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domingo 13 de noviembre del 2011 El Comercio

El Comercio. domingo 13 de noviembre del 2011

elinfOrMe
CMO evitar un traspi finanCierO?

2,48%

es el ratio de morosidad del segmento de pymes, segn la Asociacin de Bancos del Per

Las empresas que no quieren cumplir sus deudas con el banco son enjuiciadas

23,1%

es la tasa de inters promedio para las pymes, segn la SBS

En los nEgocios tambin sE aplica la sElEccin natural: solo los ms fuErtEs (y prEparados En gEstin) sobrEvivEn. las finanzas son, por lo gEnEral, El lado ms suscEptiblE dE las EmprEsas: all sE gEnEran las quiEbras. prEsEntamos algunas lEccionEs y casos dE EmprEsas quE fracasaron
MIGUEL NGEL FARFN

leCCiOnes para lECCIONES

Formas de evitar la quiebra
Cuando la quiebra llega
El primer paso para salir de un mal momento nanciero es aceptar la quiebra. Las cadas son comunes, pero las recuperaciones no tanto: solo dos de cada diez empresas sobreviven luego del segundo ao de funcionamiento. Las deudas, la mala gestin y los pocos ingresos acaban con los sueos comerciales.

NO tROpezAR trOpezar
El rescate
Cmo saber que quebr?
El ujo de caja mensual no alcanza para cubrir las deudas con proveedores. Los gastos corrientes (la planilla, luz, agua, etc.) son mucho mayores que los ingresos corrientes (ventas). No hay capital de trabajo para nuevas inversiones.

que por cinco aos estuvo recibiendo dinero y pagando una deuda tras otra, hasta llegar a tener cuatro crditos a su nombre, dos a nombre de su esposo y uno al de su hija. Su familia, para fines del ao pasado, deba ms de S/.150.000 y no tenan los suficientes bienes como cubrir la deuda.

lECCIONES. INDICADORES FINANCIEROS

Qu tomar en cuenta para hacer un buen flujo de caja?

Importante para determinar las entradas y salidas de dinero. En la pgina www.crecemype.pe puede hacer una simulacin de su flujo. Flujos operativos
Cobros por ventas al contado. Cobros por ventas a plazo. Pagos de nminas. Pagos de aportes a la seguridad social. Pagos a proveedores. Pagos a arrendatarios. Pagos de servicios pblicos. Pagos de impuestos.

Flujos de inversin
Pagos por compra de activos fijos. Cobros por ventas de activo fijo.

stamos acostumbrados a las historias de xito y olvidamos, porque as funciona la memoria, esos fracasos que alguna vez nos hicieron pensar en el fin de un negocio o incluso de una relacin. Pero fracasar, quebrar, dar un mal paso, equivocarse al fin y al cabo es algo cotidiano de donde quiz se aprendan las lecciones ms relevantes. Usted debe dejar atrs la decepcin y la culpa, y entender cabalmente qu pas y por qu, dijo hace poco en una entrevista A.G. Lafley, antiguo CEO de Procter & Gamble y uno de los ejecutivos ms exitosos de la historia quien, sin embargo, cometi muchos errores. Es cierto que, segn el Global Entrepreneurship Monitor, el Per es uno de los 10 pases ms empredendores del mundo. Es cierto que cada da se abren 30 nuevos restaurantes. Pero tambin es cierto que en el pas casi el 80% de las empresas no pasa de los dos aos. Muchas mueren por algo tan bsico como no saber cunto necesitan de saldo de caja a fin de mes. Como le pas a la seora Susana, quien quebr su negocio y ahora ha dejado la actividad comercial. Susana, que no es su nombre real porque prefie-

re el anonimato, tiene ms de 50 aos y fue una ama de casa hasta los 40. Antes, su esposo provea de dinero a la familia por su trabajo como vendedor de artculos de cocina. Primero, ella decidi acompaar a su pareja en los dos puestos que tenan en un mercadillo. Su labor era bsicamente vender y decidir las cosas en la empresa (tiene un carcter dominante). Pero luego comenz a sumar productos a su oferta: peluches, mochillas, billeteras y hasta correas. Crea que, como tena ventas frecuentes de esos artculos, le estaba yendo bien, tan bien como para alquilar una tienda de 50 metros cuadrados y tener tres puntos de venta. Miguel ngel Castillo, asesor de empresas en el Instituto Peruano de Accin Empresarial (IPAE), dice que este error es comn: La gente confunde la rentabilidad con la ganancia. Que una empresa est vendiendo no quiere decir que realmente est creciendo. Entonces, Susana comenz a solicitar prstamos (al inicio a personas que le daban una suma por un mes y le cobraban hasta 20% de inters, es decir: si peda S/.1.000 deba pagar S/.1.200 en treinta das), despus a bancos y financieras. Ahora la historia es algo compleja incluso para Susana, pero lo cierto es

Qu hace el banco ante una deuda?

Si la cuota de un prstamo no es pagada en su fecha, en el sistema se enciende una alarma. A los 30 das de no pagar la cuota, el sectorista le plantea una reestructuracin al cliente. A los 60 das, el sectorista se comunica con el equipo de rescate nanciero.(2)

Anlisis de los activos y pasivos de la empresa para determinar su valor. Descripcin del ujo de caja para saber los ingresos y egresos. Estudio de posibles contingencias del negocio: temas legales, tributarios, comerciales.(3) Para que cumpla con su deuda, el banco le ofrece un nuevo prstamo al cliente.(4) Elaborar un plan de trabajo para cambiar la forma de gestin.(5)

La quiebra solo se evita con trabajo, habilidad en la gestin y buenas decisiones

Mala DIrECCIN

Flujos Financieros
Pagos de intereses. Pagos de prstamos bancarios. Cobros por intereses

Motivos comunes
Mala gestin nanciera, tributaria y laboral. (1) Fraude comercial: estafas, incumplimiento de contratos. Problemas en el sector (cada de la demanda). Descenso en las ventas, en los mrgenes de rentabilidad.

Qu hacen las empresas al quebrar?

Los vencidos Cambian de rubro. Abandonan el RUC. Persistentes Reestructuran la empresa. Se reduce personal, gastos jos y cambia la administracin.
Ilus tra ci n: V

icto rA guil ar

(1) A veces se incumplen los pagos de AFP, Essalud. (2) Unidad que en los bancos trata de ayudar a las empresas a salir de un mal momento nanciero. (3) Problemas que surgirn con el tiempo. (4) Para que la empresa siga operando. Este nuevo prstamo es a un plazo ms largo y puede tener una tasa de inters distinta. (5) El banco asesora a la empresa en la gestin. En el caso de empresas grandes, incluso introduce a una persona en el directorio.
Fuente: BCP/ IPAE/ PAD de la Universidad de Piura/ www.crecemype.pe EL COMERCIO

El elevado endeudamiento suele ser sntoma de descuido del modelo de negocio, de una gestin que encuentra en el crdito una tapadera de sus errores, dice Jos Ricardo Stok, director del rea de Direccin Financiera del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura. Ese fue el error de Susana: por aos solo tuvo prdidas y busc dinero para cubrir sus deudas. Pero es obvio que pudo evitar esa situacin. Segn Carlos Morante, gerente de la divisin Banca Comercial del BCP, un banco no debe esperar ms de 60 das, luego de que un cliente no cumpli con su deuda, para intervenir y salvar a una empresa de un descalabro financiero. De hecho, en el BCP tienen un equipo de rescate que asesora a las empresas a mejorar su gestin en situaciones complicadas. Porque el problema siempre es la gestin. Peter Drucker, quien fue uno de los mayores expertos en management hasta su muerte en el 2005, escribi esto: Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital (gastos), operar a prdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. La empresa an

deja un beneficio econmico menor a los recursos que devora. Mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye.
SOlO lO JUSTO

Carlos Morante tiene muchos aos en el sector de la banca y por eso puede decir que la situacin del pas es mejor a la del pasado. Recuerda que en 1998, cuando se viva en crisis y las empresas carecan de efectivo para hacer sus inversiones, el trabajo de rescate en el BCP era arduo: haba decenas de personas haciendo esa labor. Hoy trabajamos para seguir prestndole dinero a los empresarios. La situacin econmica ha beneficiado a casi todos y permite hacer proyectos importantes, dice Morante. Pero siempre hay empresas con problemas. l recuerda una. Esta era una empresa mediana, del sector metalmecnico, que tena una deuda de US$80.000 a pagar en cuatro aos. Por un descenso en los ingresos (se perdi a un cliente grande), no poda cumplir con el banco. Luego de 90 das de no pagar su saldo, el banco ingres para realizar un plan de trabajo que salve a la organizacin. Primero analizaron la productivi-

dad, la planilla, el pago de impuestos, el flujo de caja, la cantidad de clientes y el presupuesto necesario para operar. Se descubri que haba que hacer cambios drsticos: reducir personal y usar menos maquinaria; en resumen: optimizar recursos. Tambin se le dio un crdito extra, con la misma tasa, a pagar en 12 aos y solo cobrndole los intereses durante un tiempo hasta que pudiera pagar las cuotas (a esto se llama ballon). Una empresa solo se salva cuando se le inyecta ms dinero, dice Morante. Y la empresa reflot. El problema es este: Muchas empresas piden financiamiento sin saber su real necesidad de inversin, dice Miguel ngel Castillo. No se puede pedir dinero sin tener un plan detallado del proyecto a emprender, sin un trabajo profesional en la gestin. La formacin de directivos no se improvisa, recuerda Jos Ricardo Stok. Tambin se deben solicitar crditos para los momentos de mayor demanda, es decir, cuando se asegure que habr retorno de efectivo. Laquiebrasoloseevitacon trabajo y responsabilidad, con habilidad en la administracin y buenas decisiones.