Qu es la evaluacin psicolgica con fines laborales?

La Evaluacin Psicolgica Laboral es un proceso que se desarrolla en un determinado tiempo y espacio en el cual se establece una relacin entre el entrevistado, el psiclogo y la empresa. Esta constituye un recurso muy til, orientada al conocimiento y evaluacin de los postulantes, pudiendo brindar informacin sobre fortalezas, habilidades y recursos personales, acentuando la comprensin de cada dato en relacin al perfil del puesto. En el rea laboral, la evaluacin psicolgica puede ser utilizada para:

Seleccin (ingreso e incorporacin de postulantes). Re-ubicacin, cuando se desea aprovechar recursos existentes. Desarrollo, tanto en la promocin, como en la evaluacin del potencial del personal existente. Deteccin de necesidades de capacitacin, ante la emergencia de proyectos especiales.

Con qu herramientas se realiza la evaluacin psicolgica con fines laborales? Son muy amplias y variadas. Algunas de ellas son: A) Entrevista Semiestructurada: Es la ms adaptada al propsito de seleccin, oscila entre aquello que es dirigido por el entrevistador y aquello que surge del propio encuentro. B) Tcnicas Psicomtricas: Existen pruebas psicomtricas que miden inteligencia, aptitudes, actitudes, intereses, maduracin, etc.

Test Raven: Mide inteligencia. Test de Domin: Mide la inteligencia general y la capacidad de abstraccin. Test Wais: Consiste en 12 pruebas de habilidades mentales primarias verbales y de ejecucin. Se usa para evaluacin de la inteligencia. Test Mac-Quarrie: Mide aptitudes mecnicas, evala aspectos de inteligencia tcnica y habilidades relacionadas con precisin y rapidez manual.

C) Tcnicas Proyectivas: Aqu el postulante expresar su personalidad, mostrando su conducta total consciente e inconsciente. Podemos utilizar tests de diferentes niveles de estructuracin. Hay tests escasamente estructurados y tests semiestructurados, como el Phillipson o Test TRO y el test TAT, que consisten en relatos verbales o historias sobre imgenes visuales. El Test de Zulliger y el Test de Rorschach se encuentran entre los menos estructurados y consisten en estmulos visuales de manchas fortuitas. D) Test Grficos: Son numerosos y bastante tiles.

H.T.P.(Casa, rbol, Persona).

D.F.H (Dibujo de la figura humana). El Test del Animal (Dibujo de un animal). El Test de la Persona bajo la lluvia. El Test de Wartteg (en donde el estmulo es grfico y la respuesta es grfica y verbal).

E) Test Verbales:

El Cuestionario Desiderativo (en donde el estmulo es verbal y se espera una respuesta verbal). El Test de Relaciones Objetales (TRO) y El Test de Apercepcin Temtica (TAT) en donde el estmulo es verbal y visual y la respuesta es verbal. El Test de Rorschach y El Test de Zulliger (en donde el estmulo es verbal y visual y la respuesta es verbal).

F) Tcnicas de Evaluacin Grupal (TEG): Abordan directamente el plano vincular. Son tcnicas que se proponen observar, explorar, reconocer, comparar y conocer aspectos referidos a los postulantes en su relacin con otros, es decir, en situacin de interaccin. Dichas Tcnicas de Evaluacin Grupal se utilizan en un determinado contexto: la empresa. Un ejemplo de estas tcnicas grupales es el "Assessment Center": Significa centro de evaluacin, y es un mtodo grupal para evaluar competencias. Consiste en:

Grupo de discusin sobre temas de actualidad. Mtodo de casos a resolver. Ejercicios de decisiones referidos a reas especficas. Ejercicios de rol playing mediante tcnicas de simulacin de casos reales.

G) Inventarios: Son cuestionarios autoadministrados de aplicacin individual y colectiva.

MBTI (Inventario tipolgico de evaluacin de la personalidad, disposiciones y preferencias). DISC (El anlisis DISC mide el potencial de conductas laborales). NEGO (Inventario para evaluar habilidades de negociacin y ventas). 16 PF (Cuestionario factorial de personalidad).

H) Otras Tcnicas Proyectivas:

Test Visomotor de Bender: Permite explorar condiciones de maduracin percepto-motoras. Test Palogrfico: Permite explorar aptitudes motoras y ciertos aspectos temperamentales y caracteriolgicos del sujeto.

Entrevista de Seleccin La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la hora de tomar una decisin respecto a la admisin o no admisin del candidato. A pesar de la profusin de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios tiles respecto al candidato, ni utilizan una metodologa que le permita obtener buenos resultados. La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe seguir utilizndose ya que, adems de su funcin selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la informacin dada anteriormente por el candidato, presentar la organizacin a ste, establecer con el candidato una relacin personal y dar a ste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la tcnica de la entrevista de seleccin puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que tener tambin en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como nico elemento de evaluacin, sino que debe acompaarse con otros mtodos que completen la informacin.

Errores en la Entrevista de Seleccin Los errores mas frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son: Una mala o nula planificacin Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir. El entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.

Enfoque psiquitrico

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos. Errores del La decisin se sesga por la primera impresin. (de entrevistador hecho, algn estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en funcin de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de seleccin es la forma en que se evala a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visin global del candidato y de su personalidad en el corto periodo de

tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslacin de lo que los candidatos hacen o han hecho a qu clase de personas son, en trminos de rasgos y caractersticas bsicas. Estos rasgos, comunmente estn mal definidos, dando un paso desde una conducta fcil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslacin. El proceso de evaluacin puede resumirse de la siguiente manera: Rena informacin referente a la conducta pasada y a la conducta actual. Tradzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos. Traslade los rasgos a expectativas sobre cmo el candidato desempear el puesto de trabajo. Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitacin de muchos entrevistadores, no extraa el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una tcnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es decir, se obtendran resultados similares tirando los dados y decidiendo en funcin de ellos, que realizando una entrevista. Cmo mejorar la Entrevista de Seleccin A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratacin o no de un candidato. Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista ms optimista del que se tena respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que se de a la aplicacin del instrumento, as como a la reduccin de errores de percepcin por parte del entrevistador. Un dato importante que han aportado recientes estudios, se refiere a los hallazgos respecto a la importancia de la estructura de la entrevista como variable moderadora: las entrevistas poco estructuradas (por ejemplo, sin una batera predeterminada de preguntas y/o sin escalas de evaluacin especficas) tuvieron una validez corregida de 0.31, mientras que las entrevistas estructuradas alcanzaron un coeficiente de validez corregido de 0,62. Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores obtenan una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los tipos de entrevista de seleccin y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas son ms vlidas que las poco o nada estructuradas. Formatos de Entrevistas Estructuradas Como sugieren Arvey y Campion en su revisin de 1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en anlisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este

anlisis. Desde la dcada de 1980, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista:
Entrevistas de Descripcin de Conducta (BDI). Las BDI (Behavior Description Interviews) constituyen una aproximacin a la conducta pasada del individuo. Se basan en la idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluacin sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. As, una posible cuestin a plantear a un aspirante a tcnico comercial podra ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada, sin embargo Vd. sabe que el departamento de produccin no puede cumplir el plazo. Cuando se le di esta situacin en su anterior trabajo como resolvi el problema?". Para diferentes puestos se plantearan cuestiones tambin diferentes. Varios estudios empricos han examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, segn los estudios realizados, un coeficiente de correlacin, estadsticamente significativo, con un criterio de xito en el trabajo de 0,54, que fue mucho ms elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0,07). Entrevistas de Situacin. Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debera hacer en una situacin particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. As, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; ste debe describir que hara en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestin para una administrativa comercial sera: "Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la mquina que se le envi. Ud. no puede contar en ese momento con ningn responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. Qu hara?". Las SI implican el desarrollo de una gua de evaluacin altamente estructurada. Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87.

Diseo y Aplicacin de la Entrevista de Seleccin El objetivo fundamental de la entrevista de seleccin es recoger datos que permitan elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisin sobre su adecuacin al puesto de la organizacin que deseamos cubrir. Adems, la entrevista sirve para matizar los datos biogrficos aportados, establecer con el aspirante una relacin personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organizacin. La entrevista suelen fallar por su contenido. Para disear adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos: Conocer y definir los objetivos que se pretenden. Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista ms eficaz en seleccin de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, sta no debe limitarse a ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y sta debe de reflejarse lo ms consistentemente posible. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el ms adecuado, ya que

permite, an teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas tcnicas de entrevista y comunicacin. Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista. Elaboracin de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Est claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metdico anlisis del trabajo previo. Este anlisis nos permitir conocer aquellos aspectos ms relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma. Muchas entrevistas de seleccin no estn planificadas. Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planificacin conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rpidamente en tema de la entrevista. Cunto menos estructurada est la entrevista, menos fiable ser. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo. Desarrollar un plan general para la entrevista no es difcil. Los entrevistadores tienen que: Conocer sus objetivos. Disear la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos. Conocer lo mejor posible el puesto. Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente: Establecer una buena relacin. Comenzar presentndose y explicar el puesto de trabajo y la organizacin a la que se est representando. Al explicar el puesto de trabajo conviene no detallar precisamente en qu consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su informacin para ajustarse lo mximo al mismo. Dar la bienvenida cordialmente al candidato. Busque entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversacin informal que durar hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se ha reducido suficientemente. Esta charla amistosa servir para que la entrevista se desarrolle con mayor libertad y fluidez. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos. Fijar la agenda. Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de la misma. De esta manera los candidatos podrn sentirse ms relajados, al conocer lo que viene a continuacin. Esta agenda ayudar a mantener un orden y ser la referencia para cuando algn candidato pretenda saltarse una de las etapas. Reunir informacin. El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa informacin se podrn contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: Puede el candidato desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo? Quiere el candidato desempear el puesto de trabajo?.

 Describir el puesto de trabajo y la organizacin. Es el momento de hacer una descripcin detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organizacin. Contestar a las preguntas que haga el candidato. Etapa orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de los candidatos: reunir informacin sobre la empresa y el puesto y venderse a s mismos. Finalizar la entrevista. Agradecer a los candidatos el tiempo dedicado e informarles de los pasos que seguir posteriormente el proceso de seleccin.

TIPOS Y EJEMPLOS DE LA ENTREVISTA LABORAL TIPOS DE ENTREVISTA ENTREVISTA DIRECTIVA, ESTNDAR O FORMALIZADA: El entrevistado pregunta datos concretos con un esquema de preguntas preestablecido, intentando abarcar todos aquellos aspectos que interesa conocer del candidato. Las contestaciones debern ser escuetas, sin ir ms all.

ENTREVISTA ABIERTA O INFORMAL: El entrevistador intenta sondear informaciones subjetivas (estado de nimo, sentimientos, opiniones sobre diferentes temas, etc...). En esta entrevista hay que estar seguro de lo que se est diciendo, sin entrar en contradicciones, por lo tanto es una entrevista difcil, y en la que el grado de sinceridad debe ser alto.

ENTREVISTA SEMIDIRECTIVA: Es el ms frecuente, y consiste en mezclar los dos tipos anteriores. Podemos destacar dos variantes:

DE CHOQUE: Aqu se pretende ver la forma de actuar del candidato en situaciones de tensin. Evala la capacidad de mantener la calma y serenidad ante situaciones adversas sin dejarse llevar por ellas.

COLECTIVA:

En sta, el candidato es entrevistado por varias personas. Con ello se pretende obtener la opinin de expertos en diferentes reas.

ENTREVISTA CON DINMICA DE GRUPO: En este tipo, se rene a los candidatos en grupos ms o menos numerosos a los que el entrevistador propone un tema de actualidad, negocios, empresa, sociales, etc ..., para que el grupo discuta. Mientras tanto, el entrevistador observar el papel que cada candidato asume en esta discusin, sobre su iniciativa, su capacidad de razonamiento, de convencer, de comunicar con los dems, etc...

ENTREVISTA NO FORMAL: En determinados sectores de la actividad productiva (construccin, hostelera y pequea empresa) el proceso de seleccin para los puestos de trabajo consiste exclusivamente en una entrevista personal. sta, la realiza en la mayora de los casos el propio empresario o la persona que contrata. Se produce generalmente en la zona de trabajo, es decir: a pie de obra, en la cafetera, en la cocina del restaurante, etc... EJEMPLOS DE PREGUNTAS Aqu se recoge una lista de las preguntas ms tpicas que realizan los entrevistadores. As podrs preparartelas antes de la entrevista. La lista est ordenada en grupos temticos:

EN CUANTO A LA PERSONALIDAD:

Qu gana la empresa si te contrata a t en lugar de a otro? Prefieres trabajar con gente o prefieres trabajar solo? Qu has aprendido de tus errores? Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneracin y la misma consideracin social, qu es lo que realmente te gustara hacer? Si fueras presidente del gobierno (o alcalde, o ministro), qu poltica, en cuanto al empleo, disearas? Qu impresin crees que he sacado de t en la entrevista?

EN CUANTO A LA FORMACIN:

Por qu estudiaste Informtica, Derecho, Enfermera, etc? Hblame de tus calificaciones durante tus estudios. Qu asignaturas te gustaban ms?, en cules sacabas mejores notas?

Por qu abandonaste los estudios? Dnde aprendiste ingls? Tuviste algn puesto representativo durante tu tiempo de estudiante (delegado de curso, actos en el grupo de teatro, comisin del viaje fin de carrera, etc...?

SOBRE LA EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR:

Cul de tus trabajos previos te gust ms/menos? Por qu? Realizaste algn trabajo en tu poca de estudiante? (clases, trabajos de verano, prcticas, etc...? Cmo conseguiste ese trabajo, esas prcticas?

EN CUANTO AL EMPLEO EN CUESTIN:

Qu sabes de nuestra empresa? Qu te atrae de ella? Estaras dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro pas, a viajar con frecuencia? Cules son tus objetivos a largo plazo? Cmo crees que podrs lograrlo? Tienes alguna preferencia geogrfica? Cules son tus objetivos a largo plazo? Cmo crees que podrs lograrlo? Puedes resumirme el texto del anuncio? Estaras dispuesto a dedicar seis meses realizando un curso de formacin a cargo de la empresa, antes de ser contratado? Cunto quieres ganar ahora? Y dentro de cinco aos?

SOBRE LA VIDA PRIVADA:

Vives con tus padres? Por qu decidiste salir del domicilio de tus padres? Tienes novia/o? Qu opina de este trabajo? Cules son tus aficiones preferidas?

OTRAS CUESTIONES:

Cul es tu situacin militar? Cundo podras incorporarte al trabajo? Qu tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa? Participas en otros procesos de seleccin? Quieres hacerme alguna pregunta?

ENTREVISTA DE SALIDA
by Juan Martinez de Salinas on June 19th, 2007

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Una vez que un empleado, toma la decisin de abandonar nuestra organizacin, es muy complicado conseguir retenerlo, ms aun cuando tiene otra oferta de otra empresa que le ofrece aquello, que le motiva a dejarnos, por no cubrir sus necesidades actuales. Para poder conocer las razones que impulsan a los trabajadores a causar baja voluntaria y dejarnos para comenzar una nueva etapa profesional, es fundamental tener establecida, una buena entrevista de salida, para poder recoger informacin, que nos va a permitir realizar un estudio objetivo, de las razones principales, por las que nos dejan nuestros profesionales. Conseguiremos que los trabajadores rellenen esta entrevista de salida de forma sincera y objetiva, si conseguimos ganarnos su confianza asegurando la confidencialidad de sus respuestas y por otro lado hacerles ver la utilidad de esta herramienta. A los departamentos de recursos humanos, nos tiene que servir la informacin recopilada, no simplemente para almacenarla y estudiarla, sino tambin, para plantear alternativas de mejora en aquellas polticas deficientes en nuestra estructura. Con el fin de conseguir retener a nuestro mximo exponente, el capital humano, sin el cual ninguna empresa llega a ser relevante de cara a los dems. Las entrevistas de salida se pueden hacer de dos formas principales: 1.-Reunin entre el trabajador y el departamento de recursos humanos para realizar una entrevista guiada sobre los diferentes aspectos. 2.- Entrevista en formato papel o telemtico a rellenar por el trabajador que decide causar baja voluntaria. Yo personalmente recomiendo, la entrevista en formato papel, ya que la reunin cara a cara es muy violenta, siendo muy raro conseguir la sinceridad de la persona entrevistada.

Con la entrevista en formato papel o telemtico podemos conseguir la mxima informacin, respetando la intimidad, siempre y cuando hagamos un planteamiento inteligente. Esta herramienta para ser til, tiene que albergar preguntas concretas, que permitan respuestas abiertas, que dejen explicarse con detalle al entrevistado. Estos detalles fundamentales, se pierden si las respuestas son acotadas, ya que responder con un si o un no es muy fro, sin olvidar que para poderlo entender, valorar y utilizar son necesarios los matices o comentarios. Tiene que contemplar diferentes apartados que pueden ir ordenados de la manera que mejor nos pueda ir, es recomendable plantear mezclas preguntas ms sencilla de responder con otras que traten temas complicados, para as no inquietar al entrevistado y conseguir su mxima colaboracin. Apartados a incluir en una entrevista de salida: - Motivos principales por los que nos deja (ms de una vez sorprenden, ya que no siempre, son por motivos econmicos). - Conseguir su opinin sobre la gestin de la empresa y en caso de ser negativa que cosas mejorara. - Relacin con su superior directo y con sus compaeros. - Valoracin de las diferentes polticas (salario, incentivos, formacin, carrera profesional, comunicacin, reconocimiento de su labor, acogida, evaluacin del desempeo, promocin interna, etc.). - Cosas a mejorar segn su punto de vista. Aqu estn planteados los temas de forma general, en funcin de cada organizacin, plantearemos las preguntas de una forma u otra y por otro lado incidiremos ms en unos temas que en otros, en funcin de los que consideremos ms prioritario.

El xito depende, de la forma en que comuniquemos su utilidad, a la totalidad de los trabajadores y de tener en cuenta sus opiniones sobre la viabilidad de esta herramienta. Hoy en da, no es factible, que muchas empresas no cuentan con este tipo de mecanismo, para obtener informacin vital de cara a conseguir la continuidad de nuestros trabajadores. La antigedad de nuestra plantilla, nos sirve de indicador, para saber si nuestra empresa es considerada por sus trabajadores, como un buen sitio para trabajar y desarrollar una carrera profesional o si por el contrario, simplemente nos usan como trampoln para conseguir experiencia y poder alcanzar un trabajo mejor. Sea el caso en el cual se encuentre vuestra organizacin, esta en nuestra mano el modificarlo hacia un lado u otro, simplemente hay que poner medios para poder dar la vuelta a la situacin concreta.