Absentéisme

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EDITIONS
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EDITIONS
LABSENTISME
OUTILS ET MTHODES
POUR AGIR
Si labsentisme est un sujet sensible, il nest pas une fatalit.
Ce guide propose dagir efcacement pour le rduire.
Avec quoi ?
Une dnition objective de labsentisme qui met laccent sur
les absences dues aux accidents du travail et aux maladies
professionnelles, et leurs liens avec les conditions de travail.
Des indicateurs rcurrents pour identier la nature des absen-
ces, leur dure, leur frquence, hirarchiser et mesurer les
volutions.
Une mthode des petits pas curatifs combine une prvention
sur le long terme lie lorganisation du travail, limplication,
au management, la reconnaissance
Avec qui ?
La direction, lencadrement, les salaris et/ou leurs reprsen-
tants. Lefcacit dune dmarche de rduction de labsentisme
repose sur la capacit des acteurs de lentreprise se mobiliser
de faon concerte.
La ralisation de ce guide a t rendue possible grce au travail
danalyse et dvaluation que le Rseau ANACT a tir dinterven-
tions menes en entreprises, et plus particulirement dans les
PME.
ISBN : 978-2-913488-52-6
www.anact.fr
ANACT COUV absenteisme1.indd 1-2 8/07/09 11:53:15
ALSACE
ACTAL
68, av. de la Rpublique
68000 Colmar
Tl. : 03 89 29 29 50
Fax : 03 89 29 29 59
AQUITAINE
ARACT Aquitaine
67, rue Chevalier
33000 Bordeaux
Tl. : 05 56 79 63 30
Fax : 05 56 81 16 50
AUVERGNE
ARACT Auvergne
2, avenue Lonard de Vinci
La Pardieu
63000 Clermont-Ferrand
Tl. : 04 73 44 35 35
Fax : 04 73 44 35 39
BASSE-NORMANDIE
Antenne ANACT
Basse-Normandie
Immeuble Paso
12, rue Ferdinand Buisson
Parc Athna
14280 Saint-Contest
Tl. : 02 31 46 13 90
Fax : 02 31 46 13 91
BOURGOGNE
ARACT Bourgogne
Immeuble Grama
11, rue Mably
21000 Dijon
Tl. : 03 80 50 99 86
Fax : 03 80 50 99 85
BRETAGNE
Antenne ANACT Bretagne
10, rue Nantaise
35000 Rennes
Tl. : 02 23 44 01 44
Fax : 02 23 44 01 45
CENTRE
ARACT Centre
Immeuble le Massna
122 bis, Fbg St-Jean
45000 Orlans
Tl. : 02 38 42 20 60
Fax : 02 38 42 20 69
CHAMPAGNE-ARDENNE
ARACT Champagne-Ardenne
Rue Charles Marie Ravel
51520 Saint-Martin-
sur-le-Pr
Tl. : 03 26 26 26 26
Fax : 03 26 26 94 74
CORSE
ARACT Corse
6, rue Sergent Casalonga
20000 Ajaccio
Tl. : 04 95 10 94 20
Fax : 04 95 25 46 06
FRANCHE-COMT
FACT
8, rue Alfred de Vigny
Espace Lafayette
25000 Besanon
Tl. : 03 81 25 52 80
Fax : 03 81 25 52 81
GUYANE
ARACT Guyane
6, rue du Capitaine Bernard
97300 Cayenne
Tl. : 05 94 25 23 63
Fax : 05 94 25 23 73
HAUTE-NORMANDIE
ARACT Haute-Normandie
Immeuble Le Rollon
108, avenue de Bretagne
76100 Rouen
Tl. : 02 32 81 56 40
Fax : 02 32 81 56 41
ILE-DE-FRANCE
ARACT Ile-de-France
35, rue de Rome
75008 Paris
Tl. : 01 53 40 90 40
Fax : 01 53 40 90 59
LANGUEDOC-ROUSSILLON
ARACT Languedoc-Roussillon
1350, avenue A. Einstein
Le Phnix Btiment 9
34000 Montpellier
Tl. : 04 99 52 61 40
Fax : 04 67 22 57 16
LIMOUSIN
ARACT Limousin
46, avenue des Bndictins
87000 Limoges
Tl. : 05 55 11 05 60
Fax : 05 55 11 05 61
LORRAINE
ARACT Lorraine
1, place du Pont Seille
57045 Metz Cedex 01
Tl. : 03 87 75 18 57
Fax : 03 87 75 18 84
MARTINIQUE
ARACT Martinique
Immeuble La Verrire
20, avenue des Arawaks
97200 Fort-de-France
Tl. : 05 96 66 67 60
Fax : 05 96 66 67 61
MIDI-PYRNES
MIDACT
25, rue Roquelaine
31000 Toulouse
Tl. : 05 62 73 74 10
Fax : 05 62 73 74 19
NORD PAS - DE - CALAIS
ARACT Nord Pas - de - Calais
197, rue Nationale
59000 Lille
Tl. : 03 28 38 03 50
Fax : 03 28 38 03 51
PAYS DE LA LOIRE
ARACT Pays de la Loire
10, rue de la Treillerie
BP 23
49071 Beaucouz Cedex
Tl. : 02 41 73 00 22
Fax : 02 41 73 03 44
PICARDIE
CESTP-ARACT Picardie
19, rue Victor Hugo
BP 924
80009 Amiens Cedex 1
Tl. : 03 22 91 45 10
Fax : 03 22 97 95 97
POITOU-CHARENTES
ARACT Poitou-Charentes
15 ter, rue Victor Grignard
ZI de la Rpublique II
86000 Poitiers
Tl. : 05 49 52 25 78
Fax : 05 49 52 26 83
PROVENCE-ALPES-
CTE DAZUR
ACT Mditerrane
Europarc de Pichaury
1330, rue G. de la Lauzire
Bt. C1
13856 Aix-en-Provence
Cedex 03
Tl. : 04 42 90 30 20
Fax : 04 42 90 30 21
RUNION
ARVISE
61, rue des vavangues
ZAC Finette
97490 St-Clotilde
Tl. : 02 62 41 52 32
Fax : 02 62 41 90 42
RHNE-ALPES
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14, rue Passet
69007 Lyon
Tl. : 04 37 65 49 70
Fax : 04 37 65 49 75
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AVANT-PROPOS
Dj parus dans la mme collection et disponibles sur le site de lANACT :
- Acqurir et transmettre des comptences : et si on se formait au travail ?
32 pages, 2009
- Prolonger la vie active face au vieillissement : quels leviers daction ?
Les enseignements de ltranger, 48 pages, 2007
- Russir un projet industriel en PME : lenjeu des conditions de travail - 36 pages, 2007
- Russir un projet systme dinformation en PME : lenjeu des conditions de travail
44 pages, 2007
- Anticiper les mutations : accompagner les entreprises dans le dveloppement des
comptences - 76 pages, 2006
- Prvenir les risques professionnels. Guide mthodologique destination des
tablissements du secteur public sanitaire et social - 36 pages, 2005
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entreprises - 48 pages, 2004
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Tl. : 04 72 56 13 13 - Fax : 04 78 37 96 90 - www.anact.fr
Depuis quelques annes, le rseau ANACT, la demande dentreprises
confrontes un absentisme croissant, sest attel la comprhension de
ce phnomne et propose des mthodes pour le prvenir et le corriger. Ce
guide reprsente un travail de capitalisation dactions menes dans des en-
treprises de tous secteurs et de toutes tailles. Son ambition est dapporter
des clairages spciques aux questions que se posent les acteurs dans len-
treprise : comment dnir labsentisme, utiliser les indicateurs existants,
mobiliser le personnel et analyser les causes sous-jacentes labsence au
travail ? Sont galement proposs des lments de dmarche pour orien-
ter laction. Labsentisme devrait tre une proccupation commune entre la
direction, lencadrement, le personnel et ses reprsentants (le CHSCT) ainsi
que pour la mdecine au travail. Cest en favorisant un rapprochement entre
ces acteurs que les problmes causs par labsentisme ont le plus de chan-
ces dtre rsolus tout en garantissant un traitement quitable de la question
pour tous les salaris.
Thierry Rousseau est charg de mission au dpartement changement tech-
nologique et organisationnel de lANACT. Ses domaines dintervention sont
labsentisme, la gestion des ges et la rgulation de la charge de travail dans
le contexte de lvolution des systmes de travail contemporains.
Contributeurs : Sad Arezki (ARACT IDF), Denis Brard (ANACT), Philippe
Douillet (ANACT), Batrice Gagn et Cindy Lemettre (ARACT NPDC).
Remerciements :
Nous tenons remercier plus particulirement, Frdric Dumalin, respon-
sable du dpartement changement technologique et organisationnel, Gilles
Heude, Christian Mahoukou et Sylvie Setier du dpartement Transfert et
Communication de lANACT pour leur aide et leur soutien.
1 LABSENTI SME : OUTI LS ET MTHODES POUR AGI R
INTRODUCTION ....................................................................................................... p. 2
LABSENTISME... DE QUOI PARLE-T-ON ? ......................................... p. 3
LES CAUSES DE LABSENTISME ........................................................... p. 9
LES INDICATEURS DE MESURE DE LABSENTISME ...................... p. 17
UNE DMARCHE POUR LACTION ............................................................ p. 27
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Sommaire
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2
Introduction
Labsentisme concerne de nombreuses entreprises industrielles ou de servi-
ces un moment ou un autre de leur dveloppement. Les conditions de travail
jouent un rle souvent mconnu dans le processus qui conduit un salari
sabsenter. Un travail sous fortes contraintes de temps, des horaires dcals,
une organisation du travail inadapte, un manque de reconnaissance ou en-
core des carences dans le dialogue entre lencadrement et les salaris peu-
vent tre des facteurs dclencheurs de labsence. Il faut pouvoir analyser ces
facteurs qui sont souvent spciques lentreprise.
Pour agir sur labsentisme, il est ncessaire den cerner les caractristiques,
de le dnir, de prciser quels moyens lentreprise peut mobiliser pour le r-
duire. Le plus souvent, les solutions trop globales savrent un leurre. Cest
plutt par un ensemble cohrent de mesures particulires que lon parvient
rtablir la situation. Une politique de petits pas est prfrable des actions
spectaculaires mais peu suivies dans le temps. Il est primordial de faire en
sorte que labsentisme devienne un objet commun de proccupation entre
les acteurs de lentreprise. Telle est lambition de ce guide : proposer un cadre
danalyse de labsentisme au travail qui puisse servir de repres laction.
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Dfinir labsentisme
La notion dabsentisme doit tre
cerne avec prcision. Pour le res-
ponsable, il est ncessaire de bali-
ser soigneusement le phnomne et
dadapter les outils danalyse la si-
tuation de lentreprise.
A cet gard, le rle des conditions de
travail doit tre soulign sans rel-
che. Dans ce sens, labsentisme ca-
ractrise toute absence qui aurait pu
tre vite par une prvention suf-
samment prcoce des facteurs de
dgradations des conditions de tra-
vail entendues au sens large (les
ambiances physiques mais aussi
lorganisation du travail, la qualit
de la relation demploi, la conci-
liation des temps professionnel et
priv, etc.). Certaines absences ne
sont pas de labsentisme, et il est
moins pertinent de se focaliser sur
celles-ci (les congs de formation
ou de maternit, par exemple) que
sur dautres, plus signicatives pour
1 - Labsentisme
de quoi parle-t-on ?
Labsentisme se traduit par des cots importants pour lentreprise : rem-
placement au pied lev des salaris, retard dans les livraisons, service de
qualit mdiocre, etc. Une part de sa performance dpend de la capacit de
lentreprise maintenir les salaris au travail. Pour les collectifs de travail,
les absences des uns ne sont pas toujours sans consquences sur les autres :
report de charge de travail, difcult prendre des congs, etc. Un absen-
tisme trop lev peut contribuer miner la cohsion des quipes de travail.
Pour le salari, labsence peut tre conscutive une rupture brutale de ltat
de sant (un accident de travail, par exemple) ou tmoigner dune dgradation
lente et progressive (une maladie professionnelle). Des absences rcurrentes
traduisent aussi, chez certains, un dsengagement au travail plus ou moins
prononc. Labsentisme comporte de nombreuses consquences conomi-
ques et sociales, tant pour lentreprise que pour les salaris.
La gravit de labsentisme est connue des gestionnaires au travers de deux
canaux principaux : le management de proximit qui sinquite du manque
ponctuel de salaris et les indicateurs de gestion qui totalisent le nombre
de salaris absents. Le manager de proximit, en charge de lorganisation
quotidienne du travail, constate au jour le jour le nombre de personnes man-
quantes. Cet lment traduit les volutions quotidiennes du phnomne, mais
manque de recul. Quelle est lampleur de celui-ci ? Comment le dnir ? Ces
questions ne trouvent de rponse que dans le recours des outils de gestion
et de mesure (des indicateurs). Compter les absents, suivre lvolution dans le
temps de labsentisme, connatre la situation pour les diffrents secteurs de
lentreprise, tel est bien le premier enjeu dune dmarche sur labsentisme.
GUIDE absenteisme_ch1.indd Sec1:3 7/07/09 18:35:02
4
lentreprise (les accidents et les ma-
ladies professionnelles, labsence
ordinaire et rptitive, etc.). De plus,
il convient avant tout dinsister sur
les lments qui peuvent faire lobjet
dune action correctrice ou prventive
dans lentreprise. Les situations sont
diverses et lentreprise doit chercher
mieux connatre ses spcicits
pour agir avec efcacit contre lab-
sentisme.
Il est donc ncessaire, pour chercher
tre le plus prcis possible, dans la
dnition de labsentisme, de recou-
rir une description des principales
catgories dabsences, signicati-
ves du point de vue des conditions de
travail propres chaque entreprise.
Cest un pralable laction de d-
nombrement des absents. Cest aussi
un choix effectu par les responsa-
bles : il faut savoir ce que lon va ex-
clure et ce qui va tre inclus dans le
calcul du taux dabsentisme.
Les absences pour maladies (ou la
maladie ordinaire)
Le plus souvent, ces absences sont
justies par un certicat mdical ; el-
les sont donc motives. Dans de nom-
breux cas, cette catgorie reprsente
la plus forte proportion des absences.
Courtes (moins de 10 jours) ou plus
longues, elles perturbent fortement
le fonctionnement de lentreprise.
Mme motive, la maladie est un ph-
nomne minemment subjectif : venir
ou pas au travail dpend de plusieurs
facteurs. La motivation individuelle,
les obligations de cooprations avec
le collectif peuvent inuencer positi-
vement la dcision dtre prsent. De
plus, laptitude au travail dpend des
caractristiques de celui-ci. Souffrir
dune extinction de voix, pour une per-
sonne devant prendre imprativement
la parole (un enseignant, un confren-
cier, etc.) devient rdhibitoire alors
que pour un travail de bureau a ne
lest pas. Les variations de la charge
de travail et les exigences de service
peuvent inuencer fortement le retrait
des salaris de leurs postes de travail.
Ce type dabsence, caractristique
dune interaction entre ltat de sant
de la personne et les obligations du
poste, doit faire lobjet dune attention
soutenue de la part des responsables.
Souvent, il est rvlateur du climat so-
cial dans lequel voluent les salaris.
Les accidents de travail (et de trajet)
Les absences conscutives un ac-
cident du travail sont le prototype de
labsence involontaire, impose par
un vnement grave et subit. Dans
certains secteurs industriels - BTP,
mtallurgie, transports, collecte des
ordures, etc. - les accidents de travail
peuvent reprsenter un nombre de
jours consquents dabsences. Il est
donc ncessaire den tenir le compte
dautant que des actions sur les condi-
tions de travail - connaissances des r-
gles de scurit, remonte et analyse
des incidents (par le CHSCT et les pr-
venteurs scurit) - peuvent inchir
la progression de ce type dabsences.
Les maladies professionnelles
Le processus menant la dclaration
de maladies professionnelles a un im-
pact certain sur labsentisme. Avant
de conduire un licenciement ven-
tuel (pour inaptitudes), les pathologies
dont lorigine est professionnelle se
traduisent par des restrictions et des
journes dabsence. Cest notamment
le cas avec les Troubles Musculos-
quelletiques (TMS) dont le nombre
na cess de grandir depuis vingt ans
(plus de 34 000 salaris ont t in-
demniss en 2007 pour une perte de
plus de 7 millions de jours de travail).
Cette catgorie de pathologies trouve
son origine dans diffrents facteurs :
organisation du travail (gestes rpti-
tifs et/ou forte contrainte), ports de
charges lourdes, efforts prolongs,
exposition au bruit ou des produits
chimiques, etc. Il est important pour
lentreprise den suivre lvolution,
dautant que les jours darrts maladie
sont ici le signe prcurseur de probl-
mes plus profonds (absences rptes
et longues, voire licenciements pour
inaptitudes).
Les absences injusties
Ce type dabsences reprsente globa-
lement une portion congrue du total
des absences : elles sont de courte
dure et le manque de justication
entrane le plus souvent des sanc-
tions pour les salaris qui ne sont pas
en mesure de motiver les raisons de
leurs absences au travail (non-paie-
ment des journes dabsence, pertes
de primes, sanctions disciplinaires,
etc.). Ce type dabsence traduit ga-
lement une relation problmatique
des salaris avec lentreprise : insa-
tisfaction latente lgard des condi-
tions demploi, fatigue, manque de
motivation, non-respect des rgles
de prvenance, etc. Cest un tmoin
du climat social gnral dans lentre-
prise.
Exemple dune analyse longitudinale des absences au travail pour raisons de maladie
Evolution du nombre dindemnits journalires de 1989 2005
6
Taux, ratio, numrateur et
dnominateur...
Le taux dabsentisme est gnrale-
ment calcul sous la forme dun rap-
port entre les effectifs prvus (effectif
thorique) et les effectifs prsents, pour
une priode dtermine.
Le taux dabsentisme est donc un ratio que lon peut exprimer
comme suit :
Taux dabsentisme =
Nombre de jours dabsence (ou dheures) pendant une priode X
Nombre de jours thoriques (ou dheures) pendant la mme priode
Du point de vue des conditions de tra-
vail, les lments suivants peuvent
composer le calcul du taux dabsen-
tisme :
- les arrts pour maladies ordinaires
- les accidents de travail
- les maladies professionnelles
- les absences injusties
- les accidents de trajets
- etc.
En fonction du contexte de lentrepri-
se, ce qui est retenu dans le numra-
teur peut varier, et lon peut consta-
ter que dans les faits, les pratiques
dentreprises sont trs diverses.
Certaines absences reconnues lgi-
times, comme les congs maternit
ou paternit, peuvent tre exclues
du calcul du taux dabsentisme.
Limportant est de pouvoir analyser
nement ce qui perturbe le plus le
fonctionnement de lentreprise et de
mettre en relief les types dabsen-
tisme qui tmoignent de conditions
de travail difciles, ou bien ceux qui
fragilisent les collectifs de travail. Il
sagit ici de choisir ce qui est sensible
et signicatif du point de vue du fonc-
tionnement de lentreprise.
Suivre les volutions dune
anne lautre...
Une fois la dnition retenue, il im-
porte de sen tenir celle-ci an de
pouvoir effectuer des comparaisons
dans le temps. Ces comparaisons ne
sont possibles qu partir de bases
de donnes homognes. Cet lment
est dautant plus important quil sagit
moins de se comparer aux autres
(ce qui est difcile du fait de la di-
versit des dnitions retenues par
Exemples de tableaux de suivi des absences (parfois dnommes congs)
Libell
congs/modalits
Nombre
agents
en 2006
Nombre
agents
en 2005
Nombre
de jours
en 2006
Nombre
de jours
en 2005
Nombre
jours
moyen
par
agents
concerns
en 2006
Nombre
jours
moyen
par
agents
concerns
en 2005
Nombre
jours
moyen
par
agents
en 2006
Nombre
jours
moyen
par
agents
en 2005
CG LONGUE DURE 11 13 3543 3076 322 237 3,75 3,24
CG LONGUE
MALADIE
13 24 2615 3066 201 128 2,77 3,23
CG ACCIDENT
SERVICE
31 40 813 383 26 10 0,86 0,40
CG MATERNIT 13 16 732 1006 56 63 0,78 1,06
CG ORDINAIRE de
MALADIE
464 502 9051 11103 20 18 9,59 11,71
CG PATERNIT 8 12 66 29 8 2 0,07 0,03
Somme : 540 707 16820 18663 31,15 26,40 17,82 17,96
Exemple de tableau de suivi de labsentisme prsentant la rpartition par type dabsences : avant de calculer
des taux, il faut dcompter les journes dabsence. Les deux dernires colonnes renseignent, pour chaque nature
dabsence, sur le nombre moyen de jours dabsence par agent. Pour obtenir des taux dabsentisme, il faudrait,
en appliquant la dnition cite plus haut diviser ces moyennes de jours dabsence par le nombre total de jours
ouvrs de lanne. Le taux global dabsentisme pour ltablissement sera alors la somme de ces taux par nature
dabsence.
les entreprises), que de procder
des comparaisons internes : ce qui
compte, ce sont les variations dans le
temps du taux dabsentisme. Un in-
dicateur sert de moyen dalerte : cest
un tmoin qui permet de vrier ltat
de sant de lentreprise. Un emballe-
ment du taux dabsentisme doit tre
repr temps pour agir. Pour ce
faire, dans la mesure du possible, il
reste ncessaire de conserver une
mme mthode denregistrement des
donnes au cours du temps.
La dnition de ce quon entend par
absentisme doit conserver une cer-
taine homognit (sous peine de ren-
dre impossibles les comparaisons).
Pour aller plus loin dans lanalyse des
donnes, pour tre capable de suivre
le phnomne en temps rel et
dnir des actions correctives, il peut
tre pertinent de mettre au point un
tableau de bord de suivi de labsentis-
me.
A noter quun tableau de bord de lab-
sentisme sera plus riche densei-
gnements sil permet des comparai-
sons dune anne lautre, et mieux
encore, sur plusieurs annes cons-
cutives.
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1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
0,5% 0,5% 0,5% 0,6% 0,6% 0,6% 1,1% 1,3% 1,6% 2,1% 0,7%
7,1% 7,0% 7,4% 6,8% 6,6% 6,6% 6,5%
Maladie
profession-
nelle et
imputable
au service
Accident
du travail
et du trajet
Longue
maladie
et maladie
de longue
dure
Maternit
Maladie
Exemple de reprsentation graphique de suivi de labsentisme, sur la base de donnes historiques : volution
des diffrents types dabsence sur une dcennie.
Il faut dabord savoir ce que lon veut
mesurer : toute absence nest pas de
labsentisme. La dnition de d-
part conditionne troitement les r-
sultats obtenus. Lentreprise doit se
concentrer sur les facteurs dabsen-
tisme les plus signicatifs dans son
contexte et les plus susceptibles,
par une action approprie, de pou-
voir faire lobjet dune intervention
efcace. Ensuite, il est ncessaire,
si lon veut pouvoir disposer dun in-
dicateur dalerte able et valide dans
le temps, de sen tenir cette d-
nition.
E
N

R
S
U
M
!
Evolution de la rpartition des jours dabsence pour motifs mdicaux
2. Les causes de labsentisme
Le rle direct des conditions de
travail
Les conditions de travail sont le cri-
tre auquel on pense le moins sponta-
nment pour expliquer labsentisme.
Pourtant, dans de nombreuses situa-
tions, une relation directe peut tre
tablie entre les caractristiques du
travail et ltat de sant du personnel :
port de charges lourdes, risques lis
la circulation (chauffeurs-livreurs),
travail lextrieur, pressions tempo-
relles, stress, etc.
Les conditions matrielles du travail
Dans un premier moment, il faut ainsi
considrer les conditions matriel-
les de ralisation du travail : la con-
guration des locaux, ltat de ceux-ci,
les horaires de travail, les commodi-
ts daccs, etc. Il faut aussi prendre
en compte les aspects physiques du
poste de travail : les efforts, les d-
placements de charges, les risques et
les contraintes lis lenvironnement
(bruit, temprature, prsence de pro-
duits toxiques, etc.). Cet effort de limi
tation des risques peut sappuyer sur
les missions du CHSCT et les services
de prvention. Les reprsentants du
personnel peuvent ainsi tre associs
une politique de prvention de lab-
sentisme.
Les nouvelles exigences du travail
Dans de nombreux secteurs, le tra-
vail tend se dmatrialiser. Dautres
exigences apparaissent, comme la
ncessit dassurer une relation de
qualit au client ou le travail sous
fortes contraintes de temps. La pres-
cription dtaille des oprations cde
peu peu la place devant un sys-
tme de commande du travail fond
sur la dnition gnrale dobjectifs
que le salari doit atteindre. Cette
situation se traduit parfois par un ac-
croissement de la charge mentale et
du stress. Ces nouvelles dimensions
de lactivit doivent tre pleinement
prises en compte dans la survenue
de certaines formes dabsentisme.
Les causes de labsentisme sont nombreuses. Il faut examiner le rle direct
des conditions de travail (ambiance, espace, horaire, etc.) mais aussi prendre
en compte la faon dont les nouvelles exigences du travail (qualit, abilit,
etc.) vient bouleverser les collectifs de travail et gnrer des pressions parfois
mal vcues par les salaris. Le rapport au travail doit aussi faire lobjet dune
attention soutenue: lengagement au travail dpend de conditions prcises qui
peuvent ne pas toujours tre garanties par les systmes de reconnaissances
professionnels existants. De plus, ce sont des personnes avec leurs particulari-
ts qui sabsentent: lge, le genre, le degr dusure des salaris conditionnent
la propension dun collectif sabsenter. Enn, les questions de conciliation des
temps entre la vie professionnelle et le hors travail joue parfois un rle
signicatif dans labsentisme.
10
A ct de lacclration des ryth-
mes de travail (faire plus en moins
de temps) que lon peut observer, on
assiste aussi une densication des
exigences attaches la ralisation
du travail. Cette densication des exi-
gences du travail se rattache, pour le
salari, la ncessit, dans le cadre
de lactivit de tous les jours, de r-
soudre des problmes, de faire face
des situations indites, dintervenir en
temps contraint ou dassurer la pro-
duction sans stocks intermdiaires :
- lexigence de qualit de service ;
- la diffusion de la contrainte cono-
mique lensemble des chelons or-
ganisationnels ;
- la contraction des dlais, etc.
Tenir un poste de travail, ce nest plus
alors seulement assurer une srie de
tches prprogramme par la hi-
rarchie, cest aussi prendre en compte
les contraintes de lenvironnement
externe lentreprise dans le cours
de lactivit quotidienne :
- jusquo aller dans le soin avec un
patient dans un contexte de resser-
rement budgtaire et alors quil y va
de la sant des personnes ?
- comment tenir compte des normes
environnementales et de qualit ?
- comment diminuer les cots dun
produit ou dune prestation de ser-
vice pour maintenir la capacit
concurrentielle de lentreprise ? Etc.
Ces questions ne peuvent tre instrui-
tes par une procdure toute faite qui
garantirait, de faon certaine, la r-
ponse juste et lgitime dploye par
les personnes au travail. Elles font
aussi appel et exigent lautonomie de
ces individus au travail.
Cet appel lautonomie, la capacit
de chacun de dvelopper des rpon-
ses originales face des problmes
indits (lesprit dinitiative), simpli-
quer dans le travail et ne pas rester
en retrait, caractrise la situation de
nombreux salaris daujourdhui. Dans
ce contexte, plusieurs dentre eux pei-
nent trouver des repre adquats.
La rgulation de la charge de travail
devient problmatique, moins tablie
que dans les organisations rigides.
Une rponse ces incertitudes peut
alors revtir la forme de labsence.
Le rapport au travail : lengage-
ment et le dsengagement
Les causes de labsentisme ne rsi-
dent pas seulement dans le constat
de problmes de sant ou dun em-
pchement impratif de tenir le poste
de travail. Labsentisme peut aussi
tre la consquence dune difcult
dengagement au travail. Quest-ce
dire ? Lengagement au travail peut
tre traduit par le degr selon lequel
une personne peroit son travail comme
tant une partie importante de sa vie et de
son identit, grce aux opportunits quil of-
fre de satisfaire des besoins importants
1
.
On parle aussi plus simplement dim-
plication dans le travail. Cette notion
met laccent sur ce que la personne
1
LAWLER E.E. et HALL D.T. (1970), Relationship of job characteristics to job involvement, satisfaction, and
intrinsic motivation, Journal of Applied Psychology, Vol. 54, p. 305-312. Cit par Serge PERROT, CREPA-
DRM, Universit Paris-Dauphine in Lengagement au travail : analyse psychomtrique de lchelle de
Kanungo
investit dans son travail ou son orga-
nisation, sur le rapport rciproque qui
lie une personne avec une situation de
travail et son employeur.
La relation de service : des enjeux
particuliers pour les salaris
Dans le cas des mtiers en relation
avec le public (la relation de service),
la prsence en direct du client/usa-
ger, physique ou par tlphone (dans
les centres dappels), prsente des
contraintes spciques de travail.
Limpossibilit de diffrer la rponse
apporte au client, combine avec la
proximit physique reprsente une
source potentielle de tension, surtout
lorsque lorganisation du travail est
inadapte. Ce type de risques peut
provoquer un stress important chez
les salaris. Dans certains cas, lors-
que ce stress devient trop prononc, il
peut en rsulter une position de retrait
ou de dsengagement des salaris les
plus fragiles, si des mesures ne sont
pas prises pour prvenir ce quil est
possible de dsigner par la notion g-
nrique de risques psychosociaux que
lon rencontre souvent dans ce type de
mtiers.
Polyvalence et absentisme : des sa-
laris interchangeables
Une observation chez un quipemen-
tier automobile confront un absen-
tisme croissant montre une orga-
nisation du travail reposant sur une
forte polyvalence. Cette logique dor-
Les conditions de limplication
Limplication au travail des salaris nest jamais garantie une fois pour toutes ; celle-
ci dpend de conditions bien prcises. Le contrat de travail lchange dun travail
contre le salaire - ne suft pas lassurer : une action managriale est toujours n-
cessaire pour sassurer que les efforts consentis dans le travail seront reconnus et
valoriss. De plus, un systme quitable doit permettre de comparer la valeur des
apports de chacun la construction commune. Lobservation montre que lengage-
ment au travail reste toujours fragile. Il peut, par exemple, tre remis en question
dans des situations de tension au sein du collectif de travail. De mme, un contexte
de changement organisationnel ou dvolution de la culture dentreprise peut induire
des comportements de retrait, surtout sil est insufsamment expliqu par le mana-
gement. Les causes dun manque dimplication peuvent tre plus personnelles : par
exemple, le fait de navoir pas obtenu une promotion, ou de connatre un blocage de
carrire. De ce point de vue, la question de la reconnaissance professionnelle reste
essentielle. Les salaris ont besoin de percevoir lhorizon professionnel dans lequel
ils peuvent agir et dployer leurs comptences. Les dmarches de reconnaissance
et dveloppement des comptences prennent alors tout leur sens : permettre une
meilleure implication au travail.
12
ganisation du travail, ici pousse son
extrme, produit un sentiment dinter-
changeabilit : personne nest essen-
tiel, chacun peut faire ce que lautre
fait et tre remplac au pied lev.
Cette polyvalence est explicitement
recherche par le management jus-
tement pour pallier les frquentes ab-
sences (de courte dure) des salaris.
Or, en rendant le travail interchangea-
ble, le risque est de lui faire perdre
son caractre valorisant, cest--dire
le fait quil soit essentiel la poursuite
de lactivit, quil sappuie aussi sur la
comptence individuelle et le geste
professionnel. Il est vrai que la polyva-
lence dveloppe par cette entreprise
apparat davantage comme une forme
de exibilit que comme un largisse-
ment des domaines de comptences
pour les oprateurs. En fait, une orga-
nisation du travail qui rend les tches
interchangeables peut tre considre
comme un facteur de dsengagement
au travail menant de labsentisme.
On atteint ici les limites de ce que lon
peut attendre de ce type dorganisa-
tion du travail fonde sur une forte di-
vision du travail.
Les caractristiques des popu-
lations au travail
Au-del du lien direct avec les condi-
tions de travail, lanalyse de labsen-
tisme passe par la prise en compte
dautres dimensions : sociales, sani-
taires et dmographiques, par exem-
ple. Ainsi, lge et lanciennet peuvent
tre associs des formes spciques
dabsentisme. Pour mieux cerner
ces formes spciques dabsentisme
lies aux caractristiques de la popu-
lation salarie, un dtour par lanalyse
dmographique des populations peut
savrer ncessaire. Un tel dtour est
un pralable pour mettre en place des
politiques adquates (prvention de
lusure professionnelle, organisation
du travail adapte, souplesse des ho-
raires, etc.).
ge, usure professionnelle et ab-
sentisme
Lexamen de la relation entre lge,
les facteurs dusure professionnelle
et ltat de sant de la population est
essentiel pour une bonne comprhen-
sion de labsentisme. Lusure profes-
sionnelle est souvent dcrite comme
un facteur qui contribue labsen-
tisme : une population qui vieillit
prsente souvent un prol spcique
dabsences. Celles-ci sont peut-tre
moins frquentes mais durent plus
longtemps. Dans certains cas, lab-
sentisme de cette population peut
mme tre compris comme le signe
prcurseur dun risque de sortie pr-
coce dactivit pour raisons de sant
(par linaptitude). Mais avant, des res-
trictions pourront apparatre et cau-
ser des problmes importants len-
treprise.
linverse, une population jeune, dans
certaines circonstances, pourra avoir
tendance sabsenter frquemment
mais pour de courtes dures. Dans ce
cas, si demble la question de la p-
nibilit du poste ne peut tre carte,
il peut tre ncessaire de sinterroger
sur les mcanismes de recrutement
et dintgration au travail des plus
jeunes. Les premiers pas de ceux qui
entrent dans lentreprise reprsentent
une exprience cruciale souvent ngli-
ge. Le dveloppement du tutorat peut
pallier une intgration brutale. En tout
cas, il reste indispensable daccom-
pagner ce processus (sous peine non
seulement de voir crotre labsentis-
me, mais aussi le turn over).
Labsentisme li lge touche donc
des populations spciques quil est
possible didentier facilement. Il peut
alors tre compris comme le rvla-
teur plus ou moins dle de ltat de
sant dune population vieillissante
ou de la capacit de lentreprise din-
tgrer les nouveaux arrivants.
ge et absentisme : le cas dune collectivit territoriale
Dans un service de propret dune grande ville, un absentisme croissant ces dernires
annes est imput un rajeunissement de la structure des ges. Pour les plus jeunes,
le travail ne ferait plus lobjet dun investissement fort dans un mtier ingrat et sociale-
ment peu valoris. Un vritable comportement absentiste se ferait ainsi jour, des
professionnels de labsence utiliseraient toutes les astuces leur disposition pour
viter le travail et exploiter les facilits du service (absence de dlais de carences, inef-
cacit des contre-visites mdicales, faillite des sanctions, etc.). Lexplication de lab-
sentisme, aux yeux de certains acteurs de lentreprise, est pratiquement renvoye un
invariant anthropologique : la perte de centralit de la valeur travail dans les socits
contemporaines. Labsence serait le rsultat dun comportement absentiste qui affec-
terait massivement une classe dge (les nouveaux entrants).
Lanalyse de lvolution des structures des ges permet de nuancer ce propos. Si la
moyenne dge connat un abaissement relatif, ce nest pas au prot dun rajeunisse-
ment perceptible de la population salarie. Les moins de 30 ans constituent seulement
14,5 % de la population, proportion en trs lgre augmentation de 2001 2005. Les plus
de 50 ans, de leur ct, passent de 28,7 % de lensemble 21,5 %. Les classes dges
intermdiaires passent de 57,8 % 64 % de lensemble. En fait, les embauches dans le
service se font tous les ges : le service intgre de nombreux salaris dge moyen qui
ont connu des trajectoires professionnelles antrieures et cherchent maintenant une
stabilit professionnelle. Si dans certains cas les jeunes sabsentent plus que dautres,
lvolution la hausse du taux dabsentisme ne peut tre imput un rajeunissement
de la population salarie. Dautres facteurs sont en cause que lintervention de lANACT
met en relief : gestion et encadrement des quipes (un management autoritaire et pres-
criptif), transformation du travail peu explique aux agents, rapports aux usagers pro-
blmatiques, loignement du travail du lieu de domicile (avec des temps de transport
allongs), etc. De plus, la population des boueurs apparat socialement marque par le
regard port leur activit : comment alors renverser cette reprsentation pour faire de
ce travail, plus quun simple gagne pain, un vritable mtier ?
14
Cependant, le plus souvent, diffrents
facteurs sentrecroisent et peuvent
sadditionner. Par exemple, une entre-
prise peut disposer dune forte propor-
tion de salaris gs (plus de 45 ans)
alors que le contexte de travail est par-
ticulirement difcile : travail post,
rythmes irrguliers, efforts rptitifs,
etc. Cette population peut aussi avoir
connu des expositions professionnelles
spciques, particulirement usan-
tes . Dans dautres cas, ce sera une
rorganisation de la production qui,
dstabilisant des situations tablies
depuis longtemps, se traduira par une
monte des absences pendant une p-
riode dadaptation, plus exigeante pour
les salaris les plus anciens.
Dans ce type de cas, qui met en jeu un
croisement subtil entre les caract-
ristiques dmographiques du per-
sonnel et le travail, un accroissement
du taux dabsentisme peut tre in-
terprt comme la manifestation
dune certaine usure affectant des
populations spciques de lentrepri-
se. Dans ce contexte, la connaissance
des structures dge de lentreprise
(ou de certains secteurs bien particu-
liers) reprsente un atout pour la mise
en uvre de politiques de prvention
(adaptation du travail, diversication
des gnrations au travail, tutorat, or-
ganisation de trajectoires profession-
nelles).
Genre et absentisme
Linuence du genre sur labsentis-
me, dans certaines situations, peut
tre une variable considrer. En ef-
fet, aujourdhui, en France, prs de
81 % des femmes de 29 45 ans ont
une activit salarie et reprsentent
elles seules, 46 % de la population ac-
tive. Lorsque lon tudie cette popula-
tion, on doit considrer la question de
la conciliation des temps de vie (travail
et hors travail). Car, malgr des vo-
lutions notables des reprsentations
- et dans une moindre mesure des
pratiques sociales -, ce sont toujours
les femmes qui ont majoritairement
la charge des enfants et ralisent les-
sentiel des tches domestiques.
Mais, il faut galement tenir compte
des modalits spciques dintgra-
tion lemploi : les incapacits de tra-
vail touchent fortement la population
fminine, notamment dans lexercice
des mtiers forte contraintes physi-
ques. Les femmes reprsentent 80 %
des emplois trs bas salaires et pour
30 % occupent un emploi temps par-
tiel - contre 5 % des hommes. Le gen-
re doit tre corrl avec linscription
spcique sur le march du travail. Il
faut donc en faire cas dans la probl-
matique de labsentisme ; il ne faut
pas le traiter de manire isole, mais
toujours en rapport avec dautres l-
ments pour une analyse raliste de ce
type dabsentisme.
La conciliation travail et hors
travail
Le contexte de travail ne peut expli-
quer lui seul la totalit des situations
dabsentisme. La vie hors travail et
ses alas jouent aussi un rle non n-
gligeable dans la survenue de labsen-
tisme, que ce soit pour des raisons
ponctuelles (labsentisme court li
des petits problmes de sant)
Risques psychosociaux et prsentisme : deux cas dentreprise
Nombre dentreprises sont aujourdhui confrontes la question des risques psycho-
sociaux. A cette occasion est souvent voque la question de labsentisme du person-
nel, qui apparat comme le rvlateur de tensions excessives pesant sur les paules
des salaris. Mais dans certains cas, on assiste aussi des formes de prsentisme
excessif dans lesquelles les salaris tiennent rester leurs postes malgr des
problmes de sant physiques et mentaux (ce qui se traduit par une altration de leurs
performances).
Cest le cas dans cette socit dingnierie. Compose dune population hautement
qualie dingnieurs et cadres, un malaise social est voqu et mis en relation avec
des changements de procdures, une gestion de projets de plus en plus complexes
et une charge de travail en forte augmentation. Mais ce malaise ne se traduit pas di-
rectement par un taux dabsentisme important. Au contraire, les salaris prolongent
leur prsence au travail de faon importante. Cest le cas aussi dans ce laboratoire
de recherche dans le domaine de la sant : labsentisme est au plus bas alors quun
malaise grave est voqu (nombreux et svres conits entre les personnes, encadre-
ment mis en cause, dialogue laborieux qui conduit des tensions qualies par tous
d insupportables ). Le mal-tre au travail ne se traduit pas automatiquement
par un retrait physique de lentreprise (au moins dans une premire priode de
tensions). Ce prsentisme peut cacher une surcharge de travail et limpossibilit
de rompre un rythme de travail particulirement exigeant. Dailleurs, dans certains
cas, des salaris reviennent rapidement de congs maladie an de mieux grer la
surcharge de travail du retour. La pression dun collectif soud, organis autour de
projets mobilisateurs, peut galement entraner une prsence excessive au travail.
Cette situation, bien que difcile interprter, peut tre considre comme un signe
prcurseur de risques psychosociaux et de problmes de sant importants.
Les interventions du rseau ANACT sur ce thme sont centres sur lanalyse des ten-
sions et des mcanismes de rgulation (1). Elles montrent toute limportance dune
bonne analyse du contexte professionnel, des formes de rapports au travail et des re-
lations sociales pour comprendre la nature de lengagement au travail des salaris.
1
Salher (B.) et al., Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, Editions de lANACT, 2007.
ou bien rcurrentes comme pour des
problmes de garde denfants, par
exemple. Il ny a pas de frontire tan-
che entre la vie personnelle et profes-
sionnelle.
Les problmes de transport entre le
domicile et le travail (grande distance,
manque de transports collectifs, etc.),
peuvent se traduire par des absen-
ces. Il est aussi possible dvoquer
les heures douverture des crches
ou des services publics. Dans certains
cas, ces horaires peuvent ne pas con-
cider avec les exigences du travail (par
exemple, les horaires dcals ou frac-
tionns, comme pour les caissires de
la grande distribution).
16
Labsentisme comporte de multi-
ples aspects qui sentrecroisent : ad-
ministratifs, conomiques, sociaux
et sanitaires. Il ny a pas de cause
unique labsentisme des salaris.
Labsentisme est un rvlateur du
fonctionnement de lorganisation, de
lattrait que celle-ci recle pour les
salaris (en favorisant lengagement
au travail), mais aussi de ltat de
sant global dune population et de
ses caractristiques (ge et genre,
etc.). Dans tous les cas, il est nces-
saire, avant dagir, de procder un
bon diagnostic de la situation. En-
suite, un dbat nourri entre les direc-
tions, lencadrement, le personnel et
ses reprsentants sera indispensable
pour mettre en place un programme
daction efcace.
E
N

R
S
U
M
!
La vie hors travail appartient au sala-
ri, et beaucoup dencadrants ne sou-
haitent pas saventurer sur ce terrain.
Pourtant, il peut tre important de
pouvoir discuter de ces questions, en-
tre le salari et son responsable. Cest
seulement cette condition quon peut
tenter de trouver des solutions qui fa-
cilitent la vie du salari tout en restant
acceptables par lentreprise, mme si
lon doit pour cela revoir quelque peu
lorganisation du travail dans le ser-
vice ou latelier.
Analyser les donnes :
quel type dabsentisme?
Une premire analyse des donnes
devrait mettre en vidence le type
dabsentisme qui domine dans len-
treprise, ltablissement ou le service :
absentisme de longue ou de courte
dure, absentisme pour maladie ou
pour accident du travail, etc.
3 - les indicateurs de mesure
de labsentisme
Maladie longue dure
Maladie
Maladie professionelle
Accident de trajet
Accident du travail
Cette premire approche, destine
dgrossir le problme, doit per-
mettre dtablir les bases dun plan
daction visant prvenir ou rduire
labsentisme : cest souvent en agis-
sant sur le type dabsentisme le plus
important (ou bien dont la tendance est
laccroissement) que lon obtiendra
les meilleurs rsultats. On peut ainsi
agir rapidement sur les principales
causes dabsentisme, sans attendre
de disposer des donnes compltes.
Pour agir sur labsentisme, il faut avant tout tre en mesure de le caractriser :
il faut identier les diffrents types dabsentisme (nature des absences, dure,
frquence, etc.), les hirarchiser et mesurer leurs volutions respectives.
La premire tape de la construction dun plan daction et de prvention de
labsentisme consiste donc analyser et traiter les donnes chiffres dispo-
nibles.
Les principales causes de labsentisme
Exemple de reprsentation
graphique des principales
causes de labsentisme :
rpartition par nature
dabsences sur une anne
18
Cependant, si certaines catgories
dabsences peuvent apparatre expli-
cites (cest--dire en liaison troite
avec les conditions de travail), comme
les accidents du travail, dautres ca-
tgories sont moins videntes, com-
me les absences sans autorisation,
ou plus globalement labsentisme
de courte dure (infrieur 3 jours).
Il faut alors tenter de comprendre ces
types dabsentisme, an de ne pas
confondre, par exemple, des probl-
mes de sant rels rcurrents, avec
des oublis rptition de venir tra-
vailler...
Aprs lanalyse des proportions re-
latives des diffrents types dabsen-
tisme, lautre paramtre important
pour un diagnostic est la frquence
des absences. En effet, pour une
mme dure dabsence, sur une p-
riode donne, le fait quelle soit dun
seul tenant ou bien la rsultante de
multiples petits arrts nest pas sans
signication. Il faut ajouter que la d-
multiplication de petites absences de
courte dure aggrave les consquen-
ces perturbatrices pour lorganisa-
tion : elles engendrent des cots qui
peuvent se rvler importants (cot
organisationnel, de remplacement,
de subrogation...). Pour le salari,
ces petites absences rptition
peuvent tre un signe de dsengage-
ment du travail, et elles ont tendance
renforcer ce dsengagement, en
lloignant chaque fois un peu plus
de son collectif de travail. Faute dac-
tion correctrice, ce peut tre le dbut
dun cercle vicieux aboutissant une
forme dexclusion du collectif.
Exemple de ventilation par types dabsences
ABSENCES PAR CATEGORIES Jours calen-
daires
% Jours de
carence
%
Maladie 9550 79,8 % 1356 89,8 %
Maladie longue dure 498 4,2 % 5 0,3 %
Accident du travail 1777 14,8 % 133 8,8 %
Accident de trajet 35 0,3 % 7 0,5 %
Rechute accidents travail 114 1,0 % 9 0,6 %
TOTAL 11974 100,0 % 1510 100,0 %
Les grandes tapes de lanalyse
de labsentisme
Recueillir les donnes
Cest une tape dont on ne doit pas
sous-estimer limportance. En gn-
ral, les donnes sur le personnel sont
centralises dans les logiciels de ges-
tion du personnel, articuls sur le sys-
tme de paie. Laccs ces donnes
par lencadrement de proximit nest
pas toujours vident. En labsence
doutils informatiques dextraction-
des donnes, il faudra le plus souvent,
soit sadresser au service Ressources
humaines de lentreprise, soit direc-
tement au service informatique. Lob-
jectif est alors de rassembler le plus
possible dinformations sous la forme
dune base de donnes manipulable
avec un tableur ou un outil de gestion
de chiers, pour les traiter librement
et oprer des croisements signicatifs.
On pourra, par exemple, reprendre
les donnes qui sont saisies pour la
paie : nombre de jours dabsence, ty-
pes dabsences, etc., puis tenter de les
complter par les donnes issues du
chier du personnel (rendu anonyme
si ncessaire), comme lge, lancien-
net, etc.
Mais attention ! Il faut tenir compte du
processus de production des donnes :
pourquoi et pour qui ont-elles t pro-
duites, do sont-elles extraites ? Les
donnes doivent tre vries : il sagit
dabord de valider les chiffres. Et ne
pas oublier que les donnes tires de
sources diverses peuvent ne pas tre
cohrentes entre elles : priodes dif-
frentes, catgorisation des natures
dabsences ne correspondant pas, etc.
Construire des indicateurs
Il convient ensuite de construire des
indicateurs pertinents, adapts la si-
tuation locale.
Pour ce faire, il faut tout dabord pou-
voir disposer du chier du personnel,
car celui-ci contient toutes les infor-
mations de base qui serviront dif-
frents types de croisements. Mais le
plus souvent, le chier du personnel ne
suft pas car il ne contient pas toujours
les donnes sur les absences et les ac-
cidents du travail.
En effet, lanalyse de labsentisme
partir de donnes statistiques impose
davoir dans une mme base de don-
nes : lge (ou la date de naissance),
lanciennet (ou la date dentre), la
fonction ou le mtier, le type dabsen-
ce, le nombre de jours dabsence, le
nombre darrts, la dure de chaque
absence, etc. Cest la prsence conco-
mitante de toutes ces informations
qui permet les croisements dont nous
parlons ci-aprs.
De plus, lensemble de ces donnes
doit tre disponible sur la ou les
priode(s) prcdentes pour pouvoir
en tirer des indications sur leur volu-
tion (lanalyse des tendances est trs
importante).
Pour tre plus prcis et en mesure
de poser un diagnostic, faire un suivi
et prparer un plan daction, il nous
semble indispensable de pouvoir pro-
duire les indicateurs suivants :
- taux dabsentisme net ou dit com-
pressible en fonction des critres retenus
au numrateur
Il sagit ici de reprer labsentisme
sur lequel on peut esprer pouvoir
agir, cest--dire sans inclure nces-
sairement les absences correspon-
dant aux droits sociaux (maternit/
paternit, formation, activits syndi-
cales, etc.) .
- distinction des taux calculs en fonction de
la dure des absences (moins de 3 jours,
entre 3 et 10 jours, plus de 10 jours, etc.)
La dure et la frquence des absences
constituent des donnes indispensa-
bles pour une analyse plus pousse de
labsentisme dans lentreprise.
20
- taux dabsentisme avec et sans les lon-
gues maladies
Isoler les longues maladies permet de
distinguer labsentisme li notam-
ment au vieillissement, de labsen-
tisme pour dautres raisons : lanaly-
se montre que la dure des absences
est souvent corrle avec lge.
- Taux dabsentisme pour maladie ordi-
naire et pour les AT
Distinguer les absences pour accident
du travail permet de mettre en viden-
ce les facteurs dhygine et de scu-
rit dans lanalyse de labsentisme.
- Distinction des taux par genre
Disposer des taux pour les hommes et
pour les femmes permet de mettre en
vidence certaines causes spciques
la rpartition par genre de la popu-
lation professionnelle et den dduire
des politiques correctrices appro-
pries.
- Frquence ou taux de rcurrence des ab-
sences, si possible ventils par service ou
par fonction
Le nombre des absences, indpen-
damment de leur dure, est une don-
ne essentielle pour caractriser cer-
tains types dabsentismes. Pour une
mme dure dabsence, lexistence
dun fractionnement en plusieurs
petites absences ou au contraire la
constatation dune seule absence de
longue dure peut donner lieu des
interprtations diffrentes.
- nombre de salaris absents simultan-
ment (en ratio)
Cette donne renseigne sur laspect
collectif de certaines absences. Loca-
lises dans un secteur donn de lor-
ganisation, un grand nombre dabsen-
ces simultanes peut tre un signe de
mauvaises conditions de travail, ou de
dsengagement du travail.
Cette liste dindicateurs nest pas ex-
haustive et pourra tre complte en
fonction des ralits locales.
Il est essentiel de disposer de ces don-
nes pour comprendre les causes de
labsentisme. De plus, si on dispose
des donnes historiques, il est possi-
ble de dvelopper un bon outil pour
apprcier les tendances.
Mais, pour prcieux et indispensa-
bles quils soient, ces indicateurs ne
constituent que le socle de lanalyse.
Ils produiront des enseignements ri-
ches et intressants si lon procde
des croisements pertinents : cest lun
des objectifs de la construction de ta-
bleaux de bord de labsentisme.
Croiser les donnes et raliser des
tableaux de bord
Les donnes recueillies permettent
en gnral de discerner assez facile-
ment le type dabsentisme dominant
auquel il faut sattaquer.
Cependant, au-del dune simple ven-
tilation des absences par catgories,
on peut tenter de raliser un tableau
plus complet, qui permet de balayer
dun coup dil la plus grande partie
des donnes disponibles sur labsen-
tisme. Si lon dispose des donnes
sur plusieurs annes, ce type de ta-
bleau de bord permet de plus davoir
un regard sur lvolution du phno-
mne. Il rend aussi plus videntes
certaines causes, sans passer par de
longs discours : cest donc aussi un
outil pdagogique qui peut tre utilis
pour objectiver le dialogue social sur
un sujet sensible.
Dans la construction et la lecture de ce
type de tableaux, il faut faire attention
aux prsentations en pourcentages.
Sur quel total les pourcentages sont-
ils calculs?
Service Effectifs Arrts
maladie
Accidents
du travail
Total
jour dabsence
Absentisme
en %
Direction 7 2 0 2 0,13 %
SGI 34 49 63 112 1,50 %
CAD 84 716 61 777 4,20 %
EESDR 89 808 1 809 4,13 %
DCIO 54 77 0 77 0,65 %
DPEAS 81 459 0 459 2,58 %
AC 10 42 0 42 1,91 %
TOTAL 359 2153
94,51%
125
5,48%
2278
100%
2,88 %
Taux dabsentisme par service et type dabsence
Dans ce cas-ci, deux services pr-
sentent des taux dabsentisme plus
levs que dautres (CAD et EESDR).
De plus, deux services SGI et CAD
concentrent lessentiel des accidents
de travail (plus de 120) alors que la
trs grande majorit des arrts est
constitue par des congs maladies
( 94 %). Une politique de prvention
des absences doit alors tenir compte
des spcicits de ces deux services
(pnibilit, horaires de nuit, etc.) et du
caractre majoritaire des arrts ma-
ladies.
Prvoir lvolution dans le
temps
Croiser absentisme et pyramide
des ges
Prvenir labsentisme, cest dabord
anticiper les changements Lavenir
le plus prvisible concerne lge des
salaris : on sait que ncessairement,
dans 3 ou 5 ans, ils seront, comme
nous, de 3 ou 5 ans plus gs... Cest
pourquoi loutil le plus intressant
dans cet exercice de prvision est,
dune part, la pyramide des ges des
Dans lexemple ci-aprs, on voit les mmes donnes prsentes en un
tableau avec des pourcentages dabsentisme pour chaque catgorie de
personnel ou service.
22
salaris, et, dautre part, le croisement
entre labsentisme et lge. Ce croi-
sement prend la forme dun tableau
matriciel, qui fera apparatre les diff-
rents taux dabsentisme (ventuelle-
ment ventils selon les types dabsen-
tisme mis en vidence ci-dessus), en
fonction des classes dge.
Pour une analyse plus ne, ces ta-
bleaux croiss ge-absentisme
peuvent tre raliss pour chacun des
mtiers ou fonctions existant dans
lunit considre. Mais l encore, les
donnes concernant les mtiers ou
services de rattachement doivent gu-
rer dans cette base de donnes unique
partir de laquelle nous travaillons. Il
faudra ensuite procder lextraction
et aux croisements des diffrentes
donnes permettant de caractriser
labsentisme : ge, genre, service,
anciennet, etc.
Le graphique ci-dessus appelle plu-
sieurs interprtations. Il est possible
dobserver sur ce graphique une dou-
ble vague des dures dabsences :
les gs sabsentent pour des dures
plus longues mais la tranche des 30-
35 ans connat galement un phno-
mne identique (mais dans des pro-
portions moindres). Dans ce dernier
cas, linterprtation ncessite une
connaissance concrte des popula-
tions au travail : recrutement rcent
de salaris dge moyen, prsence de
femmes en ges davoir des enfants ?
Quant labsentisme des plus gs,
il peut sexpliquer par les problmes
de sant affectant cette catgorie de
la population. Il peut sagir dune po-
pulation ayant t particulirement
expose lusure professionnelle.
Mais lorganisation du travail doit tre
interroge : il manque peut-tre des
mesures de compensation des effets
de lavance en ge (en termes de coo-
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
16 19 20 24 25 29 30 34 35 39 40 44 45 49 50 54 55 59 60 64 Fnsemble
Jours d'obsences por lronches d'oge l2OO5I
Jours por
personne
E: ~Lscisse . es l:~:ces o`~qes, e: o:oo::ee . e :o:L:e :oye: oe |ou: o`~Lse:ce j~: je:so::e
Un exemple de croisements entre ge et absentisme
pration entre gnrations, par exem-
ple). Si lentreprise veut dvelopper
une politique de maintien en emploi
des salaris vieillissants, cette ques-
tion devrait faire lobjet dune rexion
explicite. Une analyse de la structure
des ges permettrait alors de reprer
si ce type dabsentisme risque daug-
menter ou de diminuer lavenir.
Quoiquil en soit, la prise en compte
des indicateurs nest pas sufsante
en elle-mme pour avoir accs toute
lintelligence du problme : souvent
un travail dinvestigation est nces-
saire (qui peut tre mene en collabo-
ration avec le CHSCT, le mdecin du
travail ou encore un consultant) pour
approcher, partir des ralits de ter-
rain, les diffrentes composantes de
labsentisme.
Autres croisements possibles
Absentisme et dsengagement
Nous avons mis ci-dessus lhypoth-
se que labsentisme pouvait sexpli-
quer, dans certaines situations, par un
dsengagement des salaris lgard
de leur travail. videmment, une telle
hypothse est difcile vrier direc-
tement, mais il est possible davoir
accs indirectement ce qui constitue
une forme de dsaffection lgard de
lentreprise.
Par exemple, une entreprise de trans-
port tait confronte des difcults
de recrutement et une forte rotation
du personnel, lie des contraintes
horaires importantes. Un croisement
des donnes concernant les mouve-
ments de personnel avec labsentis-
me a pu mettre en vidence que tous
les salaris ayant quitt lentreprise
dans lanne avaient eu au moins un
arrt maladie dans lanne prcdant
leur dpart de lentreprise.
Ce croisement des donnes sur les
absences avec la liste des dparts a de
plus mis en vidence que le quart des
arrts maladie tait le fait de salaris
qui ont par la suite quitt lentreprise.
Un politique de prvention de labsen-
tisme sera dans ce cas intimement
lie une action sur le taux de rotation
des chauffeurs.
Absentisme et genre
Croiser les donnes des absences
avec le genre des salaris peut sav-
rer rvlateur et permet didentier
certaines causes dabsentisme pour
une action prventive ou corrective.
Par exemple, on peut choisir de met-
tre plus particulirement en vidence
labsentisme fminin si une partie si-
gnicative de leffectif est concerne.
Pour mener une action prventive,
il convient ensuite de croiser ge
et absentisme fminin : on verra
alors quelles sont les classes dges
concernes. Une analyse plus pous-
se amnerait rechercher, grce
une pyramide des ges du personnel
fminin, de quelle faon les classes
dges concernes par les materni-
ts et les jeunes enfants vont voluer
dans les annes venir.
24
Absentisme et anciennet
Lanalyse de labsentisme en fonc-
tion de lanciennet peut apporter
des enseignements prcieux quant
aux conditions de travail prises au
sens large. Un lien entre la faible an-
ciennet des personnes et labsen-
tisme tmoigne vraisemblablement
de problmes dintgration lem-
ploi. Une augmentation des absences
du personnel possdant une certaine
anciennet, comme lillustre lexem-
ple ci-dessous, devrait sans doute in-
terpeller lentreprise sur sa capacit
maintenir lengagement au travail
des salaris dexprience. Le manque
de perspectives professionnelles,
des problmes de management ex-
pliquent peut-tre la situation. Mais
bien videmment, il faut corroborer
ce type dhypothses par dautres
donnes avant den tirer des conclu-
sions utilisables dans un plan daction.
;n[cfb[Z[hfWhj_j_edZ[bWXi[dj_ic[\c_d_di[bedb~][
Jours d'obsence por closses d'ge sur effeclif feminin
2
/
8
)&Wdi
+&Wdi
)&})/Wdi
*&}*/Wdi
ceo[dd[
Absentisme et genre
En abscisse : les tranches dge, en ordonne : le nombre moyen de jour dabsence par personne.
Cas dune entreprise de distribution deau. Le personnel fminin assure principalement des emplois adminis-
tratifs, ce qui signie peu ou pas daccidents du travail, et peu de maladies professionnelles.
O,O %
5O,O %
/O,O %
3O,O %
2O,O %
1O,O %
O,O %
lbsenleisme en %
Fffeclif en %
1 on 1 on 2 ons 3 ons / ons 5 ons ons
O,O %
15,O %
1,8 %
2,7 %
3, %
2,7 %
5/,5 %
/, %
21,8 %
1,8 %
1O, %
8,8 %
7,3 %
7,1 %
Dans cet exemple on voit que labsentisme se concentre sur les anciennets moyennes (pour lentreprise
en question) : il reste dcouvrir si la cause est lie aux conditions de travail, une lassitude lie au style
de management, ou aux prols des recrutements faits il y a trois ans. Pour faire apparatre plus clairement
la rpartition de labsentisme sur lanciennet, il faut comparer avec les pourcentages relatifs aux effectifs
de chaque classe danciennet.
Dfinir des alertes
Les alertes ou clignotants sont des
signaux qui permettent de prendre
conscience des tendances pour pou-
voir agir sufsamment tt et prvenir
une aggravation des problmes.
Il sagit de construire des outils sim-
ples partir des donnes labores
dans les tableaux dcrits ci-dessus.
Il est en effet possible dans un ta-
bleur, de faire apparatre sous forme
visuelle le dpassement de certains
seuils pour une valeur donne.
La diffusion de tels tableaux pr-
construits permet lencadrement
de proximit, partir des donnes
disponibles sur place ou rcupres
dans le SIRH (systme dinformation
des ressources humaines) de suivre
au jour le jour lvolution de quelques
indicateurs-cls de labsentisme
dans leur service ou quipe.
Absentisme et anciennet
26
Lanalyse des chiffres de labsentisme
est une tche ardue et parfois com-
plexe, mais cest une tape indispen-
sable pour en comprendre les causes,
en mesurer lvolution, et agir ensuite
avec plus defcacit. Car cest parfois
par des interventions sur les causes
les moins videntes que lon parvient
rapidement des rsultats.
De plus, une fois mene bien, cette
tape permet de produire des chiffres,
graphiques et tableaux qui pourront
constituer autant de supports de dis-
cussion pour la construction dun plan
daction.
Dans cet exemple, un pav gris signale une amlioration des rsultats,
un pav noir attire lattention sur une dtrioration, etc. Il est ralis
sur la base dun tableau Excel de suivi de labsentisme et des accidents
du travail.
Indicateurs
Valeur
2002
Valeur
2003
Valeur
2004
Valeur
2005
Valeur
2005/
2004
Objectifs
2006
Monde
ABSENTISME
Nombre de jours
dabsence
12460 10464 11718 9330 -2388
Taux dabsentisme
(nbre jours absence*
0,85/ETP illimit*
225)
9,7% 7,3% 8,0% 6,1% 5%
ACCIDENTS DU TRAVAIL
Nombre dAccidents
du Travail avec arrt
(Hors accident de
trajet)
24 16 28 29 1
Nombre de jours
perdus pour AT (Hors
accident de trajet)
1000 257 1894 2118 224
Taux de frquence
(nbre accidents avec
arrt* 10^6 / ETP
*1700
25,3 15,9 26,67 26,80 16
Taux de gravit (nbre
jours perdus*0,85
*1000 / ETP * 1700)
0,9 0,2 1,5 1,7 0,6
E
N

R
S
U
M
!
Exemple dun tableau de bord dalertes de labsentisme
Corriger le problme
Les quelques leviers daction prsen-
ts ci-aprs, immdiatement mobi-
lisables dans le cadre dune action
corrective, ne doivent pas tre pris
comme une description exhaustive
des moyens disposition des acteurs
pour agir sur labsentisme. Il sagit
plutt de rappeler et de dcrire les ac-
tions le plus souvent mises contri-
bution et dindiquer leurs avantages et
inconvnients. En fait, contre labsen-
tisme, il ny a pas de recette miracle.
Dailleurs, une politique des petits
pas, mais maintenue dans le temps,
reste prfrable des coups dclats
et une politique improvise mais si-
tt abandonne.
Le rappel des rgles
Que ce soit dans le rglement int-
rieur, dans la convention collective,
ou bien dans la culture de lorganisa-
tion, une srie de rgles et dusages
sont en vigueur dans lentreprise. Ces
rgles peuvent faire lobjet daccords
collectifs (les rgimes dastreintes,
par exemple). La bonne application
des rgles relve en premier lieu du
management de proximit.
La premire des rgles promouvoir
dans le cadre des actions correctives
concerne lattitude lgard des ab-
sences : un certain laisser-faire or-
ganisationnel favorise labsentisme.
Sil est indiffrent que des salaris
sabsentent, il ne faut pas stonner
que le personnel dserte les ateliers
ou les bureaux. Il est alors important
de rappeler que labsentisme com-
porte des incidences diverses pour le
salari et lentreprise :
- le cot direct des absences,
- le cot indirect en termes de perfor-
mance, de qualit et de maintien de
la position concurrentielle de len-
treprise,
4 - Une dmarche pour laction
Une fois labsentisme dni (ch.1), ses causes identies (ch.2), son impor-
tance et son volution chiffres par des tableaux de bord et des alertes (ch.3), il
faut maintenant passer laction. Laction sur labsentisme peut tre correc-
tive ou prventive. Dans le premier cas, il sagit de corriger une tendance juge
nfaste la bonne sant des salaris en mettant en place des mesures dont
limpact doit tre valu sur le court terme. Dans le second cas, il sagit avant
tout dviter un approfondissement du problme ou viser sa rsorption plus
long terme. Le plus souvent, ces deux types daction se combinent ; agir tout de
suite, par petites touches est une ncessit parfois pressante ; mettre en place
une dmarche sur le long cours demeure souvent un choix incontournable face
un taux dabsentisme qui reste obstinment lev. Il peut tre galement n-
cessaire de mettre en place une dmarche spcique en mobilisant diffrents
acteurs (direction, reprsentants du personnels, mdecine du travail, etc.).
28
- le report de charges de travail sur
les prsents,
- une plus grande difcult pour tous
prendre les congs, les RTT et les
repos compensateurs,
- Le risque de dsocialisation des sa-
laris trop souvent absents.
Les rgles doivent tre adaptes la
situation : une application trop rigide
peut lser certains individus ( pro-
pos des prises de congs, par exem-
ple) qui ragissent, le cas chant, en
sabsentant. A linverse, des rgles
trop souples, une prescription oue,
mal explique peuvent galement se
traduire par des absences.
Dans certains cas, comme celui de jeu-
nes rcemment recruts, ces rgles
et usages ne sont pas ncessairement
connus et intrioriss. Lencadrement
de proximit a alors un rle essentiel
de rappel de ces rgles et usages
aux plus absentistes , cest--dire
aux salaris sabsentant de faon r-
ptitive. Ce rappel doit viser la r-
solution de problme plutt que la
stigmatisation des comportements.
Lentretien de retour
Lentretien de retour fait partie de la
panoplie des moyens la disposition
des encadrants pour favoriser le dia-
logue autour des questions dabsen-
tisme. Labsence dun salari, sur-
tout si elle est longue, a pour effet de
dsocialiser celui-ci.
Lentretien de retour doit permettre
de mieux cerner les motivations de
labsentisme et de prparer le retour
du salari au sein du collectif de tra-
vail. Toutefois, ces entretiens doivent
se faire dans le plus strict respect
du secret mdical. Cet entretien doit
tre men avec lobjectif de mieux
comprendre les problmes vcus par
le salari. Lentretien de retour peut
savrer un bon moyen pour corriger
labsentisme. Cest loccasion de dis-
cuter de ce qui ne va pas et qui a pu
conduire labsence : surcharge r-
pte de travail, problmes de sant,
mauvais tat desprit au sein du col-
lectif, problmes personnels, etc.
Cest loccasion de mieux connatre
les situations de travail et dinstaurer
un meilleur dialogue.
Par ailleurs, cet entretien est indis-
pensable dans le cas dune absence
de longue dure : il sagit dcouter le
salari exposer les consquences de
son tat de sant, an den tirer des
enseignements pour lavenir (est-ce
une absence isole comme dans
le cas dune intervention chirurgi-
cale ou bien une absence destine
se rpter ou se prolonger brve
chance ?).
De plus, lentretien de retour est un
moment privilgi pour discuter avec
le salari des modalits de sa rinser-
tion dans lorganisation du service ou
de latelier. La conduite de lentretien
de retour ne simprovise pas et il est
sans doute ncessaire de former les
encadrants qui incombera cette res-
ponsabilit.
Les contre-visites mdicales
Cest une des possibilits accordes
aux chefs dentreprises depuis la loi
dite de mensualisation de 1978 (Loi n
78-49) : soffrir les services dun pres-
tataire mdical charg de vrier le
bien-fond de larrt maladie dun sa-
lari. Cette possibilit est ouverte ds
le premier jour o lemployeur verse
un complment de salaire. La date de
dclenchement du contrle peut va-
rier en fonction du nombre de jours
de carences pratiqus par lentreprise
et des dispositions conventionnelles.
Depuis 2004, le mdecin mandat par
lemployeur, en cas darrt injusti,
doit informer la caisse primaire das-
surance maladie (CPAM) dont dpend
le salari (Circulaire CNAMTS, n 111-
2004). La caisse peut alors convoquer
le salari une visite mdicale et sus-
pendre ventuellement les indemnits
journalires verses celui-ci
2
.
En cas darrt injusti, le salari
nencourt aucune mesure discipli-
naire directe : il risque la suppression
des indemnits complmentaires (et
ventuellement larrt des indemnits
journalires de la Scurit sociale). La
contre-visite mdicale se fait au domi-
cile du salari : cest un dispositif re-
lativement intrusif qui ne doit pas tre
mani la lgre. Le salari ne peut
sopposer cette contre-visite, sauf
motif lgitime (avis dinaptitude du
mdecin du travail ou risque de dou-
leur suite lexamen). Sans prjuger
de la justesse de ces contre-visites,
force est de constater que cette me-
sure naide pas dvelopper un climat
social propice au dialogue dans len-
treprise. La suspicion peut sinstal-
ler et roder la conance ncessaire
entre lemployeur et les salaris. De
plus, il est difcile de faire valider ce
2
De leur ct, les caisses primaires dassurance maladie contrlent actuellement plus de 800 000 assurs
par an.
Les entretiens de retour : des pratiques varies
Les entretiens de retour permettent, dans certains cas, de traiter le problme des
absences rcurrentes pour raisons de sant, comme lexplique un responsable de
centre dappel:
Il y a deux personnes sur le plateau qui sabsentaient normment: on a travaill
sur ces deux cas, avec le mdecin du travail. Une personne avait des otites, jai
chang le casque comme elle le demandait et, depuis, je nen entends plus parler,
et jai quelquun de trs motiv au travail.
Mais les pratiques peuvent varier : par exemple, un hirarchique dun centre dap-
pel se constitue une pochette avec toutes les informations importantes et les
nouveauts (les applications indites) introduites pendant labsence du salari.
Ces informations servent de base lentretien de retour, et permettent au salari
dtre oprationnel quelques heures peine aprs son retour dans un contexte
dvolution rapide du travail.
30
type dactions dans le cadre dune d-
marche paritaire : les reprsentants
du personnel considrent gnrale-
ment cette mesure comme une atta-
que envers les salaris. Les mesures
de prvention requrant la participa-
tion du personnel risquent alors dtre
remises en question. Pour toutes ces
raisons, la contre-visite mdicale doit
faire lobjet de prcautions dans son
utilisation : ce nest pas une solution
universelle au problme de labsen-
tisme.
Les incitations nancires la pr-
sence au travail (les primes dassi-
duit)
Les incitations sous formes de primes
sont un moyen frquemment utilis
pour tenter de rduire labsentisme :
bonier le salaire pour les salaris
dont la prsence est assure peut
apparatre intressant pour les res-
ponsables (et les salaris qui en sont
lobjet). Cette mthode a cependant
ses limites : celle-ci risque de pna-
liser des salaris absents pour des
causes mdicales bien relles, ce qui
contribue les fragiliser un peu plus.
De plus, labsentisme est toujours le
rvlateur de dysfonctionnements di-
vers. Une prime de prsence risque de
fausser la signication de cet indica-
teur pour le management. Par ailleurs,
lefcacit de cette prime smousse
avec le temps : elle devient un l-
ment normal de la rmunration et,
en cas dabsence, le salari ne peroit
plus les raisons de sa suppression. L
encore, ce type de mesures doit tre
utilis avec prcaution.
Prvenir labsentisme
Au-del des actions correctives, por-
tant sur la mobilisation doutils de GRH
spciques, il peut tre ncessaire de
dployer des actions de prvention sur
le long terme. Ces actions doivent se
focaliser sur les conditions dexercice
du travail. Les lments ci-dessous
peuvent entrer dans le champ de ces
actions de prvention ; une dmarche
de mobilisation des acteurs impliqus
en favorise le soutien dans la dure.
Lorganisation du travail
Lorganisation du travail conditionne
troitement la qualit de vie au tra-
vail des salaris. Par organisation
du travail, il faut entendre tout ce qui
concourt dnir des formes organi-
sationnelles, dsigner des territoires
institutionnels et des modalits de
mobilisation et de coopration entre
les acteurs de lentreprise (an de
maximiser la participation de chacun
leffort commun). Il peut sagir des
espaces de travail, des horaires mais
aussi des caractristiques attribus
aux postes de travail : travail en quipe,
parcellisation des tches ou recompo-
sition des fonctions, polyvalence, etc.
Il peut galement sagir des mcanis-
mes de coordination de laction entre
les postes de travail organisation du
travail la chane, prsence ou non
de stocks intermdiaires (ux tendu),
sries courtes ou longues, etc. Enn,
dans la relation de service, lorgani-
sation du travail conditionne les mo-
dalits du rapport la clientle : cen-
tre dappel avec le travail distance
ou accueil physique du public par les
salaris, service direct ou effectu
par lusager (traitement dun certain
nombre doprations bancaires, par
exemple).
Lorganisation du travail faonne troi-
tement le degr de latitude et dauto-
nomie des salaris dans leur travail.
Dans certains cas, les modes de coo-
pration entre salaris peuvent sav-
rer laborieux. Cest le cas lorsque le
travail est fortement individualis.
Linformation passe mal, lexprience
de chacun nest pas partage par len-
semble. De plus, en cas de surcharge
ou dalas perturbateurs, lorsque
lorganisation est mal conue, il nest
pas toujours possible de faire appel
une aide de la part dun collgue. Les
horaires dcals, dans les activits
continues, impliquant de frquents
changements de poste, sont gale-
ment prjudiciables la sant. Cest
le cas galement dun travail o lur-
gence est permanente. Ces situations,
si on ny prend pas garde, et si elles ne
sont pas correctement ajustes dans
lentreprise, peuvent gnrer des ab-
sences. Pour pallier ces risques, une
coute des salaris est ncessaire : il
sagit de prendre la mesure du travail
rel et de favoriser un rapprochement
entres les exigences de performance
et les moyens datteindre celle-ci. Il
est galement ncessaire de mieux
mettre en dbat les objectifs stratgi-
ques de lentreprise et ce quils impli-
quent en termes de contraintes op-
rationnelles. La bonne nouvelle, cest
quil nexiste aucun dterminisme
propre un modle organisationnel.
Tout dpend alors des modalits de
mise en uvre des diffrentes con-
gurations organisationnelles retenues
par les dcideurs et les salaris. Pour
prvenir labsentisme, une rexion
sur ladaptation de lorganisation du
travail aux contraintes de lentreprise
reste essentielle.
Prvenir le dsengagement au tra-
vail : construire des perspectives
professionnelles
Lanalyse des causes du dsengage-
ment du travail est un domaine com-
plexe dans lequel plusieurs causes
interagissent. Venir ou pas au travail,
de faon assidue ou non, dpend de
plusieurs facteurs : intrt intrins-
que du travail, environnement phy-
sique du travail (les locaux), soutien
du collectifs de travail, possibilit de
construire des trajectoires profes-
sionnelles, reconnaissance, etc. Pour
partie, le dveloppement dun climat
favorable lengagement au travail est
conditionn par les politiques de ges-
tion des ressources humaines. Cest
donc l encore un domaine daction
pour lentreprise et les responsables.
Cette action repose sur les principes
suivants :
Organiser de vritables trajectoires profes-
sionnelles
Lengagement au travail des salaris
repose sur lexistence de perspecti-
ves professionnelles claires et rela-
tivement stables. Il doit tre possible
32
de se projeter dans un futur qui, pour
ntre pas compltement x lavan-
ce, peut revtir un certain nombre de
contours possibles (accroissement du
salaire, possibilits de progression,
assurance de suivre des formations
et de se reconvertir, etc.). Une trop
grande inscurit dbouche sur un
manque dengagement gnrateur
dabsentisme. A linverse, le main-
tien dun salari, tout au long de sa
vie professionnelle, dans un mme
type de postes (comme on lobserve
souvent encore), produit le mme ef-
fet : limpossibilit dvoluer, de sen-
gager dans un projet, sans parler des
risques sur la sant (les TMS), peut
se traduire par un dsengagement
effectif. Souvent, ce sont les salaris
ayant dj une bonne anciennet qui
risquent dtre le plus atteints par des
formes de dsintrt li la lassitude
face un travail exerc depuis trop
longtemps. Il est possible de gnra-
liser la pratique de lentretien profes-
sionnel an de permettre lexpression
des souhaits professionnels du sala-
ri. Cest ici que la formation, et plus
globalement la prise en compte des
parcours professionnels, prennent
tout leur sens pour corriger labsen-
tisme. A cette occasion, les outils de
la GPEC peuvent tre mobiliss. De
manire gnrale, il reste ncessaire
de concilier les besoins de exibilit
et dadaptation de lentreprise avec la
ncessit de scuriser les parcours
professionnels. Surtout, le salari doit
disposer dun horizon dans lequel il
peut sinvestir (y compris pour chan-
ger de poste, voire dentreprise). Ces
pratiques sont cependant plus difci-
les dans les trs petites entreprises
o il nexiste que trs peu de postes
diffrents (les TPE). Un systme de
rotation peut tre tabli entre les sa-
laris de faon faire varier la nature
de leur engagement.
La reconnaissance et lquit organisation-
nelle
Le dsengagement au travail peut
tre le symptme dun manque de re-
connaissance. Le travail nest pas une
activit neutre ; il implique un engage-
ment actif subjectif et/ou physique
du salari. Cest dautant plus vrai
dans les entreprises contemporaines
o lon demande explicitement au
salari de simpliquer et de partager
les valeurs de lentreprise. De plus, le
fort contenu relationnel de lactivit
(auprs du client ou des collgues)
implique le besoin, pour raliser les
objectifs attendus, de faire cooprer
entres elles des personnes dhorizons
loigns. Dans ce contexte, la ques-
tion de la reconnaissance des efforts
consentis devient un enjeu de poids
alors mme que le travail devient plus
complexe .
La rponse cet enjeu peut prendre
deux formes : pcuniaire, bien sr,
(augmentation de salaire, primes,
avancement, etc.), mais elle peut aussi
passer par les pratiques de lencadre-
ment. La reconnaissance de la valeur
des efforts entrepris, travers un dia-
logue constant entre lencadrant et le
salari, demeure le premier pas dune
politique de lutte contre le manque
dimplication des salaris.
Enn, la mesure du mrite de chacun
dans les organisations dbouche sou-
vent sur des controverses : cest un
sujet frquent de dispute et le risque
datteinte la cohrence organisation-
nelle, caus par ces dbats, ne doit
pas tre sous-estim. Les mthodes
dindividualisation des performances
de chacun, en vigueur dans un nombre
grandissant dentreprises, renforcent
ce risque si on ny prend pas garde. Il
sagit de donner chacun selon son
investissement et ses performances.
Il peut tre tentant de recourir des
indicateurs de mesures individuels de
la performance
3
. Or, une concordance
parfaite entre le mrite et sa recon-
naissance est sans doute impossible
atteindre : tout systme dvalua-
tion comporte une part dimprcision,
voire darbitraire. Ici encore, pour les
dcideurs, il sagit dexpliquer les vo-
lutions en cours et de ne pas se repo-
ser uniquement sur les indicateurs
individualiss de mesure de la perfor-
mance. A cette n, des runions col-
lectives doivent tre organises dans
lesquelles lencadrement explicite la
stratgie de lentreprise et sa signi-
cation oprationnelle.
La conciliation des temps : travail et
hors travail
Toutes les enqutes dopinion mon-
trent limportance que revt le travail
pour les salaris. Toutefois, cette va-
leur attribue au travail nest pas ex-
clusive. Les salaris rclament aussi
du temps libres pour les activits per-
sonnelles ou familiales. Il devient n-
cessaire, pour lentreprise, dassurer
une meilleure conciliation entre les
temps productifs et le temps hors tra-
vail. Parfois, on saperoit que tel ou tel
salari sabsente pour satisfaire des
contraintes horaires extrieures qui
simposent lui tout en tant incompa-
tibles avec ses horaires de travail (par
exemple, un enfant malade). Les horai-
res atypiques, la participation tendue
des femmes au march du travail, lal-
longement des trajets, les aspirations
diverses (formation, loisirs) renforcent
les difcults de conciliation travail/
hors travail et peuvent provoquer un
certain absentisme. Ces volutions
sont globales et concernent larticula-
tion entre le temps de la vie familiale et
le travail
4
. Lentreprise nest pas seule
implique dans ce dbat. Les quipe-
ments collectifs crches, transports,
etc. facilitent ou non cette concilia-
tion. Lentreprise a toutefois son mot
dire, que ce soit par des avantages
en termes de congs (congs pour en-
fants malades, par exemple) ou en ten-
tant damnager au mieux les horaires.
Dans tous les cas, il sagit sans doute
de mieux rpertorier les besoins et
de favoriser la ngociation collective.
3
Alors mme, dans de trs nombreux cas, que la performance de lentreprise repose sur le dploiement
dun effort collectif et non pas sur laddition des rsultats individuels.
4
Aujourdhui, un couple travaille en gnral soixante-dix heures par semaine contre quarante-cinq
heures environ car les deux conjoints ont un emploi, alors que dans les annes 1960, quand seul le mari
gagnait sa vie, la dure du travail rmunr du couple ne dpassait pas quarante-cinq heures , voir,
P. Boisard, Le nouvel ge du travail, Hachette 2009, p. 194.
34
Un dialogue entre lencadrant et le
salari, visant remettre plat les
contraintes de chacun, en fonction des
intrts de tous, peut amener trou-
ver des solutions ces problmes.
La prvention des pathologies pro-
fessionnelles
Cest aussi par la prvention des ris-
ques sur la sant que lon peut dimi-
nuer labsentisme. La dmarche est
connue des prventeurs : il sagit de
reprer les pathologies profession-
nelles dominantes, puis dagir sur
celles-ci par divers moyens, comme
lamnagement des postes de travail,
lamlioration des conditions de tra-
vail, etc. De plus, la sant au travail
nest pas dissociable de la vie hors
travail : la sant est un tout, et une
prise en compte de paramtres plus
personnels peut savrer payante dans
la lutte contre les absences courtes et
rptitives.
La prvention de lusure lie lge
Avec lallongement de la dure de vie
et les mesures prises par les pouvoirs
publics pour maintenir le plus long-
temps possible dans la vie active les
salaris de plus de 50 ans, le risque est
rel de voir labsentisme pour cause
de maladie de longue dure saccro-
tre. Le risque est aussi dassister des
formes de dsengagement, surtout si
les salaris avanant en ge se sen-
tent mis sur la touche ou mis en
concurrence avec de jeunes recrues
mieux formes. Des actions spci-
ques envers les salaris de plus de 50
ans peuvent tre dveloppes an de
les maintenir activement en emploi :
formation, adaptation des postes et de
lorganisation du travail, dveloppe-
ment du tutorat, etc.
Dans nos socits, le travail est lob-
jet dattentes diverses : pour beau-
coup, ce nest plus seulement un
moyen de gagner sa vie. Les salaris
daujourdhui exigent beaucoup du
travail, notamment en termes de ra-
lisation de soi. Ils jugent son utilit et
attendent de celui-ci quil confre un
sens lactivit de tous les jours. La
capacit de lentreprise favoriser
lengagement actif des personnes au
travail dpend de sa volont trouver
une rponse adquate ces exigen-
ces. Une prvention de labsentisme
par lentreprise passe aussi par une
rexion sur ces lments.
1 - Recenser et runir les acteurs an denclencher une dmarche participative
2 - Mettre en place un groupe de travail ou un comit de pilotage (paritaire)
3 - Proposer un programme pour le groupe de travail :
a. mesurer labsentisme laide dindicateurs pertinents
b. analyser les causes, produire et valider des donnes chiffres
c. proposer des actions visant remdier aux causes principales
d. trier les actions selon leur horizon temporel : actions court terme, actions
moyen ou long terme ; les articuler en un plan daction cohrent dans la dure
e. informer et sensibiliser : dnir un plan de communication sur les rsultats du
groupe de travail et les actions prioritaires qui vont tre lances
4 - Mettre en mouvement lensemble de la chane managriale : sensibiliser, former,
xer des objectifs
5 - Runir le groupe de travail intervalles rguliers pour faire le point sur les progrs
raliss.
6 - Communiquer partir des rsultats obtenus, faire bncier les salaris des
conomies ralises du fait de la baisse de labsentisme.
Les six tapes pour russir un plan daction
Le dveloppement des actions de prvention de labsentisme ncessite llaboration
dun plan daction. Celui-ci est un ensemble cohrent de mesures prendre et dac-
tions mener : cest une dmarche qui se droule par tapes successives, et qui met
en jeu les acteurs de lorganisation.
En voici quelques points de repre.
Favoriser lmergence dune
dmarche participative
On la vu, une action contre labsentis-
me se nourrit de plusieurs mesures. Le
plus difcile est de les runir pour en
faire une dmarche cohrente. Cette
tape darticulation des diffrentes
mesures dans un plan daction, labor
et valid par un comit de pilotage (ou
groupe de travail) runissant tous les
acteurs concerns, est cruciale : elle
doit ventuellement faire lobjet dune
dmarche spcique.
36
Lenjeu principal de ce plan daction
consiste faire de labsentisme un
objet commun pour les diffrents ac-
teurs de lentreprise. Trop souvent,
labsentisme appartient aux seuls
gestionnaires des ressources humai-
nes. Mais le risque est que ces der-
niers grent labsentisme de loin
partir des seuls indicateurs chiffrs
(le taux dabsentisme). Ils se conten-
tent ensuite dinformer le personnel
sur les drives observes du taux
dabsentisme (et son cot). La d-
marche risque au mieux de ntre que
corrective. Or, si lanalyse de labsen-
tisme par les indicateurs demeure
essentielle, ce moyen peut savrer
insufsant pour le juguler. Il faut aller
plus loin et mobiliser lensemble des
acteurs concerns. Cependant, en-
clencher une dmarche de prvention
sur une problmatique souvent juge
sensible peut se rvler dlicat. An
de se donner les meilleurs atouts pour
russir, une action commune auprs
des diffrents acteurs est indispen-
sable. Et concernant un sujet comme
labsentisme, qui touche autant la
sant des personnes au travail qu
lorganisation du travail ou encore la
formation et la gestion des carrires,
les acteurs sont divers et multiples
Mobiliser les acteurs : lengagement
de la direction
Le pralable une dmarche par-
ticipative est une mobilisation des
diffrents acteurs, et ceux-ci sont
nombreux sur un sujet tel que lab-
sentisme
Du ct de la direction, la prsence
dun reprsentant est importante,
mais il faut aussi impliquer la direction
des ressources humaines et diffrents
chelons managriaux (encadrement
de proximit). Les reprsentants du
personnel et/ou les syndicats (ou des
salaris volontaires dans les entrepri-
ses sans reprsentants du personnel)
doivent aussi tre associs cette d-
marche si lon veut vraiment obtenir la
participation du personnel une poli-
tique de prvention de labsentisme.
Il y a aussi les acteurs priphriques
lentreprise : le mdecin du travail,
ou dans une moindre mesure, lins-
pection du travail. On peut encore as-
socier cette dmarche, si cela est
possible, une assistante sociale : elle
pourra prendre en compte et faire t-
moigner, en les rendant anonymes,
certains des problmes lis la vie
hors travail des salaris.
Ces acteurs de lentreprise en charge
de la prvention de labsentisme doi-
vent tre sensibiliss, voire forms
la problmatique de labsentisme,
puis runis dans une dmarche com-
mune visant mettre au point un plan
daction. Eventuellement, lentreprise
peut faire appel des tiers-interve-
nants : consultants, chargs de mis-
sion du rseau ANACT, etc.
Une place de choix pour les reprsen-
tants du personnel ou des salaris
Mettre en uvre une dmarche visant
limplication des salaris implique une
prsence active des reprsentants du
personnel (CE et CHSCT). Le CHSCT
est ici tout fait lgitime pour inter-
venir sur la question de labsentisme
par sa mission gnrale de prven-
tion des risques et damlioration des
conditions de travail. Son rle est de
contribuer la protection de la sant et
de la scurit des salaris de lentre-
prise (Art. L. 236-2 du code du travail).
Son champ dintervention est relative-
ment large : organisation matrielle du
travail (charge de travail, rythme, natu-
re des tches, etc.), ambiance physique
(locaux, clairage, etc.), travail post,
nouvelles technologies, etc. Il peut me-
ner des enqutes et des inspections.
Des membres de ces instances peu-
vent faire partie dun comit de pilo-
tage. Leur participation vise faire
remonter les proccupations du per-
sonnel face la question de labsen-
tisme. Il sagit de pouvoir disposer
dans le groupe de travail, ou le comit
de pilotage, du point vue du personnel
pris dans son ensemble.
Le rle particulier de lencadrement
de proximit
Les encadrants de proximit occupent
une place particulire dans la dmar-
che de prvention de labsentisme.
Dans lentreprise, ils sont les premiers
mis au courant des absences des sa-
laris. Cest eux que lon demande
de pratiquer les entretiens de retour
et laccueil des salaris qui se sont ab-
sents. Cest aussi sur les paules de
lencadrement de proximit que repose
la gestion oprationnelle des absen-
ces, tche qui peut se rvler parti-
culirement ardue dans les situations
de travail ux tendu ou de rponses
directes lusager/client (les centres
dappel tlphoniques, les services
clients, etc.).
Ces encadrants sont en contact troit
avec les salaris. Ils occupent une fonc-
tion essentielle dans la rgulation de la
charge de travail au quotidien. Ce sont
eux qui construisent au jour le jour les
compromis qui font que le travail est ef-
fectu : ils ont un rle dinterface entre
les objectifs prescrits et les conditions
de ralisation du travail. Lorsquon ob-
serve, par exemple, un absentisme li
au dsengagement du travail, cest la
matrise quil revient dagir en premier
lieu : dabord cerner les causes de ce
dsengagement, puis agir sur lorgani-
sation concrte du travail (horaire, dis-
tribution des tches, reconnaissance
du travail fait, etc.). Les mesures qui en
rsultent peuvent tre trs concrtes :
mieux planier les prises de RTT, rap-
peler les rgles et prciser le champ de
la prescription (les obligations de tra-
vail) peut savrer payant pour rduire
labsentisme. Laction peut aussi por-
ter sur les conditions de travail au sens
strict : les dysfonctionnements des
machines, les paramtres physiques
du contexte de travail : clairage, cha-
leur, humidit, etc.
On le voit, le type de management et
les pratiques dencadrement ont un
impact direct sur labsentisme. Un
management trop rigide peut tre fac-
teur de retrait et de dsengagement ;
mais linverse, un encadrement
laxiste, qui nnonce pas ce que lon
attend des personnes au travail, peut
aussi provoquer des phnomnes de
retrait. Apprendre dialoguer, mettre
en dbat ce qui est attendu du travail
(les droits et les obligations de cha-
cun) cela constitue gnralement
un facteur positif dans la prvention
de labsentisme.
38
Le recours une dmarche clinique
On oppose souvent une approche explicative, partir dune analyse des donnes chif-
fres, et une approche clinique, ralise partir dun travail de terrain, cest--dire
constitue dentretiens et dobservations du travail des salaris. Il faut aussi citer la
possibilit de procder une investigation plus pousse en ralisant, partir des pre-
miers entretiens, un questionnaire destin approfondir le lien entre labsentisme et
tel ou tel aspect de la vie au travail (voire hors travail).
En fait, ces deux approches sont complmentaires. Lanalyse des donnes issues des
instruments de gestion (les SIRH) permet de cerner le phnomne, den discerner les
tendances, et surtout de reprer o et comment labsentisme pose le plus de probl-
mes (quel service, quelle catgorie de personnel, quelles classes dge sont le plus
concerns). Cette approche quantitative, ou dmographique, permet dorienter et de
guider laction de prvention, mais elle ne dispense pas dun travail de terrain au plus
prs des acteurs.
Ce travail de terrain est fond sur une dmarche clinique
5
. Il permet de comprendre le
sens que des sujets attribuent aux situations quils vivent. Sur le plan de la mthode,
outre les entretiens et observations du travail, il est aussi possible davoir recours
des groupes danalyse. Anims par des intervenants extrieurs, ceux-ci permettent
aux participants de mieux mettre en relation des conduites ou attitudes absentistes
avec lorganisation du travail et le mode de fonctionnement du service ou de ltablis-
sement. Dans certains cas, on peut arriver comprendre comment, dans le jeu entre
les acteurs de lentreprise, se crent de vritables cercles vicieux, labsence appelant
de nouvelles absences (par le report des contraintes). Lapproche clinique peut ainsi
contribuer prvenir des formes dabsentisme, certes mises en vidence par une
approche quantitative, mais sur lesquelles on ne peut pas agir efcacement tant que
le lien avec lorganisation du travail nest pas solidement tabli.
Laction de lencadrement de proximit
est directe et immdiate : une forma-
tion de cette population lanalyse de
labsentisme est vivement souhai-
table, an de lui donner les moyens
dagir rapidement sur les bonnes
causes.
La participation de lencadrement de
proximit une dmarche de progrs
vis--vis de labsentisme est donc in-
dispensable, tant sur le terrain (recueil
des donnes, suivi des absences, ra-
lisation de tableaux de bord, etc.) que
dans dventuels groupes de travail,
dans le cadre dun plan daction plus
ambitieux.
5
Voir J-P Dumond, Lanalyse longitudinale de labsentisme : considrations mthodologiques , XVIIe
congrs de lAGRH, novembre 2006.
Informer sur les dmarches en
cours et communiquer partir
des succs obtenus
Linformation et la communication
sur les dmarches engages pour
comprendre et rduire labsentisme
constituent une pice essentielle dun
plan daction.
Pour russir ce volet information-
communication, la nature participa-
tive et paritaire des dmarches est un
atout de choix. En effet, pour les sa-
laris, entendre la direction et les re-
prsentants du personnel parler dune
seule voix renforce considrablement
la force des messages.
La volont de rduire le taux dabsen-
tisme, partage dans une dmarche
paritaire, peut tre explique par cha-
cun des partenaires sociaux. Direction
et reprsentants du personnel doivent
parler et exposer leurs motivations
avec leurs propres mots, leur propre
logique :
- Pour la direction, il sagit damliorer
la performance de lentreprise en di-
minuant les cots. Les salaris doi-
vent bncier dune faon ou dune
autre des gains de productivit ainsi
obtenus : il faut expliquer les moda-
lits de cette redistribution (prime,
intressement, participation aux r-
sultats, avantages en nature ).
- Pour les reprsentants du person-
nel, la lutte contre labsentisme
peut tre comprise dabord comme
une mesure visant prserver lin-
tgrit des collectifs de travail et
renforcer lquit entre les salaris :
le cot de labsentisme est partag
par tous, mais le bnce de
labsence ne prote qu quelques-
uns. La prvention de labsentisme
est aussi un moyen damliorer les
conditions de travail de tous les sa-
laris.
Enn, la communication sur une d-
marche de prvention de labsentis-
me peut tre loccasion de redonner
du sens au travail : limplication des
salaris est aussi directement lie
la capacit de donner un sens leur
action, de pouvoir mesurer combien
leur effort sinscrit dans un projet
commun, qui est celui de lorganisa-
tion, confronte aux missions et aux
objectifs quelle sest donns.
Evaluer limpact
La communication pendant et la
suite dune action pour la prvention
de labsentisme doit sappuyer sur
une valuation des rsultats des ac-
tions engages. Pour disposer de don-
nes chiffres et objectiver la mesure,
on sappuiera sur les tableaux ayant
servi dans la phase danalyse de lab-
sentisme. Si les bases de mesure
nont pas trop boug (effectif, rpar-
tition entre mtiers, etc.), il devrait
tre possible de mettre en valeur as-
sez facilement les progrs obtenus.
Dans le cas contraire, le comit de
pilotage devra sinterroger sur la per-
tinence des actions mises en uvre.
40
Labsentisme en entreprise nest
pas une fatalit. Diffrents moyens
sont la disposition des responsa-
bles dentreprises et des salaris
an de le corriger et de le prvenir.
Corriger labsentisme passe par des
mesures simples : rappel des rgles,
dveloppement de certains outils ma-
nagriaux renforant le dialogue entre
le personnel et lencadrement, entre-
tien de retour quilibr, travail avec
les acteurs de lentreprise (mdecin
du travail et CHSCT). Dans certains
cas, labsentisme revt une ampleur
durable et il devient ncessaire de le
prvenir par des actions plus toffes.
Il est alors utile de se pencher sur
les facteurs qui conditionnent la pr-
sence des salaris dans lentreprise :
organisation du travail, implication
et engagement, existence de trajec-
toires professionnelles valorisantes,
conciliation entre la vie familiale et la
vie professionnelle, etc. Dans tous les
cas, lefcacit des actions est mieux
servie par des dmarches de mobili-
sation adquates. Informer le person-
nel, construire un meilleur dialogue
social, analyser les situations, parta-
ger le diagnostic, etc. sont des pra-
lables pour diminuer labsentisme.
E
N

R
S
U
M
!
ALSACE
ACTAL
68, av. de la Rpublique
68000 Colmar
Tl. : 03 89 29 29 50
Fax : 03 89 29 29 59
AQUITAINE
ARACT Aquitaine
67, rue Chevalier
33000 Bordeaux
Tl. : 05 56 79 63 30
Fax : 05 56 81 16 50
AUVERGNE
ARACT Auvergne
2, avenue Lonard de Vinci
La Pardieu
63000 Clermont-Ferrand
Tl. : 04 73 44 35 35
Fax : 04 73 44 35 39
BASSE-NORMANDIE
Antenne ANACT
Basse-Normandie
Immeuble Paso
12, rue Ferdinand Buisson
Parc Athna
14280 Saint-Contest
Tl. : 02 31 46 13 90
Fax : 02 31 46 13 91
BOURGOGNE
ARACT Bourgogne
Immeuble Grama
11, rue Mably
21000 Dijon
Tl. : 03 80 50 99 86
Fax : 03 80 50 99 85
BRETAGNE
Antenne ANACT Bretagne
10, rue Nantaise
35000 Rennes
Tl. : 02 23 44 01 44
Fax : 02 23 44 01 45
CENTRE
ARACT Centre
Immeuble le Massna
122 bis, Fbg St-Jean
45000 Orlans
Tl. : 02 38 42 20 60
Fax : 02 38 42 20 69
CHAMPAGNE-ARDENNE
ARACT Champagne-Ardenne
Rue Charles Marie Ravel
51520 Saint-Martin-
sur-le-Pr
Tl. : 03 26 26 26 26
Fax : 03 26 26 94 74
CORSE
ARACT Corse
6, rue Sergent Casalonga
20000 Ajaccio
Tl. : 04 95 10 94 20
Fax : 04 95 25 46 06
FRANCHE-COMT
FACT
8, rue Alfred de Vigny
Espace Lafayette
25000 Besanon
Tl. : 03 81 25 52 80
Fax : 03 81 25 52 81
GUYANE
ARACT Guyane
6, rue du Capitaine Bernard
97300 Cayenne
Tl. : 05 94 25 23 63
Fax : 05 94 25 23 73
HAUTE-NORMANDIE
ARACT Haute-Normandie
Immeuble Le Rollon
108, avenue de Bretagne
76100 Rouen
Tl. : 02 32 81 56 40
Fax : 02 32 81 56 41
ILE-DE-FRANCE
ARACT Ile-de-France
35, rue de Rome
75008 Paris
Tl. : 01 53 40 90 40
Fax : 01 53 40 90 59
LANGUEDOC-ROUSSILLON
ARACT Languedoc-Roussillon
1350, avenue A. Einstein
Le Phnix Btiment 9
34000 Montpellier
Tl. : 04 99 52 61 40
Fax : 04 67 22 57 16
LIMOUSIN
ARACT Limousin
46, avenue des Bndictins
87000 Limoges
Tl. : 05 55 11 05 60
Fax : 05 55 11 05 61
LORRAINE
ARACT Lorraine
1, place du Pont Seille
57045 Metz Cedex 01
Tl. : 03 87 75 18 57
Fax : 03 87 75 18 84
MARTINIQUE
ARACT Martinique
Immeuble La Verrire
20, avenue des Arawaks
97200 Fort-de-France
Tl. : 05 96 66 67 60
Fax : 05 96 66 67 61
MIDI-PYRNES
MIDACT
25, rue Roquelaine
31000 Toulouse
Tl. : 05 62 73 74 10
Fax : 05 62 73 74 19
NORD PAS - DE - CALAIS
ARACT Nord Pas - de - Calais
197, rue Nationale
59000 Lille
Tl. : 03 28 38 03 50
Fax : 03 28 38 03 51
PAYS DE LA LOIRE
ARACT Pays de la Loire
10, rue de la Treillerie
BP 23
49071 Beaucouz Cedex
Tl. : 02 41 73 00 22
Fax : 02 41 73 03 44
PICARDIE
CESTP-ARACT Picardie
19, rue Victor Hugo
BP 924
80009 Amiens Cedex 1
Tl. : 03 22 91 45 10
Fax : 03 22 97 95 97
POITOU-CHARENTES
ARACT Poitou-Charentes
15 ter, rue Victor Grignard
ZI de la Rpublique II
86000 Poitiers
Tl. : 05 49 52 25 78
Fax : 05 49 52 26 83
PROVENCE-ALPES-
CTE DAZUR
ACT Mditerrane
Europarc de Pichaury
1330, rue G. de la Lauzire
Bt. C1
13856 Aix-en-Provence
Cedex 03
Tl. : 04 42 90 30 20
Fax : 04 42 90 30 21
RUNION
ARVISE
61, rue des vavangues
ZAC Finette
97490 St-Clotilde
Tl. : 02 62 41 52 32
Fax : 02 62 41 90 42
RHNE-ALPES
ARAVIS
14, rue Passet
69007 Lyon
Tl. : 04 37 65 49 70
Fax : 04 37 65 49 75
Le rseau Anact
ANACT
4, quai des Etroits
69321 Lyon Cedex 05
Tl. : 04 72 56 13 13
Fax : 04 78 37 96 90
www.anact.fr
AVANT-PROPOS
Dj parus dans la mme collection et disponibles sur le site de lANACT :
- Acqurir et transmettre des comptences : et si on se formait au travail ?
32 pages, 2009
- Prolonger la vie active face au vieillissement : quels leviers daction ?
Les enseignements de ltranger, 48 pages, 2007
- Russir un projet industriel en PME : lenjeu des conditions de travail - 36 pages, 2007
- Russir un projet systme dinformation en PME : lenjeu des conditions de travail
44 pages, 2007
- Anticiper les mutations : accompagner les entreprises dans le dveloppement des
comptences - 76 pages, 2006
- Prvenir les risques professionnels. Guide mthodologique destination des
tablissements du secteur public sanitaire et social - 36 pages, 2005
- Initier et conduire une action collective. Accompagnement des petites et trs petites
entreprises - 48 pages, 2004
ANACT : 4, quai des Etroits - 69321 Lyon Cedex 05
Tl. : 04 72 56 13 13 - Fax : 04 78 37 96 90 - www.anact.fr
Depuis quelques annes, le rseau ANACT, la demande dentreprises
confrontes un absentisme croissant, sest attel la comprhension de
ce phnomne et propose des mthodes pour le prvenir et le corriger. Ce
guide reprsente un travail de capitalisation dactions menes dans des en-
treprises de tous secteurs et de toutes tailles. Son ambition est dapporter
des clairages spciques aux questions que se posent les acteurs dans len-
treprise : comment dnir labsentisme, utiliser les indicateurs existants,
mobiliser le personnel et analyser les causes sous-jacentes labsence au
travail ? Sont galement proposs des lments de dmarche pour orien-
ter laction. Labsentisme devrait tre une proccupation commune entre la
direction, lencadrement, le personnel et ses reprsentants (le CHSCT) ainsi
que pour la mdecine au travail. Cest en favorisant un rapprochement entre
ces acteurs que les problmes causs par labsentisme ont le plus de chan-
ces dtre rsolus tout en garantissant un traitement quitable de la question
pour tous les salaris.
Thierry Rousseau est charg de mission au dpartement changement tech-
nologique et organisationnel de lANACT. Ses domaines dintervention sont
labsentisme, la gestion des ges et la rgulation de la charge de travail dans
le contexte de lvolution des systmes de travail contemporains.
Contributeurs : Sad Arezki (ARACT IDF), Denis Brard (ANACT), Philippe
Douillet (ANACT), Batrice Gagn et Cindy Lemettre (ARACT NPDC).
Remerciements :
Nous tenons remercier plus particulirement, Frdric Dumalin, respon-
sable du dpartement changement technologique et organisationnel, Gilles
Heude, Christian Mahoukou et Sylvie Setier du dpartement Transfert et
Communication de lANACT pour leur aide et leur soutien.
r
s
e
a
u
EDITIONS
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EDITIONS
LABSENTISME
OUTILS ET MTHODES
POUR AGIR
Si labsentisme est un sujet sensible, il nest pas une fatalit.
Ce guide propose dagir efcacement pour le rduire.
Avec quoi ?
Une dnition objective de labsentisme qui met laccent sur
les absences dues aux accidents du travail et aux maladies
professionnelles, et leurs liens avec les conditions de travail.
Des indicateurs rcurrents pour identier la nature des absen-
ces, leur dure, leur frquence, hirarchiser et mesurer les
volutions.
Une mthode des petits pas curatifs combine une prvention
sur le long terme lie lorganisation du travail, limplication,
au management, la reconnaissance
Avec qui ?
La direction, lencadrement, les salaris et/ou leurs reprsen-
tants. Lefcacit dune dmarche de rduction de labsentisme
repose sur la capacit des acteurs de lentreprise se mobiliser
de faon concerte.
La ralisation de ce guide a t rendue possible grce au travail
danalyse et dvaluation que le Rseau ANACT a tir dinterven-
tions menes en entreprises, et plus particulirement dans les
PME.
ISBN : 978-2-913488-52-6
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Absentéisme

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