FACULDADE DE JUAZEIRO DO NORTE FJN

ANTONIO QUIRINO DIGENES BITU EVANDRO SIEBRA LUZIA BATISTA ROUSIANE BARBOSA

MONTANDO ROTEIRO PARA ALTA PERFOMANCE, CONTEDO DO LIVRO ALM DA HIERARQUIA DE PEDRO MANDELLI.

JUAZEIRO DO NORTE CE 2011

ANTONIO QUIRINO DIGENES BITU EVANDRO SIEBRA LUZIA BATISTA ROUSIANE BARBOSA

MONTANDO ROTEIRO PARA ALTA PERFOMANCE, CONTEDO DO LIVRO ALM DA HIERARQUIA DE PEDRO MANDELLI.

Artigo apresentado disciplina Administrao de Recursos Humanos, curso de Cincias Contbeis, Faculdade de Juazeiro do Norte FJN, como requisito parcial para concluso da disciplina. Professor Daltro Matos Cardoso de Alencar.

JUAZEIRO DO NORTE CE 2011

APRESENTAO

Dentro de uma organizao, o que voc ganha no somente seu salrio. Voc ganha, de verdade, quando ajuda os outros e quando aprende com eles. Ento percebe-se como os outros so importantes para um profissional ganhar,crescer e alavancar a carreira. Sem dvida, soma-se aqui uma dose de altrusmo, mas, como nem tudo pode ser desprendimento dentro da vida organizacional, todas tem de estar atento a todas as oportunidades de ajudar e aprender.

CAPTULO 10 EQUIPES MULTIDISCIPLINARES

A construo de equipes multidisciplinares, constitudas por pessoas de diferentes reas da empresa com especializaes e experincias necessrias para o desenvolvimento de um projeto, sempre buscando a soluo de um problema ou inovao.

Fazer dar certo, projetos, aumenta o espao de um profissional dentro da organizao. Assim, integrar uma equipe desse tipo, sempre uma tima forma de ganhar visibilidade e credibilidade. um grupo pequeno, de 4 ou 5 profissionais, em que devem ser levadas em conta algumas variveis:

Conhecimento e experincias complementares Risco Compartilhado Postura dos Membros: Humor e Autonomia Recompensa e Aprendizado

Outras condies para o sucesso do projeto: trabalhar exclusivamente no projeto, sem se preocupar com a rotina, aportar tecnologia externa, contratar consultores para dar uma sacudidela as mentes, isolar fisicamente a equipe em uma sala especial para as atividades, o projeto ser reconhecido na estrutura formal da empresa.

O INDIVIDUALISMO Os maiores obstculos do trabalho em equipe tm razes no individualismo. Na viso de muita gente participar de um grupo

simplesmente perda de tempo e sinnimo de mais trabalho. Outro grande estmulo ao comportamento individualista a falta de tica dos gestores. O trabalho em grupo deve ser estimulado principalmente pelo gestor. Este gestor deve sempre perguntar o que aprenderam, quais os pontos positivos e estimular o conhecimento dos integrantes para preservar a atuao do grupo. Jamais por exemplo destacar nos fins das reunies aquilo que no est dando certo. O chefe sem tica desrespeita a prpria deciso de indicar algum para integrar a equipe.

TRABALHANDO EM EQUIPES MULTIDISCIPLINARES Medidas preliminares: Conhea todos os integrantes do grupo: suas experincias, expectativas, habilidades, etc. Definam o senso de urgncia e o senso de direo, como vai se organizar, em que tempo e para fazer o qu. No deve buscar resultados logo no inicio, precisam se conhecer, saber o que cada um , o que cada um faz. No adianta correr. E devem ser estabelecidas algumas regras de comportamento. No comece o trabalho sem que essas regras estejam definidas. As pessoas que integram a equipe multidisciplinar devem conviver bastante. E isso srio.. a equipe temporria, mas isso no quer dizer que devam ser estranhos. preciso criar sociabilidade, ou seja, as pessoas precisam se ver sem gravata, se olhar um para outro e pensar: Caramba o Fulano normal! Fulana legal!. Quando no h sociabilidade baixo o nvel de solidariedade. Quando alguma coisa feita deu certo, tem que comemorar.

BUSCANDO PERFOMANCE Grupo e equipe so diferentes. Grupo quando a gente se rene, equipe quando a gente se ajuda. Somente medida que o convvio e a performance do grupo crescem, que se atinge o estado real de equipe. Para acelerar o processo, necessrio: Logo de incio, os integrantes do grupo devem comemorar o fato de que vo trabalhar juntos, para ajudar a criar o esprito de corpo. Os conflitos entre os participantes devem ser resolvidos e nunca deixados de lado, logo que imediatamente aconteam, por exemplo. Deve haver um alto grau de confiana mtua. As pessoas devem sentir que dependem uma das outras. Quando uma pessoa no estiver assumindo os riscos de no trabalhar de modo independente, ela deve ser cobrada. Seu trabalho deve inspirar confiana e todos tm de ajudar a gerenciar os conflitos. Um projeto precisa ter fogo na plataforma, ou seja, todos precisam assumir juntos o risco de viver ou morrer com ele. O consenso outro fator de sucesso, no se trata de ceder o tempo todo e nem de ser o rigor toda prova. preciso sentir que contribuiu discusso, levando em conta o sucesso do projeto ou inovao.

DESENVOLVENDO E MANTENDO O PATROCNIO No equipe que sobreviva sem um patrocinador. Algumas dicas so importantes:

Dar importncia aos resultados. Fechou a meta? Terminou uma etapa, divulgue os resultados, dando-lhes a relevncia que merecem. No deixe que classifiquem como mdio, um resultado bom ou timo. Construir a confiana do patrocinador. Se o cronograma do projeto atrasa, ele far novos clculos para liberar novos crditos. Estimular o conhecimento do patrocinador. Faa com que ele tambm tenha aprendizado no projeto, por exemplo, se a equipe for visitar uma empresa ou feira, convide-o para ir junto. Orientar o bom relacionamento da equipe. Falar sobre o bom desempenho dos colegas do projeto, apontar seus feitos e qualidades ou destacar um momento especial. Criar oportunidades de comunicao com o patrocinador. Converse informalmente com ele, envie um recorte de jornal relativo ao caso estudado, faa um pequeno relatrio extra-agenda, tudo para mant-lo em contato mais estreito com o projeto. Fazer o combinado.

ESTRUTURANDO E ALCANANDO A ALTA PERFORMANCE A liderana fundamental para o andamento de um projeto. Deve ser algum que organize, que ponha mtodo, se houver algum conflito no hora de entrar na discusso, mas de ser mediador, posicionando o grupo acima da crise. Depois da briga, o lder cola os cacos e recria o grupo. Mas no para estipular quem vai assumir o que. No assim. Todos so responsveis por essas atividades de liderana, mesmo porque h mais papeis do que o numero de componentes da equipe.

Situaes Crticas mais Comuns Quando o grupo perde o entusiasmo, a ao deve ser focada somente nas coisas essenciais. Isso economiza energia, os resultados ficam mais evidentes e a turma recobra o nimo. Se os participantes da equipe esto se sentido desamparados, devem buscar pequenas vitrias, que certamente atrairo a teno do patrocinador. s vezes ocorre a perda de foco do propsito estabelecido; Se houver um clima de desconfiana, se as discusses forem conduzidas sem franqueza, pode ser at necessria uma mudana na composio do grupo.

CONCLUSES Discutimos as principais variveis e os comportamentos que dizem respeito ao trabalho com equipes multidisciplinares. Esse trabalho representa uma forma importante de voc se relacionar com seus pares e com isso aprender e melhorar sua credibilidade, tema que discutiremos nos prximos captulos.

CAPTULO 11 - RESUMO INOVANDO PARA GANHAR CREDIBILIDADE Manter a rotina funcionando no significa necessariamente aumentar a credibilidade, entretanto, no manter a rotina a credibilidade cai. Para crescer dentro de uma organizao preciso aumentar a credibilidade profissional. Para isso deve-se ampliar o nvel de exposio, trabalhar a inovao, fazer a diferena e principalmente empreender. PREPARANDO-SE PARA INOVAR Trabalhar aumentando a credibilidade um esforo contnuo de enfrentamento de graus de graus de dificuldade cada vez maiores. Cada vitria habilita o indivduo a participar de coisas mais difceis ou complexas para as quais no est, necessariamente, preparado. diferente da rotina, que terreno conhecido, j dominado. Ao construir a credibilidade, a cada salto surgem coisas que no foram feitas ainda. Conduzir projetos inovadores muito desgastante. necessrio convencer os outros, vender a ideia, envolver as pessoas, lidar com ciumeiras, interagir com o sistema social da organizao. No se pode ignorar o sistema social nem for e nem dentro das organizaes. Dentro das empresas, porm, saber observar e entender a rede de relaes entre as pessoas fundamental para conseguir inovar. A inovao s ocorre em ambientes em que h divergncia. A inovao requer fora redobrada para articular, fazer nada, produzi-la e vencer os muitos obstculos. Quando conduzir uma idia e comear um processo de gerao de credibilidade, veja se est disposto a enfrentar as seguintes dificuldades: Conflito de interesses; Direitos adquiridos ameaados; Desconfiana; Avaliao errnea.

O PROCESSO DE INOVAO Nesse processo deve-se transformar ideias em projeto fsico vivel para a empresa. Vivel tcnica, econmica e politicamente falando. O momento tambm deve ser vivel e conduzido por um profissional vivel. Toda inovao precisa de um patrocinador, uma pessoa de poder reconhecido na organizao formal que sempre sair ganhando com essas iniciativas. muito delicado sair fazendo as coisas sem passar por uma extensa fase de planejamento: anlise dos riscos, do ambiente e da estratgia de implementao. Para avaliar os riscos, necessrio procurar respostas para as seguintes indagaes: H escolha do patrocinador? Pode-se usar o tempo de acordo com seu planejamento? H credibilidade e flexibilidade para reduzir o porte da inovao por parte do indivduo que empreende a inovao? H autonomia por parte do empreendedor para decidir a velocidade do processo? Nesse processo de inovao h uma certa resistncia por parte de pessoas envolvidas. Essa resistncia varia de acordo com os padres de comportamento de cada indivduo. Esses padres de comportamento ou perfis de comportamento podem ser classificados como: Pessoas muito orientadas para o trabalho e pouco orientadas para pessoas; Pessoas muito orientadas para pessoas e pouco orientadas para o trabalho; Pessoas pouco envolvidas com trabalho e com pessoas; Precionistas, e Integradores.

A FORA DA INOVAO Na anlise do ambiente uma coisa a ser vista fora da inovao. Para analisar isso necessrio considerar quatro fatores: presso para mudar, experincia de mudana na empresa, credibilidade do implementador junto ao patrocinador e legitimidade do patrocinador. PLANEJANDO A ESTRATGIA Planejar uma estratgia definir os ciclos e pensar as coalizes. Esses ciclos devem ser bem planejados para atingir os objetivos no menor tempo possvel. O objetivo, portanto, de planejar a estratgia para implementar a inovao manter o processo de conduo sob domnio. EXECUO Aps o planejamento o prximo passo por a ideia em prtica. Para isso deve-se mobilizar as pessoas envolvidas no negcio e promover alianas, sempre construindo a credibilidade, o que o mais importante no final de um projeto. necessrio ter calma para implementar ideias, principalmente pelo fato de haver resistncia. Por isso deve-se comear com calma e nesse tempo planejar a nova ideia, s assim ter resultados completos no tempo propcio. H trs caractersticas para se alcanar o sucesso nesse processo e derrotar os inimigos: ser profissional otimista e bem-humorado, gostar muito do que faz e considerar as possveis punhaladas como avisos e agradecer por elas. Portanto, deve-se tomar atitudes ousadas e no dar importncia aos inimigos, mas na verdade imobiliz-los tomando atitudes positivas: fazer a diferena, empreender, correr riscos, trabalhar as ideias. E sempre lembrar que sem inovao a credibilidade no cresce.

CAPTULO 12 COMO MANTER A SUA CREDIBILIDADE Voc aumenta seu espao e sua credibilidade na organizao quando efetivamente, consegue fazer suas ideias acontecerem. Observa-se, no entanto, que esse ganho ainda maior quando se ajuda os outros a viabilizar as ideias deles. No executar, mas sim adotar meios q facilite a execuo pelo outro. Ajudando a execuo das ideias alheias, voc pode ser convidado a exercer trs tipos de papis: O APORTE DE CREDIBILIDADE, o de CONSELHEIRO e o de IMPLEMENTADOR DO PROJETO. As pessoas tem ideias e chamam voc para alavancar o projeto, o que significa dar sustentao ao processo de discusso e implementao da idia. Essa uma funo em que s h ganho, raramente voc perde. Voc sabe quando est sendo convocado, quando a pessoa que teve a ideia a apresenta para voc. Nessa hora, ser possvel perceber que, se fosse um projeto seu, ele no acrescentaria nada sua credibilidade. Voc est diante, ento, de um profissional com credibilidade menor do que a sua, que precisa de seu aval para conseguir ir em frente com aquele projeto. Voc chamado por algum para que avalie se uma ideia mesmo vivel, onde ela pode melhorar, como deve ser implementada e se realmente o esforo valer a pena. Enfim, voc estar sendo consultado para avaliar ou validar a ideia dessa pessoa. Nessa funo, voc tambm s tem a ganhar. Aqui vale mais uma vez o cuidado de no tirar a ideia do outro: seu papel de avaliador. Aqui percebe-se se est sendo convidado quando a pessoa lhe mostra a ideia e pede sua opinio , a chave para perceber se est sendo convidado para essa papel muito simples: pea um tempo para avaliar a ideia, se a pessoa no lhe der esse tempo, ela no quer conselho. Geralmente os nveis hierrquicos superiores tem uma ideia e procuram pessoas capazes de lev-la adiante. Porque a implementao de uma ideia mexe no status de todo psquico-social envolvido na empresa. No papel de executor, voc tocar certamente em conflitos dormentes sabe-se l h quanto tempo. Voc sabe que est recebendo uma convocao para exercer esse papel quando se v diante do quadro em que chamado para uma reunio onde pessoas j discutem uma ideia h longas horas, de repente elas o chamam e pergunta: O que acha dessa ideia?.

Fique atento, pois pode ser um chamado para ser conselheiro. Para checar, pea um tempo para avaliar a ideia, se o grupo insistir em sabe a sua opinio naquele momento, obviamente o convoca como implementador. Quando a situao se apresentar dessa forma, nunca diga: Podem deixar, eu toco isso da forma que estamos imaginando , porque assim o grupo ir se diluir e voc ficar correndo atrs de cada um para tentar descobrir o que realmente estavam imaginando. Pois passado algum tempo o dono da ideia ir cham-lo e perguntar: E ai, como est a implementao e sua resposta ser certamente nem consegui falar com eles novamente Ao ser convocado como implementador seja realista, mantenha o grupo junto com o patrocinador e obtenha de imediato todas as especificaes necessrias, mantenha o dono perto do grupo. Ai, sim, voc poder dizer: Agora deixem que eu toco

CONCLUSO

Ao desempenhar qualquer um desses trs papis, o mais importante voc entender que essas so oportunidades de crescimento profissional e de conquista de espao na organizao. Para aproveitar bem essas chances, o fundamental saber identificar o papel para o qual est sendo convocado e que cada pessoa do grupo saiba colaborar para implementao da ideia dos outros. O ganho de credibilidade sempre maior quando outras pessoas crescem com a sua ajuda.

BOBLIGOGRAFIA

MANDELLI, Pedro. Muito Alm da Hierarquia. 8. ed. Editora Gente. So Paulo,2007.