CONCEPTO DE MOTIVACION La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia

un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

Caracteristicas de la persona motivada Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

LA TEORA DE MASLOW Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la sicologa, fue Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas. Su teora consta de dos partes:

aquellas necesidades. Jerarqua de necesidades: alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc. Proteccin contra posibles privaciones y peligros Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc. Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona. Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores.

As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay ninguna conexin de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexin que permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a travs de sus acciones. Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta insatisfaccin de necesidades inferiores. Jerarqua de Maslow Necesidades de orden inferior: fsicas y de seguridad. Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealizacin. Necesidades Fsicas Supervivencia Asegurar que las necesidades bsicas estarn satisfechas en el futuro inmediato y tanto tiempo como sea posible. Hay grados diferentes de seguridad, pero todas las personas tienen necesidad de ella. Se refieren a lo afectivo, la pertenencia y la participacin. Necesidad de sentir que uno vale y que los dems as lo piensan. Llegar a ser todo lo que se puede ser, usando las habilidades al mximo.

Necesidades de Seguridad

Necesidades Sociales

Necesidades de Estima

Necesidades de Autorrealizacin

La jerarqua de Maslow plantea que las personas se sentirn mas motivadas por lo que buscan que por lo que ya tienen. Su contribucin al mbito organizacional es haber ayudado a los gerentes a identificar mejor las necesidades de sus empleados con el fin de motivarlos en forma efectiva. De ese modo, se evita dar mas de una recompensa que puede estar disminuyendo la motivacin pues no satisface la necesidad especifica de cada individuo. Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan la presencia de cinco niveles nicos, ni la progresin de un nivel a otro. LA TEORA DE HEZBERG Es con la teora de Herzberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Herzberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivacin:

inferior (sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc. actores motivadores: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior. (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc. Herzberg, considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al nivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Esta posicin de Herzberg permite ser soporte de la mayora de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo. Herzberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va ms al mbito empresarial (organizacin) y no a la motivacin general, como elemento impulsor de las acciones humanas.

Modelo de Herzberg Son 2 factores: higinicos y motivacionales: Factores Higinicos o de mantenimiento no son motivadores en si, pero son necesarios para mantener un nivel razonable de motivacin en los empleados. Se relacionan con el contexto del puesto de trabajo, con el medio que lo rodea.( Factores externos o recompensas externas que no ofrecen satisfaccin directa). Ejemplos: Supervisin, polticas de la empresa, sueldos, status, condiciones del trabajo, seguridad en el puesto, relaciones con otros. Los factores Motivacionales o satisfactores operan para crear motivacin. Se relacionan con el contenido del puesto de trabajo. ( Factores internos o recompensas internas al trabajo ). Ejemplos: logro, responsabilidad, reconocimiento, trabajo en si mismo, posibilidades de desarrollo y de avance personal. Lo vital de este enfoque es considerar que los empleados se sienten motivados por lo que hacen por si mismos. Su contribucin: ampliar la perspectiva limitada a los factores de mantenimiento, que eran los que solo se consideraban en el pasado para tratar de motivar, con resultados muy pobres. Limitaciones: no se puede aplicar universalmente ( es mejor para empleados gerenciales y de niveles superiores ); reduce el impacto motivacional aparente de los sueldos, el status y las relaciones con los dems; esta orientado al mtodo. TEORIA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES Esta teora se basa en tres necesidades:

- Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. - Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. - Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por sto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan

mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.

Teora de la Equidad : El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

Modelo de Caracterisiticas laborales Los tres estados psicolgicos de la teora del modelo de caractersticas laborales definidos por Kreitner & Kinicki (1997) son:

Sentido de la importancia experimentada: El sujeto debe percibir su trabajo como valioso e importante en algn sistema de valores que acepte. Sentido de la responsabilidad experimentada: El sujeto debe creer que es personalmente responsable de los resultados de su esfuerzo. Sentido de los resultados: El sujeto debe ser capaz de determinar, sobre una base bastante justa, si los resultados de su trabajo son satisfactorios o no. Teora del establecimiento de los objetivos

La investigacin por E. A. Locke y otros revelo que fijar objetivos ejerce efecto positivo en la motivacin y el desempeo. Los individuos motivados y con gran

necesidad de logro se fijan metas continuamente. La teora de establecimiento de objetivos propone que objetivos que son difciles, pero factibles de alcanzar, motivan a la gente. Nuestro comportamiento tiene un propsito que por lo general es la satisfaccin de una necesidad. Los objetivos dan un sentido de propsito explicar por que trabajamos en la consecuencia de una de terminada tarea. Los objetivos dan un sentido de propsito, explican por que trabajamos en la consecucin de una determinada tarea.

Objetivos por escrito Redactar objetivos eficaces que satisfagan los criterios que aprender. Las partes del modelo de los objetivos por escrito son: Verbo en infinitivo, Verbo de accin, Resultado especfico, nico y mensurable que se debe alcanzar o Fecha de conclusin

Criterios de los objetivos Para que un objetivo pueda ser alcanzado, debe abarcar los cuatro criterios sealados: Resultado nico. Cada objetivo debe tener solo un resultado final. Cuando se indican varios objetivos, tal vez se cumpla uno, pero no los dems. Especifico. El objetivo debe plantear el nivel exacto de desempeo esperado. Mensurable. La gente debe observar y medir su progreso en forma regular para supervisar la evolucin y determinar si se ha cumplido con el objetivo. Fecha de conclusin. Debe establecer una fecha especiita para la consecucin del objetivo. Cuando uno tiene un plazo lmite se esfuerza ms en tratar de entregar la tarea a tiempo.

Adems de los cuatro criterios del modelo, hay tres ms que no siempre encajan en el paradigma: Difcil pero alcanzable. Una gran cantidad de estudio demuestran que los individuos se desempean mejor cuando se les asigna objetivos difciles en lugar

de: 1) objetivos fciles. 2) Objetivos demasiado difciles. 3) Cuando se les dice frases como Hazlo lo mejor que puedas. Establecimiento participativo de objetivos. Los equipos que contribuyen al establecimiento de los objetivos se desempean mejor que aquellos a lo que simplemente se les asignan los objetivos. Compromiso. Para que se cumplan los objetivos, los empleados deben aceptarlos. Si no se comprometen a esforzarse para alcanzarlos, aun cuando usted como jefe cumpla con los dems criterios, tal vez no los alcancen.

Como emplear el establecimiento de objetivos para motivar a los empleados. La teora de establecimiento de objetivos es uno de los enfoques de la motivacin laboral que cuenta con mayor sustento emprico. Fijar metas que satisfagan los criterios de los objetivos da por resultado niveles de desempeo ms altos.

Aplicaciones practicas de las teoras motivacionales Funciones de las Compensaciones Las 4 funciones de las compensaciones son las siguientes: 1. Alineamiento estratgico. Son las remuneraciones y beneficios un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores. Los trabajadores saben traducir qu se les est pagando y qu se espera de ellos mediante su trabajo. La compensacin es un medio de comunicacin incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el discurso organizacional y la prctica de trabajo sern resuelta mediante su interpretacin de lo que connota la compensacin: el qu se paga realmente (Lawler, 1990). En varias empresas hemos encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo como un eje valrico central. Sin embargo, la remuneracin es individual, no se asocia a metas de equipo ni variabiliza el ingreso en funcin de esfuerzos grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador le cree a las ideas tras lo concreto: el pago de su sueldo. El esfuerzo debe estar no tanto en declarar valores sino en transmitirlos prcticamente mediante los pocos medios organizacionales que ningn trabajador cuestiona. Y la compensacin ocupa un

lugar privilegiado entre ellos. As planteado, la compensacin debe ser materia de delicada reflexin, planificacin y direccin, adquiriendo un sentido estratgico en cuanto la organizacin debe mostrarle a sus empleados qu quiere lograr y cmo contribuyen ellos a alcanzar las metas globales. Este planteamiento contradice la creencia de algunas personas sobre el poder motivador intrnseco del dinero y la idea ampliamente difundida por Herzberg, quien posicion la remuneracin como un factor higinico y un piso no motivante del desempeo laboral (Rodrguez, 2001). Resulta interesante constatar que la compensacin tiene ambos caracteres: ligado a las satisfaccin de las necesidades bsicas no es motivante y, sobre ese punto individual de corte, moviliza la motivacin hacia desempeos superiores que buscan el logro y el reconocimiento. Existe una parte muy motivante de la compensacin y es relevante dejarlo establecido pues, adems de ser coherente con lo que las personas que trabajan sienten, desmitifica el concepto ampliamente generalizado que el dinero no motiva (Gross, 1995). Esta relacin entre metas de la organizacin y motivacin y desempeo de las personas, unidas mediante las compensaciones, es la funcin de alineamiento estratgico. Si a las personas se les paga por aumento de produccin, por ahorro de costos, por cumplimiento de metas de venta, presupuestos o plazos, entendern claramente cmo deben ajustar su desempeo a la expectativa de la empresa y se reducirn las disonancias entre discurso y prctica de trabajo. El trabajador sabe lo que tiene que hacer y ser tarea de las organizaciones efectuar una gestin profesional de compensaciones para administrar las competencias de las personas, mostrndoles en lo prctico, qu metas se valoran. A la base de lo anterior, est la dependencia del logro de las metas organizacionales respecto del desempeo de los trabajadores. Son finalmente stos quienes lograr o no los resultados buscados, lo que erige a las personas como el activo de mayor impacto en las empresas. Como plantean Ridderstrale y Nordstrom (2000) es el talento lo que mueve al capital, por lo que mientras antes las organizaciones traduzcan esta idea en sistemas de compensacin que alineen los desempeos y competencias de las personas con las metas de la organizacin, mejores resultados alcanzarn. 2. Equidad interna. Otra funcin de las compensaciones es pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime y sistemtica a todos los cargos de la organizacin. Lo equitativo est en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La equidad est en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la evaluacin sean homogneos. Se busca evaluar con la mayor objetividad, en

funcin de las responsabilidades de cada cargo, el efecto de stas sobre las metas organizacionales. Para ello existen variados sistemas de evaluacin de cargos, siendo a nuestro juicio los sistemas cuantitativos en general y el sistema desarrollado por Edward Hay y Dale Purves en particular (Henderson, 1985), los que garantizan una medida confiable de la equidad interna. El nivel de remuneracin satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una remuneracin proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo en particular. Dado que la remuneracin total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad interna asociada al cargo es un criterio central al momento de contratacin de una persona, pues, ya que se desconoce su desempeo real, se le paga segn el valor de sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de sueldos iguales a cargos iguales con el paso de los aos pues las rentas se diferenciarn naturalemente segn el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se asocia a los mritos propios. 3. Competitividad externa. Las compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin del personal que la organizacin requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qu nivel de remuneracin se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotacin lamentada y de dao a la eficiencia organizacional es alta. Es prctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones, para testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta prctica es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneracin debe satisfacer no slo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna. En otras palabras, puede ocurrir que por factores de estacionalidad, por expansiones de cierto tipo de industrias o por escasez de oferta de algn tipo de profesional o tcnico, el mercado aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide contratar en ese momento a tal profesional y slo se rige por el criterio de competitividad, le pagar el valor de mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el mismo cargo pero que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos renta, se asienta una inequidad interna y la empresa tiene un problema latente. Este ejemplo muestra que la remuneracin siempre debe ser el resultado de la combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el error generalizado de muchos profesionales que creen que slo se

debe pagar por mercado. Existen matices a lo anterior para las estrategias de retencin de ejecutivos claves, que se comportan de un modo diferente ya que el criterio de comparacin suele no ser el mercado, sino lo que llamamos compensacin emocional, es decir, si me considero un ejecutivo clave para la empresa, espero que me recompensen como me merezco y la organizacin me trate como alguien especialmente importante. En otras palabras, en estas situaciones de excepcin los criteros para determinar la compensacin son subjetivos, individuales y con acento en aquellos aspectos que cada ejecutivo valora. Este interesante tema lo abordaremos en otro artculo. 4. Direccin del desempeo. Relacionado a la funcin de alineamiento estratgico, el diseo de las compensaciones debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carcter individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cmo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneracin como de recompensas no pecuniarias. El desempeo de las personas se concibe como el activo ms relevante que debe administrar la jefatura, y debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeo esperado. Esta idea de performance management es novedosa respecto de la prctica generalizada de evaluacin del desempeo anual. Aqu se cotidianiza la direccin del desempeo, la que si bien tiene impacto final en la definicin de niveles de remuneracin, se posiciona como una estrategia de direccin hacia los mejoramientos del desempeo y a la prctica del coaching como soporte y apoyo a las personas (Chingos, 1997). Para muchas empresas el desempeo es uno de los criterios principales para efectuar aumentos de renta fija mediante matrices de mrito, no obstante cada da ms el desempeo asociado a compensacin se traduce en indicadores medibles del mismo y al pago de incentivos variables. Tal como comentan Becker, Huselid y Ulrich (2001), existen esfuerzos sistemticos para objetivar indicadores medibles de recursos humanos, materias tradicionalmente difciles de medir, que en el tiempo se espera sustituyan las evaluaciones subjetivas de desempeo y sus efectos poco estimulantes sobre la motivacin de las personas, lo que va en direccin opuesta al direccionamiento del desempeo hacia las metas y necesidades organizacionales. Queda claro que el desempeo est dando origen a dos estrategias con fines diferentes y complementarios: por un lado se busca objetivar el desempeo en indicadores medibles para definir sistemas de incentivo variables asociados a resultados y, por otro, se busca establecer un sistema de relacin supervisor-supervisado anclado en el mejoramiento de las competencias personales del trabajador. Es necesario

que quienes dirigan organizaciones, en general, y los profesionales de recursos humanos, en particular, efecten esta distincin pues permite un decidir organizacional que incluya la consideracin de los resultados, del mejoramiento de las competencias, y de la empleabilidad de las personas. Resumiendo las funciones de las compensaciones, cada organizacin debe responderse preguntas claves para conocer cun eficientemente est dirigiendo el tema, a saber: q Cmo alinea la estructura de compensacin con los valores y la estrategia de negocio? q Cmo atrae y mantiene al personal adecuado?. q La compensacin esta orientada a la equidad interna, a la competitividad externa o a ambos?. q Existe una asociacin clara entre remuneracin y medicin de resultados?. q Cmo estimula al personal para desarrollar nuevas competencias?. q Cmo relaciona la remuneracin con las actividades que aportan valor agregado?. Modelo de Gestin de Compensaciones Queda claro que la forma de disear y dirigir las compensaciones debe satisfacer los objetivos de alineamiento estratgico, equidad interna, competitividad externa y direccin del desempeo. Esto, ligado a las funciones generales de la administracin de recursos humanos, a saber la obtencin, mantencin, desarrollo y desvinculacin de personas, genera las tcnicas y herramientas especficas que dan cuenta de estas ideas en la prctica. A continuacin presentamos el modelo de gestin de compensaciones que hemos creado en nuestras asesoras a empresas y que dan buena cuenta de los requerimientos reales de las organizaciones a los profesionales de recursos humanos y cmo resolverlos. Modelo de gestin de compensaciones. No es materia de este artculo examinar en detalle la conceptualizacin, metodologa y efectos prcticos de las tcnicas de compensacin antes mencionadas, sino slo mostrar al lector la amplitud y complejidad de un tema altamente significativo. Cabe ahora preguntarse, cules son las ventajas diferenciadoras que pueden aportar los psiclogos organizacionales como gestores de compensacin, respecto de otros profesionales de recursos humanos. O ser psiclogo es indiferente para la administracin de las compensaciones?. Aportes del psiclogo organizacional como gestor de compensaciones. Existe una estrecha relacin entre psicologa y compensacin al ser esta ltima una de las formas predilectas que las organizaciones usan o deben usar para valorar el aporte de sus trabajadores: la retribucin por su trabajo. Es necesario comprender las compensaciones y sus efectos emocionales y motivacionales en las personas como antecedente causal del fomento de desempeos laborales alineados con las metas organizacionales y la satisfaccin de las personas. Al respecto es interesante invitar a una reflexin para relacionar el desarrollo de las teoras

motivacionales de Maslow, Herzberg, Mc Gregor y Vroom con los efectos que tienen las compensaciones. Sin duda, es la teora motivacional de Herzberg la que explica de mejor manera las aplicaciones organizacionales de la motivacin, y permite visualizar los factores higinicos y motivadores del trabajo, con la excepcin conceptual que antes comentamos respecto que la compensacin tiene un doble sentido: higinico como satisfactor de necesidades bsicas y motivante en relacin al logro de metas y el reconocimiento asociado a ello. En este contexto, los aportes de los psiclogos son a nuestro juicio los siguientes: 1. Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de asignacin de sentido al trabajo. Como plantea Hopenhayn (2001) es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad donde el trabajo se constituye en la principal forma de relacin con el mundo. Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratgico y la finalidad de una organizacin permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qu valor le asigna la empresa a su contribucin, sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la motivacin personal en relacin a la organizacin. De este modo se permite el desarrollo de motivaciones personales intrnsecas, que son las que dan cuenta de desempeos sobresalientes y sostenidos. Esta idea est lejana a la creencia del dinero como motivador extrnseco o, como coloquialmente se comenta, para que la gente trabaje es necesario tenerles una zanahoria. Las estrategias extrnsecas logran resultados de corto plazo y sus efectos se extinguen en cuanto la zanahoria deja de ser estimulante. Por lo mismo, la consolidacin de la profunda relacin entre las compensaciones como expresin del sentido y valores de la organizacin y el sentido del trabajo individual, permitir el desarrollo de motivaciones individuales intrnsecas, slidas y poco permeables a las condiciones externas. Es abonar el terreno del sentido vital personal como mantenedor del desempeo laboral (Fernndez, 2001). El proceso de atribucin de sentido al trabajo propio responde a contenidos y temticas individuales, por lo que el esfuerzo organizacional no est en pautear los contenidos de la motivacin individual sino en establecer la importancia que para la empresa tiene la contribucin de cada persona al sentido de finalidad de la organizacin, desde las responsabilidades de su cargo. Naturalmente esto pone el acento tambin en cun claras, desarrolladas y ticamente valricas son las metas de algunas organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos sobre su resposabilidad de asignar sentido de finalidad al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al trabajo y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de

trabajo y persistencia del desempeo sern mejores que si slo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta comprender qu importancia y significado tiene para la empresa. Como plantean Peters y Waterman (1984) todos queremos ser importantes y ser reconocidos como los mejores, y esa necesidad emocional es motivacin intrnseca de trabajo, no obstante la racionalidad nos muestra que ser siempre los mejores no es posible. Queda puesto el acento en la importancia de la consideracin y el sentido existencial de las personas como necesidad psicolgica que exige ser considerada, canalizada y administrada por las empresas, no slo por los efectos altruistas de ello, sino por su relacin directa con el logro de los resultados organizacionales a nivel del desempeo individual. No olvidemos que el talento es el que mueve al capital y no al revs. 2. Ajustar las estrategias de compensacin a los diseos organizacionales requeridos y las culturas laborales existentes. Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensacin dinmica, estableciendo que las estrategias de compensacin deber estar dinmicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral imperentes en una organizacin. Distinguen cuatro tipos de culturas laborales cultura funcional, cultura de proceso, cultura basada en el tiempo y cultura de red cada uno de las cuales es caracterizada por atributos laborales diferenciadores. Es diferente trabajar en una estructura funcional estable con alta especializacin y divisin del trabajo como tpicamente se observa en industrias y mineras, que hacerlo en una agencia de publicidad orientada a la maximizacin de la satisfaccin contingente del cliente. O trabajar como cientfico de un laboratorio orientado a investigar nuevos medicamentos o como ingeniero de desarrollo de software. Pensar en situaciones y culturas laborales tan diferentes como las mencionadas, deja claro que a cada una de ellas se deben asociar estrategias de compensacin diferentes y ajustadas al tipo de trabajo realizado. El rol del psiclogo es identificar los tipos de cultura laboral existentes en la organizacin y disear las estrategias de remuneraciones especficas que mejor fomentarn el desempeo alineado. A la base de esto est el concepto de ajuste y congruencia organizacional desarrollado por Lawrene y Lorsch (Rodrguez, 2001): a cada cultura laboral imperante corresponden algunas estrategias de compensacin. O en otras palabras: existirn tantos sistemas de compensacin como culturas laborales especficas hayan en una organizacin. Los psiclogos en nuestro rol de agentes de cambios organizacionales (Ulrich, 1997) debemos tener claro que cada vez que se efectan ajustes al diseo organizacional, por nimios y pequeos que parezcan, tenemos la responsabilidad de examinar si los cambios generados ameritan un impacto en la cultura laboral que se traduzca en ajustes al sistema de compensacin. Si ello no se hace

ocurren incoherencias como las que hemos observado en algunas empresas en las que se estableci crculos de calidad o grupos de alto rendimiento en lgica de clulas organizacionales autoadministradas, y no se modific las estructura de compensaciones. Se mantuvo la lgica de pago por funciones, cuando el foco se traslad claramente al pago por resultados. Con lo anterior se desmitifica el concepto que las formas y estructuras de compensacin se desarrollan slo una vez y luego se mantienen. Es una necesidad organizacional ajustarlas dinmicamente de acuerdo a las necesidades de crecimiento de las empresas y al cambio de las culturas de trabajo imperantes. 3. Examinar nuevas formas de compensacin orientadas a estimular la motivacin personal de los empleados y su transferencia hacia buenos desempeos laborales. En la misma lnea de implementar estrategias de compensacin dinmica, vemos una necesidad progresiva en las empresas de identificar cules son las motivaciones y las fuentes de valoracin de las personas, pues psicolgicamente stas esperan que se les recompense con los medios ms valorados a nivel personal. Si bien est situacin se volvera difcil de administrar si se aplicase a todos los trabajadores, su implementacin progresiva se hace con las personas consideradas claves dentro de una empresa, entendiendo por stas a quienes demuestran competencias que garanticen del mejor modo posible la sustentabilidad de los factores de xito de una organizacin en el largo plazo. Ello tiende a estar asociado a cargos de nivel gerencial donde el manejo de la incertidumbre y las decisiones de negocios acertadas en un escenario altamente cambiante son activos imprescindibles. Ello se asocia al cambio de los focos de la identidad laboral que observ Abarza (1994) y que dan cuenta que el compromiso de las personas ya no es con una empresa, una profesin, o un un grupo etario: es consigo mismo. Las personas estarn donde ellas estimen que necesitan estar como una forma de apropiarse de la direccin de su carrera personal en funcin del ideal del yo laboral. En otras palabras, las organizaciones debern identificar y entregar las condiciones para el desarrollo de la carrera personal, y ser hbiles en retener a los ms talentosos. El concepto de empleabilidad da cuenta de este fenmeno desde la perspectiva de las empresas: ya no es posible asegurar estabilidad de trabajo, por lo que se ofrece aumentar la capacidad de empleo de las personas mediante entrenamiento y planes de desarrollo profesional, entre otros. La pregunta central se mantiene: qu motiva a las personas y cmo, mediante la compensacin, podemos direccionar su aporte y desempeo hacia lo que la organizacin necesita?. Es tarea de los psiclogos investigar en sus organizaciones para dar respuestas culturalmente contingentes y significativas a estas preguntas.

4. Aseguar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien la aplicacin de las tcnicas de evaluacin de cargos y de diseo de estructuras de remuneraciones ptimas aseguran el pago de la compensacin basada en la equidad interna y en la competitividad externa, no son pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentacin de algunos ejecutivos de cambiar arbitrariamente la categorizacin de un cargo para pagar mejor remuneracin a una persona especfica. Como normalmente quien hace dichos cambios tiene mayor poder organizacional que el ejecutivo de recursos humanos, se est en el dilema de dejarlo pasar y evitarse problemas, o de mostrar que en el largo plazo ello generar dificultades mayores de administracin por la inequidad que se incuba. Al respecto, un aporte importante de los psiclogos es mostrar los efectos de la inequidad salarial y su relacin con las relaciones sindicales, y generar la distincin que es posible subir un sueldo sin alterar las bases equitativas de la estructura de remuneraciones. Ya comentamos que la compensacin est compuesta de pago al cargo y pago por resultados, por lo que los aumentos de renta por contribuciones sobresalientes deben hacerse estableciendo polticas de crecimiento remunerativo dentro de la banda salarial del cargo, sin alterar la estructura de cargos construida tcnicamente como garante de la equidad interna. Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan permanentemente sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cmo y qu se paga. En lenguaje comn se habla frecuentemente de injusticias, criterios ocultos de administracin de remuneraciones, poca consideracin al trabajo de las personas y, en un lxico ms bien sindical, menoscabo a la dignidad personal. Guste o no, ello es parte de la realidad laboral, por lo que la empresa responsable debe asumir estos hechos y establecer sistemas claros y equitativos de administracin. Y la gestin profesional de compensaciones descrita asegura transparencia, equidad y establece un piso claro de relaciones laborales. 5. Comunicar abiertamente los criterios de diseo y decisin de compensaciones: es una duda permanente en las organizaciones si comunicar o no cmo se paga. Nuestra experiencia indica que la gran mayora de las empresas no comunica cmo est estructurado el sistema de compensaciones pues se tiene conciencia de los errores, inequidades y discrecionalidades con que se administra las remuneraciones. Por otro lado, y a pesar de esta conciencia, no se tiene la voluntad de establecer sistemas tcnicamente eficientes y claros por la fantasa habitual que ello generar mayores costos de personal o una mayor presin sindical sobre las remuneraciones. No se detecta que un sistema profesional de compensaciones permite administrar el crecimiento normal de las remuneraciones y se pierden las oportunidades de alineamiento estratgico y de direccionamiento

del desempeo de los emplealdos. Aquellas organizaciones que han implementado sistemas profesionales de compensacin conocen los efectos positivos de informar abiertamente cmo se dise los sistemas de remuneraciones y de incentivo variable, y cules son las polticas de compensaciones. Dichos efectos son la reduccin las disonancias producidas por la inconsistencia entre lo declarado por la organizacin y lo implementado en la prctica, la demostracin de respeto por los trabajadores mediante la transparencia del sistema de compensacin como una condicin necesaria para un clima de relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las compensaciones se estn administrando claramente. Los trabajadores podrn discrepar de los criterios y polticas establecidas por la organizacin, pero no cuestionarn las intenciones de los ejecutivos, que en una lgica confrontacional siempre se suponen ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los trabajadores. Desafos presentes. Lo descrito implica atractivos desafos para los psiclogos organizacionales chilenos, que les invitamos a asumir con energa para ser una aporte a sus organizaciones, dar una respuesta coherente a los trabajadores y afianzar el sentido existencial personal respecto de la contribucin del trabajo propio. 1. Ampliar el concepto de compensaciones y sus efectos sobre las personas y organizaciones: despus de lo comentado resulta natural ajustar la perspectiva y la conceptualizacin de las compensaciones en aquellos colegas cuyo concepto anterior transitaba por la descalificacin o la poca consideracin al tema. Esperamos se estimule la reflexin respecto del aporte del psiclogo organizacional como agente de alineamiento entre las metas organizaciones y los desempeos de las personas. 2. Ligar el trabajo propio a las metas organizacionales: la formacin de pre-grado es rica en estrategias que ejecutivos de otras reas califican de blandas. Ello refleja una percepcin respecto del aporte de los psiclogos en las empresas: se preocupan de cosas de segundo orden y no de lo ms importante. No analizaremos los errores de consideracin del aporte de los recursos humanos en otros profesionales, pues la modificacin de esas ideas escapa a nuestro mbito de accin. Lo que s est en nuestras manos es relacionar el trabajo propio con las metas organizacionales, identificando cmo se puede contribuir en trminos de resultados demostrables al logro organizacional. Es un imperativo salir de la parcela de recursos humanos para convertirse en hombres y mujeres de negocios, involucrados en todas las variables del negocio y del mercado. Los recursos

econmicos asignados a compensaciones son concebidos como costos que se debe atender y controlar. Y aqu existe una gran oportunidad de posicionarse como profesionales que manejan datos duros ligados a la marcha del negocio. Al respecto nos parece imprescindible posicionar la compensacin como la primera estrategia de consolidacin como ejecutivo de recursos humanos, pues es un tema validado y legitimado en los directores y gerentes de empresas. Esa legitimizacin permitir credibilidad en el juicio experto y se abrirn opciones para implementar otras estrategias de desarrollo de recursos humanos. 3. Asumir una formacin profesional propia en el tema: dado que al 2002 las universidades no han tomado conciencia de la necesidad de incluir en sus mallas curriculares de pre-grado la formacin en compensaciones, la responsabilidad por la formacin en el tema es propia. Al respecto es importante mostrar a las universidades que sus cursos de pre-grado y magister deben brindar una slida formacin conceptual y prctica de compensaciones. Actualmente en algunos diplomas de recursos humanos se entrega una formacin genrica de compensaciones, pero que no profundiza en la prctica de las tcnicas de compensaciones. Se ensea qu se debe hacer pero no cmo hacerlo. Es decir, cuando el psiclogo enfrente, por ejemplo, la tarea que tener que calcular una estructura de remuneraciones, en la prctica no sabr hacerlo y deber improvisar. 4. Formar a los equipos ejecutivos en que el psiclogo organizacional participa: en la misma lnea, es responsabilidad del psiclogo ejecutivo de recursos humanos el socializar sus conocimientos de compensaciones con otros profesionales, pues es un tema de decisin permanente, de lato impacto, y con un nivel basal de conocimiento muy bajo. 5. Demostrar rigurosidad tcnica y metodolgica: la habitualmente poco valorada formacin estadstica que recibimos los psiclogos, resulta ser un conocimiento fundamental para el trabajo de compensaciones. Los clculos de correlacin entre el comportamiento de los sueldos de una empresa y los del mercado, las regresiones polinomiales con que se determina la estructura de remuneraciones ptimas y el manejo matemtico de indicadores estadsticos descriptivos, son base de la rigurosidad tcnica y metodolgica con que se enfrenta este tema. De hecho, en nuestra experiencia consultora con varios colegas es interesante constatar que para algunos es la primera vez que ponderan su formacin estadstica al ver una aplicacin prctica de ella.

6. Asentar la relacin directa entre desempeo personal y compensacin: otro desafo es perseverar en el pago por resultados, pues ello tiene profundas races en la psicologa de la motivacin humana y porque resulta ticamente razonable que quienes mejor uso hagan de sus talentos y mejor trabajen, ms ganen. La garanta de equidad debe estar en los sueldos de contratacin, pues de ah en adelante es responsabilidad personal el crecimiento salarial mediante desempeos y aportes sobresalientes. 7. Dar transparencia a la administracin de las compensaciones, a la informacin hacia los trabajadores sobre las polticas y criterios de determinacin de las compensaciones y, a la relacin con las directivas sindicales en los temas de negociacin de remuneraciones y beneficios. Las compensaciones constituyen un medio privilegiado para construir valores en la prctica organizacional, al ser uno de los vnculos ms significativos entre persona y organizacin. Mediante una consciente gestin profesional de las compensaciones se pagar con equidad, siendo el trabajo un microescenario posible para demostrar solidaridad y equidad en la remuneracin; se pagar por resultados, asentando el valor de la responsabilidad personal con el trabajo y el propio destino; se asociar los desempeos excelentes con sistemas de incentivo variable, valorando la participacin de los trabajadores en lnea con las metas de la organizacin; y se administrar y comunicar los criterios de decisin de compensacin con claridad y transparencia, respetando el vnculo individual y colectivo de relacin entre personas y trabajadores. Es tiempo que los psiclogos organizacionales reconceptualizemos nuestro rol como ejecutivos de compensacin como, muy probablemente, el aporte capital de nuestro trabajo a la satisfaccin de las personas y el logro de las metas organizacionales. Despus de todo, no slo estamos llamados a aportar nuestra visin psicolgica para tratar de dar respuesta a preguntas y solucionar dificultades que surgen como consecuencia de la aplicacin de polticas y decisiones ejecutivas de alto impacto en la prctica organizacional, sino que tambin poder aportar nuestro know how en la instancia misma de definicin de dichas polticas y decisiones de alto impacto. Es hora de cambiar nuestro eje de accin organizacional desde dedicarse principalmente a solucionar problemas y administrar consecuencias, hacia asumir y jugar un rol importante en la definicin de las estrategias organizacionales y sus factores causales, evitando as que muchos de esos problemas lleguen a generarse y convirtindonos en verdaderos gestores organizacionales. Como concluye Ulrich (1997) debemos posicionarnos como socios estratgicos de nuestras organizacionales y sus clientes internos.

Definicin y Clasificacin De Grupos

Definicin de Grupo.

Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

Tipos de Grupos:

1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos. Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.

5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.

Etapas del desarrollo de grupo Las cuatro fases del desarrollo de grupos Tuckman describi 4 fases diferentes que un grupo atraviesa antes de unirse y empezar a operar. Este proceso puede ser subconsciente pero entender las etapas puede ayudar al grupo a alcanzar su efectividad ms rpido y con menos inconvenientes. Etapa 1. Formacin: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto. Los problemas grandes y sentimientos se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con la rutina, al igual que la organizacion del equipo quien hace que cosa, cuando se encuentran, etc. En esta etapa es cuando los individuos recopilan informacin e impresiones de los otros, y del alcance de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa confortable, no hay demasiada prevencin de conflictos. Etapa 2. Asalto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre s, mientras empeizan a aparecer los primeros temas de trabajo a resolver. La

paciencia de algunos colapsar antes y se vern algunas confrontaciones menores que se resolvern pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del grpo en s mismo o con los roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos les parecer bien empezar a lidiar con problemas mientras otros querrn seguir con la comodidad de la Etapa 1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los individuos, el conflicto ser ms o menos suprimido pero estar ah debajo de la superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizs sientan que estan ganando o perdiendo batallas y buscarn calridad en la estrucutra y en las polticas para prevenir que el conflicto persista. Etapa 3. Estableciendo normas: Como la etapa 2 tiene que ver con "las reglas del compromiso" para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan mutuamente y estan preparados para modificar puntos de vista pre concebidos: sienten que son parte de un grupo efectivo y cohesionado. Los individuos han tenido que trabajar duro para lograr esta etapa y puede que resistan cualquier presin para cambiar, especilamente del afuera, por miedo a que el grupo se desmorone o cambie a la etapa de asalto. Etapa 4. Desempeo. No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de independiencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajr juntos y confan el uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los roles y responsabilidades cambian de acuerdo a las necesidades. La identidad del grupo, lealtad y moral son elevados y cada uno est orientado a las personas y a las tareas de igual manera. Este alto grado de comodidad significa que toda la energa del grupo puede ser dirigida hacia las tareas que tienen en manos. 10 aos despus de describir estas 4 etapas, Tuckman revis su concepto inicial y elabor una etapa final. Etapa 5: Levantar. Esta etapa tiene que ver con el fin o separacin, tanto de tareas como del miembros del equipo. Los individuos estarn orgullosos de haber alcanzado tanto y estarn complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar que han hecho y consecuentemente seguir adelante. Algunos autores describen la etapa 5 como "deformacin" reconociendo el sentido de prdida por los miembros del grupo.

El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado grupos hayan sido estos conscientes o no. Pero para nosotros el verdadero valor radica en reconocer si un grupo est en proceso de formacin y ayudarlo a alcanzar la etapa de Desempeo, pero un nuevo miembro quizs los lleve de nuevo a la etapa Asalto. Los buenos lderes se darn cuenta de esta situacin y ayudarn al grupo a volver a la Etapa 4.

2.5 La Toma de Decisiones en Grupo Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. VENTAJAS Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin. DESVENTAJAS La presin social que se genera. El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.

Una mayor variedad de puntos de vista. Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: Se facilita la aceptacin de la solucin intereses personales, polticos, etc. final. La manipulacin del compromiso, con la Se reducen los problemas de finalidad de llegar a una decisin ms comunicacin. rpidamente. Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:

Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de los Problemas (DSP). Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. Discusin de la Solucin Final. Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se presenten.

Tipos de equipos de trabajo y su comportamiento Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. Los gerentes y polticos buscan una filosofa para la administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia experiencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Adems, se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinmica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2 El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los

valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA.

Materia: Comportamiento Organizacional.

Trabajo: Motivacin y Comportamiento grupal

Alumnos: Jorge Carlos Vzquez Snchez. Nelson Alpuche lara

Carrera: Ing. Bioqumica

Semestre: 4to