Faciculo - Generaciòn y Selecciòn de Ideas

CAPITULO II. COMO DESCUBRIR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?
2.1 El PROBLEMA De acuerdo a las experiencias de quienes han soado con la posibilidad de ser empresarios y no lo han podido ser, se ha llegado a la conclusin que muchos de ellos han desistido de la idea por no encontrar qu hacer; otros por el contrario, han emprendido la creacin de empresas, pero a mitad de camino empiezan a encontrar dificultades, entendiendo slo en ese momento que no se tuvieron en cuenta inicialmente varios aspectos importantes relacionados con la actividad que desarrollaban, provocando as inexorablemente la angustia y desmotivacin, acabando con el entusiasmo y la ilusin con que iniciaron su idea de negocio, despilfarrando en la mayora de las veces los pocos recursos invertidos inicialmente. Por qu razn no somos creadores de empresa? Por qu las empresas que se crean no subsisten? Por qu slo pocas logran el xito? Ante esta realidad, es necesario reflexionar acerca de las causas que provocan esta situacin, que permita a los nuevos emprendedores comprender los aspectos claves para iniciar una empresa con gran probabilidad de xito. Descubrir una oportunidad en el mercado que sirva de base para iniciar una empresa, es un proceso que implica un estudio juicioso y objetivo de todos los aspectos, que de alguna forma van a tener incidencia en la posibilidad de hacer realidad el sueo de los que quieren hacer un aporte real a la generacin de empleo. Generalmente, cuando se piensa en una empresa la materia prima es alguien que sabe hacer algo y cree que eso puede ser utilizado por otras personas para resolver algn problema que tengan. La idea de negocio surge de una actividad que alguien es capaz de realizar y que puede generar un beneficio a otra persona. Es una solucin a un problema que ya existe. Buscamos soluciones nuevas a problemas que siempre han permanecido con el hombre; es decir, la propuesta surge al darse cuenta de necesidades de otras personas. Toda idea de negocio debe ser una respuesta muy clara a la solucin de un problema que existe y en las cuales yo tengo capacidad para ofrecerla.
SENA DIRECCIN DE FORMACIN PROFESIONAL VECTOR EMPRENDIMIENTO Y EMPRESARISMO
2.1.1 Creatividad empresarial como adaptacin continua al mercado. En una ocasin un fabricante de zapatos envi a dos de sus mejores vendedores a una remota regin de frica a explorar el mercado. El primero regres y coment a su jefe: - La situacin no podra ser peor, nadie usa zapatos. El segundo regres y coment: -La situacin no puede ser mejor, nadie tiene zapatos! Para que cualquier empresa, comercio, negocio o profesional no se quede obsoleto y mantenga su rentabilidad y por ende su competitividad en su segmento de mercado, debe estar continuamente adaptndose a la realidad. Pero hay que hacerlo de forma activa, y antes que la competencia ya que sino cuando queramos reaccionar puede que sea tarde, por ello es importante ir detectando oportunidades, cambios en el entorno, cambios en los mercados, etc., utilizando la creatividad como herramienta que nos permita detectar ideas. A continuacin se describe algunos factores para tener en cuenta en el inicio del proceso de generacin de ideas empresariales: Tcnicas creativas: Flexibilidad mental Capacidad de observacin Tolerancia al cambio Pensamiento lateral Brainstorming Tormenta de ideas Curiosidad (Otras tcnicas, vase anexo) Anlisis personal: Circunstancias profesionales Experiencia laboral Conocimientos adquiridos Formacin acadmica Circunstancias personales Conocimientos tcnicos que se tengan de un mercado, sectores o negocios concretos Aptitudes Habilidades Aficiones Viajes Hobbies Deportes Cambios en el mercado: Los sectores empresariales El mercado La produccin La distribucin La comercializacin
La financiacin El servicio posventa Cambios en el entorno: Cambios Cambios Cambios Cambios Cambios Cambios Cambios Cambios en la estructura de la industria o del mercado en los ingresos personales demogrficos en el tiempo libre en el nivel educativo en el mercado de trabajo en el mbito econmico y poltico del pas en la percepcin de la gente
Oportunidades: Huecos de mercado (Mercados no abastecidos) Deficiencias Incongruencias Lo inesperado Demandas no satisfechas Nuevos usos Nuevos conocimientos Innovacin Creatividad Repetir experiencias ajenas Posibilidad de mejorar un proceso Algunas tendencias del mercado que sirven como pistas o sealan oportunidades de negocio con futuro: Aumento de la espiritualidad Sensibilidad femenina Conciencia social y ecolgica Relaciones sociales Hogar Vida larga y sana Belleza Entretenimiento Servicios a domicilio Productos a la medida El consumidor se regala pequeos detalles Trasgresin controlada Todo lo que ahorra tiempo ser bienvenido El consumidor se queja si recibe un mal servicio Guerra contra las impurezas La opinin de los nios es importante a la hora de comprar Otras tendencias destacables
2.2 LA IDEA DE NEGOCIO Cuando una persona decide ser empresario, siempre debe hacerse la siguiente pregunta: MI IDEA DE NEGOCIO REALMENTE CORRESPONDE A UNA OPORTUNIDAD PROMISORIA DE MERCADO? La respuesta a esta pregunta es esencialmente importante, porque lo que es atractivo para otros empresarios, no lo es necesariamente para quien desea crear una nueva empresa. Vale la pena tener en cuenta: Una oportunidad de mercado es atractiva para una persona que desea crear empresa, slo si ste (emprendedor) le puede sacar provecho, teniendo en cuenta su talento, sus objetivos y sus recursos.
2.3 LA OPORTUNIDAD DE MERCADO Aunque en un mercado pueden haber numerosas oportunidades de negocio, a veces no es tan fcil identificarlas, por lo tanto la pregunta que surge ahora es:
CMO SABER QUE ESTOY FRENTE A UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO? Saber responder esta pregunta es muy crtico, si se tiene en cuenta que slo as se podr saber si tengo la posibilidad real de crear con xito una empresa. La oportunidad de mercado es atractiva cuando hay: Oportunidad de Innovar Consiste en la posibilidad de disear y una estrategia de mercadeo que es difcil de copiar y puede ser muy rentable a largo plazo. Ejemplo: una solucin para un problema con caractersticas muy diferentes a los productos ya existentes. La condicin difcil copiar es esencial, pues habr muchos imitadores que querrn compartir las ganancias del innovador; si no es posible garantizar esta condicin, las posibilidades de xito son remotas. Es preferible vender la idea a quien s la pueda desarrollar.
Oportunidad de conseguir una ventaja competitiva Cuando no es posible innovar, quien desea crear una empresa ha de construir primero una ventaja competitiva, condicin indispensable para lograr sobrevivir y crear riqueza. La ventaja competitiva significa que es posible crear un producto o servicio, fijar un precio, un proceso de distribucin o una forma creativa de comunicacin, que sus potenciales clientes puedan considerar mejor que lo ofrecido por las empresas ya existentes. Esta se puede conseguir mediante la reduccin de costos de produccin, una innovadora investigacin y desarrollo de productos, una compra ms eficiente de las materias primas, uso de un componente ms efectivo, una creativa forma de distribuir los productos o llevar los servicios, una fuerza de ventas bien entrenada, entre otras formas. A veces, para lograr una ventaja competitiva slo se requiere mejorar las actuales ofertas existentes o establecer simplemente desde el inicio de la empresa una relacin muy especial con sus clientes.
2.4 ASPECTOS CLAVES OPORTUNIDAD DE MERCADO
PARA
IDENTIFICAR
UNA
POSIBLE
Hasta este momento se tiene claridad qu es una oportunidad de mercado, sin embargo, es necesario saber cmo descubrirlas, por lo tanto la pregunta a contestar es: CUAL ES LA INFORMACIN QUE SE REQUIERE PARA LEGAR FINALMENTE A DESCUBRIR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO? Para tener una respuesta adecuada es necesario estudiar los siguientes aspectos: Conocer el mercado Quien quiera descubrir oportunidades en un mercado, primero necesita conocerlo, pues aunque haya posibilidades, estas generalmente no son evidentes. Un mercado es un grupo de consumidores con un problema en comn (necesidad) que quieren intercambiar algo de valor con quien ofrece bienes y servicios que puedan satisfacer sus necesidades. Un problema que siempre se va a encontrar es la diversidad de potenciales compradores, por esta razn no se puede pretender atenderlos a todos, se requiere un proceso de reduccin hasta encontrar el grupo de personas a las que se les puede ofrecer una solucin a sus necesidades con alguna diferenciacin de valor. COMPRA Quin? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Para qu? Conocer a sus posibles competidores Saber con quien se va a competir en un mercado es fundamental, es necesario estar seguro de no tener que enfrentar una competencia directa con quienes ya estn establecidos, lo mejor es encontrar formas nuevas o diferentes de atender las necesidades de los potenciales clientes y ofrecerles un valor mayor. Por esta razn, quien desea crear una empresa debe evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores actuales, la forma de hacerlo simple es estudiar la manera como se satisfacen las necesidades de los consumidores; las oportunidades en la mayora de las veces surge
USA
DECIDE
INFLUYE
de manera evidente, al descubrir los puntos dbiles que se pueden superar. As por ejemplo, la industria requiere un equipo que es posible construir como alternativa para no tener que importarlo a un precio mayor. Conocer las condiciones econmicas Es indudable que las condiciones de la economa de un pas influyen de manera directa la posibilidad de tener xito en un negocio, teniendo en cuenta que esta puede cambiar rpidamente y puede generar efectos a largo plazo. Aspectos como las condiciones del nivel de ingresos de los potenciales clientes, el crecimiento econmico del pas, las fluctuaciones en las tasas de inters y de inflacin, entre otras variables, afectan los negocios, es necesario conocer los efectos a en el largo plazo y su incidencia en el desarrollo de su idea de negocio. Si su oportunidad de negocio la ha detectado en otro pas, no debe olvidarse que las condiciones varan de pas a pas; adems, no debe olvidarse que vivimos en un mundo globalizado y por lo tanto las fluctuaciones de las monedas pueden tener una incidencia de gran trascendencia. Conocer las condiciones tecnolgicas Los avances tecnolgicos pueden hacer obsoleta una idea de negocio, por la posibilidad de nuevos productos y nuevas formas de hacerlos. Igualmente, tambin pueden ayudar a hacer una idea de negocio ms atractiva, un ejemplo son las posibilidades que ofrece la internet para hacer negocios en cualquier parte del mundo o la posibilidad de incorporar una nueva tecnologa como puede ser el caso de cultivar tomates con semillas mejoradas genticamente que pueden ser cultivados en todo el ao. Conocer el ambiente poltico Las decisiones del gobierno tienen una importancia relevante en la creacin de una empresa, las polticas para apoyar nuevas industrias con posibilidades de exportacin permiten a sus gestores disfrutar de beneficios de gran significado para lograr el fortalecimiento de un negocio en sus comienzos. Otras decisiones como las relacionadas con la participacin de acuerdos de comercio pueden abrir interesantes oportunidades para nuevas empresas. Conocer el ambiente legal No debe olvidarse que las empresas en general tienen restricciones de tipo legal, incumplirlas podra llevar a fracasar la idea de negocio. Por
ejemplo, para el caso de los alimentos existentes reglamentaciones especiales que protegen al consumidor con relacin al uso de materias primas, licencias de sanidad, entre otras. Conocer el ambiente social y cultural La manera como las personas viven y se comportan, influye de manera directa y son la fuente de oportunidades de negocio; por ejemplo, la entrada de la mujer al mercado laboral ha generado la posibilidad de ofrecer alimentos listos para consumir o que requieren una mnima preparacin. 2.5 LAS CONDICIONES DE LA NUEVA EMPRESA Los aspectos antes planteados ayudan a encontrar posibilidades de oportunidades de negocio; sin embrago, queda por responder una de las preguntas ms relevantes: TENGO LAS CAPACIDADES Y LOS RECURSOS PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO DETECTADA? Para responder esta pregunta debo tener en cuenta los siguientes aspectos: LA FORMULA IDEAL
CONOCIMIENTOS TECNICOS CUALIDADES PERSONALES Direccin Comunicacin y relaciones personales Organizacin CAPACIDAD DE Gestin RESPUESTA Control EXPERIENCIA
2.5.1 Un objetivo definido Una persona que tenga la intencin de ser empresario debe saber primero hacia dnde se dirige (objetivos), si esto no se tiene en cuenta, es altamente probable que tendr que redoblar esfuerzos. Para fijar objetivos una empresa debe estar
Segura que las actividades que va a desarrollar son tiles para la comunidad y ayudan al progreso del barrio, la ciudad o el pas. Segura de tener una organizacin capaz de hacer realidad las actividades y las estrategias planeadas. Segura de crear riqueza con sus actividades.
Una manera de garantizar el cumplimiento de estas condiciones es mediante la formulacin de la misin de la empresa. 2.5.2 Los recursos disponibles A pesar de tener ubicada una oportunidad de negocio, es indispensable contar con los recursos requeridos para poder hacer realidad una diferenciacin visible ante los potenciales clientes y de esta forma aprovechar tal oportunidad. Para detectar las fortalezas y debilidades debe hacerse una evaluacin de las reas operacionales ms crticas que sern los pilares fundamentales para hacer realidad una idea de negocio, as:
rea Financiera: la ausencia de suficientes recursos financieros representa una barrera para entrar a un mercado atractivo. Algunas ideas de negocio requieren de grandes cantidades de dinero simplemente para empezar, debido a las inversiones en investigacin y desarrollo, a la dotacin de la infraestructura, al estudio de mercado o a la publicidad que es necesario emplear, antes de realizar la primera venta. La mayora de las veces es necesario destacar la posibilidad de generar rentabilidad en el corto plazo, en algunos esta puede demorarse aos. rea de Produccin: es muy posible que los costos iniciales de produccin sean altos por los bajos volmenes de la misma; esta situacin es especialmente desventajosa si se intenta luchar con los competidores ya establecidos. Sin embargo, tambin puede convertirse en una ventaja por la posibilidad de ser ms flexibles al tener gastos de operacin comparativamente ms bajos. Debe examinarse las posibilidades de suministro de materias primas en forma permanente y las dificultades que se pueden presentar en el futuro. No debe descartarse la posibilidad de no tener planta de produccin, es posible que existan empresas con capacidad ociosa que pueden fabricar su producto. Sin embargo, esta alternativa tiene sus riesgos.
rea de Mercadeo: es imprescindible ofrecer al mercado una solucin a las necesidades de sus potenciales clientes con una visible diferencia; lograr construir una marca atractiva y
desarrollar un empaque o una etiqueta innovadora son elementos esenciales. Fijar un precio atractivo que mantenga un equilibrio con el valor ofrecido o generado. Un sistema de distribucin que pueda garantizar un mejor suministro a los compradores potenciales. El desarrollo de actividades de comunicacin como publicidad, promociones de venta y en especial una vocacin de servicio al cliente que permita construir una relacin a largo plazo. Slo despus de comprobar que se tienen las condiciones necesarias para aprovechar una oportunidad de mercado debe intentarse iniciar una nueva empresa; sin embargo, si usted posee parte de los requisitos es conveniente buscar a otra persona o empresa que pueda cubrir la debilidad detectada. En el mundo actual nadie puede pretender hacer las cosas individualmente, es momento de compartir para hacer realidad muchas ideas que reposan en nuestras mentes y en nuestras ilusiones frustradas.
2.6 LAS CONDICIONES DEL EMPRESARIO Finalmente, es necesario plantear la pregunta decisiva: QU CONDICIONES DEBO TENER PARA CONVERTIRME EN UN EMPRESARIO? Es indudable que usted pudo haber identificado una oportunidad, contar con los recursos para hacer realidad la empresa; sin embargo, pueden faltar algunas condiciones personales que son fundamentales examinar: Cul es mi talento? Est relacionado de manera congruente con la idea de negocio que tengo en mente? La forma de saber esto es analizando si la actividad que va a desarrollar el nuevo empresario tiene una trascendencia especial en su vida, si est dispuesto a hacer sacrificios para convertir en realidad sus metas, teniendo claro que en el transcurso del tiempo puede encontrar nuevas ideas y nuevas formas de hacerlas realidad. De no ser as, es posible que haya identificado una oportunidad para otro, por lo tanto debo cederla (venderla) a quien la pueda explotar. El inicio de los negocios considerados exitosos tienen la misma historia: se han distinguido porque desde el principio sus gestores forjaron su negocio con una clara conviccin de que la permanencia de su empresa estaba en relacin directa con la posibilidad de establecer con sus clientes una estrecha relacin, derivada de la vocacin de servicio, fruto de poner su talento en la bsqueda de las mejores soluciones para incrementar la calidad de vida de los seres humanos. Es decir, desde el principio siempre hubo una filosofa de servicio y de respeto por el cliente,
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cuidando cumplir celosamente los valores y principios que rigen la vida humana. Si no puede dejar de pensar en cunto dinero va a ganar, no intente iniciar una empresa, pues rpidamente llegar la desesperacin; piense mejor que la riqueza llegar como consecuencia de ser fiel al principio bsico, slo se podr triunfar si se logra dar una respuesta integral a los problemas de los seres humanos colocando nuestro talento y sabidura en la bsqueda de mejores soluciones orientadas a mejorar la calidad de vida de quienes sern nuestros futuros clientes.
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2.7 PROCESO DE GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO Nada era tan cercano, como el potencial que viva dentro de mi.
Desde que se plantea la inquietud de fabricar un determinado producto u ofrecer un servicio a un posible mercado, hasta que se desarrolla la idea y se pone en marcha el proyecto empresarial es preciso conocer y seguir unas pautas concretas. Resulta fundamental analizar la viabilidad de la idea, establecer los objetivos comerciales que se quieren cubrir, los medios materiales y humanos que se precisan, el costo y las oportunidades reales, la realidad del mercado, etc. Antes de zambullirse en la aventura empresarial hay que considerar que el simple empeo no basta. Tener una idea genial es importante, pero mucho ms lo es madurarla, comprobar su viabilidad, asegurar su futuro y ponerla en prctica. 2.7.1 Identificacin de Problemas y oportunidades de negocios La idea puede buscarse o surgir de la simple observacin del entorno, la experiencia, la imaginacin o las aficiones. Una vez definida conviene plantearse qu necesidades pretende cubrir, qu productos o servicios similares existen ya en el mercado, cul ha sido su acogida por los consumidores, cuales son sus puntos dbiles... El aprendiz de empresario debe empezar por tener confianza en s mismo y en su iniciativa. Si definir la idea para desarrollar un proyecto es clave para fundamentar un negocio, tener fe en ella y en su futuro no lo es menos. Observar el entorno y las reacciones y demandas de los usuarios es un buen comienzo. El surgimiento de la idea vara de persona a persona, de las circunstancias que lo rodean. Algunos pasos para identificar problemas: Definicin del problema inicial: plantear un problema que permita plantear y reconocer una solucin. Escribirlo en veinticinco palabras o menos. Establecer la jerarqua de los problemas: es ste el verdadero problema?
Con base en el caso: Qu eres t?, los participantes analizarn de forma individual y grupal cmo enfrentan la adversidad y su actitud para generar oportunidades.
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QUE ERES TU? Una hija se quejaba a su madre acerca de su vida y cmo las cosas le resultaban tan difciles. No saba como hacer para seguir adelante y crea que se dara por vencida. Estaba cansada de luchar. Pareca que cuando solucionaba un problema, apareca otro. Su madre, una chef de cocina, la llev a su lugar de trabajo. All llen tres ollas con agua y las coloc sobre fuego fuerte. Pronto el agua de las tres ollas estaba hirviendo. En una coloc zanahorias, en otra huevos y en la ltima coloc granos de caf. Las dej hervir sin decir palabra. La hija esper impacientemente, preguntndose que estara haciendo su madre. A los veinte minutos la madre apag el fuego. Sac las zanahorias y las coloc en un recipiente. Sac los huevos y los coloc en un plato. Col el caf y lo puso en una taza. Mirando a su hija le dijo: Querida, qu ves? Zanahorias, huevos y caf fue su respuesta. La hizo acercarse y le pidi que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y not que estaban blandas. Luego le pidi que tomara un huevo y lo rompiera. Al sacarle la cscara, observ que el huevo estaba duro. Luego le pidi que probara el caf. Ella sonri mientras disfrutaba de su rico aroma. Humildemente la hija pregunt: Qu significa esto, Mami? Ella le explic que los tres elementos haban enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero haban reaccionado en forma diferente. La zanahoria lleg dura al agua, pero despus de pasar por el agua hirviendo se haba vuelto dbil, fcil de deshacer. El huevo haba llegado al agua frgil, su cscara fina protega su interior lquido, pero despus de estar en agua hirviendo, su interior se haba endurecido. Los granos de caf sin embargo eran nicos, despus de estar en agua hirviendo, haban cambiado. Cul quieres ser t?" - le pregunt la chef a su hija. Cuando la adversidad llama a tu puerta, cmo respondes?... Eres una zanahoria, un huevo o un grano de caf?". Y cmo eres t? Eres una zanahoria que parece fuerte pero cuando la adversidad y el dolor te tocan, te vuelves dbil y pierdes tu fortaleza?. Eres un huevo, que comienza con un corazn maleable? Poseas un espritu fluido, pero despus de una muerte, una separacin, un divorcio o un despido te has vuelto duro y rgido? Por fuera te ves igual, pero eres amargado y spero, con un espritu y un corazn endurecido o eres como el grano de caf?. El caf cambia al agua hirviendo, el elemento que le causa dolor. Cuando el agua llega al punto de ebullicin el caf alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de caf, cuando las cosas se ponen peor, tu reaccionas mejor y haces que las cosas a tu alrededor mejoren. Y t... qu eres? cmo manejas la adversidad?
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Eres una zanahoria? ____ Eres un huevo? ____ Eres un grano de caf? ____ PINSALO -
Si te analizaste como una zanahoria, eres una persona que llega a ser soadora pero que no enfrenta de manera adecuada la adversidad por lo cual te desvaneces con facilidad frente a los problemas . Si te analizaste como un huevo, eres una persona que enfrenta de manera adecuada la adversidad, pero te endureces frente a las situaciones limitando la creatividad. Si te analizaste como un grano de Caf, eres una persona que te permites la posibilidad de cambiar y te acomodas de acuerdo a la circunstancia para transformar positivamente el medio, enfrentado de manera creativa y adecuada la adversidad. La generacin de ideas de negocio: un acto creativo Los emprendedores tienen una gran fuerza motivadora dentro de s que los impulsa constantemente, es la bsqueda de su autorrealizacin como empresarios. Junto a ese deseo de autorrealizacin, tambin acta otra caracterstica de los emprendedores y esta es precisamente la creatividad, que integrada a su fuerza de voluntad, su perseverancia, su liderazgo, y desde luego su capacidad de escuchar y comunicarse adecuadamente, lo conducen con gran seguridad al logro de sus objetivos. Su mentalidad creativa, le permite precisamente al emprendedor aprovechar otra de sus caractersticas bsicas y sta es la de ser un soador realizador; por tanto, la sociedad de cualquier pas, requiere de hombres y mujeres creativas, para lograr un mejor desarrollo en todos los aspectos en que se desenvuelve esa sociedad. Cuando un pas deja de apoyar la posibilidad de que las personas pongan en prctica su creatividad, est negando y desde luego obstruyendo su propio desarrollo social y econmico, afectando de manera considerable su futuro. La creatividad puede manifestarse de mltiples maneras, ya sea como creacin de nuevas empresas, mejoramiento de procesos, desarrollo de nuevos productos o servicios, o mejoramiento de los existentes, etc. Cada uno de nosotros hemos podido apreciar, que la creatividad es uno de los componentes fundamentales en el desarrollo y expresin del espritu empresarial, el cual a su vez impulsa y desde luego contribuye a la transformacin de las sociedades; pero es mas, en el caso de los emprendedores como t, la creatividad empresarial se convierte en un reto de carcter ineludible, tanto durante el proceso de creacin de la empresa, como durante la vida de la misma.
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El hacer las cosas de forma repetida y obtener los mismos resultados que siempre has encontrado, no permite que la creatividad se desarrolle, en este caso, la pregunta a responder sera: He podido romper los esquemas establecidos y generar nuevas formas de ver y hacer las cosas?. La respuesta a esta pregunta remite a reflexionar sobre nosotros mismos, nuestras experiencias de aprendizaje y nuestro temor a correr riesgos. El potencial de creatividad de las personas es funcin de la ACTITUD, ASOCIACIN DE CONOCIMIENTO, IMAGINACIN y CAPACIDAD DE EVALUACIN. Es usted creativo? Escoja las caractersticas que mejor se ajustan a su forma de ser . Considero varias opciones para resolver un problema. Considero mis problemas como retos Tengo gran facilidad de adaptacin Soy curioso Suelo utilizar objetos ordinarios de forma original Cuando leo, trato de aplicar lo aprendido a nuevas situaciones.
2.7.3 El proceso creativo El proceso creativo se presenta de manera alternada entre los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, los cuales de acuerdo a serias investigaciones cumplen sus funciones de la siguiente manera: Hemisferio Izquierdo:

Razonamiento matemtico Razonamiento lgico Razonamiento analtico Maneja el lenguaje oral Maneja el lenguaje escrito Desagrega el todo en sus partes constitutivas Realiza anlisis secuenciales Maneja el tiempo
Hemisferio Derecho:
Es no verbal
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Maneja la emotividad Es intuitivo Es integrador Permite apreciar la belleza Las imgenes son su fundamento Soador Altamente creativo
2.7.4 Cmo desarrollo mi creatividad? Segn James Harrinton, Glen Hoffherr y Robert Reid, la diferencia que existe entre pensamientos creativos y pensamientos normales es la posibilidad de hacer algo diferente a como siempre se ha realizado para obtener otros resultados, por lo cual sentimos alegra al descubrir nuestra creatividad : La alegra de descubrir la creatividad nos lleva a expresarlo con interjecciones que demuestran nuestra emocin, como !bravo!, esto es maravilloso o bravo! Miren lo que hice. La experiencia de esta emocin es un punto verdaderamente alto. Ella nos dar nimo, entusiasmo, confianza y alegra. Debemos establecer tres ideas claves para el desarrollo de nuestra creatividad: 1. Establecer una direccin o un derrotero: Donde debemos tratar de responder las siguientes preguntas a dnde voy?, Por qu me dirijo hacia all?. 2. Realizar una planeacin que con frecuencia la ejecutamos sin darnos cuenta. La mayora de las veces hacemos un trabajo de planeacin deficiente porque no pensamos en ella con detenimiento. Si queremos tener xito, debemos dedicarle cierto tiempo a la planeacin. 3. Determinar el tiempo que invertimos realizando las labores que se han planificado y direccionado: se descubri que para cumplir con nuestras tareas debemos emplear cerca del 80% del tiempo, la experiencia confirma que las personas se gastan del otro 20%, el 3% fijando direcciones a donde quiere llegar y el 17% planeando. 2.7.5 Barreras para desarrollar la creatividad Entendiendo la creatividad como lo que produce algo que antes no exista, es probable que generemos un nuevo status quo, una nueva relacin, una nueva percepcin, un nuevo conjunto de sistemas o un nuevo proceso, que rompe lo
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tradicional y permite que trasformemos el entorno y nuevas ideas.
fluyan con libertad
Como individuos debemos pensar de manera nueva y creativa. Necesitamos darnos a nosotros mismos licencia para pensar y trasformar positivamente nuestro entorno. Sin embargo, no olvidemos que existen ambientes txicos debido que inhiben o destruyen las ideas o el proceso creativo. Estos se traducen en algunas de las barreras, expresiones o actitudes mas comunes que inhiben la creatividad. Algunos ejemplos son: a) b) c) d) e) El tiempo no esta para hacer empresas Ya le he dicho que deje de pensar en bobadas Para hacer empresa se necesita mucha plata Sea realista y lgico eso nunca funcionar aqu. Esa es una idea Absurda
Proponga tres comentarios o expresiones que con frecuencia otras personas o usted mismo se plantea y negativiza la idea de constituir un negocio. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Para reflexionar: Cul es su reaccin ante esas afirmaciones?. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
2.7.6 Cmo empezar a ser creativo para generar ideas de negocios? Piense en forma creativa acerca de las cosas (productos o servicios) que actualmente usted conoce:
Encuntrele otros usos: Nuevas maneras de usarlo Adaptacin: Que cosas parecidas existen? Qu ideas sugiere esto? Qu puedo copiar? A quien puedo emular? Modificacin: Nuevos cambios? Cambiar significado, color, movimiento, olor, forma, otros cambios? Magnificar: Qu aadir? Ms tiempo? Ms frecuencia? Ms fuerte? Ms grande? Ms grueso? Valor adicional? Ms ingredientes? Reducir: Qu sustituir? Ms pequeo? Condensar? Miniaturizar? Ms bajo? Ms corto? Suavizar? Partir? Substituir: Qu cambiar? A quin cambiar? Otros materiales? Otros procesos? Otro Lugar? Otro enfoque? Otro tono de voz? Otra energa? Invertir: trasponer positivo y negativo? Que tal opuestos? Rearmar al revs? Invertir papeles? Ponerlo de arriba-abajo?
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Combinar: Que tal una mezcla, una combinacin, una aleacin? Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar ideas? Combinar atractivos?
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2.7.7 negocios
Sugerencias
bsicas
para
el
desarrollo
de
ideas
de
Coleccione ideas Involucre la familia en el proceso Establezca relaciones con empresarios, inversionistas, hombres de negocio, banqueros e inventores. Combine viejas ideas en nuevas formas Rena tecnologas con mercados Mejore productos o servicios existentes Rena una solucin con una necesidad Sea constante en trabajar sus ideas hacia oportunidades Busque aplicaciones nuevas de lo viejo Aproveche sus viajes y/o reuniones y/o visitas Sea crtico de sus ideas, no se enamore Este siempre alerta.
2.7.8 Algunos ejercicios para estimular la creatividad A continuacin presentaremos trece tcnicas que las personas pueden utilizar para el desarrollo de su creatividad. 1. Crear imgenes en la mente y llevarlas a la realidad:
Escriba su idea de negocio ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ ______
2. Dibuje su idea de negocio
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3. Mantener la mente abierta a nuevas ideas exponiendo los sentidos a nuevas experiencias. Sea un observador perspicaz de su ambiente. Proporcione a la mente la materia prima para desarrollar la creatividad. Ejercicio: Exponga a sus compaeros la idea de negocio y tome note de todo lo que perciba de ellos acerca de su idea. PERSONA QUE OPINA COMENTARIO
Seale fuentes de apoyo o informacin que usted consultara para enriquecer su idea de negocio. a) ____________________________________________________________________ b) ____________________________________________________________________ c) ____________________________________________________________________ 4. Hacer algo creativo todos los das. Destinar un periodo del tiempo diario para realizar una auto evaluacin de las ideas creativas que ha realizado durante el mismo. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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5. Definir alternativas para situaciones y problemas. No aplique enfoques de una sola va, ni recolecte datos para probar que usted esta en lo cierto. Enfoque su creatividad en simplificar enfoque nuevos y viejos. Asocie a su idea de negocio posibles alternativas de descarte las opciones por descabelladas que parezcan. enriquecimiento. NO
6. Mantenga una actitud de cuestionamiento. Recuerde que siempre existe una mejor manera. Si usted no la encuentra, alguien la hallar y la empleara como peldao para aventajarlo. En qu debo mejorar mi idea de negocio? _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 7. Registre sus ideas a medida que las conciba. Mantenga siempre papel y lpiz para escribir sus ideas innovadoras. 8. Tome tiempo para relajarse y serenarse. D un largo paseo o tome un bao de agua tibia. Juegue su deporte favorito o escuche msica relajante. Trate de meditar o hacer yoga. a) b) c) d) Mis estrategias de relajacin: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. No acepte factores que sean inmodificables, sin enfrentarlos con todas las fuerzas.
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Ejercicio: Identifique tres factores externos de mayor objecin a su idea de negocio y mencione por cada uno de ellos dos argumentos para rebatirlo. Factores de objecin a mi idea de negocio Argumentos para rebatir
10.Gane confianza y entusiasmo, concntrese primero en sus ideas y esfuerzos creativos para implementar actividades cuyo control dependa de usted. Desde el conocimiento que de usted tiene, mencione un aspecto que favorezca y un aspecto que limite sus esfuerzos creativos Favorece: ___________________________________________________________ Limita: ______________________________________________________________ 11.Ayude a los dems a ser creativos indicndoles las fortalezas de sus ideas, no las debilidades. 12.Descubra su momento creativo. Algunas personas lo tienen en la maana, otras lo tienen en la tarde y otras en la noche. Si descubre su momento ideal su potencial creativo se desarrollar de una manera mas dinmica. Durante ese momento fije un tiempo para trabajar en el desarrollo de nuevas ideas creativas.
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MI TIEMPO PARA LA CREATIVIDAD Identifique y escriba su momento creativo:
13.Empiece desde ahora a mejorar su proceso creador. Se ha dicho que el ayer es historia y el maana es un misterio. El hoy es un regalo: por eso se llama presente. 2.7.9 Ruta de la creatividad La creatividad puede surgir en cualquier momento y en cualquier lugar. Algunas veces tenemos la creatividad a flor de piel; en otras ocasiones es casi imposible concebir un pensamiento creativo. Podemos hacer mucho para prepararnos y ser mas creativos. Podemos entrenar el cerebro para que escuche con mas frecuencia y mas atentamente las ideas con mucha receptividad. Para lograr esto se deben cumplir tres condiciones a saber:
Tiempo: Con frecuencia se requiere tiempo extra para desarrollar y vender una solucin creativa que no esta contemplada en la cultura del individuo o de la organizacin. Ambiente: Es difcil ser verdaderamente creativo cuando usted se ve interrumpido constantemente por llamadas telefnicas, preguntas o nios que molestan a su alrededor. xito: Nada llama mas la atencin que recibir reconocimiento por nuestras soluciones creativas.
2.8 PASOS PARA LA CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
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GUIAS DE TRABAJO MATRIZ DE ARENA COMPETITIVA1

Esta es una herramienta para visualizar de manera grfica, en un mismo escenario, las fuerzas de competitividad que operan sobre la industria a la que pertenece la empresa, ubicando los tipos de rivales, las formas de competir, los segmentos de mercado, las oportunidades existentes y los productos que atacan o pueden atacar una posicin clave y los altos rendimientos. El diligenciamiento de la matriz consiste en un ejercicio de identificacin de problemas, necesidades u oportunidades y, por otra parte, de la identificacin de potenciales clientes (personas, empresas, segmentos, etc). Para complementar esta labor, se requiere indagar acerca de las siguientes opciones: 1. los segmentos de clientes o compradores categorizados como los ms importantes y relevantes. 2. sus necesidades y oportunidades, claramente descritas y relacionadas. 3. los productos o lneas clave que cubren las necesidades especficas de los clientes. 4. las empresas productoras o transformadoras de insumos en productos terminados de valor agregado. 5. los factores de diferenciacin de cada una de las empresas productoras y de sus rivales. 6. la cobertura geogrfica de las empresas productoras de los productos clave. 7. Tamao de la demanda / oferta, y su sostenibilidad en el largo plazo. Este modelo de informacin est diseado para desplegar cmo estn cubiertas las necesidades, por qu productos deben ser cubiertas y en qu proporcin, a quin se debe ofrecer, cmo las deben cubrir, sus diferencias, el tamao de los segmentos y por cunto tiempo se sostendrn, as como la rivalidad entre los competidores y sus productos sustitutos.
Para mayor ilustracin consultar: COMPETENCIA EN ARENAS GLOBALES. Scheel Mayenberger, Carlos. Editorial Trillas. 2000.
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MATRIZ DE CLASIFICACIN DE NECESIDADES VS CLIENTES CLIENTES
NECESIDADES
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IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Haga una lista de cualquier problema que deba resolverse. Identificar un problema a menudo es suficiente para inspirar una solucin. Reconozca y acte sobre el siguiente paso tambin. La mayora de los problemas no se resuelven por la falta de accin ms que por falta de opciones. PROBLEMA POR QU DEBE SER RESUELTO PASOS SIGUIENTES / SOLUCIONES
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Lista de Ideas IDEA RAZONES POR LAS QUE FUNCIONAR RAZONES POR LAS QUE NO FUNCIONAR
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TCNICAS PARA GENERACIN DE IDEAS Y CREATIVIDAD Introduccin Cmo puedo mejorar mi creatividad? La respuesta ms simple de todas, basada en el poder de nuestro subconsciente es: "De un paseo". Cuntas ideas ha tenido usted mientras estaba haciendo aerbicos, caminando, trabajando en el jardn, lavando los platos o manejando? Nuestro subconsciente est procesando constantemente ideas y estmulos recibidos de manera consciente. Una tcnica til es trabajar activamente en un problema antes de irse a dormir, permitiendo que el subconsciente se haga cargo. Revise cualquier idea al despertar y tenga a la mano papel y lpiz cerca de su cama para anotar sus ideas. No hay ningn mtodo seguro que garantice el xito en la creacin de grandes ideas. Un mtodo estructurado puede ser bueno, pero puede en algunos casos ser causa de fracaso y bloqueo para muchas ideas. La verdadera inspiracin no es medible fsicamente ni tangible de ninguna manera concreta. Se considerarn mtodos especficos de generacin de ideas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la consideracin descansa en una cualidad que no puede ser medida, aunque puede ser discernida mediante una mente debidamente adaptada. Por ejemplo, cualquier mente que busque adaptacin. Esto es porque la creatividad no puede ser limitada, y por lo tanto, cualquier cosa con lmites no puede tener creatividad. Para muchos artistas y creadores, en nuestra sociedad occidental, la creatividad es vista como una tarea que hay que hacer. Existe la percepcin de que se requiere trabajo duro para crear las mejores obras. Probablemente, hay grandes artistas que no necesitan excederse en el trabajo para tener xito mientras hay otros que requieren mucho trabajo. Esta creencia est profundamente arraigada en nuestra sociedad. La creatividad de una persona puede ser influenciada por su propio punto de vista sobre la creatividad. Una manera de aumentar la creatividad es entender cmo vemos la creatividad propiamente dicha y cmo funciona en el caso de cada uno de nosotros. No podemos ensearle creatividad a un grupo de personas y esperar que se desempeen de forma similar. Esto seguramente parece muy obvio, pero raramente la creatividad es vista de esta manera. Aprender cmo ser creativo no es lo mismo que aprender a hornear un pastel. Las filosofas orientales tienen algunos componentes relativos a la creatividad, en particular el Budismo (incluido el Budismo Zen) y el Taosmo. Se cree que no se puede crear adecuadamente partiendo del control y la ilusin de la mente. Uno debe ir ms all de ella, ms all de su poder, y simplemente dejar la mente libre para expresar cualquier cosa que quiera. Tan pronto como tratamos de crear, por ejemplo "hacerlo", empezamos a controlar. Debemos aprender a aflojar el control, dejar la mente ser. En vez
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de forzar cualquier cosa, dejmosla venir, o ms apropiadamente, dmosle la oportunidad de venir (aunque esto no funciona con todas las personas). Este mensaje es muy similar al de Timothey Gallwey en su libro "The Inner Game of Tennis" y descrito ms adelante en la seccin del Cerebro de la pgina Creativity Web. La creatividad est fuertemente relacionada con la receptividad hacia la vida y lo que ella nos ofrece. Esto significa estar abierto a lo que es verdad respecto a nosotros mismos y a los dems. La creatividad florece cuando aceptamos la verdad acerca de las cosas. Por ejemplo, siempre es verdad que la gente es importante. Si yo trato de alcanzar mis metas desconociendo los derechos o sentimientos de los dems, me estoy engaando y mi percepcin de la realidad esta distorsionada. Dado que la creatividad depende de informacin precisa acerca del medio ambiente de uno, mi falta de inters en otros se convierte en un obstculo para la creatividad. Esforzarse por ser original es contraproducente. La originalidad brota del extremo opuesto del esfuerzo. Simplemente siga "el estilo natural" y la originalidad resultar. "El estilo natural" incluye la disciplina. El propsito de la disciplina es enfocar la energa evitando la distraccin. De este modo es una experiencia gozosa, porque sus beneficios son obvios. Ensaye las tcnicas y luche por integrarlas a su estilo de pensamiento hasta que lo haga de una manera inconsciente. Escriba cada tcnica en una tarjeta, lleve consigo la tarjeta durante un mes (o una semana) y practquela concientemente hasta que forme parte de su manera de pensar. A continuacin se enuncian algunas tcnicas para fomentar la creatividad.
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Entradas Aleatorias (Random Input) De: "Teaching your child to think" de Edward de Bono. El mtodo de las "Palabras Aleatorias" es una poderosa tcnica de pensamiento lateral que es muy fcil de utilizar. Es por mucho la ms simple de todas las tcnicas de creatividad y es ampliamente utilizada por la gente que necesita crear nuevas ideas (por ejemplo, para nuevos productos). Los eventos "iluminadores" nos permiten penetrar en nuestros patrones de pensamiento en punto diferente. La asociacin de una palabra aplicada a una situacin "fuera de contexto" genera nuevas conexiones en nuestra mente, produciendo con frecuencia un efecto "Eureka" instantneo, una idea o intuicin. Se dice que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue golpeado en la cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. No es necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga; podemos levantarnos y sacudir el rbol. Podemos producir nuestros propios eventos "iluminadores". Las entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes. Algunas tcnicas para obtener palabras aleatorias (deben ser sustantivos) son:

Tenga una bolsa llena de miles de palabras escritas en pequeas tarjetas de papel. Cierre los ojos, y saque una palabra. Abra un diccionario o un peridico en una pgina al azar y escoja una palabra. Use un programa de computador que produzca una palabra aleatoria. Haga su propia lista de 60 palabras. Mire su reloj y tome nota de los segundos, Use ese nmero para escoger la palabra.
Es importante utilizar la primera palabra que usted encuentre. Una vez haya escogido una palabra, haga una lista de sus atributos o asociaciones con la palabra. Luego revise cada uno de esos puntos y vea cmo aplica al problema que est resolviendo. Cmo funciona? El cerebro es un sistema que se auto-organiza y es muy bueno para hacer conexiones. Casi cualquier palabra aleatoria estimular ideas sobre el asunto. Siga las asociaciones y funciones de la palabra escogida, utilice tambin aspectos de la palabra como metforas. Posiblemente usted querr hacer un mapa mental con la palabra aleatoria.
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Ejercicio
1. Usted est cansado de recibir mensajes de e-mail no solicitados
(propaganda, cadenas etc.) y est buscando una solucin. Su palabra aleatoria es BANANO. palabra aleatoria es HUEVO.
2. Usted necesita contarle un cuento a su hijo a la hora de dormir. Su
Roger von Oech excribi en "A Kick in the Seat of the Pants": Una buena forma de convertir su tico mental en un cuarto de tesoros es usar "conceptos disparadores", palabras que provoquen una asociacin fresca de ideas en su mente. Como piedras cayendo en un estaque estimulan otras asociaciones, algunas de ellas pueden ayudarle a encontrar algo nuevo. El escribi en "A Whack on the Side of the Head" sobre varias culturas que tenan orculos. Los antiguos griegos usaron las predicciones ambiguas del orculo de Delphi, los chinos usaron el I Ching, los egipcios consultaban el Tarot, los escandinavos usaron el Runes y los indios norteamericanos usaron las ruedas medicinales. El propsito de estos orculos no fue tanto el predecir el futuro sino ayudar al usuario a indagar profundamente en sus propias mentes. Usted puede crear su propio orculo haciendo estas tres cosas: 1. Haga una pregunta. Esto enfoca su mente. Tal vez deba escribir la pregunta para concentrar su atencin. 2. Genere un trozo de informacin aleatoriamente. La seleccin aleatoria es importante porque lo imprevisible de esta nueva entrada lo forzar a mirar al problema de una nueva forma. 3. Interprete el trozo de informacin como una respuesta a su pregunta. Lo ms importante es tener una mente abierta y receptiva. PERMITA QUE UN TROZO ALEATORIO DE INFORMACION ESTIMULE SU PENSAMIENTO ! He aqu un mtodo que yo (Charles Cave) he desarrollado recientemente: Yo hago mis propias tarjetas de imgenes aleatorias cortando figuras de folletos publicitarios y revistas que aparecen en mi casilla de correo. Una tarjeta puede ser escogida aleatoriamente y utilizada como una palabra aleatoria. Escoja figuras sin texto para permitir una aproximacin que utilice ms el lado derecho del cerebro. Mis tarjetas incluyen fotografas de bolgrafos, muebles, artculos de cocina, obras de arte, edificios, paisajes y diseos abstractos. Las tarjetas pueden ser barajadas y tomar una tarjeta al azar.
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(c) Charles Cave, charles@jolt.mpx.com.au or caveman@ozemail.com.au Ultima actualizacin Octubre de 1996. 2. Reversin del Problema (Problem Reversal) De: "What a Great Idea" por Charles Thompson. El mundo est lleno de opuestos. Por supuesto, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto. Lao-tzu escribi Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un lder exitoso de mirar los opuestos a su alrededor: El lder sabio sabe cmo ser creativo. Para dirigir el lder aprende a seguir. Para prosperar, el lder aprende a vivir de manera sencilla. En ambos casos es la interaccin la que resulta creativa. Todo comportamiento consiste en opuestos... Aprenda a ver las cosas hacia atrs, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. El Mtodo 1. Declare su problema al revs. negativa. Cambie una oracin afirmativa en
2. Trate de definir lo que algo no es. 3. Exprese lo que todos los dems no estn haciendo.
4. Utilice la brjula "Que pasa si..." 5. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva. 6. Invierta resultados. 7. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. 1. Haga la oracin negativa Por ejemplo, si est enfrentndose con problemas de Servicio al Cliente, haga una lista de todas las formas como pudiera hacer el servicio al cliente psimo. Se sorprender agradablemente de algunas deas ideas que puede proponer. 2. Haga lo que todos los dems no hacen Por ejemplo, Apple Computer hizo lo que IBM no haba hecho. Los japoneses hicieron carros pequeos y eficientes en el consumo del combustible. 3. La brjula "Que pasa si..." El autor tiene una lista de pares de acciones opuestas que pueden ser aplicadas a un problema. Sencillamente pregntese "Qu pasa si..." y utilice cada uno de esos opuestos. Una pequea muestra:
Estirarlo / encogerlo
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Congelarlo / fundirlo Personalizarlo / despersonalizarlo ...
4. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva Cambio fsico de perspectiva, por medio de caminar alrededor o hacer algo diferente. 5. Invierta resultados Si usted quiere aumentar las ventas, piense qu tendra que hacer para que disminuyeran. 6. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota Si algo resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situacin. Si perd todos los archivos de mi computador, qu cosa buena puedo sacar de la situacin? Tal vez podra pasar ms tiempo con mi familia?! Quin sabe! 3. Haga preguntas Pregunte "Por qu" cinco veces De: "What a Great Idea" por Chic Thompson. Pregunte "por qu" est ocurriendo el problema y luego pregunte "por qu" cuatro veces ms. Por ejemplo... 1. Por qu se par la mquina? Se quem un fusible por una sobrecarga Por qu hubo una sobre carga? No haba suficiente lubricacin en los rodamientos Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba no estaba bombeando lo suficiente no se estaba bombeando suficiente
2.
3.
4.
5.
6.
7. Por qu lubricante?
8.
El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin 9. Por qu haba abrasin?
10. No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba La instalacin de un filtro resolvi el problema.
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Las Seis Preguntas Universales Los generadores de ideas deben estar concientes de una sencilla verdad universal. Hay solamente seis preguntas que un humano puede contestarle a otro: Qu? Donde? Cundo? Cmo? Por qu? Quin? Usted probablemente quiera dibujar un mapa mental del problema con estas seis preguntas como nodos del mapa.
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4. Imaginacin Aplicada (Resumen de Preguntas) Alex Osborn - 1957 Haga un afiche inspirador de ideas imprimiendo esta pgina y pegndola en un lugar prominente. Aplicar usos? a otros Nuevas maneras de usarlo tal como esta? Otros usos si se modifica? Qu otra cosa es como esta? Qu otra idea sugiere esto? Haba algo paralelo antes? Qu podra copiar? A quin podra yo emular? Nuevo giro? Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto? Otras formas o aspectos? Qu agregar? Ms tiempo? Mayor frecuencia? Ms fuerte? Ms alto? Ms largo? Ms grueso? Mayor valor? Ingrediente adicional? Duplicar? Multiplicar? Exagerar? Qu quitar? Ms pequeo? Condensado? Miniatura? Ms bajo? Ms corto? Ms liviano? Omitir? Aerodinmico? Dividir? Subestimar?
Adaptar?
Modificar?
Agrandar, aumentar?
Reducir, minimizar?
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Sustituir?
Quin ms en su lugar? Qu ms a cambio? Otro ingrediente? Otro material? Otro proceso? Otra fuente de energa? Otro sitio? Otra aproximacin al problema? Otro tono de voz? Intercambiar componentes? Otro arreglo? Otro esquema de montaje? Otra secuencia? Transponer causa - efecto? Cambiar el ritmo de trabajo? Cambiar programa? Transponer positivo y negativo? Qu tal ensayar opuestos? Girarlo de atrs hacia adelante? Girarlo de arriba hacia abajo? Papeles o roles invertidos? Cambio de zapatos? cambiar de mesa? Poner la otra mejilla? Qu tal una mezcla, aleacin, una coleccin variada, un conjunto? Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar recursos? Combinar ideas?
Reestructurar?
Reversar, invertir?
Combinar?
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5. Pensamiento Lateral Edward de Bono escribi en "Serious Creativity", cmo lleg a estar l interesado en un tipo de pensamiento que los computadores no pueden realizar: pensamiento creativo y perceptivo. La definicin en el Concise Oxford Dictionary dice: "buscar la solucin de un problema mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos". El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de vista. El trmino cubre una variedad de mtodos incluidas provocaciones que nos llevan fuera de nuestra lnea cotidiana de pensamiento. El pensamiento lateral se consigue cortando al travs patrones en un sistema auto-organizado y tiene mucho que ver con la percepcin. Por ejemplo, la abuelita est sentada tejiendo y Susan de tres aos de edad la tiene molesta porque est jugando con la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan dentro de su corralito. El otro sugiere que sera mejor idea poner a la abuelita en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de pensamiento lateral! El trmino "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos:

Especfico: En conjunto de tcnicas sistemticas utilizadas para cambiar conceptos y percepciones y generar unos nuevos. General: Explorando mltiples posibilidades y aproximaciones el lugar de persistir en una nica aproximacin.
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Los Seis sombreros del Pensamiento
Un resumen por Sylvie Labelle A comienzo de los aos 80's, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis Sombreros de pensamiento. Este mtodo es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. El doctor Bono organiz una red de entrenadores expertos para introducir el mtodo de los Seis Sombreros del Pensamiento. La empresa Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia este entrenamiento para todo el mundo, excepto Canada y Europa. APTT organiza a los entrenadores y suministra los nicos materiales escritos y autorizados por el Dr. Bono para el entrenamiento. Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon and Telegraph, utilizan los Seis Sombreros del Pensamiento. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el mundo de Bono se "separa el ego del desempeo". Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:

Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud Separa el ego del desempeo
El libro "Six Thinking Hats" (de Bono, 1985), explia el sistema, aunque ha tenido algunas actualizaciones y cambios en la ejecucin del mtodo. El siguiente es un resumen hecho por John Culvenor y Dennis Else, Engineering Creative Design, 1995). Los Seis Sombreros del Pensamiento Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La
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accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
Pensamiento con el Sombrero Blanco Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto.
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"Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento. El Principio de Discontinuidad Mientras ms est acostumbrado a algo, menor es el estmulo que recibe de ese algo para su pensamiento creativo. Cuando usted altera sus patrones de pensamiento, dicha alteracin es un estmulo en la generacin de ideas porque forza al cerebro a elaborar nuevas conexiones para comprender la situacin. Roger van Oech llama a esto un "Whack on the Side of the Head" (un golpe en el lado de la cabeza), y Edward de Bono acu una nueva palabra, PO, que significa "Operacin Provocadora". Ensaye programando interrupciones durante su da. Cambie las horas de trabajo, trabaje de manera diferente, escuche una radioemisora diferente, lea algunas revistas y libros que usted normalmente no leera, ensaye una nueva receta, vea un programa de televisin o video que normalmente no vera. Las ideas provocadoras son frecuentemente piedras en el camino que nos hacen pensar en otras ideas. Trabaje con ideas que limiten unas con otras, tal interaccin o "friccin" crea nuevas rutas de pensamiento. Esta tcnica floreci en el oriente pero, por lo general, causa incomodidad en el modo de pensar occidental.
Listas de Chequeo
Alex Osborn en su libro pionero "Applied Imagination" habla acerca de "Preguntas usadas como incentivo para la generacin de ideas", y lista cerca de 75 preguntas incentivadoras en su libro.
El conjunto ms simple de preguntas viene de las seis preguntas bsicas descritas en la seccin Haga Preguntas.
1. Por qu es esto necesario? 2. Dnde debera hacerse? 3. Cundo debera hacerse? 4. Quin lo hara? 5. Qu debera hacerse? 6. Cmo debera hacerse?
Qu otros usos tiene? es una buena pregunta puesto que por medio de descubrir nuevos usos se puede, por lo general, adicionar valor. Por medio de plantear alternativas basadas en otros usos, podra salir a la luz la mejor utilizacin.
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Osborn plante las siguientes preguntas:

Adaptar? Modificar? Sustituir? Agrandar / aumentar? Minimizar / eliminar? Reestructurar? Reversar/Invertir? Combinar?
Comience a aplicar estas preguntas a sus problemas y vea cmo se generan nuevas ideas.
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Tormenta de Ideas El trmino "Tormenta de Ideas" se ha convertido en una expresin comn para definir el pensamiento creativo. La base de la Tormenta de Ideas es una generacin de ideas en un ambiente de grupo bajo el principio de la suspensin del juicio o crtica. Este principio ha sido probado muy efectivo por los investigadores cientficos tanto a nivel individual como de grupo. La fase de generacin se separa de la etapa de juicio o crtica de las ideas. El libro de Michael Morgan, Creative Workforce Innovation, el autor propone la siguiente gua: La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de personas cuando se siguen las siguientes reglas: 1. Tenga el problema claro y bien definido.
2. Asigne a alguien que se encargue de escribir todas las ideas a medida

que se produzcan. 3. Conforme un grupo con el nmero requerido de personas. 4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes reglas:
o o o o
Suspender el juicio o crtica. Toda idea es aceptada y registrada. Anime a las personas a construir sobre las ideas de los dems. Anime a que se expresen las ideas "locas" o "fuera de foco".
En el libro Serious Creativity, Edward de Bono describe la tormenta de ideas como una prctica tradicional de hacer pensamiento creativo deliberadamente, lo que ha trado como consecuencia que las personas crean que solamente se puede pensar creativamente cuando se est en grupo. El propsito de la tormenta de ideas es que los comentarios de las otras personas acten como estmulos de sus propias ideas en una especie de reaccin en cadena. Los grupos de ninguna manera son necesarios para pensar creativamente de forma deliberada, y el libro Serious Creativity describe tcnicas para generar ideas de manera individual. En un grupo usted tiene que escuchar a los dems y tomar tiempo para repetir sus propias ideas de tal manera que capten la suficiente atencin. Pensar en grupo utilizando la tormenta de ideas puede, ciertamente producir ideas pero, debera tambin utilizarse el pensamiento individual usando las tcnicas descritas por el Dr. de Bono en su libro. de Bono cree que los individuos son mucho mejores para generar ideas y nuevas direcciones. Una vez la idea ha nacido, el grupo podra ser mejor para desarrollarla y descubrir ms aplicaciones que el originador.
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Relaciones Forzadas / Analogas La analoga forzada es un mtodo muy til y divertido para generar ideas. La tcnica consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada en comn con l y, como resultado producir nuevas ideas. Usted puede forzar una relacin entre casi cualquier par de cosas, y obtener ideas nuevas y soluciones. Una manera til de desarrollar relaciones es hacer una seleccin de objetos o tarjetas con figuras para ayudarle a generar ideas. Escoja un objeto o tarjeta al azar y mire que relaciones puede usted forzar. Utilice un mapa de mental o una matriz para registrar los atributos y luego explore aspectos o caractersticas del problema que quiere resolver. Una Corporacin Como una Caja de Fsforos Robert Olson en su libro The Art of Creative Thinking describe el problema de examinar la estructura organizacional de una corporacin por medio de compararla con una caja de fsforos. Atributos Fsforos de la caja de Corporacin
Superficies de encendido en dos La proteccin que requiere una organizacin lados (Striking surface) contra las huelgas (strikes) Seis caras Seccin central deslizante Hecha de cartn Seis divisiones organizacin esenciales en la
El corazn de la organizacin debe ser flexible o "deslizable" Mtodo de estructuracin barato (o hasta desechable)
El Matrimonio Como un Lpiz Betty Edwards en su libro Drawing on the Artist Within muestra el ejemplo de un lpiz utilizado para examinar aspectos de un matrimonio. Lpiz Anillo Dorado Anillo Azul Lados Planos Amarillo Seis Lados Borrador Dinero Matrimonio Recuerda las promesas Desahogo. Muy frecuentemente comparto mi depresin con la familia Rutina diaria, aburrida. Cambiar de actividades Muy tmida. sentimientos Harold necesita conocer mis verdaderos
6 cosas para hacer: Presupuesto, tomar una clase, mejorar la disciplina, ser ms asertiva, empezar ahora!, mejorar la comunicacin. Perdonar y olvidar los errores pasados. Gastos muy altos. Conseguir trabajo. Necesidad de un presupuesto.
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Superior
Me siento inferior a mi esposo Estoy
Cuerpo o mango Me siento encerrada. Necesito otros intereses. (shaft) de madera siendo perjudicada ? (shafted) Mina (lead) Escribir
Tome el liderazgo! (lead), hgalo! si presiono ms fuerte no lo aguantar. Enviar una nota a Harold dicindole que lo amo.
Lista de Atributos Notas tomadas de "Creating Workforce Innovation" por Michael Morgan publicado por Business and Professional Pubolshing 1993. La lista de atributos es una excelente tcnica para asegurar todos los posibles aspectos de un problema que se est examinando. Listar los atributos es dividir el problema en piezas ms y ms pequeas mirando qu se descubre al hacerlo. Supongamos que usted est en el negocio de la fabricacin de linternas. Usted est presionado por sus competidores y necesita mejorar la calidad de su producto. Por medio de dividir la linterna en sus componentes (cuerpo, interruptor, bateras, bombillo y su peso) y sus atributos, usted puede desarrollar una lista de ideas para mejorar cada uno. Lista de atributos para mejorar una linterna Componente Atributo Cuerpo Interruptor Batera Bombillo Peso Plstico Corriente de Vidrio Pesado Ideas Metal Recargable Plstico Liviano
Encendido / apagado Encendido/Apagado/luminosidad media
La lista de atributos es una tcnica muy til para mejoramiento de calidad de productos complejos, procedimientos y servicios. Es buena para utilizarla en conjunto con alguna otra tcnica de generacin de ideas tal como la tormenta de ideas. Esto permitir enfocarse en una parte especfica del producto o proceso antes de generar un conjunto completo de ideas.
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Conexiones Morfolgicas Forzadas y Anlisis Morfolgico Las "Conexiones Morfolgicas Forzadas" son una aplicacin del mtodo de la Lista de Atributos, publicada en el libro The Universal Traveler de Koberg and Bagnall. En su libro, los autores dan las siguientes reglas para describir su "Esquema a prueba de tontos para hacer inventos", junto con un ejemplo que prueba su funcionamiento: 1. Liste los atributos de una situacin. 2. Debajo de cada atributo, coloque tantas alternativas como pueda imaginarse. 3. Cuando las complete, haga varias selecciones al azar sobre las alternativas. escogiendo una diferente de cada columna y ensamblando las combinaciones. Ver como cada combinacin ser completamente diferente al objeto original. Despus de todo, los inventos son, con frecuencia, nuevas formas de combinar viejas cosas. Ejemplo: Mejora de un bolgrafo Cilndrico De mltiples caras Cuadrado En forma de cuentas Material Tapa Metal Vidrio Madera Tapa pegada Sin Tapa Retrctil Fuente de Tinta Sin repuesto Permanente Repuesto de papel
En forma de escultura Papel
Tapa desechable Repuesto hecho de tinta
Invento: Un bolgrafo cbico, una de sus aristas escribe dejando seis caras para anuncios, calendarios, fotos, etc. Otro uso de la Lista de Atributos, atribuido a Fritz Zwicky, es llamado Anlisis Morfolgico que es un mtodo automtico para combinar parmetros o atributos para luego revisarlos y resolver un problema. Se escoge una seleccin de atributos o parmetros y se analizan sus combinaciones. Podra imaginarse tres atributos como los tres ejes X, Y y Z. Una manera excelente de implantar este mtodo es mediante un programa de computador para enumerar las combinaciones y presentarlas de manera aleatoria. Con frecuencia las combinaciones sugieren ideas tiles que permiten disear soluciones. Yo tengo dicho programa escrito para Hypercard, pero la tcnica no presenta dificultad. De valor adicional es tener una coleccin de listas de atributos para introducirlo en su anlisis morfolgico. He aqu algunas sugerencias:
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Edades de las Beb, infante, pre-escolar, nio, adolescente, adulto, anciano personas Unidades Tiempo Colores Comidas de Milisegundos, segundos, minutos, horas, maana/tarde/noche, das, semanas, quincenas, meses, trimestres, aos, dcadas, siglos Rojo, Naranja, amarillo, verde, azul, ndigo, violeta, negro, blanco, marrn, rosa Desayuno, refrigerio, almuerzo, cena
Seis Preguntas Quin, qu, Cundo, Dnde, Cmo, Por qu
Piense en los populares libros producidos por Rick Smolan (fotgrafo) que incluyen Un da en la Vida de Australia y el ms reciente Un Da en la Vida del Ciberespacio. Mediante anlisis morfolgico usted podra reemplazar Un Da por la lista de unidades de tiempo, Vida podra ser reemplazado por Nacimiento/Muerte/Crecimiento/Vejez y la ltima palabra pudiera reemplazarse por una lista de reas de inters como: Mi Familia, Mi pas, Mi perro, etc. A medida que evala las combinaciones, usted encontrar algo as como: "Un ao en la Muerte de mi Patrn" lo cual podra llevarlo a examinar la decadencia de su empleador debido a sus esfuerzos por economizar. (lo digo por experiencia!).
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Imitacin Cuntas ideas son realmente originales? Es vlido imitar ideas de otros como un paso preparatorio para el pensamiento original. Ensaye lo que los "grandes" creadores han hecho: imitar, imitar, imitar. Despus que usted haya imitado lo suficiente, encontrar sus propias preferencias y su propio estilo. La originalidad es el resultado natural de la bsqueda sincera de la creatividad. Isaac Newton dijo: "Si he visto ms lejos es porque me he parado en los hombros de gigantes" Tal como los Beatles comenzaron interpretando melodas de otros, J.S. Bach termin ciego en su vejez copiando partituras de otros msicos (para su estudio personal), Beethoven compuso basados en temas de su tiempo, y los msicos de Jazz insertan melodas populares en medio de sus interpretaciones improvisadas. Las ideas estn en constante movimiento aun a pesar de las patentes y los derechos de autor! Ciertamente, las ideas pueden ser explotadas con mentalidad comercial, tal como ocurre con cualquier otro recurso. Pero si usted realmente comprende una idea, esta es suya. Dean Willian R. Inge dijo: "Qu es originalidad? Plagio no detectado." T. S. Eliot dijo: "El poeta inmaduro imita; el poeta maduro plagia."
Mapas Mentales Introduccin El cerebro humano es muy diferente a un computador. Mientras un computador trabaja en forma lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves. Los conceptos fundamentales son:

Organizacin Palabras Clave
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Asociacin Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro. Participacin consciente
Los Mapas Mentales van asemejndose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseado. Los mapas mentales ayudan a organizar la informacin. Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se haba pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa. El potencial creativo de un Mapa Mental es til en una sesin de tormenta de ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema bsico en el centro, y generar asociaciones e ideas a partir de l hasta obtener un gran nmero de posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones en un formato espacial y mediante aadir colores e imgenes, se gana una mejor visin y se pueden visualizar nuevas conexiones. Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas con smbolos mas bien que con palabras complicadas como ocurre en la qumica orgnica. la mente forma asociaciones casi instantneamente, y representarlas mediante un "mapa" le permite escribir sus ideas ms rpidamente que utilizando palabras o frases. Hay ms informacin disponible en el documento Mind Mapping FAQ (preguntas frecuentes). Otros sitios Web sobre Mapas Mentales

Tony Buzan's Web Site World Wide Brain Club Buzan at Cityscape Mind Mapper Software Joyce Wycoff's page on MindMapping mindman.com Jan W.A. Lanzing's Concept Mapping Homepage. Mind Mapping Site in Germany (the contents are in German). Produced by Maria Beyer - Mind Mapping trainer, and seminar leader.
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TEST DE PRE VIABILIDAD DE IDEAS DE NEGOCIOS

El anlisis preliminar de la idea debe partir de la recogida de datos sobre las caractersticas del producto o servicio en cuestin. Por definicin, la idea debe ser evaluada para asegurarse que definitivamente es una buena idea. Debido a razones obvias, debe hacerse de la forma ms econmica posible. Al principio bastar con papel y lpiz, reflexionando sobre qu est a favor y qu en contra de la idea.
EL TEST PRELIMINAR DE LA IDEA

LOS COMPRADORES Qu necesita o necesitara el mercado? Cundo lo necesita? Con qu frecuencia? A qu precio? Cmo reaccionara ante un precio distinto? (Inferior? Superior?) Se adapta la idea del negocio a lo que el mercado necesita? Qu modificaciones habra que hacer en el nuevo producto o servicio que se ha concebido? PRODUCTOS O SERVICIOS COMPETIDORES Satisfacen las demandas de los consumidores? (verificarlo en relacin a las preguntas anteriores para nuestro nuevo producto o servicio en cada uno de los puntos expuestos). LA REACCIN DE LOS USUARIOS: LA DEMANDA CAMBIANTE Se ha comportado siempre el mercado as? Si no lo ha hecho, a qu razones ha sido debido? (Al alza? A la baja?) Ha sabido responder la competencia frente a esos cambios? (positivamente? Negativamente?) Podra mi empresa responder tal como lo ha hecho la competencia en los casos positivos? (Y en este caso, qu herramientas utiliz? Ms financiacin para publicidad? Cambios en el producto?)
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ENFOQUE EMPLEADO POR ALGUNOS INVERSORES DE CAPITAL RIESGO PARA EVALUAR EMPRESAS DE TECNOLOGA2 Tratndose de negocios en los que el componente tecnolgico es alto, los cuatro principales criterios empleados por algunos inversionistas de capital riesgo son: MERCADO
Cules son las tendencias que influyen en el desarrollo del mercado de los productos clave de la empresa? Qu estrategias de mercado persiguen los participantes clave en los mercados relevantes de la empresa? Qu cuotas de mercado puede realmente alcanzar la empresa con sus productos clave y qu margen de beneficios puede obtener?
TECNOLOGA
Qu posicin tecnolgica posee la empresa en los productos y procesos clave y qu tendencias se perfilan en estos campos de tecnologa? Hasta qu punto resultan de la posicin tecnolgica de la empresa ventajas o desventajas competitivas actuales o potenciales? Cules son las dependencias tecnolgicas hacia terceros en las que est involucrada la empresa a largo plazo?
CAPITAL
Es realista el clculo hecho por la empresa del capital necesario para la evolucin prevista de la misma? Qu riesgos especficos existen en la empresa que puedan hacer necesario un alto aumento de capital inicial? La facturacin prevista por la empresa y el ROI perseguido son realmente alcanzables?
ESTRATEGIA
Hasta qu punto los segmentos de mercado que la empresa toma como futuro objetivo gozan de un crecimiento sostenido y pueden ser abiertos con xito por la misma? Hasta qu punto existen en la empresa relaciones comerciales con proveedores, distribuidores o clientes clave que emprendan oportunidades estratgicas o riesgos especiales? Estn dadas las condiciones internas para la perseguida evolucin estratgica de la empresa?
Berln,
Adaptado de VDI / VDE Technologiezentrum Informationstechnik GMBH. Alemania. 2001.

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Estos criterios se han presentado como referencia para los promotores de negocios tecnolgicos, de manera que se profundice en estructurar y dar respuesta a estos elementos. BIBLIOGRAFIA Aldana de Conde, Graciela. La Travesa Creativa. Creatividad e innovacin Ediciones. 1998. Harrington, James; Hoffherr Glen y Reid Robert. Herramientas Para la Creatividad. Mc Grw Hill. Colombia 2000. Harvard Business Review. Creatividad e Innovacin. Edicin Deusto. Espaa. 2000. Rodrguez Mauro. Mil Ejercicios de Creatividad Mexico. 1995. Clasificados. Mc Graw Hill.
Snchez, Alfonso y Cantu Humberto. El Plan de Negocios del Emprendedor. Mc Graw Hill. 1993.
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Faciculo - Generaciòn y Selecciòn de Ideas

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CAPITULO II. COMO DESCUBRIR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?

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2.4 ASPECTOS CLAVES OPORTUNIDAD DE MERCADO

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tradicional y permite que trasformemos el entorno y nuevas ideas.

fluyan con libertad

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2. Dibuje su idea de negocio

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Me siento inferior a mi esposo Estoy

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En forma de escultura Papel

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Organizacin Palabras Clave

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EL TEST PRELIMINAR DE LA IDEA

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