2,3,02039,2-,3

BAB I
PENDAHULUAN


1.1. TEORI SISTEM

Sistem dapat dideIinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling terkait dan
memiliki Iungsi atau tujuan.

Contoh : Sebuah kursi dapat dianggap sebagai sistem, dimana kursi ini terdiri dari elemen-
elemen yaitu kaki, bagian penyangga (tempat duduk, paku-paku dll.) yang saling
berhubungan dan memiliki Iungsi untuk duduk.

Sebuah pabrik juga dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini elemen-
elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input), proses transIormasi beserta
perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran (output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut
saling terkait satu sama lain dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi
permintaan para konsumen.

Dalam kenyataan sehari-hari, sebuah sistem yang kita amati memiliki karakteristik
ketergantungan yang tinggi terhadap sistem lain (lingkungan). Disamping itu siIatnya sangat
dinamik, artinya sangat mudah berubah akibat pengaruh dari luar maupun dari dalam. Juga,
dalam kenyataannya sistem yang kita amati cukup rumit untuk dapat dianalisa. Sistem yang
demikian kita namakan "SISTEM KOMPLEKS".

Untuk memudahkan analisa, sering dilakukan penyederhanaan sistem kompleks.
Penyederhanaan ini merupakan interpretasi suatu sistem menjadi sebuah model. Jadi model
adalah bentuk penyederhanaan dari sistem.

Sebagai contoh; sistem industri sering dinyatakan dalam suatu model masukan, proses dan
keluaran seperti terlihat pada Gambar 1.1.







Gambar 1.1. Model Masukan-Keluaran

Dalam kehidupan dijaman modern ini, masalah yang muncul dalam suatu sistem sangat besar
tingkat ketergantungannya terhadap sistem yang lain. Misalnya, solusi/pemecahan masalah
dari suatu kasus belum tentu akan baik eIeknya bagi sistem yang lain.

Sebagai contoh, masalah polusi bahan kimia dalam suatu pabrik dapat diatasi lewat
pencucian limbah dengan mempergunakan sejumlah besar air. Akan tetapi, dilain pihak
penggunaan air yang berlebihan ini menuntut pemasangan sumur bor yang tidak sedikit.
Penggunaan sumur bor yang berkapasitas tinggi ini dapat mengakibatkan kerugian besar bagi
masyarakat sekitar karena mereka tidak mendapatkan air dari dalam tanah akibat penyedotan
air secara besar-besaran oleh industri tadi.

Jadi dalam sistem kompleks solusi dari suatu masalah sangat bergantung kepada masalah
yang lain. Dengan kata lain penanganan suatu masalah yang muncul dalam suatu sistem,
sangat memerlukan keterpaduan antar berbagai Iaktor dengan mempertimbangkan akibat dan
dampak yang mungkin terjadi dan merugikan sistem yang diamati maupun sistem lain.

1.2. SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI

Sementara itu, peranan teknologi dirasakan cukup penting dalam rangka memecahkan
masalah dalam suatu sistem. Sebagai contoh; peranan komputer cukup besar dalam proses
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini menjadi proses yang harus dilewati
dalam rangka mencari solusi pemecahan suatu masalah.

Akan tetapi, bagaimanapun juga pemanIaatan teknologi ini memerlukan kemampuan kita
untuk mengorganisasikan semua aspek yang terkait dalam sistem sedemikian rupa sehingga
teknologi tersebut benar-benar dimanIaatkan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Untuk itu
diperlukan kemampuan untuk dapat meramalkan dampak penggunaan teknologi terhadap
perubahan sosial, budaya ekonomi dan aspek-aspek lainnya.


1.3. KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN

Dalam konotasi yang sederhana, kata manajer sering dikaitkan dengan hubungan antara
bawahan dan atasannya dengan mempergunakan prinsip-prinsip komando/instruksi.
Sedangkan dalam abad modern ini, Iokus dari manajemen lebih ditekankan kepada organisasi
dan sistem kompleks yang sangat erat kaitannya dengan masalah-masalah kompleks beserta
solusinya.

Peranan manajemen dalam suatu organisasi yang kompleks adalah tidak sama dengan
peranan manajemen dalam konotasi sederhana seperti tersebut di atas. Dalam hal ini
manajemen ditekankan kepada banyak aspek yang dianggap sangat berpengaruh terhadap
jalannya sistem organisasi.

Seorang manajer harus memiliki kapasitas dan wawasan dalam sistem pengendalian,
perencanaan strategis, sistem personalia/manajemen sumber daya manusia dan sebagainya.

Di sini peranan inIormasi sangat menentukan. Arus inIormasi yang cepat dan mudah berubah
memerlukan cara penanganan tersendiri oleh pihak manajer. Maka pengelolaan suatu sistem
organisasi membutuhkan manajemen yang mampu mengantisipasi perkembangan sistem
pada masa yang akan datang dan mengolah inIormasi sesuai dengan kebutuhan yang
dihadapi.


1.4. MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS

Penanganan sistem kompleks memerlukan proses tersendiri. Untuk dapat mengelola suatu
sistem yang kompleks, seorang manajer harus memiliki :
1. Wawasan teknologi dari sistem usaha yang dihadapi.
2. Wawasan konsep dasar manajemen.
3. Wawasan hubungan personalia.
4. Kemampuan membuat konsep dan merealisasikannya dengan pendekatan sistem.

Banyak manajer yang mengetahui dan menguasai ilmu manajemen dan mengatur organisasi
dengan gaya "manajemen murni", tetapi hanya sedikit sekali pengetahuannya tentang konteks
teknologi dalam berorganisasi. Itulah sebabnya, seorang manajer, disamping harus memiliki
wawasan sistem, harus pula memiliki wawasan teknologi.

Disamping itu, didalam mengolah sebuah sistem organisasi orang sering melupakan konsep
dasar dari manajemen. Dalam hal ini kita dituntut untuk memiliki kemampuan perencanaan,
pengorganisasian dan pengendalian suatu rencana kerja.

Dalam pandangan tradisional, manajemen meliputi proses yang berkaitan dengan pencapaian
tujuan.
Sementara itu, kitapun dapat mendeIinisikan bahwa :
- Manajemen adalah suatu proses yang mengelola kegiatan kelompok. Disini masalah
pencapaian tujuan sudah tercakup didalamnya.
- Seorang manajer merealisasikan pencapaian tujuan organisasi lewat proses kerja sama
dengan orang banyak. Untuk dapat melakukan hal ini, ia harus membangun pola hubungan
antar sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
- Pengambilan keputusan memiliki peranan penting dalam proses manajemen.
- Kepemimpinan menjadi bagian integral dari proses manajemen.

(1)Terdapat tiga keputusan esensial yang harus selalu dibuat agar suatu perusahaan dapat
menjaga kelangsungan hidupnya yaitu :
1. Tujuan perusahaan
Menentukan produk apa yang akan dihasilkan, pasar yang akan dilayani, bagaimana
pelaksanaan operasi perusahaan, dsb
2. Sumber daya manusia yang akan dihimpun
Menentukan keterampilan/kemampuan apa saja yang dibutuhkan, jumlah SDM yang
dibutuhkan, dsb
3. Pengelolaan sumber daya yang tersedia
Menentukan pengalokasian dana, dsb

Untuk memenuhi tujuan perusahaan, maka diperlukan Iaktor produksi yang terdiri dari :
1. Buruh (tenaga kerja), meliputi aspek Iisik dan mentalnya
2. Tanah, termasuk sumber daya alam lainnya seperti air, udara, dll
3. Modal, terdiri dari modal ekonomi dan modal Iinansial
4. Kewiraswastaan, merupakan pengorganisasian, inovasi dan keberanian mengambil resikl
dalam mengkombinasikan Iaktor-Iaktor produksi
5. Bahan, energi dan ilmu pengetahuan/teknologi


1.5. KERANGKA PEREKONOMIAN NASIONAL

(1)Suatu perekonomian nasional dapat digambarkan sebagai arus barang dan uang dalam
rangka pemanIaatan sumber-sumber alam untuk menghidupi bangsa yang mendiami suatu
lingkungan negara. Bentuk sederhananya ditunjukkan dalam gambar berikut ini :













Gambar 1.2. Model sederhana suatu perekonomian nasional dimana masyarakat sebagai
konsumen memanIaatkan sumber alami negara, digambarkan sebagai arus barang dan arus
uang.

Arus barang maupun arus uang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan yang bekerja di
sektor industri primer (pertanian, perikanan, kehutanan, perkebunan, pertambangan) yang
langsung berhubungan dengan pengolahan sumber daya alam untuk mendapatkan bahan
keperluan hidup, di sektor industri sekunder (industri manuIaktur) yang mengolah bahan hasil
industri primer untuk bisa dipakai oleh manusia, dan di sektor industri tersier.

Perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ekonomi dan teknologi pada dasarnya
menciptakan kesempatan-kesempatan berusaha yang baru. Gejala tersebut mendapat
perhatian dari para wiraswastawan (entrepreneurs) yang selalu mencari peluang-peluang
untuk membuka usaha baru. Para wiraswastawan ini akan mengidentiIikasi kesempatan, lalu
mempelajari kelayakan usaha yang mungkin dihidupkan (baik dari sudut kelayakan teknis,
ekonomis, sosial, politis, maupun budaya) kemudian menghimpun sumber daya yang
diperlukan (modal, tenaga kerja, manajemen, tanah, sebagai sumber masukan) untuk
mewujudkan gagasan kesempatan berusaha.

Pada dasarnya manajemen tambang tidak berdiri sendiri pada konsep proses
pertambangannya saja, melainkan berkaitan erat dengan aspek-aspek ekonomi, teknik, sosial,
pasar, hukum dan regulasi (pemerintah), dan lingkungan (lihat Gambar 1.3.).


1.6. TRANSAKSI EKONOMI

(1)Secara umum, transaksi ekonomi dapat dibagi tiga yaitu :
1. Pembiayaan (Iinancing)
Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan dana.
2. Investasi (investment)
Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengalokasian dana yang berhasil dikumpulkan
pada alternatiI yang menguntungkan .
3. Produksi (production)
Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan operasi penciptaan penghasilan (return) dari dana
yang telah diinvestasikan.











Beberapa pihak yang bisa menjadi sumber dana adalah :
1. Pemegang saham atau investor
Dana perusahaan diperoleh dengan menjual saham sehingga pemegang saham menjadi
pemilik dana dan sekaligus pemilik perusahaan. Imbalan yang diperoleh para pemegang
saham berupa deviden. Karena pemegang saham merupakan pemilik perusahaan maka
mereka harus menanggung resiko kerugian.
2. Pemberi pinjaman (kreditor)
Pemberi pinjaman hanya menerima imbalan berupa bunga (interest) dan resiko yang
ditanggung tidak sebesar resiko pemegang saham.
3. Laba yang tidak dibagikan (retained earning)
Keuntungan yang diperoleh perusahaan dapat dibagikan kepada para pemegang saham
berupa deviden atau tidak dibagikan sama sekali. Laba yang tidak dibagikan tersebut
digunakan untuk keperluan investasi atau pengembangan perusahaan.
















Gambar 1.3. Konteks Industri Pertambangan Dalam Lingkungan Usaha


1.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Siregar, Ali Basyah, 'Manajemen, Institut Teknologi Bandung, 1988
2. Stoner, James A F dan C Wankel, Management , 3 th ed, Englewood CliII : Prentice Hall
International, 1986
3. Sukarno K, Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Miswar, 1985
4. Terry, George R dan S G Franklin, 'Principles oI Management, 8 rd, Homewood :
Richard Irwin, Inc, 1982

BAB II
PENGERTIAN DASAR dan PERKEMBANGAN MANAJEMEN


2.1. PENGERTIAN MANAJEMEN

Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai deIinisi atau pengertian
manajemen. Beberapa di antaranya merumuskan manajemen sebagai berikut :
1. (1)Stoner & Wankel : Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan,
memimpin, mengendalikan usaha-usaha anggota organisasi dan proses penggunaan sumber
daya organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah ditetapkan.
2. (1)Terry : Manajemen adalah proses tertentu yang terdiri dari kegiatan merencanakan,
mengorganisasikan, menggerakkan sumberdaya manusia dan sumber daya lain untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Masih banyak lagi deIinisi atau pengertian yang diberikan oleh para ahli mengenai
manajemen, namun demikian dari sekian banyak deIinisi tersebut dapat dikatakan bahwa
permasalahan manajemen berkaitan dengan usaha untuk memelihara kerjasama sekelompok
orang dalam satu kesatuan serta usaha memanIaatkan sumber daya yang lain untuk mencapai
tujuan-tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian sebenarnya
kegiatan manajemen itu hampir selalu ada pada setiap kegiatan manusia, sebab sebagai
makhluk sosial manusia akan selalu berusaha berkumpul dan bekerja sama.

Jika dilihat dari pengertian paling mendasar dari organisasi, maka dapat dikatakan bahwa
untuk menjalankan suatu organisasi, apapun bentuk organisasi tersebut, dibutuhkan
manajemen.
2.2. UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

Dari pengertian manajemen di atas dikemukakan bahwa manajemen adalah suatu proses
untuk memanIaatkan sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan
tertentu. Sumber daya manusia dan sumber daya yang lain yang diperlukan tersebut disebut
sebagai unsur-unsur manajemen.
Lebih lengkapnya, (1)unsur-unsur manajemen ini dapat dikelompokkan menjadi:
1. Manusia (man).
2. Bahan (materials).
3. Mesin (machines).
4. Metode/cara kerja (methods).
5. Modal uang (money).

Unsur-unsur ini dikenal pula sebagai 5 m, bila dinyatakan dalam bahasa Inggris. Bahan
(materials) tidak harus diartikan sebagai logam seperti dalam industri manuIaktur logam
misalnya. Ia juga bisa berarti inIormasi yang diolah misalkan dalam manajemen perkantoran.

Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber daya ini harus diingat bahwa semua itu tidak
tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanIaatannya harus
dilakukan sehemat dan secermat mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik
harus bisa memanIaatkan keterbatasan tersebut untuk pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan.


2.3. TINGKATAN MANAJEMEN

Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan tertentu yang berbeda satu sama lain. Ada
tingkatan organisasi yang bersiIat operasional atau pelaksanaan misalkan dalam suatu
kegiatan industri adalah operator-operator mesin, ada tingkatan yang bersiIat strategis
misalkan direksi.

(1)Berdasarkan tingkatan-tingkatan organisasi ini, dapat dibedakan tingkatan manajemen.
Pada dasarnya terdapat tiga tingkatan manajemen, yaitu :
1. Manajemen tingkat terbawah (Iirst line management) yaitu tingkatan manajemen pada
tingkat bawah dari suatu organisasi. Pada tingkatan ini manajemen berIungsi mengarahkan
pekerja-pekerja operasional. Jika dilihat dari segi perencanaan yang dibuat pada tingkatan ini
maka jangkauan perencanaan yang dibuat biasanya hanya melingkupi jangka waktu harian.
Mandor-mandor berada dalam tingkatan manajemen ini.
2. Manajemen tingkat menengah (middle management) adalah tingkatan manajemen yang
berIungsi mengarahkan kegiatan dari manajemen terbawah. jangkauan waktu Perencanaan
yang dibuat bersiIat menengah.
3. Manajemen tingkat atas (top management) adalah tingkatan paling tinggi dari manajemen
yang biasanya terdiri atas beberapa orang saja. Jangkauan perencanaan yang dibuat di sini
bersiIat strategis dan meliputi kurun waktu rencana jangka panjang.


2.4. PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN

Jika dilihat hakekatnya, sebenarnya proses manajemen atau kegiatan bermanajemen sudah
dilakukan orang sejak dahulu, yaitu sejak manusia mulai merasa perlu untuk membentuk
kelompok untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Namun sebagai
disiplin ilmu, manajemen belum cukup lama berkembang. Dapat dikatakan revolusi industri
merupakan tonggak awal perkembangan ilmu manajemen. Perubahan cara berproduksi
menjadi produksi masal menimbulkan pemikiran untuk mengelola usaha produksi tidak
dengan cara 'coba-coba' lagi. Dan masa-masa selanjutnya muncul banyak hal yang
mendorong perkembangan ilmu manajemen hingga mencapai kondisi seperti saat ini.

Secara kronologis, perkembangan ilmu manajemen dan sebab-sebab yang melatar
belakanginya dapat dikemukakan sebagai berikut :

2.4.1. (4)Manajemen Ilmiah (ScientiIic Management)

Diperkenalkan oleh F.W. Taylor, pada dasarnya menekankan pada perencanaan, standarisasi
dan memperbaiki usaha manusia pada tingkat operator dalam upaya memaksimumkan output
dengan input yang minimum. (1)Taylor mengusulkan adanya pemberian bonus bagi pekerja
yang dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari waktu standar yang telah ditetapkan.
Selain itu, Taylor juga menetapkan pengaturan jam dan Irekuensi istirahat pekerja.
(4)Peran manajemen ditekankan Taylor dengan pernyataannya :
'Hanya melalui pelaksanaan standarisasi metode-metode, pelaksanaan pemakaian peralatan
dan kondisi kerja yang baik, dan pelaksanaan kerjasama maka suatu pekerjaan dapat dijamin
akan berjalan lebih cepat. Dan tugas untuk melaksanakan pemakaian standar-standar dan
melaksanakan ketentraman kerja sama ada di tangan manajemen. Manajemen harus
menyadari kenyataan umum bahwa pekerja tidak akan menerima standarisasi dan tidak akan
bekerja lebih keras tanpa menerima yang lebih besar.

(1)Kelemahan dari manajemen ilmiah adalah memandang pekerja semata-mata hanya sebagai
obyek kerja saja. Pendapat yang menyatakan bahwa bonus dapat mendorong produktivitas
kerja ternyata tidak selamanya benar sehingga mendorong timbulnya pemikiran-pemikiran
baru di kalangan ilmuwan manajemen.

2.4.2. (4)Teori administrasi

Diperkenalkan oleh Henri Fayol pada tahun 1916 dengan mengemukakan prinsip-prinsip
yang terdiri dari :
a. Division oI work, yaitu asas pembagian kerja atau spesialisasi untuk meningkatkan
produktivitas dan eIisiensi.
b. Autority and responsibility, yaitu asas kekuasaan (wewenang), harus ada kekuasaan untuk
membuat dirinya ditaati. Adanya kekuasaan harus diikuti oleh tanggung jawab.
c. Dicipline, harus ada penghargaan dan ketaatan terhadap peraturan, tata tertib dan tujuan
organisasi.
d. Unity oI command, asas kesatuan komando/pimpinan yaitu seorang pekerja hanya
menerima perintah dari satu orang atasannya.
e. Unity oI direction, asas kesamaan arah gerak, satu kepala dan satu rencana untuk seluruh
gerak operasi menuju satu tujuan.
I. Subordination oI individual interest to general interest, asas bahwa kepentingan pribadi di
dalam organisasi harus di bawah dan mengalah kepada kepentingan umum organisasi.
g. Remuneration oI personnel, asas bahwa personil itu harus dapat penghargaan yang
setimpal dengan jasa-jasa mereka kepada organisasi. Penghargaan itu harus adil, dan sedapat-
dapatnya mendapatkan kepuasan baik kepada personil maupun badan usaha/organisasi.
h. Centralization, asas yang menyatakan bahwa semua organisasi harus terpusat.
i. Scaler oI chain, asas yang menyatakan adanya rangkaian dari kekuasaan yang paling tinggi
sampai tingkat terendah.
j. Order, asas ketertiban, yaitu satu tempat untuk setiap orang dan setiap orang pada
tempatnya. Dalam organisasi harus disediakan satu tempat (jabatan) untuk setiap pegawainya
dan setiap orang (pegawai) harus berada di tempat yang telah ditentukan kepadanya. Jadi di
sini berlaku asas 'The right man in the right place.
k. Equity, asas kewajaran dan keadilan, didasarkan kepada perjanjian dan kesepakatan
organisasi.
l. Stability oI tenure oI personnel, asas yang menyatakan bahwa diperlukan waktu bagi
pegawai baru untuk menyesuaikan diri pada jabatannya sehingga bisa menunaikan tugasnya
dengan cukup baik. Jadi jika seorang pegawai sebelum mencapai tingkat penyesuaian diri
yang cukup dalam suatu jabatan, lalu dipindahkan, maka ia tidak mendapatkan kesempatan
untuk menunjukkan karyanya dengan baik dan dia tidak mendapatkan kepuasan dari
kariernya/ kerjanya.
m. Initiative, asas inisiatiI, yaitu kesempatan untuk berinisiatiI pada semua tingkat jabatan,
kesempatan untuk memikirkan dan merencanakan sendiri suatu karya, mengusulkannya pada
atasannya dan melaksanakannya sendiri. Dari sini dapat diharapkan kegembiraan kerja,
kepuasan kerja dan kebanggaan bagi si karyawan, yang akan menguntungkan organisasi.
Manajer yang baik adalah manajer yang pandai memberikan inisiatiI kepada bawahan.
n. Esprit de corps, asas semangat kebersamaan, yaitu perlunya kekompakan dalam bekerja di
antara seluruh personil dan perlunya dibina kerukunan secara terus menerus di antara
personil, karena hal ini merupakan kekuatan yang besar bagi suatu organisasi atau badan
usaha.

2.4.3. (1)Pendekatan Hubungan Manusia (Human Relation Behavioral Approach)

Masalah manusia yang tidak dapat dijawab oleh pendekatan manajemen ilmiah menjadi
pendorong bagi perkembangan ilmu manajemen berikutnya. Bersamaan dengan itu
berkembang pula ilmu psikologi industri, yang dipelopori oleh Hugo Munsterberg, dan ilmu
sosiologi yang ikut memberi pengaruh pada ilmu manajemen.

Ditinjau dari sudut hubungan antar manusia (human relations) praktek manajemen dapat
dilihat sebagai pola hubungan antara manajer (atasan) dengan bawahannya. Kondisi eIisiensi
kerja yang rendah merupakan petunjuk adanya hubungan yang buruk antara bawahan dan
atasan. Atasan harus mengetahui Iaktor-Iaktor sosial dan Iaktor-Iaktor lain yang dapat
memotivasi bawahan agar ia dapat membina hubungan yang lebih baik dengan bawahannya.

Pelopor dari aliran manajemen ini adalah Elton Mayo. Mayo merumuskan pendapatnya
melalui serangkaian penelitian yang sangat dikenal, yaitu The Hawthorne Experiments.
Berdasarkan penelitian tersebut, Mayo yang dibantu juga oleh beberapa temannya
mengemukakan beberapa hasil temuannya, antara lain :
a. Perangsang Iinansial atau bonus yang tidak selamanya akan meningkatkan produktivitas
pekerja.
b. Perilaku manajemen, dalam hal ini manajer atau pengawas, juga mempengaruhi
produktivitas pekerja. Perhatian pengawas pada bawahannya bisa memberi pengaruh baik
pada produktivitas kerja.
c. Kelompok inIormal dalam lingkungan pekerja yang berIungsi sebagai lingkungan sosial
pekerja juga mempengaruhi produktivitas pekerja.

Dalam perkembangannya, pendekatan hubungan antar manusia (human relation) ini
berkembang menjadi ilmu perilaku (behavior science), dan pendekatannya dalam manajemen
menjadi pendekatan perilaku. Pengikut aliran ini memandang praktek-praktek manajemen
sebagai rangkaian pola tingkah laku manusia yang berperan di dalamnya. Berdasarkan
pandangan tersebut, aliran manajemen ini tidak lagi melihat manusia sebagai manusia
rasional dan ekonomis (rational-economic-man) tetapi melihat manusia sebagai makhluk
sosial (social-man). Kebutuhan manusia tidak hanya kebutuhan Iisiologis saja (makan,
rumah, pakaian) tetapi mencakup juga kebutuhan-kebutuhan lain seperti keinginan untuk
diterima dan dihargai oleh orang lain yang harus dipenuhi juga dalam bekerja.

Dalam praktek manajemen, pendekatan perilaku banyak memberikan perbaikan dari segi
kemanusiaan. Penemuan-penemuan yang dihasilkan pendekatan ini seperti tentang
bagaimana munculnya motivasi orang, bagaimana kelompok berperilaku, bagaimana
hubungan antar individu terjadi dalam bekerja, menyebabkan makin diperbaikinya cara-cara
berhubungan antara atasan dengan bawahannya. Ini berarti gaya manajer mengalami
perubahan dan akibatnya terjadi pula perubahan pada pola pelatihan manajemen
(management training).
Kelemahan-kelemahan ternyata juga ada dalam pendekatan manajemen ini. Hasil-hasil
penelitian dengan ilmu perilaku (behavioral science) ini seringkali sulit diterapkan dengan
praktis. Lebih dari itu tingkah laku manusia itu sendiri sangat rumit, sehingga sangat sulit
untuk dipelajari.

2.4.4. (1)Penyelidikan Operasional (Management Science)

Perang Dunia II juga memberi pengaruh pada perkembangan ilmu manajemen. Pada saat itu
pihak sekutu tengah mengembangkan teknik-teknik optimasi 'penyelidikan operasional
(operations research) untuk menghadapi pasukan kapal selam pihak Jerman. Ketika perang
selesai ternyata teknik-teknik optimasi yang dikembangkan tersebut dapat dipakai dalam
dunia industri, bahkan selanjutnya terjadi pengembangan terus-menerus dalam teknik
optimasi tersebut. Perkembangan inilah yang kemudian mempengaruhi perkembangan ilmu
manajemen.

Penyelidikan operasional dikenal juga sebagai aliran kuantitatiI dalam manajemen. Berbeda
dengan aliran-aliran sebelumnya, aliran ini memanIaatkan matematika sebagai alat untuk
memecahkan persoalan-persoalan manajemen. Aliran ini memandang manajemen sebagai
suatu kesatuan logis dari tindakan-tindakan yang dapat dinyatakan secara matematis dan
dapat diukur. Menurut aliran ini persoalan dalam manajemen adalah :
a. Optimasi masukan-keluaran.
b. Permodelan persoalan secara matematis.

Sebagai contoh, misalkan ingin dicapai penghematan biaya produksi tanpa mengurangi mutu
produk tersebut. Dengan mengadakan optimasi variabel-variabel yang mempengaruhi biaya
produksi (masukan) seperti biaya untuk bahan, biaya untuk tenaga kerja, yang dengan
sendirinya mempengaruhi mutu produk, maka tujuan yang diinginkan dapat dicapai.

Teknik-teknik yang dikembangkan dalam penyelidikan operasional ini tidak hanya dipakai
dalam sistem produksi. Metode Lintasan Kritis atau Critical Part Method (CPM) dan Teknik
Evaluasi Revisi Proyek atau Project Evaluation and Review Technique (PERT) adalah
metode yang dikembangkan dengan pendekatan ini yang dimanIaatkan dalam manajemen
proyek.

Tidak dapat dipungkiri bahwa teknik-teknik kuantitatiI tersebut merupakan alat yang sangat
tangguh untuk memecahkan persoalan-persoalan dalam manajemen. Namun demikian,
pemecahan tersebut hanya terbatas pada masalah manajemen yang bersiIat kuantitatiI seperti
persediaan, perencanaan produksi, dan lain-lain. Bila masalah yang dihadapi sangat
komprehensiI sehingga sulit untuk dikuantitatiIkan, maka pendekatan ini sulit diterapkan.
2.4.5. (1)Manajemen Dengan Pendekatan Sistem

Perkembangan teknologi menyebabkan semakin rumitnya sistem produksi dan semakin
pendeknya umur suatu produk. Selain itu penyebaran teknologi yang begitu cepat, ditambah
dengan adanya perdagangan yang bebas menyebabkan makin ketatnya persaingan, tidak lagi
antar perusahaan dalam satu negara melainkan sudah mencapai tingkatan antar negara. Hal
ini menuntut pengelolaan usaha yang makin baik, yang dengan perkataan lain makin
mendorong perkembangan ilmu manajemen. Perkembangan berikutnya dari ilmu manajemen
adalah manajemen dengan pendekatan sistem dan manajemen dengan pendekatan situsional
(contingency approach).

Pendekatan sistem memandang manajemen sebagai suatu sistem. Sistem itu sendiri adalah
suatu kesatuan dari beberapa bagian yang disebut subsistem, dan mempunyai suatu tujuan
tertentu. Setiap sistem memiliki masukan-masukan tertentu dan memiliki proses transIormasi
tertentu yang memproses masukan-masukan tersebut menjadi keluaran-keluaran tertentu.
Sistem berada dalam suatu lingkungan tertentu yang sangat mempengaruhi, dan siIat khas
lingkungan adalah sulit untuk dikendalikan. Misalkan suatu perusahaan dipandang sebagai
suatu sistem, maka situasi ekonomi, dan persaingan, merupakan lingkungan sistem
(perusahaan) yang akan mempengaruhi setiap aktivitas perusahaan dan sulit untuk
dikendalikan.

Manajemen yang baik harus dapat mengendalikan subsistem-subsistem yang dimilikinya
dengan baik dan dapat mengantisipasi perubahan-perubahan yang dapat terjadi dalam
lingkungan. Dengan kata lain, pendekatan ini berusaha melihat persoalan-persoalan
manajemen dalam perspektiI kesatuan sebab-akibat yang bersiIat menyeluruh, bukan sebagai
satuan-satuan yang terpisah-pisah.

Dalam prakteknya pendekatan-pendekatan kuantitatiI dalam penyelidikan operasional banyak
dipakai dalam pendekatan sistem ini. Dapat dibayangkan betapa rumitnya penyelesaian yang
harus dilakukan mengingat persoalan dilihat dalam perspektiI kesatuan, sehingga komputer
banyak dipakai dalam penerapan manajemen dengan pendekatan sistem ini.

2.4.6. (1)Manajemen Dengan Pendekatan Situasional (Contingency Approach)

Pengembangan lebih lanjut dari manajemen dengan pendekatan sistem adalah manajemen
dengan pendekatan situasional. Pendekatan situasional ini dikembangkan berdasarkan
kenyataan bahwa banyak pemecahan masalah manajemen yang eIektiI di suatu tempat belum
tentu berhasil di tempat lain. Timbul pendapat bahwa Iaktor-Iaktor keadaanlah (situasional
Iactor) yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi.

Sesuai dengan prinsipnya, maka tugas dari seorang manajer adalah mencari atau menentukan
teknik-teknik manajemen yang dapat memecahkan persoalan sesuai dengan tujuan dan situasi
yang dihadapi, batasan-batasan, dan jangka waktu yang tersedia. Sebagai contoh, bila suatu
perusahaan ingin meningkatkan produktivitas pekerjanya, manajemen dengan pendekatan
perilaku akan segera mengusahakan pengembangan motivasi kerja pekerja. Tetapi dengan
pendekatan situasional, pihak manajemen terlebih dahulu akan melihat keadaan pekerja. Bila
pekerja masih belum memiliki keterampilan yang baik, maka manajemen mungkin akan
mengusulkan program penyederhanaan kerja (work simpliIication). Sebaliknya jika pekerja
sudah terampil program yang mungkin baik dilakukan bukan penyederhanaan kerja,
melainkan pengkayaan kerja (job enrichment).

Dalam pendekatan ini kecenderungan dalam memandang setiap situasi yang rumit sangat
diperlukan, dan manajerlah yang harus berperan aktiI dalam menentukan apa yang baik bagi
situasi yang dihadapinya itu. Pendekatan manajemen situasional ini dikembangkan oleh
beberapa ahli antara lain Fremont Kast, James Rosenzweig, Robert Kahn, dan lain-lain.


2.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Siregar, Ali Basyah, 'Manajemen, Institut Teknologi Bandung, 1988
2. Stoner, James A F dan C Wankel, Management , 3 th ed, Englewood CliII : Prentice Hall
International, 1986
3. Sukarno K, Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Miswar, 1985
4. Suryadi, Kadarsyah, 'Manajemen dan Komunikasi, Institut Teknologi Bandung, 1996
5. Terry, George R dan S G Franklin, 'Principles oI Management, 8 rd, Homewood :
Richard Irwin, Inc, 1982

BAB III
PROSES MANAJEMEN


Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu atau beberapa tujuan yang memberikan arah
dan menyatukan pandangan unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Sudah barang
tentu tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang tersebut adalah suatu keadaan yang
lebih baik dari pada keadaan sebelumnya. Dalam rangka pencapaian tujuan-tujuan inilah
diperlukan serangkaian kegiatan seperti yang telah dikemukakan di atas yang lebih dikenal
sebagai proses manajemen.

Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan menjadi :
1. Penetapan tujuan (goal setting).
2. Perencanaan (planning).
3. StaIIing.
4. Pengaturan (Directing).
5. Pengawasan (Supervising).
6. Pengendalian (controlling).

Rangkaian proses manajemen ini merupakan proses yang bersiIat dinamis. Dengan kata lain,
proses tersebut tidak dapat dilihat sebagai suatu tahapan-tahapan yang berdiri sendiri
melainkan sebagai proses yang berkait yang memungkinkan adanya pengulangan kembali
suatu tahapan proses yang telah dilakukan sebelumnya, terutama dalam kaitannya dengan
hubungan antara perencanaan dan pengendalian.

Untuk melaksanakan proses-proses manajemen di atas, manajer memerlukan prasarana dan
sarana, di antaranya memerlukan kekuasaan, tujuan orientasi, manusia, serta sumber daya
lainnya. Kekuasaan dibutuhkan oleh seorang manager untuk mempengaruhi orang lain.
Terdapat beberapa jenis kekuasaan yang mungkin diperlukan, di antaranya adalah :
1. Kekuasaan Iormal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu (Legitimate).
2. Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum (Coercive power).
3. Kekuasaan untuk memberikan penghargaan (Reward power).
4. Kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau melakukan
peniruan (ReIerence power).
5. Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan, pengalaman, kemampuan, dan
keterampilan (Expert power).


3.1. PENETAPAN TUJUAN

Penetapan tujuan merupakan tahapan paling awal dari suatu proses manajemen. Tujuan
merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa yang akan datang
dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.
EIIektiIitas pencapaian tujuan tersebut, selain ditentukan oleh kemampuan manajer, juga
ditentukan oleh siIat-siIat dari tujuan itu sendiri. Tujuan yang baik harus memenuhi siIat-siIat
sebagai berikut :
1. SpesiIik, jelas apa yang ingin dicapai atau diperoleh.
2. Realistis, bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan.
3. Terukur, memiliki ukuran-ukuran tertentu untuk menentukan keberhasilannya.
4. Terbatas waktu, mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan tersebut harus bisa
dicapai.

Dalam penetapan tujuan ini terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan yaitu apa yang
disebut dengan pendekatan puncak-bawah (top-down) atau pendekatan dari atas dan
pendekatan bawah-puncak (bottom-up) atau pendekatan dari bawah.

Dengan menggunakan pendekatan dari atas puncak-bawah (top-down), tujuan dibuat terlebih
dahulu oleh manajemen lapisan atas. Tujuan yan telah dirumuskan di sini kemudian dikaji
dan dijabarkan lagi oleh lapisan manajemen di bawahnya untuk kemudian dirumuskan lagi.
Begitu seterusnya sampai ke lapisan manajemen paling bawah sehingga memungkinkan
didapatkannya konsistensi tujuan akhir.

Berbeda dengan pendekatan dari atas, maka pendekatan dari bawah merupakan kebalikan
dari pendekatan tersebut. Penetapan tujuan dimulai dari individu-individu pada lapisan
manajemen bawah. Kemudian dilakukan pengkajian terhadap tujuan-tujuan tersebut pada
lapisan manajemen di atasnya untuk dirumuskan dalam suatu tujuan tertentu. Begitu
seterusnya sampai akhirnya mencapai lapisan manajemen puncak (top management), tujuan
tersebut akhirnya terumuskan sebagai kesepakatan bersama.

Salah satu hal yang harus diperhatikan dalam tujuan ini berkenaan dengan tingkatan dalam
organisasi adalah tujuan memiliki hirarki atau tingkatan tertentu pula. Pada tingkatan
organisasi paling atas, dengan kata lain tingkat manajemen puncak, tujuan bersiIat sangat
global. Makin ke bawah tingkatan tujuan tersebut makin terjabarkan sehingga bersiIat sangat
spesiIik dan operasional. Misalkan sebuah perusahaan bertujuan meningkatkan jumlah
keuntungan pada tahun produksi mendatang. Bagi bagian pemasaran, tujuan tersebut dapat
dirumuskan lagi dalam bentuk sasaran penjualan (misalkan dalam rupiah) tahun mendatang
yang harus dicapai. Pada tingkatan di bawahnya lagi tujuan tersebut dijabarkan lagi dalam
penentuan strategi promosi yang harus dilakukan.


3.2. PERENCANAAN

Perencanaan merupakan proses pemilihan inIormasi dan pembuatan asumsi-asumsi mengenai
keadaan di masa yang akan datang untuk merumuskan kegiatan-kegiatan yang perlu
dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Terdapat berbagai bentuk rencana yang pada dasarnya dibedakan menjadi :
1. Kebijaksanaan (policy),adalah rencana yang menerangkan keseluruhan batasan kegiatan
secara umum dan komprehensiI yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-
kegiatan.
2. Prosedur,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk
menjalankan suatu kegiatan.
3. Metode,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk
menjalankan suatu kegiatan.
4. Standard, yaitu suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari kegiatan-kegiatan yang
direncanakan.
5. Anggaran, yaitu rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu
kegiatan.
6. Program, adalah rencana komprehensiI yang menyangkut pemakaian sumber daya secara
integratiI termasuk jadwal pelaksanaan kegiatan-kegiatan.

Di samping itu perencanaan juga dapat dilihat dari sudut jangkauan waktu atau kurun
(horizon) perencanaannya. Ada rencana yang jangkauan waktunya panjang atau lebih dikenal
lagi dengan sebutan rencana janka panjang (strategis), misalkan rencana untuk 5 tahun
mendatang. Di lain pihak ada rencana yag jangkauan waktunya lebih pendek, misalkan
rencana untuk satu tahun bahkan satu bulan mendatang, yang disebut sebagai rencana
operasional (taktis).

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun perencanaan secara umum adalah
sebagai berikut :
1. MendeIinisikan persoalan yang direncanakan dengan jelas dan baik sesuai dengan tujuan
yang telah ditetapkan.
2. Mengumpulkan inIormasi-inIormasi yang berkenaan dengan kegiatan-kegiatan yang
mungkin akan terjadi dalam rangka pencapaian tujuan tersebut.
3. Melakukan analisis terhadap inIormasi yang dapat dikumpulkan dan
mengklasiIikasikannya atas kepentingannya.
4. Menetapkan batasan-batasan perencanaan.
5. Menetapkan alternatiI-alternatiI rencana.
6. Memilih rencana yang akan dipakai dari alternatiI-alternatiI yang ada.
7. Menyiapkan langkah-langkah pelaksanaan yang lebih rinci serta penjadwalan
pelaksanaannya.
8. Melakukan pemeriksaan ulang (review) terhadap rencana yang diusulkan sebelum rencana
dilaksanakan.


3.3. STAFFING

StaIIing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan pengerahan (recruitment),
penempatan, pelatihan, dan pengembangan tenaga kerja dalam organisasi. Pada dasarnya
prinsip dari tahapan proses manajemen ini adalah menempatkan orang yang sesuai pada
tempat yang sesuai dan pada saat yang tepat (right people, right position, right time).

Sebelum mencari orang untuk ditempatkan dalam satu posisi tertentu maka terlebih dahulu
ditetapkan struktur organisasi yang akan dipakai. Masing-masing posisi pada organisasi
tersebut kemudian harus dijelaskan lingkup tugas, tanggung jawab, dan keahlian serta
keterampilan yang diisyaratkan yang dikenal sebagai uraian jabatan (job description) dan
persyaratan jabatan (job requirement). Berdasarkan kedua hal inilah baru dilakuan proses
staIIing tersebut.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam tahapan staIIing ini pada dasarnya adalah
sebagai berikut :
1. Perencanaan sumber daya manusia, yaitu tahapan penentuan akan kebutuhan tenaga kerja
dalam suatu organisasi dengan mempertimbangkan rencana organisasi seperti pengembangan
yang akan dilakukan di samping juga mempertimbangkan Iaktor luar seperti kondisi pasar
tenaga kerja.
2. Pengerahan tenaga kerja (recruitment), yang dapat berasal dari pasar tenaga kerja maupun
berasal dari promosi dalam organisasi itu sendiri.
3. Seleksi, yaitu proses pemilihan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang akan diisi dari
sekumpulan orang yang didapat dari proses pengerahan tenaga kerja.
4. Pelatihan (training), setelah didapatkan orang yang sesuai untuk satu posisi tertentu, maka
langkah berikutnya adalah melakukan pelatihan bagi orang tersebut sehingga memenuhi
kualiIikasi persyaratan jabatannya.
5. Penilaian kinerja (perIormance appraisal) setiap tenaga kerja yang ada untuk melihat
kemungkinan promosi, mutasi, atau bahkan mungkin pemberian hukuman, setelah jangka
waktu tertentu (secara berkala).


3.4. PENGATURAN (DIRECTING)

Pengaturan (directing) adalah usaha untuk memobilisasi sumber-sumber daya yang dimiliki
oleh organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah
dibuat. Dalam tahapan proses ini terkandung usaha-usaha bagaimana memotivasi orang agar
dapat bekerja dengan baik, bagaimana proses kepemimpinan yang memungkinkan
pencapaian tujuan serta dapat memberikan suasana hubungan kerja yang baik, dan bagaimana
mengkoordinasi orang-orang dan kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi.

Pada dasarnya dalam bekerja orang memiliki motivasi yang berbeda-beda. Apabila motivasi
ini dapat dikenali dan kemudian dirangsang dengan tepat maka bisa diharapkan orang
tersebut akan memiliki kinerja yang baik. Proses kepemimpinan yang baik harus
memperhatikan aspek motivasi tersebut.

Aspek lain yang sangat penting dalam pengaturan adalah koordinasi. Beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam melakukan koordinasi antara lain adalah sebagai berikut :
1. Rentang kendali (span oI control) yaitu banyaknya orang yang masih dapat dikendalikan
oleh seseorang secara eIektiI. Pada dasarnya makin banyak bawahan yang harus dikendalikan
maka koordinasi yang semakin sulit. namun harus pula diingat bahwa jenis pekerjaan dan
tingkat manajemen juga mempengaruhi kemampuan tersebut.
2. Hirarki organisasi sesedikit mungkin sehingga perintah atau inIormasi jangan sampai
terlambat atau menyimpang.
3. Adanya kesatuan komando.


3.5. PENGAWASAN (SUPERVISING)

Pengawasan (supervising) dideIinisikan sebagai interaksi langsung antar individu-individu
dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja serta tujuan organisasi tersebut.

Berkenaan dengan tahapan proses ini perlu dikenal adanya suatu kondisi tertentu dalam
organisasi yaitu Ienomena kelompok Iormal dan inIormal dalam suatu organisasi. Kelompok
Iormal adalah kelompok yang dapat dilihat pada struktur organisasi resmi yang dibentuk oleh
manajemen untuk melaksanakan suatu tugas atau kegiatan tertentu. Namun demikian dapat
timbul suatu kelompok inIormal yang berbeda dengan kelompok Iormal. Kelompok ini bisa
membentuk struktur yang kuat dengan pemimpin sendiri serta mungkin aturan-aturan sendiri
pula.

Kelompok inIormal ini bisa mendukung organisasi tetapi juga bisa menghambat organisasi.
Tahapan pengawsan ini harus bisa mengatasi kemungkinan hambatan dari kelompok inIormal
ini. Bagaimana menjaga hubungan antar individu dan juga antar kelompok Iormal-inIormal
harus dilakukan dengan baik.


3.6. PENGENDALIAN

Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi kinerja,
dan jika diperlukan dilakukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Kegiatan ini sangat erat kaitannya dengan kegiatan perencanaan sebab pada kegiatan
pengendalian inilah dilihat apakah yag direncanakan tersebut dapat dicapai atau tidak.

Proses pengendalian tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :
1. Sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah ditampilkan
dalam selang waktu pengendalian tertentu.
2. Kemudian hasil yang dicapai tersebut dibandingkan dengan standard yang telah ditetapkan
dalam rencana untuk menentukan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
3. Apabila penyimpangan-penyimpangan yang terjadi masih berada dalam batasan-batasan
yang diijinkan dalam rencana maka proses manajemen terus dilakukan, jika tidak maka harus
dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap rencana yang telah dibuat sehingga proses
manajemen berulang kembali.


3.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Ali Basyah Siregar dan TMA Ari Samadhi, 'Manajemen, ITB,1987
2. R L Katz, Skills oI an EIIektiI Administration, Harvard Business, September-Oktober,
1974
3. Stoner, James A F dan C Wankel, Management , 3 th ed, Englewood CliII : Prentice Hall
International, 1986
4. Sukarno K, Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Miswar, 1985
5. Terry, George R dan S G Franklin, 'Principles oI Management, 8 rd, Homewood :
Richard Irwin, Inc, 1982


BAB IV
ORGANISASI


4.1. PENGERTIAN ORGANISASI

Beberapa pengertian organisasi adalah sebagai berikut
1. John M Gaus :
Tata hubungan antara orang untuk dapat mencapai tujuan bersama dengan adanya pembagian
tugas dan tanggung jawab
2. John D Millet :
Kerangka struktur dimana pekerjaan dari banyak orang dilakukan guna mencapai tujuan
bersama, sedemikian sehingga merupakan suatu sistem penugasan pekerjaan diantara
kelompok orang melalui tahapan tertentu
3. Paul R Lawrence & Jay W Lorsh :
Koordinasi dari bermacam-macam aktiIitas penyumbang (contributor) individual untuk
menjalankan transaksi-transaksi yang telah direncanakan dengan lingkungannya




Gambar 4.1. DeIinisi Organisasi P R Lawrence dan J W Lorsh


4.2. CIRI-CIRI ORGANISASI

Ciri-ciri organisasi adalah sebagai berikut :
1. Adanya sekelompok orang
2. Antar hubungan terjadi dalam suatu kerjasama yang harmonis (pembagian kerja)
3. Kerjasama didasarkan atas hak, kewajiban dan tanggung jawab masing-masing orang
untuk mencapai tujuan


4.3. PENDEKATAN TEORI ORGANISASI

4.3.1. Pendekatan Klasik/Tradisional

1. Menitik-beratkan pada analisa hubungan antara siIat Iisik tugas dan siIat psikologi pekerja
2. Struktur hirarki yang eIisien dan eIektiI didasarkan pada otoritas yang kaku
3. Struktur organisasi tidak dipengaruhi oleh lingkungan dan strategi organisasi
4. Bagan organisasi digambarkan secara menonjol, hati-hati dan diikuti secara pasti
5. Gambaran pekerjaan secara mendetail ditunjukkan untuk semua jabatan penting
6. Saluran komando yang pasti direncanakan dengan baik & kesatuan perintah dipelihara
7. Perncanaan kedudukan dan satuan organisasi harus mendahului pertimbangan khusus
individu-individu yang akan mengisi jabatan

4.3.2. Pendekatan Neo Klasik

1. Timbul sebagai reaksi atas ketidakpuasan terhadap teori klasik yang mekanistis dan tidak
manusiawi
2. Diperhatikan aspek-aspek manusia dengan segala siIatnya yang unik terutama dipandang
dari segi psikologi dan social
3. Memandang organisasi sebagai suatu :
- kesatuan sosial
- sistem sosial yang berhubungan dengan nilai
- jaringan aliran interaksi individu dengan individu dan individu dengan kelompok
4. Mempunyai tiga elemen dasar yakni manusia dengan segala tingkah laku dan
kebutuhannya, strutur serta inIormasi atau komunikasi

4.3.3. Pendekatan Modern

1. Memandang organisasi sebagai suatu sistem
2. Diperhatikan aspek lingkungan (environment) organisasi
3. Memandang organisasi sebagai suatu kesatuan elemen-elemen yang membentuk jaringan
aliran transIormasi input-output dari sumber-sumber tertentu yang dipengaruhi oleh
lingkungan. Tujuannya adalah meningkatkan produktiIitas dan kepuasan kerja melalui
pengintegrasian subsistem yang membentuk sistem organisasi
4. Bagian-bagian dari suatu sistem organisasi yaitu :
- individu dan struktur pribadinya
- organisasi Iormal
- organisasi inIormal
- situasi dan kondisi tempat kerja


4.4. PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI

4.4.1. Organisasi Sebagai Sistem Tertutup

1. Sistem tertutup apabila tidak ada material yang masuk atau keluar sistem
2. Memandang organisasi sebagai instrumen/alat yang didisain untuk mencapai tujuan-tujuan
spesiIik
3. Karakteristik Organisasi sistem tertutup :
- mencapai hal-hal yang bersiIat pasti dan dapat diprediksi (certainty dan predictable)
- menitik beratkan pada eIisiensi dan proses-proses internal
- perhatian yang kurang terhadap aspek-aspek pengaruh lingkungan luar (external
environment) terhadap Iungsi internal

4.4.2. Organisasi Sebagai Sistem Terbuka

1. Sistem terbuka apabila ada material yang masuk atau keluar sistem
2. Organisasi sebagai sistem terbuka terdapat interaksi dengan lingkungannya dan terbuka
dalam interaksinya yang kontiniu dengan lingkungan








Gambar 4.2. Organisasi Sistem Terbuka

3. Karakteristik organisasi sistem terbuka, adanya :
- pemasukan energi
- proses transIormasi atau pengubahan bentuk
- masukan atau keluaran
- siklus kejadian (cycles oI events)
- entropy negatiI
- keadaan mantap & leseimbangan dinamis
- memasukkan inIormasi, umpan balik negatiI (negative Ieedback) dan proses pengkodean
- diIIerensiasi
- kesamaan tujuan akhir (equiIinality)


4.5. PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI ORGANISASI

1. Menekankan pentingnya hubungan antara organisasi dengan lingkungan dan perlunya
suatu organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan
2. Tekanan pendekatan kontingensi tidak pada dinamika proses organisasi dalam melakukan
adaptasi dengan lingkungan, melainkan pada hasil akhir proses itu sendiri

PENDEKATAN SISTEM





PENDEKATAN KONTINGENSI






3. Analisa kontingensi dapat memberikan kesimpulan umum sebagai berikut :
Bentuk organisasi yang stable mechanistic jika :
- lingkungan relatiI stabil dan pasti
- tujuan organisasi sudah digariskan dan terus-menerus ada
- teknologi relatiI sama (uniIorm) dan stabil
- ada kegiatan rutin dan produktiIitas adalah tujuan utamanya
- pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses pengawasan cenderung
membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki dimungkinkan
Bentuk organisasi yang adaptive organic jika :
- lingkungan relatiI lebih tidak menentu dan kacau
- tujuan beragam dan mengalami perubahan
- teknologi yang kompleks dan dinamis
- banyak kegiatan yang tidak rutin dimana kreativitas dan inovasi merupakan Iaktor penting
- proses pengambilan keputusan yang heuristic diterapkan, serta koordinasi dan pengawasan
terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sistem itu sendiri kurang hirarki dan lebih Ileksibel


4.6. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi merupakan susunan yang terdiri dari Iungsi-Iungsi dan hubung-hubungan
yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran. Secara Iisik struktur
organisasi dapat dinyatakan dalam bentuk gambaran graIik (bagan) yang memperlihatkan
hubungan unit-unit organisasi dan garis-garis wewenang yang ada.

Penggambaran organisasi dalam satu bagan merupakan suatu hasil keputusan yang telah
dicapai tentang struktur organisasi yang bersangkutan. Beberapa keuntungan yang dapat
diperoleh dari penggunaan bagan organisasi adalah sebagai berikut :
a. Bagan organisasi dapat memperlihatkan karakteristik utama perusahaan yang
bersangkutan.
b. Bagan organisasi dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan hubungan-hubungan
yang ada di dalam perusahaan.
c. Bagan organisasi dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja yang ideal sebagai
pedoman untuk mengetahui siapa bawahan dan atasan.

Bagan struktur organisasi biasanya disusun secara piramidal, di bagian atas menyempit
sedang di bagian bawah melebar. Bagan tersebut memperlihatkan tingkatan-tingkatan yang
ada dalam perusahaan, dan pendelegasian wewenang yang digambarkan dengan garis lurus
sedangakan koordinasi pekerjaan digambarkan dengan garis putus-putus.


4.7. BENTUK- BENTUK ORGANISASI

Berdasarkan strukturnya, bentuk organisasi dapat dibedakan atas :

4.7.1. Organisasi Garis

Organisasi garis merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana. Organisasi dengan
jumlah karyawan sedikit dan pemiliknya merupakan pimpinan tertinggi yang mempunyai
hubungan langsung dengan bawahan. Di sini setiap bagian-bagian utama langsung berada
dibawah seorang pemimpin serta pemberian wewenang dan tanggung jawab bergerak vertikal
ke bawah dengan pendelegasian yang tegas melalui jenjang hirarki yang ada. Bentuk
organisasi garis dapat dilihat pada Gambar 4.3.


Kebaikan-kebaikan organisasi garis adalah :
a. Bentuknya sederhana sehingga mudah dipahami dan dilaksanakan.
b. Pembagian tugas, tanggung jawab dan kekuasaan cukup jelas.
c. Adanya kesatuan dalam perintah dan pelaksanaan perintah sehingga mempermudah
pemeliharaan disiplin dan tanggung jawab.
d. Pengambilan keputusan dapat dilaksanakan dengan cepat karena komunikasi cukup
mudah.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah :
a. Bentuk organisasi tidak Ileksibel.
b. Kemungkinan pemimpin untuk bertindak otokratis besar.
c. Ketergantungan pada seseorang cukup besar sehingga mudah terjadi kekacauan bila
seseorang dalam garis organisasi 'hilang .








Gambar 4.3. Bagan Organisasi Garis

4.7.2. Organisasi Garis dan StaI

Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh di dalam
menjalankan organisasi, yaitu:
a. Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang
digambarkan dengan garis atau lini.
b. Orang yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya, orang ini
berIungsi hanya untuk memberikan saran-saran pada unit operasional. Orang-orang tersebut
disebut staI.

Didalam organisasi garis dan staI :
- Terdapat spesialisasi yang beraneka ragam yang dipergunakan secara maksimal.
- Dalam melaskanakan pekerjaannya, anggota garis atau lini dapat meminta pengarahan serta
inIormasi dari staI.
- Pengarahan yang diberikan staI dapat dijadikan pedoman bagi pelaksana.
- StaI mempunyai pengaruh yang besar dalam pelaksanaan pekerjaan.

Kebaikan-kebaikan organisasi garis dan staI adalah :
a. Adanya pembagian tugas yang jelas antara orang-orang yang melaksanakan tugas pokok
dan penunjang.
b. Keputusan yang diambil biasanya telah dipertimbangan secara matang oleh segenap orang
yang terdapat dalam organisasi, termasuk staI.
c. Adanya kemampuan dan bakat yang berbeda-beda dari anggota organisasi memungkinkan
dikembangkannya spesialisasi keahlian.
d. Adanya ahli-ahli dalam staI akan menghasilkan mutu pekerjaan yang lebih baik.
e. Disiplin para anggota tinggi karena tugas yang dilaksanakan oleh sesorang sesuai dengan
bakat keahlian, pendidikan dan pengalamannya.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah :
a. Bagi para pelaksana operasional perbedaan antara perintah dan saran tidak selalu jelas.
Maksudnya dalam melaksanakan tugas-tugas operasional, orang-orang lini/garis dihadapkan
pada dua macam atasan, yaitu atasan yang terdapat dalam jalur komando yang mempunyai
hak memerintah dan pimpinan staI yang meskipun hanya berhak memberikan saran, namun
perlu pula ditaati karena sarannya didasarkan pada keahlian dan wewenang Iungsional.
b. Saran serta nasihat dari staI mungkin kurang tepat atau sulit dilaksanakan, karena kurang
adanya tanggung jawab terhadap pekerjaan.
c. Pejabat garis cenderung untuk mengabaikan gagasan dari staI sehingga gagasan tersebut
tidak berguna.
d. Timbul kekacauan bila tugas-tugas tidak dirumuskan dengan jelas.
Bentuk organisasi garis dan staI dapat dilihat pada Gambar 4.4.







Gambar 4.4. Bagan Organisasi Garis dan StaI.

4.7.3. Organisasi Fungsional

Organisasi Iungsional adalah bentuk organisasi yang mendasarkan pembagian tugas serta
kegiatannya pada spesialisasi yang dimiliki oleh pejabat-pejabatnya. Organisasi yang
berbentuk Iungsional tidak terlalu menekankan pada hirarki struktural, tetapi lebih pada siIat
dan macam Iungsi yang perlu dijalankan.

Dalam organisasi seperti ini seorang bawahan dapat menerima beberapa instruksi dari
beberapa pejabat serta harus mempertanggung jawabkannya pada masing-masing pejabat
yang bersangkutan. Bentuk organisasi Iungsional dapat dilihat pada Gambar 4.5.

Kebaikan-kebaikan organisasi Iungsional adalah :
a. Adanya spesialisasi menyebabkan perencanaan tugas dapat dilakukan dengan baik.
b. Spesialisasi karyawan dapat dilakukan secara maksimal.
c. Koordinasi antara orang-orang dalam satu Iungsi mudah dilakukan atau dijalankan.
d. Pekerjaan mental dapat dipisahkan dari pekerjaan Iisik.

Kekurangan-kekurangan organisasi Iungsional adalah :
a. Tanggung jawab terbagi-bagi, sehingga jika terjadi suatu masalah tidak jelas siapa yang
harus bertanggung jawab.
b. Ditinjau dari segi karyawan, banyaknya atasan akan membingungkan.
c. Terjadinya saling mementingkan Iungsi masing-masing menyebabkan koordinasi yang
bersiIat menyeluruh sukar dijalankan.
d. Pertukaran (mutasi) pekerjaan sukar dilakukan, karena anggota organisasi terlalu
menspesialisasikan diri dalam satu bidang keahliannya saja, sehingga untuk mengadakan
pertukaran jabatan harus dilakukan suatu pendidikan yang intensiI terlebih dahulu.









Gambar 4.5. Bagan Organisasi Fungsional.
4.7.4. Organisasi Komite/Panitia

Pendapat dari sekumpulan orang biasanya akan lebih baik dari pada hasil pemikiran satu
orang. Cara yang terbaik untuk menimbulkan kerja sama dari kelompok orang adalah dengan
membentuk satu kelompok tetap yang disebut komite.

Komite adalah suatu badan yang terdiri dari sekumpulan orang yang diberi kekuasaan
tertentu dan dengan berunding mereka dapat membuat keputusan bersama-sama. Dengan
adanya komite, diharapkan akan dapat meghilangkan iri hati atau pertentangan diantara
anggota kelompok dan dapat dihindari hambatan-hambatan yang timbul akibat adanya
perintah-perintah yang simpang siur antara pimpinan yang setingkat.

Komite dapat dibagi atas 4 (empat) macam, yaitu :
a. Komite yang mempunyai kekuasaan penuh untuk bertindak (biasanya terdapat pada
tingkat-tingkatan institusional).
b. Komite yang tidak mempunyai kekuasaan, tetapi mempunyai hak untuk menolak (hak
veto).
c. Komite penasehat.
d. Komite pendidikan yang merupakan kelompok diskusi.


4.8. ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN

4.8.1. Karakteristik Industri Pertambangan

Industri pertambangan memiliki karakteristik yang berbeda dengan industri lainya, dimana
pada industri pertambangan :
- pemasok utama bahan baku (bahan tambang) adalah dari sumber daya alam yang tak dapat
diperbaharui, sehingga selalu diperlukan kegiatan eksplorasi untuk menjamin ketersedian
bahan baku yang mencukupi.
- diperlukan tahapan dan jangka waktu yang panjang mulai dari tahap penyelidikan umum,
eksplorasi detail, studi kelayakan, persiapan penambangan, penambangan, pengangkutan,
pengolahan, pemasaran dan reklamasi. Hampir pada setiap tahap (terutama pada tahap-tahap
awal) terdapat ketidak-pastian yang sangat menentukan kelangsungan suatu perusahaan
pertambangan. Ketidak-pastian sangat tinggi pada tahap-tahap awal dan semakin berkurang
pada tahap-tahap berikutnya.
- sebagai akibat dari banyak dan panjangnya tahapan yang harus dilalui maka diperlukan
modal yang sangat besar dan waktu investasi yang lama.
- selain itu perusahaan pertambangan hanya memiliki sedikit bahkan tanpa pengendalian
sama sekali terhadap harga pruduknya di pasaran dan sangat dipengaruhi oleh campur tangan
pengendalian dari pemerintah terutama masalah perpajakan dan lingkungan hidup.

Kondisi seperti disebut diatas mengakibatkan industri tambang memiliki karakteristik unik
yang menuntut pertimbangan khusus dalam manajemen suatu perusahaan pertambangan,
termasuk dalam hal ini adalah pemilihan struktur organisasi perusahaan yang sesuai.

Dalam perusahaan pertambangan yang menjadi penghubung antara pemilik perusahan
dengan pekerja adalah para direktur. Otoritas direktur akan diteruskan kepada pekerja melalui
pekerja senior. Dengan demikian dalam suatu struktur organisasi perusahaan,
kemampulabaan dari perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana para direktur dan
pekerja senior mengelola sumber daya manusianya.


4.8.2. Tugas dan Tanggung Jawab Dalam Organisasi

Pada berbagai tingkat manajerial terdapat apa yang disebut sebagai :
Tugas : yaitu aktivitas yang dilakukan sendiri oleh manajer
Tanggung Jawab : yaitu aktivitas dimana seorang manajer harus memotivasi bawahannya
Berkaitan dengan Iungsi manajemen maka seorang manajer harus meminimalkan tugas dan
memaksimalkan tanggung jawab.

Keberhasilan seorang manajer dalam mendorong bawahannya untuk memikul tanggung
jawabnya sangat bergantung pada cara pengorganisasian tugas dan tanggung jawab. Yang
perlu diperhatikan adalah bahwa seorang manajer bukan hanya harus ahli dibidangnya tetapi
juga harus memahami secara umum kegiatan bidang-bidang kerja lainnya.

4.8.3. Kegiatan-Kegiatan Dalam Perusahaan Pertambangan

Tahapan kegiatan dalam usaha pertambangan meliputi kegiatan mencari bahan galian,
mengambil, dan mengolahnya agar bisa bermanIat bagi manusia. Secara garis besar tahap-
tahap dalam usaha pertambangan adalah seperti terlihat pada Gambar 9.

Beberapa bidang kegiatan yang umum terdapat pada perusahaan pertambangan berdasarkan
Iungsinya adalah sebagai berikut :
a) Eksplorasi dan pengembangan.
Yaitu mencari dan memastikan cebakan baru.
b) Produksi.
Yaitu penambangan dan pengolahan bahan tambang.
c) Pengakutan dan pemasaran.
Yaitu mengangkut produksi keluar tambang dan memasarkannya.
d) Perhitungan Iinansial dan pengontrolan.
Yaitu menangani masalah keuangan perusahaan dan kontrol terhadap seluruh kegiatan
perusahaan.
e) Personalia.
Yaitu mengurus penerimaan pegawai, pelatihan, dan memotivasi pegawai.
I) Hubungan ke Luar.
Yaitu menghadirkan perusahaan ke luar (ke pemerintah, ahli lingkungan, perusahaan lain,
masyarakat setempat, dan lain-lain).

Fungsi-Iungsi diatas dapat dibagi menjadi sub-sub bidang yang lebih kecil. Dapat dilihat pada
gambar 4.6.

4.8.4. Struktur Organisasi Perusahaan Pertambangan

Struktur organisasi yang umum digunakan dalam perusahaan pertambangan adalah struktur
organisasi Iungsional dengan beberapa modiIikasi sesuai dengan karakteristik masing-masing
perusahaan. Seperti telah dijelaskan sebelumnya struktur organisasi Iungsional menekankan
pada pembagian tugas dan kegiatan pada spesialisasi pada setiap Iungsi kecuali manajer
umum.

Struktur Iungsional ini dapat dikembangkan menjadi struktur devisional jika perusahaan
bertambah besar yaitu dengan membagi Iungsi besar organisasi dalam unit-unit kecil yang
Ileksibel dan otonom. Hal ini memungkinkan perusahaan mendapatkan nilai-nilai lebih dan
meminimalkan kekurangan yang timbul dari organisasi Iungsional yang kecil.

Pemakaian struktur organisasi Iungsional dalam perusahaan tambang dicontohkan dalam
struktur organisasi PT. TIMAH tbk. seperti terlihat pada Gambar 4.7.

Dapat dilihat bahwa pada struktur organisasi PT. Timah terdapat modiIikasi yaitu pada
bagian/Iungsi Teknik-Operasi yang dikepalai oleh seorang direktur. Berdasarkan
pertimbangan bahwa bagian ini sangat penting karena berkaitan langsung dalam
menghasilkan produk timah maka bagian ini mempunyai srtruktur organisasi yang
mendukung kegiatannya secara lengkap dan tersendiri.

Selain itu juga terdapat Iungsi-Iungsi yang tidak di-desentralisasi melainkan langsung
dibawah pengawasan Direktur Utama. Hal ini karena Iungsi-Iungsi tersebut memegang
peranan penting misalnya pengendalian pruduksi yang sangat dipengaruhi permintaan yang
selalu berIluktuasi sehingga perlu tetap dibawah pengawasan langsung dari pusat. Sebagai
contoh adalah Iungsi Pemasaran. Fungsi tersebut setingkat dengan Iungsi Teknik-Operasi
tetapi tidak dikepalai oleh Direktur melainkan Kepala Pemasaran.

PT. TIMAH tbk. menekankan adanya keunggulan dalam keahlian Iungsional, eIisiensi, dan
kualitas timah yang baik. Oleh karena itu PT. TIMAH tbk. menerapkan struktur organisasi
Iungsional dengan beberapa modiIikasi. Pada struktur organisasi Iungsional kegiatan pada
seluruh tingkatan dikelolompokan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang Iungsinya sama
terkumpul dalam satu bagian, contohnya kegiatan administrasi untuk semua bagian kecuali
bagian Operasi dan Produksi disatukan dalam bagian Administrasi Umum/Humas.

Namun demikian PT. TIMAH tbk. melakukan beberapa modiIikasi untuk mengatasi
kelemahan struktur organisasi Iungsional, salah satunya adalah modiIikasi pada bagian/Iungsi
Teknik-Operasi seperti telah dijelaskan di atas.



























Gambar 4.6. Tahapan Kegiatan Usaha Pertambangan








































Keterangan :
Hubungan operasional
Hubungan teknis

Gambar 4.7. Struktur Organisasi PT. TIMAH tbk.
Selain itu diberikan satu contoh lagi struktur organisasi dari perusahan pertambangan yang
ada di Indonesia yaitu PT. FREEPORT INDONESIA. Diamana PT. FREEPORT
INDONESIA memiliki dua struktur organisasi perusahaan yaitu struktur organisasi di Jakarta
yang mengurus masalah hubungan keluar perusahaan (pemerintah, konsumen,dan lain-lain),
tenaga kerja,dan lain-lain serta struktur organisasi di Tembagapura (lokasi tambang) yang
mengurus operasi penambangan. Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA tersebut
dapat dilihat pada Gambar 4.8. dan 4.9.







Gambar 4.8.
Struktur Organisasi PT. Freeport Indonesia Di Kantor Jakarta





Gambar 4.9.
Struktur Organisasi PT. Freeport Indonesia Di Tembagapura
4.9. MANAJEMEN TAMBANG BATUBARA (COAL MINE MANAGEMENT)

4.9.1. Mine Superintendent

Mine superintendent menduduki posisi tertinggi dalam sistem manajemen tambang. Ia harus
mempertanggungjawabkan pekerjaannya pada manajemen yang berada di atasnya yang
terdiri dari :
E Keselamatan lingkungan kerja termasuk para pekerja
E Akurasi dan eIisiensi biaya
E Teknik operasi yang eIektiI
E Membuat kelompok supervisor sebaik mungkin
E Pembuatan ketentuan dan prosedur keuangan yang eIektiI
E Pembuatan program pelatihan yang eIektiI
E Batas minimum produksi per hari, bulan dan tahun

Tanggung jawab terbesar yang dimiliki oleh seorang Mine Superintendent adalah dalam hal
keselamatan kerja yang dapat dinilai dari jumlah kecelakaan yang terjadi yang dilaporkan
oleh Mine SaIety and Health Administration (MSHA).

Dalam kegiatan sehari-hari, Mine Superintendent biasanya datang lebih awal untuk
memeriksa laporan shiIt sebelumnya (Ioremen dan kepala shiIt) dan membandingkannya
dengan laporan shiIt pada saat itu, kemudian menyusun kegiatan (tugas kerja) yang harus
dikerjakan pada shiIt selanjutnya.

Setelah menyelesaikan tugas-tugas utamanya, Mine Superintendent dapat berkomunikasi
dengan para bawahannya untuk membicarakan hal-hal yang berhubungan dengan operasi
penambangan. Komunikasi yang eIektiI dapat meningkatkan produktiIitas.


4.9.2. Mine Foreman

Mine Foreman atau ShiIt Mine Foreman bertanggung jawab terhadap aktivitas selama shiIt
berlangsung. Ia bertugas untuk mengarahkan produksi pada shiIt tersebut agar sesuai dengan
rencana kerja yang telah ditentukan oleh superintendent. Selain itu, ia juga bertanggung
jawab terhadap keselamatan kerja pada shiIt tersebut. Pada tambang yang berskala kecil,
Mine Forman juga bertanggung jawab dalam transportasi, perawatan dan semua masalah
konstruksi yang ada di tambang bawah tanah. Oleh karena itu, seorang Mine Foreman harus :
1. Memiliki pengetahuan dalam perencanaan dan rancangan tambang
2. Memiliki pengetahuan mengenai aturan kesehatan dan keselamatan kerja beserta
aplikasinya di lapangan
3. Mengetahui dan menguasai peralatan tambang dan pengoperasiannya secara aman
4. Dapat membuat keputusan saat diperlukan
5. Konsisten
6. Mau menerima ide dari para pekerja

Sedangkan pada tambang yang berskala besar, maka mine Ioreman bisa dibagi menjadi :
1. Pit Ioremen
Bertanggung jawab dalam hal-hal yang berhubungan dengan stripping, coal loading, road
building dan mine drainage, bekerja sama dengan master mechanic dan chieI electrician
dalam menjadwalkan perawatan alat dan melaporkan hasil pekerjaannya pada mine
superintendent.
2. Blasting Ioreman
Bertanggung jawab dalam drilling dan blasting, bertugas merencanakan, mencatat operasi
drilling dan blasting, mengarahkan drillers, pemuatan lubang tembak dan peledakan.
3. Preparation plant Ioreman
Bertanggung jawab dalam operasi dan perawatan coal preparation plant, Iasilitas pemuatan
batubara (stockpiling, truck loading, dan barge loading) dan dalam pengawasan kualitas
batubara.
4. Truck and tractor Ioreman
Bertanggung jawab dalam perawatan alat angkut, kompresor dan pompa. Bertugas mencatat
semua peralatan yang ada dalam pengawasannya dan membuat program perawatan
pencegahan.

4.9.3. Section Foreman

Section Foreman bertanggung jawab terhadap keselamatan dan kesejahteraan para pekerja
yang berada di bawah pengawasannya. Section Foremen lebih banyak menghabiskan
waktunya untuk mengarahkan dan berkomunikasi dengan para pekerja yang berada pada
shiItnya untuk menciptakan hubungan kerja yang lebih baik, bertukar pendapat dan
menciptakan kepercayaan. Hal ini terutama akan sangat berguna bagi section Ioreman yang
masih muda dan tidak berpengalaman.

4.9.4. Mine Maintenance Foreman (ChieI Electrician)

Mine Maintenance Foreman bertugas untuk mengarahkan masalah perawatan yang
berhubungan dengan operasi penambangan dan melaporkan pekerjaannya kepada mine
Ioreman atau pada mine superintendent (tergantung kebijakan perusahaan). Seorang ChieI
Electrician harus menguasai peralatan tambang dan memiliki pengetahuan tentang mine
power systems dan jaringan listrik (biasanya merupakan lulusan teknik elektro).

ChieI Electrician bertanggung jawab dalam :
1. merancang dan melaksanakan program perawatan pencegahan
2. mengarahkan pekerjaan perawatan harian untuk menjaga agar operasi penambangan
eIisien
3. menciptakan lingkungan kerja aman dalam melakukan perbaikan peralatan dan memiliki
pengetahuan mengenai prosedur perawatan pencegahan

Tugas-tugas lainnya adalah :
1. membuat laporan dan jadwal perawatan
2. melakukan pelatihan personal
3. melakukan inventarisasi dan prosedur pemesanan supply
4. menangani masalah yang berhubungan dengan penambahan Iasilitas

Perbaikan biasanya dilakukan pada akhir minggu , hal ini membuat tugas seorang Mine
Maintenance Foreman menjadi sangat sibuk.

4.9.4.1. Maintenance Ioreman

Maintenance Foreman adalah orang yang bekerja di bawah ChieI Electrician dalam
memperbaiki dan merawat mesin dan sistem yang ada. Jumlah maintenance Ioreman yang
dibutuhkan minimal satu orang per shiIt untuk tiap dua unit mesin yang ada (rule oI thumb).
Setiap Ioreman bertanggung jawab dalam memperbaiki dan mencegah kerusakan yang terjadi
di daerah kerjanya selama jam kerjanya berlangsung. Kerjasama yang baik sangat dibutuhkan
di antara sesama Ioremen.

4.9.5. Technical Support StaII
Tabel 4.1. Technical Support StaII
JENIS TUGAS
Mining Engineering Mengevaluasi peraturan mengenai keselamatan kerja, membuat
perencanaan tambang, membuat sistem pengolahan, memantau kemajuan tambang,
menganalisis tegangan pada batuan, melakukan analisis biaya.
Mechanical Engineering Memilih peralatan, mengevaluasi perIorma peralatan, membuat
program perawatan alat.
Industrial Engineering Melakukan analisis keselamatan kerja, mengevaluasi sistem
penambangan yang digunakan, melakukan analisis biaya penambangan.
Electrical Engineering Mengevaluasi dan merencanakan pembangkit listrik yang akan
digunakan, melakukan inovasi dalam teknologi kelistrikan, membuat rencana perawatan.
Enviromental Engineering Memantau dan mencegah terjadinya amblesan, merancang dan
mengawasi reklamasi, melakukan studi terhadap gangguan lingkungan.
Civil Engineering Terlibat dalam keselamatan kerja, melakukan analisis lereng dan tanah,
membuat konstruksi dan gedung, merancang tempat penyimpanan.
Chemistry Melakukan kontrol terhadap kualitas, mengevaluasi kualitas batubara, mengawasi
pengambilan perconto, mengevaluasi penyaliran tambang.
DraIting Membuat tabulasi kemajuan tambang, menyediakan data yang diminta oleh pihak
manajemen, membuat peta kerja yang diperlukan untuk harian, bulanan dan tahunan.
Surveying Mencatat semua koordinat penting yang berada dalam wilayah penambangan.

4.9.6. Business Support StaII

Business support staII biasanya terdiri dari sekretaris, manajer gudang, dan akuntan.

4.9.7. SaIety Inspector

Bertanggung jawab terhadap kesehatan dan keselamatan para pekerja dan lingkungan kerja.
Ia memiliki peranan yang penting dalam perusahaan tambang. Seorang SaIety Inspector harus
memiliki pengetahuan tentang pertambangan dan bahaya yang mungkin terjadi di lingkungan
kerja.

4.9.8. Health and SaIety Manager

Bertanggung jawab dalam melindungi dan mendidik para pekerja tentang bahaya yang
mungkin terjadi di lingkungan kerja. Health and SaIety Manager biasanya memiliki asisten
yang terbagi menjadi inspektur dan teknisi. Inspektur bertugas untuk melaporkan
keselamatan kerja yang terjadi di lapangan, menyelidiki kecelakaan yang terjadi, melakukan
saIety meeting, mengajarkan P3K, melakukan inspeksi, membuat peraturan-peraturan yang
menunjang keselamatan kerja. Teknisi bertugas untuk melakukan dust sampling, water
sampling, dan lain-lain.

(tugas manajemen tambang)
PT. KALTIM PRIMA COAL

PT. KPC terletak di daerah Pinang, termasuk dalam Kecamatan Sangatta, Kabupaten Kutai,
Propinsi Kalimantan Timur, 150 km ke arah Timur Laut dari Samarinda dan 200 km ke arah
Utara Kota Balikpapan. Wilayah kerja perusahaan seluas 141.000 Ha yang terdiri dari dua
blok yaitu blok Pinang dan blok Bengolan.

PT. KPC didirikan pada 15 Maret 1982, sedangkan realisasi dari kontrak bagi hasil
ditandatangani pada 18 April 1982 antara pemerintah Indonesia yang diwakili oleh PT. Bukit
Asam dengan Conzinc Riotinto Australia dan British Petrolium dari Inggris. Sistem
penambangannya secara umum adalah strip mining dan pada beberapa bagian menggunakan
contour mining. Operasi penambangan yang dilakukan dibagi menjadi 3 pit yaitu Bintang,
Hatari dan Surya.

Struktur organisasi PT. KPC dapat dilihat pada lampiran. Berikut adalah penjelasan mengenai
masing-masing Iungsi :
1. Pejabat eksekutiI utama
Pejabat eksekutiI utama pada PT. KPC dipegang oleh seorang Presiden Direktur yang
bertanggung jawab langsung kepada dewan direksi (yang terdiri dari para wakil dari dua
perusahaan induk yaitu Beyond Petrolium dan Rio Tinto ditambah dengan anggota dewan
yang dipilih dari pihak luar). Presiden Direktur bertanggung jawab atas seluruh unjuk kerja
KPC.
2. Divisi dan kepala divisi
Sejumlah Kepala Divisi yang disebut General Manager bertanggung jawab kepada Presiden
Direktur. Setiap General Manager bertanggung jawab atas unjuk kerja dan operasi divisinya
masing-masing. Presiden Direktur membawahi 8 divisi yang terdiri dari :
a. Divisi Kesehatan, Keselamatan Kerja dan Lingkungan Hidup (Health, SaIety and
Environmental Division)
b. Divisi operasi penambangan (Mining Operation Division)
c. Divisi Pendukung Penambangan (Mining Support Division)
d. Divisi Pengolahan Batubara dan InIrastruktur (Coal Processing and InIrastructure
Division)
e. Divisi Komersial (Commercial Division)
I. Divisi Organisasi (Organization Division)
g. Divisi Pemasaran (Marketing Division)
h. Divisi Bagian Umum (General AIIairs)
3. Departemen dan kepala departemen
Setiap divisi membawahi beberapa departemen yang dikepalai oleh seorang Manager yang
bertanggung jawab kepada General Manager. Sedangkan Manager membawahi beberapa
seksi yang dikepalai oleh seorang Superintendent dan Superintendent membawahi beberapa
Unit yang dikepalai oleh seorang Supervisor. Berikut ini penjelasan mengenai tanggung
jawab tiap divisi yang dibagi dalam beberapa Departemen.

Tabel 4.2. Struktur Organisasi PT. KPC
DIVISI DEPARTEMEN TANGGUNG JAWAB
Health, SaIety & Environment H SaIety, Health & Loss Control

H Environment

H Security H Keselamatan, kesehatan kerja dan administrasi pelayanan medis, pencegahan
bahaya kebakaran dan pelayanan gawat darurat
H Kegiatan perlindungan dan rehabilitasi lingkungan hidup
H Keamanan di lokasi
Coal Processing & InIrasturucture H CP Operation & Power




H CP Maintenance & Engineering

H InIrastructure H Pengolahan, penggilingan, pencucian, pengiriman, pemuatan & pengawasan
mutu seluruh produk batubara
H Pembangkit listrik dan selurun distirbusinya ke sebagian besar prasarana di lokasi
H Semua pemeliharaan dan rekayasa yang terkait dengan pabrik pengolahan batubara Tanjung
Bara
H Perawatan unit-unit bergerak ringan
H Pelayanan pekerjaan sipil dan perawatan sarana dan prasarana serta akomodasi dan
administrasi kota
Mining Operations H Pit : Bintang, Hatari A/B

H Mining Services



H Mine Planning

H Geology
H Coal mining H Pemindahan lapisan penutup
H Penambangan batubara
H Pelayanan bagi tiga pit dalam hal pemboran & peledakan, pengawasan tambang (dispatch),
survey, rehabilitasi, pekerjaan sipil dan pengelolaan air
H Eksplorasi dan perencanaan penambangan jangka panjang
H Geologi, pelayanan pengeboran dan eksplorasi
H Pemuatan dan pengangkutan batubara dari semua pit ke crusher, pengelolaan ROM dan
memastikan dipenuhinya spesiIikasi mutu pengapalan yang diminta oleh pelanggan
Mining Support H Heavy Mobile Equipment Maintenance
H Contracts Maintenance & Engineering Services
H Logistics H Perencanaan dan pemeliharaan armada alat-alat berat bergerak
H Pengelolaan kontrak pemeliharaan dan pelayanan rekayasa alat berat
H Pengiriman ke lokasi, distribusi, penggudangan dan pengawasan stok barang-barang yang
dibeli serta pelayanan angkutan / transportasi
Marketing H Marketing

H Sales Operations H Mengamankan penjualan, pasar dan peluang pasar KPC
H Menjual produk kita ke pasar dunia, menegosiasikan harga, mengurus kontrak jual beli dan
jadwal pengapalannya
Commercial H Accounting



H InIormation System

H Business Analysis

H Strategic Procurement H Menangani keuangan perusahaan, pembayaran tagihan-tagihan dan
gaji karyawan
H Mengurus masalah-masalah perpajakan dan aspek hukum dari berbagai urusan bisnis
lainnya
H Teknologi inIormasi, komputer, telekomunikasi, prasarana operasi dan pendukungnya
H Analisis keuangan perusahaan, anggaran operasi dan permodalan, pengawasan kinerja
bisnis
H Pembelian barang-barang dan jasa untuk kegiatan operasi di lokasi
Organization H Organization Advisor

H HRD Services
H External & Community Relations
H Employee Relations and Recruitment H Kebijakan sumberdaya manusia, urusan tenaga kerja
asing, penggajian dan tunjangan-tunjangan
H Pengembangan sumberdaya manusia
H Hubungan masyarakat dan hubungan dengan pemerintah
H Proses seleksi & penerimaan karyawan, hubungan industri & urusan ketenagakerjaan
General AIIairs Menjalin komunikasi dan hubungan dengan pemerintah pusat (satu-satunya
bagian yang ada di luar lokasi tambang yaitu di Jakarta)

Berdasarkan bagan yang ada dan sistem pembagian tugas dan tanggung jawab yang telah
ditetapkan maka dapat disimpulkan bahwa PT. KPC menggunakan bagan organisasi
Iungsional.

Ciri-ciri organisasi Iungsional adalah :
1. Pembagian tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan
2. Pelaksanaan tugas tidak banyak memerlukan koordinasi
3. Pembagian unit organisasi berdasarkan spesialisasi tugas
4. Direktur (General Manager) mempunyai wewenang komando pada unit di bawahnya atas
namanya sendiri tak perlu atas nama direktur utama

Keuntungan dari penggunaan organisasi Iungsional adalah :
1. Pembagian tugas yang jelas sehingga kesimpangsiuran dapat diidentiIikasi dengan mudah
2. Spesialisasi karyawan dapat digunakan dan dikembangkan semaksimal mungkin
3. Koordinasi antara karyawan yang menjalankan Iungsi yang sama biasanya mudah
4. Koordinasi menyeluruh umumnya cukup pada tingkat atas

Kerugian dari penggunaan bagan organisasi Iungsional adalah :
1. Karyawan terlalu menspesialisasikan diri pada bidang tertentu saja
2. Karyawan terlalu mementingkan bidangnya saja
3. Memungkinkan timbulnya rasa golongan berlebihan di antara para karyawan yang
menjalankan Iungsi sejenis

Struktur Organisasi PT. KPC dapat dilihat pada gambar 4.10. di bawah ini.
Struktur Organisasi Tambang Terbuka dapat dilihat pada gambar 4.11. di bawah ini.
Struktur Organisasi Tambang Bawah Tanah dapat dilihat pada gambar 4.12. di bawah ini


4.10 DAFTAR PUSTAKA

1. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
2. R L Katz, Skills oI an EIIektiI Administration, Harvard Business, September-Oktober,
1974
3. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999
4. Stoner, James A F dan C Wankel, Management , 3 th ed, Englewood CliII : Prentice Hall
International, 1986
5. Terry, George R dan S G Franklin, 'Principles oI Management, 8 rd, Homewood :
Richard Irwin, Inc, 1982





































Gambar 4.10.
STRUKTUR ORGANISASI PT. KPC























Gambar 4.11.
STRUKTUR ORGANISASI TAMBANG TERBUKA






























Gambar 4.12.
STRUKTUR ORGANISASI TAMBANG BAWAH TANAH

BAB V
TEORI MOTIVASI


(9)Manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh perusahaan oleh karena
itu pengelolaannya harus dilakukan dengan baik. Pengelolaan sumber daya manusia
(manajemen sumber daya manusia) berkaitan dengan perencanaan SDM, pengorganisasian
SDM, pengerahan SDM, dan pengendalian SDM.


5.1. PENGERTIAN MOTIVASI

Motivasi diambil dari kata latin movere yang artinya bergerak. Ada berbagai deIinisi tentang
motivasi yang dikemukakan oleh berbagai ahli, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. (9)Stephen P. Robbins
'Motivation is deIined as the willingness to exert high levels oI eIIort toward organizational
goals, conditioned by the eIIort`s ability to satisIy some individual need.
2. (6,9)Fred Luthans
'Motivation is a process that starts with a physiological or psychological deIiciency or need
that activates behavior or a drive that is aimed at a goal or incentive.
3. (9)W.F. Glueck
'Motivation is that set oI attitudes which predispose a person to act in a speciIic, goal-
directed way. Motivation is thus an inner state which energizes, channels, and sustains human
behavior to achieve goals.
4. Atkinson (1964)
'Motivasi adalah sesuatu yang dengan segera mempengaruhi untuk mengarahkan, memberi
kekuatan, dan memberikan ketekunan untuk bertingkah laku.
5. Berelson dan Stainer (1964)
'Motivasi adalah suatu kondisi yang mendayakan (memberi energi), menggiatkan atau
menggerakkan dan yang mengarahkan atau menyalurkan tingkah laku ke arah tujuan (goal).
6. (12)Wexley dan Yukl (1977)
'Motivasi adalah suatu proses dimana tingkah laku itu didayakan (diberi energi) dan
diarahkan.
7. Jack Duncan (1981)
'Motivasi adalah berhubungan dengan bagaimana tingkah laku diaktiIkan, dipertahankan,
diarahkan dan dihentikan.
8. Kartini Kartono (1981)
'Motivasi (dari kata Latin motivus) artinya sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi
seseorang untuk berbuat, atau ide pokok.
9. Baron (1983)
'Motivasi adalah suatu kumpulan proses mengenai dorongan yang mempengaruhi tingkah
laku dan mengarahkannya terhadap pencapaian suatu tujuan.

Berdasarkan deIinisi-deIinisi tersebut maka dapat dilihat tiga Ienomena motivasi yang
penting, yaitu :
Merupakan suatu kekuatan yang mendorong individu untuk bertingkah laku
Mempertahankan tingkah laku dengan berorientasi pada tujuan
Mempertahankan atau menghentikan tingkah laku tersebut melalui pemberian umpan balik

(7)Motivasi dapat diartikan sebagai Iaktor pendorong yang berasal dari dalam diri manusia
yang akan mempengaruhi cara bertindak seseorang.
Ada beberapa motiI yang menjadi pendorong perilaku manusia :
1. MotiI kekuasaan (dapat bersiIat positiI atau negatiI)
2. MotiI berprestasi
3. MotiI untuk bergabung (aIIiliation motive)
4. MotiI keamanan (security motive)
5. MotiI status (status motive)

(10,11)Menurut Argyris (1957) ada dua macam keadaan (unsur) motivasi yaitu:
1. motivasi yang subyektiI yaitu motivasi yang terdapat dalam diri seseorang dan disebut
sebagai kebutuhan (need) atau keinginan (desire)
2. motivasi yang obyektiI yaitu sesuatu yang terdapat di luar diri seseorang yang disebut
insentiI (rangsangan) atau tujuan (goal)

Apabila terjadi ketidakseimbangan antara kedua unsur motivasi ini maka dapat menyebabkan
terjadinya kekecewaan dan gangguan dalam kegiatan manusia.


5.2. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN

(10,11)Menurut Buchari Zainun (1981) ada dua macam kebutuhan :
1. Kebutuhan yang disadari (conscious needs)
2. Kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs)

Kedua kebutuhan tersebut tidak dapat dipisahkan. Sedangkan menurut Maslow (1945)
dengan need hierarchy theory-nya, yaitu bahwa kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam
lima tingkatan :
1. Physiological needs (kebutuhan yang bersiIat biologis)
2. SaIety needs (kebutuhan rasa aman)
3. Social needs (kebutuhan social)
4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri)
5. Needs Ior selI actualization (keinginan untuk berbuat lebih baik)

Pemenuhan kebutuhan tersebut sesuai dengan tingkatan-tingkatannya. Jadi kebutuhan kedua
akan timbul bila kebutuhan tingkat pertama telah terpenuhi dan selanjutnya.

Di dalam organisasi perusahaan teori ini mempunyai keterbatasan yaitu bahwa tidak ada
dalam organisasi manapun kebutuhan yang lebih tinggi menunggu dipenuhinya kebutuhan
yang lebih rendah.

(3)Kebutuhan manusia tersebut dapat dikonversikan menjadi lebih spesiIik sebagai
kebutuhan pegawai. Menurut hasil survey, berikut ini adalah hal-hal yang menjadi kebutuhan
para pegawai secara spesiIik :
1. Upah (pay)
Keinginan ini dapat memberikan kepuasan terhadap kebutuhan psikologi, ego dan keamanan.
2. Jaminan kerja (security oI job)
Dengan berkembangnya teknologi maka kebutuhan akan hal ini menjadi semakin meningkat.
3. Lingkungan (sosial) kerja yang nyaman (congenial associates)
Keinginan ini timbul karena kebutuhan sosial untuk dapat diterima di lingkungannya.
4. Penghargaan terhadap hasil kerja (credit Ior work done)
Hal ini muncul sebagai akibat dari ego manusia. Hal ini dapat dipenuhi melalui pemberian
pujian atas pekerjaan yang baik, penghargaan berupa upah ataupun publikasi di lingkungan
kerja tentang hasil kerja yang telah dicapai.
5. Pekerjaan yang berarti (a meaningIul job)
Keinginan ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan untuk merealisasikan diri (selI-
realization) dan mencapai suatu hasil (achievement) serta keinginan untuk dikenal di
lingkungan pekerjaan.
6. Kesempatan untuk maju (opportunity to advance)
Tidak semua pegawai memiliki keinginan untuk maju. Tapi kebanyakan dari mereka hanya
ingin mengetahui bahwa kesempatan tersebut tersedia.
7. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik (comIortable, saIe and attractive working
conditions)
Kebutuhan akan kondisi kerja yang aman timbul sebagai akibat dari adanya kebutuhan
jaminan. Hal ini dapat direalisasikan melalui pembuatan atribut tertentu yang menunjukkan
tingkatan kepentingan (hierarchy oI importance).
8. Pemimpin yang kompeten dan adil (competent and Iair leadership)
Keinginan ini timbul secara psikologi dan karena kebutuhan akan adanya jaminan.
Kepemimpinan yang baik dapat membantu untuk dapat memastikan bahwa organisasi
(perusahaan) dan kesempatan kerja akan tetap ada.
9. Perintah yang beralasan (reasonable orders and directions)
Secara umum maksudnya adalah perintah tersebut jelas (walaupun tidak detail), konsisten,
dapat diterima dan dilaksanakan pada situasi tersebut.
10. Organisasi sosial yang relevan (a socially relevant organization)
Hal ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan akan harga diri dan tanggung jawab dalam
suatu organisasi.

(1)Ada tiga cara yang dapat dilakukan untuk menumbuhkan motivasi dalam diri pekerja,
yaitu :
1. Paternalistic
Motivasi kerja tumbuh akibat adanya keuntungan-keuntungan yang didapat oleh pekerja
tersebut seperti upah, asuransi, bonus membuat pekerja tersebut tetap bertahan walaupun
sebenarnya ia tidak menyukai pekerjaannya.
2. Reward and Punishment
Cara ini dilakukan akibat adanya anggapan bahwa para pekerja tidak menyukai pekerjaannya.
Motivasi yang ditimbulkan dengan cara ini tidak dapat bertahan lama karena supervisi yang
dilakukan bersiIat diktator.
3. SelI-IulIillment
Motivasi timbul dengan sendirinya pada diri pekerja karena pekerja tersebut merasa puas
dengan pekerjaan dan hasil yang didapatkannya. Ada beberapa hal yang dapat menimbulkan
kepuasan pada diri pekerja yaitu :
Uang, baik upah maupun bonus
Jabatan
Jaminan kerja
Kompetisi dengan pekerja lainnya
Lingkungan kerja yang baik dan aman


5.3. FAKTOR MOTIVASI

(10,11)Motivasi kerja adalah motivasi yang dapat menimbulkan dorongan atau semangat
kerja. (5)Menurut Frederick Herzberg (1969) ada dua Iaktor yang mempengaruhi motivasi
kerja yaitu (teori motivasi dua Iaktor) :
1. Faktor lingkungan (hygiene Iactors) yaitu Iaktor yang jika tidak ada akan menyebabkan
ketidakpuasan (job dissatisIaction) tetapi jika Iaktor tersebut ada tidak akan menimbulkan
kepuasan kerja (job satisIaction).
Faktor ini tidak dapat memberikan motivasi kerja tetapi ketidakhadirannya dapat menurunkan
prestasi kerja (maintenance Iactors), contohnya gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan, supervisi
dan kelompok kerja.
2. Faktor pendorong (motivator, satisIier) yaitu Iaktor yang jika tidak ada tidak akan
menimbulkan ketidakpuasan tetapi kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan kerja yang
pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja, contohnya kemajuan, perkembangan,
tanggung jawab, penghargaan, prestasi dan pekerjaan itu sendiri.

Pendapat lain yang mengemukakan tentang Iaktor-Iaktor yang dapat menimbulkan kepuasan
kerja yaitu :
1. Harold E. Burt (1984) dengan Iaktor yang dikemukakannya sebagai berikut :
1.1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
Hubungan antar karyawan dengan manajer
Faktor Iisik dan kondisi kerja
Sugesti dari teman sekerja
Emosi dan situasi kerja
1.2. Faktor individual yang berhubungan dengan :
Sikap orang terhadap pekerjaannya
Umur orang waktu bekerja
Jenis kelamin
1.3. Faktor-Iaktor luar :
Keadaan keluarga karyawan
Rekreasi
Training, upgrading
Pendidikan
2. Ghiselli and Brown (1950)
2.1. Kedudukan / posisi
2.2. Pangkat / golongan
2.3. Umur
2.4. Jaminan Iinansial dan jaminan sosial
2.5. Mutu pengawasan
5.4. HUBUNGAN MOTIVASI DAN ORGANISASI

(10,11)Menurut Buchari Zainun, hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan
perusahaan dapat terlihat pada gambar 5.1. berikut :

kebutuhan pokok

tujuan
alat perangsang

Gambar 5.1. Hubungan Antara Organisasi, Aspek Motivasi Serta Tujuan Perusahaan
(Menurut Buchari Zainun, 1981).

Dalam mencapai tujuan substantiI perusahaan, pimpinan organisasi dapat meningkatkan
motivasi kerja para pegawainya lewat kedua aspek motivasi tersebut.

Selain teori motivasi kebutuhan, terdapat pula teori motivasi harapan; yaitu kemungkinan
subyektiI akan suatu hasil. Teori yang menggunakan hipotesis harapan ini dikemukakan oleh
:
1. Vroom :
Vroom telah menggunakan dua dalil utama dalam mengembangkan teorinya mengenai
motovasi kerja.
Ada 4 konsepsi utama yang digunakan Vroom dalam teori motivasinya, yaitu : kekuatan,
valensi, harapan dan batu loncatan.
Kekuatan pada dasarnya sama dengan motivasinya. Valensi merupakan kekuatan dari pilihan
orang itu terhadap hasil tertentu.
Harapan adalah kemungkinan subyektiI untuk mendapatkan hasil, dan batu loncatan untuk
menghubungkan hasil tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua.
Dengan demikian variabel yang menentukan motivasi menurut teori Vroom ini yaitu : nilai
(valence), alat-alat (instrumentality) dan harapan (expectancy).
2. Smith dan Cranny (1968)
Menurut mereka motivasi terdiri dari 3 variabel utama yakni usaha, kepuasan, dan
penghargaan (ganjaran).
Hubungan antara tiga variabel tersebut terlihat dalam Gambar 5.2.







Gambar 5.2. Model Motivasi Kerja Smith & Cranny.

3. Patchen
Patchen menyatakan bahwa motivasi dua tingkat adalah penting untuk menjelaskan motivasi
kerja. Motivasi prestasi pada tingkat pertama dan motivasi persetujuan pada tingkat kedua.
Alasan untuk berprestasi merupakan alasan pokok motivasi kerja. Alasan tersebut berIungsi
sesuai dengan nilai dan harapan rangsangan dalam keadaan itu. Alasan untuk mencapai
sesuatu tergantung kepada persetujuan dan kepuasan-kepuasan lain yang diharapkan, yang
dapat diperoleh melalui pencapaian suatu tujuan.
Kesemua itu tergantung pada beberapa Iaktor seperti terlihat pada model motivasi kerja
Patchen berikut ini (lihat Gambar 5.3.) :




























Gambar 5.3. Model Motivasi Kerja Patchen.
Keterangan gambar :
1. Kebutuhan.
2. Keterlibatan dalam kegiatan yang diperlukan.
3. Kepentingan sosial tugas.
4. Bagian dalam menentukan tujuan.
5. Alasan untuk persetujuan.
6. Rangsangan persetujuan (kemungkinan hadiah dari yang menyetujui).
7. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan persetujuan.
8. Lain-lain alasan yang relevan untuk promosi.
9. Rangsangan lain (ganjaran dalam hal tertentu).
10. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan ganjaran lain.
11. Kepuasan hakiki yang diharapkan yang akan disebabkan oleh prestasi.
12. Kepuasan yang diharapkan dalam persetujuan yang akan disebabkan oleh prestasi.
13. Kepuasan yang lain yang diharapkan dan promosi yang disebabkan oleh prestasi.
14. Standar keunggulan yang jelas.
15. Umpan balik tentang prestasi.
16. Tanggung jawab atas sukses (pengendalian terhadap motode).
17. Sukarnya tugas.
18. Tersedianya sumber dana untuk melaksanakan pekerjaan.
19. Adanya kepercayaan diri.
20. Pengalaman masa lalu tentang keberhasilan dalam bidang tersebut.
21. Alasan untuk berprestasi.
22. Rangsangan untuk berprestasi (sejumlah keberhasilan yang mungkin terjadi dalam
situasi).
23. Harapan bahwa usaha akan menghasilkan prestasi.
24. Dua motivasi yang dihasilkan perilaku.

Bila kita perhatikan model motivasi kerja tersebut, Iaktor nomor 1 s/d nomor 10 identik
dengan Iaktor lingkungan dan no 14 s/d 20 identik dengan Iaktor pendorong dari teori
Herzberg. Sedangkan bila dilihat jenis motivasinya ada kesamaan dengan ide Vroom, yaitu
motivasi prestasi (tingkat pertama) dapat dianggap sebagai batu loncatan untuk memperoleh
pesetujuan dan kepuasan lainnya seperti promosi (tingkat kedua).
Motivasi prestasi ini akan menghasilkan motivasi kerja.
4. Porter dan Lawler
Motivasi kerja dengan model lain dikemukakan oleh Porter dan Lawler (1968). Model ini
mencoba mengungkapkan hubungan antara sikap kerja dengan prestasi kerja, dengan
variabel-variabel berikut.
a. Nilai ganjaran.
b. Usaha.
c. Prestasi.
d. Ganjaran.
e. Ganjaran yang dianggap adil.
I. Kepuasan.

Mereka menunjukkan adanya hubungan antara variabel-variabel tersebut untuk menjelaskan
kepuasan kerja dan adanya umpan balik dari kepuasan kerja ke nilai gajaran. Menurut mereka
organisasi harus melangkah lebih jauh dari kepuasan tradisional, dan seharusnya mengukur
nilai-nilai ganjaran dan akibatnya. Juga harus ada tanggapan tentang kemungkinan
diprolehnya ganjaran yang dinilai secara positiI dengan menggunakan usaha tingkat dan
partisipasi peran. Harus diperoleh data mengenai kepuasan kerja.
Organisasi harus menentukan seberapa dekat tingkat kepuasan berhubungan dengan tingkat
prestasi.
Masih ada model motivasi lain yang hanya diusulkan oleh Lawler saja tetapi tidak akan
dibahas disini karena hanya ditekankan pada masalah upah kerja.
5. Teori Terpadu Udai Pareek
Model motivasi kerja yang diusulkan Udai Pareek (1984) merupakan perpaduan dari teori
harapan dan teori kebutuhan khusus yang dirangkum dalam kerangka keorganisasian.
Menurut model ini motivasi kerja terdapat pada 3 tingkatan. Yang pertama pada tingkat
pribadi, berkenaan dengan kebutuhan. Kemudian orang tersebut memutuskan untuk bekerja
dalam suatu organisasi/perusahaan. Antara orang tersebut dengan organisasi terjadi interaksi
yang dipercepat oleh perannya dalam organisasi. Selanjutnya terjadi integrasi dari orang yang
bersangkutan ke dalam organisasi.
Motivasi tingkat kedua dan ketiga mengikuti pergaulan tersebut dengan lingkungannya.
Tingkatan-tingkatan tersebut adalah sebagai berikut :
Tingkat 1 : Orang mempunyai berbagai kebutuhan psikologi dalam berbagai strategi (Kotak
7). Kebutuhan-kebutuhan yang paling penting adalah kebutuhan untuk berprestasi
(keunggulan), hubungan (pergaulan pribadi maupun sosial), kekuasaan (pengaruh dan
pengendalian), ketergantungan (arahnya), dan pergaulan (terhadap orang lain).
Tingkat 2 : Setelah terjadi pergaulan individu dengan organisasi melalui perannya dalam
organisasi itu, berkembanglah motivasi kerja dalam kaitan dengan perubahan kekuatan dalam
pola kebutuhannya dan keikatannya kepada pekerjaan dalam organisasi (Kotak 12).
Tingkat 3 : Hasil psikologi terakhir dari orang yang bekerja pada suatu organisasi ialah
kepuasan yang ia peroleh dari pekerjaannya itu juga merupakan motivasi kerja (Kotak 14).
Karena motivasi kerja dalam organisasi terutama terdapat pada tingkat kedua (Kotak 12) dan
tingkat ketiga (Kotak 14), maka perlu sekali untuk mempertimbangkan perkembangan
mereka.
Untuk jelasnya mengenai Model Motivasi Tiga Tingkat ini, perhatikanlah peragaan model
tersebut pada Gambar 5.4.
Dalam suatu organisasi senantiasa terdapat :
- Sekelompok manusia yang terkoordinir.
- Ada pembagian pekerjaan/peran diantara orang-orang tersebut.
- Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab.
- Ada tujuan/sasaran bersama.
- Ada pengaruh timbal balik dengan lingkungannya.

























Gambar 5.4. Model Motivasi Kerja Tiga Tingkat.
Hal-hal tersebut merupakan unsur yang berkaitan dengan motivasi kerja seperti sudah
diuraikan dimuka. Dilain pihak motivasi kerja itu sendiri dapat dikembangkan dalam
hubungan keorganisasian ini.
Ada beberapa Iaktor dalam hubungan keorganisasian ini yang perlu mendapat perhatian
dalam mengelola motivasi kerja. Karena itu seperti sudah disinggung dimuka diagnosis yang
tepat dan terinci dari variabel-variabel yang berpengaruh bisa digunakan dalam menentukan
pada bagian mana campur tangan akan eIektiI untuk perkembangan organisasi.


5.5. PROSES MOTIVASI

Pada umumnya setiap tingkah laku individu mengarah pada suatu tujuan. Untuk memenuhi
kebutuhannya maka manusia bekerja. Kemauan untuk bekerja tersebut didorong oleh
seberapa besar kebutuhannya. Untuk sampai pada tingkah laku yang nyata, terdapat suatu
proses yang mengubah kebutuhan tadi menjadi tingkah laku. Proses ini disebut sebagai
proses motivasi.

5.5.1. (6)Proses Motivasi Menurut Luthans

Needs Drive Goals
(Deprivation) (deprivation with direction) (reduction oI drives)
Gambar 5.5. Proses Motivasi Luthans.
Kebutuhan-kebutuhan yang terdapat pada manusia akan mendorongnya untuk melakukan
sesuatu guna mencapai tujuan yang diharapkan.

Kebutuhan akan muncul apabila terjadi ketidakseimbangan yang bersiIat Iisiologis maupun
psikologis.
Dorongan merupakan sesuatu yang dibentuk untuk meringankan atau meredakan kebutuhan
(need) yang berorientasi pada tindakan ke arah pencapaian tujuan.

Pencapaian tujuan akan mengembalikan keseimbangan Iisiologis maupun psikologis dan
akan mengurangi atau menghentikan dorongan.

5.5.2. (2)Proses Motivasi Menurut Davis


individual


needs (motives) wants perception action
(tension) (tension release)
tension




Gambar 5.6. Proses Motivasi Davis.
Dari bagan tersebut dapat diterangkan bahwa apabila dalam diri seseorang terdapat satu
kebutuhan tertentu, maka hal ini menyebabkan ketegangan pada dirinya. Oleh lingkungan
sekitar kebutuhan individu itu diubah menjadi keinginan. Keinginan itu diberi arti oleh
individu, apakah memberi hasil positiI atau negatiI dan bila dikaitkan dengan persepsi
individu tersebut, maka akan menghasilkan satu tindakan tertentu dalam rangka pemuasan
kebutuhannya.

5.5.3. (8)Proses Motivasi Menurut Steers & Porter






Gambar 5.7. Proses Motivasi Steers & Porter

Model ini menerangkan bahwa sebenarnya individu memiliki bermacam kebutuhan,
keinginan serta harapan. Apabila itu sangat mendesak, menyebabkan satu keadaan tak
seimbang yang perlu untuk diredusir. Kebutuhan atau harapan itu sendiri merupakan suatu
tenaga yang mencari jalan untuk menjadi reda. Kebutuhan akan mereda apabila tujuan sudah
tercapai melalui satu tindakan atau tingkah laku yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan.
Apabila sudah tercapai, keadaan individu akan seimbang kembali, untuk digantikan oleh
kebutuhan atau harapan lainnya.

5.5.4. (4)Proses Motivasi Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely (1982)













Gambar 5.8. Proses Motivasi Gibson, Ivancevich, dan Donnely

Dari bagan tersebut dapat dijelaskan bahwa orang berusaha untuk memenuhi kebutuhannya.
Kebutuhan yang tidak dipenuhi menyebabkan orang mencari jalan untuk menurunkan
tekanan yang timbul dari rasa tidak senang. Kemudian orang memilih satu tindakan dan
terjadilah perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan (goal directed behavior). Sesudah
lewat beberapa waktu para manajer menilai prestasi kerja tersebut. Evaluasi penampilan
menelurkan beberapa jenis ganjaran atau hukuman. Hasil ini dipertimbangkan oleh orang itu,
dan kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali. Selanjutnya ini menggerakkan proses dan
pola lingkaran dimulai lagi.


5.6. KAJIAN

(3)Dick Eisen, supervisor pada suatu perusahaan eksplorasi, diberi kepercayaan untuk
mengepalai suatu tim eksplorasi cadangan tembaga yang terdiri dari delapan orang anggota.
Kegiatan eksplorasi ini menggunakan metode polarisasi, seismik dan elektromagnetik.
Karena daerah eksplorasi tersebut terletak pada daerah terpencil maka Eisen meminta pada
anggota timnya agar dapat bekerja sama, saling percaya (terhadap sesama anggota tim
maupun atasan), mau bekerja keras, mampu bekerja di daerah terpencil, dan mempunyai
target produksi semaksimal mungkin.

Jika dibandingkan dengan regu eksplorasi yang lain, Eisen menggunakan suatu cara baru
dalam memotivasi anggota timnya yaitu dengan memberikan bonus waktu istirahat. Hal ini
disebabkan oleh karena hasil bacaan polarisasi dapat memberikan hasil yang hampir akurat
jika dilakukan pada pagi hari. Oleh sebab itu, Eisen memberikan bonus waktu istirahat jika
anggota timnya dapat menyelesaikan polarisasi sebelum pukul 12.00 siang. Selain itu, Eisen
juga menetapkan batas waktu penyelesaian untuk setiap daerah eksplorasi yang dibuat
berdasarkan pengalamannya. Jika anggota timnya mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum
jadwal yang telah ditetapkan maka sisa waktu tersebut boleh digunakan oleh timnya. Selama
6 tahun, catatan produksi tahunan timnya meningkat dari 70 mil menjadi 300 mil. Selain itu
kualitas data yang diperoleh juga mengalami peningkatan.
Tim eksplorasi yang lain tetap bekerja dengan menggunakan sistem lama. Mereka bekerja 40
jam dalam seminggu dan mereka mendapatkan bonus tahunan sesuai dengan sistem penilaian
hasil pekerjaan mereka. Hasil kerja tim tersebut tentu saja tidak sebaik tim Eisen dalam hal
kualitas dan kuantitas.
1. Berikan pendapat anda mengenai style oI leadership yang diberikan oleh Eisen.
2. Menurut prediksi anda, apakah cara yang dipakai Eisen untuk memotivasi anggota timnya
dapat dipakai untuk tahun-tahun selanjutnya?
3. Menurut pendapat anda, bagaimanakah cara terbaik untuk memberikan motivasi jika anda
berada pada posisi Eisen? (Pertimbangkan kebutuhan yang diinginkan oleh tim anda)
4. Gambarkan proses motivasi yang terjadi pada anggota tim Eisen. Apakah yang menjadi
Iaktor motivasi dalam tim tersebut?


5.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Britton, Scott G., 'Practical Coal Mine Management, John Wiley and Sons, Inc., Canada,
1981
2. Davis, Keith, 'Human Behavior at Work, Organization Behavior, 5th Edition, McGraw-
Hill Inc., New York, 1978
3. Flippo, Edwin B., 'Personnel Management, McGraw-Hill, Inc., San Jose, 1984
4. Gibson, James L., Ivancevich, John M., & Donnelly, Jr. James H., 'Organizations,
Terjemahan, Cetakan ke-4, Erlangga, Jakarta, 1983
5. Herzberg, Frederick, et al, 'The Motivation to Work, John Wiley and Sons, Inc., 1976
6. Luthans, Fred, 'Organizational Behavior, 3rd edition, International Student Edition,
McGraw-hill Kogakusha Ltd., Tokyo, 1981
7. Siregar, Ali Basyah, 'Manajemen, Institut Teknologi Bandung, 1988
8. Steers, Richard M., & Porter, Lyman W., 'Motivation and Work Behavior, 2nd edition,
International Student Edition, McGraw-Hill Inc., 1979
9. Sunaryo, Indryati, Dra., 'Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi, Modul
Pendidikan dan Pelatihan Mine Management, 1999
10. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., 'Manajemen dan Komunikasi, Diktat Kursus Pengawas
Tambang Terbuka PTBA
11. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., 'Manajemen Industri, Diktat Kursus Pengawas Tambang
Terbuka, 1999
12. Wexley, Kenneth D.,& Yukl, Gary A., 'Organizational Behavior and Personel
Psychology, Richard D. Irwin, Inc., 1977


BAB VI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Jika membicarakan Iilosopi manajemen dan membandingkan antara manajemen perusahaan
dan manajemen pada tingkatan tambang, terdapat perbedaan. Pada manajemen perusahaan
selalu berorientasi pada tujuan (goal-oriented), sedangkan manajeman tambang berorientasi
pada sasaran (objective-oriented).

Tujuan ditetapkan oleh pernyataan kebijakan yang berasal dari perwakilan pemilik
perusahaan dan manajemen tingkat atas. Tujuan adalah aktivitas yang dilakukan di masa
depan yang diarahkan, Sedangkan sasaran adalah spesiIik, tepat, pernyataan pasti yang
menjadi acuan bagi berbagai elemen pada perusahaan.

Sasaran harus mendukung tujuan dari organisasi/perusahaan. Pada konteks tujuan perusahan
dan manajemen tambang, dapat terlihat bahwa tujuan perusahaan didukung oleh sasaran pada
manajemen tambang.


Gambar 6.1.
Keterkaitan Sasaran Untuk Mendukung Tujuan. Tidak Ada Kedudukan Yang SigniIikan
Untuk Berbagai Fungsi Pada Model Di Atas.
Manajemen pada industri pertambangan sangat berbeda dengan manajemen industri lainnya.
Perbedaannya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 6.1.
Perbedaan Antara Industri Pertambangan Dengan Industri Lain
Deskripsi Pertambangan Industri lain
Investasi - Tujuan tunggal
- InsentiI modal besar - Banyak tujuan
- InsentiI modal kecil
Permintaan - Kebanyakan pesanan
- Produk turunan sedikit - Gabungan (pesanan dan langsung)
- Produk beragam
Lokasi - Tambang tidak dapat pindah
- InIrastruktur kritis
- Masalah tenaga kerja pada daerah terpencil - Dapat menyeleksi lapangan
- InIrastruktur minimum karena seleksi lapangan/lokasi
- Dapat memperoleh tenaga kerja yang baik
Bahan Baku - Cadangan bijih - Membeli banyak persediaan
Produksi - Setiap tambang unik
- Bahan baku variabel
- Ekstraksi penting - Kesesuaian dengan operasi
- Bahan baku seragam

Pada industri pertambangan, bidang-bidang manajemen yang harus mendapat perhatian
adalah sebagai berikut :
1. Manajemen sumber daya manusia
2. Manajemen peralatan
3. Manajemen material


6.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan tambang meliputi aktivitas
administrasi, perawatan, dan pengaturan pekerja. Manajemen sumber daya manusia bukan
persoalan yang sederhana pada pengembangan dan penerapan kebijakan serta prosedur, tetapi
persoalan pekerjaan dimana pekerja mempunyai perasaan dan pemikiran yang unik.
Persoalan ini dikonsentrasikan pada pekerja sebagai individu, kepuasan pekerja, komunikasi,
motivasi, dan produktivitas.

Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa Iungsi :
1. Rekrutmen dan seleksi
2. Kompensasi
3. Pelatihan dan pengembangan
4. Ukuran perIorma
5. Komunikasi
6. Hubungan kesatuan manajemen
Fungsi-Iungsi di atas berhubungan satu dengan yang lainnya.

(20)Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen organisasi yang paling dinamis dan
kompleks. Hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan oleh manusia dari waktu ke waktu untuk
menanggapi lingkungannya dan mempertahankan eksistensinya. Perilaku manusia di dalam
organisasi dipengaruhi oleh Iaktor lingkungan, pribadi pekerja itu sendiri, serta situasi dan
kondisi saat itu. Perilaku yang muncul merupakan hasil interaksi dari Iaktor-Iaktor tersebut.

Pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi terdiri atas Iungsi-Iungsi berikut :
1. Pengadaan personil
2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan
3. Pemberian imbalan
4. Integrasi personil ke dalam organisasi
5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada
6. Pemberhentian personil

Manajemen personalia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian dari Iungsi-Iungsi pengadaan, pengembangan, pemberian imbalan, integrasi,
pemeliharaan dan pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja,
tujuan organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) dimana organisasi itu berada.

6.1.1. Analisa Jabatan

(24)Analisa jabatan adalah suatu studi yang mendalam dan mendetail terhadap semua jabatan
dalam organisasi untuk mendapatkan inIormasi tentang kerja yang dilakukan, kondisi kerja
dan persyaratan kualitas individu yang mengerjakannya atau suatu proses untuk mempelajari
dan mengumpulkan inIormasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban
suatu jabatan. Analisa jabatan mencakup dua elemen utama yaitu uraian jabatan (job
description) dan spesiIikasi jabatan (job speciIication).

Uraian jabatan adalah gambaran inIormasi yang disusun secara sistematis, yang menguraikan
tentang pekerjaan yang dilakukan, tanggung jawab sehubungan dengan pekerjaan,
keterampilan dan latihan yang diperlukan, jenis orang dan pendidikan yang diperlukan untuk
pekerjaan tersebut atau bisa juga dideIinisikan sebagai ikhtisar Iakta-Iakta yang didapat dari
analisa jabatan di dalam suatu susunan yang sistematis dan tertulis, serta merupakan
dokumentasi yang memuat garis-garis besar atau Iakta-Iakta utama jabatan secara individual.

SpesiIikasi jabatan adalah elemen analisa jabatan yang menyebutkan satu persatu persyaratan
pribadi seseorang pemegang jabatan, pengalaman, pendidikan, keterampilan dan pengetahuan
yang dipunyai oleh seseorang untuk mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Berikut ini adalah contoh uraian standar kompetensi seorang manajer pada industri
pertambangan :

Tabel 6.2. Keahlian Umum Manajer
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KT. 0004TD
Kemampuan merencanakan, mengatur dan menyelesaikan pekerjaan MendeIinisikan
masalah yang dihadapi
Menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan masalah yang timbul
Menyiapkan rencana penyelesaian masalah
Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan rencana
KT. 0005TD
Kemampuan menjaga kualitas pekerjaan Membuat perencanaan dan persiapan untuk
menghasilkan pekerjaan yang berkualitas
Berusaha mencapai dan memelihara kualitas kerja yang baik
Mematuhi peraturan-peraturan lingkungan
KT. 0007TD
Kemampuan berkomunikasi Berkomunikasi dengan rekan kerja
Mengakses inIormasi pada pihak-pihak yang berkaitan dengan pekerjaannya
Memahami operasi penggunaan sistem komunikasi tambang
Berpartisipasi dalam komunikasi tim
Terampil menggunakan bahasa Indonesia dalam komunikasi
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KT. 0008TD
Kemampuan menggunakan komputer Mengoperasikan komputer untuk menunjang
pekerjaan
Menyimpan data-data
Menghasilkan dokumen
KM. 0009
Menyusun tujuan organisasi/perusahaan MengidentiIikasi tugas-tugas pokok pekerjaan
bawahan/karyawan
Menentukan tujuan yang spesiIik dan menantang bagi masing-masing tugas pokok
Merinci batas waktu pencapaian bagi setiap tujuan
Membuat skala prioritas tujuan
Mengelompokan tujuan dalam tingkat kesulitan dan derajat kepentingan
Membangun mekanisme umpan balik bagi evaluasi pencapaian tujuan
Menetapkan hubungan antara pencapaian tujuan dan remunerasi bagi bawahan/karyawan
KM. 0010
Menyelesaikan masalah secara kreatiI Mengamati dan memahami permasalahan yang
sedang terjadi dengan baik
Menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah dengan baik
Membuat suatu sistem pemecahan masalah secara tim/kelompok
Menyelesaikan masalah secara kreatiI
KM. 0011
Mengelola waktu Mengembangkan jadwal proyek
Mengelola jadwal proyek
Menilai hasil manajemen waktu
KM. 0014
Mengelola biaya Mengembangkan anggaran proyek
Mengelola biaya proyek
Mengelola penyelesaian masalah Iinansial
KM. 0017
Mengelola pengendalian mutu Mengembangkan persyaratan kualitas
Mengelola jaminan kualitas
Melakukan perbaikan kualitas proyek
KM. 0020
Mengelola sumber daya manusia Mengelola proses organisasi dan staIIing proyek
Mengelola kinerja staI
Memimpin tim proyek
KM. 0024
Mengelola disiplin SDM Menetapkan standar peraturan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan
Mengawasi kinerja karyawan sebagai sarana pengontrolan disiplin karyawan
Memberi motivasi dalam hal ketaatan terhadap sistem norma disiplin yang berlaku
KM. 0025
Mengelola pembinaan SDM Membimbing bawahan/karyawan
Menerapkan program pengembangan karyawan
KM. 0026
Merancang pekerjaan yang memotivasi SDM MemodiIikasi sistem operasi pekerjaan
Memberi apresiasi yang lebih baik terhadap prestasi kerja karyawan
KM. 0029
Memilih gaya kepemimpinan yang eIektiI Melakukan identiIikasi pola kepemimpinan
untuk menentukan gaya kepemimpinan yang paling sesuai untuk diterapkan
Mampu mengorganisasikan tugas/pekerjaan
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM. 0030 Membangun tim yang eIektiI Menentukan kriteria personel yang dibutuhkan
Membagi tugas dan tanggung jawab
Mendorong anggota tim untuk mengembangkan kemampuannya
KM. 0031 Melakukan pendelegasian Kemampuan bekerja sama dalam tim
Membagi tugas dan tanggung jawab
KM. 0032 Memberikan kepercayaan kepada bawahan/karyawan Memberi kesempatan pada
karyawan untuk memberi kontribusi dalam perencanaan pekerjaan
Memperhatikan masukan dan saran dari karyawan bagi kemajuan pekerjaan
Mempercayakan tugas dan tanggung jawab yang telah dibebankan pada karyawan yang
bersangkutan
KM. 0033 Melakukan negoisasi Bersama dengan mitra kerja menyusun syarat perjanjian
Melakukan perundingan (negosiasi) tentang batasan-batasan
Melakukan penyempurnaan perjanjian
KM. 0035 Melaksanakan wawancara Memahami tujuan wawancara yang akan dilakukan
Menetapkan standar/kriteria yang memenuhi syarat berdasarkan hasil wawancara yang telah
dilakukan
Menentukan kesesuaian hasil wawancara dengan tujuan wawancara yang telah ditetapkan
Memberikan keterangan yang tepat sehubungan kondisi dan inIormasi-inIormasi yang
berkembang dalam perusahaan
KM. 0036 Mengelola komunikasi Merencanakan sistem komunikasi dalam operasi
penambangan
Mengelola inIormasi proyek
Mengelola komunikasi
Menganalisis hasil manajemen komunikasi
KM. 0039 Menyusun denah pengendalian Menentukan garis tanggung jawab dalam
pelaksanaan suatu pekerjaan
Melakukan pengawasan terhadap kelangsungan pekerjaan
KM. 0041 Mengelola resiko Merencanakan manajemen resiko
Mengelola resiko proyek
Menilai hasil manajemen resiko
KM. 0044 Mengelola prokurmen Merencanakan prokurmen proyek
Menyusun proses prokurmen
Mengelola proses prokurmen
Mengelola kontrak
Menyempurnakan (Iinalise) kontrak


Tabel 6.3. Keahlian Khusus Manajer Operasi Tambang Terbuka
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM.0001 Mengelola proyek/operasi penambangan secara terintegrasi Mengelola 9 Iungsi
manajemen proyek
Mengelola lingkungan internal dan eksternal
Mengelola proyek selama umur proyek
KM.0196T Kemampuan pengoperasian tambang terbuka Mengkoordinasikan semua elemen
operasi lapangan sesuai dengan persyaratan kompetensinya
Mengkoordinasi proses rekruitment, seleksi dan training bagi supervisor dan operator
lapangan
Merencanakan program pelatihan dan pengembangan kerja pegawai
Membuat manajemen resiko, OH&S, lingkungan, dan sistem-sistem lain
Merencanakan operasi peralatan tambang
Berpartisipasi dalam peninjauan kembali kinerja manajemen
Berpartisipasi dalam pengawasan sistem pengembangan yang berkelanjutan
Mendorong terciptanya kerjasama tim dan mengawasi kinerja tim yang telah terbentuk
Mengawasi kinerja dari anggaran
Mengawasi sistem perawatan peralatan dan sarana tambang
Menyiapkan strategi operasi tambang
Mengembangkan rencana strategis (jangka panjang)
Memprakarsai dan memIasilitasi sistem manajemen unjuk kerja
Memprakarsai pengembangan operasi yang berkelanjutan
Mengawasi kinerja sumberdaya manusia di tambang
KM.0197T Kemampuan dalam hal perencanaan tambang MengidentiIikasi kriteria
perencanaan tambang
Memahami prosedur operasi penambangan yang dilaksanakan
Memahami inIormasi-inIormasi yang dibutuhkan dalam perencanaan tambang
Membuat rencana manajemen operasi tambang
KM.0194T Kemampuan merencanakan sistem dan metode penambangan merencanakan
sistem dan metode penambangan yang akan diterapkan
memahami prinsip perencanaan dan perancangan tambang
mengidentiIkasi sumberdaya yang diperlukan dalam perencanaan tambang
mengotrol dan mengevaluasi sistem dan metode penambangan
KM.0017T Kemampuan tentang operasi alat angkut terpadu Merencanakan operasi
peralatan angkut secara terpadu
Merencanakan dan mengelola sistem pengangkutan (pemindahan material)


KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM.0078T Kemampuan merencanakan sistem pengangkutan dan peralatan
Mengembangkan suatu sistem pengangkuatan dan produksi
Membuat perencanaan operasi dan perawatan sistem pengangkutan dan peralatan produksi
Menetapkan prosedur pengawasan kinerja peralatan
Sumber : Laporan Akhir 'Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung
Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat
Institut Teknologi Bandung, 2001

Dengan melakukan analisa jabatan maka kita dapat menetapkan kebijakan dalam hal :
1. Pengadaan tenaga kerja dan seleksi
SpesiIikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai sebagai pembanding
terhadap para pelamar dan spesiIikasi jabatan dapat digunakan dalam menentukan prosedur
seleksinya.
2. Induksi
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas akan sangat membantu dalam memberikan
pengarahan tentang pekerjaan dan tugas-tugas yang harus dilakukan kepada karyawan baru.
3. Latihan (training)
Dengan adanya uraian jabatan dan spesiIikasi jabatan dapat direncanakan program latihan
bagi karyawan sesuai dengan kebutuhannya
4. Perupahan
Analisa jabatan merupakan dasar dari sistem penilaian jabatan yang akan menentukan
struktur dan sistem perupahan.
5. Penilaian dan pengukuran hasil kerja
Dalam uraian jabatan ditunjukkan sasaran yang hendak dicapai dalam pengerjaan tugas-
tugas. Berdasarkan hal ini dapat dilakukan penilaian terhadap hasil/prestasi karyawan.
6. Promosi dan mutasi karyawan
Dengan memperhatikan inIormasi yang dihasilkan dari analisa jabatan maka dapat hasil
kerja/ prestasi karyawan dapat diketahui dan dinilai.
7. Pencegahan terjadinya dualis pekerjaan
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas untuk tiap-tiap jabatan maka terjadinya dualis
pekerjaan dapat dihindari.
8. Konsultasi
Karyawan yang tidak merasa cocok dengan pekerjaan sebelumnya dapat ditempatkan pada
jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya.

Berikut ini adalah salah satu contoh uraian jabatan (job description) dari seorang general
plant manager pada sebuah perusahaan kertas.




Tabel 6.4. Uraian Jabatan General Plant Manager
Name : John Doe
Supervisor : President Title : General Plant Manager
Company : General Paper Company
Number oI employee in the plant : 40 exempt, 36 nonexempt salaried, and 150 hourly paid.
Reporting directly to him are 7 department heads. General manager has Iull authority to take
action necessary to meet the goals Ior which he is responsible. He is supported Iully in this by
the company president.

Objects (Physical Resources)
Goals PerIormance Activities
1. To assure acquisition, operation, and maintenance oI physical Iacilities.
2. To improve and develop products and equipment. 1. Plans Ior authorized expenditures Ior
plant physical resources.
2. Plans Ior and coordinates porduct and equipment development and improvement.

Sequences and Events (Process, Schedules, and Accounting Systems)
Goals PerIormance Activities
1. To assure the development and use oI systematic and eIIective work Ilow, operation
processes, and accounting systems.
2. To schedule work operation and transportation. 1. Coordinates the processes, schedules,
and accounting controls between departments.

Others Persons (Human Relations)
Goals PerIormance Activities
1. To maintain a Iavorable organization climate.
2. To maintai a warm and Iriendly relationship with employees and associates 1. Maintains an
atmosphere oI acceptance and support.
2. Communicates well the expectatopms and results oI subordinates.
3. Reduces threats to security.
4. Recognizes the needs oI others in working with them.
5. Cooperates with others in work.

Achievement (ProIitability, Productivity, Marketing, etc.)
Goals PerIormance Activities
1. To establish policies, objectives, and plans Ior overall plant proIitability, productivity,
marketing, physical and Iinancial resources, and personnel.
2. To assure eIIicient operation and coordination oI department Iunctions Ior maximum
IroIitability, productivity, and sales. 1. Prepares written policies, broad objectives, and plans
Ior the plant.
2. Participates in group meetings with department heads Ior the establishment oI objectives.
3. Stimulates accomplishment oI objectives and conduct oI plans. Discusses results oI
perIormance with subordinates.
4. Approves product grade change and allocates new grades to machine.
5. Maintains cost control and proper balance oI Iinancial expenditures.

PurposeIul Groups (Organization and Leadership)
Goals PerIormance Activities
1. To provide the overall leadership Iunctions Ior the plant.
2. To assure the eIIective design, development, and staIIing oI the organization.
3. To motivate and develop subordinates.
4. To assure participation oI all subordinates in group management.
5. To initiate and assure completion oI actions. 1. PerIorms leadership Iunctions Ior the plant.
2. Works with subordinates to provide organization structure, proper delegation, and
coordination.
3. Establises eIIective managerial control through delegation and coordination.
4. Establishes policies and procedures Ior personnel programs to maintain group satisIaction,
stimulate their achievement, and evaluate perIormance.
5. Works eIIectively with superiors, peers, and subordinates.
6. Conducts regular participative meetings.
7. Initiates the action toward meeting broad goals.
Source : J.C. WoIIord, 'Behavior Styles and PerIormance EIIectiveness, Personnel
Psychology, vol. 20, no. 4, Winter 1967, pp. 470-471

6.1.2. Pengadaan Personil

Pengadaan personil merupakan perencanaan sumber daya yang menyangkut komposisi (jenis
dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam perencanaan tersebut
dikumpulkan data tentang pekerjaan dan dianalisis untuk :
1. Keperluan rekrutmen dan seleksi
2. Menentukan besarnya upah
3. Perancangan jenjang karir
4. Menetapkan beban kerja yang sesuai
5. Menilai eIektivitas program seleksi dan pelatihan

Rekrutmen tenaga kerja yang memenuhi kriteria perusahaan dapat dilakukan dengan dua cara
yaitu mencari tenaga kerja baru dari luar atau menggunakan tenaga kerja yang sudah ada di
perusahaan. Keuntungan yang diperoleh perusahaan yang menggunakan tenaga kerja yang
sudah ada adalah:
Memungkinkan terjadinya proses transIer dan promosi
Meningkatkan moral pegawai
Kemampuan para calon pegawai dapat diketahui melalui catatan kerja yang ada di
perusahaan

Rekrutmen tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan biasanya dilakukan dengan cara :
Melakukan pemasangan iklan
Melalui biro tenaga kerja
Rekomendasi dari pegawai yang sudah ada
Sekolah atau perguruan tinggi
Persatuan buruh
Pelamar biasa

Seleksi tenaga kerja dapat dilakukan dengan melakukan wawancara terhadap pelamar kerja
dan bila diperlukan dilakukan beberapa tes untuk dapat mengetahui kemampuan dan bakat
pelamar tersebut.

6.1.3. Pengembangan Personil

(20)Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam suatu
organisasi adalah dengan mengadakan suatu program pelatihan bagi pekerja baru maupun
yang sudah lama sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Penentuan kebutuhan program
pelatihan dilakukan melalui prosedur sebagai berikut :
1. Penilaian prestasi (perIormance appraisal)
2. Analisa persyaratan jabatan
3. Analisa organisasi
4. Survey personil

(21)Salah satu contoh pelatihan yang biasa dilakukan oleh perusahaan tambang adalah
pelatihan keselamatan kerja bagi para pekerja baru. Pelatihan keselamatan kerja merupakan
tanggung jawab utama manajemen dalam melaksanakan program pencegahan kecelakaan.
Sebuah teori yang populer menyebutkan bahwa untuk mempelajari suatu kebiasaan baru
ataupun meninggalkan kebiasaan lama akan memerlukan waktu tujuh tahun. Artinya
pelatihan sangat penting bagi pekerja baru terutama dalam mengubah kebiasaan mereka.
Beberapa kecelakaan kerja dapat disebabkan oleh buruknya pelatihan atau bisa juga
disebabkan oleh supervisor telah menganggap bahwa bawahannya telah memahami prosedur
kerjanya. Ada empat tahap dalam melakukan pelatihan dasar keselamatan kerja yaitu :
1. Menjelaskan tugas dari pekerja tersebut dan menekankan pada masalah keselamatan kerja
2. Mendemonstrasikan cara kerja pada pekerja tersebut dengan menekankan aspek
keselamatan kerja pada tiap langkah kerja
3. Menanyakan tanggapan mereka dan dengan sabar, tenang dan jelas menjawab pertanyaan
yang diajukan
4. Meminta pekerja tersebut untuk mendemonstrasikan apa yang telah dipelajarinya dengan
menekankan aspek keselamatan pada setiap tahapan kerjanya

6.1.4. Mutasi dan Promosi

(20)Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang termasuk dalam
pengembangan personil adalah alih jabatan (mutasi) dan promosi. Pelaksanaan mutasi harus
dilakukan antar karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau
sejajar. Maksudnya adalah untuk mendapatkan 'orang yang tepat pada tempat yang tepat.

Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada jabatan lain yang
lebih tinggi. Syarat-syarat yang harus dipertimbangkan sebagai dasar untuk melakukan
promosi karyawan diantaranya adalah :
1. Pengalaman
2. Tingkat pendidikan
3. Loyalitas
4. Kejujuran
5. Tanggung jawab
6. Kepandaian bergaul
7. Prestasi kerja
8. InisiatiI dan kreativitas

6.1.5. Pemberian Imbalan (Kompensasi)

(20)Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan suatu bentuk penghargaan atas jerih
payah seseorang selama bekerja. Kompensasi dapat berupa upah (uang), Iasilitas (perumahan,
kendaraan) atau bentuk-bentuk lain yang dapat dinilai dengan uang. (6) Tujuan dari
pemberian imbalan (kompensasi) adalah :
1. Sebagai daya tarik perusahaan bagi pekerja yang kompeten
2. Untuk memotivasi pekerja agar dapat memberikan hasil kerja yang terbaik
3. Untuk menghargai pengabdian pekerja selama periode tertentu

(20)Menurut Nitisemito, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam sistem
pemberian imbalan (kompensasi) antara lain :
1. Agar kompensasi yang diberikan memberi dampak yang positiI maka jumlah minimum
yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan secara minimal dan sesuai dengan
peraturan yang sedang berlaku.
2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal, maka kompensasi yang diberikan
hendaknya dapat mengikat personil yang ada sehingga kemungkinan terjadinya keluar
masuknya karyawan dapat ditekan sekecil mungkin.
3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan semangat dan kegairahan
kerja sehingga eIektiIitas dan eIisiensi kerja para tenaga kerja dapat dipertahankan dan
ditingkatkan
4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka dalam menetapkan jumlah
kompensasi harus selalu bersiIat dinamis artinya sesuai dengan perubahan situasi dan kondisi
yang terjadi
5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan perlu pula dipikirkan komposisi dari kompensasi
yang diberikan, sebab dengan komposisi yang tepat maka akan memberikan dampak yang
positiI baik terhadap personil maupun terhadap organisasi secara keseluruhan

(6)Penentuan besarnya jumlah kompensasi yang diberikan dalam bentuk uang merupakan hal
yang paling sulit. Bukan hanya karena hal tersebut merupakan pekerjaan yang kompleks
tetapi juga karena merupakan hal yang terpenting bagi perusahaan (merupakan pengeluaran
terbesar) maupun pekerja (merupakan kebutuhan hidup dan Iaktor yang berpengaruh dalam
menentukan status sosial). Jika kita menginginkan agar perusahaan memiliki daya tarik bagi
pekerja yang kompeten maka pekerja tersebut harus merasa bahwa besarnya kompensasi
yang diberikan cukup adil dan sesuai dengan unjuk kerjanya. Faktor-Iaktor yang
dipertimbangkan oleh pekerja dalam menilai besarnya kompensasi yang diberikan adalah :
1. Perbandingan antara kompensasi yang diberikan terhadap usaha, pendidikan, pelatihan dan
lamanya pekerja tersebut bekerja di perusahaan
2. Perbandingan kompensasi yang didapatkannya terhadap kompensasi yang diperoleh
pekerja lain

(24)Penentuan besarnya kompensasi yang sesuai dapat dilakukan dengan melakukan
penilaian jabatan (job evaluation). Penilaian jabatan ini berdasarkan pada hasil analisa
jabatan. Umumnya ada 4 metoda yang digunakan dalam penilaian jabatan yaitu :
1. Metoda ranking (the ranking method)
2. Metoda klasiIikasi (the classiIication method)
3. Metoda perbandingan Iaktor (the Iactor comparison method)
4. Metoda point (the point rating method)
Metoda pertama dan kedua bersiIat kualitatiI sedangkan metoda ketiga dan keempat bersiIat
kuantitatiI.

Metoda ranking merupakan sistem penilaian jabatan yang paling sederhana dan sering
dipakai oleh badan usaha yang proses administrasi dan produksinya masih sederhana.
Penilaian jabatan dilakukan dengan memperhatikan spesiIikasi jabatan, yaitu dengan cara
memisahkan pekerjaan berdasarkan tingkat kesukarannya. Kemudian jabatan-jabatan tersebut
dibandingkan satu sama lain oleh suatu tim penilai yang dibentuk untuk maksud ini. Dari
hasil perbandingan tersebut maka dibuatlah suatu urutan jabatan yang akan dipakai dalam
menentukan besarnya upah yang akan diterima pada masing-masing jabatan tersebut.

Metoda kalsiIikasi merupakan perbaikan dari metoda ranking yaitu dengan menyusun
beberapa kelas jabatan yang akan digunakan sebagai standar pembanding untuk jabatan-
jabatan lain yang akan dinilai. Dengan demikian akan dapat diketahui suatu jabatan akan
masuk kelas jabatan yang mana dan akan dapat ditentukan kelas upahnya.

Metoda perbandingan Iaktor merupakan metoda yang cukup kompleks dimana jabatan-
jabatan dibandingkan dengan beberapa jabatan kunci terhadap Iaktor/subIaktor. Berikut ini
adalah langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan evaluasi jabatan :
1. Menentukan jabatan-jabatan kunci, dimana jabatan-jabatan ini harus memiliki uraian
jabatan yang jelas, merupakan jabatan yang penting, memiliki Iaktor jabatan yang luas dan
mencakup tingkatan gaji terendah sampai tertinggi.
2. Melakukan pemilihan terhadap Iaktor-Iaktor jabatan seperti keterampilan, usaha Iisik,
usaha mental, tanggung jawab dan kondisi kerja.
3. Melakukan penilaian terhadap Iaktor jabatan kunci sehingga dihasilkan urut-urutan
terhadap Iaktor jabatan kunci.
4. Melakukan pengalokasian nilai uang untuk tiap Iaktor penilaian jabatan sehingga dapat
disusun struktur upah untuk jabatan-jabatan kunci.
5. Melakukan penilaian untuk jabatan-jabatan lainnya dengan membandingkan Iaktor
jabatannya dengan jabatan kunci sehingga upah untuk setiap jabatan dapat ditentukan.

Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan penilaian jabatan dengan menggunakan
metoda point adalah :
1. Melakukan analisa jabatan kemudian menetapkan dan merumuskan Iaktor-Iaktor jabatan
yang akan dinilai. Faktor jabatan merupakan nilai-nilai yang menjadi bahan pertimbangan
bagi perusahaan dalam menentukan besarnya uang yang harus dibayarkan.
2. Menentukan derajat Iaktor-Iaktor jabatan beserta deIinisinya yang akan diperlukan sebagai
standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan dinilai.
3. Penentuan bobot masing-masing Iaktor jabatan yang diikuti dengan penentuan angka bagi
masing-masing derajat Iaktor.
4. Menghitung jumlah total point untuk masing-masing jabatan
5. Menerjemahkan point-point tersebut ke dalam 'term moneter dengan menentukan berapa
rupiah harga ini dapat diperoleh dengan mengadakan survey upah ataupun disusun
berdasarkan anggaran yang tersedia.

Kelebihan sistem ini adalah lebih teliti, lebih objektiI. Sedangkan kelemahannya adalah lebih
rumit dalam pelaksanaannya, sulit diterangkan kepada karyawan dan banyak membutuhkan
kerja administrasi.

6.1.6. Integrasi Personil

(20)Kemampuan pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan keinginan organisasi dimana ia
bekerja sebagian besar ditentukan oleh kemampuan pihak manajemen dalam
mengintegrasikan berbagai kepentingan dan kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan
organisasi yang hendak dicapai. Dengan demikian perIormansi pekerja yang tercermin dari
perilakunya sehari-hari akan dipengaruhi oleh Iaktor-Iaktor yang berasal dari diri pekerja
yang bersangkutan, lingkungan serta situasi dan kondisi yang terjadi pada saat itu.

Hal-hal yang menyangkut diri pekerja berkenaan dengan konsep-konsep psikologi manusia,
konsep kebutuhan manusia, dan teori motivasi. Sedangkan Iaktor yang berasal dari
lingkungan organisasi diantaranya adalah masalah kepemimpinan (leadership). Setiap
manager memiliki cara memimpin (leadership style) masing-masing. Mereka dapat memilih
cara yang paling tepat dalam memimpin ataupun mengarahkan bawahannya (personal
ataupun kelompok).
Ada berbagai macam cara memimpin yaitu :
1. Coercive autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberi perintah dan bila perlu memberikan ancaman
2. Benevolent autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberikan perintah dan penjelasan, juga menggunakan
dorongan yang bersiIat positiI.
3. Manipulative autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin mempengaruhi pola pikir bawahannya dengan cara
membuat mereka merasa bahwa peran mereka dibutuhkan dalam organisasi / perusahaan.
4. Consultative leadership
Cara pemimpin dimana para bawahan merasa dan percaya bahwa ide mereka dibutuhkan dan
dapat memberikan dampak dalam pengambilan keputusan
5. A laissez-Iairre approach
Cara memimpin dimana pemimpin bertindak sebagai rekan kerja bagi bawahannya walaupun
pengambilan keputusan tetap berada pada tangan pemimpin.

Tetapi pada kenyataannya, banyak pemimpin yang menggabungkan beberapa cara memimpin
dalam proses pengambilan keputusan. (*)Dalam suatu studi yang dilakukan terhadap 143
manager di Inggris, didapati bahwa 133 orang menggabungkan dua atau tiga cara memimpin.
Hal ini tergantung dari tingkat kepentingan keputusan yang harus diambil.
(*) Frank A. Heller, 'Leadership, Decision Making, and Contingency Theory, Industrial
Relations, vol. 12, no. 2, May 1973, pp. 194-195


(6,14)Teori McGregor. Berdasarkan hasil riset psikologi dan sosial maka McGregor
mengajukan suatu sistem penilaian kemampuan manusia yang lebih relialistis yaitu :
1. Usaha yang dikeluarkan secara Iisik dan mental dalam bekerja adalah sama besarnya
dengan bermain ataupun beristirahat
2. Manusia akan belajar untuk mengarahkan dan mengendalikan dirinya sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapainya
3. Komitmen terhadap suatu tujuan merupakan Iungsi dari hasil yang akan diperolehnya
4. Manusia umumnya belajar tidak hanya untuk menerima tapi juga untuk mencari tanggung
jawab
5. Kemampuan untuk melatih imajinasi, ingenuity dan kreativitas dalam menyelesaikan
masalah sangatlah beragam dalam suatu populasi
6. Dalam kondisi industri yang modern, manusia hanya menggunakan sebagian dari potensi
intelektual yang dimilikinya

6.1.7. Pemeliharaan Personil

(20)Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para pekerja mampu dan mau
menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan inti
permasalahan pemeliharaan personil. (11)Salah satu cara untuk memelihara sikap para
personil agar sesuai dengan yang diinginkan adalah dengan melakukan komunikasi dan
penyuluhan. Berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli membuktikan bahwa
komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya
manusia.

(23)Ada berbagai deIinisi tentang komunikasi yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya
adalah :
1. C.A. Brown
Komunikasi adalah proses pengiriman ide atau pikiran dari satu orang kepada orang lain
dengan tujuan untuk menciptakan pengertian dalam diri orang lain yang menerimanya.
2. J.P. Chaplin
Komunikasi adalah proses pengiriman dan penerimaan berita atau sinyal/tanda/isyarat.
3. K. Davis
Komunikasi adalah proses penyaluran inIormasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain.
4. R.A. Baron
Komunikasi adalah proses dimana satu pihak (pengirim) mentransmisikan inIormasi (berita)
kepada pihak yang lain (penerima).
5. J.A.F. Stoner
Komunikasi adalah proses dengan mana orang berusaha untuk memiliki pengertian yang
sama lewat transmisi dari pesan-pesan simbolis.

Suatu komunikasi disebut eIektiI bila pendengar/penerima berita dapat menangkap dan
menginterpretasikan ide yang disampaikan oleh pembicara secara persis sama seperti apa
yang dimaksudkan oleh pembicara/pengirim berita tersebut. Ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam mengupayakan eIektivitas komunikasi yaitu :
1. Kepekaan pembicara terhadap orang yang diajak berkomunikasi
2. Pemilihan saat yang tepat untuk menyampaikan berita
3. Pemilihan saluran (media) komunikasi yang tepat
4. Pemilihan simbol yang tepat (suara, huruI, angka, gambar, isyarat, dll)
5. Perhatian pada isyarat-isyarat non-verbal
6. Penggunaan umpan balik

Berikut ini adalah suatu model proses komunikasi :











Gambar 6.2. Model Proses Komunikasi

Ada beberapa hal yang dapat mengganggu eIektivitas komunikasi antara lain :
1. Panjangnya mata rantai komunikasi sehingga bisa menyebabkan terjadinya 'distortion
dan atau 'omission.
2. Terlalu banyaknya inIormasi dalam saluran komunikasi yang bisa menyebabkan terjadinya
'overload, 'distortion atau 'omission.
3. Lingkungan yang menggangu yang menimbulkan kesulitan dalam komunikasi

(20)Menurut Nitisemito, beberapa hal yang perlu dipertimbangkan berkenaan dengan
masalah komunikasi diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran maka ketetapan waktu sangat diperlukan
2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat eIektiI, maka proses komunikasi perlu
memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-baiknya
3. Evaluasi terhadap eIektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat dilakukan perbaikan
dalam proses komunikasinya
4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi mengurangi atau bahkan
menghilangkan hambatan-hambatan tersebut
5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi adalah adanya rasa
saling percaya antara pemberi dan penerima komunikasi
6. Proses penyampaian inIormasi melalui komunikasi dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu
tertulis, lisan, dan dengan gambar

Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima di atas dapat dipergunakan dalam
proses pemberian bimbingan dan penyuluhan.

Selain pemeliharaan terhadap sikap personil perlu pula dilakukan pemeliharaan terhadap
aspek Iisik (jasmani) dari personil diantaranya dengan melaksanakan program kesehatan dan
keselamatan kerja yang bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang pekerja terkena
penyakit dan menghindari kecelakaan kerja.

6.1.8. Pemberhentian Personil

Pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (karyawan atau pihak organisasi)
merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah pihak tetap dipertahankan. Organisasi
yang melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap salah satu personilnya harus
bertanggung jawab terhadap proses pemutusan hubungan kerja tersebut.

Dalam prakteknya, proses pemutusan hubungan kerja ini dapat terjadi atas kehendak dari
pihak karyawan. Kerugian yang diderita oleh perusahaan akibat adanya pegawai yang
mengundurkan diri di antaranya adalah :
1. Biaya untuk mengontrak pekerja baru termasuk waktu dan Iasilitas yang digunakan untuk
rekrutmen, wawancara dan pemeriksaan
2. Biaya pelatihan, termasuk waktu yang digunakan oleh supervisor, personalia dan
departemen pelatihan
3. Bayaran yang diberikan kepada orang yang masih dalam pelatihan adalah melebihi hasil
yang dapat diberikannya
4. Tingkat kecelakaan pekerja baru biasanya lebih tinggi
5. Hilangnya produksi pada selang waktu pergantian pekerja lama dan baru
6. Alat-alat produksi tidak dipakai sepenuhnya selama proses pencarian pekerja baru dan
pada saat pelatihan

Kerugian terbesar (I 70 dari total kerugian) terjadi saat posisi tersebut belum tergantikan
dan pada saat proses pelatihan tenaga kerja baru.

6.1.9. Kajian

1. Pengambilan Keputusan
Anda adalah seorang manajer di suatu perusahaan yang bergerak di bidang inIormasi.
Lingkup kerja divisi anda adalah merancang dan mengoperasikan suatu sistem inIormasi
manajemen. Pekerjaan ini melibatkan pengolahan sejumlah besar data yang harus disiapkan
menjadi laporan yang terperinci yang akan dibagikan pada divisi-divisi lain dan juga ke
kantor pusat. Pekerjaan ini tidak hanya sekedar rutinitas saja tetapi juga menuntut keahlian
dalam hal teknis, salah satunya adalah kemampuan untuk mengatasi konIlik yang terjadi
antar divisi.

Vice President pengolahan data meminta anda untuk mencalonkan salah satu asisten manager
anda untuk mengepalai sebuah cabang baru. Ia menginginkan seseorang dari divisi anda
karena hasil kerja divisi anda yang memuaskan dalam hal mengembangkan teknik-teknik
baru pengolahan data maupun dalam implementasinya. Setelah melakukan berbagai
pertimbangan, ada dua nominasi yang terlintas dalam pikiran anda.

Georgia Summers, gadis berusia 32 tahun, bergelar master di bidang sistem manajemen
inIormasi. Walaupun ia masih relatiI muda untuk posisinya saat ini, tapi ia dapat memberikan
unjuk kerja yang baik. Salah satu kelebihannya adalah kemampuannya untuk bekerja sama
dengan orang lain dan juga dapat membuat orang lain mau bekerja untuknya. Dia juga telah
memberikan ide-ide baru dalam pengolahan data. Pada kenyataanya, Summers adalah
seorang yang sangat menarik dan dia sangat terobsesi dengan karir.

Kandidat lainnya adalah John Winter. Kemampuannya dalam bekerja tidak perlu diragukan
lagi. Winter berusia 48 tahun, merupakan lulusan sekolah bisnis dan telah bekerja selama 12
tahun. Karirnya tidak begitu cepat tapi konstan. Setelah mengevaluasi pekerjaannya selama
ini, anda melihat bahwa banyak inovasi kreatiI dalam hal pengolahan data telah
dihasilkannya. Ia juga telah mampu menggunakan sejumlah prosedur secara eIektiI dan
sederhana. Ia juga seorang yang rajin, selalu datang satu jam lebih awal dan pulang satu jam
lebih lambat dari teman-teman sekerjanya. Ia sangat giat dalam bekerja sehingga ia juga
mengharapkan agar orang-orang dapat bekerja seperti dirinya. Akibatnya, ia memiliki
hubungan antar personal yang kurang baik. Winter telah beristri, mempunyai dua anak dan ia
juga tertarik untuk mengembangkan karirnya.

Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan anda, yaitu :
EIek yang ditimbulkan oleh promosi Summer atau Winter dan karir mereka
EIek yang timbul pada kedua lingkungan kerja mereka
EIek yang timbul pada perusahaan secara keseluruhan
EIek pada diri anda sendiri bila anda kehilangan kedua orang tersebut
EIek pada cabang perusahaan yang baru jika anda memilih salah satu dari mereka

Siapapun yang terpilih, anda harus memberitahukan pada yang tidak terpilih mengenai hal
tersebut dan anda tidak tahu apa yang harus anda katakan. Anda menyadari bahwa anda akan
kehilangan Winter yang memiliki keahlian dalam hal teknis atau Summers yang memiliki
kemampuan hebat dalam hal memimpin.
Siapakah yang akan anda pilih?

6.2. DAFTAR PUSTAKA

1. Argyris, Chris, 'Personality and Organization, Harper & Row, Publishers, Inc., New
York, 1957
2. CAT Equipment Management System, Caterpilar, 1992, USA
3. Caterpillar PerIormance Handbook
4. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
5. Dr Yasuo Itami, 'Management And Control oI Heavy Equipment, ITB, 1977
6. Flippo, Edwin B., 'Personnel Management, 6th edition, McGraw-Hill Book Company,
1984, San Jose
7. Herzberg, Frederick, et al., 'The Motivation to Work, John Wiley & Sons, Inc., New
York, 1959
8. Herzberg, Frederick, 'Work and the Nature oI Man, The World Publishing Company,
Cleveland, 1966
9. Jack R Meredith & Samuel J Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 2
th ed, University oI Cincinnati, Ohio, John Willey & Sons.Inc, 1999
10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, 'Single Continuum Job SatisIaction vs. Duality :
An Empirical Test, Personnel Psychology, vol.22, 1969
11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir 'Penyusunan Pola Dasar
Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan, Institut
Teknologi Bandung, 2001
12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984
13. Maslow, Abraham H., 'A Theory oI Human Motivation, Psychological Review, vol. 50,
no. 4, Juli 1943
14. McGregor, Douglas, 'The Human Side oI Enterprise, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1960
15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP,
'Pemahaman atas Faktor-Iaktor yang Berpengaruh terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya
Awal untuk Mencapai Umur Pakai Ban secara Optimum, Bandung, 27 Juli 2000
16. PIeleider, Eugene P., 'SurIace Mining, Society oI Mining Engineers oI The American
Institute oI Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
17. PT INCO, 'Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat Tambang,
Bandung, 27 Juli 2000
18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan
Umum, PPTP, 'Manajemen Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi
Penambangan, Bandung, 27 Juli 2000
19. Robert SteIanko, 'Coal Mining Technology Theory and Practice, Society oI Mining
Engineers oI The American Institute oI Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New
York, 1968
20. Siregar, Ali Basyah, 'Manajemen, Institut Teknologi Bandung, 1988
21. Sloan, Douglas A., 'Mine Management, Chapman and Hall, 1983, USA
22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999
23. Sunaryo, Indryati, 'Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi, modul pendidikan
dan pelatiha 'Mine Management, 1999
24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., 'Manajemen dan Komunikasi, Jurusan Teknik
Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996


BAB VII
MANAJEMEN PERALATAN


7.1. MANAJEMEN PERALATAN

Pada perusahaan tambang selalu memerlukan peralatan dalam jumlah yang besar. Agar
penggunaan peralatan dapat maksimal perlu adanya suatu proses manajemen. Ruang lingkup
yang harus diperhatikan pada manajemen peralatan meliputi :

7.1.1. Sistematika Manajemen Peralatan

Salah satu tahapan penting dalam perencanaan adalah manajemen peralatan. Manajemen
peralatan diperlukan agar penggunaan peralatan dapat eIektiI dan eIisien. Sistematika
manajemen peralatan terdiri dari :
1. Seleksi
Hal-hal yang mempengaruhi pemilihan alat berat adalah :
a. Kondisi medan kerja
b. SiIat Iisik dan mekanik material yang meliputi :
- pengembangan dan penyusutan material
- berat material
- bentuk material
- kohesivitas material
- kekerasan material
- daya dukung material
c. Jarak angkut material
d. Kuantitas pekerjaan
e. Kapasitas alat
I. Teknologi
g. Dana yang tersedia
h. Peraturan pemerintah
i. Dan lain-lain
2. Penggantian suku cadang (spare parts)
3. Perawatan
4. Pembelanjaan (anggaran)
5. Operasi kegiatan

7.1.2. Manajemen Peralatan Pada Tambang Batubara

7.1.2.1. Seleksi

Dalam melakukan pengupasan tanah penutup, bisa dilakukan dengan beberapa kombinasi
peralatan misalnya scrapers dengan bulldozers. Penggabungan peralatan biasanya lebih
disukai daripada menggunakan alat tunggal berkapasitas yang besar karena peralatan besar
biasanya membutuhkan modal awal yang besar. Ada beberapa Iaktor yang harus
dipertimbangkan dalam memilih peralatan stripping yaitu :
a. SiIat dan karakteristik material yang akan ditambang
b. Tingkat produksi yang diinginkan
c. Kemampuan alat stripping terhadap keseluruhan proses penambangan (mining and mineral
handling).

Peralatan yang dapat dipilih :
1. Power Shovel
Power shovel merupakan alat pengupas dan pemuat (stripping and loading), biasanya dipakai
untuk material yang sulit untuk diberaikan karena alat ini memiliki breakout Iorce yang besar.
Tapi alat ini dapat juga dipakai untuk memuat loose material ataupun yang berbentuk blok.
Waktu edar (cycle time) yang dibutuhkan biasanya rendah karena material yang dimuat
berada di sekitar alat angkut berada. Posisi shovel biasanya berada di atas deposit
batubaranya sehingga tidak memerlukan working bench. Shovel dilengkapi dengan crawler
sehingga cocok untuk medan yang berbatu. Shovel juga dapat dipakai untuk memuati truk.
Kelemahan dari shovel adalah kurang Ileksibel dan manuIernya lambat. Tumpahan material
(spoil) dan rembesan air dapat menghambat operasinya.
Jika digunakan pada kondisi yang tepat, secara umum shovel dapat mengurangi operating
cost jika dibandingkan dengan dragline atau BWE karena dapat mengurangi biaya untuk
power dan wire rope untuk tiap yd3 kedalaman penggalian, mengurangi jumlah operator,
Iaktor availability yang lebih tinggi. Jadi secara umum keuntungan penggunaan shovel jika
dibandingkan dengan dragline adalah dapat dioperasikan pada daerah dengan stripping ratio
yang rendah, kombinasi truk dan shovel dapat memindahkan overburden lebih jauh,
mengurangi peledakan, mobilisasinya lebih mudah.

2. Dragline
Hal terpenting yang membedakan power shovel dari dragline adalah alat penggeraknya.
Dragline bergerak dengan menggunakan sepasang retracable pontoons yang memungkinkan
dragline berpindah pada arah tertentu dengan ketepatan yang tinggi. Untuk
mengoperasikannya dibutuhkan operator yang trampil.
Keuntungan penggunaan dragline :
1. Dapat digunakan di daerah yang materialnya basah dan lunak karena pembebanannya yang
rendah (low bearing pressure)
2. Dapat digunakan untuk pengupasan maupun reklamasi
3. Sangat eIektiI jika digunakan dalam pembuatan jalan dan parit (ditch)
4. Dapat mengurangi masalah bank slides, water runoII dan rembesan karena medan kerjanya
berada di atas overburden

3. Bucket Wheel Excavator
BWE cocok digunakan untuk memindahkan material yang tidak kompak (uncosolidated)
yang tidak memerlukan peledakan. BWE bekerja secara kontinu dan dilengkapi dengan
stacker yang memungkinkan material untuk dipindahkan dalam jarak yang cukup jauh
dengan penggunaan daya yang rendah untuk tiap meter kubik material yang dipindahkan.
Keuntungan penggunaan BWE :
1. Sangat eIisien (daya rendah, jangkauan jauh, tidak memiliki waktu edar)
2. Dapat dipakai untuk memuati berbagai alat angkut
3. Dapat digunakan di daerah yang daya dukung materialnya rendah
Kerugian penggunaan BWE :
1. Mesinnya sangat rumit sehingga mengurangi kemampuannya
2. Kurang Ileksibel dalam bergerak
3. Tidak dapat dipakai untuk material yang kompak dan keras
4. Memerlukan perawatan yang mahal
5. Hanya cocok digunakan untuk lapisan batubara yang tebal (minimal 0,7 kali diameter
roda/wheel)

4. Bulldozers
Bulldozer dapat digunakan untuk clearing, pembuatan jalan angkut, pembuatan jenjang,
mengupas tanah penutup, melakukan reklamasi dan dapat bekerja di daerah yang berbukit.
Ada dua jenis bulldozer yaitu track type dan rubber-tired Iront-end loader.
Track-type tractor tidak cocok untuk digunakan pada kemiringan yang terjal dan pada
material lepas (loose) ataupun berlumpur. Jarak angkutnya tidak boleh melebihi 91 m.
Kecepatannya dapat mencapai 32 48 km/jam pada daerah yang materialnya cukup keras.


5. Hydraulic Excavators
Cocok digunakan untuk membongkar material yang keras karena daya penetrasinya yang
dihasilkan secara hidrolik cukup tinggi dan dapat dipakai untuk memindahkan material yang
berada di jenjang yang lebih rendah. Alat ini juga dapat mengurangi biaya kapital sehingga
dapat digunakan pada unit operasi yang kecil dan dipadukan dengan bulldozer maupun Iront
end loader.

7.1.2.2. Penggantian suku cadang

Penggantian peralatan biasanya didasarkan pada pertimbangan kapasitas alat yang ada sudah
tidak memadai, alat mengalami kerusakan sehingga memerlukan perawatan yang berlebihan
dan mengurangi eIisiensi.

Ada dua jenis penggantian suku cadang :
a. Penggantian yang direncanakan
Penggantian yang direncanakan ini diakibatkan oleh habisnya umur pakai suatu peralatan
misalnya penggantian ban truk setelah umur pakainya habis.
b. Penggantian yang tidak direncanakan
Penggantian yang tidak direncanakan ini diakibatkan oleh kerusakan atau tidak berIungsinya
suatu peralatan sebelum umur pakainya berakhir.

Pengambilan keputusan untuk mengganti peralatan harus berdasarkan pada analisis ekonomi
dengan menggunakan teknik ROR, NPV, PVR, annual worth, present worth, Iuture worth,
breakeven analysis dan pertimbangan pajak.



7.1.2.3. Perawatan

Tujuan utama dari perawatan adalah untuk mengoptimumkan kemampuan alat dengan biaya
yang minimum dan tanpa mengabaikan Iaktor keamanan dan eIisiensi energi yang tinggi juga
pengaruhnya terhadap proIit keseluruhan. Dari seluruh tahapan manajemen peralatan,
manajemen perawatan peralatan mempunyai pengaruh yang signiIikan terhadap keuntungan
perusahaan. Dalam manajemen perawatan terdapat 7 (tujuh) metode utama (CAT Equipment
management system), yaitu :

a. Perawatan PreventiI (preventive management)

Tujuan dari perawatan preventiI adalah mempertahankan agar peralatan tetap dalam unjuk
kerja yang terbaik. Dari 7 metode manajemen perawatan peralatan, preventiI merupakan
metode yang mempunyai cost-eIIective paling besar.
Keuntungan dari adanya perawatan preventiI adalah :
- membantu mencegah kerusakan Iatal mesin dan komponennya
- memaksimalkan penggunaan komponen mesin
- menghemat biaya (perbaikan sebelum kerusakan terjadi akan lebih murah dibandingkan
perbaikan setelah terjadi kerusakan)
- memaksimalkan umur peralatan dan mempertahankan alat tetap dapat terus siap bekerja
- meningkatkan nilai jual peralatan

Beberapa contoh aksi dari preventiI manajemen adalah : (1) mencek dan mengganti
komponen secara berkala, misalnya air Iilter tiap 250 atau 500 jam operasi, (2) melumasi
komponen secara berkala, (3) membersihkan komponen secara berkala, (4) memeriksa
peralatan secara menyeluruh secara berkala, misalnya setiap 1000 atau 2000 jam operasi.

b. Sampling oli secara terjadwal (scheduled oil sampling, S-O-S)

Tujuan dari sampling oli secara terjadwal adalah untuk mengetahui kondisi mesin suatu
peralatan. Keuntungan dari adanya perawatan preventiI adalah :
- kerusakan mesin yang minor dapat dideteksi lebih dini sebelum terjadi kerusakan Iatal
- umur komponen dapat diprediksi lebih akurat
- menghindari perbaikan yang tidak perlu dan mengurangi waktu perbaikan
- downtime mesin dapat dijadwalkan

Beberapa contoh aksi dari sampling oli secara terjadwal adalah : (1) tapping oli dari mesin
secara periodic, (2) menghitung jumlah partikel yang ada dalam oli yang diambil dari mesin,
(3) mendeteksi adanya material non metal dari oli yang diambil dari mesin.

c. Inspeksi periodic (inspections)

Tujuan dari inspeksi periodic adalah mendeteksi permasalahan yang potensial sebelum terjadi
kerusakan Iatal. Keuntungan dari inspeksi periodik adalah :
- perbaikan dan perawatan peralatan dapat dijadwalkan dengan baik
- merencanakan dan mengontrol biaya dan downtime

Beberapa contoh aksi dari inspeksi periodic adalah : (1) pengamatan visual dan uji operasi
mesin, termasuk juga S-O-S, (2) merecord kondisi mesin dan komponennya secara periodic,
(3) inspeksi komponen yang terkategori dalam suatu checklist.


d. Pelatihan (training)

Tujuan dari pelatihan adalah membantu karyawan dalam mengembangkan kebiasaan kerja
yang lebih baik, mempertahankan dan meningkatkan keterampilan karyawan dalam
mengoperasikan peralatan. Keuntungan dari adanya pelatihan adalah mengurangi resiko
kerusakan mesin akibat pola kerja yang tidak benar.

Beberapa contoh aksi dari pelatihan adalah : (1) pelatihan dalam bentuk pertemuan ataupun
seminar, (2) penyediaan material pelatihan dalam bentuk booklet, videotape, atau buku, (3)
pelatihan rutin dalam hal teknis perawatan rutin dan teknik operasi mesin.

e. Manajemen perbaikan (repair management)

Tujuan utama dari manajemen perbaikan adalah untuk mengontrol biaya perbaikan dan
mengurangi biaya downtime dan perawatan. Manajemen perbaikan meliputi dua bentuk,
yaitu perbaikan sebelum kerusakan dan perbaikan setelah kerusakan. Dengan adanya
perbaikan sebelum adanya kerusakan maka : akan mengurangi kemungkinan terjadinya
kerusakan Iatal mesin dan komponennya, menghemat biaya perbaikan, dapat merencanakan
downtime mesin.

Dengan adanya perbaikan peralatan setelah terjadi kerusakan maka mesin dapat bekerja
segera mungkin.

I. Penyimpanan catatan (record keeping)

Tujuan dari penyimpanan catatan adalah memudahkan untuk memperoleh inIormasi histories
dari suatu mesin. Keuntungan dari penyimpanan catatan adalah :
- menganalisis problem yang mempunyai biaya besar dan downtime lama
- melacak alur kerja dan biaya dari suatu mesin ; hal ini akan sangat berguna untuk pelatihan

Beberapa contoh aksi dari penyimpanan catatan adalah : (1) membuat booklet untuk mencatat
biaya dan waktu perbaikan, (2) menyusun manual kerja, (3) membuat basis data peralatan.
Perencanaan suatu sistem perawatan biasanya berdasarkan asumsi bahwa kemungkinan
terjadinya kerusakan pada suatu alat tergantung pada lamanya pemakaian alat. Berdasarkan
asumsi tersebut maka sistem perawatan dibuat sesuai umur ekonomi suatu alat. Jika umur
pakainya sudah habis maka alat tersebut harus diganti.

Sistem perawatan yang eIektiI berdasarkan pemantauan kondisi Iungsional dari mesin yang
dipraktekkan di Sishen Iron Ore Mine telah terbukti berhasil dengan meningkatnya
produktivitas. Sishen Iron Ore Mine adalah salah satu tambang terbuka di AIrika Selatan
yang menggunakan teknik opencast. Ore dan waste yang telah ditambang diangkut menuju ke
crushers dan waste dumps oleh rear dump trucks berkapasitas 154 ton.

Program perawatan yang dilakukan oleh Sishen untuk truk meliputi :
1. MengidentiIikasi komponen peralatan yang memiliki pengaruh paling besar secara
ekonomi maupun kriteria keamanan. Teknik yang paling populer adalah prinsip Pareto (20-80
rule)
2. Melakukan pemantauan dan proteksi terhadap perIorma utama dengan cara instalasi alat
yang dapat memantau dan melakukan proteksi secara kontinu terhadap komponen-komponen
yang sangat vital. Alat ini berupa sensor yang dihubungkan ke operator untuk memberikan
peringatan dan juga secara otomatis dapat mematikan mesin jika peringatan diabaikan.
3. Laporan operator pada setiap shiIt didokumentasikan dan dianalis. Tindakan akan segera
dilakukan tergantung pada keseriusan masalah yang terjadi.
4. Pemeriksaan visual secara eksternal dan internal harian, hasilnya dicatat dan digunakan
untuk penjadwalan perawatan.
5. Back-up analysis digunakan untuk pemantauan jangka panjang, terdiri dari spectographic
oil analysis, load bank testing, dan vibration analysis. Pengambilan conto oli dilakukan setiap
interval waktu tertentu kemudian dianalisis di laboratorium. Contoh laporan hasil analisisnya
dapat dilihat pada lampiran. Laporan ini dibandingkan dengan kondisi standar untuk setiap
jenis mesin.
Load bank test digunakan untuk mengetahui eIisiensi mesin pada kondisi operasi yang
kontinu dengan menggunakan alat tertentu yang dapat menghitung power yang dihasilkan
dan eIisiensi bahan bakar. Jika terjadi penyimpangan maka dilakukan diagnosis dan
perbaikan alat di lapangan. Contoh hasil laporan load bank test dapat dilihat pada lampiran.
Vibration analysis dilakukan untuk mengetahui lokasi terjadinya getaran dan besarnya
getaran yang terjadi yang diakibatkan oleh alat yang berputar sehingga dapat diketahui
karakteristik getarannya yang menunjukkan perubahan yang berarti terhadap data awal.
Program perawatan ini juga cocok untuk diterapkan pada peralatan yang lainnya.

7.1.2.4. Pembelanjaan (anggaran)

Untuk menjalankan aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan oleh perusahaan tentu tidak
terlepas dari anggaran yang akan dikeluarkan. Oleh karena itu perlu dibuat suatu perencanaan
anggaran dengan memaksimalkan penggunaan sumber daya manusia ataupun sumber daya
lainnya yang dimiliki dalam jumlah yang terbatas.

ProIitabilitas suatu rencana investasi ditentukan oleh perkiraan aliran dananya (cash Ilow)
karena aliran dana menyatakan jumlah pengeluaran biaya tunai (cash cost) suatu rencana
investasi atau suatu kegiatan usaha yang disusun dengan mempertimbangkan semua elemen
pemasukan tunai (cash income) dan semua elemen biaya tunai (cash cost) pada setiap periode
selama umur investasi tersebut.

7.1.2.5. Operasi Kegiatan

Keberhasilan suatu rencana kegiatan ditentukan oleh implementasinya dalam operasi dengan
cara mengerahkan semua elemen untuk mencapai tujuan.

7.1.3. Manajemen Penggunaan Ban Pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan

7.1.3.1. Seleksi

Pemilihan ban ditentukan oleh :
a. Jenis kendaraan :
- working machine (loader, grader, wheel dozer, wheel excavator)
- transport machine (Rigid Dump, Scraper, Articulated Dump)
- industrial equipments (Fork LiIt, Tugs and Carts, Straddle Carrier, Mobile Cranes)
- underground vehicles (LHD, U/G Hauler)
b. Kondisi operasi :
- kondisi permukaan (lempung, batubara, pasir)
- lebar jalan
- kemiringan jalan
- kecepatan
- jarak, dll
Secara ideal, ban yang akan digunakan sebaiknya dapat memenuhi kriteria berikut :
memiliki daya cengkeram yang baik
mampu membawa beban yang berat (high load carrying capacity)
menghasilkan umur pakai yang panjang
tidak mudah rusak
memiliki daya apung yang baik (tidak mudah terbenam)
tidak menimbulkan panas yang berlebihan (low heat generation)
meredam getaran dengan baik (shock absorbtion)
nyaman dioperasikan dengan kecepatan tinggi
stabil
jenis kembangan bersih dari lumpur dengan sendirinya (selI cleaning)
non-directional tread pattern
tahanan gelinding (rolling resistance) rendah
tidak merusak permukaan jalan (minimal ground disturbance)
mudah diperbaiki jika rusak
mudah divulkanisir (retreadability)

Pada kenyataannya semua persyaratan di atas tidak dapat dipenuhi oleh satu jenis ban saja
karena itu pemilihan ban ini harus dilakukan oleh orang yang proIesional yang dapat
memahami kebutuhan yang sesungguhnya sesuai dengan kondisi kerja (berdasarkan
pertimbangan teknis dan pengalaman) sehingga akan menghasilkan umur pakai ban yang
panjang dan menekan biaya.




7.1.3.2. Penggantian suku cadang

Setiap penggantian suku cadang baik yang diakibatkan oleh habisnya umur pakai maupun
karena terjadinya kerusakan harus dilaporkan. Contoh laporan penggantian ban dapat dilihat
pada lampiran.

7.1.3.3. Perawatan

Perawatan ban terdiri dari :
a. Daily maintenance (pressure, rim, physic, valve)
Tekanan angin yang sesuai ditentukan oleh besarnya beban yang ditanggung setiap ban,
kecepatan maksimum kendaraan, ambient temperature. Apabila tekanan angin dalam ban
kurang maka pelenturan (Ilexing) menjadi terlalu besar sehingga panas yang ditimbulkan
akan merusak ban dan mengurangi umur pakai. Apabila tekanan angin berlebihan maka ban
akan mudah pecah apabila terkena benda tajam, benturan, dan juga kemungkinan
terkelupasnya kembangan ban (tread chunking).
b. Tyre Iitmen and removal
Kesalahan prosedur dalam memasang dan melepas ban akan mengakibatkan kerusakan yang
merugikan. Oleh karena itu perlu dilakukan pelatihan bagi para pegawai yang terlibat
langsung dengan masalah perawatan ini.
c. Tyre storage and transportation
d. Tyre matching
Mismatching adalah penggunaan ban dengan tebal kembangan yang berbeda sehingga
mengakibatkan beban muatan akan tertumpu pada ban yang kembangannya lebih tebal dan
berdiameter lebih besar.
e. Tyre repair
Perbaikan ban yang rusak harus dilakukan sesegera mungkin untuk menghindari terjadinya
kerusakan yang lebih parah.
I. House keeping
g. Rim maintenance
h. SaIety awareness

7.1.3.4. Pembelanjaan (anggaran)

Berikut ini adalah tabel yang menunjukkan anggaran dan realisasi yang dilakukan oleh PT.
INCO dalam rangka perbaikan pemakaian ban.
ban.
Tabel 7.1. Anggaran Perbaikan Pemakaian Ban PT. INCO

TAHUN ANGGARAN BIAYA PENGGUNAAN BAN
( x 1000 US $)
PENGHEMATAN TERHADAP PENGELUARAN THN 1996
ANGGARAN REALISASI
1996 1,590 2,100 -
1997 1,500 1,045 1,055
1998 1,516 1,310 790
1999 1,938 1,380 720

7.1.3.5. Operasi kegiatan

Pengoperasian ban meliputi :
1. Monitoring TKPH (tonnes kilo per hours)
TKPH menyatakan kemampuan ban untuk membawa beban dengan kecepatan rata-rata
tertentu.
2. Tyre pressure recommendations
3. Monitoring load
Kelebihan beban (over load) dapat disebabkan oleh jenis material, modiIikasi unit dan
distribusi beban yang tidak merata. Kelebihan beban yang ditanggung oleh ban bisa berupa
beban statis maupun beban dinamis (akibat kontur permukaan jalan yang kurang baik, eIek
pengereman, dan percepatan kendaraan).
4. Monitoring vehicle condition
5. Monitoring road condition
Perawatan jalan merupakan bagian yang penting dalam rangka memperpanjang umur pakai
ban yang meliputi perataan muka jalan dengan grader, membersihkan tumpahan material
(spillage), penyiraman dan menjaga drainage jalan.
6. Monitoring tyre environment
7. Driver skills
Kemampuan operator dalam mengoperasikan unit akan menentukan pajang-pendeknya umur
pakai ban. Penggunaan engine power yang berlebihan pad alat berat akan menyebabkan
perputaran yang berlebihan (spinning) sehingga mengakibatkan terkelupasnya kembangan.
Hal ini sering terjadi pada pengoperasian wheel loader.
Selain itu, operator juga harus memperhatikan batasan maksimum kecepatan yang dapat
ditanggung oleh ban agar umur pakai ban tidak berkurang.

Hal-hal lain yang perlu diperhatikan dalam operasi adalah :
- jarak angkut dan kecepatan rata-rata
alat yang dioperasikan dengan kecepatan rata-rata yang tinggi dan jarak angkut yang jauh
akan memiliki umur pakai ban yang lebih pendek
- jam kerja alat
panjang-pendeknya jam kerja berhubungan dengan panas yang ditimbulkan yang akhirnya
akan berpengaruh terhadap umur pakai ban
- radius putar
semakin cepat unit melaju pada tikungan, semakin besar pula beban yang ditanggung oleh
ban pada salah satu sisi unit. Oleh karena itu harus diperhatikan batas kecepatan maksimum
pada tikungan dengan radius putar tertentu. Untuk mengimbangi gaya sentripetal yang terjadi
pada kendaraan maka dibuat pula batasan superelevasi pada permukaan jalan di tikungan
- iklim setempat
tingkat keausan ban pada musim hujan akan lebih tinggi dibandingkan dengan musim
kemarau
- posisi ban pada kendaraan
pada umumnya umur pakai ban bagian depan akan lebih rendah 25 dibandingkan dengan
ban belakang.

7.1.4. Faktor Ekonomi Alat-alat Berat

7.1.4.1. Biaya kepemilikan dan operasi (owning and operating cost)

Owning and operating cost adalah estimasi perhitungan yang dibuat untuk mengetahui
besarnya biaya kepemilikan (owning cost) dan biaya operasi (operating cost) alat (mesin)
untuk suatu masa dimana umur ekonomi atau umur kegunaan suatu unit sudah habis.

Operation cost terdiri dari :
a. Biaya bahan bakar / Iuel
b. Biaya minyak pelumas / oil (oli mesin, oli transmisi, oli hidrolis, oli Iinal drive, gemuk)
c. Biaya saringan (Iilter)
d. Biaya perawatan dan perbaikan / repair & maintenance
e. Biaya ban / tyres
I. Biaya operator / operator wage
g. Biaya khusus (biaya perbaikan untuk suku cadang yang lebih cepat aus, misalnya ripper
point, ripper shank, dll)

Owning cost terdiri dari :
a. Biaya penyusutan (depreciation)
b. Biaya bunga modal (interest)
c. Biaya pajak (taxes)
d. Biaya asuransi (insurance)

Faktor-Iaktor yang mempengaruhi owning & operating cost adalah :
1. Tipe pekerjaan
2. Harga bahan bakar dan pelumas di lokasi kerja
3. Nilai suku bunga pinjaman bank dan Iaktor-Iaktor lainnya

Besarnya biaya penyusutan dapat dihitung sebagai berikut :

Keterangan :
Nilai sisa alat berat 20 dari harga baru mesin
Pada alat yang menggunakan roda karet,
Nilai pernyusutan Harga mesin baru Nilai sisa Harga ban

Perhitungan bunga modal dan asuransi


Keterangan : n Umur alat (tahun)
Ins Asuransi
Int Bunga modal

Perhitungan biaya bahan bakar :
Biaya bahan bakar per jam konsumsi bahan bakar per jam x harga bahan bakar setempat

Perhitungan biaya pelumas dan Iilter :
Biaya pelumas konsumsi pelumas per jam x harga pelumas setempat
Biaya Iilter harga Iilter yang dimaksud dibagi interval waktu penggantian Iilter
Biaya Iilter biasanya diperhitungkan sebesar 50 dari biaya pelumas diluar biaya bahan
bakar.

Perhitungan biaya khusus :


7.1.4.2. Populasi dan keseragaman alat-alat berat

Besarnya populasi alat berat pada suatu daerah akan mempermudah penyediaan suku cadang
maupun sumber daya manusia yang terampil dalam mengoperasikannya. Hal ini dapat
mengakibatkan harga suku cadang maupun jasa manusia yang mengoperasikannya menjadi
lebih bersaing, kualitas pekerjaan akan lebih baik, perbaikan alt-alat berat akan lebih cepat
sehingga produksi tidak terhambat.

Keseragaman alat akan memudahkan dalam penyediaan suku cadang dan tenaga terampil
yang menangani alat tersebut.




7.1.4.3. Mobilisasi alat-alat berat

Untuk proyek yang lokasinya mudah dicapai oleh segala jenis kendaraan, mobilisasi alat
berat tidak menjadi pertimbangan penting dalam pemilihan alat berat. Tetapi untuk lokasi
yang transportasinya sangat minim maka pemilihan alat berat akan memperhitungkan Iaktor
ini karena biaya mobilisasinya akan tinggi. Dalam hal ini terdapat kecenderungan bahwa
semakin kecil alat, maka mobilisasinya akan semakin mudah dan murah.

7.1.5. Medan Kerja dan SiIat Material

Deskripsi medan kerja pada perusahaan tambang adalah berbatu, bergelombang, lunak
berlumpur, kering, dan lain-lain.
Adapun siIat material yang perlu diperhatikan, yaitu :
1. Pengembangan dan penyusutan material (swell Iactor)
2. Berat material
3. Bentuk material
4. Kohesivitas material
5. Kekerasan material
6. Daya dukung tanah
7. Jarak angkut

7.1.6. Pertimbangan Pemilihan Alat Besar
Hal-hal yang perlu diperhatikan :
1) Iklim dan curah hujan
2) Waktu penyelesaian
3) Volume pekerjaan
4) Persyaratan pekerjaan
5) Tenaga kerja lokal


7.1.7. Faktor-Iaktor Ekonomis Pemilihan Peralatan
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan :
1) Biaya pemilikan dan operasi peralatan
2) Populasi dan keseragaman alat
3) Mobilisasi alat

7.1.8. Kajian

1. Sebutkan Iaktor-Iaktor yang harus dipertimbangkan jika kita akan membeli dump truck
yang akan dioperasikan di tambang batubara.

2. Diketahui data-data sebagai berikut :
Factors in haulage unit tire liIe (to be multiplied by 6,000 hours)

Tabel 9.6. Data Umur Ban untuk Unit Pengangkutan
NO CONDITIONS FACTOR
A Mintenance includes inIlation :
Excellent
Average
Poor
1.1
1.0
0.7
B. Maximum speed :
10 miles/hr
20 miles/hr
30 miles/hr
40 miles/hr
1.2
1.0
0.8
0.5
C. Curves :
None
Moderate
Severe, single wheels
Severe, dual wheels
1.1
1.0
0.8
0.7
D. SurIace :
Sand
Gravel
Mud
1.0
0.9
0.8
E. Loads :
50 underload
20 underload
10 overload
20 overload
1.2
1.1
1.0
0.8
F. Wheel position :
Trailing
Front (non-driving)
Driving
1.0
0.9
0.8
G. Grades, drive tires only :
6 maximum
10 maximum
15 maximum
0.6
0.6
0.4
H. Miscellaneous conditions and combinations :
None
UnIavorable
Favorable

1.0
0.8
1.5

Kondisi yang ada di lapangan :
A. Average
B. 30 mph
C. No curves
D. Gravel road
E. 10 overload
F. Driving
G. 10 maximum
H. None
Hitunglah umur pakai ban tersebut (dalam jam)

3. Hitunglah berapa besar estimated operating cost CS 563.

HOURLY OWNING AND OPERATING COST ESTIMATE

Estimated annual usage hours 2,000
Estimated ownership period (years) 5
Ownership usage (total hours) .......
Operating condition medium
Depreciation value
a. Delivered price $132,140
b. Tyres replacement cost $3,900
c. Delivered price less tyres .......
d. Estimated resale value (25) .......
e. Net value Ior depreciation .......

I. OWNING COSTS

Depreciation
Net depreciation value ........
Depreciation period .......
Hourly depreciation cost .......
Interest
Annual interest cost (12) .......
Estimated annual usage hours .......
Hourly interest cost .......
Insurance
Annual insurance cost (1.00) .......
Estimated annual usage hours .......
Hourly insurance cost .......

Total hourly owning cost .......


II. OPERATING COSTS

Fuel
Consumption (ltr/hr) 18.0
Price/ltr $0.17
Cost/hr .......
Engine oil
Consumption (ltr/hr) 0.06
Price/ltr $1.02
Cost/hr .......
Transmission oil
Consumption (ltr/hr) 0
Price/ltr $1.02
Cost/hr .......
Final drive oil
Consumption (ltr/hr) 0.008
Price/ltr $1.12
Cost/hr .......
Hydraulic oil
Consumption (ltr/hr) 0.066
Price/ltr $1.02
Cost/hr .......
Others oil
Consumption (ltr/hr) 0.055
Price/ltr $1.02
Cost/hr .......
Grease
Consumption (ltr/hr) 0.01
Price/ltr $1.94
Cost/hr .......

Filters
Filter cost /hr $0.05
Local cost correction Iactor 1.5157
Cost/hr .......
Tyres
Replacement cost $3,900
Estimated tyre liIe (hrs) 4,000
Cost/hr .......
Repair
Percentages 0.50
Delivered price $132,140
Depreciation period (hrs) .......
Cost/hr .......
Wearing parts
Percentages (12) 0.12
Repair cost $6.61
Cost/hr .......

Special items cost/hr
Cost/hr -

Total hourly operating cost .......
Operator hourly wages $1.00

Total hourly owning and operating cost .......


7.2. MANAJEMEN MATERIAL

Manajemen material merupakan Iungsi manajemen dari perencanaan dan kontrol aliran
material, persediaan, dan pelayanan untuk mendukung penambangan dan proses operasi.

Ruang lingkup dari manajemen material meliputi 5 (lima) Iungsi, yaitu :
1) Kebijakan dan perencanaan kebutuhan material
2) Pembelian
3) Gudang
4) Kontrol inventaris
5) Penerapan pada dukungan kebijakan dan prosedur

Beberapa operasi tambang utama yang mempunyai pengaruh langsung dengan manajemen
material, dideskripsikan sebagai :
E Lokasi terpencil
E Kerugian waktu besar
E Penggunaan jarang
E Operasi multi-shiIt
E Lingkungan produksi
E Perhatian manajemen
E Siklus ekonomi

Perencanaan persoalan material dapat didelegasikan dengan berbagai cara , yaitu :
1) DeIinisi kebijakan
2) Pemeliharaan catatan
3) Perencanaan mengatur waktu
4) AlternatiI penaksiran

Sedangkan Iungsi sasaran pembelian :
1) MendeIinisikan kebijakan dan prosedur
2) Sumber kompetitiI
3) Kontrak pembelian
4) InIormasi persediaan dan permintaan
5) Ekspedisi
6) Rencana pemuatan

Pergudangan terdiri dari elemen Iisik penerimaan material, penanganan material,
penyimpanan dan pelaporan. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam permasalahan
pergudangan adalah sebagai berikut :
1) IdentiIikasi, pengalokasian, dan pemesanan
2) Katalog
3) Layout
4) Lokasi persediaan
5) Pemuatan dan penerimaan
6) Pelaporan
7) StaIIing

Sedangkan elemen kontrol inventaris yang perlu diperhatikan, adalah :
1) Kontrol teknik
2) Persediaan barang yang berlebih dan usang (tidak terpakai)
3) Pengecekan persediaan

Secara umum pada manajemen tambang untuk menjaga perIorma manajemen material
diperlukan suatu manajemen inIormasi sistem yang baik. Pertimbangan organisasi juga harus
diperhatikan.

Sasaran dan keuntungan potensial didiskusikan untuk mencari beberapa alternatiI
penyelesaian. Sasaran untuk perbaikan penanganan material yang pada prinsipnya
mengurangi permasalahan dengan pelayanan yang lebih baik pada biaya yang rendah.

Prinsip-prinsip pada manajemen inventaris :
1) Tipe inventaris dan Iungsinya
2) Investasi biaya trade-oII
3) Pemilihan kontrol inventaris
4) Karakteristik dari proses inventaris
5) Aturan keputusan kontrol inventaris EQQ/ROP
7.3. DAFTAR PUSTAKA

1. Argyris, Chris, 'Personality and Organization, Harper & Row, Publishers, Inc., New
York, 1957
2. CAT Equipment Management System, Caterpilar, 1992, USA
3. Caterpillar PerIormance Handbook
4. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
5. Dr Yasuo Itami, 'Management And Control oI Heavy Equipment, ITB, 1977
6. Flippo, Edwin B., 'Personnel Management, 6th edition, McGraw-Hill Book Company,
1984, San Jose
7. Herzberg, Frederick, et al., 'The Motivation to Work, John Wiley & Sons, Inc., New
York, 1959
8. Herzberg, Frederick, 'Work and the Nature oI Man, The World Publishing Company,
Cleveland, 1966
9. Jack R Meredith & Samuel J Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 2
th ed, University oI Cincinnati, Ohio, John Willey & Sons.Inc, 1999
10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, 'Single Continuum Job SatisIaction vs. Duality :
An Empirical Test, Personnel Psychology, vol.22, 1969
11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir 'Penyusunan Pola Dasar
Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan, Institut
Teknologi Bandung, 2001
12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984
13. Maslow, Abraham H., 'A Theory oI Human Motivation, Psychological Review, vol. 50,
no. 4, Juli 1943
14. McGregor, Douglas, 'The Human Side oI Enterprise, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1960
15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP,
'Pemahaman atas Faktor-Iaktor yang Berpengaruh terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya
Awal untuk Mencapai Umur Pakai Ban secara Optimum, Bandung, 27 Juli 2000
16. PIeleider, Eugene P., 'SurIace Mining, Society oI Mining Engineers oI The American
Institute oI Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
17. PT INCO, 'Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat Tambang,
Bandung, 27 Juli 2000
18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan
Umum, PPTP, 'Manajemen Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi
Penambangan, Bandung, 27 Juli 2000
19. Robert SteIanko, 'Coal Mining Technology Theory and Practice, Society oI Mining
Engineers oI The American Institute oI Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New
York, 1968
20. Siregar, Ali Basyah, 'Manajemen, Institut Teknologi Bandung, 1988
21. Sloan, Douglas A., 'Mine Management, Chapman and Hall, 1983, USA
22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999
23. Sunaryo, Indryati, 'Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi, modul pendidikan
dan pelatiha 'Mine Management, 1999
24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., 'Manajemen dan Komunikasi, Jurusan Teknik
Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996

BAB VIII
PEMECAHAN MASALAH DAN KONTROL KUALITAS


8.1. PENGANTAR

Pada pengelolaan sistem manajemen, termasuk di dalamnya manajemen tambang, kita
dihadapkan kepada adanya tuntutan perbaikan secara terus menerus, yang salah satu di
antaranya berkaitan dengan perumusan masalah dan proses mengatasinya. Dalam uraian ini
akan dibahas suatu pendekatan yang dikembangkan dalam Total Quality Management, yaitu
8 (delapan) langkah pemecahan masalah dan 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.


8.2. 8 (DELAPAN) LANGKAH PEMECAHAN MASALAH

Dalam manajemen tambang, seperti halnya pada manajemen umumnya, perumusan akar
masalah menjadi titik awal dari pencarian solusi. Maka dalam teknik 8 (delapan) langkah
pemecahan masalah dikembangkan tiga bentuk tahapan besar dari proses pengambilan
keputusan yang meliputi:
1. IdentiIikasi masalah, meneliti apa dan bagaimana masalah yang timbul.
2. Pengembangan alternatiI-alternatiI perbaikan/pemecahan masalah, yang mungkin dapat
dilakukan untuk memecahkan masalah.
3. Pemilihan alternatiI yang terbaik, yang dilakukan berdasarkan kriteria yang dipergunakan.

Kemudian ditambah dengan langkah evaluasi atas keputusan, yaitu sejauh mana hasil
perbaikan dapat memecahkan masalah, setelah diimplementasikan.
Jika dihubungkan dengan Iungsi organisasi dan tahapan proses pengambilan keputusan maka
8 (delapan) langkah pemecahan masalah itu dapat diuraikan seperti dalam Tabel 8.1.

Tabel 8.1. Hubungan Antara Fungsi Organisasi, Proses Pengambilan Keputusan dan Delapan
Langkah Pemecahan Masalah.
Fungsi Organisasi Proses Pengambilan Keputusan 8 Langkah Pemecahan Masalah
Pencanaan
(Plan) 1. IdentiIikasi masalah




2. Pengembangan alternatiI 1. Menentukan prioritas masalah.
2. Mencari sebab-sebab yang.
mengakibatkan masalah.
3. Meneliti sebab-sebab yang paling
berpengaruh.
4. Menyusun langkah-langkah perbaikan.
Melakukan
(Do) 3. Pemilihan AlternatiI
4. Implementasi 5. Melaksanakan langkah-langkah
perbaikan.
Memeriksa
(Check) 5. Evaluasi 6. Periksa hasil perbaikan.
Aksi
(Action) 7. Mencegah terulangnya masalah.
8. Menggarap masalah selanjutnya.

Sementara itu, hasil analisis dari 8 (delapan) langkah di atas harus didasari oleh Iakta dan
logika yang jelas. Hal ini dikembangkan dalam konsep 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.


8.3. 7 (TUJUH) ALAT KONTROL KUALITAS

Kendala lain yang kemudian timbul adalah tentang alat bantu yang dapat dipergunakan secara
tepat untuk menganalisis masalah dengan sebaik-baiknya. Oleh karena itu diciptakan alat-alat
bantu berikut ini yang dapat dipergunakan secara mudah namun tepat untuk membantu
pelaksanaan kedelapan langkah pemecahan masalah. Alat bantu yang pertama dikembangkan
ialah 7 (tujuh) alat pengendali kualitas (7 QC tools), yaitu :
1. Lembar periksa (Checksheet).
2. Diagram Batang (Histogram).
3. Diagram Pareto.
4. Diagram sebab-akibat.
5. Pengelompokan (stratiIikasi).
6. Diagram tebar (scatter diagram).
7. GraIik dan peta kendali.

8.3.1. Lembar Periksa (Check Sheet)

Alat ini berupa lembar pencatatan data secara mudah dan sederhana sehingga menghindari
kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi dalam pengumpulan data tersebut. Umumnya
lembar periksa ini berisi pertanyaan-pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa sehingga
pencatat cukup memberikan tanda pada kolom yang telah tersedia dan/atau memberikan
keterangan seperlunya.

Suatu contoh penggunaan lembar periksa dalam melakukan identiIikasi permasalahan adalah
seperti yang akan diperlihatkan berikut ini. Bentuk lembar periksa yang dibuat bermacam-
macam sesuai dengan kebutuhan data yang diperlukan. Tinjauan permasalahan antara lain
dapat memperhatikan Iaktor pekerja, peralatan, lingkungan kerja, dan sebagainya.

Contoh lembar periksa :
DaItar pertanyaan untuk kondisi umum suatu tambang
Faktor Keterangan
Nama perusahaan / lokasi tambang ................./
.................
Tambang Terbuka atau Tambang Bawah Tanah TT TBT
Mekanik atau Manual
ME MA
Bahan galian yang ditambang
Jarak tambang ke stock pile .........................km
Dll.

DaItar pertanyaan untuk lingkungan kerja :
Faktor :
Cahaya cukup kurang berlebihan
Suhu cukup dingin panas
Kelembaban cukup lembab kering

DaItar pertanyaan untuk kualitas batubara :

Lokasi Nilai kalor Kadar abu Kadar sulIur Dll.
A
B
C
D

8.3.2. Diagram Batang (Histogram)

Merupakan diagram batang yang berIungsi untuk menggambarkan bentuk distribusi
sekumpulan data yang biasanya berupa karasteristik mutu.

Diagram histrogram ini dapat dibuat dengan cara membentuk terlebih dahulu tabel
Irekuensinya, kemudian diikuti dengan perhitungan statistis, baru kemudian memplot data ke
dalam diagram histogram. Hasil plot data akan memudahkan dalam menganalisis
kecenderungan sekelompok data.

Pada contoh berikut ditampilkan diagram histogram yang menggambarkan kadar () abu
dari setiap sampel batubara. Sumbu x menunjukkan selang kadar abu dalam sampel dan
sumbu y menunjukkan Irekuensi (banyaknya sampel) yang mempunyai kadar abu tertentu.











Gambar 8.1. Contoh Diagram Batang.

8.3.3. Diagram Pareto

Suatu diagram/graIik yang menjelaskan hirarki dari masalah-masalah yang timbul, sehingga
berIungsi untuk menentukan prioritas penyelesaian masalah.

Urutan-urutan prioritas perbaikan untuk mengatasi permasalahan dapat dilakukan dengan
memulai pada masalah dominan yang diperoleh dari diagram pareto ini. Setelah diadakannya
perbaikan dapat dibuat diagram pareto baru untuk membandingkan dengan kondisi
sebelumnya.

Berikut ini adalah contoh penggunaan diagram pareto dalam mengidentiIikasi masalah tidak
tercapainya target waktu edar (circle time) dari truk pengangkut batubara pada sebuah
tambang.

Dari hasil pengumpulan data diperoleh hasil seperti pada Tabel 8.2.

Tabel 8.2. Hasil Pengumpulan Data Penyebab Tidak Tercapainya Target Waktu Edar dari 26
Unit Truk Pengangkut Batubara
No. Penyebab Jumlah
A. Ban pecah 6 23,1
B. Tergelincir karena hujan 12 46,2
C. Operator tidak mahir 5 19,2
D. Kondisi truk tidak mengizinkan untuk mencapai kecepatan optimum 3 11,5


26 100
88.5

Keterangan :
A Ban pecah
B Tergelincir karena hujan
C Operator tidak mahir
D Kondisi truk tidak mengizinkan untuk mencapai kecepatan optimum








Gambar 8.2.Contoh Diagram Pareto.

8.3.4. Diagram Sebab-Akibat (Cause-eIIect diagram)

Diagram ini merupakan suatu diagram yang digunakan untuk mencari semua unsur penyebab
yang diduga dapat menimbulkan masalah tersebut.

Diagram ini sering juga disebut dengan diagram tulang ikan karena menyerupai bentuk
susunan tulang ikan. Bagian kanan dari diagram biasanya menggambarkan akibat atau
permasalahan, sedangkan cabang-cabang tulang ikannya menggambarkan penyebab-
penyebabnya. Pada umumnya bagian akibat pada diagram ini berkaitan dengan masalah
kualitas. Sedangkan unsur-unsur penyebab biasanya terdiri dari Iaktor-Iaktor manusia,
material, mesin, metode dan lingkungan.
Gambar 8.3. menunjukan contoh diagram sebab-akibat untuk masalah terjadinya antrian truk
menunggu alat muat di permuka kerja (Iront).

8.3.5. Pengelompokan (StratiIikasi)

Merupakan suatu usaha untuk mengelompokkan kumpulan data (data kerusakan, Ienomena,
sebab-sebab, dan lain sebagainya) ke dalam kelompok-kelompok yang mempunyai
karakteristik sama.

Dasar pengelompokkan sangat tergantung pada tujuan pengelompokkan, sehingga dasar
pengelompokkan dapat berbeda-beda tergantung pada permasalahan.

Dua aspek pokok pembuatan pengelompokan adalah berdasarkan ;
1. Sumber.
2. Hasil.
Di dalam pengendalian kualitas, pengelompokan terutama ditujukan untuk
a. Mencari Iaktor penyebab utama kualitas secara mudah.

















Gambar 8.3. Contoh Diagram Sebab-Akibat untuk Masalah Antrian Truk Menunggu Alat
Muat di Permuka Kerja (Front)
b. Membentuk pembuatan diagram tebar.
c. Mempermudah pengambilan kesimpulan di dalam penggunaan peta kontrol.
d. Mempelajari secara menyeluruh masalah yang dihadapi.












Gambar 8.4. Contoh Pengelompokan

8.3.6. Diagram Tebar (Scatter Diagram)

Suatu diagram yang menggambarkan hubungan antara dua Iakor dengan memplot data dari
kedua Iaktor tersebut pada suatu graIik. Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi
antara suatu sebab dengan akibatnya.

Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan menggunakan regresi atau dengan metode nilai
tengah.
Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari digram tebar ini, yaitu:
1. Korelasi positiI (positive correlation), jika nilai Iaktor penyebab bertambah besar, nilai
Iaktor akibat juga bertambah besar (nilai koeIisien korelasi mendekati positiI 1).
2. Mungkin korelasi positiI (positive correlation may be present), jika terdapat
kecenderungan korelasi positiI tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koeIisien
korelasi kecil tetapi masih positiI).
3. Korelasi negatiI (negative correlation), jika terdapat kecenderungan korelasi negatiI tetapi
memiliki sebaran data yang besar (nilai koeIisien korelasi kecil dan negatiI).
4. Tak berkorelasi (no correlation), jika sebaran data sangat besar (nilai koeIisien korelasi
mendekati 0).

Berikut ini diberikan contoh diagram tebar antara waktu edar truk dan perubahan jarak
angkut. Dari hasil plot data terlihat kecenderungan adanya korelasi positiI antara waktu edar
dengan berubahnya jarak angkut.











Gambar 8.5. Contoh Diagram Scatter.



8.3.7. GraIik dan Peta Kendali (Graph and control chart)

GraIik adalah suatu bentuk yang terdiri dari garis-garis yang menghubungkan dua besaran
tertentu.
GraIik terdiri dari tiga jenis, yaitu :
1. Garis (line graph).
2. Batang (bar graph).
3. Lingkaran (circle graph).

Peta kendali adalah suatu bentuk graIik dengan batasan-batasan yang berguna dalam
menetapkan pengambilan keputusan dalam pengendalian mutu secara statistik.

Dalam peta kendali batasan-batasan diperoleh dari perhitungan statistik dengan perhitungan
simpangan dan rata-rata dari data yang dikumpulkan.










Gambar 8.6. Contoh Peta Kendali.

8.4. DAFTAR PUSTAKA

1. Fujimoto Toyoharu, Management Challenge : The Japanese Management System in An
international Environment,1990.

BAB IX
MANAJEMEN PROYEK


9.1. UMUM

Persoalan dasar perancangan proyek pada umumnya berkaitan dengan berbagai kondisi yang
membatasi keleluasaan pelaksanaan proyek itu. Pembatas tersebut misalnya waktu, biaya,
peralatan, tenaga terampil, dan lain-lain. Sebelum perencanaan jaringan (network planning)
diperkenalkan praktis tidak terdapat teknik atau prosedur yang cukup sistematis untuk
merencanakan dan mengendalikan proyek-proyek serta untuk menilai hasil-hasilnya.
Perencanaan jaringan meletakkan dasar-dasar pendekatan yang lebih umum dan lebih Iormal
bagi perencanaan dan pengendalian proyek.

Perencanaan jaringan seperti yang dikenal pada saat ini merupakan alat yang
perkembangannya bertolak dari konsep lintasan kritis. Arti penting perencanaan jaringan
terletak pada penyederhanaan. Konsep ini merubah suatu proyek yang kompleks mejadi
sebuah gambaran graIis yang sederhana, dan di samping itu ia dapat bekerja tanpa
memerlukan terlalu banyak analisa matematika. Konsep di atas dikemudian hari berkembang
dengan cepat dan menumbuhkan berbagai sistem walaupun di antara sistem-sistem tersebut
sebenarnya tidak terdapat perbedaan yang menonjol. Perbedaan lebih banyak menyangkut
orientasi dan titik berat pusat perhatiannya.
Sistem-sistem itu misalnya :
1. Metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM).
2. Teknik evaluasi dan revisi proyek atau Project Evaluation and Review Technique (PERT).
3. Teknik evaluasi dan revisi proyek dengan mempertimbangkan aspek biaya atau PERT
With Cost (PERTCO).
4. Perencanaan dan penjadualan proyek atau Project Planning and Scheduling (EPS).
5. Penjadualan lintasan kritis atau Critical Part Scheduling (CPS).

Sistem-sistem di atas menyajikan proyek dalam bentuk diagram-diagram yang mudah dibaca,
mengungkapkan dengan jelas hubungan yang ada antara elemen-elemen proyek dan
memperlihatkan urutan-urutan dari pada deretan tindakan yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan-tujuan tertentu yang dikehendaki.

Dewasa ini penggunaan sistem-sistem yang baru dikemukakan telah cukup meluas dan
ditandai dengan hasil-hasil yang memuaskan, misalnya di bidang pekerjaan-pekerjaan
konstruksi, riset, operasi-operasi militer, penerbangan angkasa luar, pengembangan
perguruan tinggi dan pekerjaan lain yang dapat diklasiIikasikan sebagai proyek meskipun
penggunaannya di bidang lain masih tetap dimungkinkan.

Untuk selanjutnya di sini akan dicoba untuk mengetengahkan CPM dengan aspek-aspeknya
yang terpenting bagi perencanaan proyek.


9.2. LATAR BELAKANG METODE LINTASAN KRITIS

Perkembangan metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM) berjalan bersama-
sama dengan perkembangan sistem lain yang dikenal sebagai PERT. PERT diperkembangkan
pada tahun 1958 pada U.S. Navy Special Project untuk merencanakan dan mengendalikan
program sistem peluru kendali polaris. Pusat perhatian PERT terutama dikonsentrasikan
untuk mengendalikan Iaktor waktu yang tampil dengan suatu estimasi waktu, PERT berakhir
dengan taksiran waktu yang diperlukan untuk mennyelesaikan suatu proyek. Dan melalui
suatu analisa statistik yang sederhana, dapat ditentukan variasi terhadap taksiran waktu
tersebut disertai kemungkinan-kemungkinannya. Dengan demikian PERT merupakan
pendekatan probabilistik untuk memecahkan persoalan perencanaan proyek yang
mengandung unsur-unsur ketidakpastian.

CPM yang berpijak pada dasar yang sama dengan PERT dikembangkan oleh suatu tim dari
Du Pont Company pada tahun 1957. Orientasi sistem ini tidak terbatas semata-mata pada
Iaktor waktu. Disamping itu, CPM dikembangkan dengan tujuan untuk menekan biaya untuk
melaksanakan perbaikan pabrik, perawatan, pekerjaan konstruksi, dan lain-lain. CPM
memerlukan data yang lebih pasti dan merupakan suatu pendekatan deterministik.


9.3. MANFAAT PERENCANAAN JARINGAN

Sebagai akibat dari berbagai penyederhanaan yang masih mencakup lingkup proyek yang
luas, baik CPM maupun PERT dan sistem-sistem yang lain diikuti dengan manIaat-manIaat
sebagai berikut :
1. Memudahkan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek.
2. Memungkinkan perencanaan proyek dengan detail yang lebih mendalam untuk jangka
waktu yang cukup panjang.
3. Alat yang baik untuk mendokumentasikan dan mengkomunikasikan data, masalah-masalah
dan tujuan-tujuan perencanaan proyek.
4. Membantu memperkirakan kesukaran-kesukaran yang mungkin timbul pada waktu yang
akan datang.
5. Mengungkapkan aktiIitas-aktiIitas yang kritis yang mengendalikan seluruh proyek.
6. Mudah memperlihatkan akibat-akibat perubahan teknik dan urutan-urutan pelaksanaan
sebagai aktivitas terhadap jadwal proyek.


9.4. DIAGRAM JARINGAN

Langkah pertama untuk bekerja sebagai konsep lintasan kritis, untuk selanjutnya akan disebut
perencanaan jaringan, adalah memecah proyek atau program menjadi sejumlah aktivitas yang
jelas batas-batasnya. Aktivitas-aktivitas ini dapat dirumuskan dengan bermacam-macam cara
yang berlainan, pada dasarnya aktivitas merupakan elemen dari suatu proyek yang untuk
melaksanakannya diperlukan waktu, biaya, tenaga manusia, peralatan serta unsur lain. Saat
untuk memulai dan menyelesaikan sebuah aktivitas-aktivitas itu dapat digambarkan dalam
sebuah diagram jaringan. Dalam hal ini dikenal dua macam sistem notasi untuk
menggambarkan diagram jaringan, yaitu :
1. Aktivitas berdasarkan metode anak panah atau notasi anak panah.
2. Aktivitas berdasarkan metode lingkaran atau notasi lingkaran.

9.4.1. Notasi Anak Panah

1. Aktivitas.
Aktivitas digambarkan oleh sebuah panah ( ).
Identitasnya dinyatakan pada anak panah itu, demikian pula waktu yang diperlukan untuk
melaksanakannya (lihat Gambar 9.1.).
2. Aktivitas semu.
Aktivitas ini bersiIat semu dan digunakan untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu
aktivitas dengan aktivitas yang lain. Karena siIatnya yang semu, aktivitas ini tidak
memerlukan sumber atau resources untuk melaksanakannya.
Aktivitas semu digambarkan dengan panah terputus-putus ( ).










Gambar 9.1. Notasi Anak Panah dan Notasi Lingkaran.

3. Kejadian.
Kejadian adalah sebuah titik dalam deretan waktu. Kejadian merupakan titik pangkal atau
akhir dari sebuah aktivitas. Kejadian digambarkan dengan tanda lingkaran dengan nomor
kejadian di dalamnya.







Gambar 9.2. Kejadian.

Hubungan yang mungkin ada di antara berbagai aktivitas dapat diklasiIikasikan sebagai yang
bersiIat tergantung dan yang bersiIat bebas. (lihat Gambar 9.3.)

Selanjutnya perlu diperhatikan bahwa :
1. Suatu aktivitas hanya dapat dimulai apabila aktivitas yang mendahuluinya (predecessor)
telah selesai dilaksanakan.
2. Panjang pendek dan bentuk anak panah tidak mempunyai arti apa-apa.
3. Diantara dua kejadian yang sama hanya boleh dilukiskan sebuah anak panah.
4. Diagram jaringan pada umumnya hanya memiliki sebuah kejadian awal dan sebuah
kejadian akhir.
5. Sebuah aktivitas sebaiknya digambarkan, dari kejadian bernomor lebih rendah menuju
kejadian dengan nomor yang lebih tinggi.










Gambar 9.3. Hubungan Antara Aktivitas.

Contoh : Survai pasar
Pada tabel di bawah ini telah dirumuskan aktivitas-aktivitas yang diperlukan dalam
perencanaan dan pelaksanaan survai pasar. Demikian pula interrelasi yang ada di antara
aktivitas-aktivitas itu.

Tabel 9.1. Aktivitas Perencanaan dan Pelaksanaan Suvai Pasar.
Aktivitas Simbol Aktivitas yang mendahului Aktivitas yang mengikuti
1. Mempelajari tujuan survai - B,C
2. Penyusunan daItar pertanyaan B A E,D
3. Penyiapan tenaga survai C A F
4. Melatih surveyor memahami maksud dan isi daItar pertanyaan D C,B F
5. Menyusun perincian daerah & proyek survai E B F
6. Pelaksanaan survai F D,E G
7. Analisa hasil survai G F H
8. Evaluasi H G -










Gambar 9.4. Diagram Jaringan Aktivitas Perencanaan dan Pelaksanaan Survai Pasar.

9.4.2 Notasi Lingkaran

Pada sistim ini aktivitas digambarkan dengan lingkaran-lingkaran. Anak panah digunakan
untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain.
Diagram jaringan pada contoh di atas dengan sistem ini dapat dilukiskan sebagai berikut :








Gambar 9.5. Contoh Notasi Lingkaran.

Dalam praktek notasi lingkaran tidak begitu banyak digunakan. Pada tulisan ini untuk
selanjutnya akan digunakan sistem notasi yang lain yaitu notasi anak panah.
9.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Jack R. Meredith & Samuael J. Mantel, JR., Project Manajement, A Managerial Approach,
2 nd edition, University oI Cincinnati, Ohio, Jhon Willey & Sons. Inc. , 1989.

BAB X
PRODUKTIVITAS TAMBANG


10.1. PENGERTIAN PRODUKTIVITAS

(1)Produktivitas tidak sama dengan produksi. Produksi, unjuk kerja dan hasil-hasil yang
dicapai adalah komponen-komponen dari usaha-usaha produktivitas, tetapi istilah-istilah
tersebut tidak ekivalen. Konsep produktivitas dicetuskan pertama kali oleh David Ricardo.

Berikut ini adalah beberapa pengertian produktivitas menurut :
1. Dewan Produktivitas Nasional Indonesia
Produktivitas adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya
yang dipergunakan.


2. Wabster
Produktivitas adalah keluaran Iisik per unit dari usaha produktiI. Produktivitas adalah tingkat
keeIektiIan dari manajemen industri di dalam penggunaan Iasilitas-Iasilitas untuk produksi.
Produktivitas adalah keeIektiIan dari penggunaan tenaga kerja dan peralatan.
3. John Kendrick
Produktivitas adalah hubungan antara keluaran dari barang-barang dan pelayanan dengan
masukan-masukan dari sumber daya manusia dan bukan manusia, yang digunakan dalam
proses produksi.
4. Jackson Grayson
Produktivitas adalah apa yang didapatkan dari suatu aktivitas dari apa yang dimasukkan atau
keluaran dibagi masukkan.
5. Paul Mali
Produktivitas adalah pengukuran seberapa baik sumber daya digunakan bersama di dalam
organisasi untuk menyelesaikan suatu kumpulan hasil-hasil.
Produktivitas adalah mencapai tingkat (level) tertinggi dari unjuk kerja (perIormance) dengan
pemakaian dari sumber daya yang minim.
Bagian pertama adalah suatu kumpulan hasil-hasil, merupakan hal yang penting, karena tanpa
suatu kumpulan hasil-hasil berarti bukan produktivitas. Hal ini menunjukkan keeIektiIan di
dalam mencapai suatu tujuan. Bagian kedua menyatakan pemakaian sumber daya. Konsep
produktivitas ini menspesiIikasikan jumlah, tipe dan tingkat dari sumber daya yang
diperlukan. Hal ini menunjukkan keeIisienan dari pencapaian hasil dengan pemakaian
sumber daya yang minimal.
Jadi dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah suatu kombinasi dari eIektiI dan eIisiensi
atau :



Selain itu untuk memperjelas pengertian produktivitas, Paul Mali memberikan 4 pengertian
produktivitas berdasarkan ruang lingkupnya yaitu :
1. Ruang Lingkup Nasional, memandang negara secara keseluruhan, diperhitungkan Iactor
buruh, modal, manajemen, bahan mentah, dan sumber lainnya secara sederhana.
2. Ruang Lingkup Industri, hanya memperhitungkan Iactor yang berhubungan dan berakibat
terhadap industri tertentu seperti industri ruang angkasa, minyak, pertambangan, kesehatan,
dan lain-lain
3. Ruang Lingkup Perusahaan atau Organisasi, lebih memungkinkan melihat hubungan
timbal balik antar Iactor untuk diukur, dan dapat dibandingkan dengan perusahaan atau
organisasi lain. Sebagai contoh produk per jam kerja
4. Ruang Lingkup Pekerjaan Perorangan, sangat dipengaruhi oleh lingkungan pekerjaan dan
ketersediaan peralatan proses. Hal ini sudah lebih kompleks karena adanya Iactor motivasi
yang tidak dapat diukur, sedangkan motivasi sangat mempengaruhi hasil pekerjaan

Dibidang pertambangan, Departemen Pertambangan A.S mendeIinisikan produktivitas
sebagai eIisiensi penggunaan sumber daya ekonomi (manusia, material, dan mesin) untuk
memproduksi barang-barang dan jasa atau hubungan antara keluaran Iisik yang dipergunakan
untuk memproduksi keluaran-keluaran tersebut.

DeIinisi dasar yang digunakan di Indonesia adalah bentuk yang diberikan oleh Dewan
Produktivitas Nasional. Dari rumus tersebut dapat diperinci menjadi ukuran 'produktivitas
Iaktor tunggal ataupun menjadi ukuran 'produktivitas Iaktor banyak.
Produktivitas Iaktor tunggal, contohnya :





Produktivitas Iaktor banyak, contohnya :






10.2. PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN

Menurut Everett E. Adam Jr. dkk, produktivitas perusahaan adalah suatu konsep sistematis
mengenai konversi dari masukan keluaran dalam sistem yang berada pada suatu keadaan
tertentu. Atau sebagai konsep dinamis dapat dideIinisikan secara lebih spesiIik sebagai
keluaran dibandingkan dengan 4 sumber utama dari masukan perusahaan atau



Sedangkan menurut Bernard W. Taylor dan K. Roscoe Davis :



dimana :
S penjualan Kw modal kerja
C persediaan KI modal tetap
MP bahan yang dibuat sendiri walaupun dapat dibeli di pasaran Fb Iaktor penyesuaian
kontribusi penanaman modal
dI Iaktor penyesuaian perubahan kerja
W gaji dan upah
B tunjangan SCMP-E keluaran total
model ini masih mencerminkan secara jelas konsep produktivitas Ricardo yl, dengansegala
siIatnya yaitu bahwa produktivitas merupakan perbandingan output, produktivitas lebih
berIungsi dan dinyatakan sebagai indeks, dan semua output maupun input diagregasikan.

Produktivitas Iaktor total ini lebih menunjukkan keadaan yang sebenarnya dalam proses
kerja, karena seluruh sumber daya diperhitungkan. Nisbah (ratio) produktivitas Iaktor total
harus dapat menghubungkan keluaran seluruh Iaktor masukan seperti modal, tenaga kerja,
dll.

Hal ini menunjukkan bahwa produktivitas Iaktor total harus dikembangkan di dalam
perusahaan dengan memasukkan Iaktor-Iaktor yang kritis dan memegang peranan. Nisbah ini
bermanIaat untuk melihat produktivitas dari pandangan ekonomi yang lebih luas dimana
interaksi kompleks antara variabel yang mempengaruhi tidak mudah dilihat, untuk
mengevaluasi perubahan yang mungkin terjadi pada keluaran maupun masukan seperti
produksi, penjualan, anggaran, gaji dan upah, ukuran ongkos, persediaan investasi, dll.
Keluaran dapat dibandingkan terhadap salah satu masukan, produk yang dihasilkan masukan
seperti tenaga kerja langsung, semi langsung dan tidak langsung, modal yang terdiri dari
investasi, depresiasi, surat-surat berharga dan lain-lain.

Perusahaan dapat memanIaatkan indeks produktivitas ini di dalam menganalisa dan
mengevaluasi perubahan-perubahan ongkos pada setiap masukan, tetapi dengan syarat yang
penting adalah semua masukan dinyatakan dengan harga yang tetap yang diambil dari
periode dasar.

Seorang ahli batubara, William J. Douglas, memberikan deIinisi tentang produktivitas yang
menggabungkan peralatan dan manusia sebagai Iaktor ekonomi, yaitu :



Dengan memandang nilai per ton batubara yang diproduksi maka didapat suatu nisbah dari
produktivitas yaitu :



Apabila menghitung produktivitas tambang, Iaktor-Iaktor ini harus diselidiki, diukur, dan
dianalisa.

10.3. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

Produktivitas tenaga kerja merupakan produktivitas Iaktor tunggal dimana masukan tenaga
kerja adalah masukan tunggal. Produktivitas tenaga kerja adalah hasil yang diberikan untuk
setiap satuan waktu bekerja yang dinyatakan dalam bentuk :



10.3.1. (5)Perhitungan produktivitas tenaga kerja tambang (overall mine labour productivity)
PT. INCO Indonesia.

Model yang digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja di PT. INCO Indonesia
adalah :


dimana :
P.T.K produktivitas tenaga kerja
WMT.SSP wet metric ton screening station product yang merupakan produk akhir dari
Departemen Tambang sebagai bahan baku pabrik
ManshiIt jam kerja yang dibayar untuk seluruh Departemen Tambang dari manajemen,
geologi, operasi, engineering dan pemeliharaan
Semua operasi pekerjaan pembuatan jalan tambang, pengupasan tanah dan operasi
penambangannya sendiri termasuk perhitungan di dalam menghasilkan produk akhir
Departemen Tambang (SSP).

Sedangkan yang termasuk perhitungan manshiIt adalah :
a) Operator alat tambang : operator
b) Pengawas tambang : mandor, pengawas dan pengawas senior
c) Geologi : semua pegawai
d) Engineering : semua pegawai
e) Bagian pemeliharaan :
Tingkat pertama : - perbaikan lapangan
- pemeliharaan pencegahan (bottom shop)
Tingkat kedua : - pemeliharaan
- pembuatan komponen (top shop)
I) Manajemen : setingkat superintendent

10.3.2. (6)Perhitungan Produktivitas Tenaga Kerja PT. Tambang Batubara Bukit Asam
(Persero) dan PN. Tambang Batubara

Model yang digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja adalah :

dimana :
P.T.K produktivitas tenaga kerja
Ton produksi yang dihasilkan dari tambang
ManshiIt jam kerja yang terjadi untuk seluruh pegawai yang dapat dihitung untuk :
1. Jam kerja untuk Dinas Tambang Terbuka dan Tambang Dalam
2. Jam kerja untuk seluruh pegawai sampai ke Kuasa Direksi, tidak termasuk pegawai di
Kantor Pusat Jakarta.

Produktivitas tenaga kerja di bidang pertambangan umumnya menggunakan satuan ton per
manshiIt. Hal ini terlihat dari data yang terdapat dalam majalah Engineering Mining Journal
bulan Juni 1978 dan data yang diperoleh dari PT. INCO Indonesia serta hasil perhitungan di
PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara seperti yang
terlihat pada lampiran 1.


10.4. (1)MODEL PRODUKTIVITAS M.E. MUNDEL

Model pengukuran produktivitas M.E. Mundel adalah model yang mempunyai ruang lingkup
perusahaan atau organisasi untuk suatu pabrik (intra plant productivity). Model ini dibuat
sebagai hasil kerja sama dengan Asian Productivity Organization (APO) dan telah
didiskusikan berturut-turut di Manila (1982), New Delhi (1983) dan Singapura (1984).

M.E. Mundel mendeIinisikan :
Produktivitas adalah nisbah (ratio) dari keluaran yang dihasilkan untuk penggunaan di luar
organisasi, yang membolehkan untuk berbagai macam produk, dibagi oleh sumber-sumber
yang digunakan, semuanya dibagi oleh suatu nisbah yang sama dari periode dasar.

Atas dalam bentuk matematisnya adalah :

Bentuk ini direkomendasikan oleh M.E. Mundel untuk perhitungan produktivitas organisasi
pabrik diluar pabrik pakaian, dimana :
Sum AO jumlah keluaran agregasi
Sum RI jumlah masukan sumber-sumber
/m periode pengukuran (measured period)
/b periode dasar (base period)
1. SUM RI/b RIP/1b RIP/2b RIP/3b
2. SUM RI/m RIP/1m RIP/2m RIP/3m
3. SUM AO/b AOP/1b AOP/2b AOP/3b
4. SUM AO/m AOP/1m AOP/2m AOP/3m
5. RIP/1 masukan sumber modal
6. RIP/2 masukan sumber energi, peralatan dan tenaga kerja langsung
7. RIP/3 masukan sumber tidak langsung
8. AOP/1 pengembalian ongkos modal (capital cost recovery)
9. AOP/2 pengembalian ongkos buruh langsung (direct labor recovery)
10. AOP/3 pengembalian ongkos tidak langsung (indirect cost recovery)

a. RIP/1b X/1b x $1 X/2b x $2 . X/Nb x $N
RIP/1m X/1m x $1 X/2m x $2 . X/Nm x $N
X/1 jam yang tersedia per tahun pada Iasilitas 1
X/2 jam yang tersedia per tahun pada Iasilitas 2
X/N jam yang tersedia per tahun pada Iasilitas N
$1 ongkos tetap pada Iasilitas 1, tanpa energi dan tenaga kerja, dihitung per jam operasi
dengan menggunakan penyusutan depresiasi garis di luar perhitungan untuk pajak.
b. RIP/2b $E/b x $T/b $L/b
RIP/2m $E/m $T/m SL/b x
$E/b ongkos energi, perioda dasar
$T/b ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda dasar
$L/b ongkos tenaga kerja langsung, perioda dasar
$E/m ongkos energi, perioda pengukuran menggunakan besaran tahun pengukuran tetapi
nilai unit perioda dasar dalam $
$T/m ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda pengukuran pada nilai
perioda dasar
H/b jam tenaga kerja langsung, perioda dasar
H/m jam tenaga kerja langsung, perioda pengukuran
Catatan :
1. Harga perioda dasar digunakan untuk $E/m dan $T/m mengisolasikan perhitungan dari
Iaktor selain Iaktor pasar yang berpengaruh pada item ini. Tidak digunakan indeks harga agar
item ini tidak diperlukan bergerak dengan indeks ini.
2. Digunakan $L/b x mengatur gaji ke nilai pada perioda dasar, juga tanpa ketergantungan
pada indeks harga.
c. RIP/3b aktual ongkos $ x jumlah dari nilai $ dari semua kategori, perioda dasar
RIP/3m HA/M/m x HR/M/b HA/S/m x HR/S/b. HA/Z/m x HR/Z/b
HR/M/b gaji/jam rata-rata, bagian manajemen (M), perioda dasar dalam $.
HR/S/b gaji/jam rata-rata, pengawasan (S), perioda dasar dalam $
HR/R/b gaji/jam rata-rata, pengawasan , perioda dasar dalam $
HR/C/b gaji/jam rata-rata, juru ketik (C), perioda dasar dalam $
HR/O/b gaji/jam rata-rata, yang lainnya (O), perioda dasar, dibagi harga kontrak oleh
jumlah jam dari tenaga kerja yang dipasok dan digunakan sebagai pengganti tingkat gaji
dasar tahunan
HA/M/b jam kerja aktual, bagian manajemen M, perioda dasar b dan dengan pengertian
yang sama untuk grup yang berbeda oleh perubahan jangka menengah ke S,R, dll.
Catatan :
Dalam RIP/3/m gaji/jam adalah tingkat perioda dasar karena penurunan setiap masukan
secara terpisah, hal ini tidak sama jika semua tingkat gaji akan dikoreksi oleh indeks harga.
d. AOP/1b Q1/b x ST1/1 x ($1x $1E/b $1T/b) . ST1/N x ($NE/b x $NE/b) $NT/b
Qi/b dan seterusnya, untuk semua produk dan tahap proses
Q1/b jumlah produk 1, perioda dasar
Q2/b jumlah produk 2, perioda dasar
:
:
QN/b jumlah produk N, perioda dasar
Sti/1 waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk 1 pada Iasilitas 1
ST2/1 waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produki 2 pada Iasilitas 1
Sti/N waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk I pada Iasilitas N
e. AOP/2b (Q1/lb x STL/1 x $L/b) (Q2/lb STL2/1 x $L/b) . (Qi/Nb x STLN/1 x
$L/b)
STL1/1 waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 1 pada Iasilitas 1
STL2/1 waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 2 pada Iasilitas 1
STLi/1 waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk I pada Iasilitas N
AOP/1m AOP/1b dan
AOP/2m AOP/2b, kecuali
i. Semua Q dari perioda pengukuran
ii. Setiap peralatan dihapuskan, diganti atau ditambahkan, harus diatur di dalam algoritma C
iii. Semua $ adalah nilai perioda dasar, kecuali pada peralatan baru, dan diambil dari
perhitungan untuk RIP/1.
I. AOP/3b RIP/3b
AOP/3m x RIP/3b
Perioda dasar menyatakan beberapa perioda dan telah lampau dari kinerja dihubungkan
dengan perioda waktu biasa dari suatu perioda waktu yang umum.
Perioda pengukuran menyatakan beberapa perioda waktu setelah perioda dasar.
Bila P Indeks Produktivitas
indeks kinerja sekarang
indeks kinerja pasar
indeks keluaran
indeks masukan

Pada dasarnya model M.E. Mundel ini adalah 'kuantiIikasi dan 'agregasi keluaran maupun
masukan. Umumnya metoda kuantiIikasi dan agregasi masukan adalah dalam istilah tenaga
kerja (man power) adalah waktu kerja (man hours) atau (man years).

Sedangkan alternatiI lain adalah :
1. Ongkos tenaga kerja tambang
2. Ongkos tenaga kerja (langsung dan tidak langsung)
3. Ongkos total
4. Ongkos modal
5. Penggunaan mata uang asing

Sedangkan untuk keluaran, metoda umum untuk kuantiIikasi adalah :
1. Keluaran nilai dollar/rupiah
2. Keuntungan dari keluaran
3. Ton, It3, tip, nilai makanan dan sebagainya

Setiap metoda kuantiIikasi dari masukan dapat digunakan untuk setiap metoda kuantiIikasi
keluaran sepanjang hubungan tersebut menjabarkan apa yang dicoba untuk dikembangkan.
Untuk produktivitas tenaga kerja di A.S. pada umumnya digunakan :
Masukan penggunaan tenaga tahunan
Keluaran agregasi dari keluaran dalam hal waktu standar dari tahun dasarnya

M.E. Mundel juga menyebutkan beberapa galat (error) potensial bila menggunakan indeks
produktivitas yang tidak mengukur apa yang dideIinisikan cara lain dari pengembangan yaitu
:
1. Pengukuran yang terlalu sederhana dari keluaran
2. Sub optimasi
3. Perhitungan keluaran yang tidak berhubungan dengan tujuan
4. Perhitungan keluaran yang tidak merupakan keluaran akhir
5. Perhitunga keluaran yang tidak berhubungan dengan masukan

Ketelitian dalam melihat agregasi keluaran dan masukan perlu mendapat perhatian untuk
mencegah nilai produktivitas yang tidak menggambarkan yang sesungguhnya.

(3)Penurunan produktivitas merupakan masalah yang sangat serius. Beberapa penyebabnya
secara umum adalah :
1. Peraturan dan hukum pemerintah yang mengharuskan penambahan pengeluaran/biaya
dalam menjalankan bisnis tanpa merubah produktivitas dalam jangka pendek seperti
perlindungan terhadap lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja, dll
2. Hukum dan peraturan tersebut mengakibatkan pertambahan jumlah pegawai. Dengan
masuknya pekerja wanita dan golongan minoritas telah mengakibatkan turunnya
produktivitas pada awal periode
3. Manajer-manajer di Amerika memiliki orientasi pada proIit dalam pengambilan keputusan
jangka pendek. Dengan adanya tekanan dari para pemegang saham, bursa saham dan lembaga
keuangan, mereka cenderung menunda penelitian-penelitian penting, pengembangan, dan
investasi di sektor baru. Hal ini mengakibatkan turunnya turunnya produktivitas dalam kurun
waktu yang lama. Peraturan mengenai perpajakan juga telah membuat perusahaan untuk tidak
melakukan inovasi dan investasi di sektor yang baru
4. Sistem perekonomian sekarang lebih mengacu pada sektor jasa daripada manuIaktur
padahal produktivitas lebih sulit dicapai pada sektor jasa jika dibandingkan dengan proses
produksi
5. Adanya pertentangan dengan persatuan buruh turut mendukung turunnya produktivitas.
Sejumlah negosiasi dalam peraturan mengenai upah telah memberikan dampak buruk dalam
persaingan pasar dunia
6. Organisasi pegawai mengakibatkan terjadinya penolakan sistem pemberian bonus yang
dilakukan jika ada kenaikan produktivitas. Buruknya tindakan para pekerja akibat tidak
adanya jaminan kerja, pekerjaan yang kurang berarti, manajer yang otoriter dalam
pengambilan keputusan yang berpengaruh terhadap kualitas kerja.

(2)Menurut hasil pengamatan pada tambang batubara bawah tanah, telah terjadi penurunan
produktivitas setiap tahunnya sejak tahun 1969. Hal ini terjadi pula pada tambang-tambang
terbuka walaupun penurunannya lebih rendah.

Beberapa perusahaan tambang telah menghabiskan banyak waktu dan biaya untuk mencari
penyebab turunnya produktivitas dan mencoba untuk memperbaikinya. Beberapa
penyebabnya adalah :
1. Federal Health and SaIety Laws and their antecedents (CMHSA) tahun 1969 dan 1977
2. Kondisi peralatan yang buruk atau metoda penambangan yang tidak sesuai
3. Sikap dan kebiasaan para pekerja
4. Program pelatihan yang tidak eIektiI yang diberikan untuk pekerja yang tidak
berpengalaman
5. Program perawatan (maintenance) yang buruk
6. Federal SurIace Mined Coal and Reclamation Act and it`s antecedents (SMCRA) pada
tahun 1977
7. Masalah lingkungan

Health and SaIety Act 1969 merupakan penyebab terburuk dengan memaksa perusahaan
tambang batubara untuk melakukan penambangan terhadap tambang-tambang yang tidak
produktiI dan memerlukan biaya besar.

CMHSA 1969 memberikan kontribusi secara langsung terhadap penurunan produktivitas
pada periode 1970-1972. Setelah tahun 1972 penurunan produktivitas merupakan akibat dari
respon pihak manajemen terhadap peraturan tersebut dan suatu studi terhadap produktivitas
menyatakan bahwa peraturan tersebut bukanlah satu-satunya penyebab terjadinya penurunan
produktivitas. Contohnya, sistem ventilasi yang dinilai sudah tidak layak pakai harus segera
didesain ulang agar dapat memberikan hasil kerja yang baik dengan memanIaatkan konsep-
konsep ventilasi yang baru seperti split ventilation, auxiliary Iace Ians and tubing. Setelah
dilakukan perbaikan, produktivitas mulai mengalami perbaikan. Jadi masalahnya terletak
pada eIektivitas manajemen.

Penggunaan peralatan yang sudah tua merupakan penyebab kedua yang mempengaruhi
turunnya produktivitas. Pada awal tahun 1970-an alasan ini tidak dapat diabaikan. Tapi sejak
terjadinya 'coal boom pada tahun 1973 1975, para pengusaha tambang menambah modal
mereka sehingga mereka mulai mengganti peralatan mereka dengan mesin baru. Tapi
sayangnya, produktivitas masih tetap menurun.

Sikap dan kebiasaan para pekerja dianggap merupakan penyebab utama turunnya
produktivitas. Moral yang buruk, kinerja dan produksi merupakan hasil interaksi beberapa
Iaktor yang berkaitan dengan lemahnya manajemen dan pekerja dalam hal :
- Skills (keterampilan)
- Training (pelatihan)
- Dicipline (disiplin)
- Tools and equipment (peralatan)
- Supervisory structure (struktur supervisor)
- Supervisory planning (perencanaan supervisor)
- Maintenance programs (program perawatan)
- Operational direction (pengarahan terhadap operasional kerja)
- Authority (otoritas)
- Management support (dukungan manajemen)
- Communication (komunikasi vertikal dan horizontal)
Manajemen memegang peranan penting dalam masalah ini. Oleh karena itu, perusahaan
harus memiliki program rutin untuk mengevaluasi kinerja tambang.


10.5. (4)PRODUKTIVITAS PER SHIFT OPERASI

10.5.1. Produktivitas pengeboran
Produktivitas pengeboran bergantung pada densitas batuan, pola pengeboran, dan laju
penetrasi. Densitas batuan dapat diukur atau diperkirakan dari tabel spesiIic gravity. Pola
pengeboran dapat diatur dengan pengalaman operasi atau diperkirakan dengan menggunakan
rumus yang didasarkan pada diameter lubang, tinggi jenjang, kedalaman subgrade, powder
Iactor, dan densitas batuan. Besarnya laju penetrasi dapat diperkirakan berdasarkan pada
pengalaman operasi atau uji pengeboran. Waktu pengeboran rata-rata down the hole untuk
tiap shiIt (8 jam) biasanya 5,5 jam. Tetapi waktu tersebut sensitiI terhadap tinggi jenjang dan
laju penetrasi. Jenjang yang rendah dan atau batuan yang lunak akan menghasilkan waktu
pengeboran yang lebih singkat tiap shiIt karena lebih banyak waktu yang diperlukan untuk
menggerakan bor dari lubang ke lubang.
Contoh produktivitas bor dapat dilihat pada tabel di bawah.

10.5.2. Produktivitas pemuatan

Produktivitas pemuatan suatu shovel merupakan Iungsi dari densitas batuan swell Iactor,
ukuran mangkuk (bucket), Iaktor pengisian bucket, ukuran truk, Iaktor pemuatan (loading
Iactor) truk, swing cycle time, spotting time truk.

Swell Iactor material dapat ditentukan dengan pengukuran biasa, perbandingan dengan
operasi-operasi yang lain atau diperkirakan dari tabel-tabel yang tersedia. Ukuran bucket
ditentukan oleh ukuran mesin, densitas material (material loose density), dan rentang yang
tersedia dari pabrik. Faktor pengisian (Iill Iactor) bucket merupakan Iungsi dari tinggi jenjang
dan kondisi pengeboran, nilainya berkisar antara 85-90 untuk material dengan cuttability
yang baik. Ukuran truk biasanya dinyatakan dalam kapasitas muatan truk (ton) dan ukuran
truk harus disesuaikan sedemikian sehingga dapat dimuati tiga sampai lima kali oleh alat
muat (loading equipment). Swing cycle time biasanya bertambah sejalan dengan
meningkatnya ukuran peralatan dan merupakan Iungsi dari densitas material, kondisi
pengeboran, sudut putar, tinggi truk, dan keterampilan operator. Swing cycle time dapat
diperoleh dari kondisi operasi atau diperkirakan dari tabel atau graIik. Spotting time truk
adalah waktu yang dibutuhkan untuk menempatkan unit pengangkut di bawah shovel.
Spotting time dapat dikurangi dengan cara melakukan pemuatan pada dua sisi. Contoh
perhitungan produktivitas shovel dapat dilihat pada lampiran. Asumsi yang digunakan pada
perhitungan tersebut adalah waktu eIektiI dalam satu shiIt 350 menit.

10.5.3. Produktivitas pengangkutan

Produktivitas unit pengangkutan merupakan Iungsi dari proIil pengangkutan dan kecepatan
truk. Karena proIil pengangkutan dapat bervariasi selama umur tambang, produktivitas truk
harus dihitung untuk masing-masing periode penambangan yang ditetapkan dalam jadwal
produksi. Untuk menentukan proIil rata-rata pada suatu periode penambangan, pengukuran
dibuat dari titik tengah (centroid) masing-masing jenjang yang telah ditambang ke arah yang
tepat (crusher, stockpile, waste dump dan lain-lain). Kecepatan truk maksimum baik untuk
kondisi penuh maupun kosong ditentukan dari graIik yang diperoleh dari pabrik dan
dimodiIikasi sehingga sesuai dengan kondisi proyek dan peraturan keselamatan kerja. Karena
sebagian besar tambang tidak mempunyai jalur lintas, produktivitas truk dibatasi oleh unit
yang paling lambat dan kecepatan rata-rata biasanya kurang dari kecepatan maksimum yang
diperbolehkan. Oleh karena itu, seharusnya digunakan kecepatan sekitar 90 dari kecepatan
maksimum yang diperbolehkan. Kecepatan rata-rata ini digabungkan dengan berbagai
segmen proIil pengangkutan untuk menentukan total waktu perjalanan.

Sehingga produktivitas truk per shiIt Jumlah muatan per shiIt x kapasitas truk x loading
Iactor

Table 10.1. Produktivitas Tenaga Kerja Berbagai Perusahaan Tambang
No. Nama Tambang Lokasi Pemilik Jenis Perusahaan Tahun mulai Tipe Bijih/ kadar Sistem
Tambang Produk-tivitas (ton/MS)
1. Messina (Tvl) Development CO. Ltd. AIrika Selatan 100 swasta
(100 public) 1904 1,15 Cu Sub. Cav. 1,4
2. Serrouvile Serrouvile, Perancis 100 swasta (Arbed) 1973 36 Fe R & P 64
3. Amax Chemical Corp. Carlsbad Meksiko 100 swasta (Amax Inc) 1952 16 K2 R & P
52
4. New Market Mine JeIIerson County, Tem A.S. 100 swasta (Asarco Inc) 1963 27 Zn R
& P
Shrinkage stoping
Benching 24
5. Mac Leod Mine, Algona Ore Div. Ontario Kanada 100 swasta (Algona Steel Corp) 1939
34,6 Fe Sub bl. 44
6. Windana Nickel Project Laicaton Australia Barat 50 Shell
50 Western Mining Corp 1978 2 Ni Sub bl.
C & F
Sub Cav 11
7. Soroako INCO Indonesia Indonesia Swasta 19.. 2 Ni Open Pit 13,16 x)
8. Lakestor Mine Casa Grandi, Arizona A.S. 50 Hecta Mining Co.
50 El Paso Natural Gas & Co 1976 1 Cu Bl Cav
Pa Cav
Sub Cav 24
9. BCL Ltd. Selebi- Pikwe Bostwana 25 AMAX
25 AAC oI SA
15 Bostwana
35 Public 1973 1,80 Cu
1,25 Ni C & F
Open stoping with Post Iill 3,10
10. Mosaboni Group Mines
Mosaboni-Bihor India 100 Pemerintah 1924 1,35 Cu R & P
C & F 0,75
11. Cerro de Pasco Peru 100 Pemerintah 1901 3,27 Pb
7,14 Zu
2.802/ton Ag Bl Cav
C & F
Sq set
Arch block 3,34
12. Codelco, Rancagua Chili 100 Pemerintah 1905 1,59 Cu Bl Cav. 25
13. Fosdalens Bergverks A/S Norway 100 Pemerintah 1906 30 Fe Sub Cav 16
14. Bukit Asam Sumatera Selatan Indonesia Pemerintah 1918 Batubara Strip Mine 1,11*)
15. Ombilin Sumatera Barat Indonesia Pemerintah 1892 Batubara Strip Mine 3,22**)
16. Ombilin Sumatera Barat Indonesia Pemerintah 1892 Batubara Longwall R & P, Cav
1,50**)
17. Seluruh A.S. (1968 1978) A.S. Campuran Batubara Tambang Bawah Tanah 15,60***)
Keterangan :
x) Bulan Januari 1994
*) Rata-rata selama tahun 1979 1981
**) Rata-rata selama tahun 1979 1982
***) Proyeksi
- sub Cav. Sublevel caving
- R & P Room And Pillar
- Sub bl Sublevel blast hole
- C & F Cut and Fill
- pa cav panel caving
sq set square set



Table 10.2. Drilling Productivity Estimate

Drill type 12.25-in. electric
Material to drill ore and waste
In situ density oI material 12.50 cu It/ton

Blasting parameters
Bench height 50 It
Subgrade drilling 10 It
Hole depth 60 It
Hole diameter 12.25 in.
Explosive speciIic gravity (ANFO) 0.82 gr/cm3
Powder Iactor 0.35 lb/ton
Powder rise 30 It
Stemming height 30 It
Column load 41.88 lb/It
Burden 30 It
Spacing 30 It
Tons drilled/hole 3,600 tons

Drilling productivity
Tons/It drilled 60.00 tons/It
Penetration rate 70 It/hr
Down the hole drilling, time/shiIt 5.5 hr
Ft drilled/operating shiIt 385 It
Tons drilled/operating shiIt 23,100 tons
Scheduled days/year 360 days
ShiIts/day 3 shiIts
Total scheduled shiIts/year 1,080 shiIts
Maximum drill utilization 60
Maximum operating shiIts/year 648 shiIts
Maximum tons x 1000/drill year 14,969 kt
Average tons drilled/scheduled shiIt 13,860 tons



Table 10.3. Shovel Productivity Estimate

Type oI equipment
Shovel 25 cu yd
Truck 170 ton

Material to load ore and waste
In situ density 12.50 cu It/ton
Swell Iactor 1.33
Loose density 16.63 cu It/ton
Bench height 50 It

Productivity/load
Shovel bucket size 25 cu yd
Bucket Iill Iactor 90
Truck size 170 ton
Theoritical passes to load 4.65 passes
Average swing cycle time 5 passes
Spot time between loads 32 sec
Total time/load 15 sec

Productivity/shiIt
EIIective minutes/shiIt 350 min
Average truck loads/shiIt 119 load
Truck load Iactor 95
Average truck load 161.5 tons
Average shovel production/operating shiIt 19,218 tons

Productivity/year
Scheduled days/year 360 days
ShiIts/day 3 shiIts
Total scheduled shiIts/year 1,080 shiIts
Maximum shovel utilization 75
Maximum operating shiIts/year 810 shiIts
Maximum tons x 1000/shovel year 15,567 kt


10.6. DAFTAR PUSTAKA

1. AriI, Irwandy, Dr. Ir. M.Sc., 'Konsep Sistem Kerja, Sistem Produksi, dan Manajemen
Industri Pertambangan, Diktat Pendidikan dan Pelatihan Mine Management, LAPI-ITB,
1999
2. Britton, Scott G., 'Practical Coal Mine Management, John Wiley & Sons,Inc., 1981, USA
3. Flippo, Edwin B., 'Personnel Management, 6th edition, McGraw-Hill Book Company,
1984, San Jose
4. Kennedy, Bruce A., 'SurIace Mining, 2nd edition, 1990
5. ..., Data dari PT. INCO Indonesia, tidak dipublikasikan
6. ..., Data dari PT. (Persero) Tambang Batubara Bukit Asam, tidak dipublikasikan
7. ..., Data dari PN. Tambang Batubara, tidak dipublikasikan

BAB XI
PENGAMBILAN KEPUTUSAN


11.1. KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Manusia merupakan bagian dari alam, yang hidupnya tidak lepas dari alam. Bila pada proses
kehidupan manusia sejak ia diciptakan bahwa ia merupakan unsur yang semakin lama
semakin mendominasi atas unsur-unsur lainnya dari alam ini, maka hal itu tidak lain adalah
karena ia dibekali dengan kemampuan-kemampuan untuk bisa berkembang demikian. Segala
proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya dirasakannya dan diamatinya
dengan menggunakan semua indera yang dimilikinya dipikirkannya, lalu ia berbuat dan
bertindak.

Dalam menghadapi segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya, hampir
setiap saat manusia membuat atau mengambil keputusan dan melaksanakannya, ini tentu
dilandasi asumsi bahwa segala tindakannya secara sadar merupakan pencerminan hasil proses
pengambilan keputusan dalam pikirannya; sehingga sebenarnya manusia sudah sangat
terbiasa dalam membuat keputusan.

Jika keputusan yang diambil tersebut perlu dipertanggung jawabkan kepada orang lain atau
prosesnya memerlukan pengertian pihak lain, maka perlu untuk diungkapkan sasaran yang
akan dicapai berikut kronologi proses pengambilan keputusannya (Mangkusubroto dan
Tresnadi, 1987).



11.2. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dari beberapa deIinisi pengambilan keputusan yang ditemukan, dapat dirangkum bahwa
pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi merupakan hasil suatu proses komunikasi
dan partisipasi yang terus menerus dari keseluruhan organisasi. Hasil keputusan tersebut
dapat merupakan pernyataan yang disetujui antar alternatiI atau antar prosedur untuk
mencapai tujuan tertentu. Pendekatannya dapat dilakukan, baik melalui pendekatan yang
bersiIat individual/kelompok, sentralisasi/desen- tralisasi, partisipasi/tidak berpartisipasi,
maupun demokrasi/konsensus.

Persoalan pengambilan keputusan, pada dasarnya adalah bentuk pemilihan dari berbagai
alternatiI tindakan, yang mungkin dipilih, yang prosesnya melalui mekanisme tertentu,
dengan harapan akan menghasilkan sebuah keputusan yang terbaik. Penyusunan model
keputusan adalah suatu cara untuk mengembangkan hubungan-hubungan logis yang
mendasari persoalan keputusan ke dalam suatu model matematis, yang mencerminkan
hubungan yang terjadi di antara Iaktor-Iaktor yang terlibat.

Apapun dan bagaimanapun prosesnya, satu tahapan lanjut yang paling sulit yang akan
dihadapi pengambil keputusan adalah dalam segi penerapannya. Karena di sini perlu
meyakinkan semua orang yang terlibat, bahwa keputusan tersebut memang merupakan
pilihan terbaik. Semuanya akan merasa terlibat dan terkait pada keputusan tersebut. Ini adalah
proses tersulit. Walaupun demikian, bila ini dapat disadari, maka proses keputusan secara
bertahap, sistematik, konsisten, dan dalam setiap langkah sejak awal telah mengikutsertakan
semua pihak, maka usaha tersebut dapat memberi hasil yang baik.

Pada umumnya para penulis sependapat bahwa kata keputusan (decision) berarti pilihan
(choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih kemungkinan. Pengambilan keputusan hampir tidak
merupakan pilihan antara yang benar dan yang salah, tetapi yang justru sering terjadi ialah
pilihan antara yang 'hampir benar dan yang 'mungkin salah. Keputusan yang diambil
biasanya dilakukan berdasarkan pertimbangan situasional, bahwa keputusan tersebut adalah
keputusan terbaik. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan pilihan, ada perbedaan
penting di antara keduanya. Sementara para pakar melihat bahwa keputusan adalah 'pilihan
nyata karena pilihan diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara
untuk mencapai tujuan itu, baik pada tingkat perorangan atau pada tingkat kolektiI. Selain itu,
keputusan dapat dilihat pada kaitannya dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah
keadaan akhir dari suatu proses yang lebih dinamis yang diberi label 'pengambilan
keputusan. Ia dipandang sebagai proses karena terdiri atas satu seri aktivitas yang berkaitan
dan tidak hanya dianggap sebagai tindakan bijaksana. Dengan kata lain, keputusan
merupakan sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, yang terjadi
setelah satu kemungkinan dipilih, sementara yang lain dikesampingkan. Dalam hal ini, yang
dimaksud dengan pertimbangan ialah menganalisis beberapa kemungkinan atau alternatiI,
sesudah itu dipilih satu di antaranya (Salusu, 1996).

Di balik suatu keputusan terdapat unsur prosedur, yaitu pertama-tama pembuat keputusan
mengidentiIikasi masalah, mengklasiIikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan, memeriksa
bebagai kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan mengakhiri proses
itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Ataupun dengan kata lain, suatu keputusan
sebenarnya didasarkan atas Iakta dan nilai (Iacts and values). Keduanya sangat penting, tetapi
tampaknya Iakta lebih mendominasi nilai-nilai dalam pengambilan keputusan.
Pada akhirnya dapat dikatakan bahwa setiap keputusan itu bertolak dari beberapa
kemungkinan atau alternatiI untuk dipilih. Setiap alternatiI membawa konsekuensi-
konsekuensi. Ini berarti, sejumlah alternatiI itu berbeda satu dengan yang lain mengingat
perbedaan dari konsekuensi-konsekuensi yang akan ditimbulkannya (Simon, 1960). Pilihan
yang dijatuhkan pada alternatiI itu harus dapat memberikan kepuasan, karena inilah yang
merupakan salah satu aspek paling penting dalam keputusan.

Apabila memperhatikan konsekuensi-konsekuensi yang muncul sebagai akibat dari suatu
keputusan, hampir dapat dikatakan bahwa tidak akan ada satu pun keputusan yang akan
menyenangkan setiap orang. Satu keputusan hanya bisa memuaskan sekelompok atau
sebagian besar orang. Selalu ada saja kelompok atau pihak yang merasa dirugikan dengan
keputusan itu. Dan apabila kerugian yang dirasakan itu kurang objektiI, tidak tertutup
kemungkinan bagi meraka untuk melakukan reaksi negatiI terhadap keputusan itu. Pada sisi
lain, suatu keputusan yang dibuat untuk suatu kelompok tertentu dapat pula mempunyai
dampak bagi sebagian besar anggota organisasi. Itulah sebabnya para ahli teori pengambilan
keputusan mengingatkan agar sebelum keputusan itu ditetapkan. Diperlukan pertimbangan
yang menyeluruh tentang kemungkinan konsekuensi yang bisa timbul.

Simon (1960) mengajukan model yang menggambarkan proses pengambilan keputusan.
Proses ini terdiri dari tiga Iase, yaitu :
1. Penelusuran (intelligence).
Tahap ini merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari lingkup problematika serta
proses pengenalan masalah. Data masukan diperoleh, diproses, dan diuji dalam rangka
mengidentiIikasikan masalah.
2. Perancangan (design).
Tahap ini merupakan proses menemukan, mengembangkan dan menganalisis alternatiI
tindakan yang bisa dilakukan. Tahap ini meliputi proses untuk mengerti masalah,
menurunkan solusi dan menguji kelayakan solusi.
3. Pemilihan (choice).
Pada tahap ini dilakukan proses pemilihan diantara berbagai alternatiI tindakan yang
mungkin dijalankan. Hasil pemilihan tersebut kemudian diimplementasikan dalam proses
pengambilan keputusan.

Meskipun pelaksanaan termasuk tahap tiga, namun ada beberapa pihak berpendapat bahwa
tahap ini perlu dipandang sebagai bagian yang terpisah guna menggambarkan hubungan antar
Iase secara lebih komprehensiI. Dalam hal ini, Model Simon juga menggambarkan
konstribusi Sistem InIormasi Manajemen (SIM) dan Ilmu Manajemen/Penelitian Operasional
(Operations Research) (IM/OR) terhadap proses pengambilan keputusan, seperti terlihat pada
Gambar 11.1.

Dari deskripsi ketiga tahap di bawah, jelas bahwa Pengolahan Data Elektrik (PDE) dan SIM
mempunyai konstribusi dalam tahap penelusuran , sedangkan IM/OR berperan penting dalam
tahap pemilihan. Tidak nampak pendukung yang berarti pada tahap perancangan, walaupun
pada kenyataannya Iase ini merupakan salah satu kontibusi dasar dari suatu Sistem
Pendukung Keputusan.





















Gambar 11.1. Fase Proses Pengambilan Keputusan.


11.3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN KELOMPOK

Pada dasarnya pengambilan keputusan kelompok berdasar pada pengambilan keputusan
secara individu anggota kelompok. Berikut ini disajikan model-model pengambilan
keputusan individual yang dikemukakan oleh Robbins (1991), dengan pendekatan
contingency (model pengambilan keputusan yang dipilih dan digunakan sesuai dengan situasi
tertentu), antara lain sebagai berikut :

11.3.1. Pengambilan Keputusan Individu

11.3.1.1. Model yang disederhanakan (the satisIicing model)
Esensi dari model ini, pada saat dihadapkan pada masalah komplek, pengambil keputusan
berusaha menyederhanakan masalah-masalah pelik sampai pada tingkat di mana dia siap
untuk memahaminya. Hal ini dikarenakan secara manusiawi dia tidak mungkin memahami
dan mencerna semua inIormasi penting secara optimal. Di dalam model ini pembatasan
proses pemikiran diarahkan pada pengambilan keputusan dengan rasionalitas terbatas
(bounded rationality), yaitu proses penyederhanaan model dengan mengambil inti masalah
yang paling esensial tanpa melibatkan seluruh permasalahan yang konkrit.

Rasionalitas terbatas adalah batas-batas pemikiran yang memaksa orang membatasi
pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas karena pikiran manusia
tidak memiliki kemampuan untuk memisahkan dan mengolah inIormasi yang bertumpuk.
Bagi para pengambil keputusan daripada mempertimbangkan enam atau delapan alternatiI,
lebih baik cukup bekerja dengan dua atau tiga alternatiI untuk mencegah kekacauan. Pada
dasarnya, manusia sudah berpikir logis dan rasional, tetapi dalam batas-batas yang sempit.

Faktor-Iaktor yang menyebabkan timbulnya resionalitas terbatas, antara lain inIormasi yang
datang dari luar sering sangat kompetitiI atau inIormasi itu tidak sempurna, kendala waktu
dan biaya, serta keterbatasan seorang pengambil keputusan yang rasional untuk mengerti dan
memahami masalah dan inIormasi. Konsep ini memberi tekanan pada batas-batas dan
rasionalitas pengambilan keputusan, di samping dapat menjelaskan mengapa dua orang yang
menggunakan inIormasi sama, bisa menghasilkan keputusan yang berbeda.

Langkah-langkah model pengambilan keputusan ini adalah sebagai berikut :
1. Penetapan tujuan (kebutuhan) pengambilan keputusan berkaitan dengan adanya masalah
tertentu.
2. Menyederhanakan masalah.
3. Penetapan standar minimum dari serangkaian kriteria keputusan.
4. MengidentiIikasi serangkaian alternatiI yang dibatasi.
5. Menganalisis dan membandingkan setiap alternatiI, apakah memenuhi lebih besar atau
sama (~) dengan standar minimum dari serangkaian keptusan .
6. Apakah alternatiI yang memenuhi syarat keputusan itu ada ?
7. Jika ya, dipilih salah satu alternatiI yang dianggap terbaik.
8. Jika tidak, lakukan kembali pencarian alternatiI seperti pada langkah ke-5

11.3.1.2. Model optimasi (the optimizing decision making model)

Dalam model ini, seorang pengambil keputusan yang penuh keyakinan berusaha menyusun
alternatiI-alternatiI, memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatiI itu terhadap tujuan
organisasi. Sesudah itu ia memperkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-macam
kejadian di kemudian hari, mempertimbangkan dampak dari kejadian-kejadian itu terhadap
alternatiI-alternatiI yang telah dirumuskan, dan kemudian menyusun urut-urutannya secara
sistematis sesuai prioritas. Barulah ia membuat keputusan. Keputusan yang dibuatnya itu
dianggap optimal karena setidaknya ia telah memperhitungkan semua Iaktor yang berkaitan
dengan keputusan tersebut.

Model ini menggambarkan bagaimana individu harus memaksimalkan hasil dari keputusan
yang diambilnya. Lima tahap/langkah yang harus diikuti, baik secara implisit maupun
eksplisit dalam proses keputusan menurut model ini, yaitu :
1. Tegaskan kebutuhan untuk suatu keputusan.
2. IdentiIikasikan kriteria keputusan.
3. Alokasikan bobot nilai pada kriteria.
4. Kembangkan berbagai alternatiI.
5. Evaluasi alternatiI-alternatiI tersebut di atas.
6. Pilih alternatiI terbaik.

Asumsi untuk optimasi model adalah :
- Berorientasi pada tujuan.
- Pengambil keputusan dapat mengenal semua kriteria yang relevan dan dapat menyusun
daItar dari semua alternatiI yang masih aktiI dan nyata.
- Secara rasional semua kriteria dan alternatiI disesuaikan dengan tujuannya.
- Pengambilan keputusan yang rasional akan memilih peringkat tertinggi yang akan
memberikan manIaat maksimum.

11.3.1.3. Model Iavorit implisit (the implicit Iavorite model)

Model Iavorit dirancang dalam kaitan dengan keputusan kompleks dan tidak rutin. Seperti
halnya pada model yang disedernhanakan, pada model inipun menyangkut proses
penyederhanaan masalah yang kompleks oleh individu pembuat keputusan. Bedanya dengan
adalah bahwa model Iavorit implisit tidak memasuki tahap pengambilan keputusan melalui
pengevaluasian alternatiI yang cukup sulit karena perlu rasional dan obyektiI.
Pada awal proses keputusan, si pengambil keputusan sudah cenderung memilih alternatiI
yang dirasakan paling baik/disukai.

Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
1. Penentuan kebutuhan untuk pengambilan keputusan karena ada masalah.
2. MengidentiIikasi alternatiI dan langsung menetapkan pilihan satu alternatiI menurut
preIerensinya.
3. MengidentiIikasi alternatiI lain, kemudian dipilih lagi satu alternatiI lain sebagai
pembanding untuk mengukuhkan alternatiI IaIorit.
4. Pemilihan alternatiI yang menjadi idaman si pengambilan keputusan.

11.3.1.4. Model intuisi (the intuitive model)

Pembuatan keputusan intuisi dideIinisikan sebagai suatu proses bawah sadar/tidak sadar yang
timbul atau tercipta akibat pengalaman yang terseleksi. Tetapi model ini tidak berarti sama
sekali dilaksanakan tanpa analisis rasional. Irrasional dan rasional saling melengkapi dalam
proses keputusan menurut model ini. Terdapat dua pendekatan dalam menggunakan model
intuisi, yaitu sebagai berikut :
- Pendekatan depan-ujung.
Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari menganalisis masalah secara sistematis.
Di sini intuisi diberi kekuasaan penuh untuk mengembangkan suatu gagasan yang mencoba
untuk memunculkan kemungkinan-kemungkinan yang luar biasa. Jadi keputusan tidak
dibangun dari data-data yang lalu.
- Pendekatan belakang-ujung.
Pengambilan keputusan menggunakan instuisi dengan bersandar/ mempercayakan pada
analisis rasional untuk mengidentiIikasi dan mengalokasi bobot nilai kriteria, seperti halnya
untuk mengembangkan dan mengevaluasi berbagai alternatiI. Pada saat tahap ini sudah
dilaksanakan, si pengambil keputusan beristirahat satu atau dua hari dari kegiatan keputusan
ini, sebelum menentukan pilihan keputusan akhir.



11.3.2. Pengambilan Keputusan Kelompok

Model pengambilan keputusan kelompok menurut Bodily (1985), diuraikan berikut ini.
Uraian ini dimulai dari bentuk metode yang sederhana berlanjut ke bentuk lebih canggih,
yang paling baik dilaksanakan dengan bantuan komputer. Dari semua ini Bodily ingin
menggambarkan bahwa apapun metodenya pada dasarnya harus dapat memasukkan
preIerensi individu dan selanjutnya dapat mengakomodasikan berbagai kepentingan
kelompok. Dikatakan pula bahwa begitu banyak jenis model dan metode keputusan
kelompok yang disampaikan dalam kaitannya dengan masalah umum, akan tetapi apabila
akan dibangun suatu model tertentu seyogyanya memilih pendekatan yang relevan dengan
masalah dan tujuan tertentu.

Beberapa metode pengambilan keputusan kelompok yang dikemukakannya, antara lain
adalah sebagai berikut :

11.3.2.1. Optimalitas pareto

Perangkat optimal pareto memilih satu alternatiI yang tidak didominasi oleh alternatiI
lainnya. Kekurangan dari pareto adalah adanya peringkat alternatiI-alternatiI yang lengkap
yang belum diidentiIikasi sehingga setiap individu memperoleh keuntungan dengan beralih
dari alternatiI non-pareto ke alternatiI optimal pareto, karena pilihan kelompok dimulai jika
perangkat pareto telah diidentiIikasi. Pendekatan yang lebih baik adalah terlebih dahulu
mengidentiIikasi alternatiI optimal pareto. Jika ada beberapa alternatiI pareto, dibutuhkan
metode lain untuk memilih satu alternatiI. Dalam hal ini pareto dapat digunakan untuk
menguji mutu dari pilihan tersebut.


11.3.2.2. Solusi tawar-menawar (The Nash bargaining solution)

Salah satu cara memandang masalah keputusan kelompok adalah tawar menawar. Nash
merumuskan masalah tawar menawar ini sampai kepada solusinya. Hasilnya adalah para
pelaku harus meningkatkan produk yang bermanIaat bagi mereka masing-masing (product
individual utilities). Peranan solusi Nash tersebut adalah menghitung sejauh mana
keuntungan relatiI dari suatu tawar menawar dengan nilai dasar yang akan berlaku, bila tidak
ada kesepakatan. Pendekatan Nash didasarkan pada pengertian bersaing dari pembuat
keputusan kelompok dan solusi kesetimbangan terhadap masalah tawar menawar. Dampak
ancaman dari masing-masing pelaku ikut dipertimbangkan. Masing-masing individu mencari
kebaikan untuk kepentingan diri sendiri dan atau kelompoknya.

11.3.2.3. Utilitas tambahan

Pengambilan keputusan ini didasarkan pada langkah lebih baik mencapai kebaikan bersama
(kolektiI) daripada untuk kebaikan individual yang tidak adil yang tidak mencapai tujuan
bersama yang diharapkan. Fungsi utilitas kelompok merupakan jumlah yang ditimbang dari
utilitas individual adalah

U(z) a1 u1 (Z1) a2 u2 (Z2) . . . an un (Zn)

dimana Z (z1, z2, . . . , zn) adalah vektor atau urutan tersusun dari imbalan yang diterima
kepada/terhadap anggota kelompok dan ai adalah bobot yang diberikan kepada utilitas i
individu.

Asumsi tentang peraturan keputusan kelompok adalah :
1. PreIerensi sosial (kelompok) memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang
diharapkan.
2. PreIerensi individual memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang diharapkan.
3. Bila dua arah prospek P dan Q sama baiknya dari sudut pandang setiap individu, hal ini
juga sama baiknya dari sudut pandang sosial (kelompok).


11.4. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambil keputusan dapat membuat keputusan dengan menggunakan satu atau beberapa
pertimbangan berikut :
1. Fakta.
Seorang pengambil keputusan yang selalu bekerja secara sistematis akan mengumpulkan
semua Iakta mengenai satu masalah dan hasilnya ialah kemungkinan keputusan akan lahir
dengan sendirinya. Artinya, Iakta inilah yang akan memberi petunjuk keputusan apa yang
akan diambil. Namum sebenarnya tidak semudah itu. Masalahnya, Iakta yang ada tidak
selamanya jelas dan lengkap. Bisa saja dua Iakta melahirkan keputusan yang bertentangan
pada saat pengambil keputusan harus mencari jalan keluar yang lain.
2. Pengalaman.
Pengalaman adalah guru yang baik. Seorang pengambil keputusan harus dapat memutuskan
pertimbangan pengambilan keputusan berdasarkan pengalamannya. Seorang pengambil
keputusan yang sudah menimba banyak pengalaman tentu lebih matang dalam membuat
keputusan daripada pengambil keputusan yang sama sekali belum mempunyai pengalaman
apa-apa. Namun, perlu diperhatikan bahwa peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan
pernah sama dengan peristiwa-peristiwa pada saat ini. Oleh sebab itu penyesuaian terhadap
pengalaman seorang pengambil keputusan senantiasa diperlukan.
Berikut ini disajikan beberapa pendekatan dalam pengambil keputusan dengan uraian sebagai
berikut :

11.4.1. Rasional Analitis

Pengambilan keputusan rasional analitis mempertimbangkan semua alternatiI dengan segala
akibat dari pilihan yang diambilnya, menyusun segala akibat dan mempertimbangkan skala
pilihan (scale oI preIerences) yang pasti, dan memilih alternatiI yang memberi hasil
maksimum.

Pendekatan ini merupakan model klasik dalam pengambilan keputusan bidang ekonomi dan
bisnis. Model ini banyak memperoleh kritik karena dianggap kurang realistik karena hanya
mempertimbangkan inIormasi-inIormasi yang diterima dengan mengabaikan beberapa
pertimbangan lainnya.

Pendekatan proses pengambilan keputusan rasional memberi perhatian utama pada hubungan
antara keputusan dengan tujuan dan sasaran dari pengambil keputusan. Suatu keputusan dapat
dikatakan rasional jika ia dapat dijelaskan dan dibenarkan dengan berusaha mengaitkannya
dengan sasaran dari pengambil keputusan. Dengan kata lain, keputusan ini dibuat untuk
memenuhi maksud dari pengambil keputusan. Individu sebagai pengambil keputusan akan
menyusun urutan-urutan tujuan dan sasaran yang dikehendaki sebelum ia mengidentiIikasi
alternatiI yang akan dipilih. Prinsip ini juga akan berlaku pada satu kelompok yang bertugas
mengambil keputusan, seperti sering dilihat dalam kalangan pemerintahan. Kelompok
merupakan satu kesatuan kohesiI yang bertugas merancang keputusan untuk memaksimalkan
kebahagian bagi masyarakat terhadap tujuan keputusan.


11.4.2. InstuitiI Emosional

Pengambil keputusan intuitiI emosional menyukai kebiasaan dan pengalaman perasaan yang
mendalam, pemikiran yang reIlektiI dan naluri dengan menggunakan proses alam bawah
sadar. Proses ini dapat didorong oleh naluri, orientasi kreatiI, dan konIrontasi kreatiI. Dia
mempertimbangkan sejumlah alternatiI dan peluang secara serempak meloncat dari satu
langkah dalam analisis atau mencari yang lain dan kembali lagi. Mereka yang menentang
pendekatan ini mengemukakan bahwa cara ini tidak secara eIektiI menggunakan semua
sarana yang ada bagi pengambil keputusan modern.

Model pengambil keputusan yang menggunakan instuisinya seringkali dikritik sebagai
immoral. Kritik yang sering dilontarkan terhadap pengambil keputusan serupa itu adalah
karena kurang mengadakan analisis yang terkendali maka perhatian hanya ditujukan pada
beberapa Iakta dan melupakan banyak elemen penting. Dalam pengambilan keputusan
dengan menggunakan intuisi tidak banyak tergantung pada Iakta yang lengkap. Dalam
pendekatan ini, seseorang dapat mengambil keputusan dengan inIormasi yang sedikit.

11.4.3. Perilaku Politis

Berbeda dengan model-model pendekatan yang telah diuraikan sebelumnya, bahwa cara
pengambilan keputusan perilaku politis merupakan pengambilan keputusan individual dengan
melakukan pendekatan kolektiI. Juga dianggap teori deskriptiI yang menyarankan agar
organisasi tempat pengambil keputusan bekerja membatasi pilihan yang ada. Keputusan
diambil kalau beberapa orang yang terlibat dalam proses itu menyetujui bahwa mereka telah
menemukan pemecahan. Mereka melakukan hal ini dengan saling menyesuaikan diri dan
saling berunding mengikuti peraturan permainan cara mengambil keputusan dalam organisasi
pada masa lalu. Pengambil keputusan harus mempertimbangkan apakah hasil keputusan itu
dapat dilaksanakan secara politis.

Pada tingkat operasional, biasanya pendekatan pengambilan keputusan perilaku politik ini
dilakukan melalui metoda-metoda berikut ini :
- Metoda tawar-menawar inkremental (incremental-bargaining).
Metoda ini merupakan model paling mendasar dalam aktivitas organisasi, yaitu penyelesaian
pengambil keputusan melalui negosiasi. Karakteristik dari inkrementalisme ialah bahwa
keputusan tentang suatu kebijaksanaan terjadi dalam bentuk langkah-langkah kecil dan
karenanya tidak terlalu jauh dari status quo. Hasil keputusannya diperoleh melalui proses
tawar-menawar yang melelahkan dan persuasiI melalui perdebatan dan negosiasi. Dalam
persidangan badan perwakilan rakyat, metoda ini paling banyak digunakan, bahkan juga
dikalangan birokrasi apabila mereka membahas anggaran.
- Metoda peninjauan gabungan (mixed scanning).
Metoda ini menawarkan suatu kompromi antara keputusan resional dan inkrementalisme.
Maksud kompromi di sini ialah bahwa para pengambil keputusan dimungkinkan membuat
keputusan-keputusan besar yang mempunyai dampak jangka panjang, dan juga keputusan-
keputusan dengan ruang lingkup terbatas. Mereka dapat menggabungkan kedua perspektiI
tersebut, yaitu yang berjangka panjang dan luas dengan yang sempit bertahap dengan maksud
mencegah mereka membuat keputusan inkremental yang kurang melihat jauh ke depan.
- Metode agregatiI (aggregate methods).
Metoda ini mencakup antara lain teknik delphi dan teknik-teknik pengambilan keputusan
yang berkaitan. Sering kali metoda ini memanIaatkan konsultan dan tim-tim staI yang bekerja
keras dalam merumuskan kebijaksanaan-kebijaksanaan politik. Konsensus dan peran serta
merupakan karakteristik utama dari metode agregatiI.
- Metoda keranjang sampah (the gerbage-can) atau model pembuatan non-keputusan
(nondecision-making model).
Model ini dikembangkan oleh March dan Olsen. Dalam model keranjang-sampah menolak
model rasional, bahkan rasional-inkremental yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada
karakter yang ditampilkan dalam pengambilan keputusan, pada isu yang bermacam-macam
dari peserta pengambil keputusan, dan pada masalah-masalah yang timbul pada saat itu.
Sering kali keputusan yang diambil tidak direncanakan sebagai akibat dari perdebatan dalam
kelompok. Dalam membahas alternatiI-alternatiI, justru yang paling banyak diungkapkan
ialah tujuan dan sasaran, tetapi tidak mengevaluasi cara terbaik untuk mencapai tujuan dan
sasaran itu. Pembahasan tentang pengambilan keputusan diwarnai oleh kepetingan pribadi,
klik, persekutuan, mitos, konIlik, pujian dan tuduhan, menggalang persahabatan baru,
melepas ikatan lama, mencari kebenaran dan menampilkan kekuasaan.


11.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Aktas. A.Z. , Structured Analysis and Design oI InIormation System. Prentice Hall, New
York, 1987.
2. Bodily, S.E. , Modern Decision Making : a guide to Modeling with Decision Support
systems. McGraw-Hill, Singapore, 1985.
3. Davis, G.B. and M.H. Olson, Management InIormation Systems; Conceptual, Foundations,
Structure and Development. McGraw-Hill, Singpore, 1984.
4. Edwards, C. ,J. Ward dan A. Bytheway, The Essence oI InIormation Systems. Prentice
Hall International Ltd., New York, 1991.
5. Forman, E.H., T.L. Saaty, M.A. Selly, R. Whitaker, J. Saaty dan F. RuIIing, Expert Choice
Version 8; Unser Manual. Expert Choise, Inc., Pittsburgh, 1986.
6. Kowal, J.A. , Analysis Systems. Prentice Hall, Englewood CliIIs, 1991.
7. Mangkusubroto, K. dan L. Tresnadi. , Analisa Keputusan; Pendekatan Sistem dalam
Manajemen Usaha dan Proyek. Ganeca Exact, Bandung, 1987.
8. Martin, J. , InIormation Engineering, Book I : Introduction. Prentice Hall, Englewood
CliIIs. 1992.
9. Robbins, S.P. Organizational Behavior; Concept, Controversies, and Application. Price
Hall International, 1993.
10. Salusu, J. , Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan Organisasi
Non ProIit. Gramedia, Jakarta, 1996.
11. Simon, H. , The New Science oI Management Decision. Harper and Row, New York,
1960.