+Gestao da qualidade total(TQM):Em sentido mais amplo, qualidade refere-se capacidade que tem um produto ou servio de atender s expectativas

s do cliente, ou de super-las. O princpio Taylorista da diviso do trabalho prevaleceu at os anos 60 quando a Gesto da Qualidade fixava-se na inspeo sobre o produto. Tais inspetores entretanto no planejavam e nem controlavam o prprio trabalho. A partir da dcada de 80 a indstria ocidental comeou a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrncia oriental. Questionamentos importantes foram feitos: A qualidade formada durante o processo de obteno de um produto e as aes de qualidade devem ocorrer simultneamente aos processos produtivos. As aes da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e no os produtos decorrentes desses processos. O termo Gesto da Qualidade Total TQM (total quality management) referese a uma busca pela qualidade, que deve envolver todos na organizao. Fundamenta-se em dois objetivos-chave: melhoria contnua e satisfao do cliente final. A abordagem TQM necessita do esforo de todos na organizao o que inclui a alta administrao. Pode ser descrita da seguinte forma: 1. Identificar aquilo que os clientes querem, por meio de alguma tcnica que integra a voz do consumidor no processo de tomada de deciso, incluindo tanto o cliente interno (a prxima pessoa no processo) quanto o cliente externo (cliente final). 2. Projetar o produto ou servio de forma a atender (ou exceder) aquilo que os clientes querem. O produto deve ser de fcil utilizao e de fcil fabricao. 3. Determinar de antemo onde os erros tendem a ocorrer nos processos, procurando evitar que ocorram. Procura-se fazer o certo logo da primeira vez. Se um erro ocorrer, devemos descobrir o motivo de sua ocorrncia. Ter como meta processos prova de erros. 4. Utilizar os resultados obtidos para guiar a melhoria do sistema. 5. Estender esses conceitos para fornecedores e distribuidores. +Elementos importantes da TQM Melhoria contnua: a filosofia que busca aperfeioar todos os fatores relacionados com o processo de contnua converso de inputs em outputs. Abrange mtodos, materiais, equipamentos e pessoas. O xito da abordagem japonesa da melhoria contnua (kaizen) levou outras empresas a reexaminarem suas abordagens usuais. Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificao das organizaes que tm mais competncia em determinada rea e o estudo de como elas obtm essa competncia.

Empowerment do funcionrio: ao dar ao funcionrio a responsabilidade para aperfeioar os processos, lhe conferida autoridade para fazer as mudanas necessrias para a realizao das melhorias. Abordagem de equipes: a formao de equipes para a soluo de problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho e estimula o esprito de cooperao e o compartilhamento de valores entre os funcionrios. Decises baseadas em fatos, em vez de opinies: coleta e anlise de dados so a base para a tomada de decises. Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionrios e gerentes em ferramentas da qualidade. Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser includos no esforo de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de qualidade em sua prpria atividade. Ao passar seu trabalho para o prximo cliente no processo ele est certificando que o trabalho atende aos padres de qualidade estabelecidos. Isso possibilita: 1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam; 2. Eliminar a relao de antagonismo existente entre inspetores e trabalhadores da produo; 3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu prprio trabalho. +Diagrama de processo: seu objetivo a listagem de todas as fases do processo de forma simples e de rpida visualizao e entendimento. Quando h decises envolvidas pode-se representar o diagrama de processo na forma de fluxograma. A anlise crtica dos diagramas e a comparao com as fases e sequenciamentos reais, auxilia na identificao de possveis problemas de qualidade (desperdcios, etc.)

+Diagrama de Causa e Efeito (ou diagrama de Ishikawa): tem o objetivo de apoiar o processo de identificao de possveis causas-razes de um problema, dando incio a um processo de gerao de idias sobre as possveis causas para o problema. Esse diagrama normalmente utilizado aps uma anlise de Pareto. Na manufatura usa-se o exemplo do 6 Ms para os ramos gerais do diagrama, que so: mquina, material, mo-de-obra, mtodo, meio de medida e meio ambiente. Em operaes de servios podem ser utilizados ramos que designam os lugares, os procedimentos, as pessoas e as polticas utilizadas.

+Diagramas de Correlao: o objetivo do uso dos diagramas como ferramenta utilizar racionalmente os dados disponveis, transformando-os em informaes teis ao direcionamento das anlises de problemas. Os diagramas de correlao podem conter: Correlaes temporais: (ocorrncias de problemas com o tempo). Ex.: efeito com mudana de turno de trabalho, incio ou final de ms,incio ou final de semana. Correlaes causais: (relacionando problemas s suas possveis causas). Ex.: % de defeitos com a variao da temperatura em um processo de secagem. H nesse caso uma forte correlao dos defeitos com temperatura da estufa Estratificao: Suponha que se deseja explorar a correlao entre variaes dimensionais de componentes fabricados por trs mquinas (A,B e C) temperatura ambiente em que elas esto expostas. Os mesmos dados estratificados apontam a mquina B como responsvel pela maior variao dimensional em relao ao aumento da temperatura. +Cartas de Controle de Processos: Mtodo criado por Walter Shewhart (1920). O objetivo das cartas o de manter-se o controle de um processo por meio do acompanhamento de uma das suas variveis mais importantes

+Folhas de verificao: As folhas de verificao tm a funo de garantir que o ganho obtido pela aplicao das seis ferramentas anteriores no seja perdido ou esquecido,depois que os problemas que foram resolvidos deixarem de ocupar as atenes da produo.

+PDCA Melhoria de processos: preciso recorrer documentao, medio e anlise de processo. Metas usuais so aumentar a satisfao do cliente, alcanar um nvel mais elevado de qualidade, reduzir desperdcios, reduzir custos, elevar a produtividade, entre outros. O ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir tambm chamado de ciclo PDCA (plan-do-check-act), ciclo de Shewhart ou roda de Deming.