UNIDADE 3

A NOVA GESTO PBLICA:

CASOS PIONEIROS

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de: Debater sobre as especificidades do Estado Gerencial; Compreender as caractersticas da Nova Gesto Pblica na GrBretanha de Margareth Thatcher; e Relacionar e caracterizar as experincias internacionais mais marcantes da Nova Gesto Pblica.

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A CONFIGURAO DO ESTADO GERENCIAL

Caro estudante, Agora que voc estudou os princpios que marcam a chamada Nova Gesto Pblica (NGP), vamos, nesta Unidade, conhecer onde ela foi aplicada a partir do final dos anos 1970. Destacaremos ainda quatro experincias marcantes reconhecidas na literatura especializada, tidas aqui como pioneiras e, sendo o caso britnico, situado como o marco zero, ou seja, a origem desse movimento de mudanas na Administrao Pblica de burocrtica para gerencial. Vamos mostrar tambm como a NGP pensa a ao do Estado, bem como as experincias mundiais mais marcantes de sua aplicao. Na Unidade 6, veremos como ela foi praticada no Brasil. Bons estudos!

AS

CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A partir de agora vamos estudar qual o projeto de Estado pensado para a NGP bem como os perfis desejados para a atuao , de servidores pblicos. Segundo Clarke e Newman (1997 apud JUNQUILHO, 2000), a NGP apresenta uma tipologia de Estado que se ops ao chamado Estado de Bem-estar Social. Como exemplo, temos o modelo britnico, cuja tipologia os autores explicam que estava fundamentada em trs arranjos bsicos:

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Poltico-econmico: faz referncia ao compromisso entre o Estado e o capitalismo no sentido da convivncia entre o livre mercado e a proviso estatal dos direitos cidadania. Social: diz respeito garantia da satisfao das necessidades da sociedade britnica. Organizacional: faz referncia construo de formas de coordenao baseadas na Administrao Burocrtica e no profissionalismo. A partir da crtica s incapacidades desse Estado de Bemestar Social em atender s crescentes demandas sociais, surge, ento, o Estado Gerencial. Como nos mostra Paula (2007), o tipo de Estado organizado burocraticamente predominantemente centralizador, hierrquico, seguidor de regras impessoais, lento no processo decisrio e adepto da diviso entre quem pensa e executa o trabalho cede lugar, na verso gerencial, a um formato organizacional enxuto, descentralizado, estruturado em redes e intensivo no uso da tecnologia informacional. Assim, propagada a implantao de programas, como Reengenharia, Qualidade Total, terceirizao; a diminuio de nveis hierrquicos nas estruturas formais; dentre outras ferramentas de gesto, no servio pblico. Paula (2007, p. 98) afirma, portanto, que h uma tendncia flexibilizao da burocracia, definindo, logo, o Estado Gerencial como:
[...] um corpo poltico e administrativo permeado por movimentos simultneos de descentralizao e recentralizao e tambm por relaes competitivas, tanto horizontais como verticais, nas quais o poder flexibilizado e se encontra disperso.

No dizer de Sano (2003), com a flexibilizao das estruturas organizacionais ocorre a inverso da lgica de ao do Estado: a burocrtica, baseada em procedimentos, substituda pela lgica gerencial, fundamentada em resultados. Segundo Bresser-Pereira (1998b), a reforma gerencial ps em prtica uma nova estrutura organizacional para o Estado:

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com um ncleo estratgico formado por parlamento, tribunais, chefe do Poder Executivo e a alta cpula a ele vinculada; com atividades exclusivas de governo composta pelas foras armadas, polcias, setores vinculados arrecadao, agncias reguladoras e de financiamento, controle de servios de cunho social e previdencirio; com servios no exclusivos que envolvem todos aqueles que so pblicos, mas no necessariamente estatais, como os das reas de educao e sade, que podem ser realizados pelos setores privado e no governamental; e com a produo de bens e servios constituda por atividades de cunho empresarial exercidas por empresas estatais. Nessa configurao, podemos afirmar que tanto o ncleo estratgico quanto o setor das atividades exclusivas de governo devem permanecer em mos estatais, com servidores pblicos bem remunerados, com formao e carreiras adequadas ao seu bom desempenho. J os servios no exclusivos deveriam ser pensados a partir de um modelo alternativo de propriedade pblica no estatal, com gesto autnoma e regime prprio de servidores no vinculados s car reiras estatais. So, por tanto, organizaes no caracterizadas como estatais tampouco como privadas, adotando um regime jurdico hbrido pblico no estatal. Pblico no que diz respeito a realizarem atividades de interesse pblico. Sem fins lucrativos e no estatal na medida em que no esto ligadas aos aparelhos de Estado. J na rea de produo de bens e servios de fins comerciais, a propriedade tenderia a ser privada, com empregados vinculados legislao a ela pertinente. Osborne e Gaebler (1995) ajudaram na divulgao dessas propostas da NGP, sugerindo a reinveno dos governos. Em sntese, os autores pensaram uma Administrao Pblica com capacidade para incentivar parcerias com o setor privado e

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privatizaes e para tornar os governos competitivos e empreendedores (redutores de despesas e incrementadores de receitas), geradores de resultados, descentralizados, enxutos, flexveis, geis e orientados para o mercado.

Voc pode estar se perguntando: e o controle das aes estatais? Caberia a quem?

Podemos encontrar a resposta em Sano (2003). O autor pontua quatro tipos de exerccios de controle sobre as aes do Estado Gerencial. So eles: Administrativo, ou de procedimentos: aquele exercido por entidades como os Tribunais de Contas, auditorias gerais, que tm como agenda o controle da legalidade dos atos administrativos na gesto da coisa pblica. Parlamentar: aquele efetivado pelas instncias do Poder Legislativo. Resultado: aquele que define os objetivos e as metas a serem alcanadas. Social: aquele formado por instncias organizadas da sociedade civil conselhos, fruns, associaes de bairro, dentre outros. Sendo assim, podemos afirmar que a proposta de controle das aes estatais, ou seja, do Estado Gerencial, necessita de flexibilidade, de parcerias com o setor privado, de estruturas organizacionais mais enxutas, dentre outras inovaes gerenciais.

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OS

SERVIDORES PBLICOS NO

ESTADO GERENCIAL

Ao falarmos de Estado Gerencial temos que considerar o perfil dos servidores pblicos nesta nova gesto. Para tanto, vamos destacar a posio de Bresser-Pereira (1998b) que define como perfil desejado para os servidores pblicos a transformao de administradores pblicos para gerentes. Essa proposta considerada, pelo autor, como a dimenso cultural no Estado Gerencial, pois pressupe a mudana dos chamados valores burocrticos pelos gerenciais. Du Gay (1994 apud JUNQUILHO, 2000) entende que as mudanas na Administrao Pblica em busca do modelo gerencial envolvem o que o autor denomina de making up* dos administradores burocrticos. Ou seja, inculcar novas formas de ser dos atores organizacionais, libertando-os dos valores burocrticos vinculados s regras de impessoalidade, s hierarquias e aos procedimentos padronizados, em prol da prtica de valores gerenciais. Vale destacarmos aqui que os valores gerenciais seriam aqueles advindos do setor empresarial e que, ao migrarem para o setor pblico, permitiriam a formao de gerentes pblicos identificados com a primazia do cliente e do mercado, com a diversidade e a flexibilidade, com as habilidades multidimensionais dos profissionais, com a delegao em lugar do controle, com a nfase nos resultados e na educao em vez do treinamento e com estruturas organizacionais enxutas e geis (OSBORNE; GAEBLER, 1995). Diante desse cenrio, a Administrao Pblica tem vivenciado constantemente a transio de comportamentos indesejveis reativos dos servidores pblicos para um conjunto de atitudes proativas.

*Making up termo em ingls tomado como demonstrativo de processos que tendem a atribuir, ao mesmo tempo, identificaes a certas pessoas e as suas atividades de forma interdependente. No que tange ao novo modelo gerencial, o making up dos gerentes empregado no sentido de uma reimaginao de seus perfis burocrticos em prol de um perfil empreendedor. Fonte: Du Gay (1994 apud JUNQUILHO, 2000).

Como gestores pblicos devemos incentivar a gesto participativa via trabalho em equipe, em busca no s de democratizao das relaes de trabalho, bem como para atenuar a sua hierarquizao excessiva e incentivar a delegao de autoridade.

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Tambm, em prol de atitudes proativas, so incentivadas prticas em busca da criatividade, da espontaneidade, de resoluo de problemas, do desenvolvimento de competncias, assim como da formao continuada gerencial. Importa, ainda, uma postura de respeito por parte do servidor ao pblico, cabendo-lhe estar atento ao que se denominou por accountability, ou seja, a sua responsabilidade perante si mesmo, bem como ao cidado a quem atende, por meio de servios pblicos. A prtica da accountability tem a ver com a proteo do cidado em relao s ms condutas burocrticas, por meio da efetivao de estruturas que permitam ao cidado exercer o controle dessas condutas de fora para dentro, em uma sociedade democrtica (CAMPOS, 1990). Sendo assim, a accountability, ou responsabilizao, envolve a prestao de contas sociedade das aes de todo o conjunto da Administrao Pblica.

Voc percebe a prtica da accountability da Administrao Pblica em sua cidade? Como ela se efetiva? Procure conversar com alguns conhecidos de seu bairro sobre isso.

At aqui vimos questes sobre a NGP no mundo. Na Unidade 6, voc vai para o Brasil.

ver esta questo voltada

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Em sntese, a proposta da NGP em relao aos servidores , pblicos, a transformao dos chamados servidores pblicos burocratas, tpicos da Administrao Pblica Burocrtica, em gerentes ou empreendedores pblicos, guiados por valores ligados ao mercado, tomando decises baseadas em suas capacidades de julgamento sobre o que bom ou mau para um determinado negcio, atuando em organizaes que deveriam estar inseridas em um tipo ideal orgnico, ou seja, como aquelas pblicas ou privadas, direcionadas [...] para a flexibilidade, a agilidade, a criatividade e a capacidade de inovao. (WOOD JNIOR, 2001, p. 131). importante observarmos que o modelo da NGP visto at aqui, embora tenha tido um impacto em nvel internacional, no se constituiu em um receiturio nico, ou seja, no foi implantado de

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forma igual em todo o mundo, no podendo se constituir, portanto, em um paradigma universalizante da Administrao Pblica. Ou seja, sua efetivao [...] altamente varivel, dependendo da histria, cultura e lideranas polticas e administrativas dos diversos pases. (BRESSER-PEREIRA, 1998a, p. 52).

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AS EXPERINCIAS PIONEIRAS DA NGP

consenso na literatura que a NGP ou Reforma Gerencial , do Estado, foi pioneira na Gr-Bretanha, ou Reino Unido (regio composta pela Inglaterra, Pas de Gales, Esccia e Irlanda do Norte), na Nova Zelndia, na Austrlia e nos Estados Unidos (BRESSERPEREIRA, 1998a). Entretanto, o caso mais marcante e bem-sucedido foi o da Gr-Bretanha. Portanto, vamos iniciar o relato por essa experincia, capitaneada pela ento Primeira-Ministra Margareth Thatcher conhecida como a dama de ferro tendo governado de 1979 a 1990. Com a chegada de Thatcher ao poder tivemos no s uma reduo do gasto, mas tambm do tamanho do setor pblico. Neste cenrio, o primeiro passo foi em prol da implantao da Iniciativa do Gerenciamento Financeiro (IGF), que introduziu sistemas informatizados de controle gerencial nos diversos setores da Administrao Pblica, a partir de 1982. Foram desenvolvidos e implantados, ento, em trs anos, em todos os ministrios governamentais [...] sistemas de informaes computadorizados, baseados num desenvolvimento interno da informao, de baixo para cima. (JENKINS, 1998, p. 204). Tais sistemas possibilitaram a responsabilizao e a delegao para cada ministrio da elaborao de seus oramentos, permitindo o controle adequado de metas e o alcance de resultados de forma equilibrada. Assim, cada gestor passou a ser responsabilizado pela gesto de seus oramentos, na medida em que foi possvel controlar receitas e despesas de acordo com as prioridades definidas e as devidas previses oramentrias para esses fins.

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Outra iniciativa foi a de estudar a eficincia dos gastos pblicos por meio da submisso de avaliaes de atividades do servio pblico, submetidas a escrutnios, ou seja, levantamentos realizados por meio de perguntas do tipo: quanto custa a atividade? Qual a sua utilidade? Quais os resultados alcanados? Esses escrutnios passaram a ser realizados pela Unidade de Eficincia (Efficiency Unit), especialmente criada para tais objetivos (BRESSER-PEREIRA, 1998a; JENKINS, 1998). Essa Unidade de Eficincia sugeriu, em meados dos anos 1980, a criao de um documento conhecido como Prximos Passos (Next Steps), que originou a reduo da centralizao do servio pblico britnico e a consequente delegao de responsabilidades de gesto s agncias executivas. As orientaes gerais passaram a ser dirigidas em busca de maiores autonomia e flexibilidade na Administrao Pblica em sua totalidade, bem como de seu corpo gerencial. Dentre as caractersticas dessas agncias executivas, algumas ganham destaque. So elas: o recrutamento de gerentes, tanto do setor pblico como do privado, por meio de processo seletivo rigoroso de avaliao de competncias; a responsabilizao dos gerentes pelo controle e alcance de resultados; e a efetivao de contratos de gesto com objetivos e metas a serem atingidos, definindo a forma de atuao das agncias. Foi por intermdio desses contratos que as agncias executivas passaram a ter mais autonomia e flexibilidade, bem como a proteo de seus gestores quanto s interferncias de entidades do governo central na prestao de seus servios.

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Outra ao do governo britnico foi a terceirizao de vrias atividades Terceirizao um processo por meio do qual estatais consideradas menos estratgicas, empresas ou organizaes estatais firmam conou seja, que poderiam ser executadas por tratos com outras empresas, delegando a estas empresas que no do servio pblico. determinadas atividades e passando as primeiOutra experincia realizada no sentido da ras a poderem se concentrar em suas atividades delegao de responsabilidades pela principais. No servio pblico, voc pode ver o prestao de servios, bem como da sua exemplo da coleta de lixo que, em muitos munidescentralizao foi o desenvolvimento do cpios, feita por empresas privadas que se chamou de Quangos quase terceirizadas, isto , contratadas para executar autonomus non-governamental organizations esses servios, podendo o poder pblico concen, ou organizaes no governamentais trar seus esforos, de forma direta, em outras funquase autnomas. Ou seja, entidades es, como a sade, a educao, dentre outros. que embora prestassem servio pblico <http://tinyurl.com/nv8k6r>. Acesso em: 9 fev. 2010. no eram estatais, passando a prestar atividades pblicas de forma autnoma e descentralizada, por delegao de competncias do Estado.
Saiba mais
Terceirizao

Assim,
Hospitais, universidades, e outras entidades sem poder de Estado foram autonomizadas e transformadas em entidades hbridas, entre o Estado e o setor privado, em entidades sem fins lucrativos, que no tm servidores pblicos em seus quadros, que esto livres dos controles prprios da administrao estatal, mas que esto includas no oramento pblico. Tais instituies transformadas em quangos tornaram-se mais autnomas e responsveis. (BRESSERPEREIRA, 1998a, p. 55).

Em 1992, no governo do ento Primeiro-Ministro John Major, foi institudo o Citizens Charter (Carta Compromisso com os Cidados), no qual as entidades prestadoras de servio pblico passaram a declarar, publicamente, os objetivos e metas a serem alcanados, com vistas ao maior controle de resultados pelos cidados, bem como de compromissos assumidos pelos servidores na prestao de ser vios de carter pblico. Essas car tas

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possibilitaram o incremento da avaliao de desempenhos dos servios pblicos prestados, a partir de consulta ao seu pblico usurio (ABRCIO, 1998; JENKINS, 1998).

Voc consegue imaginar em sua cidade uma escola ou universidade, um hospital ou unidade de sade, antes estatal, funcionando como uma espcie de Quangos? Alm disso, editando, publicamente, Cartas de Compromisso com objetivos e metas a serem alcanados? Voc acha que isso melhoraria a qualidade dos servios prestados? Pense a respeito.

Na Nova Zelndia, as mudanas em prol das reformas na Administrao Pblica tiveram incio a partir dos anos 1984, no bojo de um esforo de polticas de liberalizao de sua economia. At ento, o Estado detinha diversos monoplios, era muito centralizado, e as organizaes pblicas, por sua vez, dotadas de pouca autonomia e flexibilidade. Assim, os principais objetivos de suas reformas estiveram centrados na melhoria de desempenho estatal, por meio de aes inerentes avaliao das relaes de custo e benefcio dos servios pblicos, de melhoria da qualidade em sua prestao, de reforo da transparncia das polticas estatais, de restrio aos gastos por meio de poltica fiscal e de maior capacidade para atender as demandas dos cidados, conforme descreve Richardson (1998). Segundo ainda essa mesma autora, dentre os princpios da reforma neozelandesa, podemos destacar: o controle estratgico e os objetivos claros de polticas; a descentralizao administrativa; a prtica da accountability; e a prtica da competio para os servios prestados por agncias e de cunho comercial do Estado. Fora efetivada, ainda, uma separao entre as chamadas atividades tidas como comerciais, desempenhadas por empresas de negcios do governo e, por outro lado, aquelas atividades no comerciais, estas a cargo do ncleo do setor estatal.

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Segundo Bresser-Pereira (1998a), a experincia da NGP neozelandesa foi um dos casos mais extremos, apresentando especificidades, como: a implantao de mecanismos de mercado nas atividades desempenhadas pelas entidades estatais; a transferncia de atividades comerciais para empresas pblicas; a privatizao de setores da Administrao Pblica; o remodelamento de funes de agncias pblicas; a implantao de novos regimes de gesto e de contratos de trabalho para os servidores pblicos; a criao de instrumentos de controle e avaliao de desempenhos de gestores e organizaes prestadoras de servios pblicos; a terceirizao de servios no essenciais; e a aprovao de lei de responsabilidade fiscal, propiciando maior responsabilidade dos gestores nos gastos pblicos, bem como a transparncia da gesto. Em sntese, em conformidade com Kettl (1998), podemos afirmar que a Nova Zelndia, bem como a Gr-Bretanha praticaram uma agressiva privatizao de empresas pblicas. Terceirizaram muitas das atividades que eram mantidas sob o controle do Estado. Estes pases procuraram passar do controle de produo para a aferio dos resultados da atividade. Criaram novos mecanismos para testar, no mercado, os programas geridos pela Administrao Pblica, dentre os quais est a exigncia de que os administradores pblicos entrassem na competio de mercado para os prprios cargos que ocupavam, e introduziram sistemas muito mais amplos de controle dos gastos pblicos. A experincia da Austrlia, iniciada nos anos 1980, teve como objetivos aumentar a eficincia, bem como a diminuio de custos dos servios pblicos estatais, para tanto, segundo Bresser-

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Pereira (1988a), foi preciso a adoo de alguns princpios norteadores, como: maior autonomia de ao s agncias executivas; a avaliao de servidores por meio de incentivos maior produtividade e capacidade de inovao, alm de mais delegao de responsabilidades e autonomia de ao; o enxugamento de estruturas administrativas, a melhoria de rotinas e a integrao de procedimentos operacionais; a delegao de autonomia, a redefinio de funes e as fuses de agncias executivas e outras entidades de governo; e a ampliao de competncias gerenciais aos executivos-pblicos, em busca de melhoria de controle e o alcance de resultados, de nfase na comunicao e nos processos de trabalho por meio de equipes. De acordo ainda com Bresser-Pereira (1988a), a partir de 1987 o governo australiano decidiu que a ao ministerial deveria ser integrada e realizada de acordo com oramentos vinculados a programas prioritrios, com objetivos claros e resultados previamente definidos. Tambm foram delegadas aos ministrios mais autonomia e flexibilizao para realizarem seus oramentos. Para tanto, foram desenvolvidos sistemas que permitiram a regulao de peas oramentrias e a avaliao de seus resultados; a definio de instrumentos de avaliao de alcance de resultados; a criao de incentivos para gestores pblicos em busca de seus melhores resultados e a institucionalizao de ferramentas com vistas responsabilizao, bem como transparncia de suas aes. Na avaliao de Bresser-Pereira (1988a, p. 60), a NGP australiana foi mais consensual e menos de cima para baixo do que o modelo britnico, a partir do [...] desenvolvimento de uma

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duradoura coalizo entre lderes polticos e burocrticos, que foi forte o bastante para incutir as reformas dentro da mquina de governo. Os Estados Unidos vivenciaram, em um primeiro momento, desde os anos 1970, iniciativas de reforma administrativa de entidades pblicas, mas que se restringiram aos nveis municipais e estaduais de governo. Nos anos 1980, foram buscadas alternativas para garantir maior eficincia no uso dos oramentos pblicos e utilizadas prticas do setor privado. Porm, somente a partir de 1993, o ento Presidente Bill Clinton lanou um programa em nvel federal baseado nas ideias de reinveno do governo, propostas no livro de Osborne e Gaebler (1995).

Voc lembra das ideias Glaeber descritas

propostas por Osborne e

anteriormente? Caso no as tenha fixado, retome a leitura deste material para absorver esta parte do contedo. Se ainda restarem dvidas, no hesite em conversar com o seu tutor.

Assim, foi lanado o National Performance Review (Reviso do Desempenho Nacional), programa que teve como concepo central a execuo de mais trabalho a um custo menor. Nele, o papel do Estado passa de fornecedor para facilitador ou empreendedor, com vistas maximizao da utilizao de recursos pblicos em busca de maiores ndices de produtividade e efetividade. A orientao maior no se deu por uma reduo inconsequente do tamanho do Estado, mas sim por sua reinveno, mais atento s demandas do cidado tomado como cliente. Em sntese, Bresser-Pereira (1998a) aponta que a reinveno do Estado norte-americano reduziu o nmero de servidores pblicos em 300 mil, e vrios servios pblicos foram terceirizados e/ou semiprivatizados por meio de sua transferncia para organizaes pblicas no estatais. Os gestores pblicos foram incentivados ao uso de tcnicas empresariais de gesto, tor nando-se mais competitivos para o alcance de melhores resultados. Com base nesta breve explanao, note que dentre as quatro experincias aqui relatadas, a dos Estados Unidos a que menos tem ressonncia, embora sejam destacadas as iniciativas do perodo do governo de Bill Clinton. Bresser-Pereira (1998a) aponta uma pista para isso ao afirmar que nos anos 1970, quando o Presidente republicano Ronald Reagan tentou caminhar em consonncia com o modelo britnico, no logrou tanto xito, dado o pluralismo poltico reinante no pas poca, dominado pelos democratas, bem como

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a existncia de presso de grupos polticos organizados contrrios s iniciativas governamentais. Tambm Abrcio (1998) aponta que o federalismo norteamericano, atribui um grau de descentralizao muito forte aos Estados Unidos e dificulta o estabelecimento de um s modelo administrativo. Ou seja, dadas as caractersticas democrticas do seu sistema poltico, cada Estado possui seu grau de autonomia, em nvel local, possuindo seus modelos prprios de legislao e de organizao dos servios pblicos, tornando o governo central (federal) menos capaz de ditar uma reforma da Administrao Pblica de carter geral.

Complementando......
Faa as leituras sugeridas, a seguir, e perceba como importante diversific-las. Nova Gesto Pblica e accountability: o caso das organizaes sociais paulistas de Hironobu Sano. Nesta dissertao voc poder ampliar seus conhecimentos sobre o funcionamento de estruturas vinculadas aos servios no exclusivos, por meio de entidades no governamentais. Em particular, o captulo 2, em que o autor define seus conceitos e apresenta as formas como elas se apresentam em vrios Estados brasileiros. Disponvel em: <http:// w w w. b r e s s e r p e r e i r a . o r g . b r / d o c u m e n t s / m a r e / o s / 0 3 . 1 0 . 1 5 DISSERTACAO-HIRO.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2010. A democracia na Amrica de Alxis de Tocqueville. Neste livro voc ter acesso a uma leitura clssica e aprofundada sobre o federalismo norte-americano, na qual, dentre outras questes, o autor trata de assuntos inerentes centralizao e descentralizao nos Estados Unidos da Amrica.

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Resumindo
Nesta Unidade, vimos como a NGP foi experimentada em quatro pases, tratados na literatura como os pioneiros nessa empreitada. Podemos ainda evidenciar como, em todos eles, foi o Estado que assumiu o carter gerencial em oposio Administrao do tipo Burocrtica. Foi possvel ver que, no modelo gerencial, o Estado mais flexvel e descentralizado, bem como transfere parte de suas atividades a terceiros privados ou a entidades no governamentais. Conversamos ainda sobre o histrico da NGP que teve incio na Gr-Bretanha a partir do governo de Margareth Thatcher. Na Nova Zelndia e na Austrlia, essa modelagem de Administrao Pblica logrou grandes xitos. Nos Estados Unidos, entretanto, embora Reagan tenha tentado implant-la mesma poca de Thatcher, no obteve o mesmo sucesso, s alcanado, posteriormente, pelo Presidente democrata Bill Clinton. Embora semelhantes quanto aos objetivos de maximizao da qualidade e da efetividade dos servios pblicos, essas quatro experincias, como ficaram demonstradas, no foram tradues de um modelo nico. Ou seja, tornaram-se especficas em cada pas. Agora voc deve estar se perguntando: e no Brasil? As Unidades 4, 5 e 6, a seguir, vo tratar das especificidades da Administrao Pblica no Pas, desde os seus primrdios, poca da colonizao portuguesa, at os dias atuais, em que vivenciamos, a partir dos anos 1995, a nossa verso de NGP, batizada de Administrao Pblica Gerencial.
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Atividades de aprendizagem
Certifique-se que voc entendeu a discusso proposta para esta Unidade respondendo s atividades de aprendizagem propostas a seguir:

1. Descreva as principais caractersticas do Estado Gerencial, procurando mostrar como ficam suas estruturas organizacionais e as propostas para os servidores pblicos. 2. Elabore uma sntese com as principais caractersticas das quatro experincias internacionais de implantao da NGP, mostradas nesta Unidade. 3. Procure conhecer a estrutura do governo municipal de sua cidade e escreva uma proposta de como ele poderia funcionar, de forma geral, nos moldes da NGP. Tente pensar quais seriam as dificuldades e as facilidades para a implantao de suas proposies. Forme um grupo de discusso com os colegas do curso para debaterem as suas ideias.

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