COMPETIR DESDE OPERACIONES. SESIONES 1 Y 2.

Organización de Operaciones (Vol I pag 3 y 4)

• Compras
• Producción
• Logística
• Ingeniería
• Calidad
• Controler de operaciones

Costes Totales de Operaciones (Vol I pag 6)

TOTAL OPERATIONAL COST ($/unidad producidad o $/unidad vendida):
• Material Cost (mermas + compras)
• Packaging Cost (embalajes + pallets)
• Plant Expenses
o Direct Manufacturing Cost (salarios mano de obra + reparaciones + energia)
o Fix Manufacturing Cost (salarios management + depreciación + impuestos)
• Warehouse Cost
o Direct Warehouse Cost (salarios mano de obra + electricidad)
o Fix Warehouse Cost (salarios management + depreciación)
• Distribution Cost
o Almacenaje (alquiler almacenes + alquiler pallets)
o Transportes (costes delargas distancia + reparto operador logístico)
o Administración (personal propio de logística)

Estrategia de Operaciones (Vol I pag 11)

Estrategia de opreciones se implanta a través de la Estructura (Hardware) e Infraestructura
(Software). En general, las empresas suelen competir con el Hardware (es más caroy más
lentos de implantar).
Estructura:
• Centros productivos y logísticos
• Diseño de proceso
• Integración Vertical y Compras
Infraestructura
• Recursos humanos
• Organización
• Planificación y control
 Las ocho dimensiones de la Calidad (Vol I pag 7)
• Prestaciones
• Peculiaridades
• Fiabilidad
• Conformidad
• Durabilidad
• Servicio
• Estética
• Calidad percibida

El punto de definición del pedido (Vol I pag 16)

Punto de definición de pedido: punto en el que el producto se destina a un cliente
determinado de un segmento especifico de mercado, y por lo tanto el último punto en el que
se mantienen existencias.
Montaje Montaje
Proveedores Diseño Fabricacion Clientes
Modulos Final
FABRICACIÓN Vender productos
Fabricar productos estandarizados con arreglo a un plan
PARA STOCK estándar desde almacen
MONTAJE Vender productos adaptados al
Fabrica módulos estandarizados con arreglo a un
FINAL BAJO cliente a partir del montaje de
plan
PEDIDO módulos almacenados
Vender y montar productos definidos por el
MONTAJE
Fabricar piezas con arreglo a un plan cliente a partir de un stock de piezas y
BAJO PEDIDO
componentes
FABRICACIÓN Vender, fabricar y montar con arreglo a un pedido con diseño
BAJO PEDIDO propio o del cliente
INGENIERÍA Diseñar, vender, fabricar y montar con arreglo a un pedido con
BAJO PEDIDO especificación propia o del cliente

Globalización (Vol I pag 17)

Pasamos de competir empresas a competir cadenas de empresas.

Logistica (Vol I pag 41, 43 y 50)

• Logística Regional vs Nacional vs Global. Pondremos fábircas a nivel regional,
nacional o mundial según la densidad de valor del producto (alta densidad ↔ “viaja
bien”→pocas fábricas).
• Futura cadena de suministro conectada por internet.
• Estrategia de Producto Diferenciado vs Estrategia Total de Estandarización del
Producto (creo que no hace falta pero si quereis: ver ejemplo pag 43)
Prioridades Competitivas de Operaciones (Vol I pag 9 y 10)
Las variables competitivas van variando a lo largo de la vida del producto.

VARIABLES COMPETITIVAS:
• Coste: costes unitarios bajos, inversión en equipos especializados, alta productividad
total. Si compites por precio y el producto de al lado es más barato, el cliente comprará
el otro. [Ej SAMSUNG]
• Calidad: diseños de productos buenos y fiables, fabricación de productos libres de
defectos, calidad total de suministro uniforme. [Ej ROLEX]
• Servicio: Entregas puntuales y rápidas, compromisos en precios, compromisos de
entregas completas. Si compites por servicio y tu porducto no esta en la estanteria,
elcliente comprará otro (no esperará a que llegue el tuyo). [Ej IBM, El Corte Ingles.]
• Flexibilidad: Volumen / Tipos /Personal, reducción de plazos (lead times), desarrollo de
nuevos productos.
Flexibilidad es la velocidad de respuesta ante cambios del entorno. La medida será el
plazo (lead time) asociado a un cambio (menor plazo  mayor flexibilidad).
Tipos de flexibilidad:
o De Volumen (incrementos de volumen)
o De Sep Up (cambio de producto)
o De Gama (cambio de cantidades y secuencia de lotes)
o Técnica (cumplir especificaciones)
o De Calidad (nuevos productos) (a veces es dificil de diferenciar de la Técnica)

• Innovación: de nuevos productos, de nuevos procesos, de nuevos sistemas de gestión.

 Ciclo de vida del producto. Matriz Producto /Proceso s (Vol I pag 12 a 15 y 42 a 49)
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Volumen de ventas

Tiempo

Ciclo de vida producto INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Estandarización Surgimiento de un Alta
Variedad productos Alta
creciente diseño dominante estandarización
Volumen Bajo Creciente Alto Decreciente
Pocos
Pocos competidores Muchos
Estructura Industrial y pequeños competidores
competidores y Supervivientes
grandes empresas
Innovación y Flexibilidad y
Variables competitivas Coste y Servicio Coste
flexibilidad Calidad
Flujo disperso
CICLO DE VIDA DEL PROCESO

(proyecto)
Flujo irregular
desconectado (taller) Enfoque
Flujo regular Producto Diagonal
desconectado (proceso
discontinuo) Enfoque Óptima
Flujo lineal conectado Proceso
(línea de montaje) Enfoque
Proceso / Producto
Flujo continuo
automatizado (planta
Enfoque
procesadora)
Producto

Enfoque a Producto: Una fábrica (o módulo) produce una sola línea de productos.
Enfoque a Proceso: Varias fábricas (o módulos) producen semielaborados para otra fábrica y una
sola fábrica (o módulo) produce todos los productos.
Enfoque a Proceso / Producto: Se combinan lineas de producto enfocadas a Producto con otras
enfocadas a proceso.

COMPLEJIDAD DEL PROCESO

Pocos preocesos, parecidos y simples Muchos procesos, distintos y complejos
COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO
Muchos ENFOQUE DE PROCESO FABRICA PARA TODO
productos, Sin estrategia
Tecnologia de proceso especializada
distintos y Entorno complejo
Entorno complejo
complejos Dificil de planificar y dirigir
Planificación centralizada
Planta dentro de planta
ENFOQUE DE PROCESO/PRODUCTO ENFOQUE DE PROCESO

Estrategia ABC Orientada al mercado

Tecnologia de proceso / producto Tecnologia de producto especializada
Pocos Entorno flexible Entorno flexible
productos, Planificación compartida Planificacion descentralizada
parecidos y
sencillos

Enfoque Producto
Fab 1 Prod A Enfoque Proceso Prod A
Fab 2 Prod B Fab 1 Fab 2 Fab 3 Prod B
Fab 3 Prod C Prod C
LECTURAS:

THE NEW MANUFACTORING STRATEGY (ver sólo conclusiones¿?)

Una vez tenemos definidas las variables competitivas de la empresa hemos de definir la
estrategia de operaciones (en este caso producción), es decir si competiremos en coste, en
calidad, en innovación, etc. En función de nuestra decisión como directores generales
definiremos nuestras operaciones. Hemos de tener en cuenta que nuestra decisión
comportará un cambio en las capacidades de nuestra organización, no solo para el futuro
inmediato, sino que también serán la base de nuevas capacidades que adquiriremos en el
largo plazo. Por tanto, decidir la estrategia de manufacturing es reflejar hacia dónde
queremos llevar nuestra organización.

La misión del director es orientar a la organización hacia la mejor manera de lograr

ventajas competitivas.

En el actual entorno turbulento con alta competitividad las empresas deben adaptarse a los
cambios de los deseos de los clientes; en este sentido, nos tenemos que diferenciar de los
competidores. ¿Cuál es la forma de diferenciarse? Son las capacidades que adquiere una
organización, pues cualquier otro factor es copiable por el resto de competencia, todo se
puede copiar excepto las capacidades adquiridas. Los programas de mejora como JIT,
Calidad Total, Lean Manufactoring,...... son herramientas que ayudan a la organización a
obtener capacidades.

Historia : dos modelos

1. El modelo clásico americano, Taylor
• división del trabajo y asignación a especialistas
• los directivos y expertos staff debían pensar la mejor forma par a que los
trabajadores se concentrasen en el DOING,
• cada proceso se debía optimizar hasta reducir al máximo el número de
defectos,
• La comunicación entre los miembros de la organización debía ser
estrechamente controlada y se debía proceder a través de una hierática
cadena de mando.
• La producción se debía enfocar a grande lotes, utilizar los equipos
diseñados para cada proceso las capacidades de los cuales debían estar
acotadas lo máximo posible.
• El trabajo debía estar organizado y conducido sistemáticamente en una
secuencia lógica y bajo una rígida supervisión.

2. El modelo japonés.
• Énfasis en la flexibilidad más que en coste por volumen.
• Comunicación informal y horizontal.
• Equipos automatizados.
 • Cada cadena fabrica un grupo de productos.

La aproximación japonesa ha traído respecto a Taylor la velocidad y la flexibilidad, y

nuevamente ha marcado la mejor forma de competir.

En los años 60 y 70 una buena estrategia de producción era defender la posición de la

empresa a través de una estrecho set de capacidades. Pero cuando cambian los términos de
competencia desde el bajo coste hacia calidad alta hacia innovación, las empresas
encontraron que tanto su estrategia competitiva como su estrategia de producción quedaba
obsoleta.

Los clientes demandan cosas diferentes y cambiantes en el tiempo. Ni el modelo tradicional

de fabricación ni el modelo del lean manufacturing dotaban de mucha atención a la
flexibilidad estratégica de la organización.

La forma como se define la estructura productiva no es la causa del éxito o no de una

empresa; dos empresas con las mismas estrategias productivas nunca tienen el mismo éxito;
¿Qué es lo que las diferencia? Las diferentes capacidades que tienen cada una de ellas.

Conclusión

La estrategia de producción no se debe fundamentar por más tiempo en factores

importantes a corto plazo como coste, calidad y flexibilidad. Tampoco debe limitarse a
adoptar una técnica de mejora para emular a otras empresas.

El éxito a largo plazo precisa que la empresa continuamente busque nuevas formas de
diferenciarse de sus competidores. Las empresas que son capaces de transformar sus
organizaciones de manufacturing enfocándolas a la obtención de ventajas competitivas
serán aquellas que adopten varios programas de mejora con el objetivo final de definir y
desarrollar sus capacidades operativas.

¿Cómo puede una empresa crear esta estrategia?

1. Como punto de partida es tener la idea de como el proceso de producción añade

valor a la empresa. Es decir, los directivos deben conocer qué cosas se hacen mejor
en su empresa que en la competencia. A largo plazo, cada empresa ha de identificar
una o dos áreas en que sea mejor que los otros y intentar ser las líderes en ellas
durante la mayor parte del tiempo.

Estas habilidades deben ser aquellas que valoren los clientes, incluso más, deben ser
aquellas que sean difíciles de copiar por parte de la competencia. Por ejemplo los
clientes valoran el precio bajo pero muchas de las empresas de electrónica durante
los 70 y 80 aprendieron a producir a bajo coste (o compraron licencias), entonces la
producción a bajo coste ya no fue una ventaja competitiva.
 2. Una empresa debe desarrollar un plan para construir las capacidades que quiere
adquirir. En este sentido es donde entra en juego qué herramientas de mejora
(JIT,TQM....) decidimos implementar y en que orden. Antes de adoptar alguno de
estos programas de mejora los directivos se deberían preguntar: ¿qué capacidades
específicas quiero conseguir para mi organización con este programa? Y ¿son estas
capacidades valorables en términos de competitividad? Respondiendo a estas
preguntas es más fácil para el directivo centrarse en solo pocas (aunque
cuidadosamente seleccionadas) actividades de mejora; y probablemente; las
elegidas deberán adaptarse a las necesidades de la empresa. Ni las capacidades ni
los programas de mejora encajan directamente en todas las empresas.

En el entorno actual una empresa debe verse a si misma como un conjunto de productos y
negocios, los cuales proporcionan la flexibilidad necesaria para embarcarse en nuevos
proyectos. La estrategia corporativa debe guiar la selección, desarrollo y explotación de
estas capacidades.

THE GURU’S: PETER DRUCKER (algunas frases)

• “Internet será beneficiosa pero como negocio su beneficio es dudoso, aunque su

impacto es enorme. La relación entre impacto y tamaño no es muy clara. El
impacto cultural de Internet es mayor que su éxito para hacer negocios; este efecto
se ve más claramente en las clases medias de los países de desarrollo medio. Ellos
no se ven como parte de su economía local, pero si se reconocen dentro del
desarrollo de la economía mundial.”
• “Desde el punto de vista estrictamente económico Internet es solo otro canal de
distribución”.
• “Es raro que una empresa tenga éxito durante más de 25 años. El principal impacto
de Internet no es económico sino que psicológico. No existe la nueva economía;
Internet extiende la vieja economía”.
• “Básicamente Internet (que depende de lo que puede hacer un ordenador) fuerza a la
organización pero no permite hacer nada nuevo que no se hiciera antes”.
• “Los economistas están interesados en commodities; a mi me interesan las
personas”.