2011

METODOLOGIA MARCO LOGICO

B. rbol del Problema y rbol de Objetivos a. La identificacin del problema La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto es identificar correctamente el problema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utiliza frecuentemente una Metodologa del Marco Lgico. Esta metodologa se basa en la construccin de los llamados rbol del Problemay rbol de Objetivos para, a partir de este ltimo, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinndolas luego en alternativas de proyecto. Los distintos pasos que contempla el mtodo, y que se examinarn en detalle a continuacin son: Identificar el problema principal Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situacin deseada (objetivo) Identificar medios para la solucin Definir acciones Configurar alternativas de proyecto Cabe sealar que este mtodo puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. Tambin puede ser desarrollado en conjunto con la comunidad donde se realizar el proyecto.

En primer lugar el equipo encargado de desarrollar el proyecto deber llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello puede parecer sencillo, pero por lo general no lo es. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definicin para el problema que se quiere solucionar.

Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen as distintas formas de ver el problema o facetas de ste. Incluso con frecuencia surgirn distintos problemas que afectan a la localidad.

Luego estas posibles definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deber ser solucionado mediante el proyecto.

Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el problema sea formulado como una situacin negativa que debe ser revertida.

Adems, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solucin. Hace falta un centro de salud, Se requiere un programa de capacitacin o Hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, Existe una alta morbilidad, No hay suficientes trabajadores calificados y Los nios estn desnutridos podran ser formulaciones correctas de los problemas.

b. El rbol de Efectos Una vez definido el problema central, el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la poblacin, en el ambiente o en el desarrollo econmico y social.

Para ello se recurre a la construccin del rbol de efectos, el cual representa en forma grfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con ste y entre si. Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definicin del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados al hacer la lluvia de ideas como posibles definiciones del problema. La construccin del rbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en l la definicin acordada para el problema. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos ms directos que la existencia de dicho problema est causando. Enseguida se examina cada uno de los efectos anotados y se estudia si ste a su vez provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economa. Se contina as hasta alcanzar un nivel razonable de detalle (no llegar hasta el juicio final!). Dos a cuatro niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una adecuada descripcin de los efectos generados por el problema. A continuacin se presenta un ejemplo de rbol de efectos para un problema identificado como Alta tasa de enfermedades en la localidad.

El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo al equipo del proyecto alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificacin de los impactos y, por lo tanto, de los beneficios esperados del proyecto.

Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, se proceder al anlisis de las causas del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en el corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, se podr abandonar aqu la iniciativa.

SUB E2

SUB E 3

SUB E3

E1

E2

E3

E4

PROBLEMA CENTRAL

c. El rbol de Causas El siguiente paso consiste en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en ste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el ste. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las causas ms directas, por obvias que parezcan, unindolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relacin causa-efecto) al problema.

Luego nos preguntamos qu ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando as las causas de las causas, las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas ms directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creacin del hombre!). En esta tarea tambin puede sernos de suma utilidad revisar los resultados de la lluvia de ideas realizada para definir el problema. A continuacin se presenta un posible rbol de causas para el problema identificado.

PROBLEMA CENTRAL

C1

C2

C3

C4

SUB C1

SUB C4

SUB C4

Por lo general es ms sencillo identificar los efectos del problema que sus causas. Sin embargo, es especialmente importante el trabajar bien el rbol de causas, identificando tantas como sea posible. Ello ya que si no se detecta alguna causa importante el proyecto no la abordar, con lo cual se corre el riesgo de no solucionar adecuadamente el problema.

d. El rbol del Problema

Una vez completado el rbol de causas, este puede ser unido al rbol de efectos, creando as el rbol de causas-efectos o rbol del problema.

En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situacin como causa y efecto a la vez (situacin bastante frecuente). En tal caso habr que revisar bien que se quiso decir al definir dicha situacin y ver si se cambia la redaccin de una de ellas o si se opta por dejarla slo como causa o slo como efecto. A continuacin se presenta el rbol del problema correspondiente a la unin del rbol de efectos y del rbol de causas antes presentados.

SUB E1

SUB E2

SUB E3

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E1

E2

E3

E4

PROBLEMA CENTRAL

C1

C2

C3

C4

SUB C1

SUB C4

SUB C4

SUB C2

SUB C2

Cuando el equipo logra alcanzar consenso respecto al rbol del problema, habr avanzado muchsimo en la preparacin del proyecto.

En efecto, los frutos de este arbolito son mltiples y alimentan todo el resto del proceso de formulacin y evaluacin del proyecto.

e. El rbol de Objetivos El siguiente paso consiste en crear el rbol de objetivos. Este ser una representacin de la situacin esperada al resolver el problema. Para construirlo se parte del rbol del problema, buscando para cada uno de los recuadros de dicho rbol la manifestacin contraria a las all indicadas. Si algo faltaba, ahora existir, si un bien estaba deteriorado, ahora estar en buenas condiciones, si la poblacin sufra, ya no lo har ms. Todo lo negativo se volver positivo, como tocado por una varita mgica, como si se revelare el negativo de una fotografa.

Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarn a ser los fines que perseguimos con la solucin de ste (por ejemplo, alta delincuencia se convertir en baja o menor delincuencia). Por su parte, las causas se convertirn en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadoras se transformar en hay suficientes computadoras). A continuacin se presenta el rbol de objetivos correspondiente al anterior rbol del problema.

SUB E1

SUB E2

SUB E3

SUB E4

E1

E2

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E4

PROBLEMA CENTRAL

C1

C2

C3

C4

SUB C1 SUB C2 SUB C2

SUB C4

SUB C4

Este proceso, que puede parecer mecnico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrar causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestacin opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el rbol causas-efectos, en cuyo caso ste deber ser revisado. Pero pueden existir tambin situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansin del comercio). En tales casos habr que limitarese a consignar la situacin en el rbol del problema, pero no se la reflejar en el rbol de objetivos.

Adems, es el momento de verificar la lgica del rbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en ste las relaciones causa-efecto que dieron origen a la estructura del rbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relacin de causalidad en el rbol de objetivos, ser necesario volver atrs y revisar la lgica de las relaciones en el rbol del problema.

Tambin suele ocurrir que al construir el rbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en ste algn efecto positivo que se espera genere la solucin del problema, o bien no aparezca algn medio que claramente podra aportar a la solucin del problema. En tal caso tambin ser necesario volver a revisar la estructura del rbol del problema.

f. Definicin de acciones Una vez completada la revisin del rbol del problema y del rbol de objetivos, el equipo podr proceder a estudiar como materializar los medios cuya existencia garantizara la solucin del problema. Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el rbol de objetivos, concentrndose en los de nivel inferior.

Para cada una de stos deberemos considerar una accin ( o ms de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese pupitres en buenas condiciones, la accin podra ser reparacin de pupitres. En el caso desarrollado precedentemente, las acciones podran ser las que se presentan en la siguiente figura.

Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genrica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no ser posible materializar. Por ejemplo, en el caso antes presentado puede ser imposible por problemas topogrficos y por no existir un sistema de distribucin domiciliaria de agua potable la construccin de una red de alcantarillado. Luego se debe analizar el nivel de incidencia de cada accin en la solucin del problema. Es decir, hay que estimar en que medida cada una de las acciones contribuira a solucionar el problema. Con base

SUB E1

SUB E2

SUB E3

SUB E4

E1

E2

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E4

PROBLEMA CENTRAL

C1

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SUB C1

SUB C4

SUB C4

en esta estimacin se podrn priorizar las acciones de mayor incidencia. Adems, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones sern complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el problema que si se realiza slo una de ellas. Sern sustitutas cuando contribuyan en similar medida a la solucin del problema y su ejecucin conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema.

g. Configuracin de alternativas de proyecto Para configurar las distintas alternativas de solucin del problema se agruparn acciones complementarias. Cada accin sustituta, junto con las que le sean complementarias, dar origen a una alternativa de proyecto. Para algunas de las acciones antes definidas, alternativas de proyecto podran generarse como se indica en la figura siguiente.

ALTERNATIVA 1.

ALTERNATIVA 2

Una vez definidas las alternativas de solucin, se deber analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos:

 Viabilidad tcnica de construirla o implementarla Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad Financiamiento requerido versus disponible Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto Impacto ambiental Este primer anlisis permitir descartar rpidamente aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrar trabajo al equipo cuando las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle.

h. Del rbol de Objetivos a la MML

En algunos textos se postula una transposicin directa del rbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requirindose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redaccin y habr que revisar cuidadosamente que se mantenga la lgica vertical causa-efecto al pasar del rbol de objetivos al resumen narrativo.

Por ejemplo, a partir del rbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y complementar esta accin con capacitacin en higiene, podran definirse los objetivos segn la correspondencia que se presenta en la siguiente figura.

Fin

SUB E1

SUB E2

SUB E3

SUB E4

E1

E2

E3

E4

PROBLEMA CENTRAL

Propsito

C1

C2

C3

C4

SUB C1

SUB C2

SUB C4

Componentes

ActividadeS

Note que en este caso se ha asociado el Fin con el fin de nivel superior, pero en ocasiones puede ocurrir que el Fin se defina a partir de fines intermedios e incluso a partir de la solucin del problema. Asimismo, el Propsito puede estar asociado a uno o ms medios o, ms frecuentemente, a la solucin del problema.

Marco lgico en cascada

La versatilidad del marco lgico lo hace til no slo para el diseo de proyectos, sino tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes. En ocasiones una organizacin disea intervenciones complejas que comprenden varios programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratgico, los cuales podran estar referidos a un sector en su conjunto, a una regin o a un tema importante, como por ejemplo la reforestacin del pas o la rehabilitacin del sistema de regado de la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado marco lgico en cascada, en el cual se estructuran varios marcos lgicos correspondientes a los distintos niveles de planificacin

INDICADORES RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS MEDIOS DE VERIFICABLES VERIFICACIN OBJETIVAMENTE SUPUESTOS

FIN

PROPSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES .

3.1 Definicin de objetivos

Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el mbito de intervencin al final de su periodo de ejecucin. Por lo tanto, responden a una pregunta central: Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo constituye la proyeccin al futuro de una

situacin que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas. LA DESCOMUNICACIN ENTRE EMPRESA Y GRUPO DE INVESTIGACIN LA FALTA DE RUBRO PARA LA INVESTIGACIN EN CALIDAD QUIMICA Y MICROBIOLOGICA DE ALIMENTOS FALTA DE RUBRO PARA LA INVESTIGACIN EN CIENCIAS BASICAS CON ENFASIS EN BIOTECNOLOGIA ALIMENTARIA APLICADA EN LA REGIN. Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a los pases en desarrollo, tales como: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente mejoramiento de la educacin bsica, integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada. Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica, se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes:

El Fin, objetivo que define cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema (o problemas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del pas.

El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto.

Los Componentes o Resultados, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los componentes del proyecto es necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc.

Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del plan de

ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.

3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin: Primero, lo establecido en el marco lgico no implica que el proyecto en s mismo ser suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin. Segundo, la definicin del fin no implica que ste se lograr a la conclusin del proyecto. El fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin.

Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que stos sean compatibles entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto cuyo propsito es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos fines: A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales. B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto. El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de recursos, que podran destinarse a proyectos o usos alternativos.

3.3 El Propsito
El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto. Leon Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lgico correspondiente al Propsito la denomin tajantemente situacin al final del proyecto (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito, con las siguientes caractersticas:

1. Debe tener un solo Propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el punto de partida para garantizar la coherencia del mismo. 2. El Propsito debe ser factible en el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales).

3. El Propsito debe estar claramente definido, especificando: El cambio o resultado final deseado. El lugar donde se efectuar dicho cambio. La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier diferencia de gnero o de carcter tnico.

Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su Propsito, con indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO Fortalecimiento de los Servicios de Salud en el Per Apoyo a los Hurfanos por Violencia Terrorista Formacin Empresarial de la Juventud "Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud peruana o de sectores pobres de la poblacin". "Incremento de la afluencia turstica y del periodo de permanencia en el circuito turstico Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la demanda de servicios que genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de manera sostenible". Atencin integral a los nios y adolescentes hurfanos por violencia terrorista. PROPOSITO DEL PROYECTO Fortalecimiento de los servicios que brindan los establecimientos de salud en el pas.

Incremento del Empleo en el Circuito Turstico Nor-Oriental

3.4 Los Componentes o Resultados

Los Componentes o Resultados son los bienes y servicios que el proyecto prev producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos los elementos necesarios para lograr el propsito. Los componentes o resultados son las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Usualmente, el nmero de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor desagregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa. 2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justificada no puedan ser incluidos como componentes, debern ser incorporados en la columna de supuestos.

3. Los componentes comprenden las acciones que estn bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto. 4. Los componentes comprenden la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el propsito. 5. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos terminados:
EJEMPLO 1 PROPSITO Mejoramiento de la produccin y productividad pecuaria en el Distrito de Huancabamba.

COMPONENTES (RESULTADOS)

1. La calidad de las pasturas han mejorado. 2. Las prcticas de manejo ganadero se han mejorado. 3. La capacidad de negociacin comercial se ha incrementado.

3.5 Las Actividades y sub actividades

Luego de que se han establecido los Componentes o Resultados del proyecto, se inicia el proceso de determinacin de las Actividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:

1. Las Actividades se agrupan en funcin de los componentes a los cuales pertenecen. 2. Las Actividades representan lo que el Fondo entregar a los beneficiarios a travs del organismo ejecutor del proyecto. Por ejemplo, capacitacin, asistencia tcnica, crdito, fortalecimiento gremial, etc. 3. En cada componente las Actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en la medida que sea posible. 4. Entre todas las posibles Actividades, podran configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo.

COMPONENTE

Las prcticas de manejo ganadero se han mejorado.

ACTIVIDADES

1. 2. 3.

Capacitacin en manejo de pasturas. Capacitacin en manejo de recursos hdricos. Asistencia tcnica en gestin de sistemas de riego.

Las actividades pueden ser divididas en sub-actividades, las cuales especifican con mayor precisin los procesos involucrados en cada actividad. En tal consideracin, las sub- actividades son los hard facts del proyecto y constituyen la base tanto para el clculo del presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.

PROPSITO

"Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lcteos del Distrito de Ruralia". 1. Las prcticas de manejo ganadero se han mejorado.

COMPONENTE

ACTIVIDADES

1.1. Capacitacin en manejo de pasturas. 1.2. Capacitacin en manejo de recursos hdricos. 1.3. Asesora en gestin de sistemas de riego.

SUB ACTIVIDADES

1.1.1 Elaboracin de materiales de capacitacin en manejo de pastos. 1.1.2 Realizacin de talleres de capacitacin.

4.1 Indicadores de desempeo: definicin

Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propsito y Resultados estn sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones.

Definicin e importancia de los indicadores

Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de una situacin dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razn por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente complementarios.

Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluacin.

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables directamente, en variables empricas o indicadores.

El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente qu es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.

Dada la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.

Ejemplos de indicadores

Incremento del nivel de produccin de leche en 5% anual durante tres aos. Reduccin de la tasa de mortalidad del ganado en 20%. Incremento del rendimiento por hectrea en 15 % en un periodo de 3 aos.

Objetivos
FIN

Indicadores

Verificadores

Supuestos

INDICADORES DE IMPACTO
PROPOSITO

INDICADORES DE EFECTO

COMPONENTES

INDICADORES DE PRODUCTO

ACTIVIDADES

INDICADORES DE PROCESO

OBJETIVOS FIN

INDICADORES INDICADORES DE IMPACTO

VERIFICABLES

SUPUESTOS

PROPOSITO

INDICADORES DE EFECTO

COMPONENTES

INDICADORES DE PRODUCTO INDICADORES DE PROCESO

ACTIVIDADES

Atributos de los indicadores

Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo.

El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc.

El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso per-cpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.

Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto.

Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente:

Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos bsicos de los indicadores, se acepta que, a efectos de medir el desempeo de los proyectos, se deben tomar en cuenta los criterios sealados en el cuadro adjunto.

4.7 Medios de verificacin

Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto.

Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin).

Los medios de verificacin establecen cmo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cules son los documentos o medios de informacin que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.

INDICADOR

MEDIOS DE VERIFICACION Registros de ventas de empresas inmobiliarias: nmero de ventas y fecha de las ventas. Datos sobre el nivel de ingresos de los compradores, obtenidos en los registros de pago de impuestos. Datos sobre la anterior residencia de los compradores, obtenidos en las Municipalidades.

2,000 nuevas viviendas, adquiridas por agricultores residentes de bajos ingresos hasta junio de 1,990

5.1 Definicin de supuestos

Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos.

Riesgos del proyecto

El anlisis de un proyecto est necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra juicios de probabilidad implcitos o explcitos. Los elementos bsicos de los flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino ms bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideracin el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos bsicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados.

Por lo menos, el anlisis econmico debera identificar las variables crticas que determinarn los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables crticas deben surgir del anlisis econmico y de riesgo del proyecto. El anlisis tambin debe identificar y reflejar la probabilidad que estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, as como los principales factores que afectan estas desviaciones. El anlisis debe evaluar los efectos probables de tales desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de crear los mayores riesgos para el proyecto.

Finalmente, el anlisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para reducirlos. Si el anlisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debera identificar las variables crticas, tanto individualmente como en las distintas combinaciones plausibles, y determinar cunto ellas podran cambiar que el impacto neto del proyecto sobre el desarrollo se torne desfavorable.

Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo:

Los precios agrcolas se mantendrn estables. Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos. No habr rotacin del personal capacitado. "La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual".

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:

Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes. El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas. El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos. Grfico N 7 Modelo para anlisis de riesgos y supuestos
Es el factor externo importante

SI

NO

Es probable que ocurra.

Casi seguro

No incluir en el marco lgico

Es improbable

Incluir como supuesto

Es improbable

Es posible redisear el proyecto a fin de influir en el factor externo?

SI

NO

Redisear el proyecto, aadiendo actividades o reformulando el propsito

El proyecto no es tcnicamente factible

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.

El contenido de la Planilla

De manera muy resumida la planilla contiene las informaciones siguientes:

RESUMEN

INDICADORES VERIFICABLES

FUETES DE VERIFICACION

SUPOSICIONES IMPORTANTES

Objetivo General a lo cual el Proyecto aporta una parte Objetivo del Proyecto Resultados de Proyecto Actividades a realizar por el Proyecto

RESUMEN

INDICADORES VERIFICABLES
Indicadores para el logro de objetivo general al trmino del proyecto Indicadores para el logro del objetivo del proyecto

FUENTES DE VERIFICACION
Fuentes para verificar el logro del objetivo general

SUPOSICIONES IMPORTANTES
Suposiciones para garantizar los logros a largo plazo

Objetivo General a lo cual el Proyecto aporta una parte Objetivo del Proyecto

Fuentes para verificar el logro del objetivo del proyecto

Suposiciones para lograr el objetivo general

Resultados de Proyecto

Metas verificables del proyecto en trminos de cantidad, calidad, lugar y tiempo Recursos humanos y financieros necesarios para la realizacin de las actividades

Fuentes para verificar el logro de los resultados del proyecto

Suposiciones para obtener el objetivo, del proyecto

Actividades a realizar por el Proyecto

Fuentes para verificar el desempeo de las actividades y del empleo de los recursos

Suposiciones para lograr los resultados

Aqu se encuentra la base de la estrategia del proyecto. Las actividades a realizar para obtener los resultados descritos ms arriba y los objetivos a lograr

Los indicadores deben precisar los resultados y objetivos, de tal manera que haga posible medir peridicamente el proceso del proyecto en relacin con los recursos empleados

Aqu se encuentran las fuentes, estadsticas, relatorios, hechos y productos que son la prueba para el logro de los resultados y objetivos. Instrumentos muy importante para la evaluacin del proyecto

El ltimo espacio contiene presunciones y suposiciones relacionadas con los diferentes niveles del proyecto. Son estos factores muy importantes para el xito del proyecto sin que el mismo tenga influencia directa en ellos

Resumen Narrativo

Indicadores Objetivamente Verificables

Fuentes de Verificacin

Presunciones Importantes con Miras a la Garanta a Largo Plazo de los Objetivos

Objetivo Superior Objetivo del Proyecto

Indicadores de objetio superior Indicadores que verifican el logro del objetivo del proyecto Indicadores que prueban el logro de los resultados

Resultados

Actividades

Equipamiento/costos para cada actividad