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ESTRATEGIA COMPETITIVA

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales l' de la Competencia

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Michael E. Porter

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M EXIC O,2008

Para establecer comunicacn con nosotros puede hacorlo por: t=-tl l--l l5 correo: Ronacmento Col.SanJuan 180, Tllhuaca,Azc.potzalco, 02400, Mxco, D.F. f"rp"dido"' (0r ss)53s4 9109.53s4 9102

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Ttulo original de la obra: CompetitiveStrategy.Techniques Analyzing Industriesand Competitors for ISBN: 0-02-925360-8 por: Edicin autorizada The Free hess, a division of Macmillan Publishing Co. Traduccintcnica: Mara ElenaRosasSnchez Revisintcnica: LAE y MDI Armando Snchez Soto Subdirector EducacinExterna Escuelade Administracin,UniversidadPanamericana Direccin editorial: Ing. JavierEnrique Callejas Coordinacineditoral:Lic. VernicaEstradaFlores Supervisor produccin:JorgeManzanoOlmos de Estrategia competitiva. Tcnicaspara el aruliss de los sectores industriales y de la competencia(edicin revisada) Derechosreservados respecto la edicin en espaol: a @ 1982,Michael E. Porter @ 1982,2000,GrupoPatriaCulturall, S.A. de C.V. A 2007,GRTIPOEDTTORIALPATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento180,Colonia SanJuanTlihuaca, DelegacinAzcapofzalco, Cdigo Postal02400,Mxico, D.F. Miembro de la CmaraNacional de la Industria Editorial Mexicana Registronm.43 ISBN: 978-968-26-1184-l(ISBN 13dgitos) ISBN: 968-26-1 184-9(edicinrevisada) (primeraedicin) ISBN: 968-26-0349-8 Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido de la presenteobra en cualesquiera formas, seanelectrnicas mecinicas, o previo y por escritodel editor. sin el consentimiento Impresoen Mxico Printed in Mexico Primera edicion: 1982 Edicion revisada: 2000 Trigsimasptimareimpresin:2007 Trigsima octava reimpresin: 2008

Contenido

P RE F A CT O

.......5

INTRODUCCION

PARTE I Mtodosanolticosgenersles

................... 17

Erpftulo I Et antisisestructuralde las industrias ................. 19 Determinantes estructurales la intensidad la competencia de de .................21 y Anlisisestructural estrategia competitiva .......... 45 Capftulo 2 Estrategias competitivas genricas ..............................:............. 51 'l'res genricas estrategias ............... ...................... 5l l.lstnncam ientolamitad ................ en ..................... 58 I{iesgos las estrategias de genricas.............. ........ 6l eapftrrlo 3 Lttt mrdelode anlisistle Ia competencia .............. 65 ('rrmxrncntcs anlisis la competencla j.............. del de .................... ............ 67 Inlegrucitlndc los cuatrocomponentes: perfil de respuesta competidor 84 del Antllisis la conrlrctcnciapronstico la industria tlc y de ............................... 88 Ner:rsrtlnd ull sistcnrn inteligcncia la competencia........................ rle dc de 88 f'ntffrrlo 4 ,Sr.llrlc,,stncnnd(, drl .........,....... 'l'irrre rlt'Hel1tlcl lur.r'eutk) tlc! ................. ............91 ..............92

Contenido

Conlenlo 3

.....'101 Uso de la historiaparaidentificarlas seales que se prestaa las seales convertirseen distraccinla atencin Puede 101 ............... del mercado? ................ ... .....103 ................ Captulo 5 Accionesy tcticascornpetitiva,t 104 gueffacompetitiva......'.. de Inestabilidad la industria:probabilidad una de 106 ...'.'.. y competitivas................. Acciones tcticas 114 ................... Compromiso 120 ......... Puntos foca1es....... ..'.'......'..l2l Una notasobrela informacin la confidencialidad v

Mercados tempranos tardos y Opciones estratgicas Mtodos pronstico de ................ Enquindustriaemergenteconvieneentrar......... Captulo ll La transicin a la madurezde una industria Cambio de la industriadurantela transicin Algunasconsecuencias estratgicas la transicin de Trampas estratgicas durante transicin la .;................. Consecuenc organizacionales la madur ............. ias de ez .. Transicinde la industriay el directorgeneral

..........231 ....241 ......245 ..................246 .....247 .,......249 ..............250 ..........256 ...... .259 .."..261

y dirigida a clientes proveedores...........................122 Captulo 6 Estrategia ....'.123 Captulo 12 Estrategias competitivasen las industrias en declinacin..263 de Seleccin clientes .'...136 Componentes Estrategia compra de estructurales la competencia las industrias de en en declinacin .............. ................264 t4r Altemativasestratgicas las industrias descenso.... Captulo 7 Anlisis estructural dentro de la industria en en ......275 1A) Eleccinde una eskategia competitiva parala etapade descenso Dimensiones la estrategia de ............279 142 Trampas lasindustrias descenso declinacin de Gruposestratgicos en o ................................2g1 155 y Cmoprepararse gruposestratgicos la rentabilidadde la empresa parael descenso.... Los .."...............282 t62 ................ a de Implicaciones la formulacin estrategias 165 analticd..... Oaptulo 13 Competencia las industriasglobales como herramienta El mapa de los gruposestratgicos en ..........283 y Fuentes obstculos la competencia de global ....285 ........ 169 Evolucin lasindustrias de globales Captulo 8 Evolucin del sector industrial... ...................,.294 170 ...........'...." I-acompetencia lasindustrias en globales Conceptosbsicosenlaevolucindelaindustria. ...........299 .......176 Alternativas estratgicas lasindustrias Procesos evolutivos en globales ................ 301 que RelacionesfundamentalesenlaevolucindeIaindustria..........................196 Tendencias influyenen la competencia global .................302 PARTE ll genricos la industria.... de Ambientes ..................201 PAIITE l.l Decisiones estratgicas............

.. ...... 305

Captulo 9 La estrutegia competitiva en las industriasfragmentadas.....203 ....209 una industria?............. Porqu se fragmenta ....'...'......213 la Cmosuperar fragmentacin............ ........218 Cmoconvivirconlafragmentacin........... ...........222 Posibles trampas esratgicas ..........225 Formulacin una estratesia de .......221 Captulo l0 La estrategia competitiva en las industrias emergentes .....................228 estructural El ambiente .......'......232 de cluc Problcmas limitanel desarrollo unainduskia

(lnpftulo t4 El anlisis estratgico la integracinvertica\.................307 de Ilcneficios costos y estratgicos la integracin de vertical.......................309 ('onsideraciones estratgicas especiales la integracin en haciaadelante................ ..............231 (lonsideraciones estratgicas especiales la integracin en hacia atrs.....324 (lontratos largoplazoyeconomas la integracin a de ........... ...................324 Itlers crrneas las decisiones en sobrela integracinvertical..................328 ('tttllufo l5 li.rpunsin lt cutut'irlud rle ........... ......................331 lilerrenkrs lrrtlccisitllsobrclir cxpansit'ln la capaciclacl rlc tlc ..................332

"
Contenida 4

por las que se creauna capacidad Causas excesiva Estrategiasdeanticipacin.............. Captulo 16 Entrada en nuevasindustrias... Entrada mediante desarrollo intemo el Entrada mediante adquisicin.............. una Entradasecuenciada

..............335 .....................342 ........347 ..........,...... 348 .......... 358 ......363

Prefacio
Este libro, que marca un hito importante en el viaje intelectual que desde hace mucho he venido realizandoen mi vida profesional, nace de la investigacin y la docencia dedicadasa la economa de la organizacin industrial y a la estrategia competitiva. La eskategia competitiva es un campo de gran inters para los aden ministradores;sebasafi.rndamentalmente un proflrndo conocimiento de los sectores industrialesy de los competidores.Pero ha ofrecido pocos mtodos analticos para obtenerlo, y los que han surgido no son muy amplios ni completos. Por otra llevan muchos aos estudiandola estructurade la parte, como los economistas industria principalmente desdela perspectivade la poltica gubernamental,en sus investigacionesno se han ocupadode lo que les interesaa los administradoresde empresas. parala Escuelade Administracin de Harvard durante En el trabajo reaTizado los ltimos diez aos he intentado cubrir esta brecha. Lo he hecho enseandoy corporativay la economaindustrial. Estelibro escribiendolibros sobrela estrategia industrial,iniciadacon mi tesisdoctoral de fiuto de la investigacin la economa cs un El y prosiguedesde entonces. libro sehizo realidaden 1975,mientraspreparaba y el cursode poltica corporativaen esaescuela diseaba cursoIndustriay Anlisis (lompetitivo, que impart a maestrosen administracin a ejecutivosdurantelos y estatcnicas cientficarealizadacon aos.No sloutilic la investigacin rltinros dsticasen el sentidotradicional,sino tambinlos trabajossobrecientosde indusmaterialespara cursos;utilic tambinmi intrias que estudicuandopreparaba por personal,la supervisinde estudiossobrela industria efectuados vestigaorn y mi labor en compaas estadounidenen con estueliantcs maestra administracin {es Intcnrircionales. c disearestrategias que necesitan a lislc libro cstrclcstinado los profesionales ms a fondo que conocer y a los estudiosos desean cn n l)u unitclllprrrsa rarticular 'l'iurrbin dcstinado quicnes y quieren su entender industria a cstir Irrt'orrrrcle ltciir.

Apndice A Mtodos de portafolio en el anlisis de la competencia.....365 ..................... 365 LamatrizdecrecimientolParticipacin.............. de La pantallao rejilla de posicinde la compaalAtractivo la industria.. 368 ........311 Apndice B Cmo realizsr el anlisisde una industria la .....................371 Estrategiaparaanalizar industria publicadasdel anlisisde la industriay de los competidores ........ 374 Fuentes parael anlisis la industria................ .....................379 Obtencin datos de de BTBLTOGRAFA ..............385

Nurcn

...........39r

Estrafegia contpetitiva

sirveno sloparaformular la estralos competidores. anlisisde la competencia El el a tegiacorporativa,sino que contribuyeadems planearlas finanzas, marketing, y Confio en que los profeel anlisisde valores(acciones) muchosotros aspectos. en sionalesencuentren estaobra ideastiles para aplicar'las susfuncionesy en en variosniveles organizacionales. de Confio asimismoen que facilite el establecimiento polticaspblicas adecuadas respectoa la competencia.Se examinala forma en que una empresapuede y competirms efrcazmente fortalecersu posicinen el mercado.Toda estrategia comseda dentrodel contextode las reglasdeljuego querigen el comportamiento y que provienende las normasticasy de la petitivo conveniente paru7asociedad poltica gubemamental.No lograrn su efecto, si no prevn correctamentela resy competitivas. puestaestratgica 1asempresas antelas amenazas oportunidades de y apoyo en la preparacin la obra.En la Escuela de He recibido mucha ayuda de Administracin de Harvard encontrel ambientems propicio para llevar a LawrenceFourakery John McArthur hiciecabo estainvestigacin;los decanos ron comentarios valiosos,me brindaronel apoyode la instituciny, lo ms importantede todo, me alentaron desde principio. La Divisin de Investigacinaport el granpartedel apoyo financieropara el trabajo,adems los fondosproporcionade dospor la GeneralElectric Foundation.Richard Rosenbloom,en calidad de director pacientesino que adeno de la Divisin de Investigacin, slo fue un inversionista y de ms me ofreci comentarios consejos gran utilidad. y El estudiono habrasidoposible sin ayudade un grupo de talentosos dedicaconmigo en la quienesdurantelos ltimos cinco aoshan colaborado dos colegas, y de investigacinde los sectores industriales en la preparacin material para los casos.JessieBourneuf, StevenJ. Roth, Margaret Lawrencey Neal Bhadkamkar -todos ellos con maestraen administracinpor la Universidad de Harvard- al menos duranteun ao colaboraron de tiempo completo en esteestudio. que en de Aprovechmucho la investigacin mis estudiantes iban a doctorarse la especialidad estrategia de competitiva.El trabajode Kathryn Harrigan sobrelas industriasen declinacinformaparteimporlantedel captulo12.El de JosephD'Cru2, Nitin Mehta, PeterPatchy GeorgeYip enriquecimi conocimientode temasmuy importantes expuestos el libro. en hicieMis colegasen la Universidadde Harvardy mis sociosen las empresas que efectujunto con Richard ron notablesaportacionesa la obra.La investigacin Caves,estimado amigo y colega,significuna importantecontribucinintelectuai; realiz ademsvaliosos comentariosa todo el manuscrito.Los profesoresde la fbcultadde Poltica Corporativa,en especialMalcolm Saltery JosephBower, me Haydcn, y su apoyo.Catherine ayuclarorrafinarmis ideas me brindaron generoso a ttnancrt Inc., viccrlcsirlcnla Slralcgicl)lanning dc Ass<lciatcs, ha sido sicrnrrc

al fuentede ideas,ademsde hacercomentarios manuscrito'He profundizadoen conjuntay a infinidad de graciasa la investigacin el conocimientode la estrategia imparti conmigo mi curso de RichardMeyer con Michael Spence. intercambios y anlisisde la industriay de la competencia me estimula reflexionar en muchas Fuller nos ayud en la preparacin de casosy en la tealizacin de rets. Mark estudiossobrela indushia.ThomasHout, Eileen Ruddeny Eric Vogt -todos ellos en del Boston ConsultingGroup* colaboraron el captulo 13' He aqu ofraspersoque nos alentaron e hicieron valiosos comentariosal manuscrito en varias etanas Kenneth Andrews, Robert pur, io, profesoresJohn Lintner, C. Ronald Christensen, (Gould Corporation), John y BuzzeTl Norman Berg, as como John Nils Hanson I;orbus(McKinsey and Company)y mi editor RobertWallace' Tengo una gfan deudade gratitud con Emily Feudo y, particularmente,con SheilaBarry, quienesse encalgaronde la produccindel manuscrito,me tranqutlizaron y mejoraron la productividadmientrastrabajabaen esteestudio.Por ltia mo, deseoagradecer mis alumnosde los cursosde Anlisis de la-industriay de del la competencia, curso de Poltica corporativay del cursode Estudiosde camen el anlisisde la industria.Con admirablepacienciasirvieronde conejillosde ro a para los conceptosexpuestos lo largo del libro; pero sobretodo les agrainclias en aplicarlosy por habermeayudadoa aclararmis ideasen dczco su entusiasmo aspectos. muchsimos

Introduccin
l'oda empresaque compita en una industria tiene una estrategiacompetitiva, ya sea explcitao implcita. Pudo haberladesarrollado explcitamente un procesode en planeacin implcitamenteen las actividades susdepartamentos o de funcionales. por Cuandolos departamentos debenarreglrselas su cuenta,siemprerecurrirn a y ntodos quecorresponden su especializacin a los incentivosde losjefes.Pero, a tomadosen conjunto,estosmtodosaravezrepresentan mejor estrategia. la La importancia que, tanto en EstadosUnidos como en el extranjero, las emprea te; conceden la planeacinestratgica refleja la conviccin de que se obtienen lportante s beneficios con la formulacin explcita de la estrategia.En efecto, con lla se garantizaque por lo menos las polticas (si no las acciones)de los departay hacia un conjunto de metas entos funcionalesseancoordinadas canalizadas Al aumentarla atencinque seprestaa la planeacinestratgica, han E0munes. se pEertode relieve las preguntasque desdehacemucho interesan los administraa impulsaa la competencia mi industriao en los sectores en industriles deres:,qu piensoentrar?,qumedidasadoptarn probablemente competidores y los donde mi aUles la mejor manerade responder?, cmoevolucionar industria?,cules ll urejor manerade posicionarla para que compita a largo plazo? Sin embargo,el interspor los procesos la planeacin de estratgica formal se plantear las preguntasanterioresde modo organizadoy riguroso en en fu eentraclo Las FZclecontestarlas. tcnicasque proponen-a menudolas compaas consuly diversificada no a la perspectiva la industria,O de Efa se rcfierena la empresa de de bin considcrantan slo un aspecto la estructura la industria,como el compEftatttiento los costos,que no podemosesperarque capte toda la riqueza y dc jitlacl la cclmpetencia esesector. clc en Ctttrle que le servif ltelibro oliccc un conjuntonruy completode mtodos analticos lu analizarlaindustria suconjuntoy predecirsu fn s frrrrrtttruflla en rura siguicrrle: lrttrrra; y cntr:ndea loscornpctidores su situacin; r vttlttctiu traducirel anlisis en FElttlcptu corrtre lilivirdc rna cornpaa. organizado trcspartes. la list Ultt en En

Estrtttepia competitiva

l0

Introduccin

II

parte I, se explica un modelo generalpar"a analizarla estructurade una industria y El suscompetidores. modelo sebasaen el anlisisde las cinco fuerzaso factoresde la A eskatgicas. que competencia operanen un sectorindustrialy en susconsecuencias comprade partir de estemodelosedescriben mtodos anlisisde los competidores, los dores y proveedores;las tcnicaspara leer las sealesdel mercado; los conceptos tericos de los juegos para realizartcticascompetitivasy responderante ellas; un procedimientoparafrazar mapasde gruposesfatgicosen una industriay explicar las un de diferencias su desempeo; modeloparapredecirla evolucinde la industria. parte II, se indica cmo el modelo analticodescritoen la parte I puede En la servir para disear la estrategiacompetitiva en algunos tipos importantes de amen Los ambientesreflejan diferenciasfundamentales la conbientesindustriales. centracinde la industria, en el nivel de madurezy en la vulnerabilidad a la compepara determinarel contexto esffatgico tencia internacional.Son indispensables disponiblesy los emores dondecompite una compaa,las opcionesestratgicas parte se examinanlas industriasfragmencomunes.En estasegunda estratgicos la tadas,las indusfriasemergentes, transicin alamadurez de la industria, las indusglobales. trias en declinaciny las industrias de En la parte III, se completael modelo analticocon un examensistemtico que estratgicas encaranlas empresa los tipos ms importantesde las decisiones que compiten en una sola industria: integracinveftical, gran expansinde la capa' cidad e ingreso en nuevos negocios.(La desinversinse estudia a fondo en el se estratgicas basaen la captulo 12 delaparte II). El anlisisde las decisiones en expuestas la parte I, as como aplicacin de las herramientasanalticasgeneraies y de administrativas cmo dirigir y moen la teoraeconmica en consideraciones Laparte III tienepor objetono slo ayudarlea la compaaa la organizacin. tivar indicarlecmo posiblemente sino decisiones trascendentes, adems tan tomar esas potenciales. y clientes,proveedores participantes las tomarnsuscompetidores, Si quiere analizar la estrategiacompetitiva de una compaa, el lector puede utilizar el libro en varias formas.Primero, puedeaplicar las herramientasanalticas puedeusar el captuloo captulosde la parte II generales la parte L Segundo, de de esenciales la industriade la compaapara tener referentesa las dimensiones una gua ms especficaque le permita formular la estrategiaen ese ambiente. Finalmente,si la compaaestexaminandouna decisinen particular,el lector de podr consultarel captulocorrespondiente la parteIII. Aunqueuna decisinno tomadasy a anahzar seainminente.la parte III le ayudara revisarlas decisiones y pasadas presentes la competencia. de las decisiones un El lector puedeestudiardetenidamente captuloen particular;pero le acongeneralde nuestroenfoquecomo punto de partida para hacerseuna idea sc.jamos orgitrtizadas trodrl clc del I-as rrbolrlar algnrroblcnra cstratgico. partes libro cstn
(lu(.s(.crtt'itttczclr r r y s c r c lir c l' c Lr tur . lls l olr as . L a s s c c c t o l t t 's l t r : t t t 't t l c t l l c l l l c l l o

para examiparalaposicin de una compaatalvez seanesenciales Inrrortantes de adems, vecescambianlas circunstancias la industriao la a nar la competencia; rlecisin estratgicaimplantada.Leer ntegramenteel libro quiz p arezcauna tarea la lirrmidable;pero el esfuerzo1ocompensarn rapidezy la claridadcon que una competitiva. una estrategia serevaluaday con que sedisear iluacin estratgica Ms adelante, conforme ustedlea el libro, sedarcuentade que,paraanalizarvna y se datos,algunossutilesy dificiles inclustria suscompetidores, requierenabwrdantes proponeofrecerleal lector tur criterio paradecidir qu informadelcoabar.El libro se y Sin el importante cmoanalizarla. embargo, ApndiceB refleja incsespecialmente prcticosqueplantea organizadopara realizary ofreceun procedimiento lrrrproblemas fuentes campo,los datospublicade llevnra caboun estudiode la industria:seincluyen de dosy tambinun instructivopararealizarenffevistas campo. lil libro estdirigido alosprofesionales,es decir, a los ejecutivosque desean de a ejorar el desempeo su empresa, los consultoresen administracin,a los y ptol'csures administracin, los analistas valores(acciones) a otrosanalistas de a de que lrtan de entendery pronosticarel xito o el fracasode una compaa.Tambln estdirigido a los funcionariosdel gobiemo que intentanconocerla competenpolticas estatales. Estaobra es fruto de mi investigacinen eia s l'in de formular 1as corporativa,as como de mi experiencia le eeonomaindustrial y en la estrategia y en en gectrtc programaspara graduados administracin de los programaspara que se impartenen la Escuelade Administracinde la Universidadde Jctrtivos del o No Hprvru'd. fue escritadesdela perspectiva especialista en el estilo de otras confo en que a los No brasrnnsde una orientacinms acadmica. obstante, de las les intereseel enfoqueconceptual, aplicaciones la teorade la lpecialistas ejemplosde casos. industrialy los numerosos Bfgettrzaoin LA RFvsn: Er.MToDoclsrco DEFoRMULAR ESTRATEGIA disearrma estrategia competitiva consisteen crear una frmula n ll cscrlr:ial, una va de c<5mo empresa a competir,culessernsusmetasy qupolticas !tternl para Paraque el lector tengaun punto de partidageneral i I'eqrrerir'rrr alcanzarlas. Elcsrle ltlcntrarse en el enfoqueanaltico de este libro, en la presenteseccin en se rrn clsicode formularestrategias'que ha convertido la FCvlsll'rnos nrtodo grficamente las figurasI-I y I-2. tlt'l r'cil. dcscribimos l,o en ntfrnln
y c rr do l :gl rtqr,,,rri ri:t. hral )ri tr:rl )l tl l nc nl c l os tratraj os A ndl ew s , C l ui s tens en otros mi embrosdel grupo rh' rl n de d i r',i l tr,rr l r l i sc rrtrl u c A rl l rri rri s l l ac i tic n l a l J nrv c l s i dac l IIarv ard.U na ex pos i c i nms c ompl eta A w er dsl r l rrr rrtrr rl t' rl l l i rl rr,ri r ol i rt:c c n A n< l re s (1971) y ms rc c i c ntemente C hri s tens en, ndrew s rr: ex c rrrcarl c rrui s x rl i c anpor qu l a c s trategi a pl c i taes l mpol ' tante l i l rrrrr ( l l )//) S r) r rs trrl ros r' l :i s rc os y c Fl i l ti trtrl tl l r'i u, t il utl o l l rr rr' l i rc rortrs rrl rt' l i rtl ttl i tc i ri n(l c c s tri ttc gras c l papc l rl s arnpl i o i l c l as l tttt.|rrtt,.r|r.|l |ttr.r .|rl t1r' ttr' t;tl l l tt|ttl tt' l tt.i i rtt(' ri l |i ||c l ]i fi ||()c s t]||l tIrs tl |tl l tl |rl ti ni c rl tttc i l ac uc l di rc l
Eliili:t!tl 'r 'l!I. rlrill t lttr r'l

Estrategacompetitiva

12

Introduccin

l3

competitivaesuna cornbinacin de En la figura I-l seapreciaque la estrategia (metas) que busca la compaay de medios (polticas) con que trata de fines a aplicandistintasdesignaciones algunosde los conLas alcanzarlos. compaas algunas emplean trminoscomo"misin" u "objetiPor ceptosanteriores. ejemplo, "tcticas"en lugarde "polticasfuncionales" vo" en vezde "metas",otrasemplean esencial estrategia refleja de se Pesea ello, el concepto o de "polticas operativas". en la distincin que se da entremediosy metas. competitiva",es un La figura I-1, que podemosllamar "rueda de la estrategia de competitivaen esenciales la estrategia instrumentopara integrar los aspectos una sola pgina.En el centro de la rueda se hallan las metasde la compaa,que son la definicin rnsamplia de cmo deseacompetiry de susobjetivosespecficomo de otra ndole.Los rayosde la ruedason las polticas cos,tanto econmicos por bsicas medio de las cualestratade cumplirlos.Debajo de los encaoperativas a de bezados la rueda,una declaracinsucintade dichaspolticasdeberealizarse partir de las actividades organizacionales.Segnla nattvalezade la empresa,los directivosfonnularn las polticasde una manerams o menosconcreta;rrnavez servirpara orientar el comportamiento el especificadas, conceptode estrategia de la rueda,los rayos (polticas)radiarndel A global de la empresa. semejanza entre s pues de lo contrario la centro (rnetas).ylo reflejarn; debenconectarse rueda no girar.

En la figura I-2 observamos siguiente:vemos que, en el nivel ms general, 1o para formular la estrategiacompetitiva es necesarioexaminar los cuatro factores quedeterminan lmites de lo que la compaa los podrlograr.Suspuntosfuertesy tlbilesrepresentan perfil de activosy sushabilidades relacincon la compesu en tenciacomo recursos,situacintecnolgica,identificacin de maca entre otras cosas.Los valores personalesson los motivos y necesidades los principales de y de otros empleadosqLlese encargande implementar la estrategia cjecutivos Los puntosfuertesy dbiles,combinados los valores,determinan los cscogida. con llmites intemos de la estrategiacompetitiva que una compaapuede adoptar exrtosamente.

Fuerzasy debilidades la de c ompaa

Factores extefnos de la compaia

Objetiv os de de crecimento Definircmo la rentaoilroao, laemgesva de panrcrpacron a ompetir ' en el mercaoo,

FIGURA l-1. La rueda de la estrategia compettva

f fURA l=2. (ltttltxlo tktttlto tlol r;u{/ so lctrntlalit oslralo1ia compottva.

Estralegia competitiva

14

Y
;;

Introduccin

l5

Los lmites externosdependendel sector industrial y del ambiente en general. Las oportunidades riesgosde la indusfria definen el ambientecompetitivo, con sus y correspondientes riesgosy premiospotenciales. expectativas Las sociales reflejan el impacto que en la compaatienen cosascomo la poltica gubernamental, los problemassociales,las costumbres y cambiantes muchosotros factores.Si no se analizanestoscuatro factores,una empresano podr formular un conjunto realista y alcanzablede metas y polticas. La convenienciade una estrategiacompetitiva se determinaprobando la compatibilidad de las metasy polticaspropuestas, como se apreciaen la figura I-3.

Qu hace actualmente la compaa? l, ldentificacin es actualimplcita o explcita? ,Cul la estrategia implcitas* 2, Suposiciones suposiciones sobrela posicinrelativade la compaa, sobresusfuerzasy debilidades, ,Qu y los de 60b'e competidores las tendencias la industriahan'dehacerseparaque la estrategia uctualseaidnea? Qu sucede en el ambiente? d I . A n l l i s i s e l a i n d u str i a y son los factoresfundamentales xito competitivo y las oportunidades riesgos del ,()ules del nrrisimportantes sectorindustrial? Anrilisisde la competencia y as actualesy potenciales, son ,Cules las capacidades limitacionesde los competidores eonrosus probablestcticasfuturas? de 3, Anrllisis la sociedad gubernamental, de socialy poltico ofiecernoportunidaQufactoresimportantes carcter deso riesgos? *, Puntosfuertesv dbiles

Consistencia interna alcanzables rretas? las Sonmutuamente en Secentranlas polticasoperativas las metas? Serefuerzanentre s las polticasoperativas? Adecuacin ambiental de Seexplotanlas oportunidades la industriacon las metasy con las polticas? competitiva)mediante Seafrontanlos riesgosde ia industria(entreellos la de una respuesta las metasy las polticas? para asimilarlas accjones? del Serefleja en las metasy polticasla capacidad ambiente a generales? Sonlas metasy las polticassensibles los problemassociales Adecuacin de recursos Seadecuanlas metasy las polticasa los recursoscon que cuentala compaafrente a los competidores? por y paracl de Reflejael tiempo establecido lasrnetas polticasla capacidad la organizacin cambio? Comunicacin e implementacin bien las metaslos principalesejecutivos? Conocen entremetasy polticasparalograr una buenaimplementacirr'/ Hay suficientecongruencia administrativa paralogaruna buenaimplementacin'l Hay suficientecapacidad FfGURA l-3. Pruebas de consistencia"

y y son de Ei cucntacon un anlisis la industria de la competencia, cules las fuerzas yJuturos? actuales de ente debilidades la compaia.f a loscompetidores Qudeberlahacerla cornpaa? y de dc l, Pl'uebas suposiciones estrategia guardan suposiciones con isis en las contenidas la estrategia el anl amterior el en tclacin Qu B'/ cumple estrategia laspruebas la figuraI -3? la con de ineieo Cmo estratgicas l, Altcrnativas (Es que al anterior? unade estratgicas pueden aplicarse anlisis sonlasalternativas eulcs actual?) lla:lucstrategia cstratgica l, Eleecin en con corresponden a la situacin la compaa relacin lasopormejor de opciones ,GuAlcs y extemos? tUnidadcsriesgos
f{, Prcceso de formulacin de una estrategia competitiva.

pfocesoque se explica en la figura I-4 puede ser claro desdeel punto de

preguntas requiere anlisis muy peneun estas se lntuitivolperoal contestar

precisamente contestarlas. Y en estelibro nos proponemos Estasconsidetaciones generales referentes unabuenaestrategia a competilivl puedetraducirseen un mtodogeneralizado nospermita formularla.El csqucque ma de preguntasde la figura I-4 representa mtodoque sirve para disearrlir un crr forma otima.

" lis t as pt ' r : g u n l as o n u n 0 v cl' si nm o d iflca cla c la s lb r .m u la tja po.A ntl rcw s(l (t/I) d s

pot'letrtcrlo quc hrs tlilootivos intentencon toda honestidadoptinrizarel desempeo la etnpresa, de que es tn hac i endo s obre el s ec tor rl tl e gc c tt apl i c undo ha de refl ej ar' l as s upos i c i ones l el y p0ht'r: u pori c i r' rnruc l u c mprc s a oc upa eu 1. A v ec es res ul ta c onv eni entec onoc erl asy P es l g, el r rrrrdcs c l c l uc i ul pl rrl l u l c c ornc ndac i n tl atgi c a. or l o regul ar,hay que tenermuc hos rttl yi nccntc y un gl ul ul )r)y opunl c urrrbi al l as ies aqui c l orrdehabr de c onc entrars etoda Ia no rl (:rril l l l H N rr l ul n l r l i rc l z u l tl gi c n rl c l a dc c i s i n c s tfatgi c al ros ul l arc onv i nc entes i s e l Fde de l u ruprtri fi orrelrl ' l os rl l l c ul tv us

.erc&d

OS

tco s ener a l e s
las para desarrollar estrategia la competiti- : -,-:-I sentamos basesanaiticas 'i, .,: , : :rnda en el anlisisde la estructura la industriay de los competidores. de como marco de ",-..:1o 1 se explica el conceptodel anlisisestructural : :'Je nos permite entender cinco fuerzasfundamentales la compelas de rri - : - -.: sectorindustrial.Estemarco o modelo constituyeel punto de donde nos " --, .:arte del desarrollodel libro. En el captulo2 el anlisisestructural r : --: .:entificar el nivel ms amplio de las tresestrategias competitivasgenr,,, -' -*eden serviables . alargo plazo. ' , :apfulos 3, 4 y 5 se estudiaotra parte esencialde la formulacin de la r ''- : - : :,.mpetitiva: anlisis la competencia. el captulo3 seofreceun el de En lu : : :,:: efectuarlo, cual contribuyea diagnostrcar tcticasprobablesde el las - : =,.;oresy su capacidad reaccin.Se incluyen adems preguntasdetade ur-,- - -. a los analistasa evaluarun competidoren particuiar. En e1 "r'udarn genera de valios tipos de - : -..o-1seindicacmo el comportamiento unaempresa : ..es de mercadoque puedenenriquecerel anlisrsde la competencia ser la y " ::- Daraadoptarmedidasestratgicas. el captulo5 se exponenlos principios En " J:rJospara realizartcticascompetitivas, para influir en ellas y parareaccionar ;" - e11as. el captulo6 se estudiams a fondo el conceptode anlisisestructuEn -; ron el fin de disearestrategias y aplicablesa compradores proveedores. Fn 1os ltimos captulos la parteI secombinanla industriay el anlisisde dos de . : ompetencia. el captulo7 seindica cmo analizarla natural de la compeEn eza ':ncia dentro de un sectorindustrial, empleando para ello el conceptode grupos y 3stratgicos el principio de las banerasde movilidad disuadoras cambioen la del

Estrategia competitiva

l8

posicin eshatgica.En l captulo 8 el estudiode los mtodosanalticosgenerales termina examinandolas formas de predecir el procesode la evolucin de la industria y algunasde sus consecuencias la estrategiacompetitiva. en

El.tNLISrs
ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS

btatulacin de una estrategiacompetitiva consisteesencialmente relacionar en gtttpresacon su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio fuerzas socialesy econmicas-, su aspectofundamental es la industria o dondeella compite.La estructurade la induskia contribuyedecisivamen-

las dgternrinar reglascompetitivas juego y tambinlas estrategias que del a

tener accesola empresa.Las fuerzasexternasde la industria son importantodo en un sentidorelativo: dado que suelenafectara todas las compaas industrial, las distintascapacidades ellas son las que decidirn el xito de de intensidad la competencia la industriano sedebeni a la coincidencia en Por el contrario,se debea la estructura ilela suerte. econmicasubvacente all del comportamiento los competidores de actuales. intensidaden La ia depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la 1.1, Su fuerzacombinada determinael potencialde utilidadesen un sectol I semide por el rendimiento a largoplazo sobreel capital invertido. No industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmenteen su

lo I bsico, mismoque.la fortaTezacolectivalasfuerzas. de stas veces a en comola deneumticos, lntensas indushias papel la siderurgica-dqnde y rendimientos y e0palaconsigue impresionantes-relativamente ligeras
como la del equipoparacampos petroleros la de servicios,cosmtiy los de tocadordondelos altosrendimientosson comunes. capltulo vanlos a identificar las principales caractersticasestructuraCBtO

que la las y, lf inducbias determinan fortalezade fuerzas competitivas por 1o de la rautatriliclaclunaindustria. metadela estrategia La competitiva una de consistc encontrar posicin el sector en denegocios una en industrial donde
rle.jor errl dgfenderne contra de esasfuerzaso influir en ellas para sacarles ho, A veces los conrrctitlorcls comprucbanamargamente fortaleza 1a

.,s&t

Eslrategiacompetitiva 20

El anlisis esfructuralde las indusfrias 2l

colectivade ellas;por eso,la claveparadisearLma estrategia penetraren la superes ficie y analizarla fuente de cada una. Cuando se conocenlas causasde la presin competitiva,seevidencian fuerzas debilidades y las pnncipalesde la compaa, conse solida su posicionamientoen el sectorindustrial, se aclaranlos aspectos que los en cambiosesfatgicosproducirnlos mejoresresultados sedescubren reas y las donde lastendencias la industriatendrnmayorimpoftanciacomooportunidades riesgos. de o Descubnrestas fuentessertambintil al momentode estudiardndediversificarse, aunqueentoncesel intersse centraren la estrategia apropiadapara cadaindustna. Aspues,el anlisisestructural fundamentalpara es formularuna estrategia competihva y la basede casitodoslos conceptos que seexponenen el libro.

DELA DE Dl:'rnmnr,lTEs ESTRUCTURALES INTENSIDAD LA coMpETENCtA la fabriAtloptaremos definicin funcional de industria como grupo de empresas de entre s. En la prctica,existe gran controversia egntes productossemejantes obre la definicin correcta,la discusinse centraen el grado de sustitucinrespectoa los productos,los procesoso las fronterasgeogrficas los mercados. de Debidoa que podremostratar mejor estostemasvnavez que hayamosexplicado que por el conceptodel anlisisestructural, ahorasupondremos ya sedelimit bien el ectorindustrial. por reducir a un La competenciaen una industria lucha constantemente piso competitivo la tasa de rendimiento sobreel capital invertido, es decir, el que se obtendraen la industria "perfectamentecompetitiva" de fentJimiento los economistas.Este piso, o rendimiento de "libre mercado", se aproxima a medianteel rendimiento de los valores gubernamentales largo plazo ajustado al alza ante el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistasno aceptarn rendimientospor debajo de estenivel pues tienen la opcin de invertir n otras industrias;por su parte,las compaasque habitualmenteobtienen Las tasasms altas que un rcndimiento menor terminarnpor abandonarlas. la tasa ajustadadel libre mercado sirven para estimular la entradade capitalcn en un sector industrial, ya seamediantenuevos participantes,ya seameLa actuales. fortadiante1ainversin adicionalque realizanlos competidores leza de las fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la invcrsin e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercadoy, por tanto, la oapacidadde las empresaspara sostenerrendimientos por encima del promedio. -entrada,riesgode sustitucin, poder de negol.ascinco fuerzascompetitivas y poder de negociacinde los proveedores rivalidad de los compradores, eiacin entrc los competidoresactuales-reflejan el hecho de que la competenciaen un Los industrialno se limita en absolutoa los participantes bien establecidos. Fector y potenciales los sustitutosson todos los los eliertes, proveedores, participantes y de "compctidores"de las empresas su importanciadepender las circunstancias la como En designar competencia del rnomento. un sentidoms amplio,podramos rlvulidad ampliada o extensa. Las cinco fuerzas competitivas rigen la intensidad la competende combinadas predominan mspoderosas o etrry frrrcntabilidaden unaindustria;Tafuerza fuerzas y sontlccisivasclesde punto de vista de la formulacinde estrategias. ejemPor cl rncluso unaconrpaa si donde ocutrrauna slidaposicin enun sectorindustrial tkr, peligo,obtendr si Irtsrosrlrlcs no rm bajosrendimientos rirrlrciranlcs rcpresentan y rrr tlc haio.Aun cuando haya no errlicrrlil suslrltrlo nrryor calidad dc:coslonrhs

Poder de negociacin de los proveedores

COM PET IDORES Poder de negociacin DE L A INDUST RIA de los compradores

, \-/
Rivalidad entre empresas actuales

FfGURA 1-'1, Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.

Con el fin de evitarrepeticiones innecesarias, el trrnino"producto" usarecon mos "producto o servicio" para la produccin de una industria, aun cuando los principios del anlisisestructural que explicaremos aplicapor igual a las indusse trias de productosy servicios.El anlisisestructural sirve tambinpara diagnosticar la competencia cualquierpaso en un mercadointernacional, bien pueden en si diferir algunas las circunstancias de institucionales.r
l s de ' lrn c l r ' : r p l ( L t l o 3 s c c x r lica n a lg u n a s d c la s co n se cu e r r ciaparti cr"rl ares competi r en l as i ndustri as g hrht lr s t

El anlisis estructural de las induslrias

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sustltutos estbloqueada entradaa otrasempresas, rivalidad intensaentre y la una los competidoreslimitar los rendimientosposibles.Un ejemplo extremo de ello es la industriaperfectarnente competitivade los economistas, dondela enfradaes gratuita,las compaas carecen poderde negociacin de frentea los proveedores y clientesy existeunarivalidadincontrolable porquetodaslas compaas productos y se parecen. Las diversasfuerzasadquierenprominenciacuandomoldeanla competencia en cadaindustria.En la industriade los buquespetroleros transatlnticos, fuerza ia principal son probablemente compradores los (las grandesempresas petroleras), mrentrasque en la de neumticosson los compradores equipo original (cEo), de msduros.En la industriasiderrgica, los competi;unto con los competidores son doresinternacionales los materiales y sustitutos. Es necesario distinguir la estructura esencial una industria,la cual selefleja de en la fortalezadelasfuerzas la multitud de factores y transitorios capaces incidir. de a corto plazo en la competencia en la rentabilidad.As, las fluctuacionesde las y condicioneseconmicas 1olargo del ciclo de vida influyen en la rentabilidada a cortopTazo todaslas compaas muchasindustrias,lo mismo que la escasez de en de materiasprimas, las huelgas,las aumentos repentinose imprevistosde la dcmanday otroshechos.Aunquetodosellostienenimportanciatctica,elanlisisdc la estructura la industria,o "anlisisestructural", de buscaantetodo identificar las caractersticas esenciales un sectorindustrial basadas la economay en lrr de en tecnologaque configuranel mbito dondehabrque establecer estraregra la conr petitiva. Cada compaatendr sus fuerzasy debilidadesespeciales cuando gn frentela estructura la industria;stapuedecambiargradualmente el tiempt, de con y lo hace. Algunas importantescaractersticas econmicasy tcnicasde una indstr-irr rigen la solidez de las fuerzascompetitivas.A continuacinlas estudiamosr separado. Riesgo de que entren ms participantes Los nuevosparticipantes una industriaaportanms capacidad, deseolc c en el qurstarparticipacinen el mercadoy, a menudo,grandes recursos. Iillo puctlelrrr cer que se reduzcan precioso que se inflen los costosde las compa1s los st;r blecidas.Las empresas al ingresaren una indushiasediversificanaclcrrrr-rcrrr, que compaas otros mercadosutllizan a menudo sus recursospara rcv<llrrc:rorrrr de comolo hizo Philip Morris con la aervezaMiller. conclusin, acprisr('r'n(. En las , cuyo fin esobtener unaposicinen el mercad quiz o deban corrsidclil(llls scr ,.,,rrr,, ingreso,aunqueno fundenuna entidadenteramcntc ltr,lcvlt.

de en !,1r rcsgode que ingresenms participantes una industriadepender las pfite.:ttt,r ttt'luales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por ya ptle (lc las cmpresas establecidas. riesgo serescaso las barrerasson si El una gran represaliade los competilirrrlr.:s si las nuevasempresas o esperan ltrnr consolidados. drueelrrcr contra la entrada 't'e'nr fuentes lasbarreras seis: de son I,rr uluclrulcs de da F'nntuutitt:; escala.Indican las reducciones los costosunitarios de un propara producir un bien), a medida que dilclr(tl(' la operacino funcin necesarias de Eutuellrfr:l volumen absolutopor periodo. Las economas escaladisuadenel ya inversiones exporlc lgteeo otrasempresas, que las obligana efectuargrandes o lntlrseir unareaccinviolentapor partede la competencia bien a invertir poco y eFplll' dcsventajade costos,opcionesambaspoco atractivas.Se encuenunr en Fnprt'lrcarnente todaslas funcionesde una entidad:manufactura,compras, y lVeligncirin desarrollo,marketing,red de servicios,utilizacin de la fuerzade que se logranen proPor de Vlitsly rlrsllibucin. ejemplo.las economas escala fur,l'rr, rnvc:stigacin,marketingyserviciosonquizlaprincipalbarreraqueimpia$ ittgre"rrren la industriade lasmacrocomputadoras, amarcomo 1odescubrieron Electric. Xcnlx y General tsreltte de | s t'cont)r'l'ras escalase relacionana vecescon un reafuncional entera. operaciones #lo errcl crso de la fuerzade ventaso se originan en determinadas tuc tltlvrlntlt's fbrmanpartede ella. Por ejemplo,en la fabricacinde televisoeconomas escala de cuandoseproducenpantallasde color: ff, rF logrrrngrandes y de rrrrrortantes la construccin gabinetes ensamblado televisores. en de lil tterrrrs para determinarla por de cxurrrinar separado componentes los costos los Ftnvlerr,. de t'xrslcr.rlc cntrccostounitarioy economa escala. tslclr'lrr puedenobtenereconomas clc con I ue rurrrlirdcs empresas muchosnegocios ffftfuearr lrsrlc cscala,si logran contpartir con ellos las operacionesoJunciode de Por ejemplo,una empresa estetipo puede i* rttlela rr ecollonlas escala. que de rrrolores usa elctricos despus en la produccin ventilaFbl'lonrrrrrretbs para equipo y sistemas refrigeracin sccrcloras cabello de de 6fealrlrr.tlrrlcs, ,r no de cle en obtenidas la fabricacin motores lFt,lrrinl, Sl lirsct:ononlas escala al sc' cn cualquieru, fabricarmotoresla f llftlfflu ir lor rrrt' nccc:slur un mercado rlt' mayorrrrllilllcs cstdiversificada estaformalograr ruc en fftiilrirniil rrcllot'ros parausarlos n!r r('los trrr' oblcntfi'lsi fjtrricara cxclusivamente mototes fprilinii r'rr r;t't'rrrkrrrs tk't:lrllcllo. pLrcs, tlivcrsificacin operaciones la en As ttlg'irn,r= l1,

Estrategia conpetiliva

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El anlisis estructural de las industrias

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o funcionescomunespuedeeliminar las restricciones volumen que impone el de tamao de una indushia en particular.'z posible participantese ve obligado a El diversificarseo sufrir una desventaja costos.Entre las actividades funciones de o compatibles quepuedenconseguirse en economas escala de figuranlas siguientes: fuerzade ventas,sistemas distribuciny compras. de Los beneficiosde estacategora actividades funciones de o sonmuy grandes, si hay costosconjuntos.Los costosconjuntosocuffen cuandouna compaaque produce un bien A (o una operacino funcin que forma parte de estaactividad) debe tener la capacidadintrnsecade producir tambinel bienB. Un ejemplo de ellos son los servicios pasajeros aviny de cargaarea: laslimitaciones de de por tecnolgicas slo cierto espaciodel avin puedellenarsecon pasajeros, dejandoun espacioparala cargay una capacidadde flete. Se incurre en costospara poner el avin en el aire y existe siempreuna capacidadde flete cualquieraque seala cantidad de pasajeros. Por tanto, una compaaque compita en pasajeros en flete debetener una ventaja y considerable sobrelas quecompitensloen un mercado. mismo tipo de efectose El observaen las empresas dedicadas procesosde manufacturaque generanproduca tos secundarios. las nuevascompaasno consiguencaptarlos grandesingresos Si incrementalesprovenientesde esosproductos,estarnexpuestas una desventaja a en casode que los competidores establecidos los consigan. s Una situacinde costosconjuntosse da frecuentemente cuandolas unidades de negociosestnen condicionesde compartiractivosintangibles,coronombresde marcay tcnicas. costode crearlostiene lugar una solavez; despus activos El los seaplicarnlibrementea otro negocio,sujetos slo a los costosde adaptacin tan o modif,rcacin. pues,las situaciones As dondesecomparten puedenproducir grandes ahorros. basadoen economas escala, de " Un tipo especialde barreracontra la entrada, se da cuandola integracinvertical generaahorros,es decir, cuandose opera en etapasconsecutivas produccino de distribucin.Entoncesla nueva empresa de ha de entrar integrada,pues de 1o contrario sufrir una desventajade costos y ademsla posible exclusinde insumoso mercados su productosi existetntede gracinen la mayorade los competidores establecidos. talescasos, exclusin En la sedebea que en generallos clientescompranen unidades denko de la compaao los proveedores "venden" sussuministrosinternamente. las empresas A independientesles resultadificil obtenerpreciossimilaresy puedensentirse agobiadas, si
: Para que esta baffera contra la entrada sea importante,se requiere que la operacin o f-uncinconrpar.tida sea susceptiblea economasde escalaque no dependandel tamao de un mercado en particular. En caso contral'io, los ahon'ospodran resultat'ilusorios. Una compaa ver disminuir los costos al distr.ibLrir Irs gastos fijos, pero la reduccin se debe slo a un excesode capacidaden la operacin o fincicir.Sc trlta entoncesde economasde corto plazo; una vez utiltzaday anrpliada la capacidadhasra su rop{j, il)l11.(.(. el verdadcro costo de la operacin cor.npartida.

a de diferentes las que conceden ofrecencondiciones integrados los cornpetidores puede auintegradas sus unidadescautivas.La necesidadde entrar a empresas nrcntarlos riesgos de represaliay ademscrear otras barrerasconka la entrada quccstudiaremos continuacin. a goya t)ifbrenciacinde productos. Stgnificaque las empresas establecidas por obtenidas medio dc identificacinde marcay lealtadde los consumidores, !l de tle la publicidad,el servicioal cliente,las diferencias productoso, simplemente, pol cl hechode habersido los primerosen entraren la industria.La diferencracin pueslas obliga a efectuar de el una levunta b aftefacontra_ ingqeqo otrascompaas, Es paraganarse lealtadde los clientesde la competencia. un la inversiones gfrndes y a menudo dura largo clbcrzoque sueleoriginar prdidasde inicio de operaciones para crearseun nombre de marca son muy Las inversionesnecesarias llCtttpO. cuandofracasan. ya que carecende valor de recuperacin negosas, l,a diferenciacinde productoses acasolabanera ms importantecontra la etruda en los productos destinadosal cuidado de los bebs (lactantes),en los en prescripcin que mdica,en los cosmticos, la bannlsclicamentos no requieren se pblica.En la industriacervecera, acompaa y en la contabilidad Egde inversin de dFeconomas escalaen la fabricacin,en el marketingy en la distribucinpara muy slidas. barreras levnntar de Nccesidades capital. La necesidadde invertir grandesrecursosfinanciepHpara competir crea una barrera contra la entrada,sobre todo si se requiere que rlesgoo anticipados entraan parapublicidad,investigacin desarrollo o Bpitul no slo las plantassino tambin las A totr irrccuperables. vecesrequierencapital de o inventarios cobertura las prdidasde como crditoal consumidor, eutivitlades Xerox levant una slida banera contra los competidores intpio dc operaciones. guctlcf - por ejemplo- decidi alquilarcopiadorasenvezde venderlas, con lo cual o da las grandes de la tutilcnt considerablemente necesidad capitalde trabajo.Hoy para ingresarprcticamenrecursosfinancieros cuentancon suficientes Enlpresas cualquierindustria;pero los enofinesfondos que se requierenen industrias lc etr y las onulla dr.z cornputadoras la de extraccinde mineraleslimitan elnmero de dinero en los mercadosde capientrar.Aun cuandohayabastante lgr ,rrcpue<len un rcpresenta uso riesgosode 1y ello sereflejaren los premiosal lel, cl inrcso entrar;todo ello constituyeuna ventajapara flFbgo(tr: se cobra a los que desean ya klgr:orrrpctitlorcs establecidos.l
I a tl t,o ,,,,t,,*r,l i ,' , rrov c c dorces tur i s ruc s tos c ontl i bui ren fi nanc i arel i ngl es opara i nc remc ntat' i ,, ,,1p,,,,,,u s ([;rrt6s rc trrrl c trts ,trri ro c tal a o f' ol c s tal c s ). on el l o s e dc bi l i tal r l as bareras de c api tal C rl c i l tq vr.tttrr
| |iltltt lt Iltltl(lil

Eslrategiacompetitiva

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El anlisis estructural de las industrias

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Costos canxbiantes. existencia de coslos cambiantes crea una barrera La contrala entrada,es decir, los costosquepaga LLna el compradorcuandocamvez bia el producto de un proveedorpor otro. Entre ellos se encuentrana veces los costos reentrenamiento los empleados, de nuevoequipoauxiliar,el costoy el de a el tiempo de probar o evaluarotra fuente,la necesidad ayudatcnlcapor recurrir de a la asesorade ingenieradel vendedor,el rediseode productose incluso los psicolgicosde dar por terminadaunarelacin.a costos Cuandolos costosdel cambio sonelevados, nuevoscompetidores 1os debenofreceruna mejoraimportantede costoso desempeo, quierenqueel compradorlos prefieraal anteriorproveedor. si Por ejemplo, en las solucionesy en el equipo de solucionesintravenosas que se empleanen hospitales,los procedimientos con que se sujetanal pacientedifieren entre productosrivales y los aditamentoscon que se cuelgan los frascos de la solucinno soncompatibles entres. En estecaso,el cambioafrontagranresistencia por parte de las enfermeras encargadas administrarel tratamientoy exige de msinversiones aditamenlos. en Acceso a los canales de distribucin. Surge una barera contra el ingreso cuandola nuevaempresa necesitagarantizar distribucinde su producto.Como la los canalesordinariosde distribucinya hacennegocio con los competidores, si quiereque acepten productohabrde persuadirlos su mediantedescuentos, bonifipor caciones publicidadcooperativa otrosmedios,1os y cuales arriinoran utilidalas des.As, el fabricantede un nuevo productoalimenticio debeconvenceral distribuidor de que le concedaespacioen un anaquelde supermercado ferozmente competido,prometindolea cambio promociones.intensasactividadesde venta con l o algunaotra concesin. Cuanto ms limitados seanlos canalesa travs de los cuales un producto se vendeal menudeoo al mayoreoy cuantoms estnligadosa los competidoresac[tales, evidentementeserms dificil entrar en la industna. Los competidoresa veces estnvinculadoscon los canales una relacinde muchosaos,porquerecibenun por serviciode calidade inclusopor ura relacinde exclusividaden queel pblico identifica un canal con determinadofabricante.En ocasiones estabarreraes tan alta que, si el nuevo competidor quiere franquearla,debeestablecer canal de distribucin7 un enteramente nuevo, como lo hizo Timex en la industriarelojera. Desventajas de coslos ndependientesde las econotnas de esculo. l,its ya compaas establecidas puedentenerventajasde costosque no estnal alr:utcc

potenciales, importarsutamaoni las economas obtenidas. srn de hrsrarticipantes ms imporlantesson factorescomo los siguientes: i trsvcntajas . 'l'ccnologa productospatentados: tcnicas relativasa los productoso cade ractersticas diseocuya propiedadexclusivase conservamediantepade lcntes el sigilo. o . Acoesopreferenciala materiasprimas: desdemucho anteslas compaas ya el acapararon las mejores fuenteso aseguraron abastecirosiblemente nlicnto a precios que reflejan una demandainferior a la que existe actualque empleanazufre rncnte.Por ejemplo, hacemuchosaoslas compaas muy favorables lograron l,'r'asch, comoTexasGulf Sulphur,con condiciones cl control sobregrandesdepsitosen bvedasde sal, antesque los dueos Fraschde extraccin. mineralconocieran valor araiz de la tecnologa rlerl su compal,os descubridores los depsitosde azufre eran frecuentemente de pues explorabanen buscade tlias peholerasque se sentandecepcionadas y rr:tr'leo no tendana atribuirlesun granvalor. . llbicacin favorable:las compaas generalmente acapabien establecidas t'urlos mejores sitios antesque las fuerzasdel mercado incrementenlos para darlessu verdaderovalor. rt'ccios . Srrbsidios preferenciales gubernamentales: subsidios otorgana los comlos ya ventajasduraderas algunasindustrias. en liclores establecidos te | ('ulva de aprendizaje de experiencia: algunossectores industriales, en o Ios costosunitarios tienden a disminuir conforme las compaasvan aculos de nlrrlando experiencia la produccin un bien.As, disminuyen cosen Ios porque los trabajadoresperfeccionansus mtodos y se vuelven ms mejoran los diseosde planta, rl'rcicntes(la clsicacurva de aprendizaje), sc tlcsarrollan se equipoy procesos especializados, obtieneun mejor desparamejorarla o crrrre con el equipo,semodifica el diseode productos se los rrirrrtrlhctura, perfeccionan mtodosde mediciny controlde opera('r(|nes. experiencia es ms que el nombrede ciertasclasesde caml,a no y hro lccnolgico puedeaplicarse slo a 1aproduccinsino tambina la no rlrsllilxrcin, la logsticay a otrasfunciones. Igual que en el casode las a se 'r'ononlas escala, reduccinde costoscon la experiencia relaciode la queprovienede las operaciones de las o n()col.lloclala compaa, nr sino puedeaminorar que La Irrrre loncsrnrlividuales la constituyen. experiencia as lor,t'oslosdc nrarkcting, 1adistribuciny de otros departamentos, de rnrrokrs rlc lroduccin dc las operaciones estarea.Es necesario de o r-\linrulllos cli:clost1rrr.: cxpcricncia de la tieneen cadacomponente los
r u ', l o ',

a T a mb i n e l vcn d e d o r tiene costos canr biantcs. Ilstos c( ) slos , j r r r r l r r c or r i l H r nr r sr l t' \r l i ( or ,i ( '( ur 'nr 'r r ,,. \l (r. e sl u d i a r n co l r n ra yor dctallc cn el clpilllo

Estralegiacompetitiva 28

El anlisis estructural de las industrias

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La reduccin de costoscon la experienciapareceser muy importanteen las compleu intrincadas operaciones realizantareas industriasen quelos trabajadores jas de ensamblado (industriade construccin avionese industrianaviera).Casi de siemprees decisivadurantela faseinicial y de crecimientoen el desarrollode un A decrecientes. menudo producto; ms adelantealcanza mejorasproporcionales por las cualeslos costosdisminude las economas escalasecitan entrelas causas del yen con la experiencia. Estasescalas dependen volumen por periodo y no del volumen acumulativo;desdeel punto de vista analticosonmuy distintasde la expehablareMs adelante riencia,aunqueambasocurrenjuntas y esdificil separarlas. mos de los peligrosde combinarlas. Si los costosdisminuyen con la experienciaen una industria y si las compaas establecidas logran patentar su experiencia, esteefecto culmina en una barrera y recientes sin experienciaincurrirnnecesariacontrala entrada.Las compaas mente en costosmayoresy han de soportarfuertesprdidasiniciales, con tal de lograr la paridad de costoscon ellas (si es que 1o logran). Los competidoresya establecidos, especialel lder del mercadoque ha ido acumulandoexperiencia en de graciasa susmenorescostosdispondrn ms flujo de efectims rpidamente, vo para invertir en nuevo equipo y tecnologa.Pero es importante sealarque,para mediantela curva de la de obtenerla reduccinde costos(y las economas escala) para adquirir equipo y experiencia,a veces hay que invertir fuertes cantidades nncaalcancenel las cubrir las prdidasiniciales.Posiblemente nuevasempresas con el volumen aun mismo nivel que susrivales,si los costossiguendisminuyendo cuando el volumen acumulativo ctezca muchsimo. Algunas compaas,entre las cuales destacanTexas Instruments,Black and Decker y Emerson Electric, han y en eficacesbasndose la curva de la experiencia efectuaninstituido estrategias para crearun volumen acumulativo al iniciarse el desarrodo inversionesagresivas llo de las industrias;a menudofijan los preciosen previsinde futurasreducciones de los costos. si Puedenreducirsean ms los costoscon la experiencia, en la industriaexisque compartenoperaciones funcionessuletasa la o diversificadas ten compaas disminucin con otras de sus unidadeso si existenactividadesorganizacionales incompletaspero tiles. Cuandouna actividad conexasque aportenexperiencias por de primasescompartida variasunidades negocomo la fabricacinde materias la se cios,evidentemente experiencia acumulamsrpidoquesi la actividadsirviede ra tan slo para atenderlas necesidades una industria. O cuando la entidad puedenrecibir los hermanas conexas su interior,las unidades en realizaactividades es poco o nulo costo.ya que la experiencia cn con de beneficios su experiencia compartidofortalecelas granmedidaun activo intangible.Estetipo de aprendizaje barrcrascontra la entradaprovenientesde la curva de experiencia,a reservadc (lues('crrnrrlurr <l1ras tlc lits condicioncs sttinrportancia.

al La experiencia es un conceptoque se emplea extensamente formular estraestratgicas. ms a fondo sus consecuencias tegias;por eso estudiaremos Poltica gubernamental. Es la ltima fuente importante de barreras contra la El entrada. gobiernopuedelimitar y hastaprohibir el ingresoen industrias,aplicanla clocontrolescomo requisitospara conceder licenciay restringiendoel accesoa primas (terrenos o montaasde carbn para construir reasde esquiar). materias un ejemplo muy conocido son las industriasreguladascomo la de camionesde ms carga,de ferrocarriles,de venta de licores y de fletes.Algunas restricciones trtiles contra el ingreso provienen de controles como las nonas referentes a la y a y del oontaminacin ambiente del aguao las referentes la seguridad eficaciade aumentarel capilosproductos.Por ejemplo, las normasanticontaminantespueden para entrar en una industria,la complejidadtecnolgicarequeridae tal necesario a Las la escalaptima de instalaciones. norrnasconcernientes la pruebade incluso alimentosy de otros productos productos, muy comn en industriascomo la de con la salud, a vecesimponen largos tiempos de entrega.Estos no relacionados establecidas el stiloacrecientan costodel capitalde ingreso,sinoquelas compaas de la entradade un rival. A vecesincluso les Bcenterancon mucha anticipacin 1o proporcionan conocimiento completode susproductos, cual les permitediseun en La de frurestrategias represalia. poltica gubetnamental estecampoaportalnneque secundarias gUbles beneficios directos;pero a vecesacarea consecuencias obstruyen\a entraday que no se reconocen. llepresalia esperada respectoa la reaccinde los competidodel I,ascxpectativas posibleparticipante riesgode la entrada.Si seprev que respondan influyen tambinen el resuctuales A quizterminepor desistir. en agrcsivamenteparadificultarle lo posibleel ingreso, que las se continuacin, mencionan seales indicanunagranprobabilidadde reprey que,por tanto,la disuaden: saliucontrala entrada . antecedentes represalias vigorosasen contra de nuevasempresas; de . conrpaas excepara contraatacar: con bien establecidas gtandesrecursos capacidad no st {c efcctivo y capacidad usadade obtenerfinanciamiento, atlccuarJa producir en excesopara atenderla probabledemandafutura, de o grln asccnclicnte los canales distribucin con los clientes; de con . conllu asya cstablecidas ggan arraigoen la industriay con activosmuy con que de cn invcrtidos clla; lentocrecimiento la industria, limita su lirrridos loc:o y sin puririrbsorlrcr cot-rt'lcticlorcsdeprimirlas ventas el desnrirs t:rrllrcrtllrrl
( 'rl r p c l 'r i l l i l l i tl tr ,' o tl r ' l tl s i ttr ltti l l cs. tct

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El anlisis estructural de las indttslrias

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El precio tlisaudor de Iu entrsda en La situacinde entradaen una industriapuedesintetizarse el importanteconcepto hipottico de precio disuador de la entrada.'la estructuraprevalente de precios (y trminos afines como calidad del producto y servicio) que apenassi del equilibranlos premiospotenciales ingreso(pronsticodel nuevo competidor) con los costosesperados superarlas barrerascontrael ingresoy de exponerse de a represalias. el nivel actualde precioses ms alto que e1precio disuador, Si pronosticar a1 la nueva empresa utilidadessuperiores promedio e ingresaren la respecto futuro y no al de industria.Claro que esteprecio depende susexpectativas respectoa la situacinactual. establesi El riesgode entraren una industriapuedeelirninarse, las compaas cidasen ella decidenfijar preciospor debajodel precio hipotticodisuadoro si la competencia obliga a hacerlo.Cuandose fian preciosms altos,las ganancias las de rentabilidadpuedendurar poco tiempo, puestoque se disiparncon el costo de luchar con los rivales de insresorecienteo de convivir con ellos. Propierlatles de los burrerfls cotttro Io etttradtt ms que resultandecisivasdesdeuna Las barrerasposeenotras propiedades perspectiva estratgica. Primero,puedencambiary a menudocambianconforme se modifican las situaciones descritas pginasanteriore As, cuandoexen s. piraron las patentesbsicasque Polaroid tena sobre1afotografa instantnea, se redujo drsticamente costo absolutode la barreracontra el ingreso que haba el que Kodak levantadocon la tecnologapatentada. debe,pues,sorprendernos No En sehayaapresurado incursionar esemercado. la industriade impresincle a en y prcticamente desaparecido los baha revistas, diferenciacin productos la de rrerassehan debilitado.Por el contrario,en la industnaautomotrizias economias de Guecrecieron alcanzada despus la Segunda de escala con la automatizacin cualquterinrra Mundial y con la integracinvertical, impidiendoprcticamente cursinexitosa" Segundo, aunquelas barrerasa vecescambianpor motivos totalmenteajenos puedenejercer un inflqo estratgicas ai control de las empresas, decisiones sus nortcpoderoso. Por ejemplo,en los aos60 las iniciativasde muchosvrnateros paraacelerar introduccinde nuevosproductos, intensificar1apubliamericanos la itl cidade rniciarla distribucin nivel nacionalconsolidsin dudalas barrerts. a y lt la industria haccrns drfcil cl acceso los mejorarlas economas escala de en r('cl.L'rl tk: canales distribucin. de Cuando rntegrantes la induslr-iu vt'llit:ttlos los dc tt lr rlt'r't'l:rt'r'rol{"; t('(ltt( integlar vcrtlcalrtrcnlc nrtnrllrclrrt'r livosclccidicron l)itlir

de las los costos,aumentaron economas escalay fortalecieronlas bareras basadnsen los costosde capital. poseensuficientes recursoso habilidadesque fiinalmente,algunascompaas lcspermitenfranquearlasbarrerasde una industriaa un costomenor que la mayode r'lu.Por ejemplo,con suseficientescanales distribucinde rastrillos y hojas de en Gillette tuvo costosrnsbajos de ingr-eso la industria de encendedores t'rsurar de que muchasotras compaas. capacidad compartir costoscrea La desechables para nuevosa un costobajo. (En el c4ptulo en oportunidades incursionar mercados a l(r examinaremos fondo los efectosque factorescomo stostienen en las estrade entrada.) legias I!,vpcriencia y economas de escsla como caweras contra lu entrads

poseen de a Atu:cue menudo coinciden.las economas escalay la experiencia prrrriedades diversascomo baneras.Las primerassiemprele aportanuna muy grande(o a la que puedecompartir actividades de Ventaja costosa la empresa que cuentan con las ms eficientesinstasuponiendo iobrc otrasms pequeas, de iones,sistemas distribucin, organizaciones servicio y otras actividades de fee Esa a acordes su tamao.5 ventajaslo puedeigualarsealcanzando ftttlr:ionales que tlttltcoonomasimilar de escalao una diversificacinadecuada permita comque los pgrlir los costos. Las compaas 1ologranreparten costosfijos de operar no en entremuchasunidades; cambio,una compaapequea Itttnstalaciones deseficientes de al lHsuprovechar mximo aun cuandodisponga instalaciones tle rl runtode vista tecnolgico. de estratgica las empresas desdela perspectiva A continuacinse corrientan escala cuantobarreras en yE tnstflladas, de de deficiencias las economas algunas la 0lrtr'o cntrada:

. A vcceslos costosa granescala, por lo tnismomenores, consiguen a y se proeficacescomo la diferenciade cosla dc otrasbarreraspotencialmente pueden la (las deteriorar imagendel productoo de tltrctos econornas esoala rpide por rrnscrviciorcsponsable, ejemplo)o q: la capacidad desarrollar una de rlrrrrrcnlc tccnologa patente. . A vcccscl caull"rio grande, las tnstalacio si castiga la empresa a tccnolgico tambinms especia estn cconomas escala de ncs(:uy()l'ill cs conscguir adelantos. y sc a f'lcxibilidad losnuevos oon Irzrrrlrs urlartun nrcnor

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El anlisis estructural de las industrias

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. El compromiso de alcanzareconomasde escalausandola tecnologa actual posibilidades estareao mtodosnuevos puedeimpedir descubrirnuevas en de competir que no dependantanto de dichas economas. La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economasde escala,ya que la mera presenciade una curva de experienciano garantizala existencia de una barrera. Otro requisito indispensableconsiste en que sea una expetenganacceso ni riencia de patentey queni los competidores las nuevasempresas a ellas; 1) mediante el copiado,2) mediantela contratacinde empleadosde la competencia 3) mediantela comprade la maquinariams modernaa proveedoo res de equipo o la adquisicinde tcnicascon ayuda de consultoreso de otras compaas. Muchas vecesno es posible conservarla patentede la experiencia;y aun cuando se pueda, ir acumulndosems rpidamente en la segunday tercera empresas mercado que en el pionero, pues los imitadores observanalgunos del la En aspectos sus operaciones. los casosen que no puedemantenerse patente de de las experiencias, los nuevos competidores a veces tendrn ventaja si logran a comprar el equipo ms moderno o adaptarse los nuevos mtodos,sin el lastre de con los mtodostradicionales. haberoperado A continuacinse explican otras deficienciasde la curva de la experiencia como barrera contra la entrada: . La barrerapuedenulificarse con innovacionesde productoso procesos nueva y que, en consecuenque originan una tecnologaesencialmente cia, producen una curva de experiencia totalmente nueva.6Las empresas de ingreso reciente pueden rebasar a los lderes de la industria y apoyarseen esa curva, que quiz los lderes no puedan adoptar por sus limitaciones. . Cuando se buscancostosbajos mediantela experiencia,a vecesse hace a costade otrasbarrerasmuy eficaces,como la diferenciacinde productos erigi barreAs, Hewlett-Packard por la imageno el liderazgotecnolgico. industriales tecnolgicosen sectores en ras slidasbasndose los avances en a instituir estrategiasbasndose la exdonde otras compaias enpiezan por ejemplo,en la construccinde perienciay en las economas escala; de calculadorasy minicomputadoras. . Si ms de una empresa en poderosa basasu estrategia la curva de la expeparauna o variasde ellas puedesignificar casi la riencia, las consecuencias
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i;

ruina. Cuandoun solo rival sigueutilizando esaestrategia,el crecimiento de la industria quizya haya cesado;entonceslas perspectivasde aprovechar 1osbeneficios de la curva ya se habrn desvanecidodesdemucho antes. . En ocasiones, bsqueda la agresivadereduccionesde costoscon la experiencia distrae la atencin de los cambios de mercado en otras reasu oscurece la percepcinde las tecnologasmodernasque anulanla experienciapasada. Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para de alcanzar una posicin,recurriendoa tcticascomo la competencia precios.las gueras de publicidad, la introduccin de productosy un mejor servicio o garantas presiose a los clientes.La rivalidad sedebea queuno o ms competidores sienten de nadoso ven la oportunidadde mejorarsu posicin.En la generalidad las industrias, las tcticascompetitivasde una compaainfluyen profundamenteen las otras y, por tanto, provocan represaliaso esfuerzospor contrarrestarlas;en otras palabras,las compaasson mutuamente Este patrn de accin y dependientes. puedemejorarla situacinde la empresa industriaque lo inicia. Si se o de reaccin intensifican los ataquesy contraataques, todas las compaaspueden sufrir las y consecuencias entoncessu situacinempeorar. Algunas formas de competencia, sobretodo la competenciade precios, son extremadamenteinestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria de entera.Los rivales igualanpronto y fcilmentelas reducciones precio; una vez hechoesto,disminuyenlos ingresosde todos ellos, a menosque la elasticidadde preciosde la demanda 1obastante flexible. Por suparte,las guerrasde publicisea la o dad acrecientan demanda elevanel nivel de diferenciacinde productosen la industriaen beneficiode todos. En algunasindustrias,la rivalidad se designacon palabrascomo "belicosa", "amaga" o "implacable"; en otras,con palabrascomo "corts" o "caballerosa". La rivalidad intensa proviene de varios factores estructuralesque interactan entre s. Competidoresnumerososo de igual fuerza, Cuando existen muchas compasuelenpensarque as,tiende a haber disidentes rebeldesy algunascompaas o puedenintroducir tcticassin que se enterenlas dems.Aun cuandoexistanrelativamentepocas,si tienen un tamaoy recursosms o menos similares,surgela incstabilidadpues estnpropensas luchar entre s y cuentancon suficientesrea y oursospara tonrarrepresalias forma sostenida vigorosa.Cuandola industria en grupo,ningunase. o o cslrnrlrycorrt'cnlrirrlir la dominauna empresa un pequeo

" tJn cjcmplo de ello, tomado de la historia de la industria automotriz, se encuentraen Abentathy y Wayne ( lt )74 ) , p 1 0 9 .

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El anlisis estructural de las imluslrias

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equivocaal evaluarla fuerzadelas otras;el lder o los lderesimponenla disciplina en y coordinanla industriapor medioscomo el Tiderazgo precios. exportansusproducinternacionales En muchasindustrias,los competidores en a una industria o participan directamente ella con sus inversioneslde ese tos Estetipo de competimodo intervienende maneraimportanteen la competencia. han ms adelante. dores,aunquemuestranalgunasdiferenciasque examinaremos en nacionales el anlisisestructural. como los competidores de ser considerados Lento crecimientode la industria. Esto hace que las compaasque desean una como unjuego por alcanzar mayorparticipaveanla competencia expandirse que cuando es el mercado.Estaclasede competencia mucho ms inestable cin en resultados slo mancon los elrpido crecimientode 1aindustriagarantizamejorar ai tenerse ntmo de la indtrstnao cuandohay que iuvertir todos susrecursosfinanpara crecerjunto con ella. cierosy administrativos en stoscausanfuertespresiones Altos costos fijos o de almucenattienfo. estoa su vez produceuna escapara que utilicen toda la capacidad; las compaas ociosa.El problema ladarpida de reduccinde precioscuandoexistecapacidad bsicoscomo el papel.La caracterstica afecta,por ejemplo,a alglrnosmateriales y distintiva son los costosfijos en relacincon el valor agregado no como pfoporque adquieren una elevadaproporcinde cin de 1oscostostotales.Las empresas costosen insumosextemos (poco valor agregado)sentirnenorrnepresin para el aprovecharla capacidady alcanzar punto de equilibrio, a pesarde ser baja la proporcinabsoluta los costosf4os. de Ur-rproblema relacionadocon costosfos altos se presentacuando resulta senttrnla tenel dificil o caro almacenar bien, una vez producido.Las compaas las ventas.Este tipo de tacin de reducir un poco los precios con tal de asegurar como la pescade lanpresinmantieneen un nivel bajo las utilidadesen sectores y peligrosas cierlasindustrias qumicas gostas, fabricacinde algunas sustancias la de servicios. Cuando el bien o servicio Ausencia de diferenciacino costoscambiantes. se percibe como una mercancao casi mercanca.la decisin del cornpradorse presiones entonces principalmente el precioy en el servicio,apareciendo en basar Segn hemos dicho. se trata de pafa conlpetir intensamente esasdos reas. en Por su parte. la diferenciacin Irruyinestables. de modalidades la competencia pues de frentea las guerras competencia. productosgenera capasde aislamiento de El proveedores. por detetminados y mllesftanpreferencia lealtad los compradores anteriores. comovinroscn pginas los canrbiantes. nismgcfcctocausan costos

Aumento de la capacidad en grandes incrententos.Cuando las economas de escalaindican la necesidadde acrecentarla capacidaden gran proporcin, el estasadicionesdesestabilizarnpermanentemente equilibrio de oferta/demanda presenPueden en la industria,sobretodo cuandoexistee1riesgode amontonarlas. y de tarseen la industriaperiodosrecun:entes excesode capacidad de reduccin de precios,como los que afectana la fabricacinde cloro. de cloruro de vinilo y de que fertilizantesde amonio. En el captulo 15 se comentarnlas circunstancias favorecenel excesocrnico de capacidad. origen. con diferentesestrategias, diversos.Los competidores Contpetidores personalidad relacin con sus compaasmatrices tienen metas y estrategias y tambindiferentespara competir; a vecesincluso chocanunos con otros. Les es y un de correctamente intenciones los colegas aceptar conJunlas difcil interpretar de estratgicas un to de "reglas del juego" de la industria.As pues,las decisiones para los otros. competidorpuedenserinadecuadas aportangrandiversidada la indusfia internacionales A menudolos competidores persiguen A metas diferentes. y porque vivenen diversas a situaciones porque veces macompaas de lo veces sucede mismo con los dueos-administradorespequeas con una se con tal de conselvarla propiedad, contentan nufactureras de servicios: o En tasade rendimientosobreel capitalinvertidoinferior a la ordinaria. cambio,esos y a rendimientosle resultarninaceptables hastaabsurdos un competidorde una gran emprepblica.En estaindustria, postura las pequeas la de de compaia propiedad para las de saspuedelimitar la rentabilidad las Eandes.Asimismo.las compaas ociosa(en el un es cuales rnercado simplemente medio paraocuparla capacidad un polticascontrarias las de las empresas a casodel dumping,por ejemplo)adoptarn en tambinlas diferencias la que 1oconsideran mercadoprimario. Finalmente, su una matriz representan relacinde unidadesrivales de negocioscon su compaa en causaimportantede heterogeneidad la industria.Por ejemplo, una unidad que nsu organizacincorportivapodra vertical de negocioS lbnna parle de una cadena O que,qurz. de contradigan'las otro competidor. unaunidad adoptarmetas distintas que es "vaca de efectivo" en la carterade negociosde su compaase comportar pam que cn loma diferentede como lo haceotra unidadque estsiendodesarrollada no a un nlcanoe crecrmiento largoplazoporquesu compaiamatriz tieneoffasopor(En con algunas tcnicas las cualesseidentifica tunidades. el captulo3 sedescriben Ia clivcrsrdad entrelos competidores.) Irtttor'tunles En infereseseslratgicos. una industria,la rivalidad se torna totllrvilrnll"rs incstablesi variascompaas buscana toda costael xito en ella. Por . gran al rlivcrsillccla conceder importancia xitoen detep t't'rrrrlo. cnrl)l'csrr unr

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El anlisis eslructural de las iildustrias

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minadaindustriaparamejorar su estrategia global. O una compaatransnacional como Bosch, Sony o Philips, sentirla urgentenecesidad conquistaruna slida de posicinen el mercadoestadounidense, el fin de lograrprestigioglobal o credicon bilidad tecnolgica. esoscasos, metastal vez no slo sean En sus distintas,sino que hastams desestabilizadoras porque son expansionistasy estndispuestas saa crificar la rentabilidad.(En el captulo3 sedescriben algunas tcnicas con queevalan las metas estratgicas.) Barreras slidas contra la salida. Son factoresde carctereconmico,estratgicoy emocionalque les permiten a las compaas competir en la industria, aunqueobtengan rendimientos y hastanegativossobrela inversin.A contibajos nuacin se incluyen las principalesfuentesT estaclasede barreras: de 1os especializados la industria de ' Activos especializados: activossumamente o ubicacinofrecenbajosvaloresde liquidacino altoscostosde transferencia o de conversin. ' Costos fijos de la salida: son, entre otros, contratoscolectivosde trabajo, costosde reubicaciny capacidades mantenimientode refacciones. de estratgicas: las que sedan entrela unidadde negociosy son ' Interrelaciones otros departamentosde la compaa en lo tocante a imagen, capacidad de marketing,accesoa los mercadosfinancieros,instalaciones y compartidas otras.Hacenque se concedaimportanciaestratgica la permanencia el a en sectorindustrial. Barrerasemocionales: directivos se niegan a tomar decisionesde salir los ' que sejustifican, entreotrascosas, motivos econmicos, su identifipor por cacin con un negocio en particular,por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su canera y por orgullo. gubernamentales sociales: gobiernoniega o desalienta y el la ' Restricciones salidade una empresa porquecausara prdidade empleosy efectosecola nmicos a nivel regional; se dan sobretodo fuera de Estados Unidos. Cuandolas barreras contrala salidasonestrictas, capacidad la ociosano abandonala industriay no desisten compaas pierdenla guerrade la competenque las cia. Ms bien, se mantienenen ella a regaadientes ante su debilidad se ven y obligadasa recurrir a tcticasdesesperadas. estopuedesignificar una reduccin Y persistente la rentabilidadde todala industria. de

Rivalidad cumbiunte Los factoresque rigen la intensidadde la rivalidad competitivapuedencambiary dc hechocambian.Un ejemplomuy comn es el cambroen el crecimientode una industriaocasionadopor su madurez.Conforme vamadurandosedisminuye la tasa de crecimiento,1ocual intensificala rivalidad, merna las utilidadesy, frecuenteprosperaron la en provocauna recesin moderada. Casitodoslos productos mente, que vehculosrecreativos mostrgran augea principiosde los aos70; industria de pcro el lento crecimientoque hubo despus excepelimin los altosrendimientos, provoc el cierre de muchasde las ms fuertes;adems luadoslos competidores ms dbiles.Y lo mismo ha sucedidoindustria tras industria; las de compaas y para nieve, de empaquetado aerosoles de equipo dede vchculosautomotores no son sino algunosejemplos. rtlrtivos Otro cambio frecuente la rivalidad ocurrecuandouna adquisicinintroduce de muy original en la industria,como cuandoPhilip Morris compr unapersonalidad Miller Beer y Procter and Gamble compr Charmin PaperCompany.La innovaoi(ln tecnolgicapuedeincrementarmuchsirnolos costosfijos en el procesode produccine intensificarla volatilidad de la rivalidad, como sucedicuandoen la en en de tlcada 1960serealiz la transicindel fotoacabado lotes al fotoacabado lineacontinua. Aunque1as compaas debenconvir con muchosde los factoresquedeterminan a de lu intensidad la rivalidad -pues estnintegradas la economade la industria*, Por mediantecambiosestratgiCos. de ozan ciertalibertadparamejorarlas cosas ofrecindose los de ejcmplo,puedenaumentar costoscambiantes los compradores, nsistencia ingenieraparaque diseensu productoy lo incorporena las operade asesora tcnica.Otra opcin consisteen aumentarla cioneso hacerque necesiten medianteinnode mediante nuevostipos de servicios, dilbrenciacin los productos El de vuciones marketingo modificaciones los productos. impactode la rivalidad de de de se atenacuandose concentranlos esfuerzos ventasen los segmentos ms r{rpidocrecimientoo en reasdel mercadocon los costosfijos ms bajos.De ser a una compaiaprocurarno enfrentarse los competidorescon slidas rtrsible, participaren Llnaamarga reduccinde prelrnrrcras contrala salida,eludiendoas (En el captulo5 estudiaresus utos;otra alternativaseraatenuar propiasbarreras. rrros dctenidamente tcticascompptitivas.) las
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llurrtrrs

contra Ia salida v la entrada

i Un tratamiento ms completo se ofrece en el captulo 12, donde tambin se explica por qu di agnosti car' las barrerascontra la salida es esencialpara disear estratesias destinadasa las industriasen decl i naci n.

son distintas desdeunpunto de vista conceptual, Arrrrrlrrc uurtrrst:lrrlt'stlt' barrc:ras r ' .u rrrvcl r:rl nl u r r lo 'o r lt lt yt 'r r t t as - lcr ct o ir ll"lor t ant e del anlisisde la indust r ia.A

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El anlisis estntctural de las indusfrias

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que selogran grandes economas As. 1as menudounasy otrasestnrelacionadas. lo a en produccinsuelenasociarse activosespecializados, mismo quela existencia de una tecnologade patente. el En la figura anexase muestraesquemticamente casosimplificado en que las barrerasde entraday saiidapuedenser fuerteso dbiles.

Presin proveniente de los productos sustitutos ljn un sentidogeneral, todaslas compaas una industriacompitencon las indusde tnasquegeneran productos sustitutos. sustitntos Los limitan los rendimientos potenciales un sectorindustrial,puesirnponenun techoa los precros de que pueden cobrarse rentablemente 1.8 en cuanto ms atractivaseala opcin de precios que oliecen los sustitutos, mayor serel margende utilidad. Esta leccin estn aprendindola hoy los productoresde azcarante la comercializacin gran escaladeljarabe demaizcon alto contenido a de fructuosa, tttsustttuto azcar;lo mismo les ha ocunldo a los productores del de acetileno y dc rayn que, en muchasde susaplicaciones, encaranuna fuerte competencla de tnateriales alternosde menor costo.Los sustitutos slo limitan las utilidades no en llemposnornales, sino que adems aminoranlas queuna industriapuedecosechar cn pocas prosperidad. 197g.a raz de los altoscostosde la energa de En y de un illviemo muy crudo, los productoresde aislantesde fibra de vidrio tuvieron una pero su capacidadde incrementar tlcmandasin precedentes" los preclos se vlo restringida la proliferacin sustitutos los aislantes. por de de enh-e ellos celulosa, Innamineral y espumade estireno.Estossustitutos necesariamente reclucirn an nlsla rentabilidad, navez que la ronda actualde adiciones las plantashaya a uumentado capacidad suficiente la lo paraatender demanda (superndola la inclus). Para descubrirproductossustitutoses necesario buscarotros productos que 'calicen lamisma.funcnqueel de la industria.Algunasvcceses una tarea sutii y llcva al analista industrias a aparentemente distintas. muy As. los coredoresde valoresdebentratat cadada con ms sustitutos cono bienesraces,seguros, fbndos del mercadode dinero y otras formas en que el individuo invlerte su caprtal. cuya rmportanciaha crecido por el desempeodeficiente de los mercados uccionados^ posicin frente a los productossustitntos l"-a requierea vecesacclonescclec/lrzr,s la industria.Por ejemplo,aunque publicidad realizadapor de la una compaa ttrrz bastepara afr.anzar posicinde la induskia contraun ,ur,rtu,o. no la segura_ tnerrte me;orara todoslos miembrosllevana cabounapublicidadfuertey si ,rrt"rr_ Irda. Argumentos similaresse aplicana ra respuesta conjuntaen reas como mede otrtnricnto la calidad producto, del actividades mercadolgicasmsdisponibilidad y rlt' lrrsrroductos. l,ossrrstitutos merecen que especial atencin aquellos son que: 1) estn sujetos n lcrrtlcrrcias mejoransu relacinde precio-clesempeo el producto que con de la

Barreras contra la entrada Dbiles

Fuertes
bajos Rendimientos y riesgosos

Dbiles Ba rre ras contra la salida Fuertes

Rendimientos bajos y estables

altosy Rendimentos estables

altos Rendimientos
rr r i a c n q n q

FfGURA 1-2. Barrerasy rentabilidad.

el de Atendiendo las utilidades la industria. casoptimo es aquelen que las a confa la entradason fuertesy las barrerascontra la saiida son dbiles. bameras la poco exitososabandonarn competidores Entonces, disuadirel ingreso,y 1os se pero grande, el industria.Cuandounasy otrassonslidas. potencialde utilidadeses las el de sueleacompaarse mayorriesgo.Aunquesedisuade ingreso, compaas y lucharnen la industria. poco exitosasperrnanecern y dbilescontla la entrada la saiidano resultainteresanEl casode barreras se Entonces facilita el ingreso. te, pero el peor esaquelen que ambassonfuertes. favorablesy por otros auges por las condicioneseconmicas atrado adems la no temporales. Sin embargo,la capacidad abandonar industriacuandolos en va As resultados cleterioren. pues,la capacidad acumulndose el sector se en y la rentabilidadsueleestancarse un nivel bajo" Una industria se industrial por cuando, ejemplo,los proveedores desafortunada en encontrar estasituacin a estndispuestos financiar el ingreso;pero una vez que una o prestalt'listas fiios. financteros altoscostos tcnclr csl cntirlrrl instalacla

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El anliss estructural de las industrias

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industriasque obtienenaltasutilidades'En el segundo industria,o 2) los que generan caso,los sustitutosa menudo son introducidosrpidamenteen el mercado,cuando algn adelantoo hecho acrecientala competenciaen la industria,reduce el influye al momento El precio o mejora el desempeo. anlisisde estastendencias estrategiao si se planearuna estratede decidir si se atacarel sustituto con una Por ejemplo,en la industriade guardias gia incluyndolocomo un factor esencial. un constituyen sustitutopoderoso. de los e seguridad sistemas alarmaelectrnica los porque sehan incrementado serviciosde seMs an, su importanciacrecer tiendena mejoelectrnicos guridadcon muchopersonal;en cambio,los sistemas de y rar su desempeo a aminorarlos costos.En estecaso,las compaas guardias baelectrnicos paquetes guardiasy de sistemas de de seguridaddebernofrecer como operadorcalificado,en en sndose unaredefinicindel guardiade seguridad electrnicos. los vez de tratar de desplazar sistemas Poder de negociacin de los compradores compitencon la industriacuandola obligana reducirlos precios, Los compradores cuandonegocianunamejor calidado ms serviciosy cuandoenfrentanlos rivales del depende nmero de entre s. El poder de 1osgruposimportantes compradores y del valor relativo de su compraen de de caractersticas su situacinde mercado si relacin con la industria global. Un grupo de compradoresser"poderoso se condiciones. cumplenlas siguientes El grupo est concentrado o compra grandes volnnenesen relacin con las ventasdel proveedor. Si un cliente tealtzagran parte de compras, crecerla Los que adquierengrandesvolmenesson fuerzas importanciade la transaccin. costosfijos -como sucepor si muy poderosas, la industriasecaracteriza elevados qumicasen grandescantidades-,y de con la molienda del maiz y las sustancias la creceel interspor aprovechar capacidadal mximo' entonces Los productos que compra el grupo a la industria representanuna parte que realiza. En este caso' los considerablede los costoso de las adquisiciones parabuscarun precio favonecesarios tiendena invertir los recursos compradores rabie y efectuar una compra selectiva.Cuando el producto que se vende en la stos industria constituyeuna parte pequeade los costosde los compradores, precio' al suelensermucho menossensibles Los protluctos que el grupo adquiere en la industria son estndar o los proveedores, de Cou itrdili,rt,rt<'irtrlo,r. la scguriclad que siempreencontrarn

compradores puedenenfrentarunacompaa contraotra,como ocrlre en la extrusin delaluminio. El grupo tiene pocos costos cambiantes.Los costos cambiantes,concepto que definimos anteriormente,ligan el comprador a determinadosvendedores.En cambio,el poder de aqulcrece,si cambianlos costosde stos. El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes incentivos paradisminuir los costosde la compra.As, los proveedores Chrysler de corporation se quejande que son presionados para que concedan mejorescondiciones.En cambio, los clientescon utilidadesaltassuelenser menos sensibles al precio (por supuesto, el producto no representa si una parte considerable sus de y costos) puedenadoptarunaperspectiva mslargo plazo que les permitepresera var la salud financierade susproveedores. Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hqcia atras. Si estnparcialmenteintegradoso ponen en riesgo la integracin hacia atrs,estnen condicionesde exigir concesiones.e principalesempreLas $asautomotrices, GeneralMotors y Ford Motor Company,acostumbran negociar amenazando los proveedorescon la automanufactura. a Recurren al mtodo de lntegracingradual, es decir fabrican en susplantasaigunaspiezas de un componente determinado y las restanteslas compran a proveedoresexternos.No slo la amenazade una integracin ulterior resulta muy verosmil; ademsla manufacturaparcialen susinstalaciones da un conocimientodetalladode los les que les sirve para negociar.El poder de un cliente puede serneutralizado Oostos parcialmente,cuando las compaaslo amenazancon implantar la integracin haciaadelante la industriade 1. en El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para susservico,s.cuando el producto de la industria influye profundamente la calidadde los que generael cliente,stegeneralmente en muestrll menorsensibilidad precio.Las industrias al dondeseda estasituacinsonlas de cqlllpo para campospetroleros.En ella, un mal funcionamientopuedeocasionar prdidas(un ejemplo de ello fue el enormecosto de una recientefalla eunntiosas quc rcgrstrun mecanismocontra explosionesen un pozo petrolero de Mxico,

'l i t l os l l ol rvostl c l os r' rttttrl trl or(')i rmi ntc gfars c bas al r ms c n l a s eguri datl l os s umi ns tros en otros de ls o fl tl ttl t'r l rrt tel ;rtti l rItrl ,r'r, l tt Il trIi ro, c s l o ri l t:rl c i gtri l i c ar s rrrcl as c ()nrl aasc bot./tn i .c c efi mportantc s rl ol
tttllr'('\lilllt'r' lt lr|' !'" lrttt ilttIr'rlt lrr rtrleltiteir'rtt (.il lN iil(lusl11:t li)r(:sl:tl

El anlisis estt'ttctttralde las irulustrias

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o los contenedores situado en una plataformamartima). otra industria es la de calidad del mdicoselectrnicoso de prueba,dondela de estuches instrumentos puedeinfluir rnuchoen la impresinque tiene el usuariosobrela calidad empaque del instrumento. perfectamente El grupo tiene toda la infurnmcin. cuando el cliente conoce los costosde proveedor.suelendarle los la demnda, preciosde mlrcado e incluso informaventaja negociadoraque cuandocarecede estosdatos.con una mayor de consepara asegularse en cin completa,seencontrar una posicinms fuerte del argumentos proveedorde que esten guir los precios ms bajos y rebatir los riesgosu superuivencia. -Lu pue*uyoru de las fuentesde poder del compradofquehemoscomentado y industriales comerlo den atribuirsea los consumidores, mismo que a los clientes Por ejemplo.los consumidociales;slo hay quemodificar el marco de referencia. no diferenciados a1 res suelenserms sensibles precio,cuandocompfanproductos les interesa en y costosos relacincon susingresoso aquellosen qlle la calidadno mucho. reglas' con a y El poder de clientesdetallistas mayoristasobedece las mismas poder de negociapuedenalcanzarungran una importanteadicin.Los detallistas en las decisiones cin sobre los fabricantescuando estnen condicionesde influir de los componenteS audlo. con con como sucede de contprade loscottsunticlores, y otrosproductos' con lasjoyas, con los electrodomsticos, los artculosdeportivos mismo poder, si puedeninfluir en las decisionesde Los mayoristasobtlenenese u comprade los detallistas otras firmas que son clientessuyos' Modiiicacin del pocler del comprador los factores antes El poder de los compradorescrecero disminuir, conforme de las decisionesestratgicas la descritoscambian con el tiempo o a causade que los compraAs, en la industriade ropa lista para usaIse.a medida compaa. y que el control ha o doresltiendasde departamentos de ropa) sehan concentrado y la cadenas, industriaha sufrido una presin en aumento pasadoa las grandes productoni diferenciarsu de ha vrstocaersusmrgenes utilidad.No ha conseguido 1a preferenciade los clientes, para generar costos cambiantesque le aseguren positivo no el tendencisl influjo de las rmportaciones ha sido neutralizaras estas en absoluto. venderle'nos Cuancloutra compaadetenninaa qu grupo de compradores su posicin estratgice, Para mejorar clecisin. trasccnclcntc hallanr.s allte un]
p a r a i n f l t t i r n C g a t i v a t r r c n t Cc +t llur' rlt'clitrtllltl'ltt'clit ' lllt ' s ( lt lc l) os c ( lll lllt ly l) oc o l o c l C r

Ptar:a todoslos gruposde compradores vez seleccionarlos. ella; en otraspalabras, tienenel mismo poder.Aun cuandouna compaavendaa una sola industria,en que menorpoder (y que,por tanto,sonmenossensibles clla hay segmentos ejercen de de Por ejemplo.el mercado reposicin la generalidad los productos de alprecio). de al 0smenossensible precioqueel mercadode fabricantes equipooriginal.(En el como la ms detenidamente seleccinde compradores captulo 6 estudiaremos estrategia.) Poder de Negociacin de los Proveedores puedenejercerpoder de negociacinsobrelos parliclpantesde l.os proveedores industria si amenazan elevarlos precioso disminuirla calidadde los bienes con rna , la reducendrsticamente y serviciosque ofrecen.De esemodo,los mspoderosos con de rentabilidaden una industria incapazde recuperarlos incrementos costos de susprecios.Por ejemplo, cuandoincrementanlos precios,las compaas prode qumicos contribuyena erosionarla rentabilidadde los empacadores tluctos sus preciospor conato" En efecto,tienen poca libertad para aumentar Uerosol por la de clada intensacompetencia automanufactura parte de los clientes. reflejan en general que a Las circunstancias hacenpoderosos los proveedores es grupo de proveedores Un lusqueproducenel mismo efectoen los compradores. poderoso secumplenlas siguientes condiciones. si lll grupo est tlontinado por pocas contpaasy muestra ntayor concetltntcin que Ia irulustria a la que le vende.Los proveedolesque vendena clienen casi siempreinfluirn profundamente los precios.en la k's tnsfragmentados y en las condiciones la transaccin. de cnlidad til grupo de proveedoresno est obligado a contpetir con otros pt'oductos an para venclerle la industra. Se controla el poder de proveedores a ,tu,\tilt.ttos los proveedores Por y si tttsgrandes poderosos, compitencon sustitutos. ejemplo, en edulcorantes altemoscompitenduramente muchasaplicaciones. tre lroducen en Hl)csardc'que individualmenteson grandes relacincon cadacliente.

l,u intlL.tstria es un clielte inxportantepara el grupo de prot'eedores. no ( 'riuldo pr<lveedores una y los vendena variasindustrias una de ellasno representa el a estarn muchomspropensos ejercer potnrtortantede ventas, las rtrtrorcrrlt estar de la rl'r Sl llr rntlustria rnlc[icnlcinrportantc, prosperidad losproveedores . cs y razonablesasistrn prolcgcrla prccios con rilrr..'lrr virrcrllrr rrclllry <rrclrr ll rucrrlc y tlcsarrtlllo. r'rrlrt'r'llrrs t'l t'rlriltlt'o ittvcsliirtcitin rlt' r'lr rlulir rusltr'ltvrrlirtlcr,

Estrategiacompetifiva

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El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El insumo contribuye al xito del proceso de manufactura o a la Esto calidad del producto del cliente. Aumenta as el poder de los proveedores. sucedeespecialmentecuando el insumo no puede almacenarse,de modo que el compradoracumulaexistencias. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acude La mulado costoscambiantes. diferenciacino los costoscambiantes los compradores les impiden enfrentar a los proveedoresentre s. El efecto se invierte si stostienen costoscambiantes. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical. Entoncespuede coartarsela capacidadde la industria para meJorar los trminos con que reahzalas compras. Generalmentepensamosque los proveedoresson otras compaas;pero tambin hay que incluir en esterubro la mano de obra,la cual ejerceprofunda influencia en muchas industrias. Se cuenta con suficiente evidencia de que, mediante firmementesinlos bien calificadosy los trabajadores negociaciones, empleados con una parte importantede las utilidadespotenciales dicalizados puedenquedarse de una industria.Los principios que rigen el poder potencialde Ia mano de obra a de como proveedor son semejantes los que acabamos explicar. Las adiciones que se evala sonsu grado de organizacin y la posibilidad de fundamentalescon de expandir la oferta de tipos escasos mano de obra. Su poder es considerable, cuando los trabajadoresestnbien organizadoso cuando se impide que ctezcaTa oferta de mano de obra. no Las condicionesque rigen el poder de los proveedores estnsujetasslo al Sin cambio,sino algunasvecestambinal control de la compaa. embargo,como a sucede con el poder de los compradores, vecespuedemejorar su situacinaplide candouna estrategia.Entoncesintensificar la amenaza recurrir a la integracin hacia atrs, tratarde eliminar los costoscambiantesy tomar otras medidas pertinentes.(En el captulo 6 examinaremosms a fondo algunosefectosque el poder de tiene en la estrategia compra.) de los proveedores El gobierno como fuerza en lu competencia de la industriu Hemoshabladodel gobiernoprincipalmenteal estudiarsu posible impacto en las pero en las dcadas 1970y de 1980debereconocerde barrerascontrala entrada; tiene la capacidadde que, en todos sus niveles, el gobiemo norteamericano se influir directa a indirectamente en muchos aspectos-si no es que en todos- de la

estructurade la industria. En varios: dor y puedeincidir en la competencia desempea funcin decisivacor una y la defensa como proveedorde mad elercesobrevastasreservas madere \fuchas vecessu funcin de proveed rolticos que de la.s circunstancias er ;osas.Susregulacidnes fijan lmitesi de proveedoras clientes. o Medianteregulaciones, subsidio :osicin de una industria frente a su, gobierno promueveir estadounidense ;entivos fiscalesy subsidios la inrr a gasnatural esteliminando rpidarne ductosqumicos. Las normas de se ;alidady en el costorelativosde los s al -idadentrecompetidores inten'enir *Je costosestableciendo nofinas)'tu En conclusin,un anlisisestruc .a poltica actualy futura de1gobien :odoslos niveles.En lo tocanteal an ninar cmo el gobierno rncide en I ;ompetrtivasque considerarlocomo r :equieraconsiderarla como un actor

rsrnucruRAI, y ESTRATE -4.rr.rsrs

Lnavez diagnosticada competen la posibleidentificarsuspuntos -eser Desde una perspectiva aestratgic a iascausas principales cadafactm de rustitutos?, frentea las fuentesde I rivalidadde los competidores e r-a -a Una buenaestrategia competin :on el fin de lograr una posicindqfr En trminosgenerales, contamoscr

. posicionar la compaa de r defensaposible en contra de l

El anlisis estructural de las indusfrias

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' fi. , . ' a ,rr:Jnte para el negocio ;x ] rf t , : :r ::!t de m anuf ac t u rao a l a r trrf : : ::- :3 1osproveedores.Esto I f . : : : : * .:-:: 3: S e. de m O d Oq u e e l

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esfuctura de la industria.En varios sectores industriales, compradoro provees dor y puedeincidir en la competencia medio de laspolticasque establece. por As, desempea funcin decisivacomo compradorde productosrelacionados una con ia defensay como proveedorde maderaa travsdel control que el ForestService eJerce sobrevastasreservas madereras la regin occidentaide Estados en Unidos. Muchasvecessu funcrnde proveedoro compradordepende msbien de factores polticos que de las circunstancias econmicas, probablemente porqueas son las cosas. Susregulaciones fiian lmites al compoftamiento las empresas calidad de en de proveedoras clientes. o Medianteregulaciones, subsidios otrosmediosel gobiernopuedeinfluir en 1a y posicinde una industriafrentea sustitutos. ejemplo,en el momento Por actualel gobiernoestadounidense promueveintensamente calefaccin la solaraplicandoincentivosfiscalesy subsidios la investigacin. con la supresin controlesdel a Y de gasnaturalesteliminandorpidamente acetilenocomo componente el de los pro_ ductosqumicos. Las normas de seguridady de la contaminuir, ir,flrryenen la calidady en el costorelativosde los sustitutos. gobiernopuedeincidir en la rivaEl lidad entrecompetidoresal intervenir en e1crecimientode laindustria y la estructura de costosestableciendo nonasy tomandootrasmedidas. En conclusin, anlisisestructural un estar incompletosi no diagnostica cmo la poltica actualy futura del gobierno afectaralas condicionesestructurales en todoslos niveles.En lo tocanteal anlisisestratgico, resultams rnteresante examinar cmo el gobierno incide en la competenciaa travs de las cinco fuerzas competitivas que considerarlo como un factoraislado. Con todo, quizlaestrategia requieraconsiderarla como un actor en el que esprecisoinfluir. ANusTsESTRUCTURAL Y ESTRATBGIA CoMPETITIvA una vez diagnosticada competencra suscausas la y fundamentales, la compaa a le serposibleidentificar suspuntosfuertesy dbilesen relacincon la industria. Desdeuna perspectiva estratgica, puntosesenciales su posicin frente los son a lascausas principales cadafactorcompetitivo: de essu situacin frentea los Cul sustitutos?, frentea las fuentesde barrerascontrala entrada?, cmo enfrenta y 1a rivalidad de los competidores establecidos? ya Una buenaestrategia competitivaemprendeaccionesofensivasy defensrivas con el fin de lograr una posicindefendiblecontralas cinco fuerzascompetitivas. En trminosgenerales, contamoscon variasformaso mtodospara hacerlo: ' posicionar la compaade modo que sus capacidadesofrezcanla mejor defensaposible en contra de las actualesfuerzascompetitivas;

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Estrategiacompeffiva

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. influir en el equilibrio de fuerzascon tcticasestratgicas, mejorandoas la o posicinrelativade ia comPaa . previendoios cambiosde los factoresen que sebasanlas fuerzasy tomando una con aprovechando ello el cambioal seleccionar las medidaspertinentes, al adecuada nuevo equilibrio competitivo antesque 1osrivales 1o estrategia reconozcan. Posicionamiento El primer mtodo da por sentadola estructurade 1aindustria y ajusta a ella las en entonces consconsistir La de luerzasy debilidades la compaa. estrategia dentro de la truir defensaen contra de las fuerzas competitivas o en Tocalizar, ms dbiles' searl dondelas fuerzas industria,las posiciones y de El hechode conocerlas capacidades las causas las fuerzascompetitivas que la compaadeberafrontarla competenpondrde relieve aquellasreasen cia y aquellasdonde deberevitaria.Por ejemplo. si la compaaproducea bajo pero slobienesno vulnerapoderosos costo,optarpor vendera los compradores bles a los sustitutosde la cornpetencia" Irtfluir en el equilibrio Una compaapuecledisearuna estrategiaque tome la ofensiva. Con ello se se buscahacer algo ms que encararlas fuerzasde la competencia: preteude modificarsuscausas. la del Las innovaciones marketingfavorecen identificacinde 1amarcao dilta de fonnas. Las inversiones capital en instalaciones rencianei producto en otras la entrada.El gran escalao en integracinvertical consolidanias bareras contra equilibrio de fuerzases, en parte. resultadode los factoresexternosy. en parte' sirueparaidentrficarlos El bajo el control de la compaa. anlisisestructural estn en factoresbsicosque impulsanla competencia una industriay. en consecuencla. con que se intenta influir en el tambin los lugares donde la accin estratgica equiliblio producirlos mejoresresultados. Explotnr el canio caubtos porqueocasiona La evolucinde la industriatieneimportanciaestratgica As, en ei conocidopatrn de desade estructurales la competencia. en las causas al r-ro11o la industriaanlogo ciclo de vida del producto(por ejemplo,el cambiode de

se .astasas crecimiento), dicc'c.,:de y la madurez lascor:::i:. -ra alcanza no anteriores .l': Las tendencias :dicaen que incidano no en ]as :,vent:, F: :ros el casodela integracir, vertt;.-,=" lugar una integracin -:ene esarrollode software.Es una l;:-;E de :rentelas economas escalas .":: 1. vez levanta'n.:::: Ello a su -ldustria. pequeas vez qu- s; : una :ompaas Claroquclastendetlclcs Pri\': .;:l . nts:::".-a las causas .:lre afectan :. p)ano:.. .:s que ponenen pritrrer por de :n'rpaquetado aerosoles .i:".:: jrferenciacin los productos. -ii" de -:s. a debilitar bameras collir': - : las sirve.:---estructural El anhsis :ura de una industria.En ia plane': :, 1a letitiva, sepronostica magntt,ti -: poi-:,-globaldei probable ranorama anlJ: . del El resultado ejercrcio As. hoy ei ;, . iei sectorindustrial. nntgut-:'; :urz,milesde compaias, .:rsreso fcii,y los competidor. -.;es de comunes cale-,;;,,:e losmtodos .: potencial la calefaccr:'. de El contra1n-:::: futurasbarreras :e 1as :a fi'ente los suslituto> : .:rdusffia \. :3" por compradores p:-:'. :lcanzada '!-r-::l :n a su vez factorescomo la tecno., .:rrca.de queel carnbio en :e cxperienctr la nranui-act..: - :: (En e1captuio8 erant-:-,. rlantas. -: jstruclural la lndustrla l3- :-.-:v de Estrategia de diversilcctcitt El modelocon que se analiz; .: : de una :stabiecer estrategia dt''::.

El anlisis estnrctural de las indusfrias

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de iastasas crecimiento),sedice que lapublicidad disminuyeconfonneuna indusvertical. las tienden arealizar1aintegracrn :rtaalcanzaTamadurezy compaas por anteriores son irrrporl.antes s mlsmaslsu intportancta no Las tendencias Pongade estructurales la competencia. iadicaen que incidano no en las causas nlosel casodela integracinvertical.En la industriamadurade lasminicomputadoras tanto en la manufacturacomo en el lene lugar una integracinvertical extensiva, lesarrollo de software.Es una tendenciamuy fuerte que aumentaconsidefableparacompetiren ia y de mentelas economas escalas tambinel capltalnecesario y puedeexcluir a algunas contrala entrada rndusffia. Eilo a su vez levantabarreras pequeas vez que se estanque crecimiento. el una compaas son prioritariasdesde punto de vista estratgico las un Claro que las tendenclas que afectana las causasms importantesde la competenciaen la industria y Por las que ponen en primer plano nuevos factoresestructurales. ejemplo, en el por de empaquetado aerosoles contrato,predominahoy la tendenclaa ulla menor el IIa de diferenciacin los productos. venidoa acrecentar poderde los compradores.a debilitar las bareras contrala entraday a intensificarla rivalidad. parapredecirla rentabilidadfuEl anlisisestructuralsirve. entreotrascosas, rurade una industria.En la planeacina largo plazo se examinacadafuerzacomy fundamentales luego setrazaun magnitudde las causas petitiva, sepronostica1a globai del probablepotencialde utilidadesen la industria. panorarna segnla estructuraactual del El resrltado ejercicioanteriordifiere enormemente y. As. hoy el de la calefaccin solarestpobladopor docenas industrial. del sector El mngunade ellasconunasiidaposicinen el mercaclo. qurz. miles de compaias, sustituto comoun excelente iuchanpor establecerla competidores inglesoesfcil, y 1os de comunes calefaccin. de los mtodos principalmente la estructura de de solardepender El potencial 1acalef'accin de las futurasbaneras contra la entrada,del mejoramientode la posicin de esta y de industriafi'entea los snstitutos, la intensidadde la competencia de la fuerza influiy proveedores. las caractersticas anteriores En compradol'es alcanzadapor <ie identiciades rn a su vez factorescomo la probabilidadde que se establezcan de o economas escala curvas filarca.de que el carnbiotecnolgicoongine grandes del en de experiencia ia manufactura equipoy de qunivel tenganlos costosen ias (En de ei plantas. el captulo8 examinaremos detenidamente proceso la evoiucin de estructural la industnay las fuerzasque 1oimpuisan.) E strategia tle diversiJicttcitt

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en El modelo con que se analizala competencia una industriapuedeservirpara la de Es una establecer estrategia diversificacin. unaguiaparacontestar pregunta

Estrategia competliva 48

"Qupotencialofreceesta las de tan dificil que supone decisiones diversificacin: industna?"Nuestromodelo permite a la compaadescubrirun sectorindustrial con futuro promisorio,antesque esteltimo serefleje en los preciosde ias empresasquepuedeadquirir. Con el modelo esms fclllocalizar tipos vahososde conexinen la diversificacrn. Por ejemplo, una basefecundade diversificacinseria conexin que nos permita franquear las barrerascontra la entrada,compartiendo funciones o recurriendo a nuestrasrelacionescon los canalesde digtribucin.En el captulo 16 estudiaremos estostemasa fondo. Anlisis estructural y definicin de la industria por serun pasoesencial Hemosprocurado,antetodo, definir la industriarelevante competitiva.Muchos autoreshan recalcadola en la formulacin de la estrategia el necesidad trascender productopara llegar a la funcin cuandose define una de para ocupamosde la posible comindustria,de trasponerlas fronterasnacionales para ocuactuales a petenciainternacionaly de trascender nuestroscompetidores En parnos de ias compaasque pueden ser nuestrosrivales del ,maana. esta una compaase de perspectiva, definicin apropiada la industriao industriasde la ha convertido en un tema sumamentecontrovertido. El debateobedece,entre otras que algn cosas,al temor de pasarpor alto las fuenteslatentesde la competencia al da puedan amenazar sectorindustrial. en Dado que el anlisisestructuralse centraen la competencia generalpressobredndetradeberaatenuarlas discusiones cindiendode los rivales actuales. esende una industria.Cualquierdefinicindeuna industriaconsiste zar los lmites establecidas bien cialme4teen decidir dndetrazarla lneadivisoria entrecompaas potenciales, entreellas y y productossustitutos, entreellasy las nuevasempresas y los proveedores compradores. Trazar esaslneases ante todo cuestinde grado y poco tiene que ver con la eleccinde una estrategia. de estascausasgenerales la competenciay si Sin embargo,si reconocemos el evaluamossu impactorelativo, influir poco en la formulacin de la estrategia ni punto dondekacemos las lneas.No omitiremoslas fuentesde la competencia bsicos. sus aspectos Sin embargo,la definicin de una industriano es 1omismo que definir dnde (es quierecompetirla empresa decir,definirsz negocio).El mero hechode definirgenerales significa que la compaapuedao deba competir en no la en trminos forma amplia; puedeaportargrandesbeneficios competir en un grupo de industrias afines,como hemosvisto con anterioridad.A1 separarla definicin de la industria y *

la de los sectores industriales i,_,:_ zadomucho en la eliminacir : , imitesde la industria.

Aplicacin del andlisis estrucrun

En estecaptulohemosexplicaJ: : tenciade una industria.ro :oi:s , No Ms bien podemos utilizar el :::c,E casestructurales que ie-= bsicas rndustria particular.Y esaq."-Jm en y estratgica.

En el aflndice B se explican las lue:-:::: :e

t L

MtrdosAnultico.s Generales 49

, : . .'--rcial oftec(]esta r --: sectorindustrial .::.3Jros iasernprede : ,..-\: nia diversifica- ; Jonexlnque nos _- -.]]rc1ones o recu:- En el captulo i6

.ade los sectores industriales donde1acompaa quiereinstalarse, habremos avanzado mucho en la eliminacin de ia innecesaria confusinque suponefrazar los imitesde la industria. .-lplicacin del andlisis estructursl En estecaptulohemosexplicadomuchosfactoresquepuedeninfluir en la competenciade una industria.r0 todosellossern No importantes un sectorindustrial. en \{s bien podemosutlltzar el modelo paraidentificarrpidamente caracterstilas casestructurales bsicasque determinanla nafuraleza la competenciaen una de rndustria particular.Y esaqudondedeberamos en concentrar atencinanalitica la v estratgica.

) - lnpaS O e n C i a l eS -: :S :-.31-r recalcado la .-': io se define una , - : . a pos ibl e c o m, : : . r alespa ra o c u ::-.:-.iana. esta En enmrraie ce
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: -'3Je.entre otras que : . : - r J 1a a l g n . , :r-..l-rleral pres, ' ' ' : . : dn d etra ' - , : r : s is t ee s e n , ' . : . : s : ab l e c i d a s '' , ::. e l l a Sy - : . ir e - - : -l--a Ver COnla
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EsrurEGrAS
COMPETITIVAS

cnxnrcAS

En el captulo I drjimos que la estrategia competitivaconsisteen tomar acciones defensivasu ofensivaspara establecer una posicin defendibleen una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelenterendimiento sobre la inversin para la compaa.Lasempresashan descubierto muchaformas de hacerlo; la mejor estrategiaseraquella que refleje sus particulares.No obstante,en el nivel ms generalidentificamos tres circunstancias estrategiasgenricasintemamentecompatibles (utilizables en forma individual o combinadas)para lograr la posicin defendible alargoplazo y superarel desempeo de los rivales. En estecaptulo vamos a estudiarlas estrategias genricas, as como algunosrequisitosy riesgosde cadauna. La finalidad es exponeralgunos conceptosintroductorios que profundizaremosen el anlisis subsecuente. capEn tulos posterioresveremoscmo traducir estasestrategias globalesen otras ms especficas, aplicablesa algunasclasesde problemasde la industna. Tnes csrn,TEctAs ceRlcns Al encararlas cinco fuerzas o factoresde la competencia,disponemosde tres genricasde gran eficacia para lograr un mejor desempeo estrategias que los contrincantes una industria: en 1. Liderazgoglobal en costos 2. Diferenciacin 3. Enfoqueo concentracin

En ocasiones conlpaalogra utilizar exitosamente una ms de una estrategra rAra vez podr hacerlosegnveremosluego"Parallevar a cabo en forma flut]cluc el'icttz, alguna clc cllas sc rcquierc un contpromisototal y acuerdosc1e apoy<

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que sediluirn si existenvarios objetivos primarios. Las estrategtas otgarzacianal tienenpor objeto superarlos rivales en la industria;en algunossectores genricas puedenobteneraltos industrialesla estructurasignifica que todos los integrantes genricaapenas el xito de una esffategia mientrasque en otras rendimientos. bastarpara conseguirrendimientos aceptablesen sentido absoluto. El liderazgo en costos globales cadada ms comn en los aos70 por la difusin del conLa primera estrategia, cepto de la curva de la experiencia,consisteen alcanzarel liderazgo en costos a encaminadas esteobjetivo globales medianteun conjuntode polticasfuncionales de la construccinagresivade instalaciones bri"o. El liderazgoen costosexige apartit de la expevigorosa de reduccinde costos escalaeficiente,la bsqueda riencia, un control riguroso de gastosvariablesy fijos, evitar las cuentasde clientes menoresy minimizar los costosen reascomo investigaciny desarrollo,fuerza de publicidady otras.Talesobjetivosno secumplirnsi los directivosno presventas, tan una atencin esmeradaal control de costos.En toda la estrategiael tema cenpero no deben tral 1oconstituyenlos costosbajos frente a los de la competencia, la descuidarse calidad,el servicioni otros aspectos' al La posicin de costosbajos aportaa la compaarendimientossuperiores competitide promedio en su industria,no obstantela presencia potentesfuerz"s de la rivalidad de los competidores, vas. Le proporcionauna defensaen contra que ellos rendimientosdespus pueslos costosbajos significan segut obteniendo hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores porque stosejercenpoder slo para bajar los precios al nivel del sipoderosos, ya poderosos' guienterival ms eficiente.La defiendenen contrade proveedores que la hacenms flexible para que encareel incrementodel costode los insumos. ollglLos factoresque favorecenuna posicin de costosbajos generalmente nan barreras firmes contra la entrada a parfir de economasde escalao ventaen jas de costos.Finalmente,estaposicincolocaa la empresa una situacinvenEn tajosafrente a los sustitutosde la competencia. conclusin,el liderazgoen costos las cinco fuerzascompetitivas,porque la negociacinseguir la protege contra rival ms eficientey porlas erosionando utilidadeshastaeliminarlas del siguiente competitivas' que steserel primero en sufrir las presiones en costosglobales se requiere una participacin rePara alcanzarellidetazgo prefecomo un acceso u en considerable el mercado otrasventajas, lativamente de fcil manufacrenciala las materiasprimas.Talvezhaya que disearproductos tura y atendera todos los grupos de clientesimportantescon el fin de acumular bajosexigirposiblede de volrrntct't. l.r inrplcnrcntacin una estrategia costos Y

menteuna fuerteinversinanticipada capitalen equipomodemo,preciosagrede sivos y prdidasde inicio de operaciones para acrecentar participacin en el la mercado. su vez la participacinofreceahorrosen las compras,reduciendoan A mslos costos.El liderazgoen esta rea,unavez conseguido, ofrecealtos mrgenesde utilidad quepuedenreinveftirseen equipoy en instalaciones para modernas para mantenerla posimantenerlo. reinversinpuedeserun requisito esencial La cin de costos bajos. La estrategia liderazgoen costospareceserla basedel xito de Briggs and del Strattonen los motoresde gasolinade pocoscaballosdefuerza,mercadoquetiene unaparticipacin 50% a nivel mundial.Tambin1oesel xito de Lincoln Electric de en el equipo y en los suministrosde soldadura. aqu otras empresas que han He aplicadoeficazmentelas estrategias estetipo de liderazgoa varios negocios: de EmersonElectric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. La estrategia liderazgoen costosa vecesrevolucionauna industria dondelas del bases tradicionales la competencia de han sido otrasy dondelos competidores no para tomar las medidas necesarias estnpreparadosni mental ni econmicamente queles permitanminimizar los costos .F;n1979Hamischfegerinici su intentotemerario de revolucionar la industria de graspara terrenoescabroso. Comenzandocon unaparticipacinde mercadode 15%,redisesusgruasparafacilitar la manufactura y el serviciopor medio de componentes modulanzados, cambiosde configuracin y menor contenido de materiales.Instal despusreasde subensamblado una y lnea de montaje con correastransportadoras, cual rompa con las normas de la lo industria.Paraahorrarcostosordengrandes volmenesde piezas.Todo ello le permiti ofrecerun productode calidadaceptable rebajarlos precios15%.Suparticiy pacin en el mercadoha venido creciendorpidamentehasta alcanzar25oAy sigue aumentando. respectoWillis Fisher,director generalde la Divisin de Equipo HiAl drulicomanifiesta:
No nospropusimos desarrollar un tnotor ntcho ntejor que los de la competencia,sino que queramos desarrollar uno que fuera fcil de construir; ttencionalmente le Jijatnos ut precio conromotor de bajo coslo.l

Los competidores se quejan amargamentede que Harnischfeger "compr" su participacinen el mercadocon bajosmrgenes utilidad, acusacin que la emde presa niega.

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Estrategias cornpetitivasgenricas

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Diferenciacin que ofrecemos, La segundaeskategiagenricadiferenciael producto o servicio sepercibecomo nico. Las formas en as algo qveen la inclustriaenera "r"uno lder en que se logra son muy diversas:el diseoo la imagende marca(Fieldcrest (Hyster en la lnea de toallasy lencera;Mercedesen automviles),la tecnologa en equlpo carros montacarga; Maclntosh en componentesde estreo; Coleman el e1ctricas); servicio al (Jenn-Air en cocinas para acampar),las caractersticas (Crown Cork y Seal en latas de metal), redesde distribucin (Caterpillar' ctiente la compaa En u Tractor en equipopara construccin) otrasdimensiones. teora, no slo es famosapor su red As, caterpillar se diferenciaen vafrasdimensiones. sino tambinpor prodisponibilidadde refacciones. y su excelente de distribucin pesadoporque ductosdurablesde gran calidad,todo lo cual es decisivo en el equipo de diferenciael tiempo ociosocuestamucho. Convieneprecisarque la estrategia el queconstituye principal objetisino cin no slopermrteprescindirde los costos, vo estratgico. til para conse cuando selogra la diferenciacin, convierteen una estrategia una establece posicin deal seguirrendimientossuperiores promedio.En efecto, para encararlas cinco fuerzascompetitivas,aunqueen forrna distintadcl fendible la rivalidad liderazgen costos.La diferenciacinbrinda proteccinen contrade la seniiUilidadal preporquelos clientesson iealesa ia marcay porquedisminuye de lir de cio. Tambin aumentalos mrgenes utilidad y con ello permiteprescindir contrala entradagraciasa la lealtatl posicinde costosbajos.Se levantanbarreras dcl de los consumidor.. y u que los rivales deben superarel carcterespecial ms altosde utilidad para enfrentarproducto.La diferenciacingeneramrgenes yit ademsel poder de los compradores, aminora se al poder de los proveedores; al menos sensibles que itos no disponende opcionessimilaresy, por tanto. son de sLrs precio.Finalmente,la compaaque sediferenciaparaconquistarla lealtad que la competencla' clientesestarmejor posicionadafrente a los sustitutos granparticipacinen el mercir una La diferenciacinavecesimpide conseguir 1o requierela percepcinde exclusividad, cual es incompatibleoorr do. A menudo significarun debilitfl la diferenciacin Perocasisiempre esetipo departicipacin. querequieresonintrnsecanrcltlt' miento del liderazgoen costos,si las actividades de diseodel producto,mal'eriales grancnlitlatlrI extensiva, investigacin costosas: t'io la recol'tctcclt sttre de Los fuerteapoyoa los consumidores. clientes la induslria ltr:i" pagitr' o dispuestos poclrtr rlccios pelo no todosestarn ridad de la compaa;
l (' l l l ()\' { ' l col l la m a l tos ( ar _r nqr _r e a y o ra s e e n c u e n l rac n i n d Lrstri as tl tl cctti l tl )i l l i l tl t' sttsl )l ut' to" donri l ti ttl l cl l l )csi rl Car ti e rra < J onde t e rp i l l a r ti c n c u n n ra rl i o i l ra c i t i tr l tt i n rl U s l l ' i trl e s l.r tl rlr' l r' trr' tl rt' l i l l l tl vcz l l o st' ll l l (' ol l l cl cv ar los ) .lir r t t lr 0 s s c c l o rc s

a patible con costosrelativamentebajos y con precios semejantes los de la competencia.

Enfoque o concentracin

El enfoque, la tercera estrategiagenrica,se centra en un grupo de compradores, Cnun segmentode la lnea de productoso en un mercadogeogrfico;igual que la bajosy con En adoptamultitud de modalidades. contraste los costos cliferenciacin, sus que oonla diferenciacin,estrategias buscan aTcanzar objetivosen toda la in.dustria, staprocura antetodo dar un servicio excelentea un mercadoparticular; lo funcionales teniendopresente anterior.Sebasaen la supolas disea estrategas que las licin de que la compaapodrprestaruna mejor atencina su segmento De lmpresasque compiten en mercadosms extensos. esemodo se diferenciaal de necesidades su mercado.al hacerlo a un las lgtisfacerms satisfactoriamente io menor o al lograr ambasmetas. Aunque esta estrategiano logra costos jos ni diferenciarse desdela perspectivadel prblicoen general,s logra una o metas frente a su pequeonicho. La diferencia entre las tres estrategias en as se muestraesquemticamente la figura 2-1'. La compaaque consigueel enfoquepuedeobtenerrendimientossuperiores lpromedio en la industria.Su enfoquesignifica que tiene una posicin de costos Como o una iOsen su mercadoestratgico, gran diferenciacin ambascosas. son visto al hablardel liderazgoen costosy de la diferenciacin, estrateque la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentracin los ademspara seleccionar mercadosmenos vulnerablesa sustitutoso es dondela competencia ms dbil. uellos en Por ejemplo,Illinois Tool Works seha concentrado los mercadosde espelas productospara satisfacer necesidadondesedisean lidadesde sujetadores, A y de algunoscompradores generacostoscambiantes. muchoscompradores estosservicios,pero a algunoss. Fort Howard Paperseconcentra les interesan pooos papeles gradoindustrial;demodo queno vendelos que sonvulnerables de de lgs guemas publicidady a la introduccinrpidade nuevosproductos'Porter y nt seconcentraen ei mercadode pintoresprofesionales no en el de los pintoal profesionalmedianteservicios en consiste atender nf icionados;su estrategia tos de igualacin de colores.entregarpida en el lugar de trabajo cuando incluso un galn de pintura y cuartosdonde se sirve caf gratuitamente cf'eirrun ambientehogareoen las tiendasde la fbrica.Un ejemplo de cmo a bajosal atender sll merde irlcanza posicin costos una clc eslt'irlcgit cnlirrlrrc en dc nrs el r.s trrclir Mulnr llrowcr', tcrccl tlistribuiclor grande alimentos itr

Estrategia competitiva

Estrategias conDetitivas genricas

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EstadosUnidos. La compaaredujo su lista de clientes a las ocho principales cadenas comida rpida.Su estrategia basatotalmenteen atenderlas neceside se dadesespecializadas los clientes,en ofrecerpocaslneasde productos,en adede cuarlos procedimientos pedidosa los ciclos de compra,en ubicar los almacenes de segnlos lugares,en controlary computarizaragresivamente contabilidad.No la tiene costosbajos cuandoatiendeal mercadoen general, pero s cuandoatiendea su segmento. Martin-Brower seha visto recompensada un rpido crecimiento con y con una rentabilidad superior al promedio.

genricas de Otrosrequisitos las estrategias

LEstres estrategiasgenricasdifieren en otros aspectosapartede las diferencias funcionales que acabamosde comentar. Para implementarlas bien se requieren Variosrecursosy habilidades.Ademshay que contarcon planesorganizacionales, ingeniosos. ah que se necesiteun De !0n procedimientosde control y sistemas como objetivo primario, si sequie60mpromisosostenidocon una de las estrategias colc alcanzarel xito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuencias genricas estasreas. en lunesde las estrategias

VENTAJA ESTRATGICA
percibida Singularidad oor el consumidor

Posicinde costos bajos

HRgr-ronoes v RecuRsos Reouenroos CoMNMENTE

Liderazgoen costos globales Inversinsostenidade capitaly acceso a los capitales Habilidades ingeniera prode de cesos Supervisinmeticulosade la mano de obra Productos diseados para facilitar la manufactura Sistemabaratode distribucin Riguroso control de costos y Informesdetallados frecuentes de control y Organizacin responsabilidades bien estructuradas Incentivos basadosen el cumplimientode objetivoscuantitatvos estrictos

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Toda la industria

DIFERENCIACIN

LIDERMGOEN COSTOS GLOBAL"ES

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Diferenciacin

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a,Slo un segmento o'

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ENFOQUE CONCENTRACIN O

genricas. FIGURA 2-1. Tres esfrafegras

Slidascapacidades de Bena coordinacinentre las y marketing funcionesde investigacin Ingeniera productos de desarrollo,de desarrollode productosy de marketing Estilocreativo Gran capacidad investigacin Medicin subjetiva e incentivos de bsica en vez de medidas cuantitatiR e p u ta ci n co r p o r a ti va d e l vas liderazgo tecnolgico en ca- Comodidadespara atraer mano o lidad de obra muy bien calificada, Larga tradicinen la industriao cientficoso personas creacombinacin tvas originalde habilidades obtenidasde otras industrias Cooperacinincondicionalde otros canales

La estrategiade concentracinsiempreentraaalgunaslimitaciones en la participacin alcanzable mercado.Generalmente del hay que anteponerla rentabilidad al volumen de ventas.Igual que la estrategia diferenciacin, puederealizarsea de costadel liderazsoen costoselobales.

Combinacin las polticas de anterioresdirigidas determinaa do objetivoestratgico

Combinacin las polticasande terioresdirigidasa determinado objetivoestratgico

Eslrategia conrPetitiva -58

Estrategias contpetiliva^ gcttri t'u.s 5()

genricas exigena vecesdivcrsosestilosde liderazgoy pueden Las estrategtas muy distintas'Atraerna inorganizacionales traducirseen culturasy atmsferas dividuos de lo ms heterogneos. Esr,NcrIENToENr,AMITAD genricas mtodosalternosque nos permitenenfrentarlas son Las tres estrategras ferzascompetitivas.La situactncontrariaa la que hemosdescritose da cuando al su no una compaa desarrolla estrategia menosen una de las tres direcciones -es decii. "se quedaatoradaen la mitad"- y, por tanto. se halla en una posicin deficiente.No tiene participacinen e1mercado,no exflcmadamente estratgica de realtzainversiones capital,prefierelos costosbajosl ademsno estbien difele renciadaen la industriaparapoderprescindirde unaposicin de costosbajos o en una u faita el enfoqueque le permitadiferenciarse obtenerel liderazgoen costos ms iimitada. esfera a estarcondenada una en La compaaque seestanca la mitad prcticamente precios quereclaman volmenes de baja.Pierdecompradores grandes r-entabilidad paraque no ia cambienpor las que puesaccedea susdetnandas bajos o utilidades, de de bajos.Perotambinpierdenegocios altosmrgenes ganancia tienencostos esetipo de clientes en ,-ia cremay nata de la industria- antelas que se concentran su global.Probablemente cultura'organizacional unadiferenciacin o han alcanzado y de no estbien definiday su sistema estructuras de rnotivacinescontradictorio' pertenezca en estancadas la mitad posiblemente A estacategorade empresas Clark Equipment,la cual domina la mayor partedel mercadode caros montacarjaponeses.Toyota y gas el-IgstaosUnidos y a nivel mundial. Dos fabricantes segmenatenderexclusivamente en que estrategias consisten Komatsu,adoptaron los prectos' y de tosde bajo volumen,minimizaronlos costos produccin abarataron con crecesios preciosbajos del aceroen su pais que compensan up.o,r""hu.onlos de participacin clark Equipment(18 y 33% en La gastosde transporte. rnayor porquetieneuna muy amplia unidos) no le da un claro liderazgoen costos, Estados y la lnea de productosy no sepleocupapor reducir los costos.Esa extensalnea ausenciade una orientacintecnolgicale han impedido alcanzarla reputacin que seha centratecnolgicay la diferenciacinde productosde Hyster, empresa en y ms grandes que ha lnvertido agresivamente invescloen caros montacargas parecenmucho lrlenosque los de Por ello, susrendimientos tigacin y desarrolio" I{vster. v ha venido perdiendoteneno en el mercado''

Una compaaque se estanque la mitad debeadoptaruna decisinestrat en gica fundamental. Habr de tomar las medidasnecesarias para lograr el liderazgo ct'tcostoso por lo menosla paridaden ellos,lo cual suponecuantiosas inversiones y, modernizarse quiz,la necesidad comprarparticipacinen el mercado de tara Otraopcin consisteen centrarse un segmento particular(enfoque)o distinen en guirseen algunaforma de la competencia (diferenciacrn). dos ltimas opcioLas llesa vecesculminan en una reduccinde participacinen el mercadoe inclusode lasventas totales.La eleccinentreestas opciones depender necesariamente las de y capacidades limitacionesde la compaa. sepuedeimplantarbrenningunade No cllas, si no se cuentacon recursos, puntos fuertes,estructuras y organizacionaies ttnestilogerencial adecuado. Raravezunacompaa enposibilidades adopta est de lastresopciones. Suelen requerirse muchotiempoy un esfuerzo paraliberar la compasostenido a de una situacintan poco envidiablecomo sta.Con todo. parecentendera ir tle una a otra a 1o largo del tiempo. Y al hacerlo casi siempre se condenanal pues entonces podrnevitar las contradicciones ello supone. li'acaso, no que Los conceptos que acabamos exponersugierenvariasrelacionesentreparde licipacinen el mercadoy rentabilidad. algunas En industrias, problemade queel dar atrapado la mitad significarque las compaas en (con una estratepequeas gia de enfbqueo de diferenciacin)y las grandes(con una estrategia liderazgo de cn costos)son las ms redituables, mientrasque ias de tamaomedianoson las lnenosredituables.Ello implica una relacin en foma de U entre rentabilidady pirrticipacin el mercado, en segnse aprecia la figura 2-2.La relacinpareoe en aplicarse la industriade motoresde caballosde fuerzafraccionaria.En ella, Gea neral Electric y Emersontienen una gran participaciny una slida posicin en costos,GeneralElectric goza adems una excelente de reputacinpor sll tecnologa.Sepiensaqueambas obtienen elevados rendimientos susmotores. con Baldor y Gould (Century) adoptaronlas estrategias enfoque:Baldor se centr en el de oanalde distribuciny Gould en algunossegmentos usuarios.Se considera qi-te de la rentabilidad ambasesbuena. de Franklinocupaunaposicinintermedia: adopni ta la estrategia bajos costosni la de concentracin. piensaque su desempeo de Se cn la industriade motoresrespondea esaposicin.Probablemente, relacin en la fi:nna de U seaplicaa la indr-rstria automotrizcuandola vemosdesdeunaperspectiva giobai,dondeelnpresas como General Motors (costos (dibajos)y Mercedes fbrcncracin) los lderesen utilidades. son Chrysler,British Leylandy Fiat no trenen tttrt cstrategia costos de bajos,ni de diferenciacin enfoque. o Estnestancadas en
l a nl rl rti . S i n crnl l l rr ' o. r cllt cit ir rcn f ilnna dc [ J que se m uest r a en la f igur a 2- 2 no se lit i ttl te:r t l orl :tsl t s ir t t luslr s.l', r rlr l r r r r r sr o hay opollunit laclcs a int plant ar cl l r par