UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE ESTUDIOS DE LA EMPRESA CARRERA DE ADMINISTRACION
TITULO: LA MOTIVACION EN EL DESEMPEO LABORAL CARGAS Y ENCOMIENDAS DEL AREA

DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE

INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO DEL AO 2011 CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL AUTORES: WILLY JOEL GAVIDIA MORENO Luis Sss Ggg uuu

PROFESOR: CASTRO LIAN GERARDO ELISBERT TRUJILLO PER 2011

AGRADECIMIENTO: A nuestros padres Por su cario y apoyo que nos brinda para seguir estudiando los estudios superiores. Y al seor cesar Samaniego Ruz (jefe de carga de transportes lnea S.A.) AGRADECIMIENTO: A LOS DOCENTES EMILIO SORIANO PAREDES, DIGNA COREA ZAMORA Y KARLA COLCHADO CARRIN POR SU APOYO BRINDADO PARA REALIZAR ESTE INFORME.

NDICE

Pg.

Generalidades .......................................................................................... 4 Planteamiento del problema ..................................................................... 6 Marco Terico .......................................................................................... 13 Captulo I: Generalidades de la motivacin ..................................................... 13 La motivacin ................................................................................. 13 Historia de la motivacin ................................................................ 15 Factores de la motivacin .............................................................. 16 Variables de cmo motivar al trabajador........................................ 21 Captulo II: Primeras ideas de motivacin ........................................................ 24 Principales teoras de motivacin .................................................. 25 Tcnicas de motivacin ................................................................. 36 Importancia de motivacin ............................................................. 38 Estrategias de motivacin .............................................................. 39 Sugerencias de motivacin ............................................................ 46 Bibliografa ............................................................................................... 49 Anexos ..................................................................................................... 50 Cuestionario ............................................................................................. 60

I.

GENERALIDADES.-

1.1 TITULO:

LA MOTIVACION EN EL DESEMPEO LABORAL

DEL

AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO DEL AO 2010

1.2 AUTORES

WILLY JOEL GAVIDIA MORENO DAVID REYES ABANTO ALEX QUEZADA RAMIREZ KARIN RODRIGUEZ CASTRO LOURDES OLORTIGA ARTEAGA ROSA RAMIREZ LINARES

1.2.1 FACULTAD ESTUDIOS DE LA EMPRESA

1.2.2 DEPARTAMENTO UNIVERSITARIO

DEPARTAMENTO DE HUMANIDADES

1.3 ASESOR KARLA COLCHADO CARRIN

1.4 TIPO DE INVESTIGACION.-

Nuestro informe es DESCRIPTIVA CORRELACIONAL.

DESCRIPTIVA.- Como su mismo nombre lo indica describe las variables de manera separada o conjunta, de los sucesos,

hechos, fenmenos, seleccionados.

CORRELACIONAL.- Van a medir o establecer la gradualidad que una variable influye en otra.

LOCALIDAD.- Nuestro informe se

realiza en el Distrito de

Trujillo, Provincia de Trujillo, Departamento de La Libertad. 1.4.1 Institucin donde se realizar el informe La presente investigacin se realiza en la empresa de Transporte Interprovincial de pasajeros de la Ciudad de Trujillo. TRANSPORTE LINEA S.A

1.4.2 Poblacin-Muestra Nuestra poblacin en nuestro informe est conformada por los trabajadores que laboran en el rea de copilotos de la empresa de transporte interprovincial de la Ciudad de Trujillo TRANSPORTE LINEA S.A

II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 SITUACION PROBLEMTICA.-

La motivacin es un factor que debe interesar a toda organizacin. Sin ella se puede decir que sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de las empresas y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Las personas toman decisiones y estas actan a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. La motivacin en organizaciones internacionales ha repercutido de forma positiva.

En nuestra realidad nacional, hablar de motivacin (como esta repercute en el mbito laboral) no es muy claro para la gran mayora de personas. El desconocer este tipo de herramienta como parte fundamental de toda empresa es algo normal. Los trabajadores son tomados como simples personas que uno les paga para cumplir su trabajo bajo ciertos parmetros estrictos, que conlleva a un trabajador. bajo nivel de rendimiento del

Si bien es cierto, el desconocimiento de este tema es muy amplio. Existen empresas que gracias a la globalizacin y al rompimiento de ciertos paradigmas han seguido creciendo; trabajando bajo esta nueva perspectiva. El MOTIVACION dentro de las empresas incluir la

y como esta

contribuye al grado de compromiso de la persona con su empresa, compaeros, familia y la sociedad es realmente de

gran importancia ya que se quiere tener un equilibrio en el entorno del empleado.

Es as que la motivacin se convierte en un elemento que permite canalizar el esfuerzo, energa y la conducta de los trabajadores hacia el logro de objetivos que interesen a ambas partes a fin de que las entidades funcionen mejor y los miembros de estas se sientan satisfechos y logren su realizacin.

2.2 DELIMITACION.-

El presente trabajo de investigacin se enmarca dentro del campo del conocimiento de la Administracin de Recursos Humanos en el campo Empresarial.

2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA.EN QUE MEDIDA EL NIVEL DE MOTIVACION INFLUYE EN EL DESEMPEO LABORAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE

INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS DE LA CIUDAD DE TRUJILLO EN EL 2010? TRANSPORTE LINEA S.A

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.

Analizar en qu medida el nivel de motivacin influye en el desempeo laboral del rea de Recursos Humanos en la Empresa de Transporte de la Ciudad de Trujillo TRANSPORTE LINEA S.A

OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar cules son las caractersticas o factores de la falta de motivacin en las personas. Determinar las consecuencias de la motivacin en las empresa y su relacin con el desempeo laboral. Identificar cules son las causas que dificultan el desempeo laboral. Analizar la importancia del desempeo laboral en las empresa.

2.4 JUSTIFICACION

El informe del presente trabajo ser realmente importante porque nos permitir un anlisis de forma objetiva acerca del

comportamiento de los empleados, su compromiso, identificacin y sus inquietudes frente a las empresas donde laboran.

Este informe

tambin ser de inters para actuales y futuros el sentimiento real de sus

empresarios para poder conocer

trabajadores, sus necesidades que van ms all de tener un trabajo con un sueldo que muchas veces no refleja su esfuerzo; para los empleadores el conocimiento de estas deficiencias les permitir mejorar el nivel satisfaccin de los mismos

brindndoles mejores incentivos para realizar sus labores con mayor tranquilidad.

Las empresas que tomen en cuenta este informe dejando de lado el pensamiento que es una prdida de tiempo y dinero, se darn cuenta de forma inmediata como cambia su entorno empresarial. A sus actuales y futuros clientes les agradara ir a adquirir un bien o servicio ya que encontrarn aparte de la buena calidad, tecnologa, etc. La buena atencin con que son atendidas sus solicitudes les complacer seguir comprando en dicha empresa.

Por otra parte ser una contribucin para futuras generaciones que se interesen por informes referentes a este tema,

encontrando gran informacin recopilada a lo largo de dicho informe.

2.5 ANTECEDENTES.-

En la actualidad con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de la economa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar a las personas

a quienes se les ve como agentes activos, dotados no solo de habilidades manuales o fsicas sino tambin de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Como en el caso de Steven forth que en el ao 1992 inicio su propia compaa, fact internacional, inc., organizacin especializada en proporcionar servicios personalizados de software a compaas de Asia oriental. esta organizacin empez a tener un rpido crecimiento que era el 80% al ao demasiado rpida como el mismo Forth lo acepta. Y esto se logr con menos de 25 empleados provenientes de pases como Polonia, Grecia, Turqua, china, Japn y Canad. La gran mayora gana entre 25 y 35 mil dlares canadienses al ao. se podra pensar que muchos de estos empleados calificados abandonaran Fact. Incluso forth, que gana menos de 50,000 dlares, rechaza ofertas que compaas de software mas grandes le ofrecen por venderles su negocio y que lo convertiran en millonario al instante. a qu se debe esto? A que forth reconoce que le dinero no es nico motivador para los empleados, forth y sus empleados creen en lo que hacen. saben que algn da sus esfuerzos se vern generosamente

recompensados. y esto es porque forth permite que cada uno de los empleados tenga participacin en el negocio. Por lo tanto los empleados no son simplemente trabajadores, sino socios de la organizacin. y todos ellos tienen la esperanza de que el sudor de su frente invertido hoy les ofrecer una mayor recompensa en el futuro. esto a funcionado como un motivador significativo para los 25 empleados de Forth.quienes con su tasa normal de crecimiento y dado que la meta de la compaa es tener 100 millones de dlares en ventas dentro de una dcada, seguro que podrn lograr dicha recompensa. Dado este caso de cmo

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motivar a su personal nos da entender, que La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. Adems las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo en otras palabras aunque varen los patrones de comportamiento, el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.

En el (2003) se realizo un ESTUDIO DE DIAGNOSTICO DE LA MOTIVACION DE LOS DOCENTES INTERINOS

EN ATENCION A SUS EXPECTATIVAS LABORALES EN LA ESCUELA BASICA DE NUEVO HORIZONTE

CARACAS , VENEZUELA. EL objetivo de esta investigacin fue conocer el grado de motivacional de los docentes y las expectativas laborales que ellos encuentran en La Escuela Bsica de Nuevo Horizonte realizando para dicho propsito una

investigacin de campo de tipo descriptiva.

Los resultados de dicha investigacin fueron un bajo nivel de motivacin esto debido a la inestabilidad laboral y el trato de el Ministerio de Educacin Cultura y Deporte, al cual se le recomend mejorar las estrategias orientadas al trato de los docentes interinos

En el (2003-2004) La Universidad de Oriente Santiago de Cuba en Cuba, en DE su LA Trabajo de Investigacin: DE LA

VALORACION

EFECTIVIDAD

11

ESTRATEGIA

DE

MOTIVACION

SATISFACCION

LABORAL EN LA FACULTAD DE CULTURA FISICA DE SANTIAGO caracterizado DE por CUBA, la Manifest de un un clima laboral de

presencia

conjunto

insatisfacciones que repercuta de forma negativa

en el

desempeo laboral del colectivo y afectaba el cumplimiento total de objetivos. En este caso disearon una estrategia de satisfaccin y motivacin laboral que consta de un plan de accin que involucra a todas las personas, directivos, factores y profesores en el cumplimiento de la misin del centro lo cual ser aplicada durante 5 aos consecutivos. (1999-2000).

12

MARCO TEORICO

CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA MOTIVACION.-

Segn describen Whittaker &Whittaker (1991) la motivacin Es una palabra utilizada para comprender las condiciones o estados que activan o dan energa la organismo que llevan una conducta dirigida hacia determinados objetivos, esto se refiere al fuerza impulsora que hace que nosotros queramos hacer determinada accin par a lograr un objetivo especifico, por ejemplo para sentir el deseo de superacin personal es necesario estar motivado y a que es una fuerza interna que nos impulsa hacer algo.

Gary Dessler (1979) La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especificas es cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente.

LA MOTIVACION

I.

DEFINICION DE MOTIVACION.-

La palabra Motivacin proviene de los trminos latinosmotus y motio que significa movimiento. Por lo que psicolgicamente y

filosficamente, motivacin son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos, dicho de otra forma la motivacin es la voluntad de hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas.

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Su origen se encuentra en la filosofa, en los aportes de Scrates, Platn, Aristteles y Tomas de Aquino para ellos su nfasis se basaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos y en la divisin del alma y el cuerpo.

En los escenarios empresariales que nos ha tocado vivir, cada vez de mayor competitividad, un personal altamente motivado resulta necesario e indispensable para toda organizacin que desea obtener resultados satisfactorios. En consecuencia los lideres entre las competencias que deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus ms cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Entre otros de los conocimientos que deben aprender figuran tcnicas mas importantes de motivacin.

MOTIVACION EN EL TRABAJO.-

(FACTOR HUMANO EN LA

EMPRESA) cap. I JOSE RODRIGUEZ PORRAS.

Es el esfuerzo que la persona est dispuesto a iniciar y mantener en su trabajo, en la cual recibe estmulos que lo ayudaran desempearse mejor o peor dentro de ella. La organizacin es esencialmente obra humana, en cuanto en primer lugar es fruto del esfuerzo de personas y, en segundo lugar se compone de personas. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste

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provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.

HISTORIA DE LA MOTIVACION.-

El principal escenario de esta historia es en los EE.UU. en este Pas se da durante este siglo un prodigioso desarrollo industrial nace el esfuerzo por comprender el comportamiento humano en las organizaciones.

En esta etapa nos encontramos con una imagen del hombre en el trabajo, sus motivaciones se encuentran simplificadas. Es la idea del homo oeconomicus, heredada por los economistas clsicos y aplicados a la organizacin de trabajo por W. Taylor; en esencia se cree que el empleado se mueve bsicamente por estmulos econmicos. Sobre esta teora de la motivacin humana Taylor edifica todo un sistema de incentivos y establece las bases de la llamada direccin Cientfica. El vnculo del hombre con la organizacin se reduce a una relacin contractual.

En el primer cuarto del siglo se avanza paralelamente en tres aspectos del hombre en el trabajo:

El trabajo en si mismo La influencia de diversos factores en el rendimiento. El desarrollo de instrumentos (test) se mide capacidades humanas.

En la siguiente etapa nos ubicamos en la dcada de los 20, con Elton Mayo profesor de Harvard Business School, realiza una serie de investigaciones
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para medir el rendimiento de un grupo de trabajadores

bajo diferentes

ambientes de trabajo. Se llego a la conclusin que las relaciones humanas eran de vital importancia.

En los aos 50 se da un nuevo paso Herzberz pone de relieve el valor motivacional de la tarea en si su contenido, reto, posibilidades de aprendizaje. Este descubrimiento si puede llamrsele as viene, con cierto modo provocado por EE.UU por la excesiva racionalizacin del trabajo a raz de la II guerra Mundial.

Herzberz centro su atencin en los factores determinantes de la satisfaccin o de insatisfaccin en el trabajo, Herzberz acuo el trmino job enrichment (enriquecimiento del trabajo).

En 1957 Douglas Mcgregor publico un articulo, El aspecto Humano de las Empresas, que alcanzo una notable difusin y aceptacin, tanto en el mbito acadmico y empresarial, en este articulo Douglas recoge un resumen de su teora sobre la motivacin desarrollada por Maslow. Esta formulacin constituye un nuevo enfoque de la direccin de Mc Gregor bautiza con el nombre de Teora.

FACTORES DE LA MOTIVACION

Cuando estudiamos, el fenmeno de la motivacin, nos damos cuenta que la persona est siempre sujeta a una serie de factores decisivos que ejercen influencia en sus cambiantes condiciones psicolgicas y hasta fisiolgicas, y en el conglomerado de experiencias adquiridas en el pasado; es decir, sus vivencias. Entendiendo eso, comprendemos que la

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base de la motivacin para cierta persona, puede nacer de causas internas y externas, que, muchas, veces ejercern un influjo coordinado. El comportamiento del individuo depende tanto del balance psicolgico, como fisiolgico de su mente y su organismo, como de las presiones que ejerce la sociedad sobre l; esto es, la influencia del medio ecolgico. Por ejemplo, puede una persona desear comer carne, pero su religin le exige que se abstenga de ella en ese momento, y as lo hace; la sed puede ser calmada por medio de agua; pero se prefiere cualquier tipo de bebida gaseosa, que lleva la aceptacin de la sociedad en general. La motivacin es compleja y son distintos los tipos de comportamiento que pueden resultar de un mismo estimulo o de estmulos similares; por ejemplo, existe el deseo de ser sobresaliente o de obtener prestigio... unos lo hacen escribiendo un libro; otros,

vistindose de una manera especial; otros, con un matrimonio de alta sociedad: y otros, con su fortuna. Las personas, muchas veces, actan sin darse cuenta del motivo o motivos que determinan su conducta. Una persona a quien se le ha tenido que cancelar su contrato de trabajo, por ser inepto, puede, con toda honradez, estar convencido de que el jefe lo haba liquidado por ser una persona con prejuicios, en lugar de comprender que l, careca de eficiencia. El neurtico. O el paranoico, se niegan a aceptar que los dems reconozcan su anomala psicolgica aun cuando saben que padecen de esos males. Es el caso que pueden darse, simultneamente, varios motivos para que una persona padezca de un conflicto mental. Ejemplo, la persona que quiere decirle a su jefe algo que puede ser una simple crtica, pero que no lo hace porque teme perder su puesto. La motivacin varia no solamente de una persona a otra sino a veces en la misma persona, en distintas circunstancias, o los estados anmicos por los que atraviesa.

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A continuacin presentamos once posibles factores que pueden haber sido la causa de sus sentimientos de satisfaccin y/o insatisfaccin.

FACTORES DE LA MOTIVACION Todo lo que se refiere sueldos, primas, 1. REMUNERACION ventajas sociales, etc. Relacin con los superiores, colegas y 2. DIRECCION HUMANAS Competencia de la organizacin y de la 3. POLITICA Y DIRECCION EN LA direccin de la empresa, claridad de las EMPRESA polticas y sistemas de direccin Competencia 4. SUPERVISION TECNICA o ineptitud de los Y RELACIONES colaboradores.

superiores, su capacidad para contestar preguntas tcnicas o ayudar trabajo. Ambiente fsico (iluminacin, ruido, etc.), en el

5. CONDICIONES DE TRABAJO

cantidad de trabajo, medios materiales disponibles, condiciones de seguridad. De su trabajo, procedente de otras

6. RECONOCIMIENTO

personas

(superiores,

compaeros,

clientes, colegas, etc.), elogios y criticas. Terminar su trabajo con xito, solucionar 7. REALIZACION problemas complejos, ver los resultados del propio trabajo.

18

Trabajo atrayente, creativo, desafiante y 8. EL TRABAJO MISMO 9. RESPONSABILIDAD variado. Trabajo con baja supervisin,

responsabilidad sobre el propio trabajo o del de otros, trabajo importante. 10. FORMACION Y DESARROLLO Formacin que proporciona la empresa y posibilidad de desarrollarse personal y/o profesionalmente. 11. PROMOCION Cambio de posicin o status en la empresa, puesto de trabajo con

posibilidades de promocin.

Por otra parte en una investigacin exhaustiva, J.D. HOUSER, en su libro lo que la gente espera de empresa, seala 27 factores que a continuacin se apuntan, en orden de importancia, segn la opinin de los invitados:

1.

Recibir la ayuda necesaria para obtener los resultados que espera management (la administracin).

2.

Ser alentado para ofrecer sugerencias y tambin para probar nuevos mtodos.

3.

Si es posible, en todo momento, indagar si el trabajo de uno va mejorando o no.

4.

Tener cierta seguridad de que a travs de un procedimiento para resolver quejas y agravios, se recibe un trato justo y equitativo.

5.

Estar seguro de que las promociones beneficiarn a los empleados que han hecho mayores meritos.

19

6.

Aliento para buscar consejo cuando se presenten verdaderos problemas'.

7.

Recibir informacin con referencia a planes importantes y resultados que conciernen al trabajo del individuo.

8.

Recibir explicacin o razones acerca de los cambios que se han ordenado para el mtodo de trabajar.

9.

Que el superior no interfiera en forma negativa en el trabajo.

10. No recibir rdenes contradictorias o conflictivas. 11. Recibir toda informacin y explicacin que permita entender sin Lugar a dudas, los resultados que se esperan del Propio trabajo. 12. Facilidades para obtener adelantos, cuando algo especial los amerite. 13. Ser invitados para ofrecer sugerencias cuando se est tomando en consideracin algunos planes nuevos. 14. Sentir que el superior comprende perfectamente todas las dificultades que tiene el puesto del individuo. 15. comprender los mtodos generales que el supervisor espera sean seguidos. 16. Una definicin completa de los deberes. 17. No ser responsable ante varios superiores. 18. Conocimiento de otros puestos en la organizacin, que el individuo se siente capaz de manejar y quiz preferira al que tiene. 19. Conocimiento de otros puestos que puede ocupar aun cuando tengan el mismo sueldo. 20. Evitar el papeleo que produce interferencia con el trabajo efectivo. 21. Pago igual, comparado con el de trabajo similar en otras Organizaciones. 22. El trato que se d al empleado.

20

23. Conocimiento de las lneas de promocin, o sea, como puede ascender. 24. El valor de cooperativas, sobre todo de carcter econmico. 25. Serle permitido al trabajador; tomar decisiones importantes en el trabajo. 26. Normalizar la cantidad de trabajo. 27. Servicio de un departamento mdico.

Podemos concluir en que todo trabajador desea sentir que pertenece a la empresa, que es capaz de tener ideas que pueden ser tiles, que su trabajo es necesario y que su contribucin, por pequea que sea, es til para que la operacin resulte exitosa para el negocio.

VARIABLES DE CMO MOTIVAR AL TRABAJADOR:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Agradecer la lealtad del trabajador. Agradecer la responsabilidad del trabajador. Agradecer por el servicio a la empresa. Agradecer por sus aportes. Agradecimiento por representar a la empresa. Agradecimiento por sus aportes. Alentar al trabajador en momentos depresivos. Apoyo al trabajador en momentos difciles. Apoyo moral en situacin de desgracia familiar. Apoyo moral por accidente. Buen ambiente social de trabajo. Confiar en el trabajador dndole alguna responsabilidad. Congratulaciones por desempeo excelente.

21

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.

Desarrollo de programas de auto estima y oratoria. Destacar trayectoria laboral, pblicamente. Dialogar con los trabajadores. Eleccin al trabajador ms colaborador del mes. Eleccin del mejor amigo. Eleccin del mejor trabajador. Eleccin del mejor compaero. Elogio del jefe por puntualidad. Felicitacin por aumento de cartera de clientes. Felicitacin por capacitacin y adiestramiento. Felicitacin por fiestas cvicas, religiosas y laborales. Felicitacin por finalizacin eficiente de proyecto. Felicitacin por organizacin de juegos deportivos. Felicitacin por productividad. Felicitacin por ser disciplinado. Felicitacin por solidaridad con los trabajadores. Felicitarlo por algn logro. Felicitarlo por su cumpleaos. Fomentar el compaerismo. Fomentar el respeto entre trabajadores. Fomentar intercambio de regalos. Ganar confianza del trabajador mediante comunicaciones. Hacer figurar en el cuadro de mritos. Homenaje a personal antiguo. Homenaje por el Da del Padre. Informar a los dems de los logros alcanzados. Inters por el trabajo que est realizando. Otorgar mayor nivel de responsabilidad. Participacin de jefes en reunin social.

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43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62.

Participacin en actividades artsticas. Psame por fallecimiento. Presentacin del nuevo trabajador a la empresa. Promover las relaciones de amistad y compaerismo. Proporcionar sentimiento de seguridad dentro del trabajo. Publicacin de actividades resaltantes en cada rea. Publicacin de los cumpleaos de los trabajadores. Reconocer pblicamente los aciertos del trabajador. Reconocimiento por puntualidad. Reconocimiento pblico por su dedicacin. Resaltar la calidad de trabajo. Resaltar su voluntad de trabajo. Reuniones sociales de integracin. Rotacin de puestos para futura promocin. Saludar por el Da de la Madre. Saludo a familiares del trabajador. Saludo por apoyo a los compaeros. Saludo por Navidad. Saludo por onomstico. Solidaridad por accidente.

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CAPITULO II:

TEORIAS DE LA MOTIVACION.-

PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACION

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores.

El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Aqu los gerentes determinaban cual era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales, cuanto ms producan, mas ganaban.

El llamado modelo de las relaciones humanas, se suele ligar a Elton Mayo.

Elton Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas

tareas, disminuan la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Eso nos permite saber que se puede motivar a los empleados que se

conociendo sus necesidades sociales y haciendo sientan tiles e importantes.

El modelo de los recursos humanos de Douglas Mcgregor, critico el modelo de las relaciones humanas porque no representaba

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sino una posicin ms sofisticada para seguir manipulando a los empleados. Tambin, acusaban al modelo de las relaciones humanas al igual que al modelo tradicional de concentrarse en un solo facto como el dinero y las relaciones sociales. Mcgregor nos habla acerca de dos teoras llamadas, La Teora X aqu nos habla que el trabajador es inherente al trabajo y por lo tanto tratara de evitarlo siempre que sea posible claro que lo consideren una necesidad; segn esta posicin la mayora de personas prefieren ser dirigidas y evitar la responsabilidad. La Teora Y, es ms optimista aqu las personas si quieren

trabajar y pueden tener mucha satisfaccin de su trabajo. Las personas tienen capacidad para asumir responsabilidades incluso la buscan para aplicar su ingenio y creatividad a los problemas que se le susciten.

PRINCIPALES TEORIAS DE MOTIVACION James Stoner, Eduard Freeman, Daniel Gilbert.

Existen muchas teoras de la motivacin

cada una de ellas

pretende describir el comportamiento del ser humano bajo diferentes enfoques, por consiguiente decimos que el contenido de una teora de motivacin radica en su concepcin particular de las personas. Esto nos sirve para entender el mundo del desempeo dinmico en el cual operan las organizaciones.

A.- TEORIA DE LAS NECESIDADES.Se concentra en aquello que requieren las personas para llevar una vida gratificante, esto quiere decir que una

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persona se encuentra motivada cuando an no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Entre las

principales teoras de las necesidades tenemos:

a) Jerarqua de Necesidades de MASLOW.-

Maslow nos dice que la motivacin humana constitua una jerarqua de cinco necesidades, desde necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de la realizacin personal. La jerarqua de Maslow consta de cinco niveles de necesidades que son:

Las necesidades fisiolgicas son bsicamente las necesidades corporales humanas que deben satisfacerse para conservar la vida: alimento, dormir, agua, ejercicio, vestimenta y casa.

Las

necesidades

de

seguridad

estn

relacionadas con la proteccin contra peligros inminentes o amenazantes, o contra la privacin. Puesto que todos los trabajadores, en cierta medida dependen de de la organizacin, pueden ser las de la

necesidades importancia

seguridad El

crtica.

favoritismo,

discriminacin y la administracin arbitraria de las normas de organizacin son actividades que despiertan incertidumbre en los trabajadores y, por tanto, afectan las necesidades de seguridad.

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Las necesidades sociales son el tercer nivel de jerarqua. Este nivel y los dos siguientes se llaman necesidades de orden superior. Suelen incluirse en el tercer nivel las necesidades de amor, afecto y pertenencia, todas las cuales guardan relacin con el establecimiento de la propia posicin con respecto a las dems. Este nivel no necesariamente incluye la sexualidad, la cual, obviamente se clasificara con los impulsos fisiolgicos bsicos. Antes bien este concepto de necesidad social se ejemplifica por la formacin de relaciones personales significativas y de aceptacin dentro de los grupos. La creacin de un sentimiento de pertenencia a una entidad, y la identificacin con los grupos de trabajo son medios de satisfacer estas necesidades en las organizaciones.

Las necesidades de estima o ego componen el cuarto nivel; se trata del impulso de valorarse asimismo y de inspirar estima en los dems. Maslow afirmaba que todas las personas desean una evaluacin estable, de base firme y elevada de s mismo, esto es, autorrespeto y autoestima, y que desean tambin el respeto de los dems. Estas necesidades se cumplen al formar varias relaciones basadas en el desempeo adecuado,

27

la independencia, dar y recibir indicios y aprecio y aceptacin.

La autorrealizacin o autocumplimiento, se logra por el uso de las habilidades e intereses de la persona al grado ms completo y funcional en su medio. Al procurar alcanzar su mayor potencial, las personas buscan las recompensas que son la consecuencia de ese logro. Estas pueden ser no solo econmicas y sociales, sino tambin psicolgicas. Segn palabras de maslow lo que el hombre puede ser, eso debe ser. La necesidad de autorrealizacin nunca se satisface o por

autocumplimiento completo; ms alto.

siempre se puede llegar a un paso

b) Teora ERG.- Clayton Alderfer Considera que los seres bsicos de necesidades: humanos tienen tres tipos

i.

Necesidades existenciales (E).Necesita de la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie( abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow).

28

ii.

Necesidades de Relacin (R).Mantener buenas relaciones con otros, sentirse parte de un grupo dar y recibir afecto (necesidades sociales de Maslow).

iii.

Necesidades de Crecimiento (G).Anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo.(Autorrealizacin de Maslow) Lo particular de esta teora y que la diferencia de la propuesta de Maslow es que Alderfer plantea que es posible que estn activas dos o ms necesidades simultneamente. As mismo, afirma que en el caso de que las necesidades superiores estn

insatisfechas, se acenta el requerimiento para obtener las inferiores. En esta perspectiva no se parte del supuesto de una progresin gradual rgida de necesidades, sino por el contrario, de un ordenamiento flexible donde es posible transitar de necesidades sin que sean satisfechas totalmente unas para pasar a la siguiente.

c) Teora de los dos factores.- Frederick Herzberz Frederick Herzberg ha creado una teora de motivacin de trabajo que ha sido ampliamente aceptada en los crculos gerenciales. Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores:

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 Factores higinicos. Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las

condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades

existentes, etc. Corresponde a la perspectiva ambiental y constituye los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la

motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas

potenciales a su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera.

Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir,

30

muy por encima de los niveles normales. El termino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional,

manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la perdida de satisfaccin. Por estas razones, se denominan factores de satisfaccin.

Herzberg llego a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn desligados, y son diferentes, de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin.

Para introducir mayor motivacin en el cargo, Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. En la seccin relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se analizarn algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del cargo.

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En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores motivacionales que

tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas en los intentos por elevar el desempeo y la satisfaccin del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslow en que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow presentan algunos puntos de concordancia que permiten una configuracin ms amplia y rica respecto de la motivacin del comportamiento humano.

B. TEORIA DE LA EQUIDAD.- (J STACEY. ADAMS) Segn esta teora, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en proporcin con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comprndolas con lo que otros han recibido.

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C. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.- (Nadler y Edward Lawler)

En esta teora las personas deciden su conducta eligiendo entre varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podrn obtener de cada acto. David Nadler y Edward Lawler describen cuatro hiptesis sobre la conducta en las empresas:

i.

La conducta determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.

ii.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.

iii.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

iv.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de dicha conducta conducir un resultado deseado.

Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, fundamentales: que consta de tres componentes

1. Las expectativas del desempeo resultado, Las personas esperan ciertas consecuencias de

33

conducta. Asu vez, estas expectativas afectan su decisin en cuento comportante.

2. Valencia, El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo desempeo, Las expectativas de las personas en cuento al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectara las decisiones sobre la conducta.

D. TEORIA DE LA FINALIDAD O METAS DE LOCKE (1968) Para el autor de esta teora las personas deciden conscientemente unas metas y esta decisin es un elemento central de la motivacin laboral.

Al analizar las relaciones entre las metas propuestas y el nivel de ejecucin los investigadores de esta teora han concluido que llevan a un mejor rendimiento:

i)

Las metas concretas que las inespecficas

ii)

Las metas difciles, una vez aceptadas, que las fciles.

iii)

La existencia de retroalimentacin, sobre todo si esta generada por la propia persona.

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Para Bateman (1999) La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una importante fuente de motivacin en el trabajo. En diversos estudios del establecimiento de metas se ha demostrado la superioridad de las metas especficas y desafiantes como fuerzas motivadoras. Las metas especificas y difciles generan un nivel de produccin ms alto que la meta tan general de haga lo mejor que pueda. La especificidad misma de la meta acta como un estimulo interno.

E. TEORIA DE VIE DE VROOM (1964)

Este nombre responde a las iniciales:

i.

Valencia: es el valor que para la persona tiene el resultado de su accin.

ii.

Instrumental: anticipacin subjetiva acerca la probabilidad de que un resultado (primer nivel), por ejemplo el rendimiento laboral le sirve para obtener un segundo resultado.

iii.

Expectativa: probabilidad de que cierto esfuerzo conduzca a cierto resultado de primer nivel.

Lo que propuso Vroom fue complementado con Lawler III afirma que la tendencia de actuar de una manera depende de la fuerza

35

de una expectacin de que al acto seguir cierto resultado que el individuo encuentra atractivo.

F. TEORIA DE LA MOTIVACION SOCIAL DE MCCLELLAND (1951-1961).Segn esta teora de motivacin laboral est en funcin de tres necesidades o motivos.

i. ii.

De Logro, afn de alcanzar el xito evitando el fracaso. De poder, necesidad de influir sobre los dems y ejercer control sobre ellos.

iii. De

Afiliacin,

necesidad

de

tener

relaciones

interpersonales afectivas.

TECNICAS DE MOTIVACION.-

A travs de la motivacin logramos laboral de

un mejor desempeo

los empleados, mayor eficiencia, creatividad,

compromiso, responsabilidad que ayuda al cumplimiento de objetivos empresariales.

A continuacin encontraremos algunas tcnicas que no son muy complejas y fciles de implementar en las empresas para motivar a los empleados.

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a) Mostrar inters por los trabajadores.-

Es importante para ellos que sus superiores muestren inters por ellos, no solo con el mbito de la empresa, sino tambin, por lo que sucede en su vida personal. En las empresas existe un rea que se encarga de hacer un seguimiento de cerca de esta parte fundamental de los

trabajadores. La llamada a colaborar con esto es el Profesional de Asistenta Social aqu se trata de apoyar al empleado en algunas dificultades que se le presenten.

b) Reconocimiento de sus Logros.-

Reconocer el buen desempeo, el logro de objetivos trazados. Elogiar su trabajo. Incentivo econmico. Reconocimiento de su trabajo ante sus compaeros.

c) Oportunidades autorrealizacin.-

de

desarrollo

Esto tiene que ver con brindarle es desarrollo profesional al trabajador dentro de la empresa no estancar sus perspectivas de trabajo. .

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d) Buenas condiciones de trabajo.-

Esto tiene que ver con las condiciones laborales l el trabajador en planilla, con seguro y todos los beneficios de ley que le corresponden.

e) Clima laboral.-

Un trabajador necesita tener las condiciones necesarias para desempear sus funciones el equipo u/o herramientas necesarias para

realizarlas.

Contar con una buena infraestructura, sillas cmodas, ventilacin, baos limpios,

instalaciones adecuadas.

f) Que se sientan tiles y considerados.Parte de la motivacin tambin es hacer que el trabajador se sienta til, empresa. e importante para la

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION

Hemos visto a lo largo de nuestra investigacin cun importante es la motivacin para lograr un buen desempeo laboral dentro de las

organizaciones.

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Entonces diremos que tenemos que empezar, a pensar que estamos rodeados de seres humanos y trabajamos con personas claro est que en estos tiempos contamos con grandes avances tecnolgicos, se dice que en un tiempo futuro ya no se necesitar de las personas para los trabajos pero sern estas personas las que manejen toda esta

tecnologa, hay un chiste acerca de ello que a la

letra dice: La

organizacin del futuro tendr una tecnologa tan avanzada que solo ser necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargara de alimentar al perro y este se encargara de que la persona no toque nada.

La motivacin no es privilegio de pocos, sino de todos, tenemos que creer en nosotros mismos, se dice que la esperanza es un criterio de la motivacin y as lo tomaremos porque esto es lo que nos conduce de forma segura a lograr las metas trazadas nuestra vida. en cualquier mbito de

Aquellas personas que tienen la gran responsabilidad de administrar y liderar a otras personas tienen que contar con lo necesario para motivar

ESTRATEGIAS DE MOTIVACION

Las ms empleadas son:

MOTIVACIN EXTRNSECA: EL DINERO Se suele considerar al dinero como un reforzador extrnseco de la conducta. Esto es cierto en muchos casos, pero no en todos. Imagnese usted a una persona que busca ganar mucho dinero

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por

el

solo

hecho

de

sentir

que

est

progresando

desarrollndose. Para dicha persona, la cantidad de dinero que obtenga ser el indicador de su nivel de autorrealizacin, con lo cual el dinero ganado se convierte en la medida de cunto ha logrado satisfacer sus necesidades intrnsecas. As, el dinero no es siempre un motivador extrnseco. Como posee un valor de intercambio, cada persona consigue con el dinero lo que en particular le interesa. Algunos buscan dinero slo para satisfacer sus necesidades fisiolgicas. Otros lo pretenden principalmente para obtener poder o prestigio dentro del grupo social en el cual se desenvuelven. Tambin hay quienes desean satisfacer diversos tipos de necesidad, corno la seguridad o la

independencia.

El dinero puede ser un poderoso reforzador de la conducta si es que se lo emplea adecuadamente. En concreto, para que el dinero cumpla su cometido su administracin debe corresponder al esfuerzo aplicado por las personas o a los resultados conseguidos por stas. Si el trabajador logra establecer el nexo mental entre lo que hace y lo que obtiene, entonces la persona "aprende" la conducta deseada. Para lograr esta conexin se ha ideado una serie de sistemas de incentivos. En el caso del personal obrero lo tpico es pagar una cantidad fija por unidad producida, de modo tal que el individuo se esfuerza por incrementar su nivel de productividad a fin de conseguir el dinero que desea. En el caso del personal empleado, lo ms frecuente es evaluar los mritos para decidir, con base en dicha evaluacin, un determinado nivel de compensacin econmica.

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 MOTIVACIN INTRNSECA: EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO. La administracin cientfica introducida por Taylor produjo organizaciones en las cuales las personas ejercen un mnimo control sobre su medio ambiente. As, las personas aprenden a comportarse de manera dependiente, resignada y pasiva, de acuerdo con el rol establecido para cada cual. El individuo debe adaptarse al puesto a fin de lograr los objetivos fijados. Los trabajadores se vuelven piezas intercambiables que se mueven segn los designios de la alta direccin. Los principios de la divisin del trabajo y de la especializacin producen trabajos sobresimplificados, rutinarios y totalmente aburridos, capaces de ser llevados a cabo por minusvlidos.

El enriquecimiento del puesto puede ser explicado a partir de diferentes enfoques. Para los defensores de los programas de condicionamiento operante, el enriquecimiento lleva a un mayor nivel de performance porque permite la obtencin de reforzadores positivos. Desde el punto de vista de la teora de la personalidad, las personas difieren en el nivel de emocionalidad y de activacin sensorial necesarios para ejecutar una tarea. As, aquellos con una baja emocionalidad o con una personalidad extrovertida tienen menor probabilidad de xito cuando ejecutan tareas simples y rutinarias, lo cual demanda la necesidad de enriquecer sus puestos. Por ltimo, desde el punto de vista de la Teora de la Expectativa, el enriquecimiento del puesto funciona en la medida en que el individuo considere que su trabajo lo puede conducir a la obtencin de un reforzador intrnseco.

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Cmo se lleva a cabo el enriquecimiento del puesto? Hackman y otros han desarrollado que Las personas motivadas y satisfechas con su trabajo presentan los estados psicolgicos crticos. En efecto, un individuo necesita percibir que su trabajo es significativo o importante para su propio sistema de valores (importancia experimentada del puesto). Adems, debe estar convencido de que l es responsable por los resultados de su trabajo (responsabilidad experimentada por los resultados de su trabajo). Por ltimo, esta persona debe estar en condiciones de poder determinar en qu medida el resultado de su trabajo es o no satisfactorio (conocimiento de los resultados reales de las actividades de trabajo).

Cuando estos tres factores se hallan presentes, la persona se siente bien consigo misma y se muestra motivada por alcanzar resultados. Si uno de estos factores falta, la motivacin puede decaer abruptamente. Cuando los tres factores son altos los resultados personales y del trabajo son todos ptimos: alta motivacin interna para trabajar, desempeo en el trabajo de alta calidad, elevada satisfaccin con el trabajo y bajo nivel de ausentismo y rotacin.

OTRAS ESTRATEGIAS DE MOTIVACION SON:

a. Fijacin de objetivos

Fijar objetivos para cada una de las reas y personas de la organizacin permite que los propsitos de la empresa

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sean ms claros y menos conflictivos entre s. Adems, la fijacin de objetivos ayuda a mejorar el desempeo proporcionando un sentido de direccin al comportamiento. Los objetivos tienen un efecto en los pensamientos y en la conducta de las personas. Dirigen las energas de los individuos y de los grupos y, si son aceptados, incrementan la persistencia para su consecucin. Este tema requiere de un tratamiento en detalle, que escapa a los alcances de esta obra.

b. Mejora del clima organizacional

El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que puede ser percibido tanto por los miembros de la organizacin como por los no-miembros. Con frecuencia se considera que resulta particularmente afectado por el estilo de Liderazgo vigente, por el nivel de motivacin existente, por la forma como se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, por el tipo de comunicaciones predominante, por la manera como se fijan las metas de la organizacin y por el empleo que se hace de los medios de control. Alterando el ambiente de trabajo se consiguen importantes resultados en el nivel de motivacin para trabajar. Este es otro de los temas que merece un tratamiento ms detallado que el que aqu se brinda.

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c. Uso de horarios especiales de trabajo

En los ltimos aos se ha desarrollado una gran variedad de horarios especiales, los cuales permiten a las personas asumir un mayor control del empleo de su propio tiempo. AS, se consiguen importantes efectos motivacionales. Algunos de estos horarios son:

1. Horario flexible. Los empleados trabajan una cantidad fija de horas en un perodo mensual o semanal. En vez de asistir en un horario comn, cada uno escoge su propio horario, siendo su nica obligacin completar el nmero de horas fijado para el mes o para la semana. En algunos casos se establecen horas comunes digamos de 11 a 14-en las que todos deben estar.

2. Horario comprimido. En vez de trabajarse ocho horas durante cinco das a la semana, se trabaja diez horas durante cuatro das o doce horas durante tres das. As, todos los empleados gastan menos tiempo y dinero en transporte y disfrutan de largos fines de semana durante todo el ao. Tambin se puede comprimir meses en vez de semanas, con lo cual se disfruta de largos perodos vacacionales. Por su parte, las compaas pueden conseguir importantes ahorros cuando el costo de poner en operacin el negocio es alto.

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3. Trabajo

compartido.

Dos

personas

de

similar

calificacin se ponen de acuerdo para desempear un mismo puesto en horario distinto. Por ejemplo, de las ocho horas de trabajo cada uno hace en promedio cuatro, pero en el horario que mejor acomode a sus obligaciones. As, cuando una de ellas tiene que hacer algo se cambia de horario con la otra. Este tipo de trabajo puede ser asumido por personas que

mantienen una relacin de estrecha confianza entre s.

d. Incentivos indirectos tipo cafetera

Bajo este sistema la organizacin determina un lmite de lo que est dispuesta a gastar en beneficios indirectos (asistencia mdica, seguro de vida, gastos de escolaridad, prstamos para vivienda, gastos de transporte, etc.). Cada empleado decide que beneficios emplear en los prximos doce meses y cules no. Por ejemplo, si uno prescinde de todos los beneficios indirectos, recibe mensualmente una suma equivalente en efectivo. Por el contrario, si uno se acoge a todos los beneficios hasta superar el lmite individual fijado, el exceso se le descuenta mensualmente de su sueldo. Este tipo de programas tiene la virtud de adaptarse a las particulares necesidades de las personas, y el defecto de complicar en algo la tarea de administrar los recursos de la empresa.

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SUGERENCIAS DE MOTIVACIN

Enfrente las diferencias individuales. Reconozca que los empleados no son iguales entre si. Al contrario, cada uno posee un conjunto nico de necesidades. De acuerdo con ello, para motivar eficazmente a cada uno de ellos, usted debe comprender cules son esas necesidades que los harn esforzarse.

Ubique correctamente a Ios empleados. Los empleados deben ocupar el puesto apropiado para ellos. La mejor de las intenciones provocar una productividad muy baja si el empleado carece de la habilidad para trabajar. Las tcnicas apropiadas de reclutamiento y seleccin deben ayudar a crear este "matrimonio" entre el empleado y su puesto.

Establezca metas factibles. Con frecuencia; los empleados trabajan mejor cuando enfrentan retos, pero las metas factibles se establecen mutuamente. Estas metas difciles y especficas le indican al trabajador el camino que deber seguir. La retroalimentacin continua sobre su desempeo le ayuda a reforzar el esfuerzo invertido.

Premios individualizados. Darse cuenta de que los empleados tienen necesidades diferentes, tambin le deber indicar que los premios tambin necesitarn ser diferentes, Lo que funciona. con un individuo, puede no servir para "motivar" a otro, De tal manera que basndose en el conocimiento de las diferencias entre los empleados, deber disear los premios a la medida para poder satisfacer esas diferentes necesidades.

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Premie el desempeo. Premiar a los individuos por cualquier cosa diferente al desempeo, solamente logra reforzar la conducta que no necesariamente es la ms importante. Cada premio (individual) debe Mostrar que es el resultado del logro de las metas organizacionales.

Emplee un sistema equitativo. Los premios que los individuos reciben deben considerarse comparables con el esfuerzo invertido. Aunque la equidad se puede entender de diversas maneras, se debe hacer el esfuerzo por lograr que el sistema de premios empleado sea justo, consistente y objetivo.

No olvide el dinero. Es fcil sentirse atrapado al identificar las necesidades, disear los premios, etc., pero no olvide que la razn fundamental por la que trabajan las personas es el dinero. Y si bien no puede ser el nico motivador, si se fracasa al emplearlo como tal provocar una disminucin significativa de la productividad del empleado.

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LINKOGRAFIA http://www.paritarios.cl/especial_liderazgo_motivacion.htm http://www.articulosinformativos.com.mx/Motivacion_Del_Personala1023835.html http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=521 http://www.apuntesgestion.com/2007/09/11/motivacion-personal/

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BIBLIOGRAFIA JAVIER FLORES GARCIA RADA el comportamiento humano en las organizaciones- lima . universidad del pacifico, 2005. IMPRESO EN EL PERU POR PRINTED IN PER ORLANDO URDANETA BALLEN el desarrollo de los recursos en los procesos de apertura econmica .BOGOTA: 3R EDITORES,1997. MARIO IBAEZ MACHICAO administracin de recursos humanos en la empresa, EDITORIAL SAN MARCOS .PRIMERA EDICIN : 2005. IDALBERTO CHIAVENATO administracion de recursos humanos OCTAVA EDICIN, EDITORES ATLAS , S.A. 2007.

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ANEXOS

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CARGUEROS

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52

BUSES

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ALMACN

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55

GPS (SISTEMA DE POSICIONAMIENTO GLOBAL)

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58

CUESTIONARIO PARA MEDIR LAMOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES 1. Desempea funciones que aunque no estn muy de acuerdo con sus intereses le brindan la oportunidad de escalar dentro de la empresa? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) muchsimo 2. Considera Ud. Importante el que sus superiores lo elogien en su trabajo? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 3. Considera Ud. que las funciones desarrolladas merecen una mejor remuneracin salarial? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 4. Durante sus vacaciones asiste a las reuniones de los grupos a que pertenece en la entidad? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 5. Se siente Ud. seguro de sus capacidades laborales o profesionales? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 6. Concursa Ud. para cargos que tienen un mayor remuneracin, aunque le parezca ms importante el que est realizando? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo

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7. Procura Ud. que los resultados de su trabajo sean reconocidos por sus compaeros? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 8. Siente la necesidad de realizar sus metas en el menor tiempo posible? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 9. Participa Ud. en concursos que le permiten obtener un cargo con ms lneas de promocin? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 10. Se preocupa Ud. por conocer los cargos jerrquicamente superiores al suyo? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 11. Considera que el cargo desempeado en comparacin con otros no est convenientemente remunerado? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 12. se considera usted una persona de grandes valores? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo

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13. se siente usted insatisfecho si la entidad no le ofrece posibilidades de promocin? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 14. acostumbra usted asistir a las reuniones de su empresa? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 15. trabaja usted en jornada nocturna para devengar mas salario? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 16. Si est realizando una tarea y se equivoca, desiste de sta? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 17. Le es fcil integrarse a un nuevo ambiente laboral? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 18. espera recibir felicitaciones de sus compaeros o jefes por un trabajo realizado? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo 19. le gusta que sus compaeros valoren o reconozcan sus capacidades? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo

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20. compara usted su salario con el de cargos semejantes al suyo, en diferentes empresas? a) No b) Casi nunca c) Algunas veces d) Muchsimo

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Intereses No Casi Nunca Algunas Veces Muchsimo Total

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 1 3 1 5 1 1 7 1 7 4 17 7 10 11 6 11 16 3 15 15 7 19 8 6 26 26 26 26 26 26 26

P8 1 1 10 14 26

P9 1 5 10 10 26

Indicadores Totales P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 N % 2 1 5 3 7 4 1 3 33 6.47 4 4 7 4 6 6 3 3 2 6 77 15.10 11 13 3 9 9 9 8 7 8 12 8 195 38.24 9 9 23 9 8 8 5 12 4 12 9 205 40.20 26 26 26 26 26 26 26 26 16 26 26 510 100

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