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Gesto de Pessoas

Silvana Souza da Cruz Clasen (Org.) Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educao Superior a Distncia Reitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Mximo Pr-Reitora Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Administrao Fabian Martins de Castro Pr-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitrio de Tubaro Diretora Milene Pacheco Kindermann Campus Universitrio da Grande Florianpolis Diretor Hrcules Nunes de Arajo Campus Universitrio UnisulVirtual Diretora Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretora Adjunta
Patrcia Alberton Secretaria Executiva e Cerimonial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendona Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cludia Berh V. da Silva Conceio Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD Denia Falco de Bittencourt (Coord) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Iris de Sousa Barros Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo Tamara Bruna Ferreira da Silva Assistente e Auxiliar de Coordenao Maria de Ftima Martins (Assistente) Fabiana Lange Patricio Tnia Regina Goularte Waltemann Ana Denise Goularte de Souza Coordenadores Graduao Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Lusa Mlbert Ana Paula R. Pacheco Arthur Beck Neto Bernardino Jos da Silva Catia Melissa S. Rodrigues Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Fabiano Ceretta Jos Carlos da Silva Junior Horcio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janana Baeta Neves Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jorge Alexandre N. Cardoso Jos Carlos N. Oliveira Jos Gabriel da Silva Jos Humberto D. Toledo Joseane Borges de Miranda Luciana Manfroi Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina S. Veit Maria da Graa Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Fontanella Rogrio Santos da Costa Rosa Beatriz M. Pinheiro Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Roberto Iunskovski Rose Clr Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Sergio Sell Coordenadores Ps-Graduao Aloisio Rodrigues Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Nunes Leticia Cristina Barbosa Luiz Otvio Botelho Lento Rogrio Santos da Costa Roberto Iunskovski Thiago Coelho Soares Vera Regina N. Schuhmacher Gerncia Administrao Acadmica Angelita Maral Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretaria de Ensino a Distncia Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gesto Documental Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Eduardo Rodrigues Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marlia Locks Fernandes Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos


Mrcia Loch (Gerente) Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Silvana Souza da Cruz (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Ana Cludia Ta Carmelita Schulze Carolina Hoeller da Silva Boeing Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Gislaine Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Jaqueline de Souza Tartari Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Letcia Laurindo de Bonfim Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Melina de La Barrera Ayres Michele Antunes Corra Ngila Hinckel Pmella Rocha Flores da Silva Rafael Arajo Saldanha Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Sabrina Paula Soares Scaranto Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Avaliao da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.) Gabriella Arajo Souza Esteves Jaqueline Cardozo Polla Thayanny Aparecida B.da Conceio

Jeferson Pandolfo Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Assuntos Jurdicos Bruno Lucion Roso Marketing Estratgico Rafael Bavaresco Bongiolo Portal e Comunicao Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Marcelo Barcelos Rafael Pessi

Gerncia de Produo

Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Oberdan Porto Leal Piantino Patrcia Fragnani de Morais Multimdia Srgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Conferncia (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Produo Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.)

Gerncia Administrativa e Financeira


Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso


Moacir Heerdt (Gerente) Aracelli Araldi Elaborao de Projeto e Reconhecimento de Curso Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Extenso Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Ps-Graduao Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Felipe Cascaes

Gerncia de Logstica

Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logsitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliaes Presenciais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti

Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico


Maria Isabel Aragon (Gerente) Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Juliana Cardoso da Silva Jonatas Collao de Souza Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Nidia de Jesus Moraes Orivaldo Carli da Silva Junior Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade

Gesto Docente e Discente


Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitao e Assessoria ao Docente Simone Zigunovas (Capacitao) Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Fabiana Pereira Tutoria e Suporte Claudia Noemi Nascimento (Lder) Anderson da Silveira (Lder) Ednia Araujo Alberto (Lder) Maria Eugnia F. Celeghin (Lder) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Francine Cardoso da Silva Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Patrcia de Souza Amorim Schenon Souza Preto

Gerncia de Marketing
Fabiano Ceretta (Gerente) Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.)

Coordenao Cursos
Coordenadores de UNA Diva Marlia Flemming Marciel Evangelista Catneo Roberto Iunskovski

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de Pessoas

Livro Digital

Palhoa UnisulVirtual 2011

Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio. Edio Livro Digital Professor Conteudista
Silvana Souza da Cruz Clasen (Org.) Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Coordenao de Curso
Maria Cristina Schweitzer Veit

Design Instrucional
Carmelita Schulze

Projeto Grfico e Capa


Equipe Design Visual

Diagramao
Noemia Mesquita

Reviso
Smirna Cavalheiro

658.3 D97

Dutra, Ademar Gesto de pessoas : livro digital / Ademar Dutra, Dnia Falco de Bittencourt; organizadora Silvana Souza da Cruz Clasen ; design instrucional Carmelita Schulze. Palhoa : UnisulVirtual, 2011. 70 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Clasen, Silvana Souza da Cruz. III.Schulze, Carmelita. IV. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Silvana Souza da Cruz Clasen (Org.) Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Gesto de Pessoas

Livro Digital

Designer instrucional Carmelita Schulze

Palhoa UnisulVirtual 2011

Sumrio

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Sumrio Apresentao Palavras do professor Plano de Estudo Unidade 1


O contexto da gesto de pessoas

Unidade 2
A gesto estratgica de pessoas e seu gerenciamento

Para concluir os estudos Minicurrculo Respostas e comentrios das atividades de autoaprendizagem e colaborativas Referncias

Apresentao

Caro/a estudante, O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a voc, em um nico arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos seus estudos. Constituem o livro digital: Palavras do professor (texto de abertura); Plano de estudo (com ementa, objetivos e contedo programtico da disciplina); Objetivos, Introduo, Sntese e Saiba mais de cada unidade; Leituras de autoria do professor conteudista; Atividades de autoaprendizagem e gabaritos; Enunciados das atividades colaborativas; Para concluir os estudos (texto de encerramento); Minicurrculo do professor conteudista; e Referncias bibliogrficas. Lembramos, no entanto, que o livro digital no constitui a totalidade do material didtico da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: webaulas, objetos multimdia, leituras complementares e atividades de avaliao (obrigatrias e complementares), que voc acessa pelo Espao UnisulVirtual de Aprendizagem. Tais materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao as necessidades da sua formao e aperfeioamento profissional. Atenciosamente, Equipe UnisulVirtual

Palavras do professor

Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao curso Gesto de Pessoas! Por intermdio dele voc ter oportunidade de refletir sobre como sua empresa interage com seus funcionrios. Por exemplo: voc, no seu ambiente de trabalho, considerado como um recurso organizacional, mo de obra ou mente-de-obra? A anlise e a discusso destas questes so importantes para que voc possa identificar, no contexto organizacional, se as pessoas so ativas, agregam valor e necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas so recursos a serem consumidos, explorados e descartados quando no servirem mais. Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma rea especfica, que tal questionar como se encontra a sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Ser que algumas de suas estratgias no esto mais voltadas para controlar, cobrar horrio, punir e at mesmo desmotivar as pessoas? Estas entre outras questes estaro presentes no estudo desta disciplina, que tem como principal objetivo discutir como uma organizao ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus colaboradores, tendo por princpio a viso contempornea. Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita habilidade e competncia, pois as expectativas organizacionais podem nem sempre convergir com as expectativas dos profissionais que atuam na organizao e vice-versa.

Ao elaborar estes contedos, em vrios momentos, nos veio mente quais seriam as suas expectativas frente a este curso. Certos de que essa resposta no teramos de forma prvia, procuramos definir nossas expectativas, as quais passamos a destacar. A primeira diz respeito crena de que os contedos aos quais ter acesso possam agregar valor organizao em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional, assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado de trabalho. Assim, esperamos que este curso venha ao encontro de suas expectativas como profissional e ser humano. Bons estudos!

Plano de Estudo

O plano de estudos visa orient-lo/a no desenvolvimento do curso. Possui elementos que o/a ajudaro a conhecer o contexto do curso e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo: o livro digital; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao; o sistema tutorial.

Objetivo Geral:
Contextualizar a Gesto de Pessoas, face exigncia de novas relaes de trabalho impostas pelo processo de globalizao, pelo mercado de trabalho e pela sociedade do conhecimento.

Ementa:
A evoluo da Gesto de Pessoas. A Gesto Estratgica de Pessoas. Empowerment. Empregabilidade.

Contedo Programtico/objetivos
A seguir, as unidades que compem o livro digital desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias a este nvel de estudo.

Unidades de estudo: 2

Unidade 1 O contexto da gesto de pessoas


O estudo desta unidade propiciar o entendimento da importncia da Gesto de Pessoas em uma organizao. A proposta dessa unidade que voc compreenda o conceito de Gesto de Pessoas, relacionando-o com uma anlise abrangente de como a empresa em que voc atua ou atuou gerencia os seus colaboradores. Tal unidade tambm oportunizar que voc compreenda os fundamentos e as recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas organizaes; de forma a poder analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas.

Unidade 2 A gesto estratgica de pessoas e seu gerenciamento


Esta unidade visa a oferecer subsdios para voc compreender o que gesto estratgica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional. Esta unidade oferece tambm subsdios para voc compreender a amplitude do gerenciamento da rea de gesto de pessoas, identificando quais so os seus subsistemas ou programas. Oportunizar que voc tome conhecimento da importncia de ter uma viso sistmica e integrada sobre programas de gesto de pessoas e conhea as principais caractersticas desses programas.

Carga horria: 15 horas-aula

Ps-graduao

Unidade 1

O contexto da gesto de pessoas

Objetivos de Aprendizagem
Entender a importncia da gesto de pessoas em uma organizao. Conhecer a rea de Gesto de Pessoas e analisar como as empresas gerenciam seus colaboradores. Compreender os fundamentos e as recentes mudanas na rea de Gesto de Pessoas que esto sendo adotadas pelas empresas. Analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas. Analisar e compreender os novos papis que os profissionais da rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior valor aos resultados da empresa.

Introduo
Voc j parou para analisar quantas horas por dia voc trabalha? Considerando que sua expectativa de vida seja de 80 anos, quantos deles sero dedicados ao trabalho? Ao realizar este exerccio, leve em considerao no somente o tempo que voc est ou estar dentro da empresa. Considere tambm as horas que, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nos problemas a resolver, nas solues que ter de apresentar e nas metas que ter de cumprir no mesmo. Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho e, sendo assim, pode-se dizer que vivemos para o trabalho, no mesmo?

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Reflita acerca dos seguintes questionamentos: Nas segundas-feiras, quando voc acorda, sente prazer, alegria em ir trabalhar? Como so as relaes de trabalho? Sadias, agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido, desgastantes, horrveis, um pesadelo, um fardo? Pois , essas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto de Pessoas. A gesto de pessoas e suas questes vm dia a dia ganhando maior importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.

Ps-graduao

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O que gesto de pessoas?


Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada autor apresenta a sua definio sobre o que seja gesto de pessoas, e no final de sua pesquisa talvez voc queira construir a sua prpria definio.

Conceito
Entre os autores pesquisados, uma boa definio para gesto de pessoas a citada por Gil (2001, p. 17): Gesto de Pessoas um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade.

Observe que quando o autor se refere integrao, no est se referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma. E, ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de novos profissionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados para a empresa. Para Milioni (2002), gesto de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes. Observe que nesta definio h diferena de foco em relao a Gil. Voc pode notar que a nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, as habilidades e atitudes que cada profissional possui e no na produtividade em si.

O contexto da gesto de pessoas

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Note tambm que quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas: ao registro na Carteira de Trabalho (CTPS), folha de pagamento, ao recolhimento de encargos trabalhistas, ou seja, ao cumprimento de todos os procedimentos previstos na legislao complementar. Alis, como voc ir estudar na unidade 2, o surgimento da rea de Gesto de Pessoas no Brasil foi para atender ao disposto na CLT. Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que gesto de pessoas, analise tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor, um conceito mais voltado quilo que empresas de sucesso vm adotando na prtica ao gerenciar seus colaboradores.

Conceito
Gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.

Aqui, o termo mobilizar representa todas as estratgias que visam a gerar: a. comprometimento; b. motivao; e, c. entusiasmo. Afinal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas.

Ambiente organizacional: busca da parceria ou do confronto?


O contexto da gesto de pessoas, ento, formado pelos colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (planejamento estratgico). De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao das pessoas que dependem da organizao para sua sobrevivncia, seu sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vm do trabalho desenvolvido nas organizaes.

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Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescerem e terem sucesso, em uma espcie de dependncia mtua.
O que voc busca em um ambiente organizacional? Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculo com uma empresa?

H profissionais que buscam realizao pessoal, oportunidades de crescimento, melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho, respeito e reconhecimento, qualidade de vida, etc. Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas por intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao. Por outro lado, a empresa, por meio de seus acionistas, proprietrios e dirigentes, tambm possui determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos podem ser: a. conquistar novos clientes e mercados; b. maior produtividade e lucratividade; c. crescimento sustentado; d. maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros. Em face desses objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganhaganha. Ou seja, ganham os colaboradores medida que, gradativamente, possam alcanar seus objetivos e as organizaes da mesma forma.

Importante
O processo de parceria, para ter xito, requer dos parceiros alguns atributos bsicos, tais como: confiana mtua, transparncia nas informaes e respeito.

no contexto desta afirmao que a rea de Gesto de Pessoas atua; isto , busca reunir parcerias e esforos para que, por meio da negociao, participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somando esforos e no os dividindo.

O contexto da gesto de pessoas

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Mas voc talvez tambm j deve ter estudado que, do ponto de vista histrico, as relaes de trabalho foram pautadas pelo confronto, em que somente uma parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder. Nesse caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, por meio dos movimentos grevistas, nos quais se esgotam todas as possibilidades de negociao. O mundo girou, girou e, atualmente, em face do processo de globalizao e acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas, com isso, esto sendo induzidas a desenvolver estratgias que visem ao comprometimento e no ao controle das pessoas, e, para gerar tal comprometimento precisam entender e identificar quais so as expectativas e objetivos que possuem os colaboradores.

Referncias
MILIONI, B. Glossrio de termos e expresses de gesto de recursos humanos. In: BOOG, Gustavo (org.). Manual de gesto de pessoas e equipes. So Paulo: Gente, 2002. GIL, A C. Gesto de pessoas: enfoque nos papos profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

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O contexto da viso contempornea na gesto de pessoas


Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem, tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As mudanas por que passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, a seus produtos ou servios e seus mercados. Afetam, principalmente, seus padres comportamentais ou culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder.

Importante
As presses relativas ao contexto externo tm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno no tm sido ainda objeto de grande aprofundamento. (DUTRA, 2002).

Com relao ao contexto externo, destacam-se como presses que impactam as organizaes os seguintes aspectos: a. globalizao; b. turbulncia do ambiente; c. produtos e servios de alto valor agregado; d. novas arquiteturas organizacionais e de negcios. Essas presses exigem respostas das organizaes, tais como: a. flexibilidade; b. agilidade; c. gerenciamento eficaz da cadeia de valor; d. comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno, as presses esto voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas, por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.

O contexto da gesto de pessoas

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Tendo em vista esse processo de mudana, o perfil dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de obediente e disciplinado para autnomo e empreendedor, que visa migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento.

Importante
As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratgicos e de negcios.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas so importantes para: a. aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos; b. atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias; c. gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; d. garantir maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional, em face das variveis internas e externas; e. alcanar maior agilidade para atender s demandas internas e externas . Observe que o alcance do envolvimento e comprometimento no se d apenas por um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos econmicos e sociais ou sobre a importncia da empresa; nem ocorre com a Cooptao cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou Ato de cooperar; agregao; admisso facilidades, mas pelo atendimento concreto das extraordinria numa cooperao com dispensa das formalidades expectativas e necessidades dos objetivos individuais de ordinariamente exigidas. seus colaboradores. Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas para si prprio, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele dificilmente ir se comprometer. O fato de as empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao. As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir com clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maiores para definir os horizontes profissionais que podem oferecer.

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O grande desafio que o contexto atual e futuro impe s empresas criar condies para que as pessoas sejam atendidas, ou seja, que as expectativas de desenvolvimento, realizao e reconhecimento destas sejam possibilitadas pelas empresas em que trabalham. Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem mais exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticos para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.

A viso tradicional versus viso contempornea da gesto de pessoas


Veja o quadro comparativo a seguir e observe como se diferenciam duas fases da evoluo da gesto das pessoas. O critrio de comparao realizado com base em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes.
Caractersticas organizacionais
Caracterstica do trabalho

Viso tradicional
- reprodutividade - rigidez - diviso de tarefas - formao prvia - taylorismo - liderana autoritria

Viso contempornea
- criatividade - flexibilidade - interfaces nebulosas, redundncias - e multiespecializao - aprendizado contnuo - multiplicidade de modelos - liderana representativa

Estruturas organizacionais

- hierarquia vertical, rede matricial - centralizao - perenidade - aglutinao de funes

- reduo de nveis, grupos em redes - descentralizao e autonomia - instabilidade como fator de evoluo - terceirizao

Caractersticas da administrao

- foco no capital - teorias quantitativas - distncias capital-trabalho

- foco nas pessoas e na informao - viso comum, identidade e valores compartilhados colaborao, participao nos lucros

Formato do trabalho

Centralizao total das operaes no rgo de GP Burocratizada e operacional, rotina Departamentalizada e ttica

Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes Focalizao global e estratgica no negcio

Nvel de atuao

continua

O contexto da gesto de pessoas

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Caractersticas organizacionais
Comando da ao

Viso tradicional
Decises vindas da cpula da organizao Admisso, demisso, controle de frequncia, legislao do trabalho, disciplina, ordem, relaes sindicais, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana

Viso contempornea
Decises e aes do gerente e de sua equipe de trabalho Os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus colaboradores. A empresa passa a se preocupar com o clima organizacional, a qualidade de vida, a terceirizao, os processos de mudana, a gesto participativa, etc. Atrair e manter os melhores funcionrios, criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Busca-se a parceira e o comprometimento

Principais atividades

Misso da rea

Vigilncia, coero, coao, punio, confinamento social das pessoas

Quadro 1 - As caractersticas organizacionais da viso tradicional e da contempornea Fonte: Adaptado de Wood (2000, p. 242) e Chiavenato (2005, p. 35).

Como voc pde verificar no quadro apresentado, a relao do formato de trabalho, na viso tradicional, dava-se por meio da centralizao de todas as atividades e prticas de gesto de pessoas na prpria rea.

Exemplo
Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo a aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos profissionais da rea. J na viso contempornea ocorre a descentralizao dessas prticas de gesto para os diretores, gerentes e supervisores da empresa. Compete ao setor que tem necessidade de contratao de novos colaboradores definir o perfil desejado dos colaboradores, as tcnicas de recrutamento e seleo mais adequadas e, quando no for necessrio trabalho de especialistas, executar esses processos.

Cabe aos profissionais da rea de gesto de pessoas prestar consultoria interna s demais reas da empresa para aplicar, de forma mais adequada, todas as prticas dessa rea de conhecimento.

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Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na viso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente operacional e rotineira, tentando atender meramente s exigncias dae demais normas legais. Esta forma de atuao decorre do surgimento de leis de proteo aos trabalhadores (e outros dispositivos legais) que passaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender e executar esses dispositivos. Na viso contempornea esses servios passaram a ser terceirizados, em sua grande maioria, passando a rea de gesto de pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da empresa. Quanto caracterstica comando de ao, na viso tradicional prevalece o modelo hierrquico rgido em que as decises so tomadas de cima para baixo, ou seja, o processo decisrio centralizado nos dirigentes que determinam como a organizao dever se comportar em todos os seus nveis. J na viso contempornea o processo decisrio descentralizado, dependendo da complexidade dos assuntos. Assim, as decises so de responsabilidade dos gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho, principalmente no que se refere s questes de ordem ttica e operacional. Outra caracterstica a observar no quadro apresentado diz respeito coluna as principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional essas atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e seleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene e segurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm das atividades terem sido ampliadas, incluindose preocupaes com pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, entre outros, a forma tradicional de execuo de tais atividades foi alterada. Com o processo de descentralizao, os gerentes e suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e a aplicao de cada atividade de acordo com as necessidades da respectiva rea. Por fim, note que em relao coluna misso da rea, na viso tradicional predominava o entendimento de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepo de que elas iriam causar algum prejuzo empresa. J na viso contempornea partese da premissa que gerenciar pessoas significa desenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores. Busca-se a parceira, o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores.

O contexto da gesto de pessoas

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Antes de seguir adiante neste curso, reflita sobre a seguinte questo: Diante desse contexto, que estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho em que voc atua?

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002

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Os novos papis na gesto de pessoas


Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Segundo Chiavenato (2005, p. 37), em face das grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, por meio de seus profissionais, dever assumir novos papis. Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de papis em face das mudanas organizacionais da rea de Gesto de Pessoas:
De
Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios
Quadro 1 - Mudanas de papis na gesto de pessoas Fonte: Elaborado pelos autores, 2010.

Para
Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos finais

A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada para o mdio e o longo prazo e no somente busca de respostas e resultados pouco consistentes. importante ficar claro que os novos papis da gesto de pessoas no ocorrem apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Algumas das atividades passam a ser percebidas pelos gestores das diversas unidades da organizao como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permitir empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.
Como atuar estrategicamente na gesto de pessoas?

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Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada a: a. fornecer uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; b. obter uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; c. atender os usurios interno e externo e, se possvel, encant-los; d. sintonizar com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; e. oferecer uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; f. criar e agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente; g. buscar uma administrao participativa e baseada em equipes; h. buscar agilidade, flexibilidade, dinamismo e pr-atividade; i. obter compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; j. buscar inovao e criatividade. Segundo Ulrich (1998), a gesto de pessoas, por meio de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades: a. criar clareza estratgica; b. fazer com que as mudanas aconteam; c. criar capital intelectual. Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos a meio e no longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram. Criar clareza estratgica trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, das estratgias e metas fixadas pela empresa para meio e longo prazos. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores sobre a misso e a viso da empresa, ou seja, dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado. Ter clareza estratgica visa, ainda, a criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado.

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Importante
Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica quando sua estratgia enfatiza objetivos, tanto a curto quanto no longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz como eficincia prticas organizacionais, estimula o comportamento do colaborador e diferencia a empresa para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratgica pedindo aos colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os profissionais de gesto de pessoas, ao agirem como parceiros estratgicos, desempenham relevante papel na criao de uma unidade estratgica.
O que preciso para ser um agente de mudana?

Para que os profissionais de gesto de pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis: a. arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; b. facilitar o processo de mudana, alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender a estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolverem em um projeto de mudana, como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana; c. desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de gesto de pessoas que seja coerente com a mudana; d. praticar em sua rea (Gesto de Pessoas) as funes e as aes recomendadas a terceiros. Fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana o ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo.

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Criar capital intelectual: ser um defensor dos colaboradores todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula:
Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa, ou seja, representa, vestir a camisa, ter motivao

Capital intelectual = competncia comprometimento Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual.

Exemplo
Por exemplo, empresas com alta competncia, mas com baixo comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas com baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.

Lembre-se de que o capital intelectual requer tanto competncia como comprometimento! Os profissionais de gesto de pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual. E ao faz-lo tornam-se defensores dos colaboradores, por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades. Esses profissionais se esforam por desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncia, de acordo com as competncias requeridas pela organizao, investem em prticas de gesto de pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas.

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Referncias
ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

Atividades de autoaprendizagem
A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano, etc., e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a essa nova viso voltada gesto de pessoas: a. ( ) Ter pessoas ter despesas. b. ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. c. ( ) Foco nos processos e no nos resultados. d. ( ) RH presta servios de consultoria interna. e. ( ) Policiamento e controle. f. ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. g. ( ) Decises vindas da cpula da organizao. h. ( ) Parceria e compromisso. i. ( ) Proativo e preventivo. j. ( ) Operacional e burocrtico. k. ( ) Foco estratgico e no negcio. l. ( ) Reativo e solucionador de problemas.

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Atividade colaborativa
1. Analise a organizao em que trabalha ou outra a qual voc tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender s necessidades e aos objetivos de seus colaboradores. No caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim. Em caso negativo, descreva quais pontos negativos podem ser percebidos como consequncia do no atendimento. Compartilhe sua resposta com seus colegas na ferramenta Exposio. 2. O professor e escritor norte-americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de Pessoas e, consequentemente, seus profissionais devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou: a. criar clareza estratgica: ser um parceiro estratgico; b. fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana; c. criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios. A partir disto, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios. Publique sua resposta por meio da ferramenta exposio.

Sntese
Nesta unidade voc estudou que a gesto de pessoas consiste num conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao. De acordo com essa concepo, busca-se o desenvolvimento de competncias individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competncias organizacionais. No entanto, isto s possvel se a organizao, por meio da rea de Gesto de Pessoas, for capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue valor s pessoas e, consequentemente, organizao. Nesta unidade, voc tambm estudou a viso contempornea da gesto de pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as principais mudanas em

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relao viso tradicional e tambm os novos papis inerentes rea. Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno, conforme voc acompanhou, as presses esto voltadas a maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Essas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e forma de atuao da rea de Gesto de Pessoas. Requerem mudanas sinalizadas, principalmente pelo processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gestores da organizao em todos os seus nveis. Requerem, inclusive, que os profissionais dessa rea passem a atuar como consultores internos das organizaes.

Saiba mais
Para aprofundar o contedo desta unidade, sugerimos que voc pesquise nos seguintes livros: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 2005. MACARENHAS, Andr Ofenhejm. Tecnologia na gesto de pessoas: estratgias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. ULRICH, Dave (org.). Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.

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Unidade 2

A gesto estratgica de pessoas e seu gerenciamento

Objetivos de Aprendizagem
Compreender no que consiste a gesto estratgica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional. Analisar as principais tcnicas de gesto de pessoas, decorrentes da gesto estratgica. Compreender a amplitude do gerenciamento da rea de Gesto de Pessoas. Identificar quais so os programas de gesto de pessoas e suas principais caractersticas.

Introduo
Nesta unidade voc ir conhecer as caractersticas e os focos de atuao da gesto estratgica de pessoas e poder identificar algumas tendncias e modelos de gesto nessa rea. importante que voc compreenda quando e por que surgiu essa preocupao nas organizaes e entenda que esse tema atual e se constitui em um dos grandes desafios das empresas. Sinta-se tambm desafiado a elaborar estratgias nessa rea. Lembre-se sempre de que o sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e da motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

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E neste contexto, ou seja, mudana de estratgias de controle dos colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento, que a gesto estratgica tem sido uma tendncia nas organizaes. Voc tambm estudar nesta unidade o gerenciamento da rea de gesto de pessoas, por meio das caractersticas de seus programas. Acompanhe com ateno!

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A Gesto estratgica de pessoas


Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

A expresso gesto estratgica de pessoas ou gesto estratgica de recursos humanos surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes argumentaes: a. seja a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas percebidas na rea; b. seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica dos recursos humanos; c. seja pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais. Atualmente, a mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As transformaes nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade so profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. A velocidade das mudanas tecnolgicas, a globalizao da economia e o acirramento da competio entre empresas e naes geram impactos significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um repensar sobre seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente , por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na gesto de pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto.

Importante
Lembre-se de que o estgio estratgico na gesto de pessoas surgiu a partir da segunda metade dos anos 1980, tendo-se consolidado na dcada de 1990.

Como principais caractersticas da gesto estratgica de pessoas, destacam-se: a. vinculao das prticas de gesto de pessoas s estratgias da organizao; b. traduo de estratgias empresariais em capacidades organizacionais e estas em prticas de gesto de pessoas; c. capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a

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empresa; d. competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos; e. habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis no longo prazo; f. envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas o segmento executivo ou tcnico; g. preocupao e foco, no mdio e no longo prazo, voltados ao negcio da empresa; h. reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais externos na atuao da rea; i. percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor; j. atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna; k. preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais. Segundo as premissas e caractersticas da gesto estratgica de pessoas apresentadas, possvel sintetizar que a atuao dessa rea voltada para a mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.

Importante
Observe que estas duas formas de atuao da rea de Gesto de Pessoas foco no controle e foco no comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais se contrapem.

As estratgias de controle partem da premissa de que os funcionrios so percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo de obra). E que para desempenharem bem suas funes, precisam ser mandados e controlados. J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais.

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Importante
A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente relacionado com o aumento do desempenho.

Para ficar clara a diferena entre as estratgias de controle e estratgias de comprometimento, observe bem o quadro a seguir. Perceba como Albuquerque (2002) apresenta algumas caractersticas organizacionais que identificam como as empresas atuam frente a cada uma das caractersticas, em situaes extremas:
Caracterstica organizacional
Estrutura organizacional

Estratgia de controle
Altamente hierarquizada, separao quem pensa e quem faz

Estratgia de comprometimento
Reduo dos nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e do pensar empowerment Trabalho enriquecido, gerando desafios

Organizao do trabalho

trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustraes nfase no individual Confronto baseado na divergncia de interesses

Realizao do trabalho Relaes com sindicatos

nfase no grupo Dilogo, busca da convergncia de interesses

Participao dos colaboradores nas decises Poltica de contratao Poltica de treinamento

Baixa, decises tomadas de cima para baixo Contrata para um cargo Visa melhoria do desempenho no cargo atual

Alta, decises tomadas pela equipe Contrata para a empresa Visa a preparar o colaborador para novas funes, em uma concepo sistmica, proporcionando viso do negcio da empresa Foco no desempenho, com prticas de remunerao voltadas ao indivduo, ao grupo e performance global da empresa

Poltica de remunerao

Foco no cargo, com prticas de remunerao voltadas ao colaborador

Quadro 1 - Estratgia de controle estratgia de comprometimento Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002).

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Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes extremas, em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada organizao estar situada entre esses limites extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. O processo de migrao gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.

Importante
A capacidade de uma organizao implementar suas estratgias mais importante que o processo de formulao e de qualidade dessas estratgias.

Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao de estratgias e identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal processo, resultando em fracasso. A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem impedir a gerao de estratgias de comprometimento: a. a liderana e a ao dos gerentes no eficaz; b. a alta administrao no d sustentao suficiente para a implementao; c. a capacitao da rea gerencial no suficiente; d. os mecanismos de compensao, como prmios e participao nos lucros e resultados, entre outros, no so programados e/ou explicitados; e. as metas globais de deciso estratgica no so bem assimiladas pelos colaboradores; e f. falhas no processo de comunicao. Assim, destaca-se que a atuao da rea de Gesto de Pessoas, em uma concepo estratgica, precisa ter como premissa bsica de atuao a gerao de comprometimento, o que demanda tempo, estratgias adequadas e constante avaliao, com a adoo de medidas corretivas.

Referncias
ALBUQUERQUE, L. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. FISCHMANN, A. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1987.

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A consultoria interna e a terceirizao


Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Muitas vezes, a existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de quadros de trabalho flexveis e comprometidos dificulta a rapidez na tomada de deciso, o contato entre as pessoas, a troca de ideias e o desenvolvimento do trabalho em equipe. E nesse contexto e com objetivo de prover a organizao de informaes e prticas descentralizadas que as empresas tm adotado uma nova prtica de gesto de pessoas: a consultoria interna. A consultoria interna consiste em um modelo em que cada profissional da rea de Gesto de Pessoas atua de forma multidisciplinar, formando uma ligao entre a rea de Gesto de Pessoas e as demais unidades de negcio da organizao. Que tal um exemplo de consultoria interna?

Exemplo
Por exemplo, considere que a rea comercial de uma empresa tem necessidade de novos profissionais para atuar como vendedores. Nesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos para o processo de recrutamento e seleo so de responsabilidade da rea comercial, e a rea de Gesto de Pessoas dever prestar orientaes rea comercial sobre as melhores tcnicas de recrutamento, como elaborar um anncio, quais tcnicas de seleo so mais adequadas para o cargo, a definio do perfil do cargo, dentre outras orientaes.

A consultoria interna de gesto de pessoas mostra uma dimenso que afeta, basicamente, a forma de trabalhar com os processos de gesto de pessoas, em que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos profissionais de gesto de pessoas, iro planejar e executar as prticas de gesto de pessoas da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da respectiva rea e s estratgias da organizao.

Voc sabia?
Que a postura de atuao dos profissionais de gesto de pessoas como consultores internos junto s demais reas da empresa tem como principal premissa a seguiinte questo: No que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva?

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Perceba que essa nova prtica uma oportunidade para o profissional de gesto de pessoas deixe as solues paliativas, superficiais e isoladas e participe efetivamente das mudanas que faro organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos. A prtica da consultoria interna exige de cada profissional da rea uma atuao multidisciplinar, formando um elo entre o cliente interno e a estratgia da organizao. No papel de consultor interno, o profissional de Gesto de Pessoas passa a ser um facilitador da transio interna, prope solues, oferece sugestes, de acordo com as necessidades do cliente interno. Esse profissional antecipa-se s tendncias e identifica metodologias para mudar a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de gesto de pessoas adequadas s estratgias e dinmica de funcionamento da organizao. Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna por intermdio da rea de Gesto de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes: a. obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; b. conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando essa prtica; c. tornar a rea de Gesto de Pessoas uma unidade de negcios; d. ter polticas de gesto de pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; e. ter uma forte sustentao administrativa e funcional; f. capacitar cada profissional de gesto de pessoas para atuar como consultor interno; g. capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; h. instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; i. acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio. A prtica de consultoria interna de gesto de pessoas poder provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles que no se ajustarem a essa nova forma de atuao devero ser redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, ser dispensados.

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Mas ateno
O processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gestores das demais reas da empresa, com a consequente instituio da consultoria interna, deve ser efetuado de forma gradativa, visando a garantir a continuidade e qualidade das prticas de gesto de pessoas.

Outra tendncia observada nas empresas com a concepo estratgica de gesto de pessoas que, ao adotarem a prtica da consultoria interna concomitantemente capacitao de seus gestores de linha para gesto dos colaboradores e a manuteno de um nmero mnimo de consultores internos, esto tambm implantando a terceirizao de algumas das suas atividades de gesto de pessoas.

A terceirizao
Mas voc sabe quais as atividades da gesto de pessoas terceirizar?

Todavia, para a gesto de pessoas (GP), a terceirizao representa um desafio, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque vrias atribuies da rea podem ser terceirizadas.

A terceirizao uma prtica de gesto muito utilizada atualmente, e, em suma, trata-se da prtica de transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa. Para a identificao e anlise de potenciais atividades e/ou servios a serem terceirizados recomenda-se levar em considerao situaes que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como, por exemplo, programas de capacitao, desenvolvimento e motivao dos colaboradores. Na rea de Gesto de Pessoas, as atividades comumente terceirizadas so as seguintes: a. restaurante; b. limpeza; c. segurana patrimonial; d. transporte; e. segurana e medicina do trabalho; f. capacitao e treinamento;

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g. folha de pagamento (rotinas trabalhistas); h. relaes de trabalho (vnculo); i. recrutamento e seleo; e j. benefcios (assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida, valealimentao, etc.). Para essas atividades, a preocupao, a anlise das vantagens e desvantagens quanto a terceirizar devem ser em relao cultura organizacional, aos valores e princpios da empresa que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao. Ao gestor cabe estudar com cuidado todos os prs e contras da terceirizao de uma atividade.

Exemplo
Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o servio de refeitrio da empresa, superficialmente, passa a impresso de que vivel terceirizar. No entanto, deve-se analisar o nvel de qualidade dos servios prestados pela empresa e o nvel de satisfao dos colaboradores frente a esse servio. Caso o nvel de qualidade e de satisfao com um servio deixar a desejar, a empresa, aps uma anlise de custo, pode decidir pela terceirizao, com o objetivo de elevar os nveis de qualidade e de satisfao dos usurios. J em outras situaes, prefervel que a empresa assuma a realizao de tais servios com o pessoal da prpria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nvel de qualidade e os resultados que a empresa requer, padres estes que dificilmente sero atingidos por intermdio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser levado em conta na deciso de terceirizar a questo da confidencialidade do assunto e das informaes inerentes atividade. Em certas circunstncias, a manuteno do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro de custo e viabilidade de se terceirizar.

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Aps decidir pela terceirizao, sinteticamente, os passos a serem seguidos so apresentados no diagrama a seguir:

Figura 1 - Passos da terceirizao Fonte: Adaptado de Leiria, 1991.

Observe a figura, veja que para a terceirizao ser bem-sucedida recomenda-se que o gestor tome conhecimento das implicaes e novas necessidades para cada etapa de sua implementao.

Referncias
LEIRIA, Jernimo Souto. Terceirizao. Porto Alegre: Ortiz, 1991.

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Empowerment
Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

uma ferramenta de gesto que vem sendo utilizada com grande sucesso no mercado nacional e internacional. Alguns estudiosos acreditam, tal sua importncia, que as empresas que no acompanharem essa tendncia conhecida como empowerment correm o risco de no acompanharem as mudanas do mercado e perderem, consequentemente, seus melhores talentos humanos.

Conceito
Empowerment visa, basicamente, a dar poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa.

Hoje, por exemplo, h organizaes conferindo aos seus funcionrios autonomia suficiente para que eles prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues para determinados problemas ligados ao dia a dia organizacional. Com o empowerment liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competncias e habilidades. O empowerment est diretamente relacionado a processos de tomada de deciso mais rpida, por meio de maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus executivos focalizem a energia nas atividades cruciais e de alta prioridade. Alm do que j foi exposto, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto em nvel pessoal quanto profissional. Nesse ambiente, as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequncia, a produtividade e a qualidade aumentam.
Agora que voc j sabe o que o empowerment, saberia responder o que preciso para adot-lo?

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importante, ao se iniciar esse processo, ter presente que primeiro ser necessrio promover para todos os envolvidos a capacitao, a informao e o conhecimento necessrios para eles exercerem seu poder de modo responsvel e eficaz. Durante a implementao, como um processo permanente de acompanhamento, necessrio corrigir eventuais desvios ou inconsistncias. No empowerment, o poder emana do prprio indivduo, que assume total responsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursos para que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o faam, com responsabilidade. Como princpios para a adoo dessa ferramenta de gesto, recomendvel: a. dar s pessoas um trabalho com o qual elas se sintam mais importantes tornando, com isso, o cargo mais rico em atribuies e responsabilidades; b. oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia no mbito de suas atribuies; c. possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de seu trabalho; d. dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por seus esforos e resultados; e. disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as pessoas a pensar e a agir melhor; f. intensificar a colaborao e o esprito de equipe. Os gestores da empresa precisam assumir aes importantes para criar um ambiente de empowerment eficaz, tais como: a. questionar o modelo hierrquico; b. manter a autoestima dos colaboradores elevada; c. ouvir e responder com empatia; d. fazer com que os colaboradores assumam riscos; ou que a direo abra mo do controle das pessoas e se ocupe dos resultados. Em seu livro 10 passos para o empowerment, Tracy (1994) apresenta os princpios que fundamentam e permitem a implantao desta ferramenta em uma perspectiva de ao do gestor. Dentre os dez princpios por ele mencionados, selecionamos sete (7).

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O empoderamento se concede por meio de:

1. Responsabilidade consiste em proporcionar aos colaboradores uma compreenso clara de suas responsabilidades na organizao. As responsabilidades definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para alcanar os resultados esperados pela empresa. Um gestor tem mais poder para atingir os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele sabem com clareza o que precisa ser feito para o sucesso da organizao. 2. Autoridade consiste em proporcionar aos colaboradores um nvel de autoridade igual s responsabilidades que lhes so designadas. As pessoas somente tm condies de desempenhar com sucesso as responsabilidades inerentes s suas funes at o limite da autoridade que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades. 3. Padres de excelncia consiste em estabelecer para os colaboradores padres de excelncia que lhes permitam alcanar seu potencial pleno. Quando as pessoas so estimuladas para irem alm dos limites normais de atuao, descobrem poderes e capacidades que jamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em sua plena capacidade e competncia. 4. Capacitao e do desenvolvimento consiste em proporcionar aos colaboradores os nveis de capacitao e competncias necessrios para atender os padres de excelncia definidos. As pessoas devem ter acesso a conhecimentos, prticas e experincias que possibilitem desempenhar suas atribuies da melhor maneira possvel. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele esto sendo capacitadas e desenvolvidas para um melhor desempenho de suas atribuies. 5. Conhecimento e da informao consiste em proporcionar aos colaboradores os conhecimentos e as informaes necessrias para o processo de tomada de deciso, no mbito de atuao dos profissionais. As pessoas precisam ter acesso s informaes organizacionais de forma rpida, precisa e consistente. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so capazes de tomar boas decises.

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6. Feedback consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu nvel de desempenho na organizao. Para as pessoas alcanarem os resultados esperados, elas precisam ter conhecimento do seu desempenho para planejarem como e quando melhorar o seu nvel de atuao. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele tm acesso a feedbacks sistematizados e contnuos, que possibilitem identificar o que precisam melhorar em seu nvel de desempenho. 7. Reconhecimento consiste em proporcionar aos colaboradores formas de reconhecimento que aumentem sua autoestima e os motive a continuar dando o melhor de si. por meio do reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas estaro estimuladas para o alcance de melhores resultados. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so constantemente reconhecidas e estimuladas.
Quadro 1 - Sete passos principais para realizar o empowerment Fonte: Baseado em Tracy (1994).

Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado s empresas referese reduo da dependncia dos colaboradores em relao atuao de seus superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Neste contexto, o empowerment reconhecidamente eficaz para conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de competncias, habilidades e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente tm sido confiadas aos gestores. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder. Em suma, essas tendncias ou modelos de gesto de pessoas apresentados so os mais usados atualmente. Perceba que para completar esses estudos ainda h lacunas para serem preenchidas. Durante a sua aprendizagem, lembre que boas ideias nesse sentido so bem-vindas.

Referncias
TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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Empregabilidade
Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

A globalizao da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade esto modificando o papel das pessoas nas empresas. Com essas mudanas, novos cargos e funes esto sendo criados, enquanto outros deixam de existir. Tal processo de mudana vem exigindo um novo perfil profissional. Assim, observa-se no mercado de trabalho um contingente significativo de profissionais em busca de um emprego, entretanto, para alguns cargos e funes os profissionais que esto no mercado no possuem o nvel de competncias e habilidades exigido. Para minimizar essas deficincias, as empresas esto investindo forte na capacitao dos profissionais contratados. E, em contrapartida, esto alterando profundamente o perfil dos cargos e funes, trazendo consigo uma verdadeira seleo natural dos profissionais. Quem no se ajusta a esse perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s novas demandas e expectativas do mercado.

Exemplo
Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo nas ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo de automao e da ampliao dos produtos e servios, um novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituies bancrias. Observa-se hoje, alm da eliminao significativa de vagas nesta rea, a representativa substituio dos profissionais que atuavam nas ltimas dcadas. Atualmente, atuam nos bancos profissionais jovens, dinmicos, com uma viso global e sistmica do mercado.

O importante agora no somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das mudanas na natureza do emprego. Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e funes deixam de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego. As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante dcadas, principalmente at 1980. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente.

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Com a nova viso do mercado e do trabalho, houve uma profunda mudana no contrato de trabalho e, em consequncia, a quebra do vnculo trabalhista, desestabilizando a relao entre empresa e colaborador. Agora, cada funcionrio deve administrar a sua carreira e as condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional. Para Chiavenato (2003), a empregabilidade significa o conjunto de competncias e habilidades necessrias para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza do emprego est mudando rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovao da pessoa para acompanhar a mudana. O emprego est se tornando temporrio, parcial e passageiro. Mais do que isso: multifuncional, flexvel e mutvel. Para Saad (2002), a empregabilidade a capacidade que cada um de ns possui de gerar trabalho e renda. Saad (2002) refere ainda que a empregabilidade envolve aqueles que atuam em trs setores ou atividades profissionais: a. no mercado formal de trabalho; b. os que possuem ou desejam possuir um negcio, seja comrcio, indstria; e, c. os que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor. Empregabilidade pode ser conceituada, ainda, como a capacidade de ter emprego (MINARELLI, 1995). Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a preocupao com a empregabilidade deve ser de todos, principalmente na perspectiva individual, em que o colaborador deve estar apto a concorrer sua prpria vaga ou garantir o crescimento e sucesso de um negcio. Em face das conceituaes apresentadas, pode-se afirmar que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos compatveis com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para futuros empregadores.

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Sparrow e Bognanno (apud ODERICH, in RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005) apresentaram um modelo de competncias necessrias na atualidade que denominaram de OPEN Competencies (Competncias Abertas), delineadas da seguinte forma:
Competncias
Open thinking Personal impact

Significado
flexibilidade intelectual, mente aberta impacto pessoal, autoconfiana, disposio para a ao autonomia, motivao, orientao para realizaes e desenvolvimento orientao para o estabelecimento de redes de relacionamento e influncias

Empowering

Networking

Quadro 1 - OPEN Competencies Fonte: Sparrow e Bognanno apud ODERICH, in RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005.

Em um mercado dinmico e mutvel como o atual, ter empregabilidade significa tornar-se altamente flexvel, visto que os pr-requisitos, as exigncias para ocupao dos mais diversos cargos, mudam com frequncia. Isto significa afirmar que a aprendizagem deve ser constante, ou seja, cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja por meio de leitura, capacitao, visita tcnica, grupos de discusso, dentre vrias alternativas. Minarelli (1995) afirma, em relao empregabilidade, que o melhor negcio parar de pensar como empregado e comear a pensar como algum que presta servios e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade.
Voc sabe quais so os fatores que mantm a empregabilidade?

Alguns fatores so observados como fundamentais na manuteno da empregabilidade, segundo Bagio (2005), e a atribuio desses fatores se sustenta sob dois aspectos bsicos: o ambiente organizacional instvel, que exige uma constante necessidade de adaptao, e o estabelecimento de um novo perfil profissional, capaz de superar a competitividade humana e tecnolgica que se apresenta atualmente. So eles: a. capacidade de adaptao a mudanas - as constantes mudanas no ambiente de trabalho e na sociedade em geral tm exigido dos indivduos uma enorme capacidade de adaptao. Segundo Sorio (2004), as habilidades essenciais para se dar bem nas mudanas so: flexibilidade e adaptao a novos cenrios, viso de futuro, bom relacionamento interpessoal e autoconfiana em sua qualificao;

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b. perfil adequado profisso - ter um perfil harmonizado profisso em que atua considerado um dos fatores mais importantes para a manuteno do nvel de empregabilidade dos profissionais neste momento. As organizaes esto buscando em seus profissionais, alm de conhecimento especfico da funo, competncias comportamentais, ou seja, competncias atitudinais; c. rede de relacionamentos - para fortalecer seu network, segundo Cabrera (2005), necessrio desenvolver um relacionamento sustentvel, mantido com esforo e dedicao e baseado em valores compartilhados. A rede de relacionamentos a responsvel pela imagem que se forma do profissional, por meio dela que se difundem as competncias, os conhecimentos, as experincias e aspiraes. A empregabilidade se eleva no momento em que essas caractersticas so disseminadas, pois as pessoas que tm acesso a essas informaes so selecionadas e alinhadas aos objetivos do profissional; d. educao continuada - de senso comum que para obter sucesso as empresas dependem de colaboradores motivados e qualificados e, em razo dessa inter-relao, a importncia da educao e dos treinamentos corporativos est se consolidando nas organizaes como um fator primordial para um desenvolvimento sustentvel e contnuo ao longo do tempo.

Para refletir...
Agora, faa uma breve anlise de suas competncias profissionais respondendo s seguintes perguntas.

O que eu sei realmente fazer bem? O que eu gosto de fazer, mas ainda devo realizar alguns esforos para meu prprio aperfeioamento? Quais so meus pontos fortes (que me destacam em relao aos demais profissionais) e quais so meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)? Essas indagaes so fundamentais para se fazer uma autoanlise do nvel de empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer possveis deficincias e disposio para super-las.

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Referncias
BAGGIO, L. e outros. Como manter a empregabilidade em tempos de crise. Editora: ?, Local? 20?. I CABRERA, L. C. Q. Empregabilidade. Revista Voc S.A., So Paulo, p. 18, abr. 2005. ENCONTRO ESTADUAL DE ENGENHARIA DA PRODUO e I SIMPSIO DE GESTO INDUSTRIAL. Ponta Grossa, PR, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. So Paulo: Atlas, 2003. MINARELI, J. A. Empregabilidade. So Paulo: Gente, 1995. ODERICH, Ceclia. Gesto de competncias gerenciais: noes e processos de desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Cludia Simone; BOFF, Luiz Henrique e colaboradores. Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. SAAD, Eduardo Gabriel. CLT comentada. So Paulo: LTr, 2002.

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O gerenciamento da rea de gesto de pessoas


Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Cada organizao assume, segundo suas caractersticas, o seu modelo de subsistemas ou programas de Gesto de Pessoas. Ao futuro gestor cabe entender quais so as funes desses subsistemas e como eles podem repercutir na organizao de trabalho, de modo a entender qual pode ser o seu papel enquanto gestor.

O alinhamento entre as aes estratgicas e as atividades operacionais da gesto de pessoas


Quando o planejamento estratgico de gesto de pessoas for para a etapa de implantao, quer dizer que novas atividades e iniciativas entraro em curso, substituindo as atividades operacionais de rotina e, muitas vezes, competindo com elas. Baseado em Ansoff (1999), voc pode entender que coexistem, nesse instante, dois focos de gerenciamento nas organizaes: a. o dos empreendimentos estratgicos e b. o das atividades operacionais. Os empreendimentos estratgicos, com seus respectivos planos tticos, so empreendimentos especficos, de grande envergadura e efeito duradouro, que tm comeo, meio e fim, e que visam a alcanar e/ou manter condies essenciais para o xito do plano estratgico. A gesto das atividades operacionais, por outro lado, trata, sobretudo, de orientar e controlar as atuais aes de rotina da organizao (ou seja, aes operacionais), de assegurar a alocao das pessoas e dos recursos necessrios para tanto e de definir/orientar melhorias incrementais ou localizadas nos processos ou produtos atualmente existentes. Trata, basicamente, de metas e indicadores operacionais e atividades permanentes.

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Exemplo
So atividades operacionais da gesto de pessoas: executar pagamentos ao pessoal; administrar normas e regulamentao trabalhista; recrutar e selecionar pessoal; gerenciar programas de treinamento e desenvolvimento. E so empreendimentos estratgicos da gesto de pessoas: implantar novas formas de relaes de trabalho (terceirizaes, trabalho virtual, etc.); implantar novos sistemas de avaliao e de recompensas; desenvolver programas de sucesso e movimentao de pessoal; desenvolver programa de gesto de competncias.

Os programas que constituem a gesto de pessoas


A rea de Gesto de Pessoas de uma organizao constituda segundo a sua peculiaridade e polticas de gesto de pessoas e com programas que visam a atender s funes da gesto de pessoas, que podem ser: planejamento estratgico de gesto de pessoas, proviso, aplicao e manuteno. Para cumprir suas funes, a organizao estrutura a rea de Gesto de Pessoas por meio de programas. Acompanhe no quadro a seguir um modelo que prope o desenvolvimento de um conjunto de programas:
Funo
Planejamento estratgico de gesto de pessoas Proviso

Programas ou subsistemas
- Gesto estratgica do capital humano

- Planejamento de necessidade de pessoas - Pesquisa de mercado de trabalhadores - Recrutamento, seleo e treinamento de integrao

Aplicao

- Anlise e descrio de cargos - Avaliao de competncias e desempenho - Plano de carreira e movimentao de pessoal

Manuteno

- Administrao de salrios e plano de benefcios sociais - Higiene, segurana e medicina do trabalho - Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura) traduzido por qualidade de vida no trabalho - Educao e desenvolvimento humano e profissional

Quadro 1 - As funes da gesto de pessoas Fonte: Baseado em Marras (2001).

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Em relao a esses programas de gesto de pessoas, Marras (2001) refere-se a eles como sendo um sistema orgnico, composto de um conjunto de programas ou subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da Gesto de Pessoas. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a gesto de pessoas apresenta o seguinte conjunto de operaes, apresentado em forma de quadro, o qual desdobrado em subsistemas ou programas. Acompanhe o quadro 2:
Operaes de GP
Suprimento de pessoas

Subsistemas ou programas de GP
- Recrutamento, seleo - Integrao inicial de recm-admitidos e - Colocao/recolocao interna de mo de obra

Operacionalizao

- Descrio/especificao de cargos e carreiras - Avaliao de desempenho e potencial

Preservao das pessoas

- Salrios e pesquisas salariais, benefcios, prmios de incentivo - Higiene e segurana no trabalho - Relaes trabalhistas

Desenvolvimento das pessoas Desenvolvimento organizacional Registro e controle

- Treinamento, capacitao e educao continuada

- Implementao de processos de mudana na organizao - Clima organizacional e colocao externa de mo de obra - Apontamento e registro de frequncia, frias, processos de desligamentos e rescises trabalhistas, obrigaes legais, previdencirias e trabalhistas - Banco de dados de pessoas, folha de pagamento e pronturio de empregados - Higiene e segurana no trabalho e negociaes sindicais

Quadro 2 - As operaes da gesto de pessoas Fonte: Baseado em Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001).

importante compreender que cada organizao, respeitando a sua cultura e misso, assume um desenho de subsistemas de gesto de pessoas. Contudo, temos algumas tendncias que voc ir estudar na sequncia.

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Um plano detalhado para a concepo da rea de Gesto de Pessoas e as suas funes


Tendo por referncia os subsistemas mais citados na prtica e utilizados em pesquisas da rea atualmente, a seguir, no quadro 3 acompanhe algumas caractersticas dos programas para que voc possa conhecer mais alguns detalhes.
Programa para Descrio
Define uma estrutura produtiva, dinmica e flexvel, respondendo s exigncias do mercado e demais relaes interna e externamente. Cria situaes favorveis mudana, ao aperfeioamento da qualidade, troca de informaes com o mercado, ao relacionamento com os clientes e produtividade. Gesto participativa da gesto de pessoas - Delega a cada gerente a criao de um clima propcio e incentivador ao desenvolvimento das pessoas, visando utilizao eficaz de suas qualificaes e potencialidades. Gesto estratgica do capital humano A organizao investe no desenvolvimento das competncias de seus gestores, com nfase na capacidade de liderana, os gerentes passam a assumir papis de coach* e surge a figura do mentoring*. * Coach e Mentoring no so escopo desta disciplina, Aqui vale cit-los para que saiba que qualquer hora voc ir se deparar com estes termos, pois so tendncias da gesto de pessoas. Agora, necessrio levar os gerentes a desempenharem o papel de lder (coach) que mobiliza, ensina e treina as pessoas para atingirem os objetivos da organizao, e mentoring quem que desempenha o papel de orientador, de espcie de guru. Para dimensionar as necessidades de colaboradores, a empresa toma como referncia as estratgias e os objetivos organizacionais. Com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de Gesto de Pessoas dever planejar as demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e os eventuais excessos de pessoal. De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas ajustam suas prticas de gesto de pessoas. Buscam responder s exigncias do mercado e demais relaes interna e externamente. Pesquisa de mercado de trabalhadores O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade. Pode estar em oferta quando existe um grande nmero de candidatos buscando uma vaga e pode estar em procura quando h poucos candidatos em busca das vagas. continua

Planejamento de necessidade de pessoal

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Programa para

Descrio
Mantm o quadro de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitao profissional necessria ao desempenho dos cargos. O processo de seleo tem por objetivo escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Todo o esforo do recrutamento e da seleo o de encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e estratgias de forma eficaz. O processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao cargo. O programa de treinamento de integrao deve conter estratgias para facilitar a integrao do novo colaborador equipe, o entendimento e a assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e dos procedimentos, a integrao com as demais reas e profissionais da empresa com que ir interagir. o estudo e a descrio que se faz para descrever as tarefas ou atribuies de um cargo. Presta informao para os seguintes programas: recrutamento e seleo de pessoal; educao e desenvolvimento pessoal e profissional; higiene e segurana do trabalho; padres de desempenho no trabalho; avaliao de cargos e determinao das faixas salariais; a determinao das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao; e o fornecimento de subsdios para a implantao de sistemas de avaliao de mrito. Permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.

Recrutamento, seleo e treinamento de integrao

Anlise e descrio de cargos

Avaliao de competncias e desempenho

O processo de avaliao do desempenho fundamental para que a organizao possa realinhar suas estruturas de pessoal, por meio do mapeamento humano existente. Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programao das aes de autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras. Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funes na empresa. O planejamento de carreira consiste na fixao de uma sucesso de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profissional. Tratase de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Utiliza do recrutamento interno para preenchimento das vagas por meio de planos de sucesso e do desenvolvimento profissional. continua

Plano de carreira e movimentao de pessoal

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Programa para

Descrio
Proporciona uma remunerao digna e compatvel com a situao socioeconmica, conforme a complexidade de cada funo e do desempenho profissional.

Administrao de salrios e plano de benefcios sociais e remunerao estratgica

Pode-se afirmar que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como dos profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. o conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. Coloca as relaes de capital e trabalho no nvel do entendimento da participao da negociao, respeitando-se as expectativas da organizao e do profissional. Realiza seus deveres quanto s leis trabalhistas.

Higiene, segurana e medicina do trabalho

Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura), traduzido por qualidade de vida no trabalho

O ambiente da Gesto de Pessoas formado pelos funcionrios e pela organizao. Os funcionrios passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (no planejamento estratgico). Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isto um clima ruim. No cotidiano das organizaes, podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Esses sinais fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positiva ou negativamente. Tem como misso preparar e promover o crescimento pessoal e profissional para atingir as expectativas pessoais e organizacionais Faz-se necessrio que os nveis estratgicos estejam envolvidos, pois possuem papel fundamental para a formao de uma viso mais ampla dos objetivos a serem alcanados, tambm podendo exercer a funo bsica de educador nos programas de treinamento. Mantm os funcionrios preconizados pelas caractersticas do trabalho, proporcionando o desenvolvimento de acordo com o planejamento de gesto de pessoas. Define as prioridades de formao e/ou aprimoramento de acordo com a necessidade do ponto de vista corporativo, setorial e individual.

Educao e desenvolvimento humano e profissional

Quadro 3- Plano para gesto de pessoas Fonte: Elaborado pelos autores, 2008.

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Na prtica, voc pode observar que cada um destes subsistemas assume funes, procedimentos, processos e aes diversificadas, por isso, para ter domnio de todo esse contedo, voc precisa realizar estudos no futuro e praticar as aes, caso resolva dar sequncia aos estudos nesta importante rea da organizao. Agora, para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos, realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.

Referncias
ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 4. ed. So Paulo: Futura, 2001. TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A.M. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

Atividades de autoaprendizagem
1. Questionrio de empregabilidade (segundo Chiavenato, Idalberto (2003). Disponvel em: <http://www.cesuc.br/posgrad/ artigos/Talento.pdf>): Procure responder sinceramente s perguntas a seguir. D notas de 1 (resposta negativa) a 10 (resposta positiva) para cada resposta:
Voc acha que vai dar certo no mercado de trabalho? Voc conhece bem o mercado de trabalho e como ele funciona? Qual o tipo de empresa na qual voc gostaria de trabalhar? Voc j fez alguma pesquisa a respeito? Qual o seu conhecimento a respeito? Voc sabe quantos candidatos disputaro as mesmas oportunidades de trabalho que voc deseja conquistar? Como se sente em relao a eles? Quais so as suas armas para disputar um emprego e fazer carreira em uma empresa? Voc j est suficientemente armado para a caada? Voc j passou por um processo seletivo em alguma empresa? Voc est realmente preparado para enfrentar a seleo de pessoal ou apenas pretende ir com base da improvisao? Voc j elaborou o seu curriculum vitae? Voc j montou o seu portflio profissional? Qual a sua impresso a respeito deles? Voc j construiu o seu networking? Como vai sua rede de relaes pessoais e profissionais? ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( )

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Voc j fez algum planejamento de carreira? Voc j pensou no que pretende ser no futuro e onde quer chegar em sua profisso? Voc faz investimentos pessoais (como leituras de livros e revistas especializadas, seminrios, palestras, reunies profissionais, discusses em grupo, estudo de lnguas, como ingls ou espanhol) em sua educao profissional, alm do curso universitrio? Total

( ) ( )

( )

Faa a contagem final. Veja os comentrios no final deste livro. 2) Segundo o que voc estudou nesta unidade, cite cinco cuidados essenciais que as empresas necessitam realizar para adoo do modelo de consultoria interna para a rea de Gesto de Pessoas. 3) Quais so as variveis que voc levaria em considerao, caso optasse pela terceirizao de servios de Gesto de Pessoas? Especifique o servio. 4) Quais so os programas ou subsistemas de gesto de pessoas existentes no local em que voc trabalha ou j trabalhou? Eles atendem s funes de gesto de pessoas apresentadas nessa unidade?

Atividades colaborativas
1) Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes na ferramenta Exposio. 2) Pesquise na internet cases de diferentes programas de gesto de pessoas. A meta analisar diferenas e semelhanas entre os programas de gesto de pessoas. Depois, apresente os resultados para seus colegas na ferramenta Exposio.

Sntese
Nesta unidade voc teve contato com a gesto estratgica de pessoas e com as prticas de consultoria interna, empowerment e empregabilidade, decorrentes da gesto estratgica. Observou-se que uma das caractersticas da gesto estratgica de pessoas consiste na vinculao e integrao das aes, programas e prticas de gesto de pessoas s estratgias corporativas e s estratgias das demais reas da organizao.

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Nesta unidade, voc estudou tambm a amplitude do gerenciamento da rea de Gesto de Pessoas, pde entender que coexistem dois focos de gerenciamento nas organizaes: o dos empreendimentos estratgicos e o das atividades operacionais. Cada organizao, respeitando a sua cultura e misso, assume um desenho de programas ou subsistemas de gesto de pessoas. Na prtica, pode-se observar que cada um desses subsistemas ou programas assume funes, procedimentos, processos e aes diversificadas, por isso, a necessidade de aprofundar os seus estudos e coloc-los em prtica para ter domnio de todo esse contedo.

Saiba mais
Para aprofundar seu estudo nesta unidade, pesquise os seguintes livros: FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. Tendncias que orientam as decises dos formadores de opinio em gesto de pessoas no Brasil RH 2010, ENANPAD, 2001. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HIRATA, H. Os mundos do trabalho: convergncia e diversidade num contexto de mudana dos paradigmas produtivos. In: CASALI et. al. (org.). Empregabilidade e educao: novos caminhos no mundo do trabalho. So Paulo: Educ, 1997. p. 23-42. MACARENHAS, A. O. Tecnologia na gesto de pessoas: estrtegias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Tomson Learning, 2004. UNISUL. Seminrio de Polticas de recursos humanos da Polcia Civil de Santa Catarina. Disponvel em <http://unisul.streambrasil.com/ONDEMAND-UV/unisul_ sv_050411.html>. Acesso em: 20 jun. 2011. Visite e conhea tambm o site de uma empresa especializada no desenvolvimento de softwares para a rea de Gesto de Pessoas. Disponvel em: <http://www.absis.com.br/>. Acesso em: 21 jun. 2011. Case de Organizao e Gesto - Modelo de Sistema Integrado e Estratgico de Gesto de Pessoas. Disponvel em: <http://www.fazenda.gov.br/ucp/pnafe/cst/ arquivos/MA-TECORG&GEST.doc>. Acesso em: 21 jun. 2011.

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Para concluir os estudos

Ao finalizar este curso, esperamos que os contedos abordados nele tenham correspondido s suas expectativas e que, principalmente, tenham agregado um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencializem a sua atuao profissional e a sua carreira. O conhecimento na rea de Gesto de Pessoas amplo e so muitos os desafios que o mercado exige nessa rea, tanto de quem empregado quanto de quem tem a funo de gestor nas organizaes. Assim, fica o desafio para que voc continue buscando aprimorar seus conhecimentos nesta rea, bem como procure gerar estratgias de comprometimento entre seus colegas de trabalho. Sucesso!

Minicurrculo

Dnia Falco de Bittencourt Atua como tcnica, professora e pesquisadora na rea da educao. Principais reas de ao e pesquisa: Preparao de professores autores e tutores para a EAD e Blended Learning, Design Instrucional para a EAD, Desenvolvimento Organizacional e Gesto de Pessoas, Gesto e Avaliao de Programas e Projetos de Educao a Distncia. Com formao multidisciplinar, doutoranda no Programa de Ps-Graduao da Faculdade de Educao da Universidade de So Paulo (USP) (2008-2012); mestre em Mdia e Conhecimento, no Programa de Ps-Graduao de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (1999) e psicloga pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (PUCRS) (1988). Ademar Dutra Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (1988), especialiata em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (1989), especialista em Gesto da Qualidade e Produtividade pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (1996), mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (1998), doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (2003). Atualmente professor titular da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), membro do corpo editorial e revisor da Revista Contempornea de Contabilidade (Florianpolis), revisor da Revista de Cincias da Administrao (CAD/UFSC) e professor visitante da Sociedade de Educao Superior Atual. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em avaliao de desempenho organizacional. Atua principalmente nos seguintes temas: metodologia multicritrio de apoio deciso-MCDA, avaliao de desempenho, apoio deciso construtivista-sistmico-sinergtico-integrativa, dimenso integrativa.

Silvana Souza da Cruz Clasen mestre em Administrao pela ESAG Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC_ (2007). Graduada em Administrao, pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) (2005) e licenciada em Formao Pedaggica para Formadores de Educao Profissional (2008), em um convnio entre o SENAI e a Universidade do Sul de Santa Catarina. Atualmente Designer Instrucional da UnisulVirtual, onde j foi professora das disciplinas Gesto Estratgica I e II, Gesto de Servios, Qualidade em Servios e Gesto de Projetos Logsticos.

Respostas e comentrios das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

Unidade 1
Atividade de autoaprendizagem
1. b, d, h, i, k

Atividade colaborativa
1. Na sua anlise, devero ser identificados aspectos que demonstrem o grau de satisfao dos colaboradores para com a empresa. Voc poder questionar (entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informaes publicadas pela empresa. Tambm, por meio das prticas de gesto de pessoas que voc identificar na empresa, poder concluir se vo ao encontro dos objetivos dos funcionrios. 2. Como padro de resposta, pode-se afirmar que criar capital intelectual significa desenvolver estratgias para elevar os nveis de competncia (capacidade) e de comprometimento dos colaboradores.

Unidade 2
Atividade de autoaprendizagem
1. Faa a contagem final. Se voc teve menos de 50 pontos, precisa de ajuda, pois corre srio risco de comer poeira atrs dos outros candidatos e aquecer os assentos nas salas de espera por emprego. Mas se conseguiu entre 50 a 75 pontos, caso de recuperao: voc precisa se reciclar urgentemente para melhorar sua candidatura. Se voc obteve mais de 75 pontos, ser um preo duro: sua empregabilidade est em alta.

2. Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna por intermdio da rea de Gesto de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes: a. obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; b. conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando essa prtica; c. tornar a rea de Gesto de Pessoas uma unidade de negcios; d. ter polticas de Gesto de Pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; e. ter uma forte sustentao administrativa e funcional; f. capacitar cada profissional de Gesto de Pessoas para atuar como consultor interno; g. capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; h. instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; i. acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio. 3. A partir do caso apresentado, entre as variveis consideradas pelo aluno devem ser mencionados o planejamento, a ao e o controle. A preocupao e a anlise das vantagens e desvantagens quanto a terceirizar devem ser em relao cultura organizacional, aos valores e princpios da empresa, que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao. 4. Procure encaminhar sua observao tendo como parmetro os programas que voc estudou na unidade. Faa uma crtica sobre esses programas, baseado nas caractersticas do modelo tradicional e contemporneo.

Atividade colaborativa
1. Acesse o site <www.google.com.br> ou outro site de busca da internet e digite a palavra empowerment. Selecione o artigo, leia e identifique os aspectos relevantes. 2. Pesquise em sites de busca da internet pelo menos dois cases de diferentes programas de gesto de pessoas. Analise as diferenas e semelhanas entre os programas pesquisados e apresente os resultados para seus colegas. Leia as publicaes de seus colegas e deixe seus comentrios a respeito delas.

Referncias

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