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Poder e Inaccin Organizacio nal

Poder e inaccin empresarial 1

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NDICE GENERAL
Pg.

Sumario ------------------------------------------------------------------------------------- 03 Agradecimiento --------------------------------------------------------------------------- 04 Dedicatoria --------------------------------------------------------------------------------- 05 Introduccin -------------------------------------------------------------------------------- 06 CAPTULO I: PODER OBTENER RESULTADOS A TRAVS DE OTROS

QU ES EL PODER? ----------------------------------------------------------------- 08 CLASIFICACIN DEL PODER SEGN MINTZBERG ------------------------ 11 EL PODER COMO FACTOR DE MOTIVACIN -------------------------------- 12 EL PODER COMO UNA HABILIDAD GERENCIAL -------------------------- 13 EXCESO DE PODER ------------------------------------------------------------------- 14
MODELOS PARA ANALIZAR EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES -------- 16

CAPTULO II: INACCIN UN MAL QUE NOS CONSUME.

INACCIN --------------------------------------------------------------------------------- 19 REFLEXIONES --------------------------------------------------------------------------- 25 CONCLUSIONES ------------------------------------------------------------------------ 27 RECOMENDACIONES ----------------------------------------------------------------- 28 BIBLIOGRAFA -------------------------------------------------------------------------- 29 ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------- 30

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SUMARIO
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO I. II. INTRODUCCIN MARCO TERICO PODER OBTENER RESULTADOS A TRAVS DE OTROS

CAPTULO I: 1.1

QU ES EL PODER? 1.1.1 1.1.2 TIPOS DE PODER FUENTES DE PODER

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

CLASIFICACIN DE PODER SEGN MINTZBERG EL PODER COMO FACTOR DE MOTIVACIN EL PODER COMO HABILIDAD GERENCIAL EXCESO DE PODER MODELOS PARA ANALIZAR EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 1.6.1 1.6.2 1.6.3 PODER Y DEPENDENCIA EL PODER COMO FACTOR DE INTERCAMBIO EL PODER COMO NECESIDAD INDIVIDUAL O RASGO DE LA PERSONALIDAD 1.6.4 EL PODER COMO RECURSO QUE SE COMPARTE.

(EMPOWERMENT) CAPTULO II: 2.1 INACCIN 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 INACCIN PERSONAL INACCIN LABORAL LA INACCIN O INERCIA EMPRESARIAL INACCIN UN MAL QUE NOS CONSUME.

REFLEXIONES 2.2.1 2.2.2 LA MOTIVACIN COMO FACTOR INTERNO DE PRODUCTIVIDAD ENCONTRAR LOS ELEMENTOS QUE LLEVAN A LA

DESMOTIVACIN EN EL LUGAR DE TRABAJO III. IV. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

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V. VI. BIBLIOGRAFA ANEXOS

AGRADECIMIENTO
En el siguiente trabajo de investigacin queremos agradecer de manera muy especial a Dios por habernos dado el privilegio de vivir y la dicha de gozar de oportunidades para conseguir el xito en el campo profesional.

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DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado a nuestros padres por su esfuerzo y apoyo incondicional que han mostrado a lo largo de nuestras vidas y a nuestros profesores por guiarnos y orientarnos por la red del conocimiento.

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INTRODUCCIN
Con el presente trabajo denominado PODER E INACCIN ORGANIZACIONAL, enfocndonos principalmente en el asunto empresarial, elaborado con el propsito de prepararnos ante el inminente problema que se nos presentara conforme vayamos adentrndonos en el campo laboral. Como primer punto vamos a hablar del poder, palabra y acto por la que mucha gente siente aversin. En esta parte hablaremos sobre lo que viene a ser el poder en s, cogiendo varios conceptos tratando de esta manera facilitar su fcil interpretacin, hablaremos tambin sobre los tipos de poder y las fuentes que originan dichos poderes, as mismo se mencionar la clasificacin del poder segn MINTZBERG, quien lo clasifica en seis tipos. Luego se proseguir hablando de el poder como fuente de motivacin, el poder como habilidad gerencial, los excesos de poder y todo lo que conlleva y por ltimo se presentaran cuatro modelos para analizar el poder en las organizaciones. En el segundo captulo hablaremos sobre la inaccin, abarcando los temas de inaccin personal, laboral y empresarial, tratando de dar a conocer as los actos que causan la inaccin tanto personal como colectiva.

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Captulo I Poder obtener resultados a travs de otros

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El poder es un concepto atractivo, o repudiable, segn los mtodos que se utilicen para obtenerlo y los propsitos para los que se utilicen. 1.1. QU ES EL PODER? El poder, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Tambin se le puede definir como la capacidad que tienen los grupos o personas para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirndole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. La palabra poder es tab. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusin enorme alrededor del poder y la direccin, esto es nocivo porque, para una direccin efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinmica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial. En el campo organizacional, el PODER es la base del Lder; es la manera que tienen los lderes para extender su influencia en los dems. El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior. El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan. 1.1.1. TIPOS DE PODER

Hay cuatro tipos principales de poder en las organizaciones, y son los siguientes: Poder personal: Carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada lder. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle. El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

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Poder legitimo: Poder de posicin, poder oficial. Es el que se le adjudica por una autoridad superior. Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior. Poder experto: Autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de tecnologas nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital. Poder poltico: Apoyo de un grupo. Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras laborales.

1.1.2.

FUENTES DE PODER

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos: Poder coercitivo: Se somete a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no

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est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin. Poder de recompensa Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Poder legtimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder. Poder de experto: El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.

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Poder referente: El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. 1.2. CLASIFICACIN DEL PODER SEGN MINTZBERG Autoridad Es el poder que se desprende de determinado cargo u oposicin. Este poder que originalmente est en manos de los propietarios, se delega al mximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misin de la organizacin.

Control personal Es un sistema basado en dar rdenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos. Control Burocrtico Es un sistema basado en la creacin de pautas impersonales que guiarn el comportamiento de los empleados en el momento de actuar. Ideologa Es la cultura o estilo de la organizacin. Su poder es muy importante, de forma que cuando el sistema de ideologa es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y poltica tienen que ser dbiles. Habilidad Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes de autoridad e ideologa sirven menos para conseguir los objetivos de la misin. Poltica Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por la distribucin de tareas o por la asignacin de estos poderes, entonces para lograr su satisfaccin estos suelen desarrollar comportamientos para su consecucin.

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1.3. EL PODER COMO FACTOR DE MOTIVACIN. En los textos utilizados para la enseanza de la administracin, la primera referencia sobre el poder en las organizaciones puede encontrarse en el captulo dedicado a las teoras sobre la motivacin. Se presenta, cuando se analiza la Teora de las necesidades y la motivacin, de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerrquico, como haba planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar ms a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivacin, tres tipos de necesidades. Necesidad de logro Cuando prevalece el inters por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestra. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energa en terminar rpido y bien sus tareas. Les gusta recibir retroalimentacin especfica y expedita sobre lo que hacen. Es tpica de investigadores y profesionales especializados. Necesidad de asociacin Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimacin. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensacin de comprensin y proximidad son sus preferencias. Estn prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los dems. Caractersticos de los que se dedican a las relaciones pblicas y vendedores exitosos. Necesidad de poder Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los dems. Disfrutan cuando estn a cargo. Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar ms interesados en el prestigio y la obtencin de influencia sobre los dems. Caracterstico de dirigentes y lderes, que asumen el poder como una va para la obtencin de una visin y objetivos.

Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivacin principal. Las organizaciones utilizan esta informacin en la asignacin de tareas a su personal de manera

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que, en la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales. Darle a una persona autonoma y responsabilidad de supervisin que le permita ejercer el control de su trabajo, y tal vez el de otros, podra satisfacer su necesidad de poder. 1.4. EL PODER COMO UNA HABILIDAD GERENCIAL. Whetten y Cameron, en el texto Developing Management Skills, consideran que Ganar poder e influencia es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivacin de otros. Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en: Mejorar el poder personal y posicional; Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional; Neutralizar los intentos de utilizar mtodos de influencia inapropiados; Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).

Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, as como tcticas para transformar el poder en influencia. Sobre la construccin de una base amplia de poder informan que, en una investigacin realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como lderes de mucha influencia en diferentes campos, se encontr que estos individuos compartan una caracterstica significativa: hacen que otros se sientan poderosos. Estos lderes eran poderosos (tenan mucho poder) porque haban enseado como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones. Eran influyentes porque usaban su poder para ayudar a otras personas y subordinados a la realizacin de tareas excepcionales. En la investigacin de Rosabeth Moss Kanter se revel que las personas tienden a preferir jefes poderosos e influyentes. Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus

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superior y una moral ms elevada en la organizacin cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Kanter identific, entre los indicadores del poder e influencia de los managers, los siguientes: Intercede favorablemente en beneficio de otros que estn en problemas en la organizacin. Consiguen una ubicacin deseable para subordinados talentosos. Obtienen aprobacin de partidas de gastos que rebasen el presupuesto. Consiguen acceso rpido a los niveles superiores de decisin. Logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes. Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden. Consiguen tempranamente informacin sobre cambios en

polticas y decisiones. 1.5. EXCESO DE PODER En este punto se presentan riesgos vinculados al exceso de poder que pueden darse en las organizaciones. El agudo analista organizacional GARETH MORGAN (1991) ha sealado que aunque solemos imaginar a las organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay demasiada evidencia que sugiere que esta visin no siempre corresponde a la realidad. Desde los grandes proyectos de la antigedad, hasta la moderna corporacin pblica o privada, pasando por los ejrcitos, las iglesias, los sindicatos, las instituciones educativas, los medios masivos de comunicacin, la mediana y pequea empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unas relaciones de poder asimtricas que pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organizacin y de la sociedad. Morgan reconoce, que algunas cosas han cambiado, el reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituan la manera ms frecuente de

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conseguir mano de obra desde la antigedad hasta bien entrado el siglo XIX, han dado paso a contratos de trabajo cobijados por garantas legales, y a ningn trabajador se le obliga a permanecer a su empres si no lo desea. El capataz con el ltigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no utilizan la coaccin fsica para obligar a subalternos a cumplir con sus funcione. Los empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles absolutistas o terratenientes abusivos, sino para accionistas, polticos y grandes y pequeos empresarios movidos por racionalidades econmicas vinculadas a la urgencia de mantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados. Pese a los cambios, sin embargo se observa en todo tipo de relacin organizacional un factor constante: la presencia de procesos jerrquicos o de relaciones de autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de autoridad. Este hecho natural en el funcionamiento de cualquier organizacin, adquiere connotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la concentracin de poder, fenmeno que se presenta en dos variantes, una intraorganizacional y otra inter-organizacional, como veremos a continuacin. Para el socilogo Max Weber (19968), la sociedad moderna est amenazada por el creciente fenmeno de la concentracin del poder dentro de las organizaciones. Uno de sus discpulos el socilogo francs Robert Michels (1949), advirti que las modernas organizaciones tanto privadas como estatales tienden a quedar bajo del control de reducidos pero muy poderosos grupos polticos o financieros. Segn la visin de Michels, aunque los lderes sean elegidos democrticamente con la mejor de las intenciones de uno y otro lado, se observa una tendencia a integrarse a lites que se preocupan bsicamente por la defensa de sus propios intereses, y por defender sus posiciones, a toda costa. El modelo de autoridad ms caracterstico de las organizaciones modernas, segn Weber es la autoridad Legal, que tiene las siguientes caractersticas: Una organizacin continua de funciones oficiales sujetas a reglas. Una esfera especfica de competencia basada en una divisin de trabajo, con autoridad y sensaciones que aseguren una adecuada ejecucin del rol.

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Un ordenamiento jerrquico de puestos en base a una supervisin y control. Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas tcnicas y el requerimiento de entrenamiento

especializado para quienes ocupan ese puesto. Completa separacin de los bienes que pertenecen a la organizacin y las pertenencias del sujeto que desempea el puesto. Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No puede apropiarse de su posicin oficial en inters propio. Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito. 1.6. MODELOS PARA ORGANIZACIONES. ANALIZAR EL PODER EN LAS

Judith Gordon define el poder en las organizaciones como La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado. Plantea que los tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala que, para entender el poder, podemos analizar diferentes modelos y presenta cuatro modelos que se resumen a continuacin. 1.6.1 PODER Y DEPENDENCIA En este modelo se explica el poder como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre el Poder de negociacin, que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado). 1.6.2 EL PODER COMO FACTOR DE INTERCAMBIO En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de defensa contra la dependencia. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina

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algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos. Minztberg coincide con esto, cuando expresa: Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones (asimtricas) de reciprocidad, como por las de dependencia. 1.6.3 EL PODER COMO NECESIDAD INDIVIDUAL O RASGO DE LA PERSONALIDAD: Este modelo coincide con la teora de Mc Clelland que se coment anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con personalidad muy maquiavlica usaban tcticas indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las poco maquiavlicas, tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con gran necesidad de aprobacin, usaban tcticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con poca necesidad de aprobacin, usaban tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin, premios). 1.6.4 EL PODER COMO RECURSO QUE SE COMPARTE. (EMPOWERMENT): Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo ms moderno, como el empowerment, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigacin que realiz Warren Bennis que se coment en el enfoque de el poder como una habilidad.

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Captulo II Inaccin un mal que nos consume.

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La toma de malas decisiones las cuales pudieron ser evitadas por alguien, producto de una falta de coraje al exponer las razones. 2.1 INACCION La inaccin, el no hacer nada sobre algo, acarrea tanta responsabilidad como tomar la decisin de hacer eso. Es simple de comprender, pero es habitual ver como personas capaces e inteligentes pueden caer en la inaccin producto de falta de capacidad comunicacional o una excesiva tolerancia. La toma de malas decisiones las cuales pudieron ser evitadas por alguien, producto de una falta de coraje al exponer las razones. 2.1.1 INACCION PERSONAL En ciertos momentos de nuestra vida, por diversas circunstancias, estamos estancados. Las cosas no han salido como esperbamos. Se derrumbaron proyectos, sueos. Nos agobian preocupaciones, nos sentimos tristes, decepcionados. Probablemente pensemos en algn tema en particular de manera recurrente, y de hecho pasamos horas dndole vueltas al asunto. Tal vez lloremos, ataquemos la heladera hasta vaciarla, o no nos pase bocado por la garganta. El patrn de conducta de cada persona para evadirse del presente es diferente, pero suele tener un denominador comn: la inaccin. Horas letrgicas frente al televisor. En muchos casos vemos que se repite la misma rutina, da tras da. Preferimos el mutismo y la reclusin por tiempo indeterminado. O para descargarnos a lo sumo hacemos llamadas telefnicas indeterminables que solo nos hacen recrear nuestra angustia una y otra vez. En realidad no generamos nada nuevo, solo nos volvemos a sumergir en lo mismo. Para no enfrentar el presente la gente busca diferentes vas de escape. Una es el disgusto constante, la queja por la queja misma. Nada de lo que hacemos nos satisface y todo tiene el mismo color gris. Si estamos emotivos e hipersensibles, esta conexin con nuestros sentimientos nos indica que, adems, estamos tristes. Tal vez no nos demos demasiada cuenta de este estado de abulia y de desgano, pero no disfrutamos de la vida, las cosas que hacemos no nos completan, siempre nos falta algo. No estamos centrados en el presente, sino en comparar situaciones pasadas con lo que sucede.

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2.1.2 INACCION LABORAL El hbito de la postergacin. Cuando sufrimos las consecuencias negativas de posponer tareas y asuntos (atrasarnos, tener conflictos con otras personas, privarnos de un beneficio, sentirnos estresados, etc.) prometemos no hacerlo ms. Sin embargo, seguimos postergando. Por qu? El origen de este hbito se encuentra en la mentalidad con la que enfrentamos las tareas y los asuntos pendientes. Como ocurre con toda estructura de pensamiento, esta mentalidad se traduce en un lenguaje: cada vez que enfrentamos algo por hacer, resuena nosotros el lenguaje de la inaccin que nos lleva a atrasarlo. Este lenguaje est formado por un conjunto de justificaciones o excusas que damos a los dems, o a nosotros mismos al postergar: No me gusta hacerlo No hay mejor motivo para dejar de hacer algo, que encontrarlo desagradable, dificultoso, o aburrido. Podramos pensar Me gusta obtenerlo. Cuando nos encontramos enfocados en las molestias y el desagrado de un proceso, pensemos en los beneficios del resultado de ese proceso. Correr puede ser no muy divertido, ni cmodo pero cun bien nos vemos y sentimos cuando realizamos ejercicios. No s por dnde comenzar Hay tareas que por su duracin, dificultad, complejidad, o tamao nos resulta abrumadoras. Cuando nos enfrentamos a ellas, no sabemos por dnde comenzar. Ante semejante confusin, lo ms fcil es dejar que hacerlas. Frente a este pensamiento, conviene recordar el principio Divide y conquistaras Cuando enfrentemos una tarea colosal, dividmosla en partes y realicemos una por vez, aunque las primeras acciones no nos parezcan muy importantes. Debo pensarlo mejor Las personas tendemos convertir cada accin en una decisin. Antes de actuar, nos detenemos en nuestras dudas, inseguridades, analizamos ventajas y desventajas, planteamos diferentes escenarios, etc. Si bien es correcto considerar detenidamente algo antes de emprenderlo, en ocasiones pensar paraliza. Para evitar esta parlisis, podramos decir: ya pens lo suficiente necesitamos poner un lmite al proceso de decisin y pasar a la accin porque por ms que

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pensemos algo una y otra vez hay respuestas que no se encuentran en la reflexin, sino solo en el hacer. Y si lo hago mal? Como postergar es una manera de alejar la posibilidad de fracaso, solemos posponer aquellas tareas que suponen un desafo para nosotros, o que involucran alguna dificultad. El miedo a equivocarnos tiene que ver con nuestro afn de perfeccin: cuando tememos no alcanzar cierta calidad, preferimos no arriesgarnos. Pero lo cierto es que no hay peor resultado que ninguno. Cuando pospongamos por temor equivocarnos, pensemos que un trabajo imperfecto realizado es mejor que uno perfecto pospuesto indefinidamente. Tengo mucho que hacer En nuestro deseo de mostrarnos dedicados, responsables y capaces, solemos aceptar ms tareas de las que podemos manejar. La tendencia a sobre comprometernos es uno de los mejores aliados de la postergacin. Mucho ms productivos que enfocarnos en lo mucho que hay por hacer, es pensar tengo que hacer aquello realmente importante cuando nos torturemos pensando en la cantidad de cosas pendientes, reflexionemos sobre nuestras prioridades: Qu es lo ms importante? Qu es aquello que no pueda dejar de hacer? Descubriremos que no tenemos mucho que hacer, sino unas pocas cosas verdaderamente importantes. Trabajo mejor bajo presin Muchas veces escondemos el mal hbito de trabajo, detrs de la creencia de que hacer algo a ltima hora es excitante. Como pensamos que la presin nos motiva, nos ayuda a concentrarnos y aumenta nuestra productividad, posponemos una tarea hasta el lmite. Pero lo cierto es que trabajamos mejor cuando controlamos el proceso. Dejar algo para ltimo momento, es una forma de decirle al tiempo t tienes el control. Si trabajamos al lmite, perdemos el control sobre el entorno (ya que existen ms posibilidades de que surjan imprevistos) y sobre la calidad del trabajo (podemos cometer ms errores debido a la prisa). Lo hare a mi propio ritmo Cuando alguien nos pide algo, o debemos cumplir con la tarea, nos sentimos dependientes y controlados. Para aumentar nuestra independencia y sensacin de control, posponemos

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esa tarea hasta poder hacerla segn nuestro tiempo. Pero, ms all de que nosotros tengamos un ritmo natural de trabajo, existe un ritmo optimo para cada tipo de tarea. En ocasiones, podremos tomarnos ms tiempo y en otras tendremos que actuar con mayor prontitud. Por lo tanto, deberamos pensar Lo hare al ritmo ms productivo y respetar ese ritmo. No podr terminarlo Muchas veces nos negamos a comenzar algo, porque asumimos que no llegaremos a terminarlo. Decimos: para que comenzara estudiar si jams me recibir?, Qu sentido tiene empezar hoy la dieta, si maana tengo una fiesta? En lugar de pensar de esa forma, podramos decir Puedo comenzarlo y reemplazar la pregunta Cmo terminare esto? Por Qu paso puedo dar en esa direccin? Da mucha paz mental y seguridad pensar en dar el primer paso, que en llegar a dar el ltimo. An tengo tiempo Pensar que tenemos aire para hacer algo, hace que lo posterguemos. Caemos en esta tentacin especialmente frente a asuntos que no tienen un plazo. Como deca Seneca nos quejamos de lo escaso que es el tiempo, pero actuamos como si no tuviera lmites. Si de algo podemos estar seguros, es que el tiempo pasa inexorablemente. Por lo tanto, es ms realista pensar cada vez tengo menos tiempo. Si deseamos tener ms tiempo, comencemos a hacer aquello que tenemos pendiente cuanto antes, veamos un lmite inminente. Como vemos, podemos reemplazar las justificaciones del lenguaje de la inaccin por las razones que conforman el lenguaje de la accin. Ambos lenguajes no son ms que la expresin de creencias y emociones que construimos frente a las tareas que tenemos por delante. EL lenguaje de la inaccin representa barreras y conflictos internos que nos impiden actuar, en tanto el lenguaje de la accin representa impulsores motivadores y principios que nos facilitan actuar. Son muy importantes las relaciones de grupo, una comunicacin fluida que permita a todos los integrantes del equipo de trabajo sentirse cmodos en el ambiente laboral que viven. Sentirse activos y a la vez estar en la confianza para poder ejercer todo como lo desean. La inaccin en muchas casos se da por la falta de motivacin de conseguir algo, tambin se da por la falta de autoestima de las personas ya

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que no se sienten lo suficientemente capaces de ejercer una labor o hacer algo provechoso. 2.1.3 LA INACCION O INERCIA EN LAS EMPRESAS En fsica se estudia el principio de inercia, que se explica como Todo cuerpo que no est sometido a ninguna fuerza permanecer en reposo. Se ah globalizado el concepto encontrado que este principio encaja perfectamente en nuestras organizaciones y empresas, pues una empresa es tambin un equipo de seres humanos que interactan entre s, con la tecnologa adecuada, hacia una visin comn. (Al menos eso se espera). Ahora hablar sobre tres aspectos bsicos de la incidencia de la inaccin en las empresas de hoy: PRIMERO: Inaccin es resistencia pasiva, o no obedecer al movimiento , y de eso se ha encontrado bastante en equipos empresariales, generalmente la se ha sentido como el apego a las prcticas acostumbradas y se muestra como desgano, desconocimiento, incapacidad y en todo caso renuencia obstaculizadora capaz de retrasar o anular en las empresas los posibles esfuerzos dinamizadores o acciones tiles requeridas para revisar de raz sus procesos, alcanzar mejoras espectaculares, brindar ms valor al cliente y demostrar amor por su empresa. SEGUNDO: La fuerza que se requiere para vencer la inaccin es proporcional a la masa del cuerpo (empresa) de lo que se deduce que a mayor masa en inaccin mayor fuerza externa requerida para iniciar un movimiento deseado e influir notoriamente en los acontecimientos y resultados. Y a que equivale esa masa en las empresas? Ser su tamao, antigedad, anacronismo, desorden, inexperiencia, conformismo, incredulidad, vanagloria, estas y otras tantas a las cuales usualmente denomino FIN ( Fuerzas Internas Negativas) y las he llamado as, por varias razones, entre otras, porque estn dentro de las organizaciones, son capaces de acabar con ellas y van en sentido opuesto a la fuerza externa que deseamos emplear para impulsar a la empresa hacia un salto gigantesco que le permita innovar en sus procesos y sus resultados.

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Surge entonces la pregunta por dnde empezar la dosis de un esfuerzo til? La respuesta puede parecer ms simple de lo que en realidad es, usualmente sugiero empezar por aquellos procesos que estn presentando mayor dificultad o mayor impacto ante el cliente para desalojar de ellos cada restriccin Administrativa, Operativa, Logstica. TERCERO: Un cuerpo (empresa) mantendr su inaccin hasta que una fuerza externa lo impulse a cambiar su rutina Cual ser esa fuerza que mueve una organizacin? Cliente, competencia, ganas, necesidad, estrategia, conocimiento, involucramiento, amor por el trabajo, motivacin, conciencia, tal vez estas y otras, lo importante es salir de lo conocido, vencer la inaccin, moverse rpidamente, crear nuevas reglas y ganar negocios. Aplicando estos y otros conceptos he apoyado durante los ltimos aos a mis clientes para que encuentren el VIGOR 1 que les permita innovar y fortalecer su potencial para superar a su competencia venciendo toda inaccin y usando su experiencia con inteligencia e imaginacin para conducir la empresa hacia su meta. Como es usual, utilizo estas lneas para sembrar inquietudes, deseando que cada lector riegue, abone y coseche sus mejores frutos; en otras palabras te invito a profundizar en estos conceptos y a identificar como puedes tu ser la fuerza externa que imprima la energa requera para mover tu empresa y sacarla de la inaccin en la cual se encuentra, porque aun sin conocerte s que tu empresa tiene alguna inaccin y muy seguramente necesitas cambiarla y para ello cuentas tambin con mi apoyo. En el marco del proceso de administracin. La direccin del comportamiento humano constituye una de las ms importantes y complejas funciones administrativas, en la que intervienen de forma predominante variables de ndole psicolgica y social. La necesidad de movilizar a los recursos humanos de la organizacin para conseguir que, a travs de los mismos, se realicen las tareas requeridas en cumplimiento de los objetivos exige de las personas una serie de actuaciones y comportamientos y lograr promoverlas es de sumo inters para la administracin de las organizaciones, ya que puede afirmarse que la eficacia del elemento humano de la empresa es funcin de su capacidad, tanto innata como adquirida, y de su motivacin.

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2.2 REFLEXIONES 2.2.1 LA MOTIVACIN COMO FACTOR INTERNO DE PRODUCTIVIDAD Es decir que, como dice Covey, el proceso ocurre de adentro hacia afuera, no al contrario y, en ese sentido los factores motivacionales se desarrollan en el interior de la persona que descubre los motivos para imprimir a sus acciones energa, nimo y espritu positivo. Las organizaciones tienen la responsabilidad de generar espacios, tiempos y situaciones que incentiven la motivacin. Se trata de crear condiciones tales que permitan a los colaboradores desarrollar un mayor compromiso con su tarea diaria. Algunos de los aspectos que estimulan un mayor y mejor desempeo en las personas tienen que ver, entre otros con: Compensacin Felicitacin por un trabajo bien hecho Reconocimiento publico Ambiente laboral Actividades que trascienden el espacio laboral

De esta manera, podemos afirmar que nadie motiva a nadie. En realidad es un proceso interno que lleva a descubrir en cada persona los factores que animan un desempeo mayor. 2.2.2 ENCONTRAR LOS ELEMENTOS QUE LLEVAN A LA DESMOTIVACIN EN EL LUGAR DE TRABAJO Y algunos de estos elementos que hacen que los empleados empiecen a carecer de inters por sus funciones tienen que ver con: Ausencia de reconocimiento por lo logros obtenidos Cultura de mediocridad en la organizacin Equipos que compiten entre s

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Falta de colaboracin Percepcin de que otros se llevan los aplausos. Imposibilidad de personalizar los factores de motivacin

Finalmente se puede decir que los esfuerzos que realiza la organizacin por mantener a su equipo motivado deben orientarse a crear condiciones que incentiven a cada uno de sus integrantes a sentir que su trabajo no solo es valioso y reconocido, sino que permite obtener resultados esperados. En este contexto es importante que todos conozcan los objetivos y metas tanto de la empresa como de cada uno de los equipos de trabajo. Vale la pena entonces re-pensar las estrategias que tenemos para motivar y entender que es preciso personalizar los incentivos, de tal manera que cada persona sienta que su reconocimiento le permite crecer personal y profesionalmente.

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III. CONCLUSIONES
El poder es un trmino controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulacin, el engao. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.

El poder, en s mismo, no es algo bueno o malo. Su valoracin tica estar en funcin de los mtodos que se usen para obtenerlo y de los propsitos con que se utilice.

La inaccin puede ser temporal o permanente. La una es fugaz, la otra, una tendencia de carcter frecuente.

Al papel y funcionamiento del poder en las organizaciones Lo relacionan con temas tan significativos como: motivacin, liderazgo, autoridad, influencia, empowerment, entre otros.

Nadie motiva a nadie. En realidad La motivacin es un proceso interno que lleva a descubrir en cada persona los factores que animan un desempeo mayor.

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IV. RECOMENDACIONES
El grupo recomienda que, para erradicar la Inaccin en las empresas, primero se debe erradicar la inaccin en cada trabajador de la organizacin, que cada persona se hagan un estudio interno ya que lo esencial para contrarrestar la inaccin sera darnos cuenta de que precisamos hacer un cambio en nuestros hbitos, salir de las rutinas prefijadas, hacer algo distinto que implique ponernos en movimiento. Cualquier cosa hagamos estar bien, siempre y cuando genere un cambio productivo en las actividades que vinimos haciendo. Ejemplo: Las mujeres cuando estn tristes suelen ir a la peluquera y cambiarse de peinado. Al menos se estn moviendo y cambiando el patrn de ensimismamiento! Cmo logramos dar este paso? Decidiendo ahora, hacer algo distinto maana. Apenas una sola cosa. Permitmonos, solo maana, llevar a cabo algo que hace tiempo quisimos hacer. O que los dems desalentaron porque ya no eres un nio, no, es para mujeres, sale demasiado dinero, o limitaciones semejantes. O algo que se nos venga a la mente en este preciso instante. Que sea bien distinto a nuestras actividades habituales, o las modifique de alguna manera (hasta tomar un camino diferente para ir a trabajar!). Fijmonos como nos vemos y nos sentimos. Una vez que quebremos el crculo de la inaccin y nos pongamos en movimiento nuestra vida se ir llenado, progresivamente, de ms y ms colores.

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V. BIBLIOGRAFA
Aktouf, O. (2001). La Administracin entre Tradicin y Renovacin. Cali, Colombia: Gatan Morin ditor. David Allred Whetten, Kim S. Cameron (2007) Developing Management Skills David C. McClelland (1989) Estudio de la motivacin humana Diccionario de la academia espaola (2001) vigsimo segunda edicin Foucault, M. (1992). Microfsica del Poder. Madrid, Espaa: Las Ediciones de la Piqueta. Freud, S. (1990). Ttem y Tab. Madrid, Espaa: Edicin Digitalizada. Ibarra, E. y Montao, L. (1984). Mito y Poder en las Organizaciones: un anlisis crtico de la teora de la organizacin. Mxico: Trillas. Warren Bennis (2001) Conducir gente es tan difcil como arrear gatos: los lderes se pueden hacer BIBLIOGRAFAS COMPLEMENTARIAS

Lic. Carlos Nava Condarco - www.elstrategos.com

Mara E. Gobetti - http://www.monografias.com/trabajos6/presc/presc.shtml

Franco Guerra (2011) -http://www.economiapersonal.com.ar/ 2011/09/29/la-inaccion-no-es-una-opcion-en-la-crisis-bancariaeuropea/

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VI. ANEXOS
EJEMPLOS DE APLICACIN

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