CENTRO UNIVERSITRIO LEONARDO DA VINCI

INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAO DE INDAIAL FACULDADE METROPOLITANA DE BLUMENAU FACULDADE DE TECNOLOGIA

A CRIAO DA DISCIPLINA ADMINISTRAO Como Taylor e Follet influenciaram Drucker

Eliane Baggattine

Prof. Ana Claudia Souza Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI

Gesto de Recursos Humanos (RHU0037) Prtica Mdulo ... 18/08/2011

1. Introduo No basta saber, preciso saber fazer

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Esse trabalho consiste em analisar as teorias e descobertas de Frederick Taylor, considerado por muitos o pai da administrao e as teorias de Mary Follet, que traou uma linha mais humanista para administrao. E mostrar como Peter Drucker conseguiu unir a teoria clssica do primeiro e transitivas do segundo autor, criando a verdadeira disciplina administrao, na teoria neoclssica, sendo o primeiro a identificar a administrao como uma disciplina humana e vinculada ao tempo. Apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. Podemos dizer que o ponto comum desses autores a tentativa de aplicao de certos princpios na teoria administrativa. O pensamento administrativo sistematizado criao prpria do seu sculo passado, vrias e distintas correntes filosficas surgiram e contriburam para o progresso da organizao. As organizaes passaram a demandar teorias mais eficientes e pragmticas que acompanhassem o acelerado ritmo de desenvolvimento que apresentavam na poca. Aumentaram o nmero de escolas de administrao, e comearam a surgir vrias outras foram nesse ritmo de valorizao da administrao que comearam a surgir vrios estudos que aproximaram as duas correntes complementares, a clssica e a das relaes humanas.

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Analise as teorias de Frederick Taylor e Mary Follet:

TAYLOR Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Taylor , que considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. O estudo de Taylor se iniciou-se na observao os operarios, no modo como eles se comportavam e trabalhavam, para ele a administrao era uma cincia, da qual teria que ser observada e estudada. Desta forma, ele buscava ter um maior rendimento do servio operrio, que era tratado de forma inferiorizada na poca por parte das empresas. No havia interesse em qualificava trabalhadores, j que para eles , existia uma enorme quantidade de mo de obra. Com seus estudos ele mostrou que por maior que fosse a quantidade de operrios, sendo desqualificados, aquilo significava baixa produtividade nas empresas. O objetivo de Taylor era acelerar o processo produtivo, produzir mais, em pouco tempo e com qualidade. Caberia a gerncia: empregar trabalhadores numa jornada controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo descansar apenas quando permitido, controlando cada movimento;a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores, neste caso como os trabalhadores, conheciam mais a funo do que o gerente, estes deveriam aprender os mtodos de trabalho para ento cobrar dos trabalhadores; Ele procurava eficincia no trabalho, por isso tinha que eliminar desperdicios de tempo, consederava o ritmo lento de trabalho e a vadiao como inimigas da produo. Com conhecimentos de produo a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim fixou a distribuio do tempo de trabalho. O trabalhador devia apenas aprender a executar a funo, no podiaria perder o tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia. Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada; Incentivos salariais e prmios por produtividade. Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor: Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que era antes; Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.

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Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: Produtos com qualidade superior aos anteriores; Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo); Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios. 1.1 FOLLET Na dcada de 1920, Mary Parker Follet foi a nica pesquisadora a entender os limites da Administrao Cientfica de Taylor, defendendo a dimenso criativa dos trabalhadores. As idias Follettianas foram revolucionrias para sua poca, e, em boa parte, continuam sendo desafiantes at hoje. Ela foi perceptiva ao enxergar, atravs do homem-mquina, grandes necessidades, propondo que o ser humano capaz de atingir o seu pice de desenvolvimento e evoluo, quando assume responsabilidades - idia que caminhava na contramo da corrente cientifica no incio do sculo passado. Follett foi pioneira em utilizar o conflito como ferramenta para o desenvolvimento de pessoas, em vez de conden-lo, deveria-se trabalhar a seu favor, a partir deste momento se estabalece um ambiente harmonioso, as relaes entre as pessoas se modificam constantemente. Ela acreditava no poder das pessoas,estudou maneiras de lidar com os conflitos e defendia a integrao como a melhor alternativa, a resposta era pensar, inovar e criar sempre. Na percepo de Follett, para uma organizao funcionar ela precisa: Trabalhar em conjunto, buscando novas solues sempre e tratando conflitos como problemas comuns; Evitar situaes que exijam uma coisa ou outra, ter um terceiro caminho, ser receptiva, propor mudanas, criar novos valores para a instituio; Colocar-se sempre de fora dos problemas, para enxergar a melhor soluo; Para melhor coordenar, deve-se estreitar os contatos entre as pessoas interessadas e seus responsaveis; Os trabalhadores que executam um certo trabalho, devem ser envolvidos com este, desde o planejamento, at a estruturao do programa a ser realizado. Mary Parker Follett, trouxe uma nova viso para a administrao. O foco dessa viso era a funo e no a vontade dos administradores. Ela foi pioneiraem relao a motivao humana. Seu conceito de liderana diferente, reduzia a autoridade e a deciso do gerente, destacava a importancia dos trabalhos em grupo.

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Desenvolvimento
As semelhanas e as diferenas, desses dois autores; Tanto Taylor, quanto Follett queriam o melhor para as instituies, procuravam a melhor maneira para que esta crescesse e prospera-se, essa era a nica semelhana de ambos. Enquanto Taylor via o trabalho como algo mecanizado e que cada trabalhador deveria se encarregar apenas da sua funo, tendo sempre algum acima de si para lhe delegar tarefas e ordens, sem se aprofundar em outros assuntos ou funes; Follett enxerga os trabalhadores como seres humanos que necessitam de ateno, precisam ser ouvidos e entendidos e no podem ser tratados como maquinas. Acredita que o melhor caminho para o desenvolvimento de uma empresa e a integrao entre as pessoas, e que o poder no pode ficar em uma nica pessoas, todos tem que ser envolvidos em todos os processos dos trabalhos. Peter Drucker e a verdadeira disciplina administrao Peter Drucker tem inspirado at hoje gerentes e educadores com seus artigos. Um dos maiores pensadores sobre a prtica e o estudo da administrao, ele buscou e examinou as questes mais importantes que confrontam as organizaes, desde suas estratgias corporativas, at seu estilo gerencial e mudanas sociais. Drucker exprimia-se de uma forma extremamente simples, de tal forma que o que nos diz parece por vezes mero senso comum. Mas a experincia prtica da gesto mostra-nos que o seu pensamento est bem longe de ser consensual: apesar de universalmente louvadas, as idias de Peter Drucker so, de fato, pouco seguidas. Mais importante e influente estudioso de gesto do mundo, Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um cone dos negcios. Conhecido por criar vrios conceitos sobre os quais se construram os pilares da gesto moderna, Drucker teve um jeito no convencional de explorar a histria da gesto e das suas idias para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ningum. Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60 anos. Ele criou conceitos que fizeram da gesto um campo legtimo de estudos acadmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a viso de que a coisa mais importante em uma organizao so as pessoas. A influncia de seus pensamentos foi to grande que ele freqentemente chamado de Pai da Gesto. Com mais de 30 livros publicados , essa grande referncia em gesto teve muito a nos ensinar. impossvel tentar resumir suas idias e conceitos mais importantes aqui ou em qualquer outro lugar. Suas obras so completas, instigantes e muito slidas.

1.1

AUTOGERENCIAMENTO: No basta saber, preciso saber fazer

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Empresas esto passando por mudanas radicais em suas estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer poca. Sim, no h mais espao para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. No tem mais espao para ter um estagirio, um funcionrio que cuida desse estagirio, um supervisor que cuida desse funcionrio, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa est em grandes problemas, pois vai ser difcil sustentar esses custos por muito tempo. A grande idia aqui : cada profissional tem de saber exatamente qual o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para faz-lo, e da melhor forma possvel. Drucker dizia que devemos constantemente nos perguntar: Quais so as minhas foras? Quais so os meus valores? Onde perteno? Qual deve ser a minha contribuio? Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe tambm qual o seu trabalho. Voc, como lder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais eles forem autogerenciveis, mais tempo voc ter para promover mudanas estratgicas na empresa e mais tempo ter para prov-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcanadas mais rapidamente. 1.2 O QUE FAZEM OS LDERES EFICICAZES? Drucker descobriu, em seus 65 anos de experincia em consultoria, o que os lderes eficazes tm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses lderes exemplares tm prticas similares e elas esto dentro de trs grandes reas: a primeira rea consiste em prticas que do aos lderes o conhecimento que eles precisam. A segunda rea d a eles a ajuda necessria para transformar esse conhecimento em ao. E por ltimo, na terceira rea, esto as prticas que asseguram que toda a organizao sinta-se responsvel e comprometida. Esses lderes freqentemente se perguntam: "O que precisa ser feito? e "O que o melhor para nossos clientes e para nossa organizao?" Os lderes eficazes desenvolvem planos de ao. Eles assumem a responsabilidade por suas decises. Eles esto focados em oportunidades ao invs de problemas. Eles gerenciam reunies produtivas. E eles pensam e dizem "ns" ao invs de dizer "eu". Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prtica muito importante, que mostra-se indispensvel para um lder se tornar um grande lder: escute primeiro e fale depois. 1.3 A DISCIPLINA DA INOVAO: Quanto de inovao inspirao e quanto trabalho pesado? A criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a prtica constante da inovao. Drucker identificou quatro oportunidades de inovao na empresa e trs fora dela: ocorrncias inesperadas, incongruncias, processos necessrios, mudanas na indstria e no mercado, mudanas demogrficas, mudanas de percepo e novo conhecimento. A m notcia que inovao tambm sinnimo de trabalho pesado. A boa notcia que voc tambm pode ser um inovador, desde que voc tenha conhecimento, foco e (freqentemente) ingenuidade. E at mesmo todas essas qualidades no so suficientes para criar inovao, a menos que voc esteja apoiado por persistncia e comprometimento.

Consideraes Finais
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Conclui-se que os estudos implicam diretamente nos mtodos atuais de administrao das empresas, sejam elas no ramo produtivo ou no, adaptados com outras nomenclaturas, tais como: sistema de remunerao diferenciado, qualidade, produtividade entre outros. Tais mtodos se encontram presentes sendo perfeitamente utilizados e so garantia de uma maior eficincia do processo. Contudo a Administrao Cientfica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da mquina), a superespecializao que robotizava o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Mesmo assim, essas limitaes e restries no apagam o fato de que Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa; foi Taylor que implantou diversos conceitos que at hoje o utilizamos na Administrao.

A administrao vem evoluindo ao longo dos tempos e nada descartado, tudo somado. Hoje temos administradores mais completos devido a essa evoluo.

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Bibliografia

TAYLOR, Frederick W. Princpios da administrao cientfica. So Paulo: Ed. Atlas S.A., 1995. FOLLETT, Mary P. Profeta do gerenciamento/Organizado por Pauline Graham. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. KENNEDY, Carol. O guia dos Gurus do Gerenciamento. Rio de Janeiro: Editora Record, 2000. DRUCKER, Peter. A profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira, 1998. Resenha de: GUEDES, Marcos Augusto Mendes. Compilao em 18 p. 2008.

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