GESTION DE PERSONAL I.

Introduccin.

Cuando se habla de la administracin de recursos humanos o gestin de personal, se toma como referencia la administracin con las personas que participan en las organizaciones en las cuales desempean determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Las organizaciones estn conformadas por personas de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflicto, mucho de los cuales jams seran logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto. El concepto de administracin de personal, es algo nuevo que nace para resaltar la administracin con las personas como socios- y no sobre las personas, como meros recursos humanos. Bajo este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

Las personas como seres humanos diferentes entre si,

dotados de personalidad propia con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidades y conocimientos, destrezas y capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los recursos.

Las

personas no como mero recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensable para estimular la renovacin y competitividad constante en un mundo lleno de cambios y desafos.

Las personas como socios de la organizacin, capaces de

llevarla a la excelencia y al xito. Como socios de la organizacin, las personas invierten esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ganancias, salarios, incentivos, crecimiento profesional, etc. la importancia de este punto, es que las personas son socios y no meros sujetos pasivos pertenecientes a ella. II. Conceptos Generales La vida de las personas nos muestra una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. El ser humano al ser eminentemente social e interactivo no vive aislado, sino en continua relacin con sus semejantes. Debido a las limitaciones individuales, las personas tienen que cooperarse entre si, y deben formar organizaciones

que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual.

A.

Organizacin.

Una organizacin es un sistema de actividades concientemente coordinadas, formados por dos o ms personas cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia del ente. Una organizacin existe cuando:

1. 2. 3.
1.

Hay personas capaces de comunicarse, Estn dispuestas a actuar conjuntamente, y Desean obtener un objetivo comn. Complejidad de las Organizaciones

Existen diferentes organizaciones como empresas industriales, comerciales, de servicios, militares, pblica, etc., que estn orientadas hacia la produccin de bienes o productos, prestacin de servicios, de seguridad, etc. Todas estas organizaciones influyen en la vida de las personas y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. Las organizaciones influyen en la vida de los individuos, en la manera de cmo viven, como se visten, se alimentan, valores, y finalmente influye en la manera de pensar y sentir. Las organizaciones crecen a medida que prosperan, esto se refleja en el aumento de personal. Para administrar esta mayor cantidad de personal, se incrementa el nmero de niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas con sus objetivos individuales- y la cpula de la organizacin, con sus objetivos organizacionales. Este distanciamiento generalmente lleva aun enfrentamiento entre los objetivos de las personas y los objetivos de la direccin.

2. a)

Caractersticas de la organizacin : Complejidad Estructural: Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por su complejidad estructural, que nace de la diferenciacin vertical y la horizontal existentes en ellas. Una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin, a medida que nacen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical. Anonimato: Aqu el nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas, lo importante es que la actividad se realice y no quien la ejecuta.

b)

Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin: Las grandes organizaciones tienen

c)

a formar grupos informales personalizadas dentro de ella.

que

mantienen

una

accin Es la

Estructuras personalizadas no oficiales. organizacin informal, paralela a la organizacin formal.

d) e)

Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Se busca separar las lneas de autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica.

f) Tamao: El tamao est dado por el nmero de participantes

y departamentos que forman la organizacin. No hay dos organizaciones iguales, pues siempre difieren en tamao y en su estructura organizacional. Adems, las organizaciones operan en ambientes diferentes, experimentan variadas restricciones y contingencias de acuerdo con el tiempo y el espacio- y reaccionan ante stas mediante estrategias y comportamientos diferentes para alcanzar resultados distintos. 3. En la evolucin del la organizacin podemos encontrar tres fases diferentes: Era de la industrializacin clsica (1900-1950). Representa el perodo de la industrializacin iniciado con la revolucin industrial. La estructura organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada por la departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico, por la centralizacin de la toma de decisiones en la gerencia, por la creacin de normas y reglamentos internos para el funcionamiento del personal. A las personas se las consideraba un recurso de produccin. Todo estaba al servicio de la tecnologa, el hombre era considerado un apndice de la mquina.

a)

Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990). Se inicia al final de la segunda guerra mundial, poca en que el mundo empez a cambiar con mayor rapidez, los cambios se aceleraron, fueron ms intensos y se hicieron menos previsibles, las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional y se volvieron ms frecuentes, aumenta la competencia entre las empresas. El antiguo modelo organizacional se cambia por una estructura funcional. Las grandes organizaciones las fragmentan en UEN fciles de administrar y ms giles. Nace la administracin de recurso humano: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de produccin. La tecnologa experimenta un intenso desarrollo y comienza a influir en el desarrollo de las organizaciones.

b)

Era de la informacin o del conocimiento (1990hasta hoy). La caracterstica principal son los cambios rpidos,

c)

impredecibles e inesperados. La tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirti al mundo en una aldea global (globalizacin). La competencia entre las organizaciones se hace ms intensa y el mercado de capitales slo necesita segundos para migrar de un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin. Los cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del ambiente y a la tecnologa, los productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora cambiantes y exigentes. La organizacin del futuro funcionar sin lmite de tiempo, espacio ni distancia. Se dar un uso diferente al espacio fsico, las oficinas unipersonales darn paso a locales colectivos de trabajo, y a las funciones de retaguardia sern realizadas por los empleados en sus casas. Tambin existir la organizacin virtual, conectada electrnicamente, sin papeleo, que funcionar mejor y estar ms cerca del cliente. El empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual. La administracin de recurso humano dio paso a un nuevo enfoque, la administracin de personas, puesto que stas dejaron de ser simple recurso (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, etc. Por lo tanto, la administracin de persona es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deban ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a la administracin. La nueva concepcin, el nuevo espritu no se basa en la administracin de personas, sino en la administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro.

B.

Objetivos Organizacionales.

Toda organizacin tiene alguna finalidad, alguna nocin del porqu de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben definirse la misin, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no tiene nocin de cul es su misin y hacia donde va, corre el riesgo de ir a la deriva y sern las condiciones del momento las que determinen qu debe hacer. Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas, encaminan sus energas y recursos, tambin influyen en la actividad organizada, puesto que al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimacin de la accin. Vistos as, los objetivos empresariales tienen muchas funciones:

 Como corresponden a una situacin futura, sealan la orientacin que la empresa debe de seguir y establecen directrices para la actividad de los participantes. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia. Sirve como estndar para que las personas que pertenecen a la organizacin, as como la que no pertenecen a ella, puedan comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su eficiencia y rendimiento. Sirve como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa, de sus organizamos e incluso de sus miembros. 1. Los objetivos naturales de una empresa son: a) Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin. b) Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas. c) Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

d) Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. e) Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

2. Estudiar los objetivos empresariales se dificulta un poco debido a los siguientes aspectos: a) Cuando se alcanza un objetivo deja de ser algo deseado y se convierte en una situacin concreta. Un objetivo es algo que se busca, no algo que se posee. Muchas empresas tienen dos o ms objetivos simultneos. Algunas agregan nuevos objetivos a los planteados al inicio.

b)

c) Si se presentan objetivos para los cuales no se cre la empresa o para los que no existen recursos adecuados o suficientes, stos pueden modificarse o sustituirse. d) Casi todas las empresas poseen un rgano formal, un departamento, por ejemplo que determina los objetivos iniciales y realiza las modificaciones posteriores.

e) La eficiencia de una empresa puede medirse en funcin de los objetivos logrados. Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea. La eficacia es una medida normativa del logro de resultados. La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por lo medios. El logro de los objetivos previsto no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia. Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia: Eficiencia
nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Capacitar a los subordinados Cumplir tareas y obligaciones Mantenimiento de maquinarias

Eficacia
nfasis en los resultados y fines Hacer las cosas correctas Cumplir objetivos Utilizar los recursos de manera ptima Proporcionar eficacia a los subordinados. Obtener resultados y agregar valor

La eficiencia y la eficacia no siempre van de la mano, una organizacin puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia estuviese acompaada de la eficiencia. Tambin puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz. Para lograr el xito organizacional, la eficacia debe cumplir con la interaccin gerencia-organizacin-sociedad para la satisfaccin de cada uno de ellos como se muestra en la siguiente figura.

Satisfaccin de la comunidad Satisfaccin de los accionistas Satisfaccin de los gerentes Satisfaccin del gobierno Satisfaccin de los consumidores

XITO ORGANIZACIONAL

Satisfaccin de los proveedores

Satisfaccin de los acreedores

Satisfaccin de los empleados

C.

Niveles Organizacionales niveles

Las organizaciones para su desempeo utilizan tres organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamao:

Nivel Institucional: Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin, est compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la organizacin, as como las estrategias necesarias para lograrlo.

1.

Nivel Intermedio: Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En l se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Corresponde a la lnea de los mandos medios, es decir, las personas y rganos encargados de transformar en programas de accin las estrategias acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales.

2.

Nivel Operacional: Denominado nivel o ncleo tcnico. Se halla ubicado en las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones.

3.

D.

Motivacin

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin. Toda organizacin est compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad bsica de las organizaciones y en especial de la administracin de recurso humano, quien tiene diversas maneras para estudiar este recurso: Las personas como personas dotadas de caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales. Las personas como recurso dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional.

En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de individuo en individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento son ms o menos semejantes en todas las personas. En otras palabras, aunque varen los patrones de comportamientos en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas, en este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano:

El comportamiento es causado: Existe una causalidad de comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

1.

El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.

2.

El comportamiento est orientado hacia los objetivos: En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

3.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni est exento de finalidad: siempre habr un objetivo implcito o visible que lo explique. La motivacin comienza por un ciclo motivacional que es una necesidad. Esta es una fuerza dinmica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior. Etapas del Ciclo Motivacional

Equilibrio Interno

Estmulo o incentivo

Necesidad

Tensin

Comportamiento o accin

Satisfaccin

E.

LA MOTIVACIN EN EL INDIVIDUO

POR QU MOTIVAR A LAS PERSONAS? HAY UN CONSENSO YA GENERAL QUE LAS PERSONAS SON EL ACTIVO MS IMPORTANTE DE LAS ORGANIZACIONES, PERO Los gerentes reconocen que, suficientemente aprovechadas. en sus empresas, no estn

PERFIL MOTIVACIONAL Combinacin distinta de factores motivacionales que cada individuo tiene, dada una situacin particular. DINMICA DE PMS

Las recompensas extrnsecas a secas pueden desincentivar a empleados y comprometidos leales

Del latn motivus, relativo al movimiento: Dar una CAUSA para una accin, que tenga eficacia para MOVER hacia una finalidad. (DRAE, Ed. 1992) Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo (intensidad, calidad, eficacia) hacia las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad de satisfacer alguna necesidad de la persona.

LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO Es el producto final de la interaccin entre las caractersticas del Individuo y su Organizacin

F.

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Se centran en los distintos ASPECTOS del proceso que conduce a la ACCIN:

DISPOSICIN INDIVIDUAL TEORAS DE CONTENIDO PROCESO COGNITIVO TEORAS DE PROCESO DERIVACIONES DE LA ACCIN TEORAS DE LA CONSECUENCIA

TEORA DE CONSECUENCIAS

G.

TEORAS DE CONTENIDO

Intentan explicar, a partir de factores internos de la persona, por qu stas se motivan de distintas maneras y en distintos trabajos. LAS PERSONAS BUSCAN O EVITAN CIERTOS ESTMULOS, EN FORMA INNATA O ADQUIRIDA.

1.

TEORIAS X e Y (DOUGLAS Mc GREGOR).

TEORA X
1. La gente es naturalmente holgazana: prefieren no hacer nada.

TEORA Y
1. La gente es naturalmente activa: tiene metas y disfruta alcanzndolas. 2. La gente busca muchas satisfacciones en el trabajo: el orgullo del logro, sentido de contribucin, estmulo por nuevos desafos etc.

2. La gente trabaja solo por dinero y status

3. La mayor fuerza para que la gente sea productiva en el trabajo es el temor al despido o ser degradado

3. La mayor fuerza para que la gente sea productiva en el trabajo es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales

4. La gente espera y depende de directivas de ms arriba: no le gusta pensar.

4. La gente cercana a una situacin ve y siente lo necesario a hacer: es capaz de auto dirigirse

5. A la gente hay que decirle y mostrarle lo que debe hacer; entrenarla en mtodos de trabajo.

5. La gente que entiende lo que hace puede mejorar sus propios mtodos de trabajo.

6. Poco ambicioso; Seguridad ante todo

6. Potencial de innovacin

2.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (EDWIN METAS ESPECFICAS: INCREMENTAN EL DESEMPEO METAS DIFCILES ACEPTADAS: PROVOCAN MAYOR RETROALIMENTACIN: INCIDE EN LA MEJORA DEL

LOCKE)

a) b) c)

Y SON FUENTE DE MOTIVACIN. RENDIMIENTO QUE LAS FCILES. CLAVE: EL RETO. DESEMPEO.

Factores de Higiene No Insatisfaccin No Satisfaccin Insatisfaccin

d)
-?

ESTABLECIMIENTO DE LAS PROPIAS METAS: + o

Compromiso, autoeficacia (capacidad) y cultura (distancia del poder, materialismo y ambigedad: Chile?)
e) UTILIDADES:

FIJAR

INCENTIVOS

EXPECTATIVAS

ATRACTIVOS) EVALUACIN DESEMPEO (METAr METAp) Administracin por Objetivos (PARTICIPACIN &

FEEDBACK).

PERO: QU CONSECUENCIAS AFECTAN EL COMPORTAMIENTO Y APRENDIZAJE?: ???

H.

TEORAS DE CONSECUENCIAS

INTENTAN EXPLICAR QU TIPOS DE CONSECUENCIAS MOTIVAN A LAS PERSONAS A TRABAJAR

SE CENTRAN EN EL EFECTO QUE DISTINTOS INCENTIVOS TIENEN SOBRE EL COMPORTAMIENTO (recompensas econmicas, sociales, castigos etc.)

1.

CONDICIONAMIENTO OPERANTE (B. Skinner).

Las personas aprenden a comportarse para lo que quieren lograr o evitar lo que no desean. CARACTERSTICAS:

Voluntario Refuerzo positivo: Aumenta probabilidad de repetirlo

=> FINANCIERO o VERBAL. No funciona por creacin de reflejos

MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO Refuerzo sistemtico de la conducta de las personas, que la conducen a la respuesta deseada. MTODOS (CASEX MENA):

placer

Refuerzo POSITIVO: respuesta => placer Refuerzo NEGATIVO: respuesta => eliminacin de

CASTIGO:

Condicin

no

placentera

=>

eliminar

comportamiento no deseado perdurable? efecto de corto o largo plazo?

Social

EXTINCIN: Eliminacin de refuerzos MENTORA: Gua que ensea => Teora del Aprendizaje

AUTODIRECCIN:

Observarse,

compararse,

autorecompensarse.

1. Cambios de comportamiento: necesitan algn tipo de refuerzo. 2. Tipos de refuerzos varan en efectividad 3. Oportunidad del reforzamiento: clave para la velocidad del Aprendizaje

CONCLUSIN:

LOS ESTUDIOS TERICOS SOBRE TEMAS DE INCENTIVOS NO TIENEN MAYOR RESPALDO EMPRICO. SE ENFOCARON A MOTIVACIONES PERTENENCIA). EXTRNSECAS, DEJANDO FUERA OTROS FUERTES MOTIVADORES (APRENDIZAJE, CONTRIBUCIN,

I.

PROCESO DE SELECCIN

1.

Reclutamiento y seleccin a) b) Razones para el Reclutamiento. Reemplazo Cargo. Nuevo Cargo. Aumento dotacin. Fuentes de Reclutamiento. Interna. Concursos Internos. Traslados. Promociones. Externa. Candidatura Espontnea Aviso de Prensa. Aviso Internet. Empresas Reclutamiento. Head Hunter. Base de datos. Municipalidades. Universidades / Institutos. Etapas del Reclutamiento. Publicacin. Procedimiento a travs del cual se convoca a personas (externas o internas) para postular al cargo vacante segn la tcnica definida. Recepcin y clasificacin. Se reciben los antecedentes candidatos interesados. curriculares de los

c)

Preseleccin Curricular. Se realiza una primera comparacin entre los antecedentes curriculares reclutados y los requisitos formales del cargo (profesin, experiencia, conocimientos, etc.). Se califica a los que presenten mayor adecuacin. Seleccin por parte de la Jefatura.

Se envan a la jefatura solicitante del cargo los antecedentes curriculares preseleccionados en la etapa anterior, a fin de que sta decida cules le son de inters para iniciar el proceso de seleccin. d) Formalizacin de la Contratacin

Procedimiento a travs del cual se formaliza la necesidad de incorporar a una persona a la organizacin. e) Hunter Labor de las Empresas Consultoras y Head

Optar por estas alternativas tiene ventajas y desventajas: Combinan investigacin con reclutamiento Usan su conocimiento de: Cultura. La Organizacin. Estrategia. Industria. Preparan perfil: o Usan mtodos primarios de investigacin (seleccionan persona a persona primero por currculum y luego entrevistas). o Basan su labor en red de contactos y bases de datos Definicin de un perfil de cargo.

f)

Tiene algunos componentes: Tcnicos. Interesa el rea de desempeo. Tecnologa. Procesos. Destrezas y habilidades en manejo de equipos y/o herramientas. Psicolgicos. Se definen condiciones personales que permitan establecer un patrn de conductas esperables. Rasgos de personalidad. Capacidad de aprender. Adaptacin a la cultura organizacional de la empresa / rea / jefatura / pares. Manejo de conflictos. Manejo del estrs.

 Resolucin de problemas. Flexibilidad. Otros. Profesin u oficio. Experiencia. Edad. Condiciones de salud compatible.

2.

Proceso de Seleccin

Revisin Curricular

Entrevista Preseleccin

Evaluacin Psicolgica

Entrevista Jefatura

Notificacin de Ingreso

No Apto

Apto

Carta de Agradecimiento

Carta de Agradecimiento

Una vez realizada la comparacin entre las caractersticas exigibles por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, se eligen aquellos que pueden ser derivados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La unidad de seleccin debe ser imparcial para entregar a la unidad solicitante la nmina de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, es responsabilidad de lnea y funcin de staff. a) Etapas del proceso de Seleccin Entrevista Inicial Se realiza una verificacin de las calificaciones del candidato en relacin con las especificaciones del cargo.

 Evaluacin psicolgica Se aplica la batera de test psicolgicos definida para el cargo. Se analizan los resultados. Entrevista Final Una vez que se conocen los resultados de las evaluaciones psicolgicas, se realiza una segunda entrevista con los candidatos preseleccionados a partir del anlisis de sus resultados. Se chequean asuntos pendientes, inquietudes, etc. Solicitud de Antecedentes. Se solicita a los candidatos preseleccionados documentos y antecedentes de respaldo, tales como informacin comercial, antecedentes, recomendaciones, etc. Presentacin a la Jefatura. Chequeo con los requisitos del cargo. Chequeo de los conocimientos. Chequeo de la experiencia requerida. Entrega de mayor informacin sobre el cargo y la empresa: derechos, deberes, responsabilidades, cultura, etc. Entrega de mayor informacin sobre los beneficios econmicos y psicolgicos.

Decisin Preliminar A partir de la informacin reunida a travs de las etapas anteriores es posible tomar una primera decisin, que requerir de la etapa siguiente para su ratificacin. Exmenes Mdicos Se enva al o los candidatos seleccionados a realizarse los exmenes mdicos que la empresa estime pertinentes. Decisin Final Se presentan a la lnea solicitante los candidatos seleccionados a partir de las etapas anteriores. Una buena seleccin: Otorga objetividad y precisin al proceso de bsqueda de personas. Permite contrastar entre el perfil de cargo y el del postulante.

 Permite escoger y clasificar los candidatos ms idneos a las necesidades de la organizacin. Permite diagnosticar y pronosticar la adaptacin del postulante al cargo y a la organizacin, el aprendizaje que lograr y su desempeo futuro. b) Tipos de Seleccin Seleccin Curricular

Identificar aquellos candidatos que por sus caractersticas objetivas, cumplan con los requisitos mnimos de adaptabilidad al puesto de trabajo para el que se seleccionan. Mucha gente ignora cmo hacer un buen C.V., seamos flexibles. Postulantes poco idneos buscan impresionar por lo formal y la cantidad de informacin ms que por la calidad de los antecedentes El papel aguanta mucho. El C.V. siempre es un reflejo de la persona y la imagen que quiere dar. La recepcin de un C.V. siempre compromete nuestra confidencialidad. No se automatice en el anlisis. Observe el C.V., aprenda a relacionar datos. Hay que tener presente: o Edad / Responsabilidad o Expectativas de renta o Actividades extra-laborales o o o o o o o o o Aspectos formales Cantidad y calidad de la capacitacin Lagunas laborales Exactitud de las fechas Nombre de los cargos o funciones Frecuencias de cambios de trabajos Causales de cambio de trabajo Omisiones o falta de informacin Incongruencias

Seleccin Psicolgica

Esta persigue: Capacidad Intelectual General Capacidad de aprendizaje Capacidad de alerta Percepcin y anlisis Sentido comn y juicio prctico Organizacin y planificacin Habilidades numricas Atencin al detalle Toma de decisiones y resolucin de problemas Revisin del rea Socio emocional Estabilidad emocional. Habilidades sociales. Empata. Adaptabilidad. Adecuacin social. Asertividad. Tolerancia a la frustracin. Orientacin de servicio. Anlisis del rea Laboral Capacidad de trabajo en equipo. Habilidades de negociacin y persuasin. Autonoma. Capacidad emprendedora /Motivacin de logro. Iniciativa. Tolerancia al trabajo bajo presin. Apego a las normas y procedimientos. Disposicin a la supervisin. Compromiso con la tarea. Perseverancia. 3. La Entrevista

Es clave evitar: Falta de Preparacin Preguntas tericas Evitar las preguntas directas

No dejar contestar No escuchar No tomar nota

Evidenciar Prejuicios y Estereotipos Si no se es psiclogo, no intentar aparentar serlo Dejar que prime la presencia o falta de qumica personal Divagar Efecto de Halo No perder de vista si se est intentando comprar o vender a) Preparacin de la entrevista Organizacin del ambiente y cuidar el tiempo Lo habitual es destinar entre 60 a 90 minutos Cuidar la privacidad, el ambiente, minimizar la presencia de distracciones, Comodidad Programa de las entrevistas con anticipacin y respete las citas. b) Preparacin de las Preguntas Bsicas La preparacin de las preguntas bsicas que guiarn la entrevista de seleccin deben estar basadas en: Identificar las habilidades requeridas para lograr un buen desempeo en el cargo Preguntas que permitan profundizar en la experiencia de candidato y preguntas que permitan aclarar confusiones o lagunas. Elaborar preguntas que permitan indagar en caractersticas de personalidad del candidato. Evite profundizar en aspectos personales del candidato que no sean realmente necesarios de indagar o conocer. c) Realizacin de la entrevista Presentacin Romper el Hielo Inicio de las Preguntas Informacin sobre el Cargo Exposicin de ventajas y Beneficios Cierre

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Definicin "Es un sistema que facilita la apreciacin del desempeo de un individuo en un cargo y de su potencial de desarrollo, incluyendo compromisos y acciones de cambio, en pro de: Una mayor eficacia Una mayor satisfaccin laboral Actividad que permite medir, mediante un proceso sistemtico, la extensin en la cual el empleado est desempeando el trabajo en forma eficiente y efectiva.

Brecha de Desempeo

Principales razones para evaluar el desempeo de un trabajador

Desempeo Real

Desempeo Esperado

Mejorar desempeo Detectar necesidades de entrenamiento Determinar oportunidades de desarrollo personal Tener una base para promociones, transferencias, desvinculaciones Tener una base para aumentos salariales, bonos, premios, etc. Retroalimentacin a los procesos de reclutamiento, seleccin e integracin Mecanismo de comunicacin con el personal de la empresa

Se reconocen 2 enfoques para la Evaluacin de Desempeo 1. Tradicional Escala de clasificacin Comparacin de empleados Entrevistas Incidentes crticos 2. Moderno Obedece a una planificacin estratgica Se efecta la evaluacin del potencial de la persona Asociado a modalidades de coaching gerencial Algunas reflexiones sobre las evaluaciones de desempeo: Las evaluaciones anuales del desempeo son de valor cuestionable. La discusin de la evaluacin en s tiene poca influencia en el desempeo futuro del cargo. Las crticas generan defensas en el subordinado. Es la fijacin de objetivos y no de crticas que mejora el desempeo. Se deben hacer evaluaciones separadas para diferentes propsitos, tales como: mejora del desempeo, promociones, aumentos salariales, etc. En la medida que se comparte la fijacin de objetivos con la persona se logran mejores resultados. Gestin por Competencias Definicin de competencias: Conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes del trabajador que permiten lograr los resultados esperados para un determinado cargo Cules son los factores de competitividad para un trabajador:

LAS COMPETENCIAS Tcnicas Interpersonales Personales EL COMPROMISO Sus necesidades Intereses o motivaciones USO DE RECURSOS
Informacin Herramientas

Desempeo

Algunos ejemplos de competencias: Planificacin, Organizacin y Coordinacin: Desarrolla e implanta eficientemente planes para el logro de objetivos y metas. Orientacin por Resultados: Se focaliza y es proactivo para contribuir con resultados concretos al xito del negocio. Capacidad de Aprendizaje: Asimila rpidamente nueva informacin y es capaz de aplicarla eficazmente. Toma de Decisiones: Decide oportunamente con sentido prctico y un costo efectivo. Facilita en otros la toma de decisiones. Liderazgo: Generar visin y direccin para su grupo u organizacin, motivndolos a trabajar en pos del logro de objetivos compartidos. Orientacin al Cliente: Es capaz de detectar las necesidades y requerimientos del cliente, estar disponible y movilizarse, para responder de manera satisfactoria y a un costo efectivo. Tolerancia al estrs: Mantiene conductas eficientes frente a situaciones de presin, desacuerdo, oposicin y/o adversidad. Habilidades Interpersonales: Generar y mantener contactos interpersonales y comunicacin efectiva. Negociacin y Manejo de Conflictos: Negociar o mediar para llegar a acuerdos en materia de negocios o situaciones organizacionales en que hayan discrepancias o intereses enfrentados. Flexibilidad: Desenvolverse efectivamente en situaciones inciertas o con escasa informacin, y responder adecuadamente al cambio.

Solucin de Problemas: Rene y analiza informacin para desarrollar soluciones efectivas a problemas o situaciones laborales especficos. Visin de Proceso: Comprende la relacin y el impacto que tienen las propias acciones y decisiones sobre el logro de objetivos organizacionales.

Administracin de RRHH basado en competencias SELECCIN Definir perfiles y objetivos del cargo por competencias en todas las reas de la organizacin, desde la matriz de competencias organizacionales. EVALUACIN POR COMPETENCIAS Disear sistema de evaluacin de desempeo basado en las competencias organizacionales correspondientes a niveles de cargos. CAPACITACIN POR COMPETENCIAS Definicin de Matriz y Plan de Capacitacin por cargos y reas especficas. PLANIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS Identificacin de nuevas competencias, necesarias en el futuro y crear sistemas que respalden su desarrollo Qu es Sistema Administracin del Desempeo (SAD)? Es un proceso sistemtico y continuo que permite direccionar el desempeo del personal, alineando sus objetivos individuales con los objetivos de la organizacin. El SAD considera la apreciacin del desempeo a travs de un instrumento de medicin del grado en que la persona cumple con los objetivos y metas del cargo como tambin las competencias laborales utilizados para dicho resultado, incluyendo compromisos y acciones de cambio, que buscan una mayor eficacia y satisfaccin laboral. En general los objetivos de un sistema de evaluacin de desempeo son: Precisar los objetivos y rendimiento que se espera. Mejorar la comunicacin jefe subordinado. Asegurar una retroalimentacin sistemtica sobre el desempeo y no como un evento aislado. Brindar retroalimentacin para ayudar a mejorar el desempeo de los empleados.

Retroalimentar los resultados obtenidos, sean stos positivos o negativos. Detectar las necesidades de capacitacin y desarrollar el potencial individual. Entregar premios y retribuciones econmicas. Entregar informacin para traslados, ascensos y elaborar planes de carrera. Planificar el potencial humano de la organizacin. Entregar a cada empleado una visin clara de lo que se espera de l. Establecer metas individuales alineadas con las metas de equipo y de la institucin. Medir el desempeo en funcin de indicadores claros y conocidos. Establecer mecanismos de retroalimentacin permanentes entre Jefes y Subordinados. Definir planes de desarrollo profesional que faciliten al empleado lograr sus metas. Comprometer el apoyo del supervisor para el buen desarrollo de las metas individuales.

El sistema provee de grandes beneficios y oportunidades para la empresa, las jefaturas y los empleados Permite planear las actividades para el prximo perodo. Permite hacer un contrato de expectativas, puesto que es necesario contar con instancias formales de clarificacin y/o declaracin de intenciones. Permite conocer y acordar qu se har, cmo y cundo. Cules sern los criterios de evaluacin. Representa una oportunidad que el empleado tiene para expresar sus aspiraciones en el futuro de nuevos puestos, movilidad, etc. Por otro lado, la compaa podr sealar las posibilidades que tiene para satisfacer esas necesidades. Es en este sentido que la empresa trata de compatibilizar sus objetivos con los objetivos personales.

Sabe qu es la 'Empleabilidad'?
Cmo reunir la formacin y las cualidades que se reclaman para los nuevos puestos de trabajo Damin Saint-Mezard Los expertos en Recursos Humanos han acuado un nuevo concepto. Casi tan vital como disfrutar de un empleo es disponer de empleabilidad, algo as como un cctel de aptitudes y actitudes, mezcla de un currculo brillante y de cualidades personales para el

trabajo en equipo o el liderazgo, por ejemplo. Tras este trmino rimbombante se esconden, en definitiva, las posibilidades que tiene una persona de encontrar empleo y amoldarse a un mercado de trabajo en continuo cambio. Las relaciones laborales ya no son tan duraderas como en el pasado. Los trabajos para siempre han pasado a la historia, y el tiempo de empleo es, a menudo, corto. Atrs han quedado las ideas de una vida dedicada a la empresa y el puesto seguro. La empleabilidad es sencillamente encontrarse en sintona con las demandas laborales actuales. Quien est a la bsqueda de trabajo, debe presentar un currculo flexible, tanto como lo son las empresas en la organizacin de su trabajo. Y esta flexibilidad implica no encasillarse y disponer de aptitudes tcnicas y de gestin para poder solucionar con rapidez los problemas que surjan. El aspirante debe hablar a la empresa en su mismo idioma: ofrecer las cualidades (iniciativa, tesn, imaginacin...) que la compaa reclame. El candidato buscado por una firma auditora no tiene por qu coincidir con el pretendido por una empresa productiva. Movilidad. El perfil laboral requiere, adems, actualizar los conocimientos profesionales y cultivar actividades alternativas. La empleabilidad es un don que no slo debe fomentar quien busca trabajo, sino tambin el que ya disfruta de l. Se debe mantener una formacin permanente, a travs del estudio continuo y del reciclaje laboral. La empleabilidad exige tambin disposicin a cambiar de domicilio o a desplazarse por todo le pas. Y se es un inconveniente para los mayores de 40 aos. Ir hacia donde est el trabajo, en vez de esperar que ste venga, enriquece nuestra empleabilidad. Segn el estudio de una empresa de recursos humanos, la empleabilidad puede explicarse a travs de seis conceptos bsicos: adecuacin vocacional, competencia profesional, idoneidad, salud fsica y mental, recursos alternativos y relaciones interpersonales. Estamos viviendo una poca cambiante, y este cambio afecta no slo a las empresas en su modernizacin en los procesos de produccin y gestin, sino principalmente al perfil de los profesionales necesarios para trabajar en centros en continua modificacin.

Los trabajos hoy en da son flexibles, y los individuos que trabajan en las empresas deben saber acomodarse a esos cambios. La empresa ya no es habitualmente una gran familia, sino simplemente el lugar donde los profesionales actan y generan bienes y servicios. Las grandes empresas modifican de forma acelerada los puestos de trabajo, los cargos, y sobre todo, la tarea en s. Incluso, la funcin misma del trabajador puede desaparecer en cualquier momento. En el modelo laboral actual se acorta la vida til de los empleados, porque el perfil de los trabajadores jvenes es el que impera, y las personas mayores tienen dificultades para encontrar trabajo. En estos casos, la experiencia es un grado, pero siempre que est puesta al da.

Soy empleable? Para hacer un diagnstico de la propia empleabilidad, se propone a continuacin una serie de criterios. Repase cul es su situacin en los seis parmetros que definen este concepto. Vocacin. Pregntese si la tarea que desempea o su profesin son las adecuadas a su vocacin, porque muchos de los trabajos no tienen que ver con ella. Si no est satisfecho, cambie de oficio. La competencia profesional. No slo disponer de la titulacin y adems talento le garantiza el cumplimiento de las tareas. Demuestre su inquietud con la actualizacin constante de sus conocimientos. La idoneidad. No slo debe usted reunir las condiciones requeridas; adems debe demostrar en la entrevista que el puesto al que aspira le sienta a usted como un traje. No olvide que este convencimiento debe transmitirlo tambin cuando desempee su trabajo. En forma. Recuerda usted lo de 'salud, dinero y amor'. Pues lo primero es fundamental para obtener e incluso mantener un trabajo. Carecer de ella es partir en desventaja en un mercado laboral tan competitivo como el actual y representa un importante obstculo. Los recursos alternativos. Debe ser capaz de encontrar soluciones a cualquier problema, incluso cuando se hayan agotado las vas tradicionales. Es, segn la jerga de los Recursos Humanos, el pensamiento lateral, la capacidad de

hallar salidas nuevas a problemas nuevos o comunes. Una formacin amplia y variada puede servir para reforzar su imagen de hombre de recursos. Las relaciones interpersonales. Son importantes para lograr un clima armonioso en una organizacin. Se valora positivamente la inclinacin al trabajo en equipo ms que la tendencia a soluciones individuales, y tambin un carcter sociable y afable, ms que uno hosco, que dificulte la comunicacin. Los expertos tienen claro que alguien puede ser idneo y tener una buena aptitud profesional, pero sin embargo presentar dificultades de relacin con los compaeros de trabajo. Y esta no es ninguna cualidad.

Qu es el coaching?
Vicens Castellano Despus de abrirse mercado en EUA y en algunos pases europeos, a nuestro alrededor son cada vez ms las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero qu hay detrs de esta etiqueta? Qu se entiende por coaching? Qu problemas soluciona? Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata. El coaching es un cierto tipo de relacin que se establece entre dos (o ms) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el xito de la otra (la llamaremos coachee). Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interacta en el marco de una relacin a la que llamaremos coaching. Qu entendemos por xito y que entendemos por facilitar el xito? El xito lo define el coachee. En la relacin de coaching es el coachee el que define qu es y qu no es el xito; as pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).

Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener ms posibilidades deconseguir el xito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este xito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que acta de facilitador. Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personas interactan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos. Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirn evaluar si una relacin es o no de coaching. Esta relacin a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el xito) que estn definidos por una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamado coachee). Es muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relacin de coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido. En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuacin distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar el xito de su coachee, as, en funcin del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia ms adecuada ser una u otra. Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortar el traje a la medida de su coachee. La misma receta quizs no sea aplicable a todas las situaciones as que cuanto ms flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el xito, tanto ms xito tendr l como coach. Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del xito tal y como es definido por el coachee), y esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona nica que es, con unos deseos, inquietudes y anhelos nicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones nicas, con unas creencias sobre los lmites de su mundo y de sus capacidades nicas, reclama una estrategia relacional a medida. El coach eficaz, parte de la aceptacin plena de la individualidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones. Bajo este marco, no importa qu utilice el coach para facilitar el xito del coachee. Los medios estn pues supeditados a los fines.

Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefnico, coaching grupal, coaching en marketing estratgico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene xito; no importa si el coach es una persona contratada por una organizacin o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relacin de coaching; no importa el nmero de personas que estn implicadas ni el rea de aplicacin del servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relacin, el coachee alcance el xito tal y como l lo define.

Cual es la diferencia entre coaching y mentoring? Los dos son modelos de apoyo para el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en el mentoring, el mentor (tutor) facilita las respuestas o soluciones al colaborador, mientras que en el coaching, es el colaborador el que las encuentra, estimulado por las preguntas de su coach (entrenador). La diferencia fundamental est en la manera de transferencia de experiencias propias transmitidas al discpulo. Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching). Cul es la esencia del modelo? Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y stas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podra ser: 1. 2. 3. 4. 5. Descripcin de la situacin deseada (objetivo) Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad) Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin) Plan accin (plan especfico de actuacin) Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de conciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar. En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y cundo vamos a evaluar los resultados. Los diez mitos del Coaching Paula Bonete Hoy en da, cada gerente supone que es un coach. Pero tambin sabe que la mayora de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la prctica,

significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He aqu los 10 mitos ms comunes, y la realidad que hay detrs de ellos. 1-Nadie puede definir qu es el coaching "Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definicin es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazn del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el xito no es fcil de cuantificar. 2-Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, segn James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misin de la organizacin, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeo. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por s misma. 3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. A juicio de Waldroop, este concepto, ms que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relacin a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relacin con un mentor -dice

Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato especfico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es as. Tiene una duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotacin", aade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vnculos emocionales. Un mentor, s. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podra decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que hara, y no lo est haciendo" 4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es as -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta as en su papel de coach, debera reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy tambin coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching est muy orientado a la accin. Descubra qu quiere lograr la gente en su trabajo, y aydela a imaginar cmo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales. 5-El coaching demanda mucho tiempo El miedo a un compromiso en trminos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No estn del todo equivocadas. "No consumir todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandar -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitar antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastar con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrir que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les ensea a las personas a resolver los problemas por s mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos aos, segn lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el perodo de la relacin, insumir por lo menos

entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realiz la tarea solicitada, y para pensar en los prximos pasos que esa persona debe dar. 6-El coaching es un tipo de psicoterapia Dice Waldroop que este mito tambin contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigir ser una suerte de psiclogos. Imaginan que tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicologa para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un ttulo en esa especialidad para ser un buen coach. Slo hay que estar psicolgicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podra hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es adentrarse en la psicologa y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y est orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicologa porque est obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado. 7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones "El coaching no es mecnico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la poltica (cmo funcionan las cosas) y la psicologa del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una frmula. Generalmente dicen: 'Usted har lo que yo le indique, le dar todo el feedback que necesite, y ser un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producir porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. As como los individuos y sus metas son diferentes, tambin es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas. 8-No todos estn en condiciones de recibir coachings Si una relacin de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach est dando los pasos equivocados. "Este es un problema tpico de los gerentes que

subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qu inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relacin. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach. 9-La gente bien entrenada se ir de la empresas Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarn a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayora de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrn irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qu manera pueden aplicarlos y cmo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irn en busca de nuevas metas, muchos otros sentirn ms lealtad hacia una organizacin que est interesada en el desarrollo profesional de su gente. 10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: 'Cul es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados ms consistentes que muchos otros enfoques de gestin. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser ms flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los nicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harn un gran impacto en la organizacin. "El coaching es una inversin en una persona - dice-; y dar resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del prximo mes, no est brindndole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted est convencido de que al cabo de dos trimestres tomar la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organizacin, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirn en importantes activos para la empresa.

*LIDERAZGO

El arte del lder creativo es el arte de la creacin, de la imagen de la institucin, la reelaboracin del material humano y tecnolgico para constituir un organismo que englobe los valores nuevos y duraderos. La misin del liderazgo consiste en transformar una organizacin impersonalizada de individuos indiferentes en una institucin de personas que se sienten comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la empresa y vean su trabajo en ella como una parte significativa, constructiva de sus vidas. En este sentido al liderazgo algunas veces se le llama liderazgo transformacional. Los que conciben el liderazgo en esta forma transformacional lo consideran como un factor decisivo de la eficiencia organizacional. los lderes con brillantes ideas y con capacidad para inspirar el pensamiento y la accin en los otros son los principales generadores de energa. Los efectos de su personalidad provocan un contagio para realizar lo que es mucho ms fuerte en las organizaciones dirigidas que en los sistemas despersonalizados El lder se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y terminacin de la tarea, por el vigor y la persistencia en la obtencin de las metas, por la osada y la originalidad en la solucin de problemas, por el deseo de tomar la iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en s mismo y por la sensacin de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de la propia decisin y accin, por la tendencia a asimilar el estrs interpersonal, la disposicin a tolerar la frustracin y el retraso, la capacidad de influir en la conducta ajena y la de estructurar los sistemas de interaccin social segn el objetivo en cuestin.

Qu hacen los lderes de xito?

Resumen de marcos de atributos del liderazgo

Fijar el Rumbo (Visin, clientes, futuro) Demostrar carcter personal (Hbitos, integridad, confianza, razonamiento, analtico) Movilizar la dedicacin individual
(Hacer que otros se comprometan, compartir poder)

Engendrar capacidad organizacional

(Formar equipos, administrar el cambio)

Fijar el rumbo Los lderes posicionan sus firmas hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, inversionistas y proveedores. Dirigindose a este estado futuro, los lderes deben posicionar sus firmas de modo que formen una identidad propia y nica y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin, principios, etc. Pese a las diferencias sutiles en el significado de estos vocablos, todos sealan al lder que define el futuro de su empresa por medios que fomentan la participacin y que asigna recursos para hacer realidad el futuro.

Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. Los lderes que procuran la dedicacin de sus empleados deben a su vez dedicar recursos valiosos en cuanto a tiempo, energa y concentracin para comprometer plenamente a los individuos y equipos de la firma. Para hacerlo, han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atencin. Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes contribuyen en el logro de las metas de la organizacin. Engendrar capacidad organizacional Los lderes no solamente generan dedicacin individual sino tambin capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en prctica y el propsito en proceso. La capacidad representa la identidad de la firma tal como la perciben tanto los empleados como los clientes. Exige lderes que exhiban por lo menos cinco habilidades: las de forjar una infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio. Los lderes que cumplan tales funciones forjan una capacidad organizacional que les sobrevive y hacen ms por la organizacin de lo que podra hacer cualquier individuo solo. Demostrar carcter personal

No hay duda de que los lderes poseen carcter. Como ha dicho el erudito Warren Bennis: Permtaseme dar mi opinin par-cializada: que el liderazgo es en realidad cuestin de carcter. El proceso de convertirse en lder no es diferente del proceso de convertirse en un ser humano sano y perfectamente integrado. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Kouzes y Posner le han dado a este factor el nombre de credibilidad, e identifican una serie de atributos que contribuyen a l, como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes de carcter viven los principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado. Max DePree, ex director ejecutivo de la empresa de muebles para oficina Herman Miller, describe los atributos de un lder deseado: espritu, confianza, amor, buen modo, calidez, familiaridad y liderazgo servicial. Los marcos de referencia para el liderazgo tan bien conocidos de Stephen Covey y Warren Bennis tambin parecen orientados hacia el carcter del lder. Indudablemente, a medida que los lderes adquieren las conductas personales, los hbitos, las destrezas y las caractersticas conocidas colectivamente como carcter, se van convirtiendo en lderes de mayor xito. El buen liderazgo precisa adquirir conocimientos y exhibir conductas propias de las cuatro categoras. La capacidad que tenga una empresa para desarrollar lderes con atributos en las cuatro categoras se hace ms importante que nunca, pues la competitividad se logra cada vez ms por la capacidad de conseguir nuevo personal de talento y forjar lderes de profundidad. En busca de un liderazgo ms eficaz hay un elemento que suele pasarse por alto. Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propsito. El mensaje a los lderes puede expresarse en la sencilla frmula:
LIDERAZGO EFICAZ = ATRIBUTOS X RESULTADOS

Esta ecuacin sugiere que los lderes han de procurar la excelencia en ambos trminos. Es decir deben demostrar atributos y tambin lograr resultados. El trabajo de un lder exige algo ms que carcter, conocimiento y accin; tambin precisa resultados. An con los modelos de atributos del liderazgo ms refinados y empricos, si bien reducen por su aparente facilidad, pueden desorientar a los lderes y no se concentran lo bastante en la importancia de los resultados y su naturaleza. Para que el dilogo sobre qu hace eficaz a un lder pueda avanzar, es necesario vincular los atributos con los resultados. Esto es ms que postular que una serie de atributos podra producir a resultados: SIGNIFICA EXPLICITAMENTE ENFOCARSE EN LOS RESULTADOS DESEADOS Y CONECTAR A ESOS RESULTADOS DESEADOS CIERTOS ATRIBUTOS ESPECIFICOS. Las grandes (exitosas) empresas en el mundo as lo reconocen y comienzan a poner en marcha programas de formacin de lderes que buscan especficamente cerrar la brecha entre atributos y resultados, producir lderes que sean reflexivos, sensibles y colaboradores pero al mismo tiempo productivos. Son cuatro los criterios para juzgar si los lderes estn concentrndose en los resultados deseados. De ellos depende la medida del xito en las cuatro reas (empleados, organizacin, clientes, inversionistas) y en cada una individual-mente. Los resultados deseados son equilibrados. No procuran el xito en una sola dimensin mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. Los resultados deseados son estratgicos: al final contribuyen a distinguir a la organizacin y darle una ventaja competitiva. Los resultados deseados son duraderos: no sacrifican el xito a largo plazo en aras de las ganancias a corto plazo. Los resultados deseados son altrustas: obran en beneficio del todo, no solamente del grupo o el rea propia. Para ser eficaces, los resultados deben reunir estos cuatro criterios. Los lderes que pretendan ser eficaces han de reunirlos.

FIG: 1

UN MODELO DE RESULTADOS EQUILIBRADO

Enfocados hacia el interior

Centrados en el proceso Resultados en Resultados en cuanto a la cuanto a los organizacin inversionistas Resultados en cuanto a los empleados

Resultados en cuanto a clientes

Enfocados hacia el exterior

Centrados en el personal

Cmo Convertirse en un Lder que se Basa en Resultados 1. Comenzar con una concentracin absoluta en los resultados. 2. Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo. 3. Comunicar las expectativas y objetivos clara y especficamente al personal de su grupo. 4. Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejorar sus resultados. 5. Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar prcticas de liderazgo. 6. Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados mejores. 7. Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al mximo y brindar a todos oportunidades de desarrollo apropiadas. 8. Experimentar e innovar en todos los aspectos que estn bajo su influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeo. 9. Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medicin. 10. Actuar constantemente; de lo contrario, los resultados no mejorarn. 11. Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo. 12. Pedir a otros en su organizacin retro-informacin sobre maneras en que usted y su grupo pueden mejorar sus resultados. 13. Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y colegas la motivacin evidente suya para ser lderes sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o poltica. 14. Servir de ejemplo en los mtodos y luchar por los resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre. 1. Comenzar con resultados una concentracin absoluta en los

Este paso es a la vez el primero y el ms importante. Tomando los resultados como su punto de partida, los lderes encuentran aquella troza que est atascando el paso de centenares de troncos por la corriente. Para encontrar esa troza, hay que preguntar y contestar lo siguiente: Cules son los resultados que mi organizacin necesita y espera de mi grupo? La pregunta decididamente no es: Qu tipo de persona tengo que ser yo? Antes de pensar en los atributos, se necesita que los resultados sean muy claros.

Una vez precisados los resultados, los lderes pueden identificar cualquier laguna en stos haciendo la siguiente pregunta: Qu resultados estoy obteniendo ahora? Un aspecto de la concentracin absoluta en los resultados es otorgar la ms alta prelacin a los resultados, por encima de todo lo dems salvo las normas y principios ticos de la empresa. Para lograr resultados positivos, los lderes tienen que estar dispuestos a trabajar largas horas, muchas veces a costa de grandes sacrificios personales, y deben estar dispuestos a tomar decisiones difciles, a veces desagradables, que pueden tener repercusiones negativas sobre otros. Los lderes que, como humanos, necesitan sentirse apreciados ms de lo que necesitan resultados de alto nivel, han tomado una mala decisin en su carrera al convertirse en lderes. 2. Asumir la responsabilidad resultados de su grupo total y personal por los

Es fcil para los lderes culpar a otros por el mal desempeo de un grupo de trabajo o incluso de una corporacin entera. Ante un mal desempeo muchos lderes culpan a quienes lo precedieron, a la economa, a reglamentos del gobierno, a la competencia extranjera, a la competencia nacional, a los subalternos incompetentes, al sabotaje interno o simplemente a la mala suerte. Los lderes que se distancian de los resultados del grupo actan como si fueran extraos sin ninguna culpa, recin llegados por coincidencia al escenario de un accidente. ste es un impulso que debe combatirse. 3. Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y especfica al personal de su grupo Una queja frecuente expresada por los subalternos es que no saben lo que se espera de ellos, sino que el lder los ha dejado adivinando qu ser lo importante. Y an cuando haya acuerdo general sobre las cosas que deben hacerse, puede haber gran desacuerdo en cuanto al orden de prelacin.

Cuando los lderes no se concentran en los resultados, tales ambigedades persisten. La concentracin de resultados aclara para todos qu objetivos deben buscarse. Cuando los resultados son claros, el orden de prelacin aparece ms fcilmente y la energa creadora de los integrantes del grupo puede aplicarse en forma ms productiva a encontrar maneras de lograr los resultados deseados. Los objetivos que generan una energa as suelen ser de naturaleza elevada, estimulante y noble. Al determinar qu objetivos perseguir, los lderes siempre deben poner la mira ms alta que baja. Una causa que valga la pena estimula al personal a estirarse para llegar ms lejos, lo energiza y lo motiva. Ahora bien, las aspiraciones por nobles que sean tambin tienen que traducirse en resultados especficos y mensurables; sin esto, las metas se reducen a sueos escurridizos y deseos etreos en vez de resultados. 4. Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejorar sus resultados Son muchas las actividades que pueden y deben delegarse. Ms an, la delegacin es una de aquellas raras situaciones en las cuales ambas partes salen ganando. Los lderes ganan tiempo para hacer lo que solamente ellos pueden hacer, y los subalternos ganan nuevas funciones que los harn crecer. Ahora bien, para que las organizaciones alcancen los resultados mximos, ciertas tareas claves las deben ejecutar solamente los lderes. Al lder, especialmente al que se basa en resultados, le incumbe tambin definir aquellas tareas que solamente los lderes pueden llevar a cabo y luego asegurar que las realicen bien y a tiempo. 5. Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir a aplicar prcticas de liderazgo El hecho de tener y aplicar los resultados como prueba definitiva para juzgar toda prctica de liderazgo servir a la larga para mejorar muchsimo el estilo de liderazgo de cualquiera.

Esto se ve en la muerte lenta, administracin de mando y control. de cmo las prcticas gerenciales han de comunicacin y dedicacin que participacin de los empleados.

pero ahora segura, de la Es muy diciente la historia pasado a favorecer el estilo corresponde a una mayor

Tales sistemas lograron resultados notoriamente mejores en materia de calidad, innovacin y productividad, como qued demostrado por empresas en el Japn y Escandinavia. Hemos sabido desde 1950 que las instituciones menos jerrquicas y ms planas atraen a ms personas emprendedoras y logran niveles de desempeo ms altos que las organizaciones muy burocrticas. Las organizaciones no se propusieron eliminar estratos ni reducir su burocracia hasta los aos ochenta. Por qu? Porque hasta entonces podan aceptar resultados mediocres. Cuando stos dejaron de ser tolerables, las empresas comenzaron a cambiar. 6. Participar en actividades y oportunidades desarrollo que le ayuden a producir resultados mejores de

Los lderes hoy se involucran en muchas actividades que prometen hacerlos ms eficaces. Buscan el parecer de personal externo asistiendo a conferencias dictadas por acadmicos y gurs de la administracin, leen los libros y artculos ms recientes, participan en simulacros de negocios, desarrollan actividades de aprendizaje en el laboratorio para examinar su conducta personal mediante actividades de grupos pequeos con facilitador. Se unen a equipos dedicados a proyectos de aprendizaje en accin donde lderes colaboran para resolver problemas reales afrontados por su organizacin, y discuten casos de estudio del mundo de los negocios. Cada una de estas actividades tiene su valor, pero el qu y el cunto dependen de la calidad de la fuente, la receptividad del aprendiz y la inmediatez de la aplicacin de la destreza, informacin o leccin. Una de las principales medidas del valor de una actividad de desarrollo cualquiera ha de ser: Puede aplicarse inmediatamente?

7. Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al mximo y brindar a todos oportunidades de desarrollo apropiadas Con miras a acentuar las capacidades del grupo y de asegurar que ellas armonicen con las capacidades y metas de la organizacin, los lderes tienen que conocer los puntos fuertes y dbiles de cada individuo dentro de su grupo de modo que puedan aprovechar los primeros y corregir o eliminar a los segundos. 8. Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeo Los lderes que se basan en resultados no se atan a modalidades que fueron tiles antes ni a puntos de vista que funcionaron en el pasado pero que han perdido su utilidad. 9. Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medicin Los lderes que se basan en resultados tienen que sentirse cmodos con la mtrica. Tienen que formar un singular tablero de instrumentos con indicadores para vigilar el desempeo organizacional. No habr (ni debe haber) dos tableros idnticos. Lo importante es seleccionar el puado de indicadores significativos que revelan para el lder y quienes lo rodean qu tan bien est desempendose esa organizacin. 10. Actuar constantemente; resultados no mejorarn de lo contrario los

Los lderes tienen que actuar para producir resultados. Esto no significa disparar sin apuntar primero ni dar un salto sin mirar. Pero el liderazgo significa obtener resultados, entonces los lderes han de impulsar las tendencias siempre hacia resultados. 11. Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo

Una manera segura de mejorar los resultados en la mayora de los grupos es acelerarlo. Poner nfasis en la velocidad. Que se hagan las cosas ms pronto.

No obstante, las organizaciones alcanzan un paso y un ritmo para sus actividades, paso que fcilmente se torna letrgico. Un reto de los ms poderosos que un lder puede plantearle al grupo es el de reducir en un tercio o en una mitad el tiempo que toma para producir determinado resultado. Este requisito impone una nueva mentalidad en todos. Las personas comienzan a hacer preguntas nuevas. Ya no es: Cmo puedo hacer esto un poquito mejor? sino: Por qu hacemos esto? Es necesario? Para muchas actividades, sino todas, la verdadera aceleracin del paso exige eliminar una o ms de sus tareas constitutivas. 12. Pedir a otros en su organizacin retroinformacin sobre maneras como usted y su grupo pueden mejorar sus resultados Los dems tambin tienen ideas valiosas sobre qu tan bien funcionan los lderes y sus grupos y qu producen para la organizacin global. An en organizaciones grandes con mil altos directivos, los estudios han revelado que, en promedio, cualquier lder tiene opiniones firmes sobre las prcticas de liderazgo de las dos terceras partes de sus colegas. 13. Asegurarse que a ojos de sus subalternos y colegas la motivacin evidente suya para ser lder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o poltica Los lderes que se basan en resultados no pueden darse el lujo que sus subalternos o colegas les atribuyan motivaciones superficiales, egostas ni polticas. La motivacin correcta para querer ser lderes es el deseo de que se logren cosas que valen la pena. Los lderes con esta motivacin se sienten impulsados a lograr resultados positivos y estn dispuestos a aceptar la responsabilidad personal de que los resultados positivos se logren. Otra motivacin clave del buen lder es el deseo de multiplicar sus resultados mediante un alto desempeo colectivo, generando as ms resultados finales de los que seran posibles para un solo individuo. 14. Servir de ejemplo de los mtodos y luchar por los resultados que usted pretenda que su grupo utilice y logre

Los lderes sealan el camino, y los buenos lderes merecen que los sigan. Efectivamente, la mayor parte de los lderes son escogidos por ser los que mejor representan los principios del grupo. Cuando una organizacin escoge a un lder, uno de los criterios implcitos es en qu medida este individuo personifica los principios representados por la organizacin. Cuando se nombran lderes, su conducta debe constituir un ejemplo para los dems en la organizacin.

GESTION POR COMPETENCIAS CONCEPTO DE COMPETENCIA Buscando, por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas en su trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es como se llega a la adopcin del concepto de competencia en el mundo empresarial. Las descripciones sobre las competencias conductuales o caractersticas de la conducta profesional de los sujetos es muy variada. Por una parte, parece recomendable, desde una ptica estratgica que cada organizacin haga el esfuerzo de identificar y describir su propia lista de competencias conductuales. Este esfuerzo se ve recompensado por el resultado final obtenido, ya que las listas de definiciones de competencias conductuales resultantes resaltan, las caractersticas de la cultura corporativa que se pretende impulsar desde la alta direccin, y definen con claridad aspectos de los valores y de las formas caractersticas que la organizacin persigue en el comportamiento de sus miembros. Esto, tanto ms firmemente transmitido al conjunto de la organizacin cuanto mejor se definen aquellas competencias conductuales, en un nmero reducido, que se aplican de forma fija como requerimientos universales para colectivos concretos dentro de la organizacin. Por ejemplo, se puede definir que un conjunto de seis a ocho competencias conductuales especficas son aplicables como a directivos o tcnicos o para los trabajadores de lnea de produccin. Con ello se consigue, a largo plazo, una identificacin y homogeneizacin de los valores claves o bsicos de ese colectivo y una identificacin ms precisa de quienes se encuentran dentro de la organizacin. El problema generalmente es la propia construccin de tales listas de competencias conductuales. En cuanto a las listas predefinidas o estandarizadas, existen variadas versiones segn los autores, y pueden, en trminos generales, clasificarse en dos grandes grupos: Competencias Generales. Referidas exclusivamente a las caractersticas o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos, como su dominio de elementos tecnolgicos o conocimientos especficos.

Son definiciones de competencias conductuales que afectan al conjunto de los profesionales de una organizacin, sea cual sea su nivel o rea funcional. Competencias Tcnicas. Son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de un rea funcional especfica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta rea, incluyendo, por regla general, las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito en la ejecucin tcnica del puesto. Un buen ejemplo puede ser la capacidad para el manejo de computadores. Otra cuestin interesante sobre las competencias conductuales est relacionada con el modo en que stas podran clasificarse entre s, dada una lista especfica de competencias generales. En este sentido, se presenta una clasificacin basada en los niveles de adquisicin de las diferentes habilidades en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una organizacin. As, las categoras que utilizamos en esta clasificacin son las siguientes: _ Metahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, bsicas en el individuo, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de incultura bsica y de formacin reglada en las sociedades, y que resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeo eficaz y eficiente. Ejemplo; Adaptabilidad, Energa, Flexibilidad, Juicio, Integridad, Tolerancia al Estrs, Decisin, Independencia, Sensibilidad Interpersonal, etc. _ Betahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin y para desarrollar una carrera dentro de sta. Ejemplo; Ambicin Profesional, Conocimiento del Entorno, Orientacin al Logro _ Habilidades Operativas: Se trata de habilidades o competencias conductuales relacionadas con el desempeo eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una accin personal en ellos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el

profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual. Ejemplo; Anlisis Numrico, Atencin al detalle, orden, Autoorganizacin _ Habilidades Interpersonales: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo. Ejemplo; Atencin / Orientacin al Cliente, Capacidad de Negociacin, Escucha activa, Trabajo en equipo, Persuasin _ Habilidades Directivas: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su desempeo, en diferentes niveles o grados de supervisin y con distintos grados de responsabilidad. Ejemplo; Control Directivo, Identidad directiva, Liderazgo de grupos / personas, etc Por lo tanto, las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. Al realizar la determinacin del conjunto de doce a catorce competencias conductuales que componen los criterios de xito para un determinado puesto de trabajo, suele resultar til efectuar una revisin crtica de cuntas competencias conductuales, de cada uno de los tipos, se han incluido en la lista final y el grado de congruencia que esta composicin muestra con el tipo y el nivel del puesto de trabajo descrito, as como el rango de dispersin de sus actividades, el rango de supervisin de colaboradores y el grado de responsabilidad estratgica que la organizacin le asigna. As, no parecera muy adecuado un anlisis que contuviese, como resultado final, una lista en la que nueve de las doce competencias conductuales seleccionadas fuesen de tipo operativo, cuando el puesto de trabajo fuese de direccin. Actualmente, no hay un acuerdo unnime sobre el significado del concepto de competencia. En la bibliografa y en los trabajos sobre el tema encontramos dos definiciones del trmino: 1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es una caracterstica subyacente en una persona.

 Caracterstica subyacente. La competencia se considera que es una caracterstica personal que subyace y determina, los comportamientos que se llevan a cabo. En este planteamiento, las competencias no se evalan a travs de tests o exmenes de conocimientos, sino a travs de los comportamientos observables que lleva a cabo la persona. (ver figura)

2. La segunda forma de definir las competencias es: conjunto de comportamientos observables:

Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en ella, estn presentes una serie de componentes: a) Saber: Conjunto de conocimientos que permiten realizar los comportamientos incluidos en la competencia.

b) Saber hacer: Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. En suma, estamos hablando de Habilidades y Destrezas. c) Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente; es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. En este caso, por tanto, estamos hablando de Actitudes e Intereses. d) Querer hacer. Adems de todo lo anterior, la persona deber querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia en este caso, obviamente, estamos hablando de Aspectos Motivacionales. e) Poder hacer: Este se refiere a las caractersticas de la organizacin. Nos estamos refiriendo a que la persona disponga de los Medios y Recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Por ejemplo, si se cumple la labor de telefonista ser necesario tener una central telefnica. Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado nicamente para facilitar su comprensin; pero no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los cinco componentes que hemos explicado. Por tanto, las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral. *VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS Las principales ventajas que el enfoque aporta a la gestin de recursos humanos son: Facilita el uso de un lenguaje comn en la empresa, al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es ms fcil que la direccin de RH y el resto de la organizacin, se pongan de acuerdo. Focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organizacin hacia los resultados. Recurdese que las competencias reflejan los comportamientos que lleva a cabo

una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta. De esta forma, se pueden programar los sistemas de evaluacin del personal de forma que se puedan analizar los puntos dbiles y fuertes de cada trabajador para disear las acciones ms adecuadas para que puedan mejorar los resultados. Predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, Cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento en unas condiciones similares.

El enfoque de competencias facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas. Todo lo que hemos ido comentando, permite apreciar que el uso del enfoque de competencias facilita la actuacin integrada de la gestin de RH, ya que las competencias se convierten en la base de las acciones en seleccin, formacin, retribucin, planes de carrera, salud laboral, clima, etc. En definitiva, el enfoque de competencias, permite trabajar, en el rea de RH, de forma ms eficaz y eficiente, tanto durante la fase de planificacin, como durante la implantacin de los planes y en la evaluacin de los resultados obtenidos. Estas ventajas, tanto para la organizacin, como para las personas, son las que han hecho que el enfoque de competencias se haya ido generalizando en las organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo occidental. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Partiendo de la definicin de la misin, de los valores y del modelo estratgico de la organizacin, la direccin de RH podr centrarse en el diseo e implantacin de programas que apoyen la consecucin de los objetivos empresariales. Cmo ayudan las competencias a adoptar este planteamiento? A la hora de disear un plan estratgico, la direccin de RH necesita saber qu caractersticas debern tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en sus trabajos, como consecuencia de la evolucin futura de la empresa para conseguir sus objetivos.

Las competencias se pueden agrupar en inventarios, de forma que los equipos y los trabajadores individuales puedan utilizarlos para describir su trabajo. Este sistema debe disearse de forma que sea lo suficientemente flexible como para poder adaptarse rpidamente a los cambios que se produzcan cuando la empresa adopte alguna nueva iniciativa. Por tanto, el enfoque de competencias facilita no slo la adaptacin a los cambios producidos, sino la previsin de los que se van a presentar y, como consecuencia, facilita la adopcin de un enfoque estratgico. En resumen, los principales cambios que ha producido la adopcin del enfoque de competencias, en la gestin de recursos humanos, son: Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente, a describir las competencias que necesita la organizacin para conseguir sus objetivos. Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin estratgica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar rpidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido a la organizacin; esto es, a disear e implantar programas de actuacin que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfaccin de las personas. Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratgico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del da a da, apoyndose en los modelos de competencias. El enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas. Las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados. Los modelos basados en las competencias, suelen ser muy sencillos. Asimismo, las herramientas de aplicacin deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensin y utilizacin por todos los empleados de los programas de recursos humanos.

 Todos los trabajadores son importantes para la organizacin, por lo que los programas de desarrollo de las competencias, debern involucrarlos y afectarlos, tambin, a todos. La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos, De esta forma, todos los empleados conocern los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes. Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo, que plantea nuevos retos y exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientacin de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.