LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS El cerebro se encuentra por encima de todos los sistemas naturales y los fabricados por

el hombre de los que tengamos conocimiento. El cerebro se apoya en patrones de creciente refinamiento y no, como hacen las maquinas fabricadas por el hombre, en relaciones causa- efecto. Es posible disear organizaciones de Manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro? EL pensamiento actual concibe la organizacin como una relacin de partes especializadas, y cuando se intenta alejar del modelo mecanicista, solo encontramos caminos nuevos para unir las partes, pero con estilos ms democrticos de direccin. Usando el cerebro como una metfora, podemos organizar la organizacin de una manera que promueva una accin creativa y flexible, y ampliarla para construir organizaciones mecanicistas donde se valora al personal por su capacidad de adaptarse y contribuir eficientemente. Bajo circunstancias variables es importante que los elementos cuestiones la conveniencia de lo que estn haciendo y puedan modificar sus acciones Muchos se han limitado en la idea que las organizaciones necesitan un cerebro o funcin similar que sean capaces de pensar por el resto de la organizacin y controlar e integrar cualquier actividad organizacional. Pero en esta metfora no se busca que la direccin acte como un cerebro sino que la organizacin misma sea un cerebro. IMGENES DEL CEREBRO

toman siempre procesando la informacin con referencia a las normas predeterminadas. PROCESO DE LA INFORMACION, TOMA DE DECISIONES Y DISEO ORGANIZACIONAL Herbert Simon argumento que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la informacin Por tanto entendemos las organizaciones como formas de cerebros institucionalizados que fragmenta rutiniza y limita los procesos de decisin de forma que los hace manejables. Aquellos niveles ms bajos de la jerarqua se responsabilizan de la informacin y toma de decisiones ms rutinarias, permitiendo a los niveles ms altos dedicarse a las decisiones ms inusuales y de particular significacin. Desde que se introdujo este pensamiento se han hecho investigaciones sobre la complejidad y la incertidumbre que manejan las organizaciones. Galbraith clasifica dos diseos de estrategias, el primero que implica procedimientos para reducir los requerimientos de la informacin, y el segundo una capacidad progresiva para reducir la informacin.

Muchas imgenes enfocan la idea del cerebro como un sistema de informacin procesable, pero muy recientemente ha sido comparado con un sistema hologrfico, donde todo est envuelto en todo, donde la totalidad puede ser codificada en las partes, de forma que todas y cada una de estas representa la totalidad. De estas dos formas es como se comprender la organizacin.

CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER. Wiener utilizo esta metfora para caracterizar los procesos de intercambio de informacin a travs de los cuales incorporan una autorregulacin del comportamiento para mantener unos estados constantes. La habilidad de un sistema con comportamiento autorregulado depende de los procesos de intercambio de informacin, incluyendo la retroaccin. Los sistemas de retroaccin engranan este tipo de deteccin y correccin del error automticamente. Los cibernticos nos llevan a una teora de comunicacin y aprendizaje basada en 4 principios Los sistemas deben ser capaces de: Sentir controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos Comunicar esta informacin a las normas operativas que guan el comportamiento Detectar desviaciones significativas de las normas Iniciar acciones correctivas cuando se detecten las discrepancias. De esta manera el sistema puede operar de forma inteligente y auto reguladora. Pero los sistemas cibernticos son incapaces de cuestionar lo apropiado de lo que estn haciendo. La habilidad de cuestionarse a s misma lo que apunta a las actividades de sistemas que son capaces de aprender a aprender y organizarse a s mismos

1. LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS DEL PROCESO DE LA INFORMACION. Cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de la informacin, en las mecanicistas son ms rutinarios, en las orgnicas ms flexibles, pero las decisiones se

iv. La capacidad de aprendizaje vara de una organizacin a otra. APRENDIZAJE DE BUCLE SIMPLE El aprendizaje se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de un conjunto dado de normas de operacin. Una habilidad de explorar el entorno para establecer objetivos y controlar la actuacin general en relacin a esos objetivos. APRENDIZAJE DE BUCLE DOBLE Es ser capaz de tener una visin ms all de la situacin y cuestionar la importancia de las normas de operacin. Sistemas que revisan y cuestionan las normas bsicas, las estrategias y procedimientos operativos con relacin a los cambios del entorno. Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la teora y la realidad. GUIA PARA DESARROLLAR ESTA ORIENTACION DE APRENDIZAJE. PRIMERO: Fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una caracterstica de entornos complejos y variables. Es fundamental para tratar con incertidumbres de forma constructiva. SEGUNDO: una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista. En este sentido los asuntos pueden explorarse totalmente y quiz redefinirse. Ayuda a absorber la incertidumbre. TERCERO: Evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados. Fomentar una aproximacin de abajo arriba o participativa en el proceso de planificacin. Las acciones surgen como resultado del proceso de aprendizaje, no como algo impuesto. CUARTO: Facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantacin de los principios expuestos 2. LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS HOLOGRAFICOS Crear una visn de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y auto-organizarse y mantenerse en funcionamiento incluso cuando partes especificas no funcionen o se retire. PRINCIPIOS DEL DISEO HOLOGRAFICO i. Toma r el todo en sus partes ii. Crear conectividad y redundancia iii. Crear simultneamente especializacin y generalizacin

Crear capacidad de auto-organizacin Redundancia de funciones: un medio de reconstruccin de un total reuniendo partes creando redundancia, colectividad y simultneamente especializacin y generalizacin. Sealan funciones extras a cada una de las partes operativas de forma que cada parte es capaz de engranar en una serie de funciones, en vez de desarrollar simplemente una sencilla actividad especializada. Variedad requerida: la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacin debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos con lo que tiene que tratar, ayudan a proporcionar guas prcticas para el diseo de relaciones entre el todo y las partes. Especificacin mnima requerida: intenta preservar la flexibilidad sugiriendo que en general se especificar solamente lo absolutamente necesaria para que una actividad particular ocurra. Aprender a aprender: para evitar las situaciones caticas debido a la flexibilidad.

VENTAJAS Y LIMITACIONES VENTAJAS: los principios para que las organizaciones sean capaces de renovarse y evolucionar. Sugiere organizaciones innovadoras que requieren caractersticas y espritu hologrfico que puedan auto-organizarse. Como la direccin estratgica facilita aprender a aprender. uso de principios cibernticas para crear grados de libertad dentro de las cuales la organizacin puede evolucionar formulando misiones organizacionales en los trminos nocivos. ofrece un medio mediante el cual podemos movernos ms all de la racionalidad limitada que caracteriza a las organizaciones actuales. Proporciona un medio para pensar como los desarrollos tecnolgicos pueden emplearse para facilitar nuevos estilos de organizacin. LIMITACIONES: peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la auto-organizacin por una parte y las realidades de poder y control por otra parte. el aprendizaje y la auto-organizacin generalmente exigen un replanteamiento de actitudes, en muchas organizaciones puede significar un cambio de personalidad que slo puede obtenerse a cabo de un largo periodo de tiempo.