PRESENTACIN

Dado que la aplicacin de la Administracin se desarrolla a travs del seguimiento de un proceso concreto, es fundamental iniciar identificando los pasos del proceso administrativo, teniendo en cuenta que en la vida de la empresa de puede distinguir dos fases fundamentales: la Mecnica administrativa. La Mecnica administrativa, es la estructuracin del organismo. Partiendo de una idea, de un propsito, de la iniciativa de una o varias personas, el esfuerzo se concentra en la creacin y formacin de la estructura del organismo social. Esta fase comprende los aspectos relacionados con la formacin, creacin y estructuracin del organismo. All se desarrollan tareas de investigacin, anlisis y determinacin de cmo debe operar en la prctica una empresa. Dentro de la Mecnica administrativa estarn incluidas las funciones de: a) Previsin: Que se refiere a la necesidad de ver con anticipacin lo que puede suceder, a fin de que la organizacin determine QUE PODR HACER; b) Planeacin: Que se refiere a organizar las actividades de acuerdo con un plan, a fin de orientar la accin y establecer QUE SE VA A HACER; c) Organizacin: Que se refiere a la disposicin que las distintas partes de todo, a fin de permitir su funcionamiento y establecer la COORDINACIN DE LO QUE SE VA A HACER. Por su lado, la Dinmica administrativa, es el desarrollo de actividades del organismo. Se fundamenta en la actividad operacional de los diferentes entes que conforman el organismo empresarial, es decir, la correcta integracin y manejo de los recursos bsicos complementarios. Dentro de ella se encuentran las funciones de: a) Direccin: Que se refiere a la aplicacin del principio de autoridad y a la fuerza motivadora para que se realice la accin conforma a los planes, y a VELAR y la Dinmica

PORQUE LAS COSAS SE HAGAN; b) Control: Que se refiere a la verificacin y regulacin de las actividades, a fin de establecer CMO SE ESTN HACIENDO y EN QUE FORMA SE HAN HECHO. De la anterior clasificacin, compete a desarrollar en la asignatura Proceso Administativo I, las tres primeras funciones, las cuales condensan los fundamentos bsicos de la administracin. En cada uno de estos pasos habr de encontrar el compendio de principios, tcnicas y conocimientos que en la prctica son indispensables para la realizacin de las tareas que competen al administrador, y lo que es de mayor relevancia, la oportunidad de distinguir entre trabajo administrativos y otro trabajo de ndole tcnica, comercial, financiera o de cualquier otro tipo, relacionado con el funcionamiento de las organizaciones.

La planeacin se entiende como el primer paso del proceso administrativo, mediante el cual se establecen las bases sobre las cuales el administrador puede determinar lo que podr hacer, en relacin con el trabajo de la empresa, y prever condiciones para el desarrollo de las actividades. A travs de ella, el administrador planifica sus acciones, es decir, elabora proyectos consistentes, en los cuales se explica claramente todos los eventos necesarios para el logro de los objetivos planteados y para el eficiente funcionamiento de la empresa. Es importante aclarar, que el administrador elaborar los planes de acuerdo con las necesidades, propsitos y restricciones de la empresa teniendo en cuenta aquellas situaciones que la benefician y que facilitan el desarrollo de las acciones. La accin planificadora significa adoptar decisiones concretas para: a) Fijar objetivos. b) Formular polticas y procedimientos. c) Establecer presupuestos y pronsticos d) Elaborar programas

e) Valerse de las estrategias necesarias para la coordinacin integral de labor administrativa. La planificacin es la funcin sustancial de la administracin, puesto que a travs de ella, el administrador fija y ejecuta las diferentes actividades requeridas en la vida de una compaa. Para la ejecucin y cumplimiento de los planes, el administrador organiza, dirige y controla, facilitando en esta forma la obtencin de los objetivos. En sntesis, la Planificacin permite fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y el tiempo necesario para su ejecucin. La planeacin al igual que cualquier elemento del proceso administrativo se basa en una serie de principios, que permitirn alcanzar los objetivos. Estos principios han sido estructurados de la siguiente manera: Segn el propsito y la naturaleza de los planes, se dividen en: Principio de la contribucin a los objetivos, Principio de la eficiencia de los planes y el Principio de la primaca en la planeacin. Segn la estructura de los planes, stos son: Principio de las premisas de la planeacin, Principio del marco de la poltica y la estrategia y Principio de la regulacin del tiempo. Segn el proceso de planeacin, se dividen en Principio del factor limitante, Principio del compromiso, Principio de flexibilidad y el Principio del cambio de navegacin. Dentro de las actividades fundamentales de la planeacin, se contemplan las siguientes: La Definicin del problema, la cual, permitir conocer en forma completa y pormenorizada el por qu y el para qu de un plan, a fin de establecer de manera concreta el problema o los problemas que tratan de solucionarse y qu pretende obtenerse.

Una vez definido es problema, el administrador deber Recopilar la informacin pertinente, que le permitir formular un plan motivo del trabajo y saber cules son las actividades involucradas, los requerimientos, las necesidades, los recursos de los cuales dispone, los antecedentes, las previsiones hacia el futuro y las sugerencias del personal. Posteriormente proceder a Analizar la informacin, formular las premisas, que adems de relacionarse con la planeacin, puedan constituirse en presunciones sobre las cuales debe basarse el plan. Plantear planes alternativos, que establezcan las ventajas y las desventajas de cada uno de ellos, los costos y los requerimientos de recursos tanto materiales como humanos. Acto seguido, proceder a Elegir uno de los planes propuestos, con base en el anlisis de cada una de las alternativas, teniendo en cuenta, la adaptabilidad del plan a las circunstancias de la empresa, la flexibilidad para permitir cambios en el momento requerido, la simplicidad que permita proceder con mayor facilidad en su ejecucin, los costos y los esfuerzos deben estar relacionados con los requerimientos, interferencia y expectativas. Por ltimo, deber Implementar el plan y Vigilar el cumplimiento del mismo. El empresario debe ser consciente de la existencia de varios tipos de planes a saber: a) El propsito o la misin, b) Los objetivos o metas, c) Las estrategias, d) Los procedimientos, e) Las reglas, f) Los programas, y g) Los presupuestos. Tambin debe tener claridad respecto a que todos estos planes en conjunto, conforman un esquema de trabajo, fundamental para el desarrollo de las actividades en las organizaciones y que de su buen diseo e implementacin, dependen las posibilidades de xito de las acciones desarrolladas por la empresa en aras de su supervivencia y de su mantenimiento en el mundo de los negocios. En su orden, la Misin, se constituye en la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de un aparte de sta. Todo establecimiento organizado,

sea del tipo que sea, tiene un propsito o misin; en todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Los Objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la direccin y el control. Las estrategias, representan la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y l asignacin de los recursos necesarios para su cumplimiento. Las polticas, son enunciados, criterios generales o acciones de los administradores, que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En las polticas se define un rea de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. a su vez, los procedimientos, son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. en las Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; eventualmente se apoyan en presupuestos. Por ltimo los presupuestos, representan una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Los objetivos, se constituyen en el punto de partida que encamina la labor planificadora, representa una de las necesidades ms importantes de las

organizaciones, pues son los elementos que facilitan precisar las tareas y permiten el establecimiento de la mejor forma de hacerla. Los Objetivos planteados correctamente debern ser, Factibles, es decir, alcanzables, dadas las capacidades, la potencialidad y los recursos de la compaa, as como las condiciones externas que debe enfrentar. Debern a su vez ser Concretos, evitando divagaciones, Claros, de tal manera que sean de fcil comprensin para quienes han de ejecutarlos; cuantitativos o cualitativos empresarial. Las polticas y estrategias, estn ntimamente ligados puestos que entre ellos se establece una relacin directa, a travs de la cual, el administrador lograr alcanzar sus objetivos en una forma consistente. Las polticas son las directrices de la empresa. Son principios generales o filosofas que tienen como objetivo guiar el curso de accin, mediante la orientacin de los componentes del organismo y de los grupos de trabajo hacia el alcance de las metas. Las estrategias, a su vez establecen un programa general de accin, por medio del cual, se determina el despliegue de esfuerzos y recursos que se deben orientar hacia el logro de objetivos especficos. Mientras la poltica establece guas generales para el pensamiento, las estrategias contienen una decisin que compromete los recursos para la accin determinada hacia una direccin especfica. Es importante tener en cuenta, que es imposible delegar autoridad si no existen polticas que permitan al subordinado tomar decisiones dentro de los parmetros y guas establecidos para ello. Las polticas y las estrategias debern caracterizarse, por ser diseadas por la alta direccin, trazadas de acuerdo con los objetivos y opiniones de quienes las disean, consignadas claramente por escrito, unificadora de criterios de interpretacin, flexibles, difundidas en los apartes pertinentes, y por ltimo, Difundidos, Medibles en trminos a todo la comunidad

debern estar sujetas a revisin y control continuo y por ltimo, sometidas a cierto grado de secreto. Uno de los aspectos crticos de la labor planificadora es el proceso dirigido a la toma de decisiones consistentes. La capacidad del administrador para hacer una seleccin racional del curso de accin es vital para que el desarrollo de los planes se dirija convenientemente hacia el logro de los propsitos empresariales. En este orden de idea, se trata con profundidad cada uno de los pasos del proceso decisional, se mencionan los mtodos cuantitativos que prestan ayuda al administrador en tal tarea y se hace nfasis en la conformacin de grupos que faciliten el empleo de tales mtodos. Un grupo interdisciplinario reunido para tomar mejores decisiones debe llenar requisitos relativos a: su adecuada conformacin, la correcta distribucin de tareas, la asignacin de medios necesarios y la definicin del procedimiento de trabajo en grupo. Conviene conocer el tipo de accin tomada por los administradores de acuerdo con diversas circunstancias: la accin interina, la accin preventiva, la accin contingente, la accin adaptativa y la accin correctiva. Es de vital importancia para el estudiante de Administracin de empresas dentro de los conocimientos de la asignatura proceso administrativo I, el conocimiento respecto a los procedimientos, mtodos y programas de accin, puesto que los dos primeros cumplen la funcin de facilitar la ejecucin de tareas a travs de la utilizacin de los sistemas de simplificacin del trabajo. Los procedimientos le indican al administrador la secuencia de operaciones y procesos que deben ser ejecutados por los trabajadores en el cumplimiento de sus tareas. Los mtodos, por su parte, establecen la manera cmo cada trabajador tiene que ejecutar las diversas operaciones incluidas dentro de un procedimiento.

Se aplica entonces, a una unidad de accin indicando la mejor manera de utilizar los elementos disponibles. El correcto diseo de los procedimientos y de los mtodos, as como su adecuada utilizacin, permite simplificar el trabajo, lograr ahorros considerables de tiempo y dinero, y delegar la autoridad con un mayor grado de confianza. Dentro de estos sistemas de simplificacin de tareas, vale la pena mencionar la utilidad de los llamados Diagramas de proceso, en los cuales se pueden representar grficamente las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenamiento presentados durante la ejecucin de un proceso de trabajo. Por su parte, los programas de accin son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, asignacin de trabajos y recursos necesarios para llevar a cabo un curso de accin especfico. Es uno de los tipos de planes ms importantes para el trabajo del administrador, puesto que le indica de una forma clara y consistente, cundo debe realizarse cada una de las etapas de un proyecto. Por consiguiente, para cumplir los objetivos, existe en la empresa una gran cantidad de programas de accin que pueden clasificarse en, programas de corto, mediano y largo plazo y, programas generales y particulares. Todos los planes son indispensables, puesto que se coadyuvan para el cumplimiento de los propsitos generales de la empresa. Con el fin de disearlos con eficiencia y relacionarlos convenientemente entre s, el administrador utiliza con frecuencia los llamados mtodos de programacin entre los cuales se destacan el grfico de Gantt y el sistema PERT, por el gran servicio que prestan. El grfico de Gantt realza la importancia de los valores de tiempo en la planeacin indicando el instante en que una operacin debe comenzar o terminar. Se utilizan trazos horizontales que indican el tiempo programado y lo que efectivamente se est ejecutando. Sirve adems, como instrumento de control, lo mismo que el PERT.

Por ltimo, el sistema de la red de PERT permite programar actividades y eventos dentro de un proyecto de mayor complejidad. La asignacin del tiempo puede indicarse en tres duraciones: la pesimista, la optimista y la ms verdadera que se sita entre las precedentes, pero no necesariamente en la mitad. Este dato nos permite hacer el clculo de la duracin ms probable de un conjunto de tareas, que se denomina tiempo esperado.

La funcin organizacin ha sido considerada tradicionalmente como una de las funciones administrativas que debe ser ejecutada con gran cuidado para que las organizaciones obtengan el xito deseado a largo plazo. Est consideracin parte del hecho de que la organizacin es el principal mecanismo que los administradores tienen a su disposicin para poner en funcionamiento los planes. La organizacin como funcin administrativa, se puede definir en diferentes formas: Organizacin: Es la accin de disponer las partes de un todo para que pueda funcionar. Organizar es establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o deben componerla. Los autores George Terry, Reyes Ponce y Konntz coinciden en considerar en sntesis, que: La organizacin es una funcin administrativa que permite la integracin y coordinacin de todas y cada una de las actividades realizadas por los integrantes de una empresa, con el propsito inmediato de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos, en pos de la consecucin de los objetivos. Se ha dicho que lo ms importante de la organizacin, tanto para el sistema administrativo como para el administrador, es constituirse en el principal mecanismo activador de planes, sin embargo, conviene sealar otros aspectos relevantes que son consecuencias positivas de las tareas organizativas:

La organizacin permite precisar las actividades requeridas para lograr los objetivos; establece la forma como deben agruparse consistentemente las actividades de la empresa; la correspondiente asignacin de actividades a cada una de las personas que conforman la empresa, se consigue con mayor precisin; se crea el mecanismo adecuado para la delegacin de la autoridad necesaria en la ejecucin de las actividades. Por otro lado, se crean las disposiciones relativas al tipo de coordinacin que se desea entre los diversos niveles de jerarqua; permite que la empresa pueda mantener adecuadamente relacionados todos los recursos organizacionales; ayuda a minimizar costosos puntos dbiles tales como la duplicidad de funciones, la superposicin de esfuerzos y la ociosidad; permite desarrollar las habilidades directivas por ltimo, crea un clima organizacional ventajoso dentro del sistema administrativo. El logro de las metas de una empresa debe estar apoyado por los principios que la guan hacia el establecimiento de una eficaz organizacin formal. Estos principios son: Principio de la unidad del objetivo. La estructura de una organizacin debe estar orientada por la existencia y comprensin de los objetivos de la empresa. La conformacin de la estructura es adecuada en la medida en que facilite la contribucin de los individuos al cumplimiento de las metas de la firma. Principio de la eficiencia. Si adems de facilitar la contribucin de las personas a logro de los objetivos, se alcanzan con mnimos costos y se eliminan o minimizan las consecuencias imprevistas, la estructura de la organizacin ser eficiente. Otro aspecto de relevancia dentro de la organizacin, es La Departamentalizacin, proceso por el cual se define la estructura organizacional de la compaa, estableciendo las reas funcionales ms importantes y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes, incluyendo en ellas todos los elementos que deben conformarlas.

El diseo de la estructura se representa tradicionalmente con medio grfico que se denomina Organigrama. En l se identifican los subsistemas, los rganos que lo componen, la ubicacin de los individuos, las relaciones de trabajo y las lneas de comunicacin.

Gerente General

Gerente Financiero

Gerente Administrativo

Gerente Comercial

Gerente de Produccin

Costos

Presupuesto

Publicidad

Ventas

Fabricacin

Diseo

En el esquema anterior se observa un ejemplo de lo que tradicionalmente se conoce como representacin grfica de la estructura empresarial (organigrama). La forma piramidal que se ha trazado con una lnea punteada tiene por objeto sealar que los individuos ms cerca de la cspide poseen mayor autoridad y responsabilidad que quienes se hallan ms alejados del vrtice superior. As mismo, es fcil apreciar que la colocacin horizontal de los diferentes rganos representa un nivel de Jrica y, por consecuencia lgica, el poder o subordinacin que poseen en la estructura jerrquica de la compaa. Adems se puede observar en el organigrama que los rganos se encuentran enlazados por lneas continuas. Estas indican la relacin de comunicacin normal

que se debe establecer entre los diferentes rganos. compaa, debe pasar primero por la Gerencia comercial.

As por ejemplo, si el

encargado de la labor publicitaria desea comunicarse con el Gerente de la Tipos de departamentalizacin. El principio de la departamentalizacin consiste en formar unidades de organizacin agrupando las funciones de acuerdo con el trabajo que se debe realizar, las personas disponibles para el desempeo de tareas y el sitio donde deben realizarse las funciones. La divisin para el primer nivel suele realizarse en trmino de funciones en las cuales se agrupan las actividades de mayor relevancia. En los dems niveles se aplican otras formas de departamentalizacin, cuyo objeto no es el de reemplazar la forma bsica, sino el de coadyuvar difundiendo y subordinando otras unidades de la organizacin. En esta forma, las unidades cambian de nombre genrico a medida que se desciende en la estructura del organigrama. Los nombres ms frecuentes son los siguientes: 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. Nivel 4to. Nivel 5to. Nivel : Divisin : Departamento : Seccin : Grupo : Equipo o unidad

Las formas derivadas ms conocidas y de comn utilizacin en las empresas son: Departamentalizacin por producto, por territorio, por canales de distribucin, y por procesos. Departamentalizacin por producto. Tiene en cuenta los productos que la empresa est manufacturando. Las empresas no monoproductoras tienden a diversificarse a medida que sus mercados se expanden, que las empresas de la competencia sacan nuevos productos, etc., esta tendencia complica la realizacin de tareas. La utilizacin de las estrategias de departamentalizacin por productos,

permite delegar un amplio grado de autoridad con alto ndice de autonoma a determinados individuos ubicados en un nivel jerrquico inferior.

JEFE DE FABRICACIN

Jabones

Cremas

Suaves

Terso

Blimen

Vasenil

Departamentalizacin por territorio. La diversificacin por territorio parte de la base de la cuantificacin de las reas geogrficas del mercado, estableciendo la magnitud del trabajo que se realiza para tales reas. Es apta para empresas geogrficamente dispersas puesto que permite agrupar y asignar todas las actividades de un territorio determinado a un administrador.

Gerencia Comercial

Gerencia de ventas

Investigacin de mercados

Investigacin de publicidad

Regin Oeste

Regin Este

Regin Norte

Departamentalizacin por canales de distribucin. Es una forma novedosa de departamentalizacin que parte de la base de la ponderacin de los canales de mercadeo a travs de los cuales se comercializa el producto.

Gerencia de ventas

Ventas Norte

Ventas Sur

Mayoristas

Centrales de compra

Mayoristas

Centrales de compra

Departamentalizacin por proceso. Tambin llamada por equipo, es frecuente en empresas manufactureras puesto que su criterio es el agrupar las actividades de acuerdo con los procesos que se requieren para a fabricacin de productos. Un ejemplo tpico es el de empresas que por el progresivo crecimiento de sus operaciones se ven forzadas a aislar ciertas tareas creando nuevos departamentos.

Encargado de fabricacin

Sillas

Escritorio

Pintura

Proceso electroltico

Proceso electroltico

Pintura

Departamentalizacin matricial. Consiste en la combinacin de la departamentalizacin por funciones y por productos y es conocida comnmente como organizacin de parrillas, proyecto o administracin por producto, a travs de ella, las organizaciones tradicionales se modifican con el fin de realizar un proyecto especial que puede ser a corto o largo plazo y que puede emplear individuos provenientes de diversas reas de la empresa. De acuerdo con las

formas de departamentalizacin estudiadas, el administrador escoge aquella o aquellas que resulten ms convenientes para sus empresas.

El esfuerzo de la departamentalizacin se solidifica a travs de la Jerarquizacin; el administrador debe tomar decisiones importantes sobre las relaciones jerrquicas que crea la estructura puesto que, a travs de ellas, los administradores podrn ejercer el principio de poder y aplicar el grado de autoridad que sea necesario para exigir el cumplimiento de las tareas. Por medio del establecimiento de las relaciones de jerarqua, se crear una cadena de mando que relaciona a todos los individuos ubicados en un puesto determinado. La cadena va desde los individuos que se encuentran en la parte superior de la estructura con una cantidad mayor de poder, hasta quienes carecen de autoridad (ubicados en la parte inferior), pasando por diversas posiciones en las cuales el grado de autoridad va disminuyendo de acuerdo a la posicin que se tenga en el organigrama. El grado de autoridad y de responsabilidad que se da dentro de la determinada lnea de mando determina los niveles jerrquicos. Estos niveles permiten a su vez, crear los conceptos de autoridad, unidad de mando, centralizacin y descentralizacin, indispensables para el correcto funcionamiento de la compaa. Los conceptos de autoridad. En materia de autoridad es importante tener presente la forma como tradicionalmente se le clasifica en la empresa: Autoridad jurdica. Es otorgada a los individuos por la empresa con el objeto de que puedan contar con el poder suficiente para exigir el cumplimiento de tareas. Se clasifica a su vez en: Autoridad formal y autoridad operativa. La primera, es ejercida por el jefe sobre los subordinados creando una cadena desde la cspide hasta el ltimo nivel de la empresa. Dentro de la autoridad formal se distinguen tres tipos a saber: Autoridad de lnea, autoridad del staff y autoridad

funcional, las cuales se estudiarn ms adelante. Por su parte, la autoridad operativa es la facultad para decidir sobre las acciones propias. Autoridad moral. La otorgan los conocimientos, la experiencia, el prestigio, etc. Se impone por convencimiento y se puede dividir en: tcnica y personal; la primera, hace que se le reconozca autoridad al individuo con ciertos conocimientos o pericia para sugerir lo que se debe hacer. La segunda, est en funcin de cualidades morales, sociales, etc., de una persona. Esto le da un dominio indiscutible sobre los dems an sin poseer autoridad formal. La autoridad personal se identifica con el concepto de liderazgo. Autoridad de lnea. Es la forma estructural ms sencilla y usual. Es la autoridad fundamental dentro del esquema organizativo puesto que refleja las relaciones entre superior y subordinado inmediato, cualquiera que sea la amplitud de la empresa, su complejidad de tareas y el nmero de individuos que en ella labores. Es el nico tipo de autoridad que no puede faltar en las organizaciones puesto que a travs de ella se ejerce el principio fundamental de la autoridad con todo el poder para exigir el cumplimiento de tareas. Autoridad staff. Este tipo de autoridad aparece cuando se hace necesaria para facilitar el cumplimiento de ciertas tareas en las cuales el ejecutivo en lnea no puede desarrollarse con la eficiencia requerida. La autoridad staff tiene como objetivo capacitar a los individuos responsables del mejoramiento de la efectividad del personal en lnea, con el fin de mejorar la realizacin de las tareas. En la siguiente figura, se puede observar la forma como acta este tipo de autoridad.

Gerente General

Adm. De personal

Gerente Administrativo

Gerente Comercial

Gerente de Produccin

Control de

calidad

Control de

calidad

Seleccin

Desarrollo

Publicidad

Ventas

Fabricacin

Diseo

Lnea Staff Autoridad funcional. Es el derecho que se tiene para dar ordenes en un sector de la organizacin, en el cual este derecho no existe normalmente. A travs de ella, un ejecutivo puede entrar a ejercer autoridad sobre diversos departamentos de la compaa, para complementar la autoridad staff o de lnea. Delegacin de autoridad. El proceso de asignar actividades y tareas a individuos especficos, valindose del grado de autoridad correspondiente, con el fin de que stas sean ejecutadas. Al delegar, se est repartiendo el ejercicio de la autoridad entre todos aquellos que tienen la denominacin de jefe de cualquier nivel de la compaa, con el objeto de poder asegurar el cumplimiento de todas las tareas de la empresa. La delegacin se rige por un nico principio: La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte. Se ha mencionado insistentemente, que la responsabilidad, por ser un compromiso adquirido por el individuo, no puede delegarse a otra persona. Es intransferible. Clases de delegacin.

General y concreta. La delegacin general se entrega a los individuos que son cabeza de una divisin, departamento, seccin, etc. La concreta, es para encargarse de determinadas actividades existentes dentro de esas unidades.

Temporal o limitada. Es asignada para un perodo determinado y con ciertos lmites de accin. Por ejemplo, para reemplazar a un jefe en ausencia. Lineal, funcional o staff. De acuerdo con los tipos de autoridad ya vistos, la lineal se ejerce sobre un grupo, la funcional es compartida con varios jefes y, la staff se ejerce sin autoridad formal.

Individual o colectiva. Si se otorga a una solo persona o por el contrario a un grupo de individuos (el caso de los comits). Delegable e indelegable. Segn se pueda delegar o no por parte de quien recibe o tiene la autoridad. La organizacin efectiva y cultura organizacional es fundamental en todo

proceso organizativo, para ello, la empresas hacen uso de los Manuales departamentales de organizacin. Tambin conocidos como manuales de administracin. Su objeto es hacer un ordenamiento de las reglas y normas que imperan en relacin con la rutina administrativa dentro de cada departamento, y en la empresa. Estos manuales son flexibles y susceptibles de cambios y transformaciones dada la esencia dinmica y evolutiva de las empresas. Las normas y reglamentos, as como los procedimientos organizacionales suelen reemplazarse por otros ms eficientes, los registros, formas y comprobantes cambian de tiempo en tiempo respondiendo a las nuevas necesidades de la compaa y, sobre todo, al deseo de hacerlos ms adecuados a las necesidades de las compaas. Al disearlos eficientemente se podrn evitar a futuro conflictos y se asegura la comprensin dentro de la organizacin, para es necesario tener en cuenta que deben contener, entre otros, los siguientes aspectos:

Los objetivos generales, los objetivos del departamento y los de las secciones que lo conforman. Las polticas y las normas que rigen el departamento. El organigrama de la compaa y el organigrama detallado del departamento. Los aspectos relacionados con la autoridad y responsabilidad de todos y cada uno de los jefes del departamento. El anlisis respectivo de puestos de los jefes de departamento y de seccin. Grficas de procedimiento y trmites usuales en el departamento.

Etimolgicamente la palabra direccin viene del verbo dirigere; ste se forma a su vez del prefijo de, intensivo y regere, regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito raj, que indica preminencia . Definicin: La Direccin, es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomada directamente, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumpla en forma adecuada todas las rdenes emitidas. Koontz y ODonnell la define como: La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados Fayol define la Direccin al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener las mximas rendimientos o resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. Chester Barnard, considera la Direccin como El coordinar los elementos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo

DIFERENCIA ENTRE DIRECCIN Y EJECUCIN

En el nivel de ejecucin de obreros, empleados y tcnicos, se trata de hacer, ejecutar y llevar a cabo aquellas acciones que habrn de ser productivas. Mientras, que en el nivel administrativo, el de todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El Jefe en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otro ejecuten. Ahora la diferencia entre Administracin y Direccin parte del hecho de que quienes dirigen se les llama Ejecutivos y a los que administran se les conoce como Coordinadores.

PRINCIPIOS DEL ELEMENTO DIRECCIN EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES: El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel. EL PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DEL MUNDO: La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. EL PRINCIPIO DE LA VA JERRQUICA: sin razn y nunca en forma constante. Al suministrar una orden,

deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos

 PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS:

Debe

Procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y el modo que, sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes. PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO: Debe

procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.

LA AUTORIDAD Y EL MUNDO.

La Autoridad es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Tambin se puede definir como: La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. El Mundo es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin de terminada: puede decirse que es la autoridad puesta en acto.

TIPO DE AUTORIDAD.

Lineal

Jurdica (se impone por obligacin)

Formal Funcional Operativa

AUTORIDAD Moral (se impone por convencimiento) Personal Tcnica

El poder de mandar incluye: 1. Determinar lo que debe hacerse. 2. Establecer como debe hacerse 3. vigilar que lo que debe hacerse se haga. Se da en dos formas: ordenes y instrucciones

Siendo la administracin un hacer a travs de otras, requiere de la delegacin: ningn Jefe lo hace todo por s solo, sino que delegan en otros su autoridad y su responsabilidad. Aunque se cree que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, puede ser verdadera, pero imprecisa: tanto la autoridad como la responsabilidad se delegan, sin dejar por ello de compartirse. Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. DIFICULTADES DE LA DELEGACIN.

a) Puede hacer perder control b) Puede hacer perder unidad de mando c) Puede engendrar falta de uniformidad REGLAS DE LA DELEGACIN.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se realiza. Debe delegarse con base en polticas y reglas. Debe evitarse la delegacin por ensayo y error. Cuanto mayor delegacin exista, ms se requiere mejorar la comunicacin. La delegacin requiere preparacin en el delegado. Debe delegarse gradualmente. Debe adiestrarse a los jefes delegados. Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control o amplitud de control empieza a entorpecer las decisiones. SISTEMAS DE DELEGACIN.

Son fundamentalmente dos: a) La delegacin general, donde se le concede al Jefe toda la autoridad en el departamento, seccin, etc., que se le encomiendan y se sealan los casos excepcin en que no debe decidir, sino otros. Estos son: Por tiempo, ejemplo: no aprobar programas que excedan a un ao. Por monto, ejemplo: no poder autorizar crditos dems de $100.000,00. Por funcin, ejemplo: departamento, etc. no poder cambiar la organizacin de su

b) Delegacin sobre funciones concretas: donde se le sealan al Jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir.

LA MOTIVACIN CONCEPTO E IMPORTANCIA. La implicacin para los Gerentes es que, el primer paso en la motivacin de los empleados consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios intereses tal como los definen sus necesidades. Motivar a los empleados para que pongan empeo en la realizacin de las actividades organizacionales, requiere que los Gerentes les permitan satisfacer sus necesidades por medio de esa colaboracin.

NECESIDADES DE LA MOTIVACIN. Abraham H. Maslow, considera en la Teora de la Jerarqua de las necesidades, que el hombre est motivado por cinco tipos de necesidades: fisiolgicas de seguridad, amor (afecto), estimacin y autorrelacin. necesidades

LOS FACTORES MATIVANTES. Segn la Teora de los Dos Factores de Frederick Haerzberg o tambin conocido como Teora de Motivacin / Higiene, se dan los factores intrnsecos del trabajo: el logro, el reconocimiento, la naturaleza del trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento.

 TCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIN. Son: El dinero La participacin La calidad de vida en el trabajo El esfuerzo positivo El enriquecimiento en el trabajo

LA MOTIVACIN EFECTIVA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL. Es definitivo que los factores de motivacin y el clima organizacional no existen en el vaci. Incluso los deseos de impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por necesidades creadas por los antecedentes de una persona. Pero aquello por lo que las personas estn dispuestas a luchar, tambin resulta afectado pro el clima organizacional en el que oper El Liderazgo Gerencial, es el que se da en el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellos. El Liderazgo Transformacional, es el que se da para transformar una organizacin impersonalizada de individuos indiferentes en una institucin de personas que se sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la compaa y vean su trabajo en ella como una parte significativa, constructiva de sus vidas. ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO. Valores Calidad

Honradez Disponibilidad Preocupacin Resolucin

CARACTERSTICAS DEL LIDER. La capacidad de ofrecer orientacin y direccin para coordinar La inteligencia La seguridad en s mismo. La determinacin.

las actividades.

ESTILO Y CONDUCTA DE LOS LIDERES. El liderazgo basado en el uso de la autoridad. Los cuatro sistemas de administracin de Likert. Las rejilla o grid administrativo. El liderazgo que incluye diversos estilos desde el uso mximo

hasta el mnimo del poder y la influencia. EL LIDER AUTOCRTICO: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. EL LIDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO: consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas. EL LIDER LIBERAL O DE RIENDA SUELTA: Utiliza muy poco su poder, ya que otorga a los subordinados un alto grado de interdependencia operativa.

LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LIKERT: Rensis Likert estudi los patrones y estilos de lideres y administradores en cuatro sistemas: Sistema 1: Es explotador autoritario, sus administradores son en

extremo autocrticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo. Sistema 2: Son benevolentes autoritarios, sus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor, y castigo y permiten la delegacin.

Sistema 3: Es consultivo, los administradores tienen mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, utilizan las ideas y las opiniones de stos, motivan con recompensa y castigo y permiten cierta participacin, toman decisiones en la cima, mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actan como consultores en otros asuntos. Sistema 4: De administracin como el ms participativo de todos y se llama Grupo Participativo, los administradores tienen confianza y seguridad absoluta en los subordinados en todos los asuntos, siempre obtienen sus ideas y operaciones, y las utilizan en forma constructiva, reconocen recompensas econmicas por la participacin.

ENFOQUE SITUACIONAL O DE LA CONTINGENCIA Al aumentar el desencanto con los enfoques, la atencin se dirigi hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los lideres son producto de stas. Se ha realizado un gran nmero de estudios con base en la premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el lder: este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una interrelacin entre el grupo y el lder. Respalda la teora del seguidor, en el sentido de que las personas tienen a seguir a quienes perciben (con razn o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales.