ALTA GERENCIA ADMINISTRACIN PBLICA

Drucker: sus aplicaciones a sectores pblicos y sin nes lucrativos

Profesor Carlos de Carlos Stoltze Abogado, Profesor Titular de la Escuela de Ingeniera Comercial de la Ponticia Universidad Catlica de Valparaso. Doctor en Direccin de Empresas (IESE, Universidad de Navarra, Espaa). Doctor en Derecho Econmico (Universidad de Barcelona, Espaa).

RESUMEN
Hay un aspecto poco profundizado del extraordinario aporte de Peter Ferdinand Drucker, y es su extensin e inclusin en los paradigmas de la administracin a todo tipo de organizaciones, particularmente las sin nes lucrativos y las pblicas. Hoy se ha popularizado estas ideas basadas en los trabajos de la Drucker Fundation for non prot and public Management, a la que dedicara tiempo principal de sus actividades en el ltimo cuarto de siglo XX. Aplicaciones y reflexiones del tema en Chile se exponen en este trabajo.

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Ilustracin: Focus Stock Fotogrfico

DRUCKER: SUS APLICACIONES A SECTORES PBLICOS Y SIN FINES LUCRATIVOS.

En sus obras posteriores a The Practice of Management1, Druker se apeg a los fundamentos del trabajo administrativo y a reunir personas con diversos conocimientos y habilidades para asegurar desempeo y resultados. Una de sus ideas centrales fue ver la administracin como una actividad central en todo tipo de organizaciones y no solo exclusivamente a empresas de negocios. Un aspecto poco profundizado del extraordinario aporte de Drucker, es su extensin e inclusin en los paradigmas de la administracin a todo tipo de organizaciones, particularmente aquellas sin nes lucrativos, concepto que en nuestros das se ha popularizado y que se origina en los trabajos de Drucker en Administracin de non profit organizations3 y que dio origen en los aos 80 en New York, a la Peter F. Drucker Fundation for Non Prot Management, a la que dedicara tiempo principal de sus actividades el ltimo cuarto del siglo XX. Es sobre aplicaciones y reflexiones del tema en Chile que desarrollaremos este breve trabajo acerca de lo que es en nuestra perspectiva su mayor contribucin: que el Management , esa disciplina que ana Administracin, Direccin, Estrategia, Inventiva y responsabilidad social, es aplicable y consubstancial al desarrollo de actividades, logro de resultados y desarrollo sustentable de todo tipo de organizaciones y para todo tipo de directivos y administradores.

BREVE PRESENTACIN INTRODUCTORIA: PROPSITOS Y METODOLOGA

Cada organizacin, con o sin n de lucro existe para producir cambios en la vida de las personas y en la sociedad. Lograrlo es el propsito y la razn de ser de la organizacin. En el caso del milln o mas de organizaciones sin n de lucro de los Estados Unidos (en la ltima dcada del siglo XX), cada una de ellas puede tener una misin diferente, pero cambiar vidas es siempre el punto de partida y de llegada. Una organizacin, y su misin debe tener un signicado profundo, y ser algo en lo que uno cree, algo que uno sabe que est bien. La responsabilidad fundamental del liderazgo es asegurarse que todos conocen la misin, la entienden, la viven4.

EL MANAGEMENT EN LAS ORGANIZACIONES

Haciendo una sntesis de la perspectiva del aporte de Drucker a la administracin de organizaciones podramos con l, en Managing in turbulent times, acercarnos a lo que concepta como los parmetros de la administracin moderna. As, la administracin se centrar en cinco categoras, o elementos, que actan conjunta e interrelacionadamente:

ser el especialista en la coordinacin, establecimiento de coherencias, correspondencias, sistematizacin de los recursos y esfuerzos entre s y para aseguramiento de resultados. Sin ella, sin personas competentes en ello, no podra haber eciencia, o hacer bien las cosas: coordinada y no improvisada o desordenadamente. 2. Management o Direccin, el concepto esencial de Drucker, se adiciona a la mera administracin (eficiencia) para agregar la conduccin de la organizacin hacia una situacin mejor que la actual, como premisa esencial: si no es para mejorar, no vale la pena administrar... y de ello se encarga el Management o direccin o gerenciamiento (conduccin). As, no basta con hacer las actividades y procesos bien, consiguiendo as resultados, sino que todo ello lleve, y asegure que conduzca a una situacin comparativamente mejor. Y se entiende por mejora en la organizacin, conseguir resultados positivos en su interior y con sus clientes y exterior, en justicia y ecacia: hacer las cosas adecuadas para los propsitos.

3.Se requiere Estrategia, adems, o

elegir una opcin de futuro que suponga orientaciones, integradas, a largo plazo e implementables que potenciarn progresiva y sostenidamente a la organizacin entera. Su clave es asegurar un desarrollo sostenido al management y a la administracin, requisitos en todo caso previos. La esencia de lo estratgico es la coherencia de todos los componentes de la empresa

1. El concepto de administracin, entendida en lo esencial como la coordinacin de esfuerzos humanos y recursos materiales para conseguir resultados, aspecto denitorio de la disciplina. Dedicarse y

El Management, que ana administracin, direccin, estrategia, inventiva y responsabilidad social (corporativa) es indispensable para el desarrollo de actividades, logro de resultados y sustentabilidad de todo tipo de organizaciones y para todo tipo de directivos y administradores.
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entre s y con el entorno, y entre el corto, medio y largo plazo.

4. Creatividad e innovacin para

enriquecer la organizacin y sus perspectivas de aseguramiento de resultados ante los clientes: se trata de orientarse con administracin, direccin, estrategia a atender a clientes, a servir, y para ello, indagar y perfeccionar las prestaciones, la organizacin, sus procesos para acercarse a lo que el cliente requiere y prepararse para lo que podr darle an mayor satisfaccin a futuro. El que no tenga bsqueda de beneficios no significa que no requerir bsqueda de innovacin y esfuerzo por crear y mejorar lo existente.

bren grandes posibilidades del sector social de la sociedad civil, de la vida asociativa que persigue finalidades altruistas, filantrpicas, civiles o de aporte al sector pblico no buscando beneficios particulares sino excedentes sociales.

Las Organizaciones y Empresas

La administracin y direccin estratgica, innovadora y socialmente responsable, o la administracin del siglo XXI segn Drucker, acta en organizaciones que, en la perspectiva de la obra de Drucker, tienen un sustrato comn, no importando ser

pblicas, privadas o mixtas; grandes, pequeas o medianas; con o sin n de lucro, son organizaciones humanas, formas de asociatividad para obtencin y aseguramiento de resultados. Toda organizacin, sean empresas o instituciones de cualquier tipo deben:

1. ser consideradas mayores, ms

complejas y no identicables con un elemento suyo: las organizaciones no son iguales a su dueo, sea particular o el Estado; tienen sus propios intereses y propsitos, los que no son los mismos como organizacin

5.Responsabilidad humano-social
(RSE) o reconocimiento de obligaciones de las organizaciones con todos sus interlocutores internos y externos, para satisfacer sus necesidades crecientes y cambiantes: y contribuir al bien de la sociedad. Me pregunto, dice Drucker, quienes deben ser atendidos y en qu aspectos cada uno para que la organizacin obtenga y prepare a futuro mejores resultados? (managing turbulent times. 1993), y ello hace referencia a la contribucin a la satisfaccin tanto de sus clientes externos como internos, o componentes de la propia organizacin. Esos cinco atributos configuran lo que Drucker anunciaba en The practice of managment (1954) y confirmaba despus en Managing in turbulent times (1993) la que sern las cinco foundations de la administracin (y el Management) del siglo XXI: una Administracin y Direccin con estrategia, innovacin y perspectiva responsable humana y socialmente. El sector que agrupa a las instituciones intermedias, empresas y organizaciones que participan de sus elementos, tendra entonces funciones vitales que desempear para asegurar mejor calidad de vida a quienes habiten el mundo en los aos venideros. Entre la nocin clsica del espacio pblico (el Estado) y privado - el mbito del espacio propio de cada uno - se descu10
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que como dueo, directivo u operador. Si no, corren riesgos de desaparecer por no reconocerse su singularidad existencial como organizacin.

2. Los

clientes de toda organizacin, cualquiera sea el tamao, propiedad, direccin u otro, son elementos humanos, los principales, los que hacen la diferencia y operan los recursos materiales, y con la iniciativa, o creatividad; trabajo de direccin o management; y trabajo de operacin o ejecucin, y elementos materiales o capital, cuya propiedad puede ser pblica, privada o mixta. organizacin, con o sin fines de lucro, sea estatal o privada tienen estas mismas finalidades y propsitos: a) incrementar los bienes y servicios proporcionados al mercado, o a la atencin de necesidades de los clientes, simultneamente es 1)calidad 2) cantidad y 3) Precios adecuados. b)aumentar el valor econmico

3. Toda

Cada organizacin, con o sin n de lucro, sea privada, mixta o pblica, existe para producir cambios en la vida de las personas y en la sociedad, lograrlo es el propsito y razn de ser de toda organizacin.

agregado (VEA) en sus procesos para: retribuir mejor que antes a sus propios elementos internos y externos (empleados, directivos, publicitarios, clientes, proveedores, sociedad, etc.). asegurar su autosustentabilidad y duracin. atender necesidades adicionales de la sociedad de la que es parte y de sus propios integrantes (responsabilidades humano sociales). c) Cumplido lo anterior: generar excedentes. Hasta este punto las diferencias entre Prot y Non prot organization consiste slo en la existencia de benecios en vez de excedentes, siendo los primeros de ellos apropiables por un dueo o propietario (estatal o privado) y los segundos, los excedentes, o diferenciales entre ingresos y egresos que no son apropiables por el dueo del capital sino que se reinvierten (no se retiran) para generacin de ms o mejores prestaciones (ms propio de organizaciones no lucrativas). Toda organizacin aun sin n de lucro debera pretender formar excedentes o diferenciales entre ingresos y egresos, o al menos, minimizar los egresos, y generar la mayor cantidad de excedentes posibles5.

LA INVESTIGACIN REALIZADA EN MANAGEMENT EN PUBLIC AND NON PROFIT ORGANIZATIONS

Por cuatro perodos nos ha correspondido impartir mdulos en Gestin y Gerencia Pblica, Programa de Post Ttulo de la PUCV, dirigido a profesionales y directivos de importantes Servicios Pblicos Nacionales, con participacin de entre 25 y 30 asistentes cada ao. En l, grupos de entre cuatro y seis personas, deben elegir un rea de actividades de servicios o apoyo a ellos en las instituciones, y aplicar en l los mtodos de Diagnstico Estratgico, de Evaluacin institucional y Autoevaluacin, para culminar diseando una propuesta de Planificacin Estratgica para el respectivo servicio y, concretamente, rea del mismo. El Programa de AutoEvaluacin
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(Diagnstico Estratgico Organizacional) y Planificacin (Estratgica y Operativa) que la Fundacin Peter F. Drucker ha establecido para contribuir a la aplicacin del management moderno en estas organizaciones, ha supuesto la aplicacin del mismo a ms de treinta mil empresas e instituciones tanto de la administracin federal, estatal y municipal, adems de las organizaciones sociales particulares (no estatales) sin fines lucrativos, lo han empleado, exitosamente al decir de los testimonios e informes enviados a la central en New York. Claro que es un escenario muy reducido, frente al milln de instituciones non profit que en Estados Unidos existen. Los manuales de 1) Autoevaluacin (o diagnstico estratgico organizacional) 2) y de Planificacin (Estrategia y operativa) han resultado en todo un xito y su empleo permita, unnimemente, por los miles de usuarios, profundizar en la razn de ser de la institucin, ayudarle a denir sus metas y objetivos y a su implementacin y operacin cotidiana. El trabajo se propone: Propsitos Generales: Capacitar y motivar a los miembros de la organizacin en la claricacin de la misin, metas, objetivos y denicin de resultados (e indicadores) que se quieren alcanzar. Evaluar el desempeo de la institucin y analizar el grado de efectividad con que han ido y pueden utilizarse los recursos de la organizacin. Brindar una asistencia y orientacin desde las propias competencias desarrolladas en sus actores, y desde el documento de base preparado como pauta especfica para la organizacin, en la elaboracin de planes de accin para los aos siguientes, en el escenario estratgico planicado.

EL MTODO
a) En lugar de preocuparse porque los recursos se reducen y los apoyos resulten inferiores a las expectativas o fluctuantes por coyunturas, las organizaciones sin fines lucrativos con visin y mentes innovadoras
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forjarn relaciones que vinculen a los tres sectores: pblico, privado y social para constituir alianzas y comunidad, y dan la bienvenida al desafo que representa 1) rendir cuentas, 2) definir y obtener resultados signicativos, 3) articular los logros de manera de despertar inters y generar energas y apoyos a la misin. (Peter Drucker en Managing the non prot organization). b) La demanda que exige que las instituciones pblicas, municipales, regionales y las sin fines de lucro muestren resultados, exige hoy y en el futuro mejorar el desempeo. La primera exigencia de voluntarios, socios y donantes de todos los niveles, como de contribuyentes, empresas e instituciones, es percibir que se estn produciendo cambios que merecen una diferencia. Se preguntan ellos que est haciendo la institucin para transformar las vidas y las comunidad en algo mejor (Peter F. Drucker, op. cit). c)El anlisis y la planicacin organizacional requiere un anlisis, previa una reexin y encuentro en tres direcciones: incluir al Directorio, al personal directivo y responsable, y a sus clientes o usuarios de todo tipo, vinculados a la organizacin. Las opiniones de los especialistas internos, pero adems de aquellos a quienes sirven, enriquece las perspectivas sobre resultados, y aportan a su preparacin y ejecucin, entregando innovaciones o testeando las que se generan. Cuando directorio, personal responsable y los clientes, juntos, dan forma a la misin y a los objetivos y acciones y resultados estn creando una macro direccin-ejecucincompromiso para la institucin. d) Para poder decir: Somos exitosos porque estamos cumpliendo nuestra misin, las organizaciones pblicas y sin n de lucro tambin, deben evaluar su desempeo constantemente. La misin de la organizacin, y tambin de la Fundacin Peter F. Drucker apoyndolas, es liderar las organizaciones del sector social hacia la excelencia en el desempeo y no slo en el propsito, en ambos.. permanentemente y en forma creciente, asegurando auto12
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continuidad... (Drucker op. cit.). e) Las organizaciones sin nes de lucro inciden en forma importante en la calidad de vida, organizacin en pro de la salud, el resguardo ambiental, de servicios a la juventud, de rehabilitacin de personas y grupos, de apoyo religioso, humano, valrico, de revitalizacin de reas urbanas, rurales o distantes, museos, asociaciones ciudadanas, gremiales, generacionales, etc. y actan en sociedades que se transforman vertiginosamente. f)Las cinco preguntas de la metodologa de Diagnstico y Planificacin Estratgica en sector social, pblico y non prot, seran: El cuestionario de autoevaluacin para directivos y miembros del Directorio o Conduccin de la insti-Cul es nuestra Misin?

-Quin es nuestro Cliente?

-Qu valora (hoy y potencial) nuestro cliente?

-Cules son nuestros resultados?

No es solo con personas modernas y competentes que se cambia y satisface el nuevo mundo sino con personas idneas agrupadas en organizaciones competentes, con efectos ampliados de las competencias individuales y en la accin permanente (sinergias)
I.1. Cul es nuestra misin actual? I.2. Cules son nuestros desafos? I.3. Cules son nuestras oportunidades? I.4. La misin actual requiere ser revisada? II. Cul es nuestro cliente? II.1. Qu valora el cliente? II.2. Cules son nuestros resultados de aportes y servicio y excedentes (o no)?. II.3. Cul es nuestro plan de prestacin o servicio? II.4. Quines son nuestros clientes primarios? Aquellos cuya vida la

-Cul es nuestro plan y su ejecucin y vericacin?

tucin, y el que se utiliza con los clientes, en todos los casos para recibir opciones, propuestas, mejoras, precisiones para el cambio en la organizacin, se centra en las cinco preguntas, y en cada una de ellas se abre en otras, seguidas del cuestionario de gua para responderlas. Todo ello origina un documento de ms de 60 pginas, ms los anexos demostrativos o de apoyo explicativo. I. Cul es nuestra misin? Con diez hojas de trabajo acerca de:
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organizacin transforma, o de apoyo, otros grupos que se deben satisfacer: voluntarios, donantes, empleados, servicios complementarios, etc. II.5. Cmo cambiar o se percibe cambiarn nuestros clientes? III. Qu valora el cliente? III.1. Sean de apoyo o primarios? III.2. Qu debemos conocer acerca de los clientes? III.3. Cul ser el aporte de cada uno para obtener y procesar la informacin de los clientes?. IV. Cules son nuestros resultados? (Cualitativos y Cuantitativos) IV.1. Cmo los denimos? IV.2. Hemos tenido xito con ellos? IV.3. Cmo deberamos denirlos? IV.4. En qu debemos fortalecer o abandonar para asegurar resultados? V. Cul es nuestro Plan? V.1. Deberamos redenir la misin? V.2. Cules son, y cules deberan ser nuestras metas (cinco o seis propsitos a largo plazo). V.3. Establecer objetivos nuevos a realimentar o extender los actuales? (objetivos mensurables, concretos, temporales y de responsabilidad e la direccin). V.4. Establecer los cambios de conducta, criterios y requerimiento

(actual) para aseguramiento de la implementacin del plan, qu y cmo para cada meta y sus objetivos.

ALGUNOS DE LOS TRABAJOS EN CHILE COMO ILUSTRACIN PRCTICA

Son diversos (30) los estudios realizados en reas de servicio de mas de 10 organizaciones (non profit o tambin pblicas), en el curso y programa de Post ttulo aludido. Bajo el ttulo de Aplicacin del Mtodo y cuestionarios para planificacin estratgica en organizaciones sin fin de lucro y pblicas, a un departamento o rea del servicio pblico (o institucin non profit en su caso), al que pertenece el grupo de directivos participantes. Ejemplo Auto Evaluacin: anlisis y propuesta de planicacin estratgica al departamento de estudios del servicio nacional de ...; o del rea de fronteras del norte del servicio nacional de...; o del departamento de transito de la municipalidad de..., o del rea de fiscalizacin de agentes especiales del servicio de..., etc. Dan lugar a documentos razonados de cincuenta y sesenta pginas, siguiendo el cuestionario y ensamblando las respuestas entregadas por los directivos, profesionales y clientes primarios y de apoyo. Se basan en las orientaciones estratgicas preexistentes para el servicio pblico o institucin sin n de lucro, pero sugiriendo alcances y adecuaciones fundamentadas a ese

marco, cuando ellas se originan. Todos los documentos pasan a formar parte de la informacin para direccin estratgica de las respectivas instituciones, al tener que ser visados por ellas para su presentacin en el curso del posttulo en referencia.

ALGUNAS CONCLUSIONES, COMENTARIOS Y ALCANCES

1.La aplicacin desde hace treinta aos de los mtodos de planicacin estratgica, y luego de administracin o direccin estratgica, complementando la gestin con diversas tcnicas para ordenar y hacer coherente y sistemtica la conduccin y operacin organizacional, y las mltiples tcnicas de apoyo que han proliferado, llevan a una importancia fundamental de las organizaciones privadas (empresas e instituciones) consideradas claves del desarrollo en todo el mundo. Ello ms las que aparecieron como evidentes necesidades de aplicar la actual direccin profesional, estratgica, y management y administracin al sector pblico (en ciertos pases denominadas modernizaciones), que buscan profesionalizar y conducir a un personal y directivos competentes en el tema que estn tratando, ms que representantes de corrientes partidarias o extra servicio, y ahora eso mismo aplicado a las instituciones pblicas y privadas sin nes de lucro y de servicios, ha llevado a lo que Drucker vino en denominar la Sociedad de las organizaciones (Corporate Society). Son stos los puntuales del mundo moderno y su evolucin: no es slo con personas modernas y competentes que se cambia y satisface el nuevo mundo sino con personas idneas agrupadas en organizaciones competentes: con efectos ampliados de las competencias individuales (sinergias) (Drucker en Mananging non profit orgnization, pg. 88). 2. El gerenciamiento (management) profesional, preparado, con liderazgo, principios, valores, claridad de misin y visin aparece requerido en todas las organizaciones, incluso en las sin fin de lucro:

Una organizacin y su misin, debe tener un signicado profundo, y ser algo en lo que uno cree, algo que uno sabe que est bien. La responsabilidad fundamental del liderazgo es asegurar que todos conocen la misin, la entienden, la viven.
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no basta la intencionalidad generosa si no va acompaada de la competencia para dirigir la organizacin hacia resultados sustentables (estratgicos). 3. La importancia de la planicacin con estrategia (o, de otra manera, la estrategia que se planica o detalla) que se explicita y traslada a todos los integrantes, procesos y actividades de todo tipo en todo tipo de organizaciones, para que no queden detrs en lo que el mundo del siglo XXI requiere. 4. Rol fundamental de la misin,

o abstract de la estrategia corporativa de toda organizacin, y que busca establecer el propsito(s) de ella, su razn de ser: aquello por lo cual la organizacin quiere ser recordada y reconocida y tenida como presente. Ella se requiere en todo tipo de organizacin, y la direccin por misiones que establece que, adems de la misin corporativa, cada rea, unidad, incluso directivo debe tener sealada su misin especfica (misiones participadas) para dar rumbo y sentido a su quehacer, propsitos, objetivos, tareas, como liga-

dos a los corporativos: misiones derivados como marcos permanentes para cada quien. 5. La administracin estratgica, o con estrategia, como un modelo de management y direccin en todo tipo de organizaciones, abierto a perfeccionamientos y complementaciones que lo adecuan a los eventos sobrevivientes, pero asegurando una conduccin sostenida y coordinada hacia resultados no slo en el corto, sino es el medio y an largo plazo (estratgico), cada vez mas acuciante dada la envergadura de los compromisos y de los inversionistas y otras que la modernidad est suponiendo. (Obras que requieren aos de estudio, ms aos de ejecucin y periodos de prestacin de servicios y utilidad y atencin de necesidades muy prolongados en el tiempo que justiquen los largos periodos de estudio y preparacin). La visin y misin estratgica sigue en vigencia (Drucker) en todo tipo de organizacin y direccin, an non prot.

Bibliografa
1 Druker, Peter F. The Practice of Management Ed. Harper Collins, New York, U.S.A., 1954. 3 Drucker, Peter Ferdinand, en Managing the Non Prot Organization: Principles and Practice. Ed. Harper Collins, New York, USA, 1990, entre otras publicaciones ms recientes. 4 Drucker, Peter F. Managing non prot organizations... op cit. pg. 210. 5 Drucker en Managing non propit organizations.... op. Cit. pg. 270 y Hasselbein, Frances, en Prologo de Planicacin para Organizaciones no lucrativas, Presidenta y Directora Ejecutiva de Fundacin Peter F. Drucker para el gerenciamiento de organizaciones sin n de lucro (New York, 1998).

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