7 SEMESTRE DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE MANUFACTURA
ACADEMICO.-ING. VIDALES SALDIVAR JESUS ALFREDO

ALUMNO:

MARCO ANTONIO SORIA GARCIA

30 de noviembre de 2011Ciudad Valles, San Luis Potos

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UNIDAD 1 Antecedentes y generalidades

SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD 1.- Antecedentes y generalidades
INTRODUCCION DESARROLLO HISTORICO DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA. El punto de partida de los procesos de manufactura moderno pueden acreditarse a ELI WHITNEY con su mquina despepitadora de algodn sus principios de fabricacin intercambiables o su mquina fresadora sucesos todos ellos por los aos de 1880 tambin en esa poca aparecieron otro procesos industriales a consecuencia de la guerra civil en los Estados Unidos que proporciono un nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de aquel pas. El origen de la experimentacin y anlisis en los procesos de manufactura se acreditaron en gran medida a FRED W. TAYLOR quien un siglo despus de Whitney publico los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales aportando una base cientfica para hacerlo. El contemporneo Miron L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas lograron nuevos avances en las tcnicas de fabricacin, estudios que ha n llegado a aprovecharse en la industria. El conocimiento de los principios y la aplicacin de los servomecanismos levas, electricidad, electrnica y las Computadoras hoy da permiten al hombre la produccin de las mquinas. 1.1. Conceptos y definiciones bsicas de manufactura, sistema y sistema de manufactura; as como los indicadores y parmetros bsicos

MANUFACTURA La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin. El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala. La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos. En una economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economa colectivista, la fabricacin est frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental. La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial. El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin demquinas. Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea. As, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de produccin. Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a partir de entonces a toda la Europa

Continental, luego a Amrica del Norte y finalmente al resto del mundo. La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo moderno. Segn algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza en una economa, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar lasoperaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. LaManufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. SISTEMAS CONCEPTO DE SISTEMAS Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer informacin/energa/materia Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. OTROS CONCEPTOS Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

PROPSITO U OBJETIVO: Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

GLOBALISMO O TOTALIDAD: Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa / efecto. De este cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasis. HOMEOSTASIS.- Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema ENTROPA: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. SINERGIA.- Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un conjunto de estrellas, un conjunto sistemtico de palabras o smbolos que pueden o no tener relaciones funcionales entre s. La palabra es utilizada de forma libre y general dentro de los contextos de los sistemas econmicos, sociales, polticos, mecnicos, etc Objetos: Son simplemente las partes o componentes de un sistema y estas partes pueden poseer una variedad limitada, en la mayora de los sistemas estas partes son fsicas, por ejemplo: tomos, estrellas, masa, alambre, huesos, neuronas, msculos, entre otros. Aunque tambin se incluyen objetos abstractos como por ejemplo: variables matemticas, ecuaciones, reglas y leyes, procesos, entre otros.

Atributos: son las propiedades de los objetos. Por ejemplo: los objetos recin enumerados tienen, entre otros, los siguientes atributos: tomos: el nmero de electrones planetarios, la energa atmica, el nmero de partculas atmicas en el ncleo, el peso atmico. Estrellas: temperatura, distancia de otras estrellas, velocidad relativa. Masas: desplazamiento, momentos de inercia, velocidad, energa cintica. TIPOS DE SISTEMAS En cuanto a su constitucin En cuanto a su naturaleza

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos Fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

SUBSISTEMA Se puede sealar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas. As los subsistemas son sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores (supersistema). LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA UN SUBSISTEMA PUEDE ESTAR COMPUESTO POR DIVERSOS SUBSISTEMAS, ES DECIR, POR PARTES QUE FORMAN UNA UNIDAD PERO CUYO FUNCIONAMIENTO SLO TIENE SENTIDO COMO PARTE DE UN SISTEMA MS AMPLIO, ES DECIR, UNA EMPRESA EST FORMADA POR SUBSISTEMAS O REAS:

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Subsistema de aprovisionamiento: debe encargarse de las siguientes cuestiones a) Previsin de las necesidades de materiales en el proceso productivo de la empresa. b) Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, eleccin de las ms adecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad. c) Recepcin de los materiales, inspeccin de la calidad y la cantidad y en su caso hacer reclamaciones. d) almacenaje y gestin de almacn. e) Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema de aprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en el exterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando los materiales que se emplean en el proceso productivo estn disponibles en el momento y lugar adecuados:

Subsistema de produccin. El proceso de produccin transforma las materias primas en productos acabados, mediante la aplicacin de una tecnologa. Algunos de los asuntos por los que se debe decidir son: -tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnologa debe utilizar la empresa. -La mejor forma de utilizar el trabajo -Cul es el nivel de calidad que se pretende conseguir.

1.2. Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseo del sistema (de materia prima a producto terminado: secuencial -disyuntivo - locacional; naturaleza del producto / proceso: continuo discreto; naturaleza de la demanda: para vender o para almacenar) Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la vez, ms competitiva posible. Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas de produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la Produccin y las Operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se

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debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple cada caso concreto. Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en tres grandes categoras: produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-repetitiva), produccin mecanizada o masiva (produccin discreta repetitiva), y la produccin de proceso continuo. Cada categora incluye un mtodo distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarizacin y automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de la produccin. La tipologa de Woodward distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos procesos de transformacin de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemtica de los sistemas de produccin. Hopeman (1991), Companys (1986), Daz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por diferenciar los sistemas de produccin en dos grandes grupos bsicos: sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en s del proceso de produccin, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificacin de sistemas de produccin, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos nicos) y proyecto (trabajos nicos). Adems, este autor aade que los sistemas productivos son frecuentemente clasificados segn destino de la produccin, ya sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido. Otra clasificacin muy comn, se basa en el sector de actividad, presentndose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricacin y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestacin de servicios. Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992), proponen otra clasificacin de los sistemas productivos: produccin craft (craft system), produccin en masa (industrial system), y produccin con mnimo desperdicio (post-industrial system). Esta clasificacin es adecuada para algunos propsitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de produccin (sistemas de mnimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995). Tambin resulta til para reflejar la evolucin y los cambios de paradigmas ocurridos en fabricacin desde el modelo inicial de produccin artesanal (craft model) hasta el modelo ms actual denominado produccin ajustada (lean manufacturing).

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Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificacin que difiere de las anteriores, clasificndolos segn varias caractersticas propias, tales como: el destino del producto (por encargo /para el mercado), la razn de producir (por rdenes /almacn), la tipificacin del producto (produccin estndar /produccin en serie) y la dimensin temporal del producto (intermitente /continua). En esta misma lnea, Acevedo (1987), propone una clasificacin sobre la base de una matriz morfolgica que contempla la clasificacin del sistema de produccin de acuerdo a tres caractersticas fundamentales: relacin produccin-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacn; forma en que se ejecuta la produccin; y elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan caractersticas que se refieren a dimensiones externas e internas. El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de produccin, radica en que aunque son tiles desde el punto de vista de contextualizacin y caracterizacin de las unidades de produccin, no resultan muy tiles para la realizacin de anlisis competitivo y estratgico en fabricacin, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genricas, no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de produccin que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Adems, no tratan en su proceder la interrelacin estratgica del binomio producto-proceso, omitiendo as, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la eleccin de uno u otro sistema de produccin, expresadas en trminos de las diferentes dimensiones tcnicas y empresariales que componen un sistema de produccin. Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulacin de decisiones y acciones precisas y la realizacin de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricacin. En tal sentido, la estrategia de fabricacin necesita una forma de clasificacin del sistema de produccin distinta, mucho ms desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles en la composicin interna del sistema de produccin, que permita comparar sus desempeos especficos y para este fin, la clasificacin fundamentada en la tipologa existente de los procesos de produccin, adems de ser la ms usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la ms apropiada para los propsitos de anlisis competitivo y de la estrategia de fabricacin. Quizs la clasificacin basada en la tipologa existente de procesos de produccin ms difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176179), la cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con nfasis bsico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fbrica. Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en lnea desacoplado, lnea de ensamblaje (tambin denominada en serie, repetitiva o de produccin en masa) y proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas ltimas cuatro varan entre dos extremos en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuracin orientada hacia el

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producto y la configuracin orientada hacia el proceso, cuya diferencia ms evidente es la distribucin en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda. Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipologa de sistemas de produccin ms acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomas existentes en relacin al layout fsico de los sistemas productivos, o sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional continuo vs. intermitente, Buffa destaca que la mayora de los sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificacin basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas de distribucin para productos de inventario, (2) sistemas de produccin-distribucin para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran envergadura. Cada uno se distingue y diferencia por sus caractersticas propias y problemticas especficas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferencindose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseo, a la medida, segn requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa aade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas puras, sino que comnmente aparecen como sistemas mezclados. A esto Hill (1997) aade, que aunque puedan existir sistemas hbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fbrica, siempre se debern clasificar por aquel que predomine, el proceso base o tambin denominado proceso raz. En esta misma lnea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de produccin existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes outputs de fabricacin a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), aade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y producto con las caractersticas del proceso es un requisito esencial para evitar incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura. Concretando esta parte, un creciente nmero de autores, entre los que destacan Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997), Domnguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificacin de sistemas de produccin fundamentada en la tipologa de procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de fabricacin. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por tener un patrn de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio esencial para anlisis estratgico. Tal es as, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida

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compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones especficas segn sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado. Cada sistema de produccin, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricacin y empresariales (Hill, 1997). Segn este enfoque, y haciendo un anlisis ms detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologas de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch), Lnea acompasada por Equipo, Lnea acompasada por Obrero, Configuracin Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricacin. Configuracin por Proyecto. Produccin generalmente de productos nicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difcil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operacin, ya que aqu no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos tcnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinacin adquiere carcter crtico. Existe un connotado inters por el control de los costos y las fechas de terminacin. Configuracin de Taller (Job-shop). El sistema de produccin Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricacin no en serie, de lotes pequeos, para pedidos nicos o de pequeas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeo de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y verstiles. El flujo material es irregular, aleatorio y vara considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseo y las especificaciones del trabajo, as como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversin. En la produccin Job-Shop lo que se trata es de obtener un producto a medida del cliente. Configuracin por Lotes. El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volmenes ms elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artculos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren ms operaciones, y stas son ms especializadas, por lo que difcilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnolgicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. As la instalacin se suele

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dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinacin de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en clulas, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propsito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema ms utilizado. Configuracin en Lnea Acompasada por el Equipo (LAE). El equipo y procesos estn organizados en una lnea o lneas especializadas para producir un pequeo nmero de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan slo cuando el diseo del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una lnea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est automatizado, existe alta estandarizacin y una elevada eficiencia en todo el proceso. Configuracin en Lnea Acompasada por Operarios (LAO). Se utiliza cuando el nmero de productos diferentes es demasiado elevado y los volmenes de produccin demasiado variables para el sistema en lnea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la lnea es ms flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de produccin depende del producto particular que se fabrique, del nmero de operarios asignados a la lnea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son tcnicamente homogneos, usando la misma instalacin, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo est controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control est automatizado, esto hace que sea ms flexible y verstil que el anterior. Configuracin de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de lnea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es ms automatizado, ms intensivo en capital y menos flexible. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El diseo del producto es muy estable, a menudo es un producto genrico o commodity. El flujo material es continuo sincronizado, integrado a travs de toda la instalacin como si fuera un gran proceso tecnolgico. Este rgido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtencin de un producto estndar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mnima intervencin del personal de lnea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

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Sistema de Produccin JIT. Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y las tcnicas JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control estadstico de la calidad, reduccin de los tiempos de cambio de tiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarizacin de operaciones, el enfoque de la produccin mediante arrastre (Kanban), layout celular, mantenimiento autnomo, implicacin de todo el personal en las decisiones gerenciales, resolucin continua de problemas control automtico de defectos, etc. Estas tcnicas se usan en el sistema de produccin JIT, pero tambin se usan en otros sistemas. El sistema de produccin JIT es mucho ms que un agregado de tcnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o fsico) que fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios. Por su diseo, el sistema JIT fuerza la eliminacin de todos los innecesarios (desperdicios), y a partir de aqu, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas ms rpidas. El sistema JIT es el ms difcil de disear, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantacin del mismo. Sistema Flexible de Fabricacin (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de mquinas controladas por computadoras y sistemas automticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atencin de personal durante largos periodos. Las mquinas, el sistema de manipulacin de materiales y las computadoras son muy flexibles, verstiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de produccin en lnea de flujo ms simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador). Las seis primeras modalidades de sistemas de produccin se han denominado sistemas tradicionales clsicos y estn fundamentados por los enfoques de gestin craft y produccin en masa, que van desde la bsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta la consecucin de alta productividad y eficiencia a travs de la optimizacin de las operaciones y economas de escala. Las dos ltimas, Just in Time (JIT) y Sistemas Flexibles de Fabricacin (FMS), han surgido producto de un nuevo enfoque de gestin de la produccin denominado lean production o produccin ajustada, surgido en los ltimos aos y que se basa en la produccin con mnimo desperdicio, que busca la eliminacin de aquellas actividades que no aaden valor, as como los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtencin de pequeos a medianos volmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo lineal (en lugar de funcional), que resulta ms efectivo y eficiente. Se trata de una combinacin apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, hbridos por naturaleza, estn dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias bsicas radican en el grado de intensidad tecnolgica utilizado en sus operaciones y procesos.

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Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de produccin hbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, s contribuyen por igual a que las empresas ofrezcan un proceso de fabricacin que refleje mejor sus necesidades en trminos de poder respaldar las caractersticas de sus mercados. Entre estos sistemas hbridos destacan la Fabricacin Celular (basada en la tecnologa de grupo), las Lneas de Transferencia (o lneas transfer) y los Centros Maquinadores. La aparicin de las configuraciones hbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas bsicos o clsicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la gestin de la produccin en una economa competitiva. Por lo general y mucho ms en los tiempos actuales de alta rivalidad competitiva, las empresas tienden a presentar una combinacin de procesos y configuraciones en fabricacin a fin de tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas necesidades y requerimientos de los productos que proveen y venden. Claro est, se debe prestar mucha atencin a estas combinaciones de caractersticas para evitar incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido tambin, al hecho de que la eleccin que puedan hacer estar siempre limitada por la dimensin de ingeniera (el proceso deber poder cumplir con las especificaciones del producto) y por las propias limitaciones tcnicas, tecnolgicas y empresariales que restringen las posibles opciones. Estos sistemas de produccin, clsicos y modernos, se diferencian entre s por el comportamiento descrito en las diversas dimensiones tcnicas y empresariales, propias del diseo del sistema as como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos: la repetitividad de las operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el flujo material, el tipo de produccin predominante, el mix de producto con que se opera (volumenvariedad), la estructura espacial utilizada, la estructura temporal de la produccin, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa (estndar, especial adaptado), el nivel de especializacin de las capacidades, nivel de estandarizacin de productos, el grado de automatizacin incorporado, as como las dimensiones de competencia /mercado que se proveen al cliente final, entre otras. En este trabajo no se ha pretendido abordar, ni mucho menos, todos los tipos de clasificacin existentes de sistemas de produccin, sino ms bien ofrecer una panormica terminolgica sobre el tema y un marco conceptual que constituya una reflexin y punto de partida para futuras investigaciones en este campo.

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CUESTIONARIO
1.- A quin se le acredita la partida de los procesos de manufactura moderna? A ELI WHITNEY 2.- El origen de la experimentacin y anlisis en los procesos de manufactura se acredita a? FRED W. TAYLOR quien un siglo despus de Whitney pblico los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales aportando una base cientfica para hacerlo. 3.- Describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta? La manufactura 4.- Es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer informacin/energa/materia? Sistema. 5.- Qu es el globalismo? Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa / efecto. De este cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasis. 6.- Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema? HOMEOSTASIS 7.- Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad? ENTROPA 8.- Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un conjunto de estrellas, un conjunto sistemtico de palabras o smbolos que pueden o no tener relaciones funcionales entre s? SINERGIA 9.- Cules son los tipos de divisin de los sistemas? En cuanto a su constitucin En cuanto a su naturaleza

10.- Qu son los sistemas de produccin? Son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.

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UNIDAD 2 Tecnologas blandas

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UNIDAD 2.- TECNOLOGAS BLANDAS

"Las tecnologas blandas -en las que su producto no es objeto tangible- pretenden mejorar el funcionamiento de las instituciones u organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos. Dichas organizaciones pueden ser empresas industriales, comerciales o de servicios o instituciones, con o sin fines de lucro. Entre las ramas de la tecnologa llamadas blandas se destaca la educacin (en lo que respecta al proceso de enseanza), la organizacin, la administracin, la contabilidad y las operaciones, la logstica de produccin, el marketing y la estadstica, la Psicologa de las relaciones humanas y del trabajo, y el desarrollo de software". Este tipo de tecnologa se funda en su mayora en las bases de ciencias blandas como la Psicologa, la economa y la administracin, esto no quiere decir que no se tengan en cuenta las dems si que no es tan comn; aunque se puede dar un caso como el desarrollo de software en el cual se requiere mas de ciencias duras que de ciencia blandas.

2.1.TDG (tolerancias geomtricas), su impacto en la determinacin, diseo y uso del sistema de manufactura.
Para que un gran nmero de productos o componentes manufactureros tengan una buena calidad se es necesario determinarla en gran medida por sus caractersticas dimensionales y de forma.

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2.2. Sistemas de certificacin iso tops (8ds, fmea, herramientas estadsticas y de proceso).
SISTEMAS DE CERTIFICACIN ISO Principios y conceptos generales de la Gestin de la Calidad La necesidad de la calidad Cuando stos se producen, las empresas se ven forzadas a adaptarse a las nuevas circunstancias, y es entonces cuando los empresarios espaoles se dan cuenta de que sus negocios son comparativamente ms pequeos y frgiles de lo que lo eran antes. Es entonces cuando la empresa debe esforzarse en aplicar soluciones de futuro en vez de acogerse a remedios como reducciones de plantil a, recortes de gasto, liquidacin de sociedades filiales con prdidas,... En ciertos casos, la solucin ms adecuada no se encuentra en dichos remedios sino en redefinir las bases del negocio y apostar por la calidad y el crecimiento sostenido de la empresa

Si hay algo en lo que la humanidad se ha puesto de acuerdo desde los albores de la historia hasta nuestros das es, que en el camino de la perfeccin, el hombre ha deseado, ambicionado y buscado siempre la Calidad. El inters por la calidad no es nuevo ni reciente. Pero en la actualidad, la calidad ya no est nicamente vinculada al producto. Hoy en da no basta con reforzar aspectos aislados de la calidad como pueden ser la atencin al cliente, la subcontratacin o la mejora del producto. Es imprescindible integrar estas acciones en un sistema de calidad normalizado e incluso certificado. Pero qu significa "normalizado" y "certificado"? Podemos avanzar algunos contenidos del curso que veremos ms adelante y aclarar que: norma es una especificacin tcnica aprobada por una institucin reconocida con actividades de normalizacin, para su aplicacin repetida o contnua, normalizar equivale a emitir normas, y que certificar es atestiguar el cumplimiento de una condicin en un objeto En estos trminos, las normas recogen aquel as condiciones que se consideran ptimas o estndares; los certificados, por su parte, atestiguan que esas condiciones ptimas se cumplen en un determinado objeto. Si volvemos a la frase anterior y asociamos el trmino "norma" con el estndar ISO 9001, e identificamos el "objeto" con el modo en que una determinada empresa gestiona la calidad, l egamos a la conclusin de que la certificacin segn el modelo ISO 9001 no es ms que un testimonio o declaracin formal de que la empresa se mueve en unos parmetros de calidad ptimos.

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El aseguramiento de la calidad en todas y cada una de las reas funcionales de la organizacin es imprescindible para el xito de la empresa moderna. Hoy por hoy, el modelo de aseguramiento de la calidad con mejor acogida por los empresarios europeos es el modelo ISO 9001. Es posible implantar el modelo para satisfacer las necesidades propias de la organizacin sin necesidad de certificarlo, pero tambin es verdad que basta con mirar a nuestro entorno para darnos cuenta de que o implantas el modelo y lo certificas, o lo dems no cuenta para nada. Segn esto podemos tener la impresin de que la certificacin ISO 9001 es una suerte de "salvoconducto" que deben tener las empresas antes de cerrar un contrato o un pedido. El paradigma es el siguiente: si no quieres quedarte fuera del mercado, certifcate antes de que lo hagan tus competidores. Sera un contrasentido no buscar la certificacin, mxime cuando nuestros clientes nos la exigen o estn a punto de hacerlo. Asumida la necesidad del sistema, el quid est en la bondad del mismo, esto es, que el sistema que vamos a disear sea realmente eficaz. Cuando implantemos el sistema, elaboremos la documentacin o hagamos las auditoras internas, hagmoslo a conciencia y controlando la situacin. Aprovechemos el margen para el cambio y la mejora que se nos da con la excusa de implantar el sistema. Explotemos la dotacin de recursos que se destinan y saqumosle el mximo partido a las expectativas de mejora. Si dirigimos nuestros esfuerzos en este sentido, ganaremos dos cosas: por fin tendremos ese "salvoconducto" y, al mismo tiempo, dispondremos de un sistema de aseguramiento de la calidad realmente eficaz y til. Si por el contrario, decidimos quedarnos en mitad de camino e implantamos un sistema formal que nos permita un mero aprobado en la auditora de certificacin, y, bien por exceso de trabajo bien por dejadez, lo arrinconamos hasta la llegada de la siguiente auditora, en este caso, estaremos arrastrando un sistema postizo, rgido, y burocrtico. Ser un sistema de calidad perverso, que ralentiza el progreso de la organizacin con una sobrecarga de trabajo. Quedar obsoleto enseguida y deber ser "maquillado" cada vez que venga el auditor. Con esta actitud, sin saberlo, nos habremos convertido en "esclavos" de nuestro propio sistema de calidad. Todo el o con el desengao y el desgaste que supone para el personal que ha participado en el proyecto.

Adems de los factores a los que se tienen que enfrentar las empresas, comentados anteriormente, tanto en el mbito de consumidor como de productor, se han intensificado los siguiente debates:

Medio ambiente Crecimiento econmico Participacin laboral Energa Consumismo Etc . Todo el o da lugar a una nueva concepcin de la produccin. Al da de hoy, podemos afirmar que la calidad es uno de los temas estratgicos ms importantes con los que tienen que enfrentarse los gestores, los cientficos y los ingenieros. El concepto de Calidad, definiciones Trminos relacionados Vamos a definir antes algunos trminos:

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Producto: se denomina as a toda la salida de un proceso (mercancas, software y/o servicios). Caracterstica de un producto: es una propiedad que posee el producto y con la que se espera satisfacer las necesidades de ciertos clientes. Cliente: alguien que ha sido impactado por un producto. Cliente externo: el que compra el producto y adems los organismos de la administracin y el pblico en general. Cliente interno: dentro de la empresa, personas y departamentos a los que se les suministra un producto. Usuario: el que realiza operaciones positivas con el producto. Se incluye bajo esta denominacin a la empresa que compra un producto para introducirlo en un proceso, el comerciante que revende un producto y el consumidor que hace el ltimo uso del producto. Necesidades del cliente: todos los clientes tienen necesidades que han de ser satisfechas, y las caractersticas del producto han de satisfacerlas: Clientes externos, la satisfaccin que produce el producto se traduce en posibilidad de venta del mismo. Clientes internos, esta satisfaccin determina la competitividad de la empresa en cuanto a productividad, calidad, etc. Conformidad con las especificaciones: Algunas personas consideran que la calidad consiste en la conformidad con algunas normas; por ejemplo conformidad con las exigencias, conformidad con los procedimientos. Tales definiciones suelen ser tiles para aclarar y delimitar responsabilidades, que con respecto a la calidad, tienen los operarios y los supervisores. Deficiencias del producto: Las deficiencias del producto pueden tomar la forma de entregas con retrasos, falos en la utilizacin, errores en la factura, desperdicios, rectificaciones, etc. Cada uno de estos sucesos es el resultado de alguna deficiencia en el proceso o en el producto. Insatisfaccin del producto: A consecuencia de las deficiencias del producto, el cliente queda insatisfecho. Los clientes externos expresan su disgusto en forma de quejas, reclamaciones o devoluciones. Si la respuesta a esas insatisfacciones es inadecuada, o el disgusto es muy grande, el cliente externo puede dejar de comprar el producto. Los clientes internos expresan su insatisfaccin en forma de quejas internas. Si la respuesta es inadecuada o el disgusto es muy alto, puede producirse el deterioro en la cooperacin, baja moral, etc. Calidad: Qu entendemos por calidad? Algunas consideraciones . El trmino calidad tiene mltiples significados y, como concepto, cambia y evoluciona con el tiempo. Calidad en un producto o servicio ha significado tradicionalmente una aptitud para el uso deseado. De esta aproximacin se desprende la responsabilidad que ostentan las empresas suministradoras de que todos sus productos o servicios cumplan unos niveles de calidad. Estos niveles, deben especificarse a priori en la oferta, y desde este punto de vista no es justificable la discordancia entre los niveles ofertados y los realmente suministrados. Por otra parte, existe tambin la responsabilidad, aunque implcita, en la actuacin de los propios clientes. stos son responsables de especificar correctamente los atributos del producto o servicio demandado en sus pedidos. Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las especificaciones de un pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no calidad cuando, dndose la misma coincidencia, se ha apreciado algn defecto o desviacin que impide el cumplimiento de lo especificado en la oferta. El punto de vista de la norma ISO 8402:1994 y de la norma ISO 9000:2000 La norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La anterior versin de sta norma es la norma ISO 8402:1994. Con el fin de analizar el trmino de calidad y ver la evolucin del concepto creemos necesario analizar las definiciones dadas en las dos normas.

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El trmino "entidad" se refiere en la definicin, tanto a productos como a servicios, o incluso a procesos y organizaciones, o a la combinacin de todos los anteriores. Conviene identificar y regular las "necesidades implcitas" que se derivan en las situaciones no reglamentadas por un contrato o por una normativa. Mientras las condiciones de un inmueble estn reglamentadas en la escritura de compraventa, o los requisitos de seguridad en el mbito nuclear lo estn en la normativa correspondiente, qu ocurre con los requisitos de calidad que l evan implcitos los contratos en masa?, dnde se regulan estos requisitos cuando adquirimos un producto o un servicio en un establecimiento comercial?. Las "necesidades" (establecidas e implcitas) suelen cambiar con el tiempo, entre otras razones, por el nivel de exigencia cada vez mayor del cliente, por la intensa competencia comercial y por los avances tecnolgicos. En este contexto cambiante, los requisitos para la calidad deben revisarse peridicamente, sean impuestos por el mercado, por un contrato, o por una organizacin. Las mismas "necesidades" se convierten a menudo en caractersticas o propiedades especificadas en la oferta o la demanda. As, ocurre con las prestaciones del producto o servicio, la aptitud para un uso determinado, la seguridad de funcionamiento (en cuanto a disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad), la seguridad fsica, la esttica, la repercusin al medio ambiente, la esttica, o por ltimo los aspectos econmicos. Debemos distinguir dos acepciones del trmino "calidad": una para expresar un nivel de excelencia comparativo con relacin al resto de entidades (calidad relativa), y la otra, para expresar un nivel cuantitativo conocido mediante evaluaciones tcnicas (nivel de calidad). Una de las crticas ms acertadas sobre la definicin de la ISO 8402 manifiesta la falta de orientacin al cliente. La definicin no expresa la relacin existente entre calidad y la satisfaccin del cliente, ni alude al valor que el cliente percibe en el producto o servicio. Es precisamente este valor aadido el que determinar el precio en funcin del grado de satisfaccin generado. Este valor o estima se basa en atributos tangibles del producto o servicio (prestaciones), tales como la aptitud para el uso requerido, la eficacia, la durabilidad, el servicio posventa del producto, la garanta o el precio. Sin embargo tambin debemos tener en cuenta otros atributos de carcter intangible, los cuales tambin crean un valor asociado al producto o servicio. Estamos hablando de prestigio, estatus, ilusin de poseer el bien, etc. Finalmente nos queda una ltima categora de atributos que se encuentran ms parcelados o individualizados segn cada persona. Podemos pensar en casos donde la adquisicin del bien est condicionada al uso del mismo en un determinado momento. As, por ejemplo, podemos imaginar la compra de unas zapatillas deportivas para emplear en una maratn que se celebra el fin de semana siguiente. Segn la norma ISO 9000:2000

La calidad orientada hacia el cliente es un concepto que responde a las exigencias cambiantes de los clientes, y como tal, no est contemplado en trminos absolutos; habr tantos niveles de calidad como clientes. Esta acepcin del trmino est estrechamente vinculada a atributos intangibles y su objetivacin es ciertamente difcil, aunque sin duda, es un enfoque vital hacia la excelencia de un producto o servicio.

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2.2 Tops ( 8ds, fmea, herramientas estadsticas y de proceso)

Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) consisten en mtodo empleado para la resolucin de problemas el cual es usado ms frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo puede ser utilizado por cualquier persona para la solucin de problemas en cualquier rea de trabajo. Posee otros nombres como son: 8D, resolucin de problemas 8DD, G8D o Global 8D. Cules son algunos usos de las 8D? Resolver inconformidades de los clientes Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier rea de trabajo Necesidad de abordar problemas desde la visin de un grupo Cmo utilizar las 8D? Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qu consisten cada una de el as, as como los pasos necesarios para cada una de ellas. Pero lo ms importante es que el responsable conozca perfectamente la herramienta. Pues el xito o fracaso del uso de la herramienta considero que depende principalmente del lder pues es el encargado de la creacin del equipo, as como dirigir la sesin y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas. La explicacin de cada una de las 8D las explico a continuacin. D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte ms importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solucin al problema no se lograr avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el rea relacionada al problema. D2: Definicin del problema. Simplifique el problema, hgalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Adems trate de resolver las preguntas, qu? cmo? cundo?dnde?porqu? D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca ms. Ests acciones temporales servirn para la contencin del problema hasta que se presente la solucin final. D4: Identificar y verificar la causa raz. Identifique las causas raz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raz del problema. Este punto es muy importante pues de aqu parten todos los esfuerzos para la solucin del afectados D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy comn que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideracin y esto a su vez provoca ms y ms problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se vern afectados D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aqu es donde se suele fal ar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debera ser nuestro objetivo Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solucin de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se resan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear

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un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento pblico.

2.2HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y DE PROCESOS:

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De al la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas. Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes: 1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) 7. Grfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido

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 Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin l amada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, tal a, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Tal er es la siguiente: Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la periodicidad de los datos a recolectar Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc Histogramas Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera ms sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mnimo de las columnas XD (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo EJEMPLO: Rango = 3.67 3.39 milmetros Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el numero de clases para poder as tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:

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28=4.6 numero de clase 6 intervalo de cada clase4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as: X=marca de clase=limite mximo + limite mnimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin Procedimientos de elaboracin: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor 3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo. Diagrama de pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848D1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad l enando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin

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resuelve el 80 % del problema. Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: Mquina Hombre Mtodo Material y distribucin de un lado de la columna. La estratificacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersin
Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le l ama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, Dos caractersticas de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global. Grficas de dispersin Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de Control muestra: 1. Si un proceso est bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicacin 3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Este puede ser de lnea quebrada o de circulo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en el a se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En el a se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a

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travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Necesidad de la participacin total Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrol o de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin. La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrol o, que es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrol o de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy. En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si el os y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar. B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente: El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta al . Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad

2.3 Mejora continua ( kaizen, 5/9 ss, spec, poka yoke, smed)
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organizacin, debe ser el objetivo permanente de la organizacin. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfaccin que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Si tecnolgicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la nica forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinmica continua de estudio, anlisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfaccin del cliente. La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organizacin.

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Beneficios de la mejora continua Beneficios claves del principio La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organizacin. Al disponer de una buena tcnica difcilmente mejorable a un coste aceptable. Es ms barato intentar mejorar el producto final por otros mtodos mas econmicas, e igualmente eficaces. La organizacin, tiene un carcter social, puesta est formada por miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la marcha de las relaciones de la organizacin, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas. Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratgicos de la organizacin. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relacin con la consecucin de los objetivos. Aplicar la mejora continua, conduce a: aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a: El empleo de toda una organizacin consistente, utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la organizacin con una slida organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es ms sencillo mejorar el rendimiento de la organizacin Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la implicacin y la mejora continua, los miembros de la organizacin pueden afrontar los cambios en la organizacin, y mejorar la tcnica en el desarrol o de sus tareas. Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organizacin. La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la organizacin. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio lder, y obtener resultados. Establecer metas de gua, y medidas para continuar con la mejora continua para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organizacin. Basndose en anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para establecer la mejora continua.

El Kaizen
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

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La esencia del Kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Orientacin al cliente Control Total de Calidad Robtica Crculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Mantenimiento Productivo Total Kanban Mejoramiento de la calidad Just in Time Cero Defectos Funcin de Prdida de Taguchi Actividades en grupos pequeos Relaciones cooperativas trabajadores administracin Mejoramiento de la Productividad Control Estadstico de Procesos Benchmarking Herramientas de gestin de calidad Anlisis e ingeniera de valor Coste objetivo Costeo Basado en Actividades Seis Sigma Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral Presupuesto Base Cero Organizacin de Rpido Aprendizaje Curva de Experiencia Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Despliegue de la Funcin de Calidad AMFE Autonomatizacin (Jidohka) Ciclo de Deming (PREA - EREA) * Las 5 S

* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar". Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

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La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tenologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras.

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Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio. Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. Resultados de la aplicacin del Kaizen Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

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Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. 2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditora del CTC. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

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Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

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SPC
Canon, el fabricante japons de cmaras fotogrficas, fotocopiadoras, impresoras, mquinas de fax, calculadoras y computadoras, es considerada no sin razn una de las empresas mejor dirigidas y ms exitosas del mundo. Fue sta empresa quin tom por sorpresa a la poderosa Xerox ofreciendo fotocopiadoras a un monto similar al que le costaba a la empresa americana producir unas fotocopiadoras del mismo tipo. Esta es una empresa cuyas actividades de Kaizen estn centradas en el SPC (Sistema de Produccin Canon), cuyos objetivos son fabricar productos de mejor calidad a un costo menor y entregarlos con mayor celeridad. Para alcanzar estos objetivos, Canon ha desarrollado los sistemas de Aseguramiento de Calidad, Aseguramiento en Produccin y Entrenamiento de Personal. Los tres sistemas del SPC El primero de los tres sistemas bsicos del SPC es el de Aseguramiento de Calidad (AC). El mismo parte de la importancia crtica que tiene la excelencia en materia de calidad para ganar el respeto mundial hacia sus productos. De tal formal, Canon trata de asegurar la mejor calidad en todas las etapas del desarrol o, produccin, ventas y servicios. La segunda estructura fundamental es el Aseguramiento de la Produccin (AP). A tales efectos la empresa ha generado dos subsistemas para hacer factibles los objetivos del AP en cuanto a entregas rpidas y de bajo costo, siendo los el Sistema HIT (equivalente al Just in Time) y el Sistema de Seales. El Sistema HIT significa hacer las partes y productos slo cuando sean necesarios y slo en la cantidad necesaria. Canon utiliza a tales efectos tarjetas o bien seales HIT para este propsito. Estos subsistemas estn diseados para lograr la produccin just in time en tanto se adopta la filosofa del control visual. El tercer sistema fundamental para el SPC es el Sistema EP (Entrenamiento del Personal), en funcin del cual los empleados de Canon estn siempre educndose en un programa educativo vitalicio.

Poka-yoke
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios , proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con elpoka-yoke:

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Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma.

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

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SMED
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

2.4.Tpm (mantenimiento productivo total).

El TPM es uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin basados en la produccin de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparacin largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formacin muy especificada y control de calidad en base a la inspeccin del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros ms giles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinmica de gestin contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de mltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en la primera. Actividades fundamentales Mantenimiento Autnomo. Comprende la participacin activa por parte de los operarios en el proceso de prevencin a los efectos de evitar averas y deterioros en las mquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicacin prctica de las Cinco S. Una caracterstica bsica del TPM es que son los propios operarios de produccin quieres llevan a trmino el mantenimiento autnomo, tambin denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspeccin, lubricacin, aprietes y ajustes. Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminacin de averas y fal os. Se realiza mediante medidas de prevencin va rediseo de mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminacin. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

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Prevencin de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniera de los equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de averas, facilitar y reducir los costos de mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestin del mantenimiento de los equipos desde la concepcin y diseo de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fasos de concepcin, diseo, desarrollo y construccin del equipo, instalacin y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operacin normal con produccin regular. El objetivo es lograr un equipo de fcil operacin y mantenimiento, as como la reduccin del perodo entre la fase de diseo y la operacin estable del equipo y la elevacin en los niveles de fiabilidad, economa y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminacin. Mantenimiento Predictivo. Consistente en la deteccin y diagnstico de averas antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofa de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averas no aparecen de repente, sino que tienen una evolucin. As pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelacin para corregirlos y evitar paros no programados, averas importantes y accidentes. Entre los beneficios de su aplicacin tenemos: a) Reduccin de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; c) Alargamiento de vida de los equipos; d) Reduccin de daos provocados por averas; e) Reduccin en el nmero de accidentes; f) Ms eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta; g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos. Entre las tecnologas utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) anlisis de vibraciones; b) anlisis de muestras de lubricantes; c) termografa; y, d) Anlisis de las respuestas acsticas. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de el os permite garantizar el xito del objetivo. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin. La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del personal y transformacin del puesto de trabajo. Etapas de implementacin La implementacin est conformada por un total de cinco fases, las cuales comprenden una serie de fases, las cuales se resumen a continuacin

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El TPM requiere de lo siguiente: 1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina. 2. Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo, vista, tacto y olfato. 3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de la mquina. 4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de desgaste. 5. Que el operador cuente con un "Equipo SEIKETSU", con todo lo necesario para arreglar detal es pequeos que permitan conservar la mquina siempre en perfecto estado. Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas antes de que se pare. Para el o los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.

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2.5.Lote econmico kanban mrp erp; su relacin, uso y evolucin en lagestin de los inventarios y actividades dentro del sistema de manufactura.

LOTE ECONMICO Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura. El Lote Econmico es aquel a cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en inventario. El objetivo bsico que se persigue al determinar el Lote Econmico es la reduccin de costos, a la vez que se responden dos preguntas claves: Cunto pedir? Cundo pedir? Para determinar el lote econmico debemos identificar cules son los costos asociados a los inventarios: 1. COSTOS DE COLOCACION DEL PEDIDO C1: Este valor se considera fijo cualquiera sea la cuanta del lote, pues no estn afectados por el tipo de polticas de inventarios. Est representado por el costo del formato de compra, tiempo de computador, el costo de enviar la orden de compra al proveedor, etc. 2. COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNID DE TIEMPO C2: Se define como el costo de mantener una unidad o artculo durante un tiempo determinado. Los artculos que se almacenan en inventario, adems estn sujetos a prdidas por robo, obsolescencia y deterioro. 3. COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuando una empresa por cualquier circunstancia no puede cumplir un pedido, por lo general ocurren dos comportamientos, que dan lugar a dos tipos de costos: 3.1 Costos de ruptura C3: Est representado por la falta de un artculo durante un tiempo determinado. La caracterstica principal es que a pesar del incumplimiento, el cliente prefiere esperar. 3.2 Costos de Faltantes C4: Est representado por la falta de un artculo durante un tiempo determinado. En este caso la demanda no es cautiva, se pierde la venta y se pierde el cliente. 4. COSTOS DE SOBRANTES C5: Este costo es causado por deterioro, obsolescencia, inversin inoficiosa e inutilidad de un artculo o material cuando no es utilizado antes de determinado tiempo. El clculo del Lote Econmico pude obtenerse a travs de la aplicacin de modelos matemticos, cada uno de los cuales utiliza ciertos supuestos.

MODELO DE TAMAO DEL LOTE ECONMICO BSICO (EOQ) Esta tcnica es relativamente fcil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las ms importantes son: 1. La demanda es conocida y constante 2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la recepcin del pedido,

se conoce y es constante. 3. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento. 4. Los descuentos por cantidad no son posibles. 5. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a travs del tiempo (costo de manejo). 6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado. KANBAN Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos, KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin.

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KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo. Funciones de KANBAN Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo o de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de sede, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario. Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente: 1.D Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2.D Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3.D Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquel as ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: 1.D Eliminacin de la sobreproduccin. 2.D Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. 3.D Se facilita el control del material. KANBAN DE PRODUCCIN: Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de setDup es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor este debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN SEALADOR/KANBAN DE MATERIAL: Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin. VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN 1. Reduccin en los niveles de inventario. 2. Reduccion en WIP (Work in Process). 3. Reduccin de tiempos cados. 4. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en si. 5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban 6.Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Automacin (Decisin del trabajador de detener la lnea) 7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) 8.Provee informacin rpida y precisa 9.Evita sobreproduccin 10.Minimiza Desperdicios Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas

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de mquinas y defectos del producto. Una reduccin gradual en el nmero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones). Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cules son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES, la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cules partes son realmente necesitadas en ese momento.

MRP

1. MRP I

El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales. mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks. La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin. Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto. Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para el o el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados: El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar. El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final. Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son: Satisfaccin del cliente Disminucin del stock Reduccin de las horas extras de trabajo Incremento de la productividad Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios Incremento de la rapidez de entrega Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra planificacin

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2. MRP II Descripcin: El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin. El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para l evar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los recursos disponibles para el o. mbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificacin de los problemas de capacidad del plan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador. Para el o y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera gil y rpida. Solucin: El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin, simulacin, ejecucin y control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la produccin de la manera ms eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de produccin. El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificacin de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestin de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo. Gestin avanzada de las listas de los materiales Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivos Clculo automtico de las necesidades de producto material Ejecucin automtica de pedidos. Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa: Disminucin de los costes de Stocks Mejoras en el nivel del servicio al cliente. Reduccin de horas extras y contrataciones temporales Reduccin de los plazos de contratacin. Incremento de la productividad. Reduccin de los costes de fabricacin. Mejor adaptacin a la demanda del mercado

ERP Los ERP (Enterprise Resource Planing), son sistemas de planeacin de recursos que se encuentran ya en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP (Manucfacturing Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la informacin y planeacin en el proceso productivo. Las suite ERP son software que proveen aplicaciones de control y contables, administracin de produccin y materiales, administracin de calidad y mantenimiento de fbricas, distribucin de ventas, administracin de recursos humanos y administracin de proyectos, dejando a un lado la

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heterogeneidad de los sistemas MRP y vinculando todos los sectores de la organizacin. CARACTERISTICAS DE LOS ERP. Bases de datos centralizada Componentes del ERP interactan entre si consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez. Datos deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistemas ERP. Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o modulos. BENEFICIOS ERP Implementar una solucin ERP en la empresa aportar grandes benficos, como una mayor productividad, informacin integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones, etc. Sin embargo, algunos directivos comentaron que lo primero es considerar cundo una empresa est lista para utilizar un sistema tipo ERP. "Hctor Eminence de IBM seal tres factores principales que determinan si una empresa que est lista para utilizar un sistema ERP, o no: 1) La necesidad de crecimiento, un factor fundamental; saber que la empresa crece, que sus pedidos aumentan, si existen nuevos proveedores, etc. 2) La necesidad de informacin actualizada. 3) La urgencia de mantener un nivel competitivo respecto a otro tipo de empresas".*

2.6. Seis sigma.

Qu es Seis Sigma? Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como: Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, las horas laborales y los volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se l aman CTQs (Crticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para observar qu tan bien o mal operan los procesos, y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida.

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Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser el coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas. Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contar su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. El o implica que un alto nivel de fal os y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms al del papel crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad, a travs del empowerment y la participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan directamente con los clientes. Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y la energa de la base. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas clave a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Seis Sigma se concentra en los procesos. As pues, dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Direccin proactiva, ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin, logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfeccin Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Como se determina el nivel de Sigma? En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos: Sigma (s) es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos. De tal forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites de especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de defectos.

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CUESTIONARIO DE LA UNIDAD 2
1. a qu se les llama tecnologas blandas?
A la educacin (en lo que respecta al proceso de enseanza), la organizacin, la administracin, la contabilidad y las operaciones, la logstica de produccin, el marketing y la estadstica, la Psicologa de las relaciones humanas y del trabajo, y el desarrollo de software 2. Qu es norma? Es una especificacin tcnica aprobada por una institucin reconocida con actividades de normalizacin, para su aplicacin repetida o contnua, 3. Qu es normalizar? Equivale a emitir normas 4. Qu es certificar? Es atestiguar el cumplimiento de una condicin en un objeto 5. Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad? La norma ISO 9000:2000 6. Consisten en mtodo empleado para la resolucin de problemas el cual es usado ms frecuentemente por ingenieros de calidad? Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas 7. Cules son algunos usos de las 8D?

8. Cules son algunas de las 8D? D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones D2: Definicin del problema D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional . 9. Cules son algunas herramientas para asegurar la calidad de una fbrica? Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 10. Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global? Las 5 S 11. Qu es poka-yoke? Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores

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UNIDAD 3 Tecnologas duras

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Unidad 3 Tecnologas duras

3.1. El uso de los materiales plastico, polimeros y aleaciones ligeras, para la bsqueda de la competitividad.

Los polmeros termoestables, termofraguantes o termorgidos son aquellos que solamente son blandos o plsticos al calentarlos por primera vez. Despus de enfriados no pueden recuperarse para transformaciones posteriores. Esto se debe a su estructura molecular, de forma reticular tridimensional. En otras palabras, constituyen una red con enlaces transversales. La formacin de estos enlaces es activada por el grado de calor, el tipo y cantidad de catalizadores y la proporcin de formaldehdo en la preparada base. Esta caracterstica puede verse en los esquemas de las frmulas qumicas que aqu se exponen. Material compacto y duro Fusin dificultosa (la temperatura los afecta muy poco) Insoluble para la mayora de los solventes Crecimiento molecular en proporcin geomtrica frente a la Reaccin de polimerizacin (generalmente es una Poli condensacin). Qu son los Plsticos? El trmino Plstico, en su significacin mas general, se aplica a las sustancias de distintas estructuras y naturalezas que carecen de un punto fijo de ebullicin y poseen durante un intervalo de temperaturas propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. Sin embargo, en sentido restringido, denota ciertos tipos de materiales sintticos obtenidos mediante fenmenos de polimerizacin o multiplicacin artificial de los tomos de carbono en las largas cadenas moleculares de compuestos orgnicos derivados del petrleo y otras sustancias naturales. La definicin enciclopdica de plsticos reza lo siguiente: Materiales polimricos orgnicos (los compuestos por molculas orgnicas gigantes) que son plsticos, es decir, que pueden deformarse hasta conseguir una forma deseada por medio de extrusin, moldeo o hilado. Las molculas pueden ser de origen natural, por ejemplo la celulosa, la cera y el caucho (hule)

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natural, o sintticas, como el polietileno y el nylon. Los materiales empleados en su fabricacin son resinas en forma de bolitas o polvo o en disolucin. Con estos materiales se fabrican los plsticos terminados. Origen del Plstico El primer plstico se origina como resultado de un concurso realizado en 1860, cuando el fabricante estadounidense de bolas de billar Phelan and Collander ofreci una recompensa de 10.000 dlares a quien consiguiera un sustituto aceptable del marfil natural, destinado a la fabricacin de bolas de billar. Una de las personas que compitieron fue el inventor norteamericano Wesley Hyatt, quien desarroll un mtodo de procesamiento a presin de la piroxilina, un nitrato de celulosa de baja nitracin tratado previamente con alcanfor y una cantidad mnima de disolvente de alcohol. Si bien Hyatt no gan el premio, su producto, patentado con el nombre de celuloide, se utiliz para fabricar diferentes objetos detallados a continuacin. El celuloide tuvo un notable xito comercial a pesar de ser inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz. El celuloide se fabricaba disolviendo celulosa, un hidrato de carbono obtenido de las plantas, en una solucin de alcanfor y etanol. Con l se empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo, armazones de lentes y pelcula cinematogrfica. Sin ste, no hubiera podido iniciarse la industria cinematogrfica a fines del siglo XIX. Puede ser ablandado repetidamente y moldeado de nuevo mediante calor, por lo que recibe el calificativo de termoplstico. En 1909 el qumico norteamericano de origen belga Leo Hendrik Baekeland (18631944) sintetiz un polmero de inters comercial, a partir de molculas de fenol y formaldehdo. Este producto poda moldearse a medida que se formaba y resultaba duro al solidificar. No conduca la electricidad, era resistente al agua y los disolventes, pero fcilmente mecanizable. Se lo bautiz con el nombre de baquelita (o bakelita), el primer plstico totalmente sinttico de la historia. Baekeland nunca supo que, en realidad, lo que haba sintetizado era lo que hoy conocemos con el nombre de copolmero. A diferencia de los homopolmeros, que estn formados por unidades monomricas idnticas (por ejemplo, el polietileno), los copolmeros estn constituidos, al menos, por dos monmeros diferentes. Otra cosa que Baekeland desconoca es que el alto grado de entrecruzamiento de la estructura molecular de la baquelita le confiere la propiedad de ser un plstico termoestable, es decir que puede moldearse apenas concluida su preparacin. En otras palabras, una vez que se enfra la baquelita no puede volver a ablandarse. Esto la diferencia de los polmeros termoplsticos, que pueden fundirse y moldearse varias veces, debido a que las cadenas pueden ser lineales o ramificadas pero no presentan entrecruzamiento

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POLMEROS Los Polmeros, provienen de las palabras griegas Poly y Mers, que significa muchas partes, son grandes molculas o macromolculas formadas por la unin de muchas pequeas molculas: sustancias de mayor masa molecular entre dos de la misma composicin qumica, resultante del proceso de la polimerizacin. Cuando se unen entre s ms de un tipo de molculas (monmeros), la macromolcula resultante se denomina copolmero. Como los polmeros se forman usualmente por la unin de un gran nmero de molculas menores, tienen altos pesos moleculares. No es infrecuente que los polmeros tengan pesos moleculares de 100.000 o mayores. Los polmeros se caracterizan a menudo sobre la base de los productos de su descomposicin. As si se calienta caucho natural (tomado del rbol Hevea del valle del Amazonas), hay destilacin de hidrocarburo, isopreno. Los polmeros pueden ser de tres tipos: a. Polmeros naturales: provenientes directamente del reino vegetal o animal. Por ejemplo: celulosa, almidn, protenas, caucho natural, cidos nucleicos, etc. b. Polmeros artificiales: son el resultado de modificaciones mediante procesos qumicos, de ciertos polmeros naturales. Ejemplo: nitrocelulosa, etonita, etc. c. Polmeros sintticos: son los que se obtienen por procesos de polimerizacin controlados por el hombre a partir de materias primas de bajo peso molecular. Ejemplo: nylon, polietileno, cloruro de polivinilo, polimetano, etc.

3.2. Stl, edm, moldes y troqueles, cnc, su relacin y uso en los sistemas de manufactura
Los lenguajes de programacin suelen tener una serie de bibliotecas integradas para la manipulacin de datos a nivel ms bsico. Se puede usar la nativa STL (Standard Template Library), propia del lenguaje. Proporciona una serie de clases parametrizadas que permite efectuar operaciones sobre el almacenado de datos, procesado y flujos de entrada/salida. La STL es ms que una biblioteca un conjunto de ellas. De esta forma nicamente se incluyen en el fichero ejecutable final aquellas que sean necesarias para la aplicacin que se est programando.

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La Programacin genrica, popularizada por el C++ con la Standard Templeate Library (STL) como contenedor de estructuras de datos y algoritmos, representa dominios como colecciones de componentes altamente generales y abstractos que pueden ser combinados y tener programas muy eficaces y concretos. Representa una tcnica importante para organizar el espacio de la solucin de un modelo de generador de dominio, es decir, los componentes de aplicacin de los que pueden construirse sistemas concretos. Maquinado por Electrodescarga El EDM es un medio de conformar metales duros y formar agujeros profundos y de formas complejas mediante erosin por arco en todas las clases de materiales electroconductores. Las Mquinas EDM ms antiguas emplearon circuitos de resistencia - capacitancia (RC) o circuitos de relajacin donde la energa se acumula en un capacitar y se descarga repetidamente a travs de un claro. La circuiteria de estado slido, indicada en la figura A. ha probado ser ms eficiente y rpida. Forma de la mquina. Una mquina tpica EDM se asemeja a una mquina fresadora vertical del tipo de columna y mnsula con un ariete, o manguito en lugar de una flecha de cortador y con un tanque en la mesa para el fluido dielctrico. Se proporcionan ajustes de precisin en la direccin de los ejes de coordenadas. Se proporcionan medios para circular y filtrar el fluido. Los factores que determinan el rendimiento de una operacin EDM son la cantidad de corriente elctrica suministrada, la proporcin del tiempo sobre la cual fluye la corriente, y el voltaje a travs del claro en el arco. Tambin hay un tiempo ocioso establecido para cada cielo. La cantidad de metal por remover es grande para una corriente efectiva grande y pequea para una corriente efectiva pequea. La exactitud obtenida en EDM La exactitud obtenida en EDM depende principalmente de la exactitud de la herramienta, del desgaste que sufra durante la operacin y del control de sobrecorte. Mientras ms exacta sea la herramienta, mayor el costo. Si se debe mantener pequeo el desgaste de la herramienta en el acabado, la remocin del material deber mantenerse pequea. Para un conjunto constante de condiciones el sobrecorte puede mantenerse uniformemente a una tolerancia de 5 mm (0.0002 pn) alrededor de la herramienta si el sobrecorte es pequeo. Caractersticas del EDM El EDM sirve para cortar materiales duros, formas internas, formas difciles de generar y piezas delicadas. Puede reproducir cualquier forma que pueda cortarse en una herramienta, y mecnicamente

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hacer una herramienta y ahondar una cavidad por EDM, por tanto, puede ser ms fcil que tarar la cavidad. Por otra parte, el EDM remueve material casi tan rpido como el esmerilado con carburos cementados, y an ms rpido que el esmerilado para algunos de los materiales TROQUEL Molde empleado en la acuacin de monedas, medallas, etc; es un acero dulce, en una de cuyas caras se imprime en hueco, a presin, el relieve figuras e inscripciones. Instrumento o maquina de bordes cortantes para recortar o estampar, por presin, planchas, cartones, cueros, etc. Se denomina troquel a la perforacin en lnea recta que permite desprender parte del formulario. Utilizado mucho en chequeras, recibos, etc. Definiciones de troquel seco: Blind emboss: Tcnica de impresin (o, ms bien, de acabado) que consiste en imprimir letras o imgenes mediante presin con un troquel y contra troquel sin tinta ni barniz (por eso es seco) sobre una superficie para dejar una marca en relieve (bajorrelieve o altorrelieve, dependiendo de la disposicin de las piezas). En algunos casos, se aade a la vez calor

3.3. Sistemas cad-cae-cam-capp-caqa

El trmino Diseo asistido por ordenador fue acuado por Douglas Ross y Dwight Baumann en 1959, y aparece por primera vez en 1960, en un anteproyecto del MIT, titulado Computer-Aided Design Project [Ross93]. En aquella poca ya se haba comenzado a trabajar en la utilizacin de sistemas informticos en el diseo, fundamentalmente de curvas y superficies. Estos trabajos se desarrollaron en la industria automovilstica, naval y aeronutica. Un problema crucial para esta industria era el diseo de superficies, que se resolva, siempre que era factible instanciando curvas y superficies conocidas y fcilmente representables (crculos, rectas, cilindros, conos, etc.). Las partes que no podan ser diseadas de este modo, como cascos de buques, fuselaje y alas de aviones o carroceras de coches, seguan procesos ms sofisticados. El primer trabajo publicado relacionado con la utilizacin de representaciones paramtricas para curvas y superficies fue escrito por J. Fergusson en 1964 [Bzi93], quien expona la utilizacin de curvas cbicas y trozos bicbicos. Su mtodo se estaba usando en el diseo de alas y fuselajes en Boeing.

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reviamente Paul de Castelju desarrollo, en torno a 1958, un mtodo recursivo para el diseo de curvas y superficies basado en el uso de polinomios de Bernstein, en Citron. Sus trabajos, no obstante no fueron publicados hasta 1974. Paralelamente, y de forma independiente Pierre Bzier, trabajando para Renault desarrollo la forma explcita del mismo mtodo de diseo, que hoy se conoce como mtodo de Bzier. no de los hitos en el desarrollo del CAD fueron los trabajos de Ivan Sutherland quien realiz su tesis doctoral sobre desarrollo un sistema de diseo en el MIT en 1963 [Mann93]. El sistema permita la definicin y edicin interactiva de elementos geomtricos, que podan ser almacenados de forma concisa. Por la misma fecha, y tambin en el MIT Steve Coons comenz a desarrollar tcnicas de diseo de superficies basadas en la descomposicin en trozos [Barn93], que fueron aplicados al diseo de cascos de buques en 1964. l modelado de slidos tuvo un desarrollo ms tardo. Tal vez, los primeros antecedentes sean los trabajos desarrollados por Coons en el MIT entre 1960 y 1965, que se centraron en la aplicacin de mtodos numricos a slidos creados por barrido. Los primeros trabajos relacionados con el modelo de fronteras se desarrollaron en la Universidad de Cambridge (UK), a finales de la dcada de los sesenta. No obstante, el desarrollo del modelado de slidos como disciplina, se debe en gran parte a los trabajos de Aristides Requicha y Herbert Voelcker en la Universidad de Rochester durante la dcada siguiente. En 1974 Baumgart propuso la representacin mediante aristas aladas (windged-edges) para B-rep, y propuso la utilizacin de operadores de Euler para editar la representacin. A finales de la dcada de los sesenta y principios de los setenta, se comenzaron a desarrollar modeladores de slidos. Entre ellos cabe destacar EUCLID, desarrollado por J.M. Brun en Francia, PADL-1 de la Universidad de Rochester, Shapes del MIT, TIPS-1 desarrollado por Okino. CAD DISEO ASISTIDO POR COMPUTADORA (CAD COMPUTER AIDED DESIGN) Representa el conjunto de aplicaciones informticas que permiten a un diseador definir el producto a fabricar. Permite al diseador crear imgenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos de prcticamente todo lo que se le ocurra en una estacin grfica conectada a un computador Estas imgenes se transforman en la base de un nuevo diseo, o en la modificacin de uno previamente existente. A stas se le asignan propiedades geomtricas, cinticas, del material entre otras, mejorando as el diseo sobre papel. Se logra as una mayor velocidad en el diseo, al existir la posibilidad de corregir, encargndose el computador de recalcular el dibujo. Existen sistemas CAD especiales para aplicaciones mecnicas, electrnicas y de arquitectura, los cuales permiten una mejor interrelacin con sus respectivos sistemas CAE

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A continuacin se enumeran algunas de las caractersticas de las aplicaciones CAD que permiten especificar y formalizar la representacin inequvoca de una pieza o sistema: CAD 2D: sustitutivo bsicamente del tablero de dibujo, la representacin de los objetos es bidimensional; la informacin geomtrica de que dispone el ordenador es bidimensional, es decir, est contenida en un plano. Las vistas son generadas de forma independiente y no existe asociatividad entre las mismas. Su mbito de aplicacin es muy amplio: realizacin de distribuciones en planta, diseo de circuitos elctricos, electrnicos, hidrulicos y neumticos, diseo y proyecto de lneas de montaje, proyecto de moldes y matrices, generacin rpida de planos para piezas sencillas, etc Modelado geomtrico 3D: descripcin analtica de la volumetra, contorno y dimensiones del objeto o sistema, incluyendo relaciones geomtricas e incluso algebraicas entre los distintos componentes; (x,y,z). Segn el nivel de representacin pueden distinguirse en: Modelado en jaula de alambre (wire frame): el ordenador dispone de las coordenadas -x,y,z- de los vrtices del objeto, as como informacin de los elementos geomtricos que unen dichos vrtices. Es evidente que con estos datos no se dispone de informacin sobre las caras o superficies del objeto. Modelado en superficies. Es cuando estos han sido generados correctamente, sirven como base de partida para la aplicacin del CAM, CAE, rapid prototyping, generacin de planos, etc. Es posible representar un objeto sombrendolo, dndole as una apariencia realstica, al mismo tiempo que oculta lneas no vistas y permite una mejor comprensin del mismo. Modelado slido: permite definir ntegramente cualquier objeto en un ordenador. El sistema dispone de la informacin del modelo de superficies y adems distingue el interior del exterior de la pieza. Ello permite realizar operaciones como generacin de secciones de todo tipo, montaje de piezas en conjuntos para anlisis de interferencias, campos de trabajo y movimiento, representacin explosionada para esquemas de montaje, etc., as como obtencin de informacin como volmen, centro de gravedad, momentos de Proyecciones bidimensionales del objeto o sistema: obtencin de vistas, secciones, perspectivas, detalles, etc. automticamente. Base de datos de propiedades: materiales, tolerancias dimensionales, terminaciones superficiales, tratamientos trmicos, etc. La tecnologa CAD se dirige a los centros tcnicos y de diseo de una amplia gama de empresas: sector metalmecnica, ingeniera electrnica, sector textil y otros.

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El uso de la tecnologa CAD supone para el diseador un cambio en el medio de plasmar los diseos industriales: antes se utilizaba un lpiz, un papel y un tablero de dibujo. Con el CAD, dispone de un ratn, un teclado y una pantalla de ordenador donde observar el diseo. As, un computador, al que se le incorpora un programa de CAD, le permite crear, manipular y representar productos en dos y tres dimensiones. Esta revolucin en el campo del diseo ha venido de la mano de la revolucin informtica. Las mejoras que se alcanzan son: - Mejora en la representacin grfica del objeto diseado: con el CAD el modelo puede aparecer en la pantalla como una imagen realista, en movimiento, y observable desde distintos puntos de vista. - Mejora en el proceso de diseo: se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre distancias, pesos, inercias, etc. En conclusin, se optimiza el proceso de creacin de un nuevo producto reduciendo costes, ganando calidad y disminuyendo el tiempo de diseo. En resumen, se consigue una mayor productividad en el trazado de planos, integracin con otras etapas del diseo, mayor flexibilidad, mayor facilidad de modificacin del diseo, ayuda a la estandarizacin, disminucin de revisiones y mayor control del proceso de diseo. Un buen programa CAD no slo dispone de herramientas de creacin de superficies, sino tambin de posibilidades de anlisis y verificacin de las mismas, entendiendo por superficies correctas aqullas cuyos enlaces entre ellas son continuos en cuanto a tangencia y curvatura, y sin contener zonas donde se ha perdido continuidad de curvatura.

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CUESTIONARIO DE LA UNIDAD 3
1. son aquellos que solamente son blandos o plsticos al calentarlos por primera vez?
Los polmeros termoestables, termofraguantes o termorgidos 2. Qu son los Plsticos? Sustancias de distintas estructuras y naturalezas que carecen de un punto fijo de ebullicin y poseen durante un intervalo de temperaturas propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones, 3. provienen de las palabras griegas Poly y Mers, que significa muchas partes, son grandes molculas o macromolculas formadas por la unin de muchas pequeas molculas? Polmero 4. cules son los tres tipos de polmeros? a. Polmeros naturales: b. Polmeros artificiales:. c. Polmeros sintticos: 5. Proporciona una serie de clases parametrizadas que permite efectuar operaciones sobre el almacenado de datos, procesado y flujos de entrada/salida? STL (Standard Template Library), 6. Es un medio de conformar metales duros y formar agujeros profundos y de formas complejas mediante erosin por arco en todas las clases de materiales electroconductores? Maquinado por Electrodescarga 7. Instrumento o mquina de bordes cortantes para recortar o estampar, por presin, planchas, cartones, cueros, etc.? El troquel 8. Permite al diseador crear imgenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos de prcticamente todo? CAD DISEO ASISTIDO POR COMPUTADORA .

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UNIDAD 4.Sistemas de manufactura de clase mundial

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UNIDAD 4.- Sistemas de manufactura de clase mundial

Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de polticas, prcticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinacin de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias bsicas que son: Administracin de la calidad total (TQM)= cero defectos, Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas, Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma como llevan a cabo la administracin de sus recursos, con el fin de: Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes econmicos para participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.) Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. La funcin clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente.

El lograr una ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus competidores. El personal de una empresa puede considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de sta.

4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (produccin de un solo toque, a la primera, etc).
One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos, 2) cortos tiempos de produccin, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.

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La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan. Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.2 Jit (justo a tiempo).

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente. El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stocks. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

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Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.

Reduce el tiempo de produccin. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reduccin de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

Produccin o procesos de produccin Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

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Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.

Flexibilidad del producto La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.

Utilizacin del personal Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costes Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

4.3. Tps (sistema de produccin toyota). Sistema De Produccin Toyota:

Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. Es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

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El contexto de surgimiento del sistema de produccin Toyota, es muy complejo ya que Japn estaba atravesando un perodo de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la produccin y a los trabajadores. Una nueva relacin entre capital y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer funcionar sus fbricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la produccin en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun all donde no haban tomado las fbricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podran llevarlos fcilmente al control de la produccin.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms tarde aquel evolucion para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificacin. El sistema Toyota es muy elstico; se adapta bien a las condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema determinado por su intencin fundadoraconsiste en concebir un algo adaptado a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados. El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarizacin y la uniformidad. Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos de instauracin. El Justo a Tiempo y el mtodo Kan-Ban

Ohno indica que el justo a tiempo es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El justo a tiempo es la produccin justa en el momento preciso. Siempre en el contexto de los aos cincuenta marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de KanBan.

Toyota decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en el mayor rendimiento.

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El sistema de supermercado modelo inspirador y arquetipo del mtodo Kan-Ban se instauro verdaderamente en una de las fbricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aqu como el cliente) se alimenta con unidades (los productos comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la produccin cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en materia de administracin de produccin es la mayor innovacin en la organizacin de la segunda mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban:

1. El mtodo Kan-Ban permiti descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.

2. Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacin, cuando aquellas an estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota Departamento Central de Control de Calidad.

Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrs de estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la produccin, indica y localiza las vas y los puntos de aplicacin en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina tambin el exceso de personal y de equipo.

Ohno dice al respecto: se considera que la reduccin de personal es un medio para realizar la reduccin de costos, que sin duda es una condicin esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio. Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignacin de las operaciones de fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno est directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalizacin del mtodo de gestin por las existencias: se trata del mtodo de administracin a ojo. La direccin a ojo. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del mtodo Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima y tradicional preocupacin de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada ms rpido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinacin del mtodo de gestin por las existencias y del de la direccin por los ojos, termina por formarse una fbrica delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la

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delgadez. Aqu se abre una va particular de racionalizacin: las economas y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior ms que en extensin.

La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin.

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmtico sobre la Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instaur y desarroll en el Japn. Adems, ha enriquecido la teora y la prctica sobre la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la ms exigente en el tema. Aqu se trata en dos aspectos: los conceptos bsicos que giran a travs de la teora del Desperdicio Cero, y la concepcin actual que orienta el trabajo de esta empresa.

4.4. Fps (sistema de produccin ford).

El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la administracin del proceso.

Historia

En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran expansin de la industria estadounidense. A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad, redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores. Ford super esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dlares y medio a cinco dlares al da. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costes corrientes. Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los nuevos mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916. En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en los siguientes aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como mximo productor y vendedor de automviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la prctica de crear un nuevo modelo cada ao, que se haba generalizado en la industria. Durante la dcada de los treinta Ford adopt la poltica de cambiar de modelo cada ao, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

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Produccin Bajo Pedido Es la produccin de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente. La compaa que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad. Ingeniera y Produccin Bajo Pedido Es el diseo y la produccin de productos bajo pedido del cliente. La compaa que produce bajo este sistema vende su experiencia para disear as como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Ford adopt tres principios bsicos

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

El comienzo de la produccin en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inici la produccin en serie en la fbrica. Ford sostena que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea especfica que hacer, el automvil tomara forma de una manera ms rpida y ahorrara ms horas de trabajo.

La fabricacin en cadena

Mtodo con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Los Grupos de Trabajo (GT) La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un slido trabajo de capacitacin. Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.

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4.5. Dft (demand flow tecnology).

Todas las compaas en el mundo contino en un proceso de produccin. Para ello buscan siempre el mejoramiento requiere de nuevas herramientas y nuevos niveles de manufactura para llegar al mximo nivel de excelencia.

Concepto DFT

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.

Algunos mtodos dft:

Balancear el proceso. Eliminacin de inventario. Mejora continua. Competitividad. Reduccin de costos

Requerimientos del dft:

Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de la empresa. Empleados Flexibles.

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4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta).

El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o manufactura Esbelta. Su propsito es el de reducir las actividades que no agregan valor de los procesos para agilizarlos. A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura esbelta trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido empleadas para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofa Lean Manufacturing la cual busca eliminar las mudas, palabra japonesa que significa desperdicio, y que segn Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente plaga a la mayora de las empresas. Adems incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Principios bsicos de esta filosofa:

Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar. Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas requeridas para eliminar las actividades que no aaden valor. Flujo: La eliminacin de las interrupciones para lograr que el flujo de la cadena no tenga interrupciones. Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a travs de los conceptos que brinda la utilizacin por parte de los clientes. Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora contina.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.

Son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

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Objetivos y Metas

La implementacin de la Manufactura Esbelta implica la adopcin de una filosofa de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estndares, con el objetivo de incrementar la satisfaccin del cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta satisfaccin. En s, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios. Reducir el inventario y el espacio en el rea de produccin. Crear sistemas de produccin ms slidos. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejorar la distribucin de las reas para aumentar la flexibilidad. Reducir los tiempos de produccin y eliminar los tiempos de espera Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas competitivas en los mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se gua este tipo de pensamiento:

El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solucin. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro. Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.

Herramientas de la Manufactura Esbelta:

Las 5 Ss. Just In Time. Sistema Pull. Mantenimiento Productivo Total (TPM). Mejora continua (Kaizen). Cambio rpido de modelo (SMED). Kanban.

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Beneficios La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios Eficacia de Transporte Eficacia en el proceso Reduccin de Movimientos

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CUESTIONARIO UNIDAD 4
1.- con que fin la empresas de clase mundial llevan a cabo la administracin de sus recursos? Optimizar su competitividad 2.- Qu es One Piece Flow? La produccin del flujo de una pieza 3.-Qu es JIT? Justo A Tiempo 4.-Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente? A la filosofa de JIT 5.- El JIT tiene 4 objetivos esenciales Cules son? Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas

6.- Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre? Tps (sistema de produccin Toyota) 7.-cul fue su origen de ser? El sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores 8.- Cul es su objetivo? Producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados 9.- Es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford? El sistema de Produccin Ford (FPS) 10.- Es la produccin de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente? Produccin Bajo Pedido

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UNIDAD 5 Automatizacin en la manufactura

UNIDAD 5.- Automatizacin en la manufactura

5.1. Definicin, tipos y usos dentro de las diferentes operaciones de
Que es un sistema automatizado? La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de produccin, realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnolgicos. Un sistema automatizado consta de dos partes principales:

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Parte de Mando y Parte Operativa. La Parte Operativa es la parte que acta directamente sobre la mquina. Son los elementos que hacen que la mquina se mueva y realice la operacin deseada. Los elementos que forman la parte operativa son los accionadores de las mquinas como motores, cilindros, compresores y los captadores como fotodiodos, finales de carrera. La Parte de Mando suele ser un autmata programable (tecnologa programada), aunque hasta hace bien poco se utilizaban rels electromagnticos, tarjetas electrnicas o mdulos lgicos neumticos (tecnologa cableada). En un sistema de fabricacin automatizado el autmata programable esta en el centro del sistema. Este debe ser capaz de comunicarse con todos los constituyentes de sistema automatizado. OBJETIVOS DE LA AUTOMATIZACIN Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la produccin y mejorando la calidad de la misma. Definicin de automatizacin, tipos y usos dentro de las diferentes operaciones de manufactura Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes conocimientos para la manipulacin del proceso productivo.

5.2 HARDWARE Y SOFTWARE PARA LA AUTOMATIZACION

Software Software en la automatizacin El control de procesos computarizado es el uso de programas digitales en computadora para controlar el proceso de una industria, hace el uso de diferentes tecnologas como el PLC est guardado en el proceso de una computadora. Hoy en da el proceso computarizado es muy avanzado ya que los procedimientos de datos y otras funciones se pueden controlar ms. La confiabilidad del software creado. Sin embargo, la fuerte unin del software con el hardware en los sistemas electromecnicos requiere de un sistema de validacin completo. Los ingenieros estn

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cambiando de una simple ejecucin de fase de despliegue a una ejecucin de fases de diseoprototipo-desplegado. La fase de diseo incluye la simulacin de caractersticas mecnicas, trmicas y de flujo de los componentes del hardware en el sistema, adicional a los algoritmos y lgica de control que podran controlar estos componentes. Hardware Los sistemas de automatizacin de maana desempearn tareas complejas en una variedad de productos, con frecuencia de manera simultnea. Los retos del hardware en el diseo de dichos sistemas son lograr flujo del proceso, la produccin, y el tiempo de funcionamiento mientras se logra cumplir la compleja tarea de automatizacin 1. Flujo del Proceso La velocidad de su mquina afecta directamente el flujo del proceso. Para lograr grandes velocidades, use componentes mecnicos con menor friccin, como un motor lineal es vez del actuador tipo tornillo. Puede mejorar la velocidad del sistema de control usando tecnologas embebidas, como los FPGAs con ciclos de ejecucin de 1 MHz en lugar de los tradicionales PLCs con ciclos de 1 kHz. Los sistemas de tipo servo continan dominando las mquinas alejndose cada vez ms de los sistemas tradicionales. 2. Produccin La reduccin de desechos con alto nivel de repeticin es clave para lograr una mejor produccin. Programar la mquina para seguir perfiles de control de movimiento deseados resulta crtico para fijar el nivel de repeticin. Puede lograrlo al ajustar sus motores con tiempos de ajuste pequeos y menos sobre disparos para la respuesta de un paso. Para un mejor ajuste, utilice mtodos de control basados en modelos para lograr los correctos parmetros de ajuste PID o reemplazar algoritmos PID tradicionales con algoritmos de control basados en modelos. Tecnologas, como la inspeccin automatizada y RFID, juegan un papel importante en manejar rechazos, lo cual agiliza las velocidades del proceso. 3. Tiempo de Funcionamiento Una mquina moderna requiere un manejo de ms de 10 productos en la misma lnea de manufactura. No es slo la confiabilidad de los componentes en el sistema, tambin los tiempos de relevo entre los diferentes productos que afectan el tiempo de funcionamiento del sistema. Puede modificar el tiempo de funcionamiento al reconfigurar el algoritmo de control para adaptar el sistema a un conjunto diferente de condiciones con un producto diferente en la lnea de produccin. AUTOMATIZACION

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Definicin: Automatizacin es la tecnologa que trata de la aplicacin de sistemas mecnicos, electrnicos y de bases computacionales para operar y controlar la produccin. Esta tecnologa incluye Las caractersticas esenciales que distinguen la automatizacin flexible de la programable son: Capacidad para cambiar partes del programa sin perder tiempo de produccin y la Capacidad para cambiar sobre algo establecido fsicamente asimismo sin perder tiempo de produccin. Razones para la automatizacin Incrementa la productividad Alto costo de mano de obra Mano de obra escasa Tendencia de mano de obra con respecto al sector de servicios Seguridad Alto costo de materiales en bruto Mejora la calidad del producto Reduce el tiempo de manufactura Reduccin del proceso de inventarios Alto costo de la no automatizacin

5.3 INGENIERIA CONCURRENTE

La ingeniera concurrente, tambin llamada por muchos autores ingeniera simultnea, es un fenmeno que aparece a principios de la dcada de los ochenta en el Japn y que llega a Europa a travs de Amrica, fundamentalmente Estados Unidos, a finales de esa misma dcada. El objetivo de una empresa industrial es, en pocas palabras: Disear productos funcionales y estticamente agradables en un plazo de lanzamiento lo ms corto posible, con el mnimo coste, con el objetivo de mejorar la calidad de vida del usuario final. Evidentemente, este objetivo se debe alcanzar dentro de la filosofa del libre mercado, donde la industria debe vivir de sus propios recursos.

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La ingeniera concurrente que ahora se aborda es una filosofa basada en sistemas informticos y, como la gran mayora de estos sistemas, su aportacin fundamental consiste en una muy evolucionada forma de tratar la informacin disponible. Para conseguir una implantacin con xito y conseguir un entorno de Ingeniera Concurrente competitivo, existen cinco mbitos a abordar y mejorar: 1. La modelizacin de los procesos. Tcnica que ayuda a analizar y a mostrar como la informacin fluye y se transforma a lo largo un conjunto de actividades relacionadas con el proceso de diseo. 2. La arquitectura de los sistemas de informacin. Es necesario que el compartir datos libremente entre aplicaciones, usuarios y organizaciones sea una realidad, donde las distintas aplicaciones acten de forma integrada y cooperativa. 3. La creacin de equipos de trabajo multidisciplinares, con unos objetivos claros y una comunicacin efectiva entre sus miembros es crucial. Estos grupos se pueden organizar con los miembros del equipo trabajando en proximidad, preferiblemente en una oficina de espacios abiertos. Tambin es posible, mediante la utilizacin de herramientas informticas, organizar equipos de trabajo cuyos componentes no estn prximos fsicamente. 4. La utilizacin de metodologas formales de diseo. Entre las distintas teoras o metodologas para el trabajo en equipo o para la mejora del diseo existen algunas que son bastante importantes en la Ingeniera Concurrente. La lista de mtodos formales disponibles en la actualidad es muy diversa, entre los que podemos citar el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD), Mtodos Taguchi, o Diseo para Fabricacin y Ensamblaje. 5. La utilizacin de herramientas asistidas por el ordenador: La adquisicin y/o desarrollo de programas para ingeniera, diseo y la gestin de sus procesos. La adquisicin y/o desarrollo de programas para la comunicacin e informacin entre diferentes ordenadores, programas y localizaciones, junto a las herramientas de integracin. La Ingeniera Concurrente supone la integracin de todos los medios de la empresa necesarios para el desarrollo del producto, incluyendo el personal, las herramientas, los recursos y la informacin.

5.4 EL PROCESO DE AUTOMATIZACIN: Etapas, Problemas, , Procedimientos Y Recomendaciones

La fabricacin automatizada surgi de la ntima relacin entre fuerzas econmicas e innovacin tcnica, as como la divisin del trabajo. En conjunto con la utilizacin de transferencia de energa y la mecanizacin de las fbricas, y el desarrollo de las mquinas de transferencia y sistemas de

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realimentacin. La divisin del trabajo se desarroll en la segunda mitad del siglo XVIII, y fue analizada por primera vez por el economista britnico Adam Smith en sus libros Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776). En la fabricacin, la divisin de trabajo permiti incrementar la productividad y reducir el nivel de especializacin de los obreros. La mecanizacin fue la siguiente etapa necesaria para la evolucin hasta la automatizacin. La simplificacin del trabajo permitida por la divisin de trabajo tambin posibilit el diseo y construccin de mquinas que reproducan los movimientos del trabajador. A medida que evolucion la tecnologa de transferencia de energa, estas mquinas especializadas se motorizaron, aumentando as su eficacia productiva. El desarrollo de la tecnologa energtica tambin dio lugar al surgimiento del sistema fabril de produccin, ya que todos los trabajadores y mquinas deban estar situados junto a la fuente de energa. La mquina de transferencia es un dispositivo utilizado para mover las piezas que se est trabajando desde una mquina especializada hasta otra, colocndola de forma adecuada para la siguiente operacin de maquinado. Los robots industriales, diseados en un principio para realizar tareas sencillas en entornos peligrosos para los trabajadores, son hoy extremadamente hbiles y se utilizan para trasladar, manipular y situar piezas ligeras y pesadas, realizando as todas las funciones de una mquina de transferencia. En realidad, se trata de varias mquinas separadas que estn integradas en lo que a simple vista podra considerarse una sola. En combinacin, las computadoras y los ciclos de realimentacin han permitido el desarrollo de mquinas controladas numricamente y centros de maquinado. La aparicin de la combinacin de microprocesadores y computadoras ha posibilitado el desarrollo de la tecnologa de diseo y fabricacin asistidos por computadora (CAD/CAM).Empleando estos sistemas, el diseador traza el plano de una pieza e indica sus dimensiones con la ayuda de un ratn o Mouse, un lpiz ptico u otro dispositivo de introduccin de datos. Una vez que el boceto ha sido determinado, la computadora genera automticamente las instrucciones que dirigirn el centro de maquinado para elaborar dicha pieza. La automatizacin ha contribuido en gran medida al incremento del tiempo libre y de los salarios reales de la mayora de los trabajadores de los pases industrializados. Tambin ha permitido incrementar la produccin y reducir los costes, poniendo autos, refrigeradores, televisores, telfonos y otros productos al alcance de ms gente. Sin embargo, no todos los resultados de la automatizacin han sido positivos. Algunos observadores argumentan que la automatizacin ha llevado al exceso de produccin y al derroche, que ha provocado la alienacin del trabajador y ha generado desempleo. De todos estos temas, el que mayor atencin ha recibido es la relacin entre la automatizacin y el paro. Ciertos economistas defienden que la automatizacin ha tenido un efecto mnimo, o ninguno, sobre el desempleo. Sostienen que los trabajadores son desplazados, y no cesados, y que por lo general son contratados para otras reas dentro de la misma empresa, o bien en el mismo trabajo en otra empresa que todava no se ha automatizado. Ventajas y Beneficios de la Automatizacin Se obtiene una reduccin de costos, puesto que se racionaliza el trabajo, se reduce el tiempo y dinero

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dedicado al mantenimiento. Si por ejemplo nos devolvemos a los aos 70, en la produccin del automvil se deban contratar muchos empleados que realizaran tareas de fuerza. Su importancia radica en que afecta a toda la corporacin, desde los procesos y procedimientos hasta la misma organizacin, generando con ello el reto de tener un aseguramiento y control de la prestacin de los servicios y la entrega del producto, con un menor impacto en la operacin por la ocurrencia de un evento de estas caractersticas. Flexibilidad para adaptarse a nuevos productos (fabricacin flexible y multifabricacin). Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual.

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CUESTIONARIO UNIDAD 5
1.- Que es un sistema automatizado? La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de produccin, realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnolgicos. 2.- Un sistema automatizado consta de dos partes principales que son? Parte de Mando y Parte Operativa. 3.- Qu es Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la produccin y mejorando la calidad de la misma? Es un objetivo de la automatizacin

4.- es el uso de programas digitales en computadora para controlar el proceso de una industria?
El control de procesos computarizado 5.- es clave para lograr una mejor produccin? La reduccin de desechos 6.- Qu es Automatizacin? Es la tecnologa que trata de la aplicacin de sistemas mecnicos, electrnicos y de bases computacionales para operar y controlar la produccin. 7.- Algunas razones para la automatizacin Incrementa la productividad Alto costo de mano de obra Mano de obra escasa 8.- es un fenmeno que aparece a principios de la dcada de los ochenta en el Japn y que llega a Europa a travs de Amrica? La ingeniera concurrente 9.- Para conseguir una implantacin con xito y conseguir un entorno de Ingeniera Concurrente competitivo, existen cinco mbitos a abordar y mejorar cules son? 1. La modelizacin de los procesos. 2. La arquitectura de los sistemas de informacin. 3. La creacin de equipos de trabajo multidisciplinares, 4. La utilizacin de metodologas formales de diseo. 5. La utilizacin de herramientas asistidas por el ordenador

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