LAS TRES ETAPAS DE DETERIORO DE LA EMPRESA EN CRISIS: LAS EMPRESAS SE MUEREN DE ANEMIA Y NO DE INFARTO Pedro Nueno en su obra Reflotando

la Empresa nos dice que las empresas no se mueren de infarto sino de inanicin y que esta anemia es causada por la gran capacidad del empresario de autoengaarse. La crisis insolvencia es producto de tres fases del deterioro por los cuales atraviesa la empresa: Fase 1: Primeros indicios o sntomas Fase 2: Intensificacin de los problemas Fase 3: Gestin de supervivencia. Incapacidad de la alta direccin para frenar el deterioro de la empresa con lo que la supervivencia queda amenazada y se entra en insolvencia. Generalmente las empresas ingresan en este perodo luego de una etapa relativamente prolongada y agresiva de expansin lograda con alto endeudamiento. La imagen de xito y prosperidad empresarial facilita los crditos de proveedores, clientes y bancos, crditos que modifican sustancial mente la relacin deuda/capital. Si bien la empresa ampla su participacin de mercado, su capacidad de respuesta ante una crisis se torna peligrosa. El crecimiento agresivo se basa en la premisa que la demanda ser siempre creciente. Este problema de extrapolacin del pasado al futuro se ilustra cuando los ejecutivos plantean sus flujos de caja tomando como nica referencia el comportamiento de la empresa en los ltimos ejercicios. Si el crecimiento de la misma ha tenido un promedio del 7% se proyecta este para los prximos 5 aos sin considerar que la economa tiene ciclos expansivos y recesivos. Cules son los primeros indicios de una crisis? Son varios pero los ms importantes son la reduccin sbita de las ventas y la acumulacin de inventarios.

Ante estos indicios la direccin debe evaluar si se trata de un bache en el camino o de verdaderos sntomas de regresin. Si se deja pasar estas seales y no se adopta programa alguno las consecuencias pueden ser graves. El gerente y/o el empresario deben estudiar y evaluadas seales de peligro pues ignorar estos semforos de advertencia nos lleva a una colisin de graves consecuencias. La estimacin de la importancia y duracin de una regresin incipiente es una tarea no slo difcil sino desconocida para el empresario de xito. No debemos olvidar que todo empresario, con aos de xito, niega la realidad del freno y por ello no reconduce el proceso. Normalmente se resiste a aceptar la realidad impuesta por la competencia y el mercado negndose a adoptar una poltica de contraccin ms eficaz. La capacidad de autoengaarse de la alta direccin es enorme como lo es la complicidad de los mandos intermedios gerencia les en la negacin preocupa dos ms por su relacin que por el destino de la empresa. Por ejemplo, si una empresa luego de crecer agresivamente ve como el costo de uno de sus insumos importantes se cuadruplica y no toma medida alguna puede enfrentar, en corto plazo, presiones de los Bancos para efectuar recortes radicales, programas de devolucin de prstamos, exigencia de garantas adicionales extra negocio, fianzas de los accionistas dacin en pago. Todo ello ocasionado por el rpido deterioro del margen operativo. Cules son las primeras medidas financieras que deben tomarse en la fase 1 y de la crisis? En otras palabras, Cmo actuar en forma eficaz ante las dificultades una vez diagnosticada la gravedad y persistencia de la recesin? Se debe trazar un programa para preservar, recolectar y movilizar de la mejor manera todos los recursos financieros y principalmente el efectivo antes que las posibilidades de financiacin disminuyan o desaparezcan.

Para lograr estos objetivos se debe proceder a adoptar una serie de medidas coherentes y sistemticas. Si la empresa es grande y prestigiosa puede emitir ttulos u obligaciones de largo plazo en el mercado burstil. Estos ttulos son ms atractivos si son a plazo fijo o bonos convertibles en acciones preferentes. En atractivo de la inversin puede aumentar si la oferta incluye el canje por acciones ordinarias aunque este tipo de emisin es raro en Amrica Latina dado el carcter de control familiar de las empresas.
Se debe cancelar lneas bancarias no utilizadas y proceder a negociar

nuevos crditos con Bancos orientados al marketing. En todos los casos, se debe gestionar; el aplazamiento de los vencimientos de los prstamos para ganar tiempo, elemento esencial para el necesario cambio.
Se debe reforzar y ampliar las lneas bancarias complementarias o poco

utilizadas y en especial, aquellas que respaldan emisiones comerciales o burstiles.

La empresa debe iniciar una agresiva poltica para reunir efectivo mediante

la venta de instalaciones secundarias no vinculadas al negocio principal antes que se presenten rumores en el mercado sobre las dificultades econmicas de la empresa.
Se debe desarrollar programas operativos para liberar fondos. Entre estos

programas tenemos planes agresivos de liquidacin de inventarios y medidas de presin para reducir las cuentas deudoras de los clientes.
Se debe determinar qu programas de

expansin estratgica son

necesarios suspender o recortar para conservar los recursos financieros. Se debe abrir cuentas en Bancos donde no se adeuda suma alguna para evitar las compensaciones directas (cargos contra sobregiros). Las medidas antes descritas complementan el plan de reestructuracin estratgico el que debe iniciarse de inmediato, as:
La gerencia debe esbozar diversas opciones de reestructuracin, unas ms

factibles que otras, elaborando diversos escenarios tomando, en cuenta factores que pueden reducir el campo de accin de la empresa.

 Se debe evaluar las alternativas estratgicas a potenciar, recortar o desechar. Si bien el crecimiento de la empresa se resiente, este no pierde su rumbo.
La empresa debe determinar la direccin, ritmo e intensidad de la

reestructuracin estratgica. Esto es fundamental pues lo que se quiere precisar es la forma en la cual se va a recuperar la competitividad perdida frente a la competencia. A lo dicho se debe agregar la reestructuracin financiera que incluye de modo enumerativo y no taxativo el lograr de los acreedores menores intereses, aplazamiento de vencimientos, la conversin de deuda en acciones ordinarias y elaborar las razones coherentes y apropiadas que sirvan de base para solicitar ayuda efectiva y paciencia a los acreedores. El proceso de reestructuracin financiera es arduo y demanda un alto costo psicolgico al empresario, por ello debe considerar la posibilidad de contratar consultores de empresas que manejen Ia reestructuracin tales como asesores legales con experiencia en reestructuracin, Bancos de, inversin y especialistas en relaciones pblicas. Es interesante notar que' la estructura empresarial familiar que impera en todos los pases de Amrica Latina determina una identificacin del empresario con la empresa y por ello no solo es difcil el cambio sino que toda crtica al desempeo del negocio se torna en un ataque personal al empresario lo que genera tendencia a la huida y autonegacin. Lamentablemente la poltica del avestruz no ayuda y ms bien acelera el deterioro de la compaa. Cul es la relacin de la empresa con sus acreedores? Es evidente que estas son difciles y por esta razn se debe disear una estrategia integral para enfrentar a Bancos y adems acreedores financieros. Por ejemplo:

 Analizar los Bancos involucrados en el financiamiento estableciendo un perfil para cada uno de estos. Este perfil nos ayudar a negociar ofreciendo a cada entidad ofertas diferenciadas.
Pagar preferentemente a los Bancos pequeos e impacientes pues para

ellos cualquier deuda relativamente alta constituye un peligro enorme para su estado de resultados. La empresa debe centrarse en los prestamistas grandes y principales a fin de poder ordenar su estrategia. Es sumamente difcil manejar negociaciones con catorce o ms bancos en forma simultnea. Un problema de actitud a resolver es Qu tan activa o pasiva debe ser la empresa frente a sus acreedores? Si nuestra actitud se torna muy pasiva perdemos la iniciativa. Si es muy activa corremos el riesgo de comprometer activos, va garanta, a favor de los acreedores ms agresivos temprano en el proceso pues al concurrir ante nuestros acreedores estos demandarn mejoras en las garantas para otorgar plazos preferentes o reduccin de tasas. Otro problema es la comunicacin. Este problema hay que afrontarlo en forma decidida: Se debe adoptar una actitud optimista y coherente a fin de mantener la credibilidad frente a los accionistas, trabajadores, analistas, acreedores y consultores. Se debe tranquilizar a Ios proveedores y clientes y combatir los rumores de la competencia. No debemos descuidar el apoyo de los trabajadores para poner en prctica medidas duras tales como despidos, rebajas de salario, suspensin de labores. En general se debe mantener una actitud ambigua frente a los diversos grupos que tienen inters en la empresa entra. Si la crisis continua debido a un entorno recesivo la empresa entra en la fase 2, conocida como fase de regresin continuada.

Fase 2: La Intensificacin de los Problemas o Regresin Continuada

Cules son los problemas que se presentan en esta etapa? El primero es que la plana directiva debe considerar la modificacin de sus objetivos bsicos. En la fase 2 el mantener el flujo de efectivo se vuelve ms importante que apreciar el valor de la empresa o distribuir dividendos. .Nunca ms cierto el dicho que el efectivo es la sangre de la empresa. Debido a la cada de la producci6n se presentan frecuentes prdidas en el balance de la empresa pero ello no debe desviar la atencin sobre lo ms urgente de toda reestructuracin, esto es, la demanda de efectivo. Los prestamistas son comprensivos con los prstamos ya otorgados pero renuentes a otorgar nuevos. Esto es preocupante pero inevitable. La actitud de los Bancos es la de esperar, refinanciar, aplazar pero no colocar plata buena sobre mala. Por ello la solucin no pasa por el apoyo bancario. A esto se agrega el problema de la presentacin de las cifras. Usualmente el empresario agobiado por problemas financieros maquilla el balance diciendo a los acreedores lo que quieren escuchar, cometiendo un delito de paso y profundizando el autoengao. Ante la necesidad urgente de liquidez nos podemos ver obligados a tomar medidas dolorosas como: Vender instalaciones esenciales para la generacin de liquidez con lo cual daamos el futuro de la compaa. Vender divisiones rentables y con ello lamentablemente hipotecar el futuro por las urgencias del presente. Recortar el rubro investigacin y desarrollo as como el desarrollo de nuevos productos y proceder a la suspensin de proyectos que requieren mucho efectivo.

 Vender marcas y patentes sacrificando tecnologa y posicionamiento en el

mercado. Todas estas medidas ayudan a la empresa en el frente de la reestructuracin financiera pero a costa de la reestructuracin econmica estratgica. En esta etapa es importante explorar la posibilidad de ayuda gubernamental pero no debemos olvidar que si esta existe es lenta y burocrtica y muchas veces condiciona y constrie la gestin de la direccin como, por ejemplo, obligar a mantener el nivel de empleo. Varias veces se presentan lneas de apoyo nacional e internacional con mejores tasas de intereses pero obtenerlas es lento y costoso. Cmo ponemos en prctica la reestructuracin? Inicialmente la alta direccin debe concentrarse en el activo del balance y fijar su atencin en la cuenta resultado de la explotacin. Lo fundamental es recuperar la utilidad operativa y analizar si el negocio genera margen. En otras palabras si el negocio genera o no los fondos necesarios para sobrevivir. Se debe definir el alcance, ritmo e intensidad de la contraccin empresarial (downsizing) pues es ms factible recuperar margen va reduccin de costos que con un incremento de ventas. Lo dificultoso de esta segunda opcin es que para vender ms se debe invertir ms, tanto en insumos como en publicidad y lo que carece toda compaa en crisis es efectivo. Para lograr liquidez se deber proceder a la enajenacin de bienes no necesarios o poco productivos. Lamentablemente tambin se deber enajenar aquellos elementos rentables que significan ingresos de fondos sustanciales de efectivo pues la meta es agilizar y lograr el flujo de efectivo necesario e indispensable para el plan de reconversin. No debemos olvidar que muchas veces el cierre de instalaciones y la integracin de la produccin absorben ms fondos que los que libera. Por ello debe pensarse con claridad que cambios son esenciales y en que secuencia se deben hacer.

Fuente de conflicto constante entre la empresa y los prestamistas, sean estos bancos o terceros, es qu se debe hacer con el efectivo producto de la venta de activos? Los acreedores desean cobrar sus prstamos a la brevedad en tanto que la empresa debe, adems de atender lo pasivos, utilizar el efectivo obtenido para pagar nuevas iniciativas, implementar nuevas estrategias y retener fondos para futuras necesidades. Hablemos ahora de la puesta en marcha de la reestructuracin financiera. As como el programa de reestructuracin econmico estratgico se centra en los activos del balance, el programa de reestructuracin financiera se centra en los pasivos del balance. No olvidemos que el programa debe disearse frente a los acreedores como un programa destinado a la reduccin de cargas financieras que impiden el desarrollo de la compaa. Las principales concesiones, por orden de importancia, que persigue el plan de restructuracin financiera son las siguientes: 1. Obtencin de nuevos crditos. Esto es sumamente difcil de lograr con aquellos acreedores que ven con dificultad la recuperacin de los crditos otorgados pues no estn dispuestos a aumentar sus prdidas. En otras palabras, como sealramos anteriormente a sumar plata buena sobre mala. Sin embargo si se puede obtener de estos que otorguen su consentimiento para endeudar a la empresa frente a terceros, siempre que en esta operacin se garantice la prelacin de pagos. En este sentido los acreedores pueden permitir el ingreso de nuevos acreedores y efectivo fresco flexibilizando el tema de las garantas otorgadas. Esta flexibilizacin permite grabar con segunda hipoteca bienes races, prendar maquinarias de la lnea o modificar la relacin de accionistas.
2. Una concesin ms factible es la del aplazamiento del pago de intereses con

la consiguiente reduccin del peso de estos en el flujo de efectivo. Esta concesin es vital en todo plan de reestructuracin pues frecuentemente tan grave como el tamao de la carga financiera es la estructura de esta.

Usualmente la mayor parte de la deuda tiene vencimiento a corto plazo lo que impide llevar a cabo el programa.

3. Tambin es posible lograr como concesin la reduccin de intereses

adeudados. Los intereses con el tiempo crecen como una bola de nieve imparable y afectan el flujo de caja la cuenta resultados y finalmente el patrimonio neto del prestatario. Aqu no slo se puede lograr mejores trminos de repago sino modificar la tasa algunas veces en forma retroactiva. El argumento que la empresa usa frecuentemente es que frente a la prdida total es mejor recuperar el dinero invertido sin lucro que perderlo todo.

4. Otra concesin es la flexibilizacin de acuerdos restrictivos. Un ejemplo de

estos acuerdos son aquellos que sealan que el incumplimiento de dos cuotas da lugar al vencimiento y aceleracin del plazo de pago y la ejecucin del prstamo. Normalmente se puede modificar el acuerdo contractual)' que los acreedores toleren incumplimientos coyunturales por la difcil situacin del deudor sin hacer valer los derechos acordados en los contratos de mutuo.

5. Fundamental a toda reestructuracin financiera es el congelamiento de

pagos en mrito al cual se procede a replantear los plazos) luego se formula un aplazamiento formal. Es usual solicitar una moratoria.) y luego un nuevo plan de pagos.

En raras oportunidades es posible lograr de proveedores) clientes la conversin la deuda en capital. Si esto se logra obtendremos una reduccin de la deuda) se podr reforzar el patrimonio neto. No es fcil obtener esta capitalizacin pero los Bancos estn autorizados legalmente a capitalizar acreencias por breve lapso para luego revender su participacin.

En el caso pe accionistas, 'proveedores y trabajadores esta solicitud es factible sobre todo cuando la compaa es vital para sus intereses o su desaparicin ocasionara graves perjuicios econmicos.

6. Tambin se puede obtener concesiones importantes con relacin al principal adeudado. La reduccin de la deuda se puede lograr va condonacin de intereses y eventualmente del capital en un porcentaje significativo dependiendo de la evaluacin que hagan los acreedores sobre la viabilidad de la empresa y de su situacin especfica con relacin a montos y garantas. As. Es ms factible obtener concesiones de acreedores infra garantizados que de aquellos a los cuales se les debe poco y estn sobregarantizados. 7. Tambin es posible la deuda va devolucin de mercaderas a proveedores y entregas a clientes eliminando de paso inventarios inmovilizados. La poltica del avestruz: esto es, huir, esconderse y evitar a los acreedores, tan comn en nuestro medio tiene las siguientes consecuencias: a) Desespera a los acreedores, los irrita y escala el conflicto. b) Se pierde la visin de conjunto del problema dando preferencia a los acreedores ms agresivos e insistentes.
c) Se renuncia a resolver el problema cuando ste an es manejable y se

pretende actuar cuando la bola de nieve ha crecido de forma que es imposible resolver el impase la que nos lleva inexorablemente a la fase 3: la insolvencia. Cuando se traza el programa de reestructuracin financiera se debe decidir si se va a tomar la iniciativa. El empresario cuya empresa est en crisis cuenta con la ventaja inicial pues conoce su actividad empresarial y sabe cul es el flujo de fondos necesario. Por ello debe tomar las medida5 antes que sea tarde pues sino se toman en su momento cede la iniciativa y queda a merced de los acreedores.

Se debe lograr un equilibrio entre las concesiones que la gerencia pretende obtener de sus acreedores y la probabilidad que los prestamistas acepten el plan. Si la gerencia solicita tmidamente concesiones no lograr el, resultado de salir de la crisis y si se solicita excesivamente la ayuda se retrasa o no se da. Los acreedores rechazarn. Por ello es delicado formular un plan equilibrado, coherente, consistente y factible. El plan debe ser conservador. No olvidemos que la situacin de crisis se gener por las altas expectativas y la confianza excesiva en el mercado. Debemos recordar lo que los expertos afirman cuando analizan un proyecto industrial o cuando nos lanzamos a construir: Les tomar tres veces ms tiempo y les costar el doble. Este dicho, fruto de la experiencia, debe pesar en nuestra formulacin pues acreedores financieros, proveedores y terceros estn cansados de ofrecimientos triunfalistas no cumplidos. Conviene ofrecer pagar a todos los prestamistas lo mismo? Cuando se trata a todos por igual el control es ms simple pues se reparten los sacrificios. Sin embargo este tratamiento omite considerar las diferencias entre los distintos crditos y acreedores. Es justo tratar de la misma manera a acreedores distintos? La equidad es la justicia del caso concreto i por ello se debe tratar desigual a los desiguales. Por ello el plan debe privilegiar a ciertos proveedores, clientes y bancos esenciales para la supervivencia de la empresa. Existe adems el problema de grupo econmico. Este concepto ha adquirido una enorme importancia. Con fecha 28 de noviembre se promulg la Resolucin CONASEV NQ 722-97-EF/94.10 que define grupo econmico como: "Artculo 5.- Definicin de grupo econmico: estudiarn el tema y luego lo

Grupo Econmico es el conjunto de personas jurdicas, cualquiera que sea su actividad u objeto social, donde alguna de ellas ejerce el control de las dems, o donde el control de las personas jurdicas que lo conforman es ejercido por una misma persona natural o un mismo conjunto de personas naturales.". Dada la dificultad en el cobro los acreedores intentarn presionar a las empresas del grupo que estn en buena posicin para involucrarlas en el esfuerzo del proceso de restructuracin. Adems se presentarn impedimentos financieros en negocios distintos en tanto exista el problema con alguna empresa del grupo. Los Bancos y dems acreedores interrelacionan las empresas acorde a la definicin del prrafo precedente. Cuando una empresa entra en dificultades genera problemas a las empresas filiales controladas financieramente. En el mundo financiero encontramos problemas adicionales por las emisiones burstiles sin amortizar, esto es, la imposibilidad de la empresa para cumplir con el pago de intereses sobre los bonos que emitiera y menos an su remisin y con ello el dinero del pblico queda comprometido. Es muy importante desarrollar un programa que mida el nivel de sacrificio que se solita a bancos, accionistas, empleados, clientes y proveedores para aceptar un plan. Cmo conseguir la aceptacin del plan de reflotamiento? Es difcil y requiere de gran dosis de persuasin. La situacin vara de caso\' en caso dependiendo de si los acreedores estn sobre-garantizados o infra-garantizados. Si el monto de endeudamiento es alto o no. Nunca: ms cierto el dicho: "Si debes poco preocpate. Si debes mucho el problema no es tuyo sino del Banco". La capacidad de negociacin de la empresa aumenta con la elaboracin: de un plan coherente llevado a cabo en coordinacin con un grupo de Bancos. Sin embargo algunos acreedores adoptan la posicin fcil de oposicin

sistemtica a todo tipo de propuesta y con ello pretenden conseguir que se les pague toda la deuda antes que a nadie. El deudor debe tener presente que es difcil pagar a unos y pedir prrroga a otros. No solo porque ello resta la buena voluntad de aquellos a los que se les pide concesiones sino porque al entrar en cesacin de pagos se " tiene el impedimento legal de otorgar preferencias a unos frente a otros. En todo plan se debe tomar en cuenta la diversidad de intereses en juego sean intereses contrapuestos, complementarios o conflictivos. Adems por la lentitud de la implementacin puede presentarse desfases en el flujo de caja lo cual hace que el plan sea an ms difcil de poner en marcha. Existe una alta probabilidad que las precisiones en la formulacin del plan sean poco acertadas por problemas de comunicacin y por varios cambios en la direccin, en el entorno, o en la actitud de los acreedores. Se presentan adicionalmente problemas en la direccin de la empresa con posibilidad de cambios en la alta y mediana gerencia pues muchos ejecutivos, inclusive los que crearon el problema, abandonan el barco ante la presin de los prestamistas quienes ven en ellos a los culpables de la situacin y por carecer de credibilidad para llevar a cabo un nuevo

Fase 3: Gestin de Supervivencia

Si la situacin continua deteriorndose se debe tomar la decisin de proceder a la reestructuracin por insolvencia, dentro del marco legal creado por el Decreto Legislativo N 845, el que determina si la empresa puede reestructurarse o no. Si la empresa no tiene viabilidad no alcanza un nmero de votos superior al 66.6% se procede a su liquidacin y posterior quiebra. El INDECOPI, rgano administrativo encargado de regular la entrada y salida al mercado plantea lo siguiente:

"La difusin de la informacin respecto del estado de insolvencia de una empresa) su consecuente imposibilidad para cumplir con el pago de sus obligaciones, genera entre sus acreedores un estado de "pnico" comercial que los lleva a accionar individualmente contra el patrimonio de la deudora con el fin de tener medios que le permitan cobrar antes que los dems acreedores de sta. Por ello, para lograr el cumplimiento de sus fines, la legislacin concursal debe evitar la "canibalizacin" de la empresa la conservacin de sus bienes. Igualmente, la norma concursal debe reconocer los legtimos intereses de los acreedores en el destino de la empresa, como medio para lograr la recuperacin de sus crditos. Por todo ello, la legislacin concursal debe crear un rgimen de excepcin transitoria que, mediante procedimientos simples y con bajos costos de, transaccin proteja patrimonio de la empresa insolvente permitiendo su administracin o liquidacin en funcin al inters comn de la totalidad de los acreedores, frente al legtimo inters individual que cada uno de ellos pudiera tener en una situacin normal, distribuyendo entre todos los efectos de la insolvencia. Asimismo, atendiendo al derecho que existe para los acreedores en su condicin de principales afectados por la crisis, se debe trasladar a ellos la facultad de adoptar las decisiones que resulten necesarias con el fin de lograr el mayor, beneficio de la actividad de la empresa viable o del patrimonio de la empresa inviable, para satisfacer al mximo sus crditos Tal como hemos sealado la fase 3, de crisis profunda y sostenida, implica recurrir a rganos como el lNDECOPI y normas de reestructuracin como el Decreto Legislativo N 845. En este dispositivo encontramos una definicin clara de empresa y de insolvencia. Define empresa como "Toda organizacin econmica y autnoma en la que confluyen los factores de produccin, capital' trabajo, con el objeto de producir bienes o prestar servicios, establecida de

hecho o constituida en el pas al amparo de cualquiera de las modalidades contempladas en la legislacin nacional. Se incluye a las sucursales en el Per de organizaciones o sociedades extranjeras" e insolvencia como el "Estado econmico-financiero en virtud del cual una persona natural o jurdica, independientemente de su actividad, ha sufrido la prdida de ms de las dos terceras partes de su patrimonio o se encuentra impedida de afrontar temporal o definitivamente el pago de sus obligaciones". La norma establece la regulacin para la reestructuracin econmica y financiera, disolucin, liquidacin y quiebra. Si comparamos el nuevo ordenamiento legal con la antigua ley procesal de quiebras, vemos que se han producido cambios conceptuales sustanciales. MG. WERNER PINCHI RAMIREZ
DOCENTE PRINCIPAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

UNHEVAL