Управление продажами

Розанн Л.
Спиро,
Уильям Дж. Стэнтон,
Грегори А. Рич
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОДАЖАМИ
Eleventh Edition
Rosann L. Spiro (Indiana University)

William J. Stanton (University of Colorado)
Gregory A. Rich (Bowling Green State University)
MANAGEMENT
OF A SALES FORCE
УДК 339.138
ББК 65.290–2
С72
Серия «Управление продажами»
Перевод с английского:
Ильин С. (предисловие, главы 1–4), Кияченко Н. (главы 4–7)
Крапчетов О. (главы 8–14), Немоляева Л. (главы 14–17)
С72 Управление продажами / Розанн Л. Спиро, Уильям Дж. Стэнтон,

Грегори А. Рич. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. — 704 с.
ISBN 978–5–93890–021–9 (рус.)

ISBN 0–071–19898–9 (англ.)
Перед вами наиболее полное и исчерпывающее руководство по управлению про-

дажами, которое освещает все аспекты функционирования отделов сбыта компаний,
работающих в сфере b;2;b. Книга почти целиком посвящена вопросам управления сбы-
товым персоналом и рассматривает все этапы организации деятельности отделов про-
даж. Написанная легким и доступным языком, книга отличается своим современным
подходом, отражающим текущие экономические, социальные и технологические тен-
денции. Обширная теоретическая база дополнена большим количеством реальных
примеров деятельности компаний, кейсов и практических заданий.
Издание заслуживает внимания практиков, занимающихся вопросами продаж в
компаниях, а также преподавателей и студентов экономических вузов.
УДК 339.138
ББК 65.290–2
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка-
кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© The McGraw;Hill Companies, Inc., 2003

© Ильин С., Кияченко Н., Крапчетов О.,
Немоляева Л., перевод на русский язык, 2004
© Никишкин В. В., вступительная статья, 2004
ISBN 978–5–93890–0219 (рус.) © Оформление. ЗАО «Издательский дом
ISBN 0–071–19898–9 (англ.) Гребенникова», 2007
5
1
СОДЕРЖАНИЕ
ОТ РЕДАКТОРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
ПРЕДИСЛОВИЕОБЛАСТЬ
. . . . . . . . . . . .УПРАВЛЕНИЯ
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
ОБ АВТОРАХ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
СБЫТОВОЙ
ЧАСТЬ I. Введение в управление отделом ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ продаж . . . . . . . . . . . . . . . . .27
ГЛАВА 1. Область управления сбытовой деятельностью . . . . . . . . . . .30
Какие вопросы освещает эта книга
и чему вНа
нейи лучуделяется
ший ру коосновное
во ди тель — внимание
это че ло век, . . . . ко
. . то
. . .ро
. .му
. . хва
. . . та
. . .ет
. . .32
ума,
Природа
что бы поличных
до братьпродаж лю дей, ко . .то
. . рые
. . . . сде
. . . ла
. .ют
. . . то,
. . . .что
. . . .ему
. . . .нуж
. . .но
. . .сде
. . .лать,
.34
Природа
и вы держуправления
ки, что бы непродажами пу тать ся у них . . . .под
. . . .но
. .га. .ми,
. . .по
. .ка
. . они
. . . . это
. . . .де
. .ла
. .41
ют.
Значение личных продаж и управления продажами . .Теодор . . . . . . .Рузвельт
. . . .48
Проблемы, с которыми менеджерам по продажам
предстоит столкнуться в XXI веке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
У
Резюме . . . . . . .текст
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Ключевые термины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Практические упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Упражнения с Интернетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Кейс 1–1.
Компания G. W. PERGAULT, INC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Кейс 1–2.
Компания THOMPSON PLASTICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Кейс 1–3. Компания CORNELL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
ГЛАВА 2. Стратегическое управление штатом
торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Маркетинговая система . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Концепция маркетинга
и маркетинговое управление компанией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Стратегическое планирование на уровнях компании,
отдела маркетинга и отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Стратегические тенденции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Ключевые термины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Практические упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
Упражнения с Интернетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
Кейс 2–1.
Компания CARDINAL CONNECTORS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Кейс 2–2.
MATSUSHITA ELECTRONIC CORPORATION OF AMERICA . . . . . . . .92
ГЛАВА 3. Процесс личных продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Поиск потенциальных клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Предварительный контакт: планирование продажи . . . . . . . . . . . .100
Первый контакт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Подтверждение потребностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
6 Содержание
Презентация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Преодоление возражений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
Получение обязательств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Послепродажное сопровождение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Ключевые термины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Практические упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Упражнения с Интернетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Кейс 3–1. Компания OMNICO, INC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Кейс 3–2. Компания GEM TOOLS, INC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Кейс 3–3. Компания FLETCHER ELECTRIC, INC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Часть II. Торговые представители:
организация, подбор и подготовка кадров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
ГЛАВА 4. Как правильно организовать работу отдела продаж . . . . . . . . . . . .124
Что такое отдел сбыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Организация работы продавцов и стратегическое планирование . . . . . . .125
Характеристики эффективно функционирующей организации . . . . . . . . .125
Основные типы организационных структур . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Специализация внутри отдела сбыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Дополнительные стратегические организационные альтернативы . . . . . .137
Организационные структуры для международных продаж . . . . . . . . . . . . . .151
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Кейс 4–1. Компания TRICON INDUSTRIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Кейс 4–2. Корпорация MICROPLASTICS, INC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
Кейс 4–3. Корпорация EXCEL TOOLS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
ГЛАВА 5. Определение квалификационных требований и поиск
кандидатов на должность торгового представителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Отбор торговых представителей
и стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Значение удачной программы отбора кандидатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Законодательство и отбор торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Что входит в процесс найма торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Выбор ответственного за рекрутинг,
отбор и введение новичков в компанию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Сколько новых работников вам нужно? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Создание психологического портрета искомых людей . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Что такое рекрутинг и зачем он нужен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Источники рекрутинга торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
Неоднородность претендентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
Оценка эффективности рекрутинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Кейс 5–1. Компания GALACTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Кейс 5–2. Корпорация COMPUTER SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Содержание 7
Кейс 5–3. Компания PEERLESS GENERATORS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
ГЛАВА 6. Отбор и найм кандидатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Методы отбора кандидатов и стратегическое планирование . . . . . . . . . . . .214
Правовые аспекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
Анкеты кандидатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Личные собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Психологическое тестирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Рекомендации и другие внешние источники информации . . . . . . . . . . . . . .230
Принятие решения о приеме на работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Этап найма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Социализация и адаптация нового сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
Удовлетворение социальных и психологических
потребностей нового сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240
Ключевые термины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Практические упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Упражнения с Интернетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244
Кейс 6–1. DELTA PRODUCTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Кейс 6–2. BAY AUTOMOBILE PARTS CENTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
Кейс 6–3. UNIVERSAL COMPUTERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .250
Кейс 6–4. PACIFIC PAPER PRODUCTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253
ГЛАВА 7. Создание программы подготовки торговых представителей,
ее реализация и закрепление результатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Цели обучения торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Обучение торговых представителей
Оценка потребностей в подготовке торговых представителей . . . . . . . . . .258
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282
Кейс 7–1. Учить или не учить? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285
Кейс 7–2. IMAGINATIVE STAFFING, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286
Часть III. Координация деятельности торговых представителей . . . . . . . . .291
ГЛАВА 8. Мотивация торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Мотивация — что это такое? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Значение мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293
Поведенческие концепции в мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295
Ролевая теория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
Выбор эффективного набора мотивационных инструментов . . . . . . . . . . . .304
Материальное вознаграждение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Нематериальное вознаграждение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308
Собрания торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310
Проблемы и изменения в мотивации
сбытового персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311
Мотивация и результаты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317

Кейс 8–1. DIAMOND HOUSEWARES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320
Кейс 8–2. BIOLAB PHARMACEUTICAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322
Кейс 8–3. INTERNATIONAL CHEMICAL INDUSTRIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
ГЛАВА 9. Оплата труда торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327
Оплата труда сбытового персонала
Цели системы оплаты труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Разработка системы оплаты труда сбытового персонала . . . . . . . . . . . . . . . .333
Установление уровня оплаты труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335
Разработка системы оплаты труда сбытового персонала . . . . . . . . . . . . . . . .336
Косвенное материальное вознаграждение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348
Заключительные этапы разработки системы оплаты труда . . . . . . . . . . . . . .349
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .351
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353
Кейс 9–1. ID SYSTEMS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357
Кейс 9–2. IMAGINATIVE STAFFING, INC. (B) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360
Кейс 9–3. WORLD WIDE SECURITY
AND PROTECTION SYSTEMS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362
ГЛАВА 10. Расходы торговых представителей и транспорт . . . . . . . . . . . . . . .364
Расходы торговых представителей
Правила Налогового управления США . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .366
Обоснованные расходы на транспорт и развлечения . . . . . . . . . . . . . . . . . . .366
Характеристики оптимального плана расходов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .369
Методы управления расходами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370
Управление транспортными расходами торговых представителей . . . . . .374
Другие методы управления расходами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .381
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .384
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385
Кейс 10–1. PAN PACIFIC TRADING COMPANY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388
Кейс 10–2. LUTZ INTERNATIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .391
ГЛАВА 11. Руководство сбытовым персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .394
Свойства и навыки руководителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395
Стиль руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .396
Ситуационное руководство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .400
Руководство и стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .401
Инструменты и технологии, применяемые
для осуществления успешного руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .402
Результаты осуществления эффективного руководства . . . . . . . . . . . . . . . . .406
Проблемы при осуществлении руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .409
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .417
Содержание 9
Кейс 11–1. SPECTRUM HEALTH, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .420
Кейс 11–2. JUPITER SPECIALTIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .422
Кейс 11–3. KAPFER EQUIPMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .425
Часть IV. Планирование сбытовой деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .429
ГЛАВА 12. Прогнозирование объемов продаж
и подготовка бюджетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .430
Прогнозирование продаж —
стратегическое и текущее планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431
Объяснение основных понятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431
Оценка рыночного потенциала и потенциального объема продаж . . . . . .433
Оценка потенциального размера территорий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .438
Прогнозирование сбыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .440
Методы прогнозирования сбыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442
Некоторые руководящие принципы
при прогнозировании объема продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .450
Изменение процесса прогнозирования сбыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .453
Подготовка бюджетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .454
Цели подготовки бюджетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .454
Составление бюджета продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .455
Бюджет отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .457
Процесс составления бюджета компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .458
Периоды составления бюджетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .460
Управление и контроль за исполнением бюджета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .461
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .461
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .463
Кейс 12–1. ANDROS INTERCOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .466
Кейс 12–2. PRECISION TOOLS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .470
Кейс 12–3. AEROSPACE SYSTEMS INC. (A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .472
ГЛАВА 13. Территории продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .475
Сущность и польза территориального разделения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .476
Основные принципы разделения рынка на территории . . . . . . . . . . . . . . . .476
Использование компьютерной техники
при формировании территорий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .486
Распределение торговых представителей
по территориям продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .488
Пересмотр границ территорий продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .489
Охват территории и управление временем
торгового представителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .492
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .497
Кейс 13–1. VILLAGE BEDS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .501
Кейс 13–2. ATHENIAN PRESS, INC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .504
Часть V. Оценка результатов сбытовой деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .509
ГЛАВА 14. Анализ объема продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .510
Стратегическая взаимосвязь между планированием
и оценкой результатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .510
Оценка результатов работы торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . .512

Оценка результатов работы и неверно направленная
маркетинговая деятельность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .515
Основы анализа объема продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .518
Автоматизация работы и оценка результатов деятельности
торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .525
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .526
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .527
Кейс 14–1. SEAL RITE ENVELOPE (А) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .530
ГЛАВА 15. Анализ рентабельности и затрат на маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . .532
Сущность и рамки анализа маркетинговых затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .532
Методы проведения анализа маркетинговых затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .534
Проблемы, возникающие
при проведении анализа маркетинговых затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .541
Использование результатов анализа рентабельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . .548
Прибыль на инвестированный капитал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .551
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .554
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .555
Кейс 15–1. Компания Seal Rite Envelope (В) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .558
ГЛАВА 16. Оценка работы торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .560
Сущность и значимость оценки результатов работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .561
Программа проведения оценки результатов работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . .564
Пример использования данных, полученных
после проведения процедуры оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .579
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .585
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .587
Кейс 16–1. Lorrie Foods, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .589
Кейс 16–2. Seal Rite Envelope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .591
ГЛАВА 17. Этические и правовые аспекты управления штатом
торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .595
Деловая этика и управление продажами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .596
Государственное регулирование
в отношении сбытовой деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .606
Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .611
Вопросы и задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .612
Кейс 17–1. Уинстон Лью, продавец книг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .615
Кейс 17–2. Aerospace Systems, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .618
Кейс 17–3. Fairfax Filter Fabrications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .619
ПРИЛОЖЕНИЕ А . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .625
ПРИЛОЖЕНИЕ Б . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .684
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .695
11
ОТ РЕДАКТОРА
К нига «Управление продажами» Розанн Л. Спиро, Уильяма Дж.

Стэнтона и Грегори А. Рича — принципиально новая для рос-
сийского рынка. В отличие от большого количества литерату-
ры, посвященной искусству ведения продаж, или таких бестселлеров,
как «Искусство продавать» и «Как стать успешным продавцом», эта
книга подходит к проблеме с другой стороны: она рассматривает про-
цесс управления продажами — все, что может предпринять компания,
для того чтобы ее отдел продаж работал максимально эффективно.
Издание почти целиком посвящено управлению штатом торговых
представителей. Особенности такого управления обусловлены преж-
де всего тем, что, в отличие от «работников прилавка», эти продавцы
большую часть времени работают вне помещения своей компании,
лично посещая потенциальных клиентов.
В отличие от большинства изданий, представленных сегодня на
рынке, в «Управлении продажами» проблемы освещаются не с точ-
ки зрения креативности ведения продаж, а с точки зрения марке-
тингового подхода к требованиям рынка, которые за последние не-
сколько лет претерпели серьезные изменения. Если раньше
деятельность отделов продаж компаний часто основывалась на осу-
ществлении единичной продажи товара покупателю, то сейчас ры-
ночная ситуация требует от компаний построения долгосрочных
отношений с клиентами и максимального удовлетворения их по-
требностей. Работа торговых представителей компаний и требова-
ния, предъявляемые к ним, в последние годы стремительно меня-
ются. Торговый представитель — это уже не «вечно курящий сигару,
хлопающий клиента по спине и сыплющий анекдотами продавец»,
основная цель которого — обмануть клиента и продать абсолютно
ненужный последнему товар. Торговые представители нового типа
— профессиональные продавцы, являющиеся одновременно кон-
сультантами по маркетингу, которые в своей работе ориентируют-
ся прежде всего на то, чтобы максимально удовлетворить потреб-
ности клиента, помочь ему решить его проблемы и таким образом
выстроить с ним долгосрочные партнерские отношения.
12 От редактора
Изменяется и внешняя среда деятельности предприятия: моральные

ценности, нормы этической и социальной ответственности. Бизнес при-
обретает международную ориентацию, большинство сделок осуществля-
ется на глобальных рынках. Возникают новые рынки — такие, как Восточ-
ная Европа и Азия. Этнические, религиозные и политические различия
клиентов требуют диверсификации отделов продаж компаний и их пере-
хода на новый уровень обслуживания. Бурное развитие коммуникацион-
ных и информационных технологий также оказывает сильное влияние
на деловую практику. В подавляющем большинстве компаний сотрудники
отделов сбыта используют в своей работе компьютерные технологии и
Интернет, позволяющие им обслуживать покупателей более эффектив-
но. Уже сейчас в некоторых компаниях торговые представители не посе-
щают клиентов лично, а заключают все сделки через Сеть.
Изменения в характере личных продаж отразились на работе менед-
жеров по продажам, руководителей штатом торговых представителей.
Сегодняшние менеджеры по продажам играют роль скорее капитанов,
а не боссов. Если на ранних этапах эволюции маркетингового управле-
ния компанией основные виды их деятельности сводились к набору но-
вых сотрудников, а затем к их обучению, надзору за ними и их стимули-
рованию, то ныне многие руководители отделов продаж отвечают и за
стратегическое планирование, прогнозирование, составление бюдже-
та, разграничение территорий, анализ продаж и затрат. Сегодняшние
менеджеры по;прежнему направляют людей и дают им рекомендации,
однако делают это скорее посредством сотрудничества и наделения
полномочиями, нежели контроля и давления.
Появилось много новых факторов, которые оказывают сильное влияние
на работу менеджеров по продажам. Уменьшающаяся дифференциация то-
варов и усиление конкуренции требуют от них нового подхода к удовлетво-
рению потребностей клиентов, особенно крупных и стратегически важ-
ных для компании. Успех менеджеров по продажам во многом зависит от
их умения организовывать и развивать отношения с высокоприбыльными
клиентами и способности обучить этому торговых представителей.
На работу менеджеров по продажам накладывают определенные огра-
ничения нормы этической и социальной ответственности. Особенно это
касается стран Западной Европы и США, в которых существуют строгие
требования к организации взаимоотношений с торговым персоналом — к
вопросам найма, условий труда и увольнения. Менеджеры должны при-
держиваться действующих законов и этических норм. Удаленность торго-
вых представителей от своего офиса и от непосредственных руководите-
лей заставляет последних чаще применять компьютерные технологии
для управления своими продавцами — такие, как осуществление связи по-
средством электронной почты или проведение видеоконференций.
Современные технологии продажи, ориентированные на формирование
структурированных команд продавцов (которые включают в себя не только
торговых представителей, но и инженеров, и руководителей) и активно ис-
пользующие телемаркетинг и электронные коммуникации, требуют от ме-
неджеров способности применять новые приемы и методы работы.
Кроме того, международная ориентированность большинства компа-
ний и рассредоточенность штата торговых представителей по всему
миру требует от руководителей более скоординированного подхода к
От редактора 13
взаимодействию с клиентами. При этом различия в культуре и методах

ведения бизнеса в разных странах ставит перед менеджерами целый
ряд специфических проблем.
Итак, книга освещает все особенности управления отделами продаж
компаний, работающих в сфере b;2;b, с учетом всех вышеперечислен-
ных экономических, социальных и технологических изменений.
Текст книги разделен на пять основных частей, каждая из которых по-
следовательно раскрывает вопросы, связанные с управлением личными
продажами.
Первая часть («Введение в управление продажами») задает общую
ориентацию книги. Здесь рассматривается взаимосвязь стратегического
планирования компании с маркетинговым планированием и разработ-
кой направлений деятельности торговых представителей компании. В
заключительной главе этой части раскрывается специфика процесса
личной продажи, описываются его основные этапы и особенности.
Во второй части описываются организационная структура отдела
сбыта, процесс подбора кадров и подготовки сотрудников. Авторы от-
мечают, что подбор торговых представителей — самая важная часть все-
го процесса управления. На этом этапе определяется нужный компании
тип сотрудников, их профессиональные и личностные качества. От лю-
дей, которые будут работать на должности торговых представителей,
зависит общий стиль осуществления продаж в компании.
Третья часть продолжает обсуждение процесса руководства штатом
торговых представителей. Здесь рассмотрены вопросы мотивации тор-
гового персонала, способы и методы оплаты их работы и возмещения
расходов. Поскольку только торговые представители имеют право тра-
тить средства компании по своему усмотрению, эти аспекты особенно
важны при осуществлении контроля над их деятельностью. Здесь важен
также вопрос об этических и моральных нормах сотрудников.
В четвертой части авторы переходят к рассмотрению планирования
продаж. Описывается и прогнозирование возможных объемов продаж, и
определение потенциала территорий, и разработка бюджета отдела сбы-
та и его взаимосвязь с бюджетами других структурных подразделений
компании, и принципы управления отдельными территориями продаж.
Пятая, заключительная, часть книги посвящена процедуре оценки ре-
зультатов работы торговых представителей. Сюда авторы включили
анализ объема продаж, анализ маркетинговых затрат и прибыльности,
методы оценки работы торговых представителей. Объективная оценка
результатов деятельности торговых представителей — это последний
этап процесса управления торговым персоналом, который позволяет
не только подвести итоги проделанной работы, сопоставив их с запла-
нированными показателями, но и, внеся необходимые корректировки,
разработать прогнозы на будущее и осуществить планирование деятель-
ности на следующий период.
В последних двух частях книги приведены наглядные руководства и
примеры — сразу после изучения представленного теоретического ма-
териала читатель может применить полученные знания на практике.
Авторы книги делают акцент на построении долгосрочных отношений
между продавцом и покупателем — безусловно, нужной для успешного
функционирования компаний в современном мире стратегии. Однако не
14 От редактора
стоит отрицать и значимость единичных продаж, особенно в случаях,

когда покупатель делает заказ небольшого объема и, скорее всего, никог-
да не станет крупным клиентом. Важно соблюдать баланс между продажа-
ми разовым и долгосрочным клиентам в зависимости от рынка, на кото-
ром работает компания.
Следует отметить, что издание отличает практическая направлен-
ность. Об этом свидетельствует наличие большого количества приме-
ров, рассмотренных бизнес;ситуаций, практических заданий и упраж-
нений. К каждой проблеме, затронутой в главе, приведены примеры
или дается дополнительная информация к размышлению. В книге про-
иллюстрированы и возможности использования интернет;технологий
применительно как к осуществлению продаж, так и к управлению торго-
выми представителями, их набору и обучению.
Авторы книги — Розанн Спиро, Уильям Стэнтон и Грегори Рич —про-
фессора ведущих университетов США. Они преподают такие дисципли-
ны, как управление продажами, личные продажи, b;2;b;маркетинг, а так-
же ведут преподавательскую деятельность в рамках программ развития
управленческих кадров. Кроме того, они являются практиками и имеют
опыт работы как и в должности торговых представителей, так и в каче-
стве консультантов торговых организаций.
В настоящем издании содержание книги основано на реалиях эконо-
мики США. Однако поскольку авторы имеют и опыт работы за рубе-
жом, некоторые территориальные границы стерлись, и ряд проблем
был вынесен на международный уровень (приводятся примеры работы
зарубежных компаний, законодательных норм других стран).
Хотелось бы, чтобы авторы описали при последующих доработках из-
дания также практику использования CRM (customer relationship man-
agement) — стратегий и систем, которые могут быть определены как
стратегии управления отношений с клиентами, — и их интеграцию в ра-
боту торговых представителей компаний.
Несмотря на то, что в этой книге рассмотрены проблемы в основном
американских компаний, изложенное в ней можно применить и к рос-
сийской действительности. В связи с происходящей глобализацией и
выходом зарубежных компаний на российский рынок, а также по мере
перехода отечественного бизнеса на новый уровень развития террито-
риальные границы стираются и опыт, накопленный зарубежными экс-
пертами, становится актуальным и для нашей страны. Книга поможет
сформировать современный взгляд на принципы управления продажа-
ми в компании, найти ответы на многие практические вопросы.
Издание, безусловно, заслуживает внимания практиков — как работаю-
щих в должности торговых представителей, так и занимающих позиции
менеджеров по продажам в различных компаниях. Она будет полезной и
преподавателям вузов и студентам, обучающимся по специальностям
«Менеджмент» и «Маркетинг».
Никишкин В. В.,
научный редактор перевода,
профессор кафедры маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова,
член Гильдии маркетологов,
член Ассоциации менеджеров России
15
1 ОБЛАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДИСЛОВИЕ
СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
На и луч ший ру ко во ди тель — это че ло век, ко то ро му хва та ет ума,
что бы по до брать лю дей, ко то рые сде ла ют то, что ему нуж но сде лать,
и вы держ ки, что бы не пу тать ся у них под но га ми, по ка они это де ла ют.
Теодор Рузвельт
Эта книга направлена в XXI век
Н овое
текст
издание «Управления продажами» выходит в свет в
первые годы нового века. Рыночная среда этого века ра-
зительно отличается от той, что существовала в любые
предшествующие времена. Возраст и этнический состав
населения Соединенных Штатов претерпевают значительные
изменения; население становится все в большей степени пожи-
лым и все в меньшей — белым. Многие американцы принадлежат
к той или иной группе национальных меньшинств. Меняются и
человеческие ценности — теперь мы внимательнее относимся к
нашему социальному и физическому окружению, равно как и к
общему качеству жизни. Наряду с этими изменениями мы ожида-
ем, что основные фигуры правительства, бизнеса и иных общест-
венных институтов будут исповедовать более высокие, нежели в
прошлом, нормы этической и социальной ответственности. В
этом столетии подавляющая часть бизнеса приобретет междуна-
родную ориентацию, покупки и/или продажи будут совершаться
на глобальных рынках. В настоящее время рынок США достиг
точки насыщения для многих потребительских и индустриаль-
ных товаров, однако возникли новые рынки, такие, как Восточ-
ная Европа и Китай. Торговые соглашения, заключенные в Евро-
пе, Азии и США, облегчают для компаний продажу продуктов и
услуг в Европе, Азии, Центральной и Южной Америке и в Кана-
де. Рост многих американских компаний в XXI веке будет поддер-
живаться азиатским, европейским, центрально; и южноамери-
канскими рынками. В то же время в Соединенных Штатах
значительно усилилась конкуренция со стороны зарубежных
компаний. Развитие коммуникационных и информационных тех-
нологий меняет нашу повседневную жизнь и деловую практику.
Ныне большинство продавцов пользуются каким;либо из видов
компьютерных технологий, помогающим им обслуживать поку-
пателей, а большинство менеджеров по продажам применяют
16 Предисловие
компьютерные технологии для управления своими продавцами. Но-

выми технологиями, такими, как Интернет, пользуются и потребите-
ли — для сбора информации и принятии решений о покупках. Нынеш-
ние по ку па те ли тре бу ют бо лее ка че ст вен но го и вы со ко го уров ня
обслуживания.
В результате такого экономического и конкурентного давления, а также
социальных и культурных изменений, компании вынуждены в большей ме-
ре ориентироваться на рынок — относиться к покупателям с большей ответ-
ственностью. Роль продавцов и торговых представителей значительно уси-
ливается. Продавец XXI века — это профессионал, который в такой же мере
является консультантом по маркетингу, в какой и собственно продавцом.
Эти новые продавцы вступают с покупателями в консультативные отноше-
ния. Ожидается, что они будут не просто продавать товары, но и решать по-
требительские проблемы. Они сосредоточивают основное внимание на по-
строении долгосрочных взаимоотношений с покупателями. Во многих
случаях компании откликаются на нужды потребителей, используя не столь-
ко единичных продавцов, сколько команды продавцов.
По мере изменения характера личных продаж меняется и роль менед-
жера по продажам. Сегодняшние менеджеры по продажам рассматрива-
ются скорее как капитаны команд, нежели как боссы. Они наделяют сво-
их продавцов полномочиями и сотрудничают с ними — вместо того,
чтобы контролировать их и распоряжаться ими. От менеджеров нового
века требуется управление множественными каналами продаж — таки-
ми, как телемаркетинг и электронный маркетинг, — в той же мере, в ка-
кой и продавцами, работающими в «полевых» условиях. Помимо этого,
они принимают на себя гораздо больший объем ответственности за на-
правление и координацию маркетинговых усилий своих фирм.
Успех вашей карьеры будет в значительной мере зависеть от вашей
способности адаптироваться к изменяющемуся окружению и к переме-
нам, которые станут происходить в наступающем десятилетии. Содержа-
ние этой книги может оказаться ценным для вас, поскольку вы сможете
практически немедленно воспользоваться знаниями, которые получите
на учебном курсе по продажам. Всего через несколько лет многие из вас
вполне могут стать того или иного типа менеджерами штата продавцов,
возможно, и на региональном уровне. Даже будучи просто продавцами,
вы сможете использовать материал, содержащийся в этой книге. Через
год после окончания университета вы можете вернуться в свою альма;ма-
тер уже в качестве члена команды, занимающейся набором новых со-
трудников. Или же к вам могут обратиться за предложениями, касающи-
мися предполагаемых вознаграждений, расходов либо планирования
квот. Мы написали эту книгу для того, чтобы облегчить вам переход от
учебы в университете к профессиональной карьере в области торговли.
Что нового в этом издании

Самое важное изменение, связанное с этим изданием, состоит в том,
что у нас появился новый соавтор — Грег Рич. Грег является профессо-
ром маркетинга в государственном университете города Боулинг;Грин,
где он преподает науку управления продажами и штатами продавцов.
Особой сферой его интересов являются руководство штатом продавцов
Предисловие 17
и новые технологии. Он привнес в новое издание свежие взгляды на эти

и другие темы.
Одиннадцатое издание было существенно пересмотрено, чтобы отра-
зить социальные и технологические изменения в том, что влияло на ра-
боту менеджеров штата продавцов в 2000 году. Из множества новых осо-
бенностей этого издания наиболее, быть может, примечателен акцент
на том, как воздействует Интернет на личные продажи и на практику управ-
ления продажами. Во многих главах появились забранные в рамку встав-
ки или конкретные разделы, в которых обсуждаются изменения, вне-
сенные Интернетом в выполнение управленческих действий. В число
конкретных тем входят:
• управление отношениями с потребителем;
• автоматизация работы отдела продаж;
• виртуальный офис;
• набор новых сотрудников с помощью веб;сайта;
• обучение с помощью веб;сайта;
• глобальная система позиционирования.
В данном издании глава, посвященная личным продажам, содержит

расширенное обсуждение продаж, обусловленных отношениями, группо-
вых и консультативных продаж. Эта глава содержит также дополнитель-
ную информацию о сопровождении продаж, которое является этапом
процесса, наиболее тесно связанным с продажами, обусловленными от-
ношениями.
Значительно пересмотрена и глава, посвященная руководству. Здесь
много внимания уделено сравнению и сопоставлению менеджмента с ру-
ководством и подчеркиванию роли трансформационного руководства —
стилю, который вдохновляет многие торговые организации на работу,
приносящую плоды, способные превзойти любые ожидания.
Сильной стороной этой книги всегда было описание случаев из прак-
тики. Из 49 таких описаний, включенных в 11;е издание, 12 являются
новыми. В них рассказывается о проблемах управления продажами, с
которыми сталкивались реальные компании. Шесть из них представля-
ют собой довольно пространные совокупные описания — их мы помес-
тили в приложение к книге. Сопроводительный перечень случаев, соот-
несенных с главами, содержит ссылки на главы, к которым каждый из
случаев имеет наибольшее отношение. Некоторые описания случаев из
практики содержат данные, которые сведены в прилагаемую к книге ве-
домость, созданную с помощью программного пакета Excel.
Чтобы сделать книгу более легко читаемой и понятной, к ней добавле-
но множество новых цифр, забранных в рамки материалов и иных гра-
фических элементов. В конце каждой главы добавлены упражнения с
Интернетом. Кроме того, в окончаниях глав появились дополнитель-
ные практические упражнения. Множество новых примеров, связан-
ных с той или иной компанией, сопровождает обсуждаемые в книге
принципы.
И наконец, обсуждение некоторых тем было реорганизовано таким
образом, чтобы сократить число глав с 20 до 17. Такие темы, как найм,
ас си ми ля ция и со ци а ли за ция, бы ли вклю че ны в гла ву о под бо ре со -
трудников, которая называется теперь «Отбор и найм кандидатов».
Обсуждение морального состояния штата продавцов включено теперь

в главу о руководстве. Тема квот штата продавцов включена в главу о
вознаграждении, а обсуждение разработки бюджета продаж добавле-
но к главе о прогнозировании продаж.
Структура книги
Люди, знакомые с предыдущими изданиями этой книги, наверняка за-
метят, что мы сохранили те особенности, которые обратили ее в цен-
ный источник сведений и для преподавателя, и для студента. Слог, кото-
рым она написана, по;прежнему делает книгу ясной и интересной для
чтения. Разбиение на разделы облегчает чтение и общий просмотр кни-
ги. Мы также по;прежнему включаем в конец каждой главы вопросы для
обсуждения. Многие из них подталкивают к размышлениям и требуют
использование текстового материала, а не мгновенного ответа. Описа-
ния случаев из практики, ориентированные на обсуждаемые темы, ско-
рее предоставляют возможность разрешения проблем и принятия ре-
шений, чем просто дают повод для пространных рассуждений о
практике той или иной компании.
Мы сохранили также охват материала и организацию книги, кото-
рые более чем 20 лет позволяли ей оставаться лидером на рынке руко-
водств, по свя щен ных уп рав ле нию про да жа ми. Что ка са ет ся ох ва та,
эта книга по2прежнему посвящена в основном управлению отделами продаж,
которые работают с потенциальными покупателями, и их деятельности.
Поскольку эти торговые представители — люди, что приходят к поку-
пателям, — отличаются от стоящих за прилавками продавцов, к кото-
рым, наоборот, покупатели приходят сами, в книге рассматривается в
ос нов ном уп рав ле ние шта та ми про дав цов про из во ди те лей и их по -
средников, занятых оптовыми продажами. Таким образом, в этой кни-
ге отсутствует сколько;нибудь значительное обсуждение более широ-
кой сферы маркетингового управления компании.
В 11;м издании сохранен практический подход, характерный для преды-
дущих выпусков. Студенты, изучившие эту книгу, смогут легко общаться с
торговыми руководителями мира бизнеса — последние высоко оценива-
ют представленный в ней материал. На самом деле эта книга использова-
лась во многих программах, нацеленных на менеджеров по продажам.
Текст книги разделен на пять основных частей.
1. Введение в управление. Три главы этой книги как бы создают об-
щую об ста нов ку, в ко то рой будет раз во ра чи вать ся ма те ри ал кни ги.
Глава 1 посвящена природе, масштабам и важности личных продаж и
уп рав ле ния шта том про дав цов. Эта на чаль ная гла ва ус та нав ли ва ет
так же ос нов ную фи ло со фию ме недж мен та, ко то рая про ни зы ва ет
книгу в целом. Мы верим в то, что набор штата — подбор персонала на
любом уровне организации — есть наиболее важная функция админи-
с т ра то ра. В гла ве 2 мы об суж да ем стра те ги че с кое пла ни ро ва ние и
роль планирования штата продавцов в маркетинговом планировании
и общем планировании компании. Глава 3 описывает этапы процесса
личных продаж.
2. Организация, подбор и обучение штата продавцов. Часть II (гла-
вы 4–7) охватывает первые шаги в работе штата продавцов. В главе 4
рассматриваются основные типы структур торговых организаций и до-

полнительные стратегические организационные альтернативы. В сле-
дующих двух главах довольно подробно описываются задачи подбора,
выбора, найма и ассимиляции продавцов. Предметом обсуждения гла-
вы 7 является разработка программы обучения продавцов.
3. Управление деятельностью штата продавцов. В этой части (гла-
вы 8–11) мы продолжаем обсуждение работы штата продавцов. Мы на-
чинаем с концептуальных и практических аспектов стимулирования
продавцов. Еще одна глава посвящена вознаграждению продавцов, за
нею следует глава о расходах и транспортных средствах продавцов. За-
вершается часть 3 обсуждением руководства штатом продавцов.
4. Планирование продаж. Эта часть (главы 12 и 13) начинается с объ-
яснения того, почему планирование продаж следует в нашей книге за
планированием операций. Часть 4 охватывает деятельность по плани-
рованию продаж, начиная с прогнозирования и разработки бюджета.
Затем мы обсуждаем проектирование и охват территорий продаж.
5. Оценка производительности продаж. Последнему этапу в процес-
се управления реализацией планов — оценке — посвящена часть V (гла-
вы с 14 по 17). Эта часть включает анализ объема продаж и производи-
тельности полных продаж организации, анализ маркетинговых затрат
и прибыльности маркетинга и оценивание производительности инди-
видуальных продавцов. Последняя глава посвящена макро;оценке уп-
равления штатом продавцов, здесь мы обсуждаем виды этической и
юридической ответственности, с которыми сталкивается менеджер по
продажам.
Далее следуют два приложения.
Приложение А: Совокупные случаи из практики. Приложение
включает шесть подробных описаний совокупных случаев, которые мо-
гут использоваться применительно к нескольким различным главам
книги. В начале приложения содержится таблица, указывающая, с ка-
ким случаем связаны те или иные главы.
Приложение Б: Карьеры в сфере управления продажами. В этом
приложении обсуждаются возможности и сложности карьеры в сфере
управления продажами. В нем описаны типичные пути карьеры и по-
вседневная жизнь руководителя штата продавцов. В нем описываются
также качества, необходимые для того, чтобы стать успешным менедже-
ром по продажам.
Дополнения для преподавателя

Для 11;го из да ния кни ги «Управление продажами» под го тов ле но
обширное «Дополнение для преподавателя». В него входят:
• Примечания к описанным случаям из практики.
• Ответы на вопросы, приводимые в конце каждой главы.
• Рекомендации относительно упражнений с использованием роле-
вых игр.
• Анализ ведомостей, приведенных при описании некоторых кейсов.
• Из го тов лен ные с по мо щью про грамм но го па ке та «PowerPoint»
слайды, которые доступны также на прозрачных листах для овер-
хед;проекторов.
• Обширные пересмотренные собрания тестов с объективными во-

просами типа «верно;неверно», а также вопросов, допускающих
множественный выбор ответов.
• Компьютеризированная версия собрания тестов, которая предо-
ставляется по запросу всем желающим. Она позволяет преподавате-
лю редактировать экзаменационные вопросы, приспосабливая их к
нуждам конкретной группы студентов.
Вместе с книгой могут предоставляться видеозаписи, изображающие

типичные ситуации продаж и управления продажами. В качестве допол-
нения для преподавателя доступна также «Имитационная модель управ-
ления штатом продавцов», разработанная Уэсли Паттоном.
Благодарности
В совершенствование этого издания непосредственный вклад внесли
многие люди. Некоторые описания случаев из практики были подготов-
лены профессорами и студентами, чье авторство оговаривается прямо в
тексте. Концепция проблем компании Majestic Plastics Company и пер-
вый подбор связанных с нею инцидентов были изначально разработа-
ны Филиппом Маквеем, работавшим в то время в университете «Небра-
ска;Линкольн». Несколько идей дал нам Джордж Р. Кук из Xerox
Corporation, он же предоставил бланки компании Xerox, прекрасно ил-
люстрирующие некоторые из концепций, которые описаны в главе, по-
священной подбору продавцов. Дик Канада, прежний менеджер по обу-
чению продавцов компании Xerox, а в настоящее время — председатель
правления компании Dartmouth Group, Ltd., снабдил нас идеями для
главы, посвященной обучению продавцов.
В течение многих лет свои вклады в эту книгу вносили многие руково-
дители отделов продаж, нынешние и прежние коллеги и другие профес-
сора. Благодарность многим из них выражена в сносках и иных разбро-
санных по тексту книги ссылках. Возможно, однако, что в наибольшем
долгу мы находимся перед нашими студентам, которые пользовались
этим текстом. Их предложения, конструктивная критика и порою даже
претензии привели ко многим изменениям и усовершенствованиям
книги. Мы глубоко благодарны всем этим людям.
Мы хотели бы также выразить искреннюю благодарность всем тем,
кому мы обязаны ценной критикой и вдумчивыми рекомендациями,
полученными нами в процессе пересмотра книги. Усилия этих людей
помогли создать основательное и эффективное 11;е издание «Управле-
ния продажами». Особенно нам хотелось бы поблагодарить следующих
людей:
Неда Дж. Куни из университета штата Колорадо, г. Боулдер.
Джо Эллекса из компании Palmeto Associates.
Мэрион Ф. Кинг из университета штата Южный Иллинойс.
Клиффа Олсона из университета «Южные адвентисты».
Роберта Дж. Роу из университета штата Вайоминг.
И наконец, мы хотели бы выразить благодарную признательность за

творческие усилия сотрудникам издательства McGraw;Hill. Особенно
хочется поблагодарить Барретта Коджера, нашего старшего редактора,

так много сделавшего для выхода этой книги в свет. Мы благодарны так-
же нашему менеджеру проекта Скотту Шейдту, который старался не
дать нам выбиться из временного графика и каким;то образом ухитрил-
ся собрать и удержать нас вместе с тем, чтобы получилась эта замеча-
тельная книга.
Розанн Л. Спиро
Уильям Дж. Стэнтон
Грегори А. Рич
Об авторах 23
Association. Помимо этого, она работала президентом World Marketing

Association и председателем правления American Marketing Association,
а также вице;президентом департамента образования и члена Консуль-
тативного совета отдела бизнес;маркетинга AMA. В настоящее время
Розанн состоит в консультативном совете Бюро цензов США. Она час-
то проводит бизнес;консультации и принимает участие в националь-
ных и международных программах развития менеджмента.
Вне работы Розанн с удовольствием проводит время в своей семье и
увлекается бегом трусцой, теннисом, лыжами, парусным спортом и
чтением.
У ильям Дж. Стэнтон является заслуженным профессо-

ром в отставке университета штата Колорадо в Боулдере.
Степени бакалавра бизнес;администрирования и докто-
ра философии он получил в Северо;Западном универси-
тете. В течение 35 лет Билл много работал в Колорадо со студентами и
аспирантами, разрабатывая учебные материалы для студентов и препо-
давателей, а также учебные программы.
Развитие преподавательских интересов привело Билла к бизнесу: он
вел преподавательскую работу в рамках программ развития менедж-
мен та для ру ко во ди те лей отде лов про даж и мар ке тин га. В те че ние
многих лет он преподавал в рамках программ развития менеджмента,
спонсорами которых была Международная организация руководите-
лей отделов продаж и маркетинга, в состав которой входит «Институт
менеджмента полевых продаж» (для руководителей продаж среднего
уровня) и «Школа менеджмента продаж и маркетинга» (для руководи-
телей высшего уровня и администраторов маркетинга).
Билл также разрабатывал и координировал первые программы разви-
тия менеджмента для руководителей отделов продаж (и преподавал в
них), которые спонсировала организация «Передовые исследования в
области менеджмента». Он работал как консультант корпоративных ор-
ганизаций и принимал участие в исследовательских проектах федераль-
ного правительства.
Помимо этого Билл читал лекции в университетах Европы, Азии,
Мексики и Новой Зеландии и писал разного рода журнальные статьи и
монографии. Одна из его книг (широко используемое руководство по
принципам маркетинга) была переведена на испанский, португальский,
итальянский и индонезийский языки, а отдельные ее издания были
адаптированы (с помощью соавторов) специально для студентов Кана-
ды, Австралии и Италии.
При проведении опроса, посвященного тем, кто занимается образо-
вательной деятельностью в сфере маркетинга, Билл был назван в числе
семи лидеров в области маркетинговой мысли. Имя его включено в
справочники «Кто есть кто в Америке» и «Кто есть кто в мире». В свое
свободное время Билл увлекается бегом трусцой, горнолыжным спор-
том, садоводством и путешествиями.
24 Об авторах
Г регори А. Рич является адъюнкт;профессором маркетинга в

Колледже бизнес;администрирования государственного универ-
ситета города Боулинг;Грин, штат Огайо. Степень бакалавра
бизнес;администрирования и докторскую степень он получил в
университете штата Индиана.
Грег преподает дисциплины, связанные с продажами и управлением
продажами. Он профессор;советник Клуба продаж и маркетинга BSGU;
каждый год, начиная с 1999;го, когда впервые были проведены эти со-
ревнования, работал наставником и руководителем группы молодежи
на «Национальных соревнованиях студенческих продаж» в университе-
те «Бейлор». Особая сфера его интересов — воздействие Интернета и
компьютерных технологий на продавцов. Он публиковал статьи, посвя-
щенные этой теме, и был одним из первых ученых, разработавших и
прочитавших курс по интернет;маркетингу.
В основной области своих исследований Грег применяет принципы
теории руководства к сфере управления продажами. В списке его публи-
каций числятся статьи во многих престижных изданиях, он регулярно
принимает участие в общенациональных конференциях по маркетингу.
Он состоит в редакционном правлении рецензентов журнала Journal of
Personal Selling&Sales Management.
Помимо этого, Грег часто консультирует торговые организации. Он
проводит семинары, на которых менеджеры по продажам получают по-
лезную информацию о том, как более эффективно руководить штатами
продавцов. Прежде чем войти в научную среду, Грег работал в индуст-
рии видеопродукции как составитель рекламных объявлений и режис-
сер рекламных коммерческих роликов, участвуя также в других проек-
тах, включая и производство учебных видеофильмов для продавцов. Он
тесно сотрудничал с клиентами из самых разных отраслей. Он увлекает-
ся марафонским бегом, играет на гитаре, тренирует бейсболистов Ма-
лой лиги и посещает хоккейные матчи.
22
1 ОБЛАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
ОБ АВТОРАХ
СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Р текстЛ. Спиро — профессор маркетинга в школе бизнеса

озанн
«Келли», в университете штата Индиана в Блумингтоне.
Она преподает дисциплины «Управление продажами»,
«Личные продажи», «В;2;В;маркетинг», «Международный
маркетинг» и «Исследования управления в маркетинге». После за-
вершения учебы на отделении экономики университета штата
Индиана и получения степени MBA она стала работать старшим
аналитиком / статистиком в департаменте экономики и планиро-
вания Shell Oil Company. Затем она перешла в область продаж,
став первой женщиной;торговым представителем компании Shell
Oil. Здесь она осуществляла продажу широкого спектра продуктов
основным индустриальным клиентам.
В 1973 году, когда национальный нефтяной кризис привел к де-
фициту товаров для продажи, Розанн вернулась к учебе, получив
степень доктора по маркетингу в университете штата Джорджия.
Затем она преподавала в университете штата Теннеси, а впоследст-
вии перебралась в университет штата Индиана. Она также провела
год в университете города Орхус в Дании и была временным про-
фессором I.E.S.E. в Барселоне. Она читала лекции в университетах
Западной, Центральной и Восточной Европы, а также в Южной
Африке. Розанн — хорошо известный автор, чьи работы по марке-
тингу публиковались в национальных и международных журналах.
В 1981, 1986 и 1996 годах журнал Journal of Personal Selling & Sales
Management присуждал ей премию «Автор лучшей статьи года». В
2002 году она также получила премию за лучшее исследование от
Sales SIG, входящего в состав American Marketing Association.Она
является членом редакционных коллегий журналов Journal of
Marketing, Journal of Personal Selling&Sales Management и Marketing
Management.
В настоящее время Розанн исполняет обязанности выбираемо-
го председателя правления Sales SIG в American Marketing
26
Планирование стратегии компании
Стратегическое маркетинговое планирование
Управление торговыми представителями
Глава 1 Область управления

Часть I сбытовой
Введение деятельностью
в управление Глава 2 Стратегическое
отделом продаж управление штатом
торговых
представителей
Глава 3 Процесс личных
продаж
Часть II
Торговые представители: организация, подбор
и подготовка кадров
Часть III
Координация деятельности торговых
представителей
Часть IV
Планирование сбытовой деятельности
Часть V
Оценка результатов сбытой деятельности
27
ВВЕДЕНИЕ
В УПРАВЛЕНИЕ
ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ I
У фирм, торговые представители которых посещают потен-
циальных потребителей, деятельность, связанная с лич-
ными продажами, как правило, требует привлечения боль-
шего числа людей и обходится намного дороже. Более
того, успех торговых представителей обычно является одним из
главных факторов в определении успешной деятельности фирмы.
Следовательно, управление штатом продавцов — тема данной кни-
ги — очень важная часть общих управленческих усилий компании.
Первая часть этой книги, состоящая из трех глав, содержит вве-
дение в область управления штатом продавцов. Глава 1 начинает-
ся с разъяснений о том, какие темы охватывает эта книга и на чем
в ней сосредоточивается основное внимание. Затем мы обсужда-
ем природу личных продаж, описываем широкий спектр различ-
ных видов сбытовой деятельности и то, чем они отличаются друг
от друга. Далее речь идет о менеджерах по продажам — об их ад-
министративной роли и об отличительных характеристиках их
работы. Глава завершается перечислением тех сложных задач, с
которыми менеджеры по продажам сталкиваются в XXI веке.
Прежде чем менеджер по продажам сможет принимать стратеги-
ческие решения, касающиеся его сотрудников, ему первым делом
необходимо разобраться в том, как работает маркетинговая систе-
ма его компании. Эти отношения рассматриваются в главе 2, начи-
ная с маркетинговой системы и ее окружения. Затем обсуждаются
задачи, стратегии и тактические приемы, связанные со стратеги-
ческим планированием и тактическими операциями. В заключе-
ние мы рассматриваем взаимоотношения, существующие в страте-
гическом планировании на уровнях компании, маркетинга и
продавцов, и обсуждаем новейшие стратегические тенденции в
сфере управления продажами. В главе 3 подробно показываются
восемь этапов процесса продаж и рассматриваются различия меж-
ду простой разовой продажей и более сложными видами продаж.
28 Часть I. Введение в управление отделом продаж
Рис. 1. Процесс управления компанией
Планирование Реализация плана Оценка

• Постановка целей • Организация • Сравнение
• Определение • Штат результатов
стратегий и • Операция операции
тактических приемов с целями
Обратные связи, помогающие при постановке дальнейших целей

и в дальнейшем планировании
План данной книги

В любой организации процесс управления образуется в основном из
трех этапов, показанных на рис. 1, — планирования программы, ее реа-
лизации и оценки результатов ее выполнения. Этап планирования
включает в себя постановку целей и принятие решений о том, как их
можно достигнуть. Реализация включает в себя создание организации,
ее комплектацию штатом сотрудников и управление реальными опера-
циями этой организации. Этап оценки представляет собой хороший
пример природы процесса управления с его взаимосвязями и непрерыв-
ностью. То есть процедура оценки — это одновременно и оглядка назад,
и взгляд вперед. Оглядываясь, руководитель сопоставляет результаты с
планами и целями. Смотря вперед, он использует оценку как вспомога-
тельное средство дальнейшего стратегического планирования.
В этой книге процесс управления рассматривается в связи со страте-
гическим управлением штатом торговых представителей, посещающих
потенциальных покупателей. Конкретная модель, которую мы исполь-
зовали для структурирования книги, показана на рис. 2. Общее введе-
ние в тематику, которому посвящена часть I, помещает управление шта-
том продавцов в контекст маркетинговой и общей стратегий компании.
К этапу стратегического планирования процессов управления мы впер-
вые обращаемся в части II, однако в дальнейшем не упускаем его из вида
на протяжении всей книги. Столь же важен и вводный материал, содер-
жащийся в части III, в которой описывается каждый шаг процесса лич-
ной продажи. Чтобы эффективно руководить ведущими продавцами,
менеджер по продажам должен понимать, чем они занимаются!
Части II и III охватывают организацию продаж, набор персонала и
операции, то есть этап реализации в управленческом процессе. Эти во-
просы, как правило, вызывают наибольший интерес студентов, по-
скольку включают и сложность задач, и динамику современного управ-
ления штатом продавцов. Более того, большинство продавцов среднего
и нижнего уровня тратят огромную часть своего времени именно на эту
деятельность, которая и поныне связана для большинства фирм с наи-
большими разовыми маркетинговыми затратами.
Часть I. Введение в управление отделом продаж 29
Рис. 2. План данной книги
Часть I Область управления сбытовой деятельностью — глава 1

Введение Стратегическое управление штатом
в управление торговых представителей — глава 2
отделом продаж Процесс личных продаж — глава 3
Как правильно организовать работу

отдела продаж — глава 4
Часть II Определение квалификационных требований
Торговые представители: и поиск кандидатов на должность
торгового представителя — глава 5
организация, подбор
Отбор и найм продавцов — глава 6
и подготовка кадров
Создание программы подготовки торговых
представителей, ее реализация и закрепление
результатов — глава 7
Часть III Мотивация торговых представителей — глава 8

Координация Оплата труда торговых представителей — глава 9
деятельности Расходы торговых представителей и транспорт— глава 10
торговых представителей Руководство сбытовым прерсоналом — глава 11
Часть IV Прогнозирование объемов продаж

Планирование сбытовой и подготовка бюджетов — глава 12
деятельности Территории продаж — глава 13
Анализ объема продаж — глава 14

Часть V Анализ рентабельности и затрат на маркетинг — глава 15
Оценка результатов Оценка работы торговых представителей — глава 16
сбытовой деятельности Этические и правовые аспекты управления штатом
торговых представителей — глава 17
Обратные связи с каждой из предыдущих частей
Приложение А: Реальные примеры

Приложение Б: Карьера в сфере управлении продажами
В части IV рассматривается планирование — особое внимание уделяет-

ся в ней некоторым концепциям и инструментам, которые менеджеры по
продажам должны использовать при планировании. Сюда входит про-
гнозирование спроса, составление бюджета и методы определения тер-
риторий, зависящие от принципов учета и сбора статистических данных.
В главе 5 основное внимание уделено оценке производительности
продаж — конечному этапу процесса управления. Разумеется, то, что ме-
неджеры по продажам узнают на этом этапе, применяется в дальней-
шем планировании, поскольку процесс управления представляет собой
бесконечный цикл.
30
1 Область управления
ОБЛАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
СБЫТОВОЙдеятельностью
сбытовой ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
И текст
нтер нет изменил способы ведения бизнеса в XXI столетии.
Он оказал решающее воздействие и на продажи, и на закуп-
ки. Многие компании размещают в Интернете каталоги
своих товаров и информацию о них. Потребители получа-
ют теперь мгновенный доступ к сведениям о товарах и ценах самых
разных поставщиков, тогда как в прошлом для сбора этой же ин-
формации им приходилось по меньшей мере один раз побеседо-
вать с торговым представителем каждого потенциального постав-
щика. Всемирная Паутина позволяет потребителям с легкостью
сравнивать различных потенциальных поставщиков. Корпоратив-
ные клиенты заказывают через Интернет необходимые им товары
или производят повторные закупки. Потребители имеют возмож-
ность отслеживать прохождение своих заказов, получать счета;фак-
туры и осуществлять платежи — и все это через Сеть.
Так что же, Интернету предстоит заменить продавцов? Нет, но
он изменяет характер их работы. Во многих случаях торговый
представитель будет вынужден отказаться от непосредственной
работы с мелкими клиентами, поскольку его компания окажется
способной не менее, а то и более эффективно обслуживать их с ис-
пользованием Всемирной Паутины. А это даст продавцам больше
времени на то, чтобы выстраивать отношения с более крупными,
более сложными и более прибыльными клиентами. Кроме того,
как это видно из рис. 1–1, многие компании используют Интернет,
чтобы помогать продавцу при исполнении более широкого спект-
ра связанных с продажами задач — таких, как описание товара и
разработка предложений. Торговые представители компании Dell
Com;puter Corporation используют собственный внутренний сайт
для доступа к постоянно обновляющейся информации относитель-
но товаров и цен. Использование Интернета для выполнения ру-
тинных задач оставляет продавцам больше времени на выстраива-
ние отношений и разработку услуг дополнительной ценности,
Глава 1. Область управления сбытовой деятельностью 31
Рис. 1–1. Помощь Сети
Источник: G
Business or Bust, Sales&Marketing Management, June 2000, pp. 64–65
предоставляемых потребителям. Для большинства фирм торговый

представитель является наиболее важным средством общения с потре-
бителем — им он и останется. Дэвид Мур (David Moore), исполнитель-
ный вице;президент компании Kirkeggard&Perry Laboratories, которая
производит реагенты и средства детектирования для биотехнических
исследований, отмечает: «Для продажи, осуществляемой посредством
личного общения, место найдется всегда, особенно когда речь идет о
том, чтобы просветить потребителя»[1].
Со глас но не дав не му ис сле до ва нию ком па нии Mercer Management
Consulting, охватившему 60 торговых организаций, 56% продавцов
ут верж да ет, что Ин тер нет по мог им уве ли чить чис ло за вер шен ных
сде лок (т. е. осу ще ств лен ных про даж) на 84%. 41% про дав цов ука -
зал, что благодаря продажам через Сеть им удалось увеличить сред-
нюю при быль от кли ен та на 21%[2]. Та ким об ра зом, Ин тер нет не
столь ко за ме ня ет со бой про дав цов, сколь ко по мо га ет им ра бо тать
более продуктивно.
Кроме того, Всемирная Паутина меняет технологию приобретения
товаров потребителями, в особенности корпоративными. Потребите-
ли имеют теперь больше доступа к информации, и потому становятся
более осведомленными и более требовательными, чем в прошлом. Те-
перь их главный интерес состоит не в том, чтобы просто купить товар,
а в том, чтобы найти решения проблем своего собственного бизнеса.
Для этого они вступают в стратегическое партнерство с более узким
кругом поставщиков — в партнерство, которое позволяет им совместно
работать над тем, чтобы приобрести большую ценность в глазах конеч-
ного потребителя.
На ря ду с ис поль зо ва ни ем мень ше го чис ла по став щи ков кор по ра -
тивные клиннты все в большей мере производят закупки товаров за-
рубежных производителей. По мере того, как они сокращают число
источ ни ков по ста вок, и по ме ре то го, как на на ци о наль ные рын ки

вы хо дят за ру беж ные ком па нии, в зна чи тель ной ме ре уси ли ва ет ся
конкуренция между поставщиками. Повышение интенсивности кон-
ку рен ции со про вож да ет ся еще и бы с т ры ми из ме не ни я ми тех но ло -
гии, что поз во ля ет кон ку рен там ко пи ро вать то ва ры друг дру га куда
бы с т рее, чем в про шлом. В ито ге кон ку ри ру ю щие го раз до мень ше
различаются.
Все уменьшающаяся дифференциация товаров и все возрастающее
давление со стороны потребителя и конкурентов делают задачу
торгового представителя все более трудной и сложной. Крупные клиен-
ты требуют более изощренного подхода. Продавцы должны уметь прора-
батывать и развивать отношения с высокоприбыльными потенциальны-
ми клиентами. Компании, добившиеся успеха, отличаются от других именно
теми отношениями, которые им удалось установить с их потребителями. А это
означает, что и управление штатом торговых представителей становит-
ся все более важным для успеха большинства компаний. Именно менедже-
ры по продажам несут окончательную ответственность за то, что происходит,
когда их продавец или команда продавцов встречается с потребителем.
Успех менеджеров по продажам в значительной мере зависит от их
способности направить своих продавцов к развитию прибыльных отно-
шений с потребителями, способности поддерживать в этом продавцов
и помогать им. Далее мы опишем область управления штатом продав-
цов, описывая, какие темы охватывает эта книга и чему в ней уделяется
основное внимание.
Какие вопросы освещает эта книга

и чему в ней уделяется основное внимание
Эта книга посвящена управлению продажами, называемому также уп-
равлением отделом продаж. Мы определяем управление продажами как управ-
ление отдельными элементами, связанными с продажами, в рамках маркетинго-
вой программы организации. Основное внимание в этой книге уделяется
разработке стратегий управления продажами и тактическим приемам,
которые помогают организации достичь ее маркетинговых целей.
Говоря более конкретно, эта книга почти целиком посвящена управ-
ле нию тор го вы ми пред ста ви те ля ми, по се ща ю щи ми по тен ци аль -
ных покупателей, то есть теми, кто работает с потребителями. Эта
ра бо та ма ло в чем схо жа с си ту а ци я ми, в ко то рых по ку па те ли са ми
при хо дят к про дав цам, — что мы на зы ва ем «про да жей с при лав ка».
Чтобы осуществить продажу, торговые представители, посещающие
потенциальных покупателей, лично обращаются к потребителям, как
пра ви ло, по яв ля ясь у них до ма или на ра бо те. Уп рав ле ние шта том
продавцов, посещающих потенциальных покупателей, характеризу-
ет ся уни каль ным ком плек сом про блем, по сколь ку боль шин ст во
торговых представителей работают вне офисов организации.
Большинство торговых представителей, посещающих потенциальных
покупателей, принадлежат производителям и посредникам;оптовикам,
которые осуществляют продажи потребителям не столько индивидуаль-
ным, сколько корпоративным, таким, как другие производители, оптовые
торговцы, розничные торговцы и учреждения (школы, больницы и т. д.)
Таблица 1–1. Типичные варианты работы с потенциальными

покупателями
Виды Примеры Потребители Ответственность

работы товаров за продажу
(увеличение
продаж)
Торговые Промышленные Производители Посредством

представители, товары: Оптовые торговцы предоставления
имеющие дело Cummins, Alcoa, технической
с производителем U.S. Steel, Milacron, информации
или оптовиком Fanuc, Microsoft и помощи
Корпоративные Деловые продукты Производители Посредством

торговые и услуги: Xerox, Eli Оптовые торговцы предоставления
представители, Lilly, Lincoln National Розничные информации
имеющие дело Insurance, торговцы о товаре и помощи
с производителем Consolidated Учреждения
или оптовиком Freightways,
Leo Burnett
Торговые Потребительские Производители Посредством

представители, товары и услуги: Оптовые торговцы мерчандайзинга
производителя Procter&Gamble, Потребители предоставление
потребительских Ford Motor Company, информации о
товаров, имеющие General Electric, товаре, содействия
дело с Metropolitan Life, при промоушне
производителем, Insurance, Avon и управленческих
оптовиком, Products, Sears, консультаций
розничным American Cancer
торговцем или Society
некоммерческой
организацией
(табл. 1–1). Однако, как следует из нижней части табл. 1–1, в число
торговых представителей, посещающих потенциальных покупателей,
входят также: (1) производители, такие, как компании Metropolitan Life и
Avon Products, осуществляющие продажу непосредственно индивидуаль-
ным потребителям; (2) розничные продавцы, такие, как продавцы конди-
ционеров компании Sears, навещающие перспективных потребителей; и
(3) продавцы, посещающие потенциальных покупателей, которыми явля-
ются некоммерческие организации, например, American Cancer Society,
также работающая непосредственно с конечным потребителем.
Многие компании вступают в контакт с потребителем, прибегая к мето-
дам, не требующим личного общения, — таким, как телемаркетинг, при
котором для контакта используется телефон, и электронная торговля с
использованием Интернета. Эти системы применяются либо как основ-
ной, либо как дополнительный метод взаимодействия с потребителями.
Природа личных продаж

Мы только что отметили, что управление продажами — это управле-
ние личными усилиями по продажам. Давайте же начнем с того, что рас-
смотрим некоторые аспекты, чтобы понять, чем, собственно, управля-
ют менеджеры по продажам.
Лич ные про да жи и мар ке тинг$микс

Термин маркетингмикс описывает сочетание четырех элементов,
которые образуют ядро маркетинговой системы компании. Когда эти
четыре элемента — товар, цена, распределение и продвижение — объе-
диняются эффективно, они образуют маркетинговую программу, кото-
рая позволяет обеспечить рынок компании удовлетворяющими его по-
требности продуктами и услугами.
Деятельность по продвижению образует отдельное сочетание марке-
тинговой программы компании, которое мы называем промоушнмик-
сом, или коммуникационным миксом. Главными элементами промо-
ушн;микса являются реклама компании, стимулирование сбыта и
личные усилия по продаже. Реклама и PR также составляют часть про-
мо;активности, однако, как правило, они используются не так широко,
как первые три элемента. В экономике США самым важным из этих ос-
новных трех элементов — в том, что касается количества занятых лю-
дей, потраченных долларов и генерированных в итоге продаж, — явля-
ется личная продажа.
Мар ке тинг от но ше ний и роль лич ных про даж

В условиях напряженной конкуренции сегодняшние компании стара-
ются улучшить эффективность своей работы по всем ее направлениям. В
результате компании начинают ожидать большего от своих поставщиков
. От торговых агентов, которые представляют этих поставщиков, ожида-
ется, что они будут вносить определенную лепту в успех своих клиентов.
А для этого торговые агенты должны понимать потребности клиентов и
обладать способностью обнаруживать проблемы, с которыми эти клиен-
ты сталкиваются, и/или помогать в разрешении таких проблем.
В то же время компаниям становится все труднее развивать и сохра-
нять конкурентные преимущества, основанные исключительно на това-
рах. Большинство таких преимуществ копируются конкурентами, при-
чем довольно быстро. К примеру, компания Chrysler первой выпустила
на рынок автофургоны, однако в скором времени выпускать подобные
машины стали и другие производители автомобилей. Таким образом,
компаниям приходится сосредоточивать немалые усилия на формиро-
вание компонентов добавленной ценности, входящих в их предложе-
ния. Компоненты добавленной ценности — это те компоненты, кото-
рые добавляются к самому товару, например, информация и услуги.
Для понимания потребностей клиентов и для предоставления им
четких и обоснованных решений их проблем продавцы должны разви-
вать с ними тесные долгосрочные отношения. Основу этих отношений
составляют сотрудничество, обязательность, преданность и информирован-

ность. Процесс, посредством которого фирма выстраивает с потребителя-
ми долгосрочные отношения с целью создать взаимные конкурентные
преимущества, называется маркетингом отношений, или продажами,
обусловленными отношениями. Торговые представители, которые за-
нимаются продажами, обусловленными отношениями, сосредоточивают
свои усилия на развитии длительных доверительных отношений с не-
сколькими тщательно отобранными клиентами, а не на попытках при-
влечь как можно больше клиентов. Продажи, обусловленные отношения-
ми, отличаются от трансакционных продаж, при которых продавцов
интересует лишь непосредственная, единовременная продажа товара.
Эти отличия таковы.
Трансакционные продажи Продажи, обусловленные отношениями
• Получить новых клиентов • Удержать существующих клиентов
• Получить заказ • Стать предпочтительным поставщиком
• Снизить цену, чтобы осуществить продажу • Обеспечить прибыль с помощью

соответствующей ценовой политики
• Обращаться со всеми клиентами так, чтобы • Обращаться с каждым клиентом так, чтобы
максимизировать краткосрочные продажи получить долгосрочную прибыль
• Продавать всем подряд • Сосредоточиться на высокоприбыльных

клиентах
Маркетинг отношений более подробно обсуждается в главе 2.
При ро да ра бо ты торговых представителей

На рис. 1–2 мы идентифицировали различные типы торговых
представителей, исходя из различий товаров, которые они продают.
Однако виды работы продавца, даже в пределах одной категории това-
ров, значительно отличаются друг от друга. Более того, большинство
сегодняшних видов работ продавца значительно отличается от тех,
что существовали в прошлом. Прежде чем мы приступим к обсуждению
каждого из отличий, скажем пару слов об используемой нами термино-
логии. Термин продавец будет часто использоваться в этой книге как
синоним термина торговый представитель. В данной работе под торго-
вым представителем мы понимаем сотрудников отделов продаж компа-
ний;производителей промышленных товаров.
Ши ро кое раз но об ра зие ти пов от вет ст вен но с ти про дав ца

Типы работ торгового представителя несхожи и образуют обшир-
ный спектр. Работа торгового представителя компании Pepsi;Cola, раз
за ра зом об хо дя ще го ма га зи ны роз нич ной тор гов ли, и ра бо та кли -
ент;менеджера компании IBM, который возглавляет команду специа-
ли с тов по оп ре де лен но му про дук ту, за ни ма ю щих ся об слу жи ва ни ем
информационных нужд определенной индустрии, принадлежат словно

бы к разным мирам. Подобным же образом работа представителя ком-
пании Avon Products, продающего товары, обходя дома потенциальных
покупателей, лишь отдаленно напоминает работу представителя Cessna
Aircraft Company, которые продает самолеты крупным фирмам.
Полезный метод классификации различных типов работ торгового
представителя состоит в том, чтобы рассмотреть их под углом количе-
ства разрешаемых продавцом проблем и требуемых от него продаж —
от наиболее сложных до самых простых. Одна из таких классификаций
выглядит следующим образом.
• Динамика продаж. Торговые представители, отвечающие за дина-
ми ку про даж, ини ци и ру ют и осу ще ств ля ют про да жи то ва ров сво их
компаний. Представителей этой группы называют иногда «добытчи-
ками» заказов. Во многих случаях добытчики заказов вступают в кон-
такт с потребителями, с которыми они ранее никаких дел не имели.
Это один из самых сложных видов продаж, поскольку продавец дол-
жен уметь показать, каким образом товары, услуги или идеи его компа-
нии могут благотворно сказаться на благосостоянии или прибыли по-
требителя. В других случаях цель добытчика заказов может состоять в
том, чтобы продать побольше одних и тех же товаров или продать то-
вары потребителю, который их прежде не покупал. Это тоже трудная
задача : продавец должен переманить потребителя от конкурента, пре-
доставив первому лучшее решение его проблем. Эти виды работы тре-
буют креативных, консультативных, разрешающих проблемы продаж. Не-
давно два стратегических эккаунт;менеджера компании 3М работали с
IBM над раз ре ше ни ем од ной из са мых се рь ез ных де ло вых про блем
компаниии. Менеджеры помогли перепроектировать производствен-
ные процессы IBM под использование материалов 3М, которые оказа-
лись менее чувствительными к статическому электричеству, чем те,
что ис поль зо ва лись ком па ни ей преж де. Та кое сов ме ст ное ре ше ние
проблемы привело к установлению гораздо более тесных отношений
меж ду дву мя фир ма ми и к де ся ти крат но му уве ли че нию про даж 3М
компании IBM [3].
• Поддержка продаж. Торговые представители поддерживают реаль-
ные продажи, производимые продавцами товаров иных категорий. Пер-
сонал поддержки работает с потребителями, проходящими курсы обуче-
ния или повышения квалификации. Иногда представители этой
категории могут входить в состав групп продаж, которые занимаются оп-
ределением нужд потребителя и предоставлением ему информации перед
продажей или разрешением проблем потребителя после продажи, однако
ответственности за собственно продажу товара они не несут.
Некоторые представители этой категории являются одновременно
инженерами отдела продаж, то есть специалистами по товару, помога-
ющими покупателям в решении технических проблем. Эти представи-
тели могут либо помогать адаптировать систему потребителя к новым
товарам, либо помогать продавцу в разработке новых товаров, способ-
ных удовлетворить конкретные потребности покупателя. Инженеры
отдела продаж Shell Oil Company оказывают продавцам компании
помощь в тех случаях, когда последним требуется для разрешения
проблем потребителя специальная экспертиза. Персонал поддержки,
который представляет потребителям новую линию товаров или помо-

гает в проведении специальных промо;акций, иногда называют мисси-
онерами продаж. По сути, все представители персонала поддержки
помогают привлекать или удерживать потребителей, предоставляя по-
мощь и информацию о товарах, и благодаря их способности удовлетво-
рить потребности покупателей.
• Материальнотехническое обеспечение продаж. Люди, занимаю-
щиеся материально;техническим обеспечением продаж, осуществляют
продажи уже установившимся потребителям или корпоративным клиен-
там, принимая от них заказы и / или доставляя товар. Торговых
представителей этой категории иногда называют операторами продаж
или приемщиками заказов. Примерами являются продавцы компании
Coca;Cola или представители бренда продуктов питания компании
Hostess, которые доставляют товар и заполняют полки розничных про-
дуктовых магазинов или сети драгсторов. Это довольно рутинная работа.
И сами продажи, и решение проблем потребителя — дело работающих с
клиентурой торговых представителей, занимающих в организации более
высокое положение и осуществляющих работу в масштабах страны, тогда
как местные продавцы отвечают главным образом за то, чтобы продавае-
мые ими товары занимали как можно больше места на полках, а также за
активное продвижение.
Ши ро кое раз но об ра зие ком па ний, то ва ров и по тре би те лей

На продавцов возлагается разная степень личной ответственности —
просто потому, что они работают с различными типами компаний и
продают различные типы товаров различным типам потребителей. К
примеру, продавцы компаний Quaker Oats, Ford Motor Company, Eli Lille
и Coca;Cola продают потребительские товары оптовым торговцам, уч-
реждениям и розничным торговцам. Компания Mary Kay имеет дело с
конечными потребителями и некоторыми розничными торговцами. Та-
кие компании, как South;Western Educational Publishing, работают толь-
ко с конечными потребителями. Представителями любой из этих ком-
паний могут быть люди, занимающиеся обеспечением продаж, их
развитием и/или материально;технической поддержкой.
Продавцы компаний Du Pont, Alcoa, Inland Steel, Textron,
Georgia;Pacofoc, IBM, Xerox, Merck и Airborne Express, как правило,
продают промышленные и бизнес;товары производителям, оптовым
торговцам и таким учреждениям, как университеты, больницы и прави-
тельственные организации. Обычно это люди из персонала развития и
материально;технической поддержки продаж. Следует отметить, что
многие компании, как, например, Eli Lille и Ford, используют более од-
ного типа торговых представителей, поскольку они продают свои това-
ры более чем одному типу потребителей.
Чем ра бо та торгового представителя от ли ча ет ся

от дру гих ви дов ра бот
Почему так полезно изучать управление штатом торговых представи-
телей отдельно от управления представителями других классов биз-
нес;персонала? Почему не существует курсов по управлению бухгалтера-
Таблица 1–2. Отдельные виды деятельности торговых представителей
Торговый представитель
Генерирование Обслуживание Территори- Профессио- Услуги

продажи потребителей аль;ное управ- нальное раз- компании
ление витие
• Планирование • Обеспечивает • Собирает и • Участвует в: • Обучает

перед контак- управление / анализирует — совещани- новых
том с потре- технические информацию ях по про- продавцов
бителем консультации о потребите- дажам • Выполняет
• Поиск потен- • Наблюдает за лях и общем — профес- админист-
циальных монтажом и развитии сиональ- раHтивные
клиентов ремонтными рынка конку- ных ассо- обязанности
• Проводит работами рентов циациях
торговые пре- • Проверяет • Распростра- — програм-
зентации уровень няет инфор- мах обуче-
• Борется с запасов мацию среди ния
отказами • Заполняет соответствую-
от покупки полки щего торгово-
• Вступает в • Предоставля- го персонала
контакты с ет помощь по компании
просьбами о части мерчан- • Разрабатыва-
заказах дайзинга: ет планы,
• Подготавли- совместная прогнозы,
вает доставку реклама, вит- бюджеты
• Развлекает рины в местах и стратегии
клиентов продаж, бро- продаж
• Организует шюры
кредитование • Осуществляет
/ финансиро- надзор за то-
вание варом и тес-
• Собирает тированием
платежи оборудования
• Участвует в • Обучает про-
торговых давцов опто-
выставках вых и рознич-
ных торговцев
ми? Ответ состоит в том, что работа продавца отличается от других ви-
дов деятельности и является жизненно важной для успеха компании. На
табл. 1–2 показаны виды работ, за которые может отвечать продавец.
Не все продавцы занимаются всеми видами этой деятельности сразу.
Давайте внимательнее приглядимся к некоторым ключевым дифферен-

цирующим особенностям работы торгового представителя.
• Торговые представители несут основную ответственность за практичес-
кую реализацию маркетинговых стратегий компании. Более того, они гене-
рируют прибыли, которыми управляет финансовый отдел и которые
используются теми, кто занимается производством.
• Продавцы относятся к тем немногим, кто обладает правом расходовать
сред ст ва ком па нии. Они тратят средства ком па нии на раз вле че ние
клиентов, их размещение, питание, обеспечение транспортом и так
далее. Эффективность такого расходования в значительной мере вли-
яет на маркетинговые затраты компании и ее прибыль.
• Продавцы являются представителями своих компаний перед потребителя-
ми и обществом в целом. Мнение людей о фирме и ее продуктах формиру-
ется на основе впечатления, которое эти люди производят в ходе своей
работы и их чисто внешней деятельности. Как правило, общество со-
ставляет мнение о компании вовсе не по ее производственным мощнос-
тям и не по работникам ее офисов.
• Продавцы представляют потребителей своим компаниям. Как уже отме-
чалось в этой главе, торговые представители несут основную ответст-
венность за передачу информации о потребностях и проблемах потре-
бителей подразделениям собственной фирмы.
• В своей работе торговые представители почти не поднадзорны, вследствие
чего мотивация их действий должна быть достаточно высокой. Для успеш-
ной продажи от продавца требуются большие физические и умствен-
ные усилия, он должен быть человеком творческим и настойчивым,
способным проявлять значительную инициативу.
• От торговых представителей нередко требуется разработка новаторских
решений сложных проблем. Не всякая попытка продажи увенчивается успе-
хом. Продавцы должны уметь справляться с негативными эмоциями,
которые порождаются «потерей продажи».
• От торговых представителей требуется больше такта и понимания осо-
бенностей общественной жизни, чем от других сотрудников организации, стоя-
щих на одном с ними уровне. Многие виды работы продавца требуют от не-
го социального взаимодействия с потребителями, которые нередко
занимают в своих компаниях руководящие посты. Глубокое понимание
тонкостей общественной жизни оказывается необходимым и при взаи-
модействии со сложными потребителями.
• Работа торгового представителя нередко требует частых разъездов, он про-
водит значительное время в отрыве от своей семьи и дома. В результате про-
давец испытывает серьезные физические и духовные нагрузки — в до-
бавление напряжению и трудностям, с которыми он сталкивается по
ходу своей работы.
• Торговым представителям приходится играть множество самых разных
ролей. Работа продавца требует взаимодействия с большим числом лю-
дей. В каждой клиентской фирме продавец, как правило, сталкивается
со множеством лю дей — с за куп щи ка ми, ин же не ра ми, с про из вод ст -
венным и финансовым персоналом. И в своей фирме ему приходится
работать с людьми из самых разных отделов — финансовых и производ-
ственных, маркетинговых исследований и проектирования продуктов,
— а также с менеджерами по продукту.
• Торговые представители сталкиваются с ролевой неопределенностью, ро-

левыми конфликтами и ролевым стрессом. Как уже отмечалось, продавцам
часто приходится предлагать новаторские решения различных про-
блем, а занимаясь этим, они должны удовлетворять потребности са-
мых разных клиентов. В результате продавцы нередко сталкиваются с
ролевым конфликтом, при котором они ощущают себя застрявшими
где;то между различными требованиями, каждое из которых они долж-
ны удовлетворить. Кроме того, поскольку продавцами никто в их не-
посредственных действиях не руководит, они зачастую попадают в по-
ло же ние, в ко то ром не зна ют, как им по сту пить, ис пы ты вая та ким
образом ролевую неопределенность. Вследствие ролевых конфлик-
тов и ролевой неопределенности — наряду с тем, что от них ожидают
все больше и больше в доходы их компаний, — многие продавцы испы-
тывают гораздо больший ролевой стресс, чем люди, выполняющие
иные виды работ.
Но вые от кры тия в сфе ре лич ных про даж:

про фес си о наль ный торговый представитель
Личные продажи на современном рынке значительно отличаются от
тех, какими они были еще недавно. Вечно курящий сигару, хлопающий
клиента по спине, сыплющий анекдотами продавец (а практически все
продавцы, посещающие потенциальных покупателей, были в ту пору
мужчинами) сошел со сцены. Более того, его дарования и методы вряд
ли оказались бы эффективными в нынешней корпоративной среде.
На смену этим людям пришел торговый представитель нового типа,
являющийся одновременно и консультантом по маркетингу. Он работа-
ет ради того, чтобы донести потребности покупателя до своей фирмы,
дабы она могла разработать соответствующие новые продукты. Такие
продавцы выполняют всестороннюю консультативную неманипулятив-
ную работу по продажам, от них ожидают, что они будут не просто при-
нимать заказы, но и разрешать проблемы потребителей. К примеру,
компания Medtronics — лидер в сфере проектирования и производства
высокотехнологического хирургического оборудования — продает свои
продукты хирургам. Являющиеся ее клиентами врачи часто просят
торговых представителей фирмы присутствовать при проведении хи-
рургических операций и объяснять, как наилучшим образом использо-
вать закупленный у компании товар[4]. Вице;президент по продажам и
маркетингу компании Lucent Technologies говорит, что основная цель
компании состоит в том, чтобы «все наши клиенты считали, что мы яв-
ляемся жизненно важными для их успеха»[5]. Вот примеры обусловлен-
ных отношениями продаж (описанных ранее в этой главе), при кото-
рых успех продавцов определяется повышением эффективности
работы их покупателей.
Торговые представители нового типа исполняют также обязанности
тер ри то ри аль ных про фит2ме не д же ров. Они об ла да ют ав то ном но с тью,
необходимой для того, чтобы принимать решения, сказывающиеся на
прибыльности подвластных им территорий продаж. Многие из реше-
ний, ко то рые в про шлом при ни ма лись ме не д же ра ми по про да жам,
при ни ма ют ся ны не про дав ца ми. Тор го вые пред ста ви те ли об ла да ют
полномочиями действовать в интересах своих фирм. Недавний обзор

ком пе тент но с ти про дав цов по ка зал, что про дав цы, ко то рым луч ше
других удается сочетать стратегические цели и потребителей, и по-
ставщиков, понимающие проблемы бизнеса, которые составляют основу
потребностей их клиентов, являются наиболее успешными[6]. Повы-
шать качество контактов с потребителями и предоставляемых им ус-
луг в немалой степени позволяет продавцам технология, дающая воз-
можность обращаться к обширным банкам данных.
Чьи торговые представители наилучшим образом демонстрируют
этот но вый про фес си о на лизм? Жур нал Sales&Marketing Management
проводит ежегодные обзоры деятельности торговых представителей,
позволяющие определять лучших продавцов Америки. Результаты за
2000 год приведены на табл. 1–3.
Природа управления продажами

На ранних этапах эволюции маркетингового управления компанией
управлению продажами отводилась довольно скромная роль. Основные
виды их деятельности сводились к набору новых сотрудников, подбору
продавцов, а затем к их обучению, надзору за ними и их стимулирова-
нию. Ныне функции людей, занимающихся личными продажами и уп-
равлением продажами, значительно расширились. Многие руководите-
ли отделов продаж отвечают теперь за стратегическое планирование,
прогнозирование, составление бюджета, разграничение территорий,
анализ продаж и затрат, равно как и за более традиционные виды дея-
тельности. Менеджеры по продажам должны понимать, что все эти за-
дачи образуют единое целое. Рис. 1–5 показывает, каким образом каж-
дый из этих видов деятельности менеджеров по продажам соотносится
со всеми прочими. Если один из таких видов деятельности выполняется
плохо, возникает своего рода эффект брошенного в воду камня, воздей-
ствие которого испытывает вся поверхность озера — все прочие виды
деятельности. Например, если для выполнения работы наняты не те
люди, попытки обучить и стимулировать их почти всегда оказываются
безуспешными.
Таблица 1–3. Лучшие программы продаж, 2000 год
Компания Области превосходства в продажах
Cisco Systems Наилучшим образом обученные продавцы
Philip Morris Наилучший отдел международных продаж
GM Isuzu Trucks Наилучший план стимулирования
EMC Corporation Наилучшее обслуживание потребителей
Источник: Sales&Marketing Management, September 2001, pp. 28–30.

Рис. 1–2. Виды ответственности при управлении продажами
Более того, менеджер по продажам обязан заботиться и о том, чтобы

любые виды деятельности организации, поддерживающие продажу то-
варов и услуг, — такие, как производство, реклама и распределение, —
были скоординированы с работой торговых представителей (рис. 1–2).
Роль и профессиональные навыки

ме не д же ра по про да жам
С изменением роли продавца изменилась и роль менеджера по прода-
жам. При наличии профессиональных, наделенных полномочиями про-
давцов менеджеры по продажам должны скорее обеспечивать их поддерж-
кой и ресурсами, чем направлять и контролировать. Основное внимание
менеджеров направлено на координацию внутренних усилий, нацелен-
ных на осуществление продаж, что позволяет продавцам проводить боль-
ше времени со своими клиентами. От них все в большей мере ожидают,
что они станут руководить множественными каналами продаж — как «по-
левых» продаж, так и телемаркетингом и электронным маркетингом.
При дир чи вый, кон тро ли ру ю щий все и вся, ду ма ю щий толь ко об
объеме продаж менеджер по продажам — это представитель вымираю-
щего племени. В наше время наиболее успешные менеджеры по прода-
жам — это скорее капитаны команды, чем боссы. Они по;прежнему на-
правляют людей и дают им рекомендации, однако делают это скорее
посредством сотрудничества и наделения полномочиями, нежели кон-

троля и давления. Для того чтобы достигнуть успеха в XXI столетии, ме-
неджеры по продажам, как и продавцы, должны видоизменить свои стра-
тегии, стили руководства и позиции. Некоторые из особенно важных
изменений перечислены ниже.
• Развитие детального понимания бизнеса клиента.
• Отношение к продавцам как к равным, работа с ними в целях дости-
жения прибыльности и удовлетворения потребителя.
• Применение гибких средств стимулирования к гибридным отделам
продаж, состоящим из людей, которые занимаются продажами по теле-
фону, директ;маркетингом и личными продажами.
• Постоянное освоение новейших технологий, позволяющих воздей-
ствовать на отношения между покупателем и продавцом.
• Тесное сотрудничество с другими внутренними отделами как с члена-
ми корпоративной команды, стремящимися удовлетворить потребителя.
• Непрерывный поиск путей, позволяющих превысить ожидания по-
требителя и добавить новую ценность к отношениям между покупате-
лем и продавцом.
• Создание гибкой системы обучения и адаптации.[7]
Если говорить о способностях, «мастерство общения» куда важнее
умение оценивать и анализировать. Особенно важной является способ-
ность развивать взаимоотношения, ориентированные на командную
работу. Сегодняшний менеджер по продажам должен быть чувствитель-
ным к нуждам и навыкам отдельных людей и больше заботиться об их
обучении и передаче ими информации от одного к другому, чем о мони-
торинге и контроле.
Ад ми ни с т ри ро ва ние — ис кус ст во осо бо го ро да

Менеджер по продажам является прежде всего менеджером;админис-
тратором, а менеджмент — это искусство особого рода. Менеджмент,
или администрирование (мы используем эти термины как синонимы),
были выделены в особую область знания лишь в последние несколько
десятилетий. Одна из особенностей управления штатом торговых
представителей состоит в том, что менеджеры по продажам обычно по-
вышаются до этого ранга вследствие того, что они проявили себя как
талантливые продавцы. Однако с этого момента их успех или неудача за-
висят только от их административного искусства, — искусства, которое
они могли развить в себе, а могли и не развить, в то время, когда работа-
ли в качестве торговых представителей.
Од но го уме ния про да вать не до ста точ но

Хотя из многих людей, обладающих выдающимися организаторскими
способностями, и получаются хорошие администраторы, существует не-
мало свидетельств, говорящих о том, что талант продавца вовсе не обяза-
тельно коррелируется с административным искусством. Этот принцип ос-
тается справедливым и для многих иных сфер деятельности. В спорте, к
примеру, многие из успешных менеджеров и тренеров были в свое время
всего;навсего средними игроками, а некоторые из превосходных игроков
хорошими менеджерами так и не стали. Что касается сферы продаж, в ней
повсеместно признанным является тот факт, что из лучших продавцов да-

леко не всегда получаются даже сносные менеджеры по продажам[8]. Те
самые факторы, что создают выдающегося продавца, зачастую оказывают-
ся причинами его краха как администратора. Например, многие успеш-
ные продавцы — это сильные, напористые личности. Однако при работе с
другими членами организации эти качества могут приводить к нестабиль-
ности, к срывам. И еще: существуют детальные исследования, показываю-
щие, что большинство людей, занимающихся продажами, негативно отно-
сятся к основным обязанностям менеджера по продажам. Не следует,
однако, сразу делать вывод, что из хороших продавцов никогда не полу-
чатся хорошие менеджеры по продажам. При возникновении управленче-
ских вакансий, безусловно, стоит рассматривать и кандидатуры лучших
продавцов фирмы. При попытках выявить потенциального менеджера по
продажам — особенно в рядах продавцов — необходимо обращать внима-
ние на следующие существенные факторы:
• готовность делиться информацией;
• наличие структуры и дисциплинированности рабочих навыков;
• способность хорошо работать в команде или группе;
• наличие мастерства по части внутренних продаж;
• отсутствие чрезмерного самомнения[9].
Мастерство продавца требует определенных навыков и опыта. Труд-
но представить себе успешного менеджера по продажам, который ма-
ло что понимает в продажах, а то и не понимает ничего. И, помимо
прочего, персонал отдела продаж должен считать, что менеджер по
продажам способен возглавлять его, а уверенность в этом может вну-
шать опыт его успешных продаж.
Ме недж мен ту мож но на учить ся

Одна из руководительниц высшего уровня, возглавлявшая Young
President Organization, призналась группе студентов, изучавшей пробле-
мы бизнеса, что на первой своей работе она была совсем никудышным
администратором. Она смогла преодолеть этот недостаток, взявшись
руководить благотворительной организацией. На этой работе она на-
училась организовывать людей и привлекать их к сотрудничеству.
Еще один молодой президент компании говорит, что узнал многое об ад-
министративной работе, наблюдая за руководителями разного уровня и их
поведением при управлении вверенными им предприятиями. Наблюдение
за тактическим поведением как успешных, так и неуспешных менеджеров
помогло ему сформировать представления о том, как следует руководить
людьми. Постоянно продолжающееся разрастание управленческих про-
грамм показывает, что существует определенный объем знаний о менедж-
менте, которые можно приобретать и усваивать.
Раз ли чия в по ло же нии ме не д же ров по про да жам

В административной структуре многих фирм, в которых работают
торговые представители, посещающие потенциальных покупателей, в
уп рав ле ние эти ми людь ми во вле че ны ру ко во ди те ли са мых раз ных
уровней, как показано на рис. 1–3. Позиция менеджер по продажам мо-
жет от но сить ся к лю дям, сто я щим на лю бом из этих уров ней, — за
Рис. 1–3. Иерархическая лестница в случае личных продаж
исключением собственно продавца. Термин «полевой менеджер по прода-

жам» с достаточной степенью произвольности применяется к любому
руководителю, управляющему внешними (работающими в «полевых»
ус ло ви ях) про дав ца ми, или к ру ко во ди те лю, ра бо та ю ще му в фи ли а -
лах, расположенных вне главного офиса компании.
Ру ко во ди те ли от де лов про даж, за ни ма ю щие низ шее

долж но ст ное по ло же ние
Начальный уровень руководства продажами, особенно в традицион-
ных фирмах с большим штатом продавцов, как правило, занимает руко-
водитель торгового персонала. Этот человек осуществляет повседневный
надзор, разработку рекомендаций и обучение небольшого числа
торговых представителей, действующих в ограниченной географичес-
кой зоне, как правило, являющейся частью крупного района продаж.
Однако в некоторых фирмах такая должность отсутствует, поскольку их
менеджеры используют для передачи распоряжений и информации
электронную связь и базы данных компании. В фирмах, которые ис-
пользуют командный подход к продажам, низшая управленческая долж-
ность отводится, как правило, главе команды по работе с клиентами, кото-
рый и координирует работу своей многофункциональной команды.
Обычно эту должность занимают люди, обладающие опытом продаж.
На следующей ступеньке административной лестницы располагается
должность окружного менеджера по продажам. Этот менеджер управляет
деятельностью руководителей торгового персонала или руководителей

команд, а также принимает определенное участие в планировании про-
даж и оценке результатов работы, производимой в его регионе. В тех
фирмах, где нет руководителей торгового персонала, окружной менед-
жер по продажам занимает низшую управленческую должность. А в
фирмах, которые используют по преимуществу командные продажи,
должности окружного менеджера может и вовсе не быть.
Ме не д же ры по про да жам, за ни ма ю щие сред нее

На среднем должностном уровне находится региональный менеджер,
или менеджер по продажам подразделения компании. Этот руководитель,
как правило, отвечает за управление несколькими регионами продаж.
Иногда он носит титул руководителя филиала — особенно когда фили-
ал отвечает за материальные запасы или занимается распределением
то ва ров. В фир мах, ко то рые ис поль зу ют ко манд ные про да жи, этой
должности может не быть.
Ме не д же ры по про да жам, за ни ма ю щие выс шее

Человек, занимающий в управлении продажами высшее должност-
ное по ло же ние, не ред ко име ну ет ся ви це2пре зи ден том по про да жам.
Этот человек подчинен вице;президенту по маркетингу или непосред-
ственно президенту компании. Вице;президент по продажам отвеча-
ет за изби ра е мые ор га ни за ци ей дол го сроч ные стра те гии про даж и
иную де я тель ность по стра те ги че с ко му пла ни ро ва нию про даж, осу -
ществляемую в масштабах компании. Этот руководитель является свя-
зующим звеном между торговыми представителями и высшими руко-
во ди те ля ми фи нан со вых, про из вод ст вен ных и дру гих ос нов ных
отделов фирмы.
Сле ду ю щее за ви це;пре зи ден том по про да жам по ло же ние мо жет
за ни мать ме не д жер по про да жам в национальном масштабе. Ме не д жер
по об ще на ци о наль ным про да жам уп рав ля ет все ми опе ра ци я ми про -
дав цов ком па нии и яв ля ет ся ру ко во ди те лем, ко то ро му по дот чет ны
ре ги о наль ные ме не д же ры по про да жам. Та ким об ра зом, ме не д жер
по об ще на ци о наль ным про да жам яв ля ет ся свя зу ю щим зве ном меж -
ду выс шим ру ко вод ст вом отдела про да ж и мар ке тин га, осу ще ств ля -
ю щим страте ги че с кое пла ни ро ва ние, и те ми, кто от ве ча ет за так ти -
че с кое пла ни ро ва ние, оп ре де ля ю щее де я тель ность ре ги о наль ных
отде лов про даж.
«Уп ло щен ные» ор га ни за ции

Важно сознавать, что некоторые организации становятся «уплощен-
ными» — то есть исключившими некоторые уровни управления. Как
правило, это организации, которые используют для обслуживания сво-
их клиентов многофункциональные команды сотрудников. Как уже бы-
ло сказано, руководители таких команд занимают низшие должностные
управленческие позиции — а средние иногда попросту исключаются. Та-
ким образом, руководитель команды может быть подотчетным непо-
средственно вице;президенту по продажам или маркетингу (рис. 1–4).
Рис. 1–4. Иерархическая лестница при групповых продажах
Долж но с ти штат ных ме не д же ров по про да жам

В до бав ле ние к долж но ст ным по ло же ни ям ме не д же ров по про да -
жам, которые обсуждались выше, большинство компаний среднего и
круп но го раз ме ра ис поль зу ют функциональных менеджеров, ко то -
рые уп рав ля ют де я тель но с тью по пре до став ле нию по мо щи ру ко во -
дителям отделов продаж и самим продавцам. Примерами такой дея-
тель но с ти яв ля ют ся обу че ние ис кус ст ву про даж, пла ни ро ва ние
продаж и анализ маркетинговых затрат. Ключевым здесь является то
обстоятельство, что взаимодействие этих руководителей с линейны-
ми руководителями и продавцами осуществляется только на уровне
пре до став ле ния ре ко мен да ций. Ка кой;ли бо вла с тью в ие рар хии ру -
ководителей продажами эти штатные менеджеры не обладают. Одна-
ко им пре до став ля ет ся оп ре де лен ная власть над людь ми, за ни ма ю -
щимися этой деятельностью.
Чем ра бо та ме не д же ра по про да жам от ли ча ет ся

от дру гой уп рав лен че с кой ра бо ты
Вероятно, наиболее существенная отличительная черта работы
торговых представителей, посещающих потенциальных покупателей,
состоит в том, что работа эта производится за пределами основных
офисов компании. Таким образом, менеджеры по продажам лишены
возможности непосредственно и лично следить за повседневной рабо-
той каждого продавца. Сама географическая разрозненность торговых
представителей во многом отличает работу менеджеров по продажам
от работы иных менеджеров.
Скажем, при обучении искусству продаж менеджер по продажам мо-
жет обучать непосредственно в процессе работы только одного своего
подчиненного, и ему приходится использовать особые методы и средст-

ва. Общение с продавцами, посещающими потенциальных покупате-
лей, нередко затруднительно, поскольку не является прямым. Аналогич-
ным образом стимулирование продавцов также является проблемой,
поскольку менеджер по продажам не может общаться с ними на регуляр-
ной основе.
Еще одну проблему составляет оценка эффективности работы продав-
ца, поскольку менеджер по продажам не может лично наблюдать за этой
работой. Затруднительно также отслеживать и этичность поведения со-
трудников, которые географически отделены от компании. И, наконец,
менеджеры по продажам нередко сталкиваются с моральными пробле-
мами, возникающими среди продавцов. Будучи физически отделенны-
ми от своих коллег, продавцы оказываются лишенными их моральной
поддержки.
Значение личных продаж

и управления продажами
С любой точки зрения — экономики в целом, отдельной организации,
и даже студента — личные продажи, а следовательно, и управление ими,
имеют огромное значение. Как сказал однажды Ред Мотли (Red Motley),
известный автор и педагог, работающий в этой области, «ничего не про-
исходит до тех пор, пока кто;то что;то не продаст».
Для на шей эко но ми ки

В последние 70 с лишним лет, исключая период Второй мировой вой-
ны и послевоенный этап, в Соединенных Штатах существовала выгод-
ная для потребителя конъюнктура рынка. То есть предложение доступ-
ных товаров и услуг значительно превышало спрос на них. Особых
трудностей в производстве большинства продуктов не наблюдалось. Ре-
альная проблема состояла в том, чтобы их продать. И в периоды эконо-
мических спадов люди, занятые в сфере бизнеса, осознали, что сокра-
щение производства определяется спадом продаж.
Чтобы получить окончательное представление о важности продаж
для нашей экономики, давайте взглянем на цифры. Продажами занима-
ется около 12% работающего населения нашего общества. Это больше
26 миллионов человек. Примерно 3 миллиона занимается тем, что посе-
щает потенциальных покупателей. Сравните эту цифру с числом людей,
занятых в рекламе, — их всего 500 тыс.
Для от дель ной ор га ни за ции

Когда фирма делает основной упор на маркетинговое управление,
ее ру ко вод ст во уде ля ет боль ше все го вни ма ния пла ни ро ва нию про -
даж и маркетинга. Но сколько бы внимания этому ни уделялось, как
правило, выполнение планов ложится на плечи продавцов. Никакие
планы не имеют ценности, если они не выполняются должным обра-
зом. Если торговые представители компании не могут успешно осуще-
ств лять сбытовую деятельность — по сколь ку они пло хо по до б ра ны,
плохо обучены или плохо оплачиваются — любые усилия, затрачен-

ные на планирование продаж, окажутся бессмысленными. Чуть ли не
единственное исключение из этого правила составляют фирмы, кото-
рые не по ла га ют ся на соб ст вен ных про дав цов, но ис поль зу ют для
продвижения товаров главным образом рекламу или посредников, та-
ких, как брокеры или агенты производителей. А поскольку торговым
представителям яв ля ют ся важ ней шим фак то ром ус пе ха лю бой ры -
ночной программы, большое значение приобретает и грамотное уп-
равление ими.
Затраты на управление штатом продавцов и их деятельностью обыч-
но являются для большинства фирм наиболее серьезными разовыми за-
тратами. Внимание и критика общества нередко направляется на те
средства, которые фирма тратит на телевизионную и журнальную рек-
ламу. А между тем рекламные расходы фирмы могут составлять всего
3–4% чистой прибыли от продаж. Тогда как расходы на сбыт способны
достигать 15–20%.
Для вас, сту денты

Предположим, продажи и управление ими имеют большое значение
для нашей экономики и для отдельных организаций. Но почему вы;то
должны изучать управление продажами?
Прежде всего, изучение курса управления продажами способно по-
мочь вам в вашей карьере. Рабочих мест в сфере продаж гораздо боль-
ше, чем в любой другой профессиональной среде. А по этой причине в
современном мире существует множество рабочих мест и для тех, кто
управляет продажами. В фирме средних или крупных размеров имеет-
ся немало руководящих должностей (руководители торгового персо-
нала, руководители команд, региональные менеджеры по продажам) и
всего лишь несколько таковых в сфере финансов, производства, уп-
рав ле ния пер со на лом, рек ла мы или мар ке тин го вых ис сле до ва ний.
При этом менеджер по продажам получает обычно куда больше, чем
прочие менеджеры.
Проучившись два или три года, вы сможете получить работу руково-
дителя торгового персонала или регионального менеджера по прода-
жам. Даже став торговым представителем, вы сможете участвовать в уп-
равленческой деятельности — посещать, к примеру, свой университет с
целью отбора новых сотрудников для вашей фирмы. Вас могут попро-
сить составить прогноз продаж для вашей территории или представить
предложения, касающиеся предположительных программ вознаграж-
дения либо квот. А все это потребует от вас знаний в сфере управления
продажами.
Проблемы, с которыми менеджерам

по продажам предстоит столкнуться в XXI веке
Мы уже отмечали ранее в этой главе, что личные продажи предпола-
гают наличие большего числа навыков и большого профессионализма.
Мы отмечали также, что людям, которые управляют личными продажа-
ми, приходится в значительной мере расширять свою управленческую
деятельность. В настоящее время менеджеры по продажам составляют

пла ны на на чаль ные де ся ти ле тия XXI ве ка. Что бы в будущем пре ус -
петь в кон ку рент ной сре де, ме не д же рам по про да жам не об хо ди мо
приобрести большой опыт и знания в описанных ниже семи областях
деятельности. Далее в книге каждая из этих областей обсуждается бо-
лее подробно.
1. Управление отношениями с потребителем (CRM). 70% менедже-
ров по продажам, согласно недавно проведенному исследованию, заяви-
ли, что самая серьезная проблема, с какой им придется столкнуться в бли-
жайшие годы, состоит в том, как они будут развивать отношения с уже
существующими потребителями [10]. Многие компании уже приступили
к выполнению программ CRM, специально разработанных для того, что-
бы развивать такие отношения. Эти компании сознают, что приобрете-
ние новых потребителей обходится гораздо дороже, чем увеличение
объемов продаж уже существующим потребителям.
2. Раз но об ра зие тор го во го пер со на ла. Во мно гом из ме ня ет ся и
сам рабочий персонал. Наиболее важными являются демографичес-
кие изменения, происходящие как с теми, кто только начинает осваи-
вать профессию продавца, так и с теми, кто ею уже овладел. Все боль-
шее чис ло жен щин и пред ста ви те лей на ци о наль ных мень шинств
избирают карьеру, связанную с личными продажами, и занимают по-
сты менеджеров по продажам. В начале 1980;х женщины составляли
лишь 10% торговых представителей. Те перь эта ци ф ра воз рос ла до
24% [11]. Представители национальных меньшинств ставят перед ме-
неджерами по продажам новый комплекс проблем, поскольку в боль-
ших количествах привлекать их для работы, связанной с посещением
потенциальных покупателей, намного труднее. Помимо того, что мы
в течение долгого времени были нацией, отличавшейся этническим
многообразием, ожидается, что в ближайшем будущем представители
самых разных национальных меньшинств станут составлять в нашей
стране большинство населения. Для сохранения конкурентоспособ-
ности менед жерам по продажам придет ся в их работе опирать ся на
жен щин и пред ста ви те лей на ци о наль ных мень шинств и по ни мать,
чего эти люди ожидают от работы продавца.
Основной принцип для менеджеров по продажам, набирающих для
работы женщин и представителей национальных меньшинств, таков:
эти люди приходят, чтобы остаться надолго, и управлять ими следует
эффективно. Руководители попросту не смогут в обозримом будущем
адекватно заполнить рабочие места продавцов, если они не станут на-
би рать для этой ра бо ты жен щин и пред ста ви те лей на ци о наль ных
меньшинств.
Помимо прочего, в настоящее время торговые представители — это
люди, куда более образованные, чем в прошлом. Более 65% торговых
представителей имеют университетские дипломы, а число тех, кто за-
щитил диссертации, уже выросло до 6,5% [12]. Более образованный
продавец стремится к тому, чтобы решать проблемы и получать вознаг-
раждения, отличные от тех, которыми ограничиваются его менее обра-
зованные коллеги. И наконец, население нашей страны стареет, и пото-
му менеджерам по продажам придется управлять все возрастающим
числом пожилых людей, работающих продавцами. Во многих случаях
такие продавцы уделяют финансовой стороне своей работы меньше

внимания, чем их молодые коллеги, и тем не менее их тоже необходимо
стимулировать, чтобы они поддерживали и повышали эффективность
своей работы.
3. Системы электронной коммуникации и компьютерные техноло-
гии. Более 60% торговых представителей Соединенных Штатов —
«подключенные» люди[13]. Интернет, внутренние и внешние сети ком-
паний, возможность проведения видеоконференций и другие средства
электронной технологии позволяют продавцам и менеджерам по про-
дажам повышать производительность своей работы. Для эффективной
конкуренции и продавцы, и менеджеры по продажам должны осваивать
новейшие технологии. Однако, как уже отмечалось выше, хотя техноло-
гии и позволяют более эффективно решать некоторые из связанных с
продажами задач, заменить личные контакты при более сложных
сделках они не способны.
4. Команды продавцов. В XXI веке многие компании начнут реагиро-
вать на изменения в поведении потребителей путем создания команд про-
давцов. Координация усилий таких команд и их стимулирование — это за-
дача, значительно отличающаяся от надзора за отдельным продавцом и
его стимулирования. В новом тысячелетии одним из важнейших навыков
менеджера станет умение грамотно сотрудничать с подчиненными.
5. Сложные каналы распределения. От многих менеджеров по прода-
жам потребуется умение управлять все усложняющимися каналами рас-
пределения. Им придется руководить гибридными командами продав-
цов, в состав которых будут входить люди, осуществляющие личные,
телефонные и электронные продажи. Работа таких менеджеров — орга-
низация и координация усилий этих разнородных продавцов — будет все
в большей мере становиться стратегической. Успешные менеджеры по
продажам должны обладать способностью адаптироваться, достаточной
для того, чтобы справляться и со сложностью своей работы, и с быстры-
ми изменениями в ней.
6. Международные перспективы. В настоящее время рынок США
достиг — в том, что касается многих потребительских и промышленных
товаров, — точки насыщения. В то же время наблюдается возникнове-
ние и быстрый рост множества глобальных рынков. В XXI веке разви-
тие многих компаний будет зависеть от освоения ими этих международ-
ных рынков. Многие компании, такие, как Coca;Cola, Colgate;Palmolive
и Avon, уже получают наибольшую часть своей прибыли вне
территории США. Различия в культуре и методах ведения бизнеса в за-
рубежных странах ставит перед американскими менеджерами по прода-
жам серьезные проблемы.
Кроме того, и в са мих Со еди нен ных Шта тах стал ки ва ют ся со все
возрастающей конкуренцией со стороны многих зарубежных фирм.
Эта конкуренция будет увеличиваться: (1) по мере развития экономи-
ки та ких ази ат ских и вос точ но;ев ро пей ских го сударств, как Ко рея,
Тайвань, Таиланд, Китай, Венгрия и Польша; (2) в результате того, что
Европейский союз станет единым рынком торговли; и (3) в результате
выполнения подписанного в 1993 году североамериканского Соглаше-
ния о свободной торговле, устранившего многие торговые барьеры
между Соединенными Штатами, Канадой и Мексикой. Менеджерам
по продажам придется заботиться о том, чтобы их продавцы справля-

лись с иностранной конкуренцией в нашей стране и наращивали уси-
лия по личным продажам своих компаний в зарубежных странах.
7. Этическое поведение и социальная ответственность. Каждый рабо-
тающий в бизнесе человек действует в рамках своих моральных установок,
этических принципов бизнеса, которым занимается его компания, а также
правил, определяемых обществом в целом. Из вопросов, рассматриваемых
в данном разделе главы, седьмой вопрос — вопрос этики — является, воз-
можно, наиболее существенным, но также и самым сложным для менедже-
ра. В разных компаниях и отраслях, как и в различных обществах, сущест-
вуют самые разные этические нормы. И тем не менее каждый элемент
нашей социально;экономической системы должен действовать в приемле-
мых рамках этического поведения — любая неэтичная организация и рабо-
тающие в ней люди будут осуждаться и наказываться обществом.
В течение столетий коммерческие организации и в особенности их
сбытовой персонал периодически получали обвинения в неэтичном по-
ведении. Однако широко признано, что ныне вся деятельность, связан-
ная с посещением потенциальных покупателей, стоит в этическом пла-
не гораздо выше, чем несколько десятилетий назад, а уж по сравнению с
одним;двумя предыдущими столетиями она представляет собой иной
мир. В настоящее время у менеджеров по продажам есть только одна
возможность — стараться придерживаться этических норм как в личных
продажах, так и в управлении ими, поскольку любая иная альтернатива
способна отлучить их от бизнеса, а то и довести до тюрьмы.
Резюме
Эта книга посвящена управлению штатом продавцов, а именно — уп-
равлению личными продажами как частью маркетинговой программы
компании. Говоря конкретно, в книге рассматривается управление шта-
том торговых представителей, посещающими потенциальных покупа-
телей. Такие продажи составляют контраст продажам «с прилавка», при
которых покупатели сами приходят к продавцам. По любым меркам —
по тому, какие люди ими занимаются, по денежным затратам и по гене-
рируемым продажам — личные продажи являются в настоящее время
наиболее важным элементом промоушн;микса любой компании.
В условиях напряженной конкуренции многие сегодняшние компании
практикуют маркетинг отношений и обусловленные отношениями прода-
жи, в значительной мере отличающиеся от традиционных трансакцион-
ных продаж, ориентированных на единовременную продажу товара. В
противоположность им, продажи, обусловленные отношениями, ориен-
тированы на развитие доверительных, способных продолжаться в тече-
ние долгого времени отношений с несколькими избранными клиентами.
Существует большое разнообразие видов деятельности торговых
представителей, в рамках которых продавцы, работающие в самых раз-
ных компаниях, продают множество разнообразных товаров и обслу-
живают широкий спектр потребителей. К тому же работа торгового
представителя в значительной степени отличается от других видов ра-
боты. Более того, появляются торговые представители нового типа,
исполняющие обязанности маркетинговых консультантов как потре-

бителя, так и собственной фирмы.
Повышается и роль менеджера по продажам. В настоящее время наи-
более успешные менеджеры по продажам — это скорее «капитаны ко-
манд», нежели «боссы». Они обеспечивают поддержку и выделение ре-
сурсов своим подчиненным и очень часто управляют множественными
каналами распределения.
Менеджеры по продажам — это администраторы, а администрирова-
ние (менеджмент) есть особый вид искусства. Один лишь талант про-
давца еще не создает хорошего менеджера, однако менеджменту можно
научиться. Существует несколько уровней должностного положения ме-
неджеров по продажам, и каждый из них отличается от другого.
Важность личных продаж и управления продажами может рассматри-
ваться с точки зрения нашей экономики в целом, отдельных организаций
или вашей — как студента. Для эффективного управления штатом продав-
цов в XXI веке менеджерам по продажам придется накопить большой опыт
и знания в таких сферах, как: (1) управление отношениями с потребителем
(CRM); (2) разнообразие функций торгового персонала; (3) системы элек-
тронной коммуникации и компьютерные технологии; (4) команды торго-
вых представителей; (5) сложные каналы распределения; (6) международ-
ные перспективы; (7) этическое поведение и социальная ответственность.
Ключевые термины
Добытчики заказов
Интернет
Коммуникационный микс
Компоненты дополнительной ценности
Маркетинг;микс
Маркетинг отношений
Миссионеры продаж
Приемщики заказов
Материально;техническое обеспечение продаж
Операторы продаж
Поддержка продаж
Продавцы, посещающие потенциальных покупателей
Продажи, обусловленные отношениями
Промоушн;микс
Развитие продаж
Ролевая неопределенность
Ролевой конфликт
Ролевой стресс
Специалисты по продукту, помогающие покупателям в решении техни-
ческих проблем
Телемаркетинг
Трансакционные продажи
Электронная торговля
Вопросы и задачи
1. Объясните, каким образом Интернет делает работу продавцов бо-
лее эффективной.
2. Кто та кие торговые представители, по се ща ю щие по тен ци аль -
ных покупателей? Используются ли такие продавцы только про-
из во ди те ля ми и оп то вы ми тор гов ца ми? Ис поль зу ют ся ли они
только при продажах типа В;2;В?
3. Как может продавец повысить ценность бизнеса своего клиента?
4. Чем продажи, ориентированные на выстраивание отношений, от-
личаются от продаж, ориентированных на трансакции?
5. Исходя из развитой в этой главе классификации работ по развитию
продаж, поддержке продаж и материально;техническому обеспече-
нию продаж, ответьте на следующие вопросы:
а) при каких видах деятельности продавец в наибольшей мере из-
бавлен от постоянного надзора?
б) какие виды деятельности будут, скорее всего, наиболее высокооп-
лачиваемыми?
в) для каких групп сотрудников в наибольшей мере является необхо-
димой наибольшее стимулирование?
6. Мы говорили о том, что профессиональный продавец сегодня явля-
ется также маркетинговым консультантом и маркетинговым менед-
жером. Объясните, каким образом продавец может быть маркетин-
говым консультантом и менеджером.
7. Что может сделать менеджер по продажам для повышения профес-
сионализма своих продавцов?
8. Чем один тип работы торгового представителя отличается от дру-
гих типов?
9. Допустим, что сейчас уже 2005 год, Вы работаете менеджером по
продажам и находитесь на среднем уровне иерархии. Расскажите
что;нибудь о своей работе.
10. Почему многим успешным продавцам не удается стать успешными
менеджерами по продажам?
11. Предположим, что Вы — менеджер по продажам. К каким особенностям
продавца Вы должны присматриваться или какие критерии использовать,
повышая его до положения регионального менеджера по продажам?
12. Было сказано: «Ничего не происходит до тех пор, пока кто;то что;то
не продаст». Как бы Вы объяснили это студенту, который специали-
зируется по финансовой, бухгалтерской, инженерной части?
13. Должен ли человек, специализирующийся по маркетингу, пройти
курс личных продаж? Курс менеджера по продажам?
14. Дайте обзор Вашей деятельности за последнюю неделю и обратите
особое внимание на моменты, когда Вы производили какие;либо
личные продажи.
15. Предположим, что Ваша компания торгует канцелярскими принад-
лежностями, причем 60% ее бизнеса связано с одним, самым круп-
ным потребителем. Какие факторы могли бы в относительной сте-
пени облегчить для Вас получение большей доли в бизнесе этого
потребителя, а какие, напротив, затруднить?
Практические упражнения
А. Выясните у менеджеров по продажам трех различных компаний, за
что они отвечают и чем занимаются. Сравните их ответы и посмот-
рите, в чем они не сходятся. Затем скажите, на чьем месте Вы хоте-
ли бы оказаться, и объясните — почему.
В. Расспросите продавцов каждой из трех этих компаний об их
обязанностях и отношениях с потребителями. Затем опишите каж-
дое из их должностных положений в сфере продаж и укажите, зани-
маются ли они скорее трансакционными продажами или продажа-
ми, обусловленными отношениями, — и обоснуйте свой ответ.
Упражнения с Интернетом
Приведем названия двух сайтов, посвященных управлению продажами:
• международный сайт менеджеров по продажам и по маркетингу
(www.smei.org);
• журнал «Sales&Marketing Management» — www.salesandmarketing.com.
А. Посетите эти сайты, опишите информацию и услуги, которые они
предлагают, и укажите, чем эти услуги могут оказаться полезными
для менеджеров по продажам.
В. Расскажите о нескольких важных для менеджеров по продажам во-
просах, которые освещены на сайте «Sales&Marketing Management».
Примечания
1. Процитировано в статье Эрики Расмуссон (Erika Rasmusson) «Watch
This Channel», Sales&Marketing Management, June 2000, p. 88.
2. «E;Business or Bust», Sales&Marketing Management, June 2000, pp. 64–65.
3. Erika Rasmusson, «3M's Big Strategy for Big Accounts», Sales&Marketing
Management, September 2000, p. 92.
4. James Champy, «Heading in New Directions», Sales&Marketing
Management, January 1997, pp. 32–33.
5. Andy Cohen, «The Traits of Great Sales Forces», Sales&Marketing
Management, October 2000, pp. 70–71.
6. Bernard L. Rosenbaum, «Seven Emerging Sales Competencies»,
Business Horizons, January/February 2001, pp. 33–36.
7. Chad Kaydo, «The New Skills of Top Managers», Sales&Marketing
Management, May 2000, p. 16.
8. Erin Stout, «Movin'On Up», Sales&Marketing Management, March 2001, p. 63.
9. Ibid.
10. Eduardo Javier Canto, «Survey Says Where the Sales Are», Sales&Marketing
Management, June 2001, p. 18.
11. Christian P. Heide, Dartnell's 30th Sales Force Compensation Survey
(Chicago: Dartnell Corporation, 1999), p. 171.
12. Ibid., р. 173.
13. Ibid., р. 209.
Кейс 1–1.
Компания G. W. PERGAULT, INC.
Продавцы ощущают угрозу со стороны сайта компании
Кен Саттон, менеджер по продажам компании G. W. Pergault, напрямую ру-
ководит 15;тью подчиненными, которые обслуживают клиентов в городе Ми-
луоки, штат Висконсин, и его окрестностях. В настоящее время он находится
в затруднительном положении. Идеи нового президента компании Силии
Фиорни, связанные с электронной торговлей, вызывают сильное противо-
действие со стороны продавцов Саттона. Саттон чувствует себя оказавшимся
между двумя огнями — своей начальницей и своими подчиненными.
Силия стала президентом G. W. Pergault всего шесть месяцев назад. На
своей прежней должности — главный исполнительный директор / прези-
дент компании — она добилась больших успехов, но ее фирма — техничес-
кая, продававшая компьютерное обеспечение, — была небольшой. Фиор-
ни — полный энтузиазма, харизматичный руководитель, благодаря
которому в компании получили развитие различные новаторские проекты.
Вследствие прежней своей работы в компьютерной фирме Силия Фи-
орни является, что неудивительно, ярым сторонником новых техноло-
гий. Первая задача, которую она поставила, сводилась к тому, чтобы мо-
дернизировать сайт G. W. Pergault, потратив на это $20 млн. По
завершении этой работы Силия задается целью перевести на сайт компа-
нии как можно больший процент продаж, осуществляемых торговыми
представителями. Более того, она считает, что продавцы компании
должны непременно обучить своих клиентов умению заказывать товары
через сайт и всячески подталкивать их к этому.
Компания G. W. Pergault — это солидный, обладающий капиталом в
$4,2 млрд поставщик продуктов, используемых при техническом обслу-
живании, ремонте и эксплуатации оборудования (MRO). Компания про-
дает трубную арматуру, электрические лампочки, лестницы и сотни ты-
сяч других MRO;продуктов корпоративным потребителям всей
Северной Америки. Основанная в 1952 году, компания G. W. Pergault тра-
диционно торгует этими товарами с использованием обширного катало-
га почтовых заказов, объем которого достигает 4 тыс. страниц. В 1997
году каталог был размещен в Интернете. И хотя продажи через Интер-
нет с каждым годом возрастали, они все еще остаются мизерными по
сравнению с продажами, при которых используется печатный каталог.
Фирмы;потребители, которые закупают товары компании, сильно от-
личаются своими размерами. Большинство из них — потребители отно-
сительно мелкие, закупающие товары либо непосредственно с помо-
щью печатного каталога, либо через сайт, не общаясь ни с одним из
продавцов G. W. Pergault. И хотя эти маленькие фирмы составляют око-
ло 80% всех потребителей G. W. Pergault, совокупные продажи им обра-
зуют лишь около 20% всех продаж этой компании.
Остальные 20% потребителей — более крупные фирмы . Продажа товаров
этим клиентам составляет примерно 80% всех продаж G. W. Pergault. Некото-
рые из этих потребителей регулярно посещают отдел продаж G. W. Pergault и
пользуются его услугами. Соответствующие торговые представители лично
обрабатывают подавляющее большинство заказов своих клиентов.
Силия Фиорни, однако, уверена, что эти потребители, заказывая все

нужные им товары через продавцов, действуют очень неэффективно.
Во;первых, это приводит к ненужной трате времени и отвлекает про-
давцов от более важной деятельности, посвященной креативным про-
дажам. Во;вторых, это требует больших затрат. Она считает, что
G. W. Pergault, настояв на том, чтобы уже существующие потребители
размещали свои заказы на сайте, могла бы сэкономить сотни тысяч дол-
ларов. Экономия, говорит она, возникнет главным образом благодаря
исключению промежуточных этапов процесса размещения заказов.
В настоящее время процесс размещения заказа начинается с того, что
торговый представитель G. W. Pergault лично встречается с агентом;за-
купщиком фирмы;потребителя. Торговый представитель выслушивает
требования агента;закупщика и одновременно от руки заполняет бланк
заказа. После такой встречи он отправляет заказ в G. W. Pergault — как
правило, факсом. Сотрудник офиса компании, занимающийся вводом
данных, получает этот бланк и вводит информацию в систему для после-
дующей обработки. Заказанные товары упаковываются и отгружаются,
как правило, через три рабочих дня после приема заказа.
Разумеется, новый сайт компании предоставляет интерфейс, кото-
рый позволяет потребителям самостоятельно заполнять бланк заказа, а
затем вводить его прямо в систему простым щелчком на кнопке «Пере-
дать». А это дает возможность быстрее обрабатывать заказ, экономя, по
меньшей мере, один день доставки. Вдобавок при этом значительно
уменьшаются шансы совершения ошибки либо продавцом, либо кон-
торским клерком. Как говорит Фиорни: «В этом нет ничего сложного.
Производя заказ через сайт, потребители не только будут получать това-
ры быстрее, у них еще и появится больше уверенности в том, что они
получат именно то, что заказывали».
Кен Саттон понимает, что в идеях нового президента присутствует
логика. Недавнее исследование степени удовлетворенности потреби-
телей показало, что ошибки содержатся в каждом двадцатом заказе,
осуществленном через продавцов. Он сознает, что такой показатель
ошибок слишком высок. Более того, он уверен в том, что его продавцы
даже близко не подошли к освоению полного потенциала вверенного
ему рынка, охватывающего Милуоки и его окрестности. «Они тратят
слишком много времени на прием заказов, а на то, чтобы разъяснять
потребителям, каким образом другие наши товары способны удовлетво-
рить их потребности, времени у них не остается», — говорит он.
В то же время его подчиненные решительно противятся новым планам.
Один из них, бывший в течение двух лет лучшим продавцом Кена Саттона,
даже позвонил ему вчера. И в довольно гневных тонах высказал, что он ду-
мает о новом президенте: «Фиорни не понимает, что продажи основаны на
выстраивании личных отношений, а с сайтом личные отношения завести
невозможно. Потребители имеют дело с G. W. Pergault не только потому,
что им нравятся наши товары, но и потому, что им нравлюсь я. Прости, но я
отказываюсь говорить моим лучшим потребителям: «Я слишком занят, что-
бы принять ваш заказ. Идите, побродите по Интернету». Другие подчинен-
ные говорили Саттону, что потребителям новый сайт не понравился. Неко-
торые из жалоб сводились к том, что этот ресурс чересчур многоцветный,
яркий, со множеством отвлекающих внимание графических элементов.
«Нам не нужны все эти побрякушки, мы просто хотим удобно и быстро ку-
пить товары, — сказал один из агентов;закупщиков. — Куда легче просто
встретиться с вашей торговой представительницей и объяснить ей, что нам
нужно. Честно говоря, сайт слишком сложен, в нем легко запутаться».
Саттон считает, что покупатели пребывали бы в меньшем замешатель-
стве, если бы его подчиненные по;настоящему постарались показать
им, как пользоваться ресурсом. В конце концов G. W. Pergault предлага-
ет больше 500 тыс. различных товаров, поди;ка во всех них разберись.
Саттон уверен, что и некоторые из его подчиненных могут испытывать
затруднения, пытаясь отыскать на сайте конкретные товары. Он созна-
ет также, что G. W. Pergault не приложила достаточных усилий к тому,
чтобы обучить своих собственных продавцов всем тонкостям размеще-
ния заказов через сайт компании.
Существует и еще два ключевых момента, объясняющих, почему продав-
цы так сильно противятся реализации идей нового президента. Кен Сат-
тон уверен, что эти;то моменты и являются главной причиной возраже-
ний. Во;первых, более половины того, что получает типичный продавец,
составляют комиссионные. А если закупки будут производиться через
сайт, комиссионных не станет. Зачем же продавец будет уговаривать по-
требителя сделать нечто такое, что уменьшит его, продавца, заработок?
Во;вторых, многие торговые представители видят в сайте угрозу сво-
ей будущей работе в компании — даже когда Фиорни официально заяви-
ла, что увольнять продавцов не собирается. В своем недавнем обраще-
нии к компании она сказала: «Компания G. W. Pergault нуждается в
большем, а не меньшем количестве торговых представителей. Нам про-
сто необходимо уделять основное внимание продаже новых товаров
лучшим из наших покупателей. А продавцы должны быть сосредоточе-
ны на поисках новых клиентов». И тем не менее некоторые из продав-
цов видят в этой новой инициативе угрозу их увольнения.
На следующую неделю у Фиорни запланирован приезд в Милуоки и
встреча с Саттоном и его подчиненными. Она понимает, что торговые
представители относятся к ее планам далеко не благосклонно. Да и дру-
гие разбросанные по всей стране продавцы G. W. Pergault испытывают
те же чувства, что и подчиненные Саттона. Фиорни придется поездить
по стране, посещая различных продавцов, — только так она сможет луч-
ше понять, почему столкнулась с таким сопротивлением.
Саттон не сомневается в том, что новая его начальница — человек ра-
зумный, и с нетерпением ожидает ее визита. Из телефонных разговоров
с ней у него создалось впечатление, что она прислушается к его мнению
по этому вопросу, — однако он не вполне понимает, как ему следует себя
вести. Он знает лишь одно — Фиорни не удастся достичь цели без под-
держки торговых представителей, а они к ее плану, в нынешней его фор-
ме, присоединяться не станут.
Вопросы:
1. Какой совет следовало бы Кену Саттону дать президенту его компа-
нии Силии Фиорни, чтобы она смогла усовершенствовать свой план
электронной торговли и сделать его более эффективным?
2. Что должен сделать Кен Саттон для того, чтобы его подчиненные
стали более восприимчивыми к новой инициативе?
Кейс 1–2.
Компания THOMPSON PLASTICS
Путь от продавца к менеджеру по продажам
Компания Thompson Plastics — это семейная корпорация с капиталом
в $8 млн, гордящаяся качеством своих товаров и своими отношениями с
потребителями. Компания производит пластики, смолы и вяжущие ве-
щества, а также изготавливаемые на заказ пластиковые отливки. В чис-
ло пластиков, образующих самую большую часть бизнеса компании,
входят листы поливинилхлорида (PVC), полипропилен и нейлон. Ком-
пания производит также 15 различных смол и вяжущих веществ, равно
как и изготавливаемые на заказ — посредством вакуумного литья — от-
ливки для других производителей.
Thompson продает свою продукцию самым разным производителям и роз-
ничным торговцам в городе Буффало, штат Нью;Йорк. Продажи производи-
телям составляют примерно 77% всех продаж компании, остальное прихо-
дится на долю розничных торговцев. На рынке Буффало у компании
Thompson имеется несколько конкурентов, однако в течение последних не-
скольких лет ей удавалось поддерживать медленный устойчивый рост. Стра-
тегия Thompson состоит в том, чтобы поддерживать свою рыночную долю,
сосредоточившись на уже существующих клиентов, которые обеспечивают-
ся качественными товарами и персональным обслуживанием.
Компания обладает простой, линейного типа организацией, число ее
сотрудников относительно невелико. Возглавляет организацию прези-
дент Джон Томпсон. Ему подчинены вице;президенты по производству,
финансам, общему функционированию и маркетингу. Вице;президен-
том по маркетингу является Лорна Келли. В ее подчинении находится
менеджер по продажам Тед Кук, который руководит торговыми опера-
циями и семью продавцами компании.
Кук был повышен до должности менеджера по продажам недавно.
Компания придерживается политики продвижения вверх своих лю-
дей, и Кука выбрали из числа торговых представителей по рекоменда-
ции Лорны Келли. Она считала, что хоть он и не является самым ус-
пешным из них, однако лучшего человека для управленческой работы
им не найти. Из всей группы продавцов он явно обладал лучшими ад-
министративными способностями, часто брал на себя руководящую
роль в помощи продавцам помоложе и пользовался уважением со сто-
роны всех своих коллег. С ее точки зрения, Тед представлял собой ло-
гичный выбор, однако теперь Лорна начала задумываться, не совер-
шила ли она ошибку.
На менеджера по продажам компании Thompson возлагается значи-
тельная часть ответственности за планирование усилий по продажам,
кроме того, он целиком отвечает за организацию работы продавцов и
управление ими. В области планирования он помогает в подготовке про-
гноза продаж. Он составляет основанные на прошлом опыте территори-
альные оценки по товарам и потребителям, прогнозирует экономичес-
кие условия и развитие конкуренции. Кроме того, он, основываясь на
окончательных прогнозах, подготавливает бюджет расходов и квоты
продаж для каждого из торговых представителей. Затем он разбивает
эти бюджеты на месячные и квартальные показатели, которые используют-

ся им для оценки работы продавцов и определения степени их поощрения.
Менеджер по продажам несет полную ответственность за прием на рабо-
ту и подбор новых торговых представителей, когда освобождается ка-
кое;либо место. Он помещает объявления в местных газетах, отсортировы-
вает желающих получить работу, основываясь на их резюме, беседует с
теми, кто представляется ему обладающим достаточной квалификацией
для выполнения работы, отбирает кандидата и делает ему предложение о
найме. Затем менеджер по продажам в течение двух;трех недель обучает
нового продавца. Обучение охватывает самые разнообразные темы — от оз-
накомления новичка с целями компании, ее производственными возмож-
ностями и деловой политикой до получения знаний о товарах и приобрете-
ния навыков продаж. В период обучения новичок сопровождает
менеджера во время типичных посещений и встреч, связанных с прода-
жами.
Существенными составляющими элементами этой работы являются
надзор, стимулирование и оценка. Менеджер должен добиваться того,
чтобы продавцы правильно распределяли свое время, чтобы их знания
относительно товара и индустрии в целом не отставали от реальности.
Он отвечает за проведение еженедельных совещаний, посвященных
продажам, и продолжение процесса обучения. Он должен также прово-
дить какое;то время с каждым своим подчиненным, наблюдая за его ра-
ботой и оценивая ее эффективность. В соответствии с такими оценка-
ми он разрабатывает программы поощрения и вознаграждения и
управляет их выполнением. Разумеется, когда у кого;либо из подчинен-
ных возникает необходимость помочь клиенту, менеджер по продажам
помогает ему улаживать возникшие конфликты.
В прошлом менеджеры по продажам компании Thompson всегда со-
храняли за собой некоторых из основных клиентов. Однако Лорна Кел-
ли решила, что, поскольку за последние несколько лет штат продавцов
удвоился, а сфера ответственности менеджера по продажам расшири-
лась, для него настало время отдавать 100% своего времени управлению
продажами. Поэтому, предлагая Теду Куку пост менеджера, она попроси-
ла его снять с себя всю ответственность за конкретные продажи. Его за-
работок будет складываться из жалованья, комиссионных от всех про-
даж, осуществленных его подчиненными, и премий. В целом это более
чем скомпенсирует утрату доходов от комиссионных за лично осуществ-
ленные продажи.
Кука возможность стать менеджером по продажам компании привела
в восторг. Его, правда, несколько удивляло, что выбор пал на него, по-
скольку он не был старшим среди своих коллег.
Однако когда Келли сказала, что ему придется отказаться от всех его
клиентов, он воспротивился, заявив, что это пошло бы вразрез с инте-
ресами компании. Келли хорошо помнит сказанное им: «Если взаимоот-
ношения с потребителями так важны, как об этом говорят, я должен со-
хранить некоторых из моих главных клиентов, с которыми у меня за
последние несколько лет сложились прочные отношения. Я уверен, что
если этих клиентов передадут новому продавцу, мы потеряем наше по-
ложение предпочтительного поставщика. Дело не в том, что я лучше
других продавцов, дело в том, что создание и развитие таких же отно-
шений с ними потребует времени».

Разумеется, Кук поинтересовался также, почему вдруг произошло та-
кое изменение в политике компании. Когда Келли объяснила ему при-
чины, Кук сказал, что сохранение нескольких клиентов на самом;то де-
ле поможет ему лучше исполнять работу менеджера, поскольку он будет
лучше представлять себе, что происходит на рынке. Келли согласилась,
Кук занял новый пост, сохранив самых крупных своих клиентов.
Покупателей помельче распределили по продавцам, обслуживающим
территории, смежные с территорией Кука.
Поначалу все шло превосходно. Однако в последние несколько меся-
цев у Кука появились проблемы и как у менеджера, и как у продавца. С
подготовкой документов он запаздывал, цифры осуществляемых им
продаж немного сползли вниз, а один из торговых представителей по-
жаловался Келли, что не получает от Кука никакой поддержки.
Хорошего решения у Келли не было. Если она заставит Кука отказать-
ся от своих клиентов, то он, думала Келли, вполне может уйти из компа-
нии «Thompson». А если он уволится, у нее, по сути, не будет человека,
которого она могла бы поставить на место Кука. Ей придется одновре-
менно искать замену и для менеджера по продажам, и для продавца. Ес-
ли же она попросит его оставить пост менеджера и снова начать рабо-
тать исключительно продавцом, он опять;таки может уйти.
Вопрос:
Следует ли Лорне Келли попросить Теда Кука отказаться от его клиен-
тов? Как, Вы считаете, Келли должна разрешить эту проблему?
Кейс 1–3. Компания CORNELL

Выбор менеджера по продажам
Паула Руиз, работающая вице;президентом по маркетингу в компании
Cornell, Чикаго, штат Иллинойс, сознавала, что ей придется принять
решение относительно того, кто должен возглавить насчитывающий 56
сотрудников отдел продаж. Семь месяцев назад прежний менеджер по
продажам уволился, чтобы принять на себя руководство продажами у
главного конкурента Cornell. С того времени Руиз взяла непосредствен-
ное управление штатом продавцов на себя и теперь уже ясно видела,
что, занимаясь этим, она не только пренебрегает другими своими обя-
занностями, но и с управлением штатом продавцов справляется плохо.
Поиски нового менеджера по продажам привели Руиз к кандидатурам
двух людей, Горона Прайса и Дженис Уилсон, которые казались исклю-
чительно подходящими для этой работы.
Компания Cornell — один из ведущих в стране производителей спе-
циализированного металлического крепежа и систем крепления, ис-
поль зу е мых дру ги ми ме тал лопро из во дя щи ми ком па ни я ми. Ее про -
дав цы тес но со труд ни ча ют как с ин же не ра ми, так и с за куп щи ка ми
клиентских организаций по линии проектирования продукции и раз-
ра бот ки спе ци фи ка ций, по мо га ю щих раз ре шать про бле мы кли ен -
тов. При том, что ком па ния ощу ща ет не ко то рую по треб ность в но -
вых клиентах, основное время ее торговые представители тратят на
работу с давно установившимися клиентами.
Менеджер по продажам несет всю ответственность за поддержание
эффективной работы отдела продаж, куда входят найм, увольнение, обу-
чение, надзор, вознаграждение, контроль и оценка результатов работы
продавцов. Менеджер несет ответственность за всю бумажную работу
отдела, включая подготовку бюджета, ревизию расходов и планирова-
ние штата продавцов. Временами менеджеру приходится работать сов-
местно с продавцами, обслуживая специальных клиентов или особенно
важные либо сложные контракты. При этом людей, непосредственно
наблюдающих за работой торговых представителей, в отделе нет, ин-
тенсивная связь с ними поддерживается головным офисом посредством
широкого использования современных электронных технологий.
Каждый продавец снабжен портативным компьютером, мобильным
телефоном и факсом, которые позволяют вступать в непосредствен-
ный контакт с головным офисом и его базами данных. Техническая ин-
формация предоставляется всем продавцам незамедлительно — для
этого им нужно лишь обратиться к главному компьютеру компании, па-
мять которого содержит обширную базу технических данных. Они мо-
гут также связываться с любым сотрудником компании по электронной
почте. У менеджера по продажам имеется в головном офисе помощ-
ник, который управляет связью между продавцами и менеджером. Зна-
чительная часть времени тратится менеджером на совещания с други-
ми управленческими работниками, посвященные координации
деятельности продавцов со всеми остальными функциями бизнеса.
Особенно тесное сотрудничество менеджеру приходится поддержи-
вать как раз с Паулой Руиз.
На выходные дни Руиз взяла личные дела двух предположительных

менеджеров домой, чтобы принять окончательное решение. Объявить
о нем она решила в понедельник утром.
Заново просматривая личное дело Гордона Прайса, она окончательно
решила, что если он не станет менеджером по продажам, это может при-
вести к серьезным последствиям. Прайс не только был лучшим торговым
представителем фирмы, его также уважали во всей организации. Прода-
жами он занимался в компании 15 лет, а до того 4 года проработал — после
окончания школы — на производстве. В тот момент ему было 37 лет, за по-
следние 10 лет он осуществил больше сделок, чем любой другой продавец
компании, и всегда, даже в самые трудные времена, превышал квоты про-
даж на 20%. А поскольку оплата продавцов складывалась из комиссион-
ных, Прайс стал довольно состоятельным человеком. Его средний годо-
вой доход в последние 10 лет превышал $100 тыс.; в прошлом году он
заработал $135 тыс. Прайс был женат на умной и очень обаятельной жен-
щине. Трое их детей учились в старших классах школы и, насколько знала
Руиз, были весьма перспективными молодыми людьми. Прайсы очень хо-
рошо умели развлекать людей и общаться с ними. Редкий месяц проходил
без того, чтобы они не устраивали у себя дома какой;нибудь прием.
Хотя Гордон Прайс и не учился в университете, Паула Руиз знала, что че-
ловек он умный, обладающий широкими познаниями по части ноу;хау их
бизнеса. Он собрал внушительную библиотеку из книг по бизнесу и прини-
мал участие во многих крупных программах самоусовершенствования.
Узнав об отставке предыдущего менеджера по продажам, Прайс немед-
ленно явился к Руиз и попросил отдать это место ему. Он рассказал о том,
чего добился для компании, и кратко описал цели, которые он, став мене-
джером, поставит перед собой. Руиз помнит, как она в то время признала,
что Прайс определенно является первым кандидатом на эту должность, и
попросила его не сомневаться в том, что его кандидатура будет рассмот-
рена очень внимательно. Однако она сказала ему, что решение зависит не
от нее одной. Президент предложил провести исчерпывающий поиск,
который гарантировал бы, что место менеджера по продажам займет на-
илучший из возможных людей, — он хорошо понимал, что компания пре-
успевает в большой мере благодаря великолепному штату продавцов, и не
хотел подвергать эту «формулу успеха» какому;либо риску.
Руиз питала некоторые сомнения относительно разумности назначе-
ния Прайса менеджером по продажам, однако не решалась высказать
их открыто, опасаясь породить вражду, которая впоследствии могла
обернуться против нее. Во;первых, она опасалась того, что, продвинув
Прайса наверх, она потеряет хорошего продавца и приобретет сред-
ненького менеджера по продажам. Она видела, как это происходило в
других компаниях, да и литература, посвященная управлению продажа-
ми, была полна предостережений относительно того, что из превосход-
ных продавцов вовсе не обязательно получаются хорошие менеджеры
по продажам. Во;вторых, Руиз боялась, что Прайс будет недоволен годо-
вым окладом менеджера по продажам, составляющим $90 тыс., — хоть
Прайс и уверял, что этот оклад его вполне устроит. В;третьих, она боя-
лась, что предпочтение, которое Прайс отдавал личным контактам с по-
требителями, приведет к тому, что он будет проводить в офисе времени
меньше, чем того требует работа с документами. И наконец, ее смущали
отношения Прайса с другими продавцами. Его очень любили люди, счи-

тавшие, что Прайс «отдаст последнюю рубашку», если она вам понадо-
бится. Однако кое;кто из 14 работавших в отделе продаж женщин гово-
рили ей, что Прайс несколько смахивает на мачо. Впрочем, ни одна из
них не сказала, что отношение Прайса к ним хоть в чем;то отклонялось
от должного уважения и желания сделать приятное.
Прайс вынудил Руиз принять решение побыстрее, появившись в пят-
ницу утром в ее кабинете и поставив довольно решительный ультима-
тум. Серьезный конкурент компании предложил ему место менеджера
по продажам, и ответ он должен дать в течение двух недель. Прайс дал
ясно понять, что уходить из компании ему не хочется, однако он сдела-
ет это, чтобы стать менеджером по продажам, если компания Cornell
ему такой возможности не предоставит. Внутренне Руиз восставала про-
тив того, что ее запугивают подобным образом, однако она понимала,
что это вполне честная тактика. Последний менеджер по продажам о
своем предстоящем уходе вообще не предупредил. По крайней мере, ду-
мала она, меня — для разнообразия — поставили в известность заблагов-
ременно, и на том спасибо.
Руиз открыла личное дело другого предполагаемого кандидата, Дже-
нис Уилсон, которую она знала уже больше четырех лет. Они состояли в
одном клубе и, хоть не были близкими подругами, поддерживали зна-
комство еще с университетских времен. Уилсон работала менеджером
по продажам в компании, производившей электрический инструмент, и
приобрела в индустрии завидную репутацию как человек, сумевший со-
здать выдающийся штат продавцов. Ей было 32 года, замужняя, двое ма-
леньких детей. Нрав у нее был приятный, однако все указывало на то,
что держать свой корабль на плаву она умеет. Она требовала от людей
высокой эффективности работы и получала таковую.
Руиз вдруг вспомнила, как, встретив однажды Уилсон на каком;то из
собраний их клуба, упомянула об открывшейся у них вакансии, сказав,
что, может быть, Дженис известен человек превосходных качеств, ко-
торого она могла бы порекомендовать. Уилсон с мгновение поколеба-
лась, потом сказала: «Давай поговорим».
И затем призналась, что ее фирму вот;вот приобретет другая, более
крупная, а то, что она знает о руководстве этой фирмы, ее в восторг не
приводит. «Это люди не моего сорта, — продолжала она. — Благодаря то-
му, что я знаю о тебе и твоей работе, я была бы рада, если бы вы рассмо-
трели мою кандидатуру».
Проведя два часа за взвешиванием всех «за» и «против», связанных с
выбором каждой из кандидатур, Паула Руиз так и не пришла ни к какому
решению.
Вопрос:
Как Вы считаете, кто должен стать менеджером по продажам?
684
Б Приложение
Карьера в сфере управления продажами

Это приложение позволяет понять сущность работы менеджера по
продажам и дает некоторые представления о том, что следует делать,
чтобы достичь успеха в данном виде деятельности.
Менеджер по продажам, работающий у производителя промышлен
ного крепежа, сказал:
«Когда мне предложили стать менеджером по продажам, я совершенно не

был уверен, что хочу этого. В конце концов полевая работа приносила мне
хорошие деньги, мне нравилась свобода и возможность встречаться с поку
пателями. И я вовсе не был уверен, что мне понравится работа менеджера,
не говоря уж о наличии у меня необходимых способностей. Теперь, глядя
назад, я не могу понять, почему мне так не хотелось заниматься менеджмен
том. Работа с этими людьми, создание организации, возможность зани
маться важным делом — все это приносит мне огромное удовлетворение.
Возьмите, к примеру, зеленого юнца, сделайте из него настоящего произ
водственника — и вы узнаете, что такое настоящее удовлетворение.
Сложность задач
Способности человека мобилизуются, когда он сталкивается со слож
ной задачей. Работа, которая не требует усилий, быстро ему надоедает.
Ключевой вопрос, который следует задавать себе при выборе карьеры,
таков: «Будут ли передо мной стоять задачи, настолько сложные, чтобы
поддерживать мой интерес к работе, заставляя меня постоянно совер
шенствовать ее?» Работа менеджера по продажам предполагает поста
новку таких задач.
К примеру, основана компания по производству потребительских това
ров с объемом продаж в $4 млн. Ее потери за 1999 год превышают $4 млн.
Фирма нанимает нового администратора, который хорошо зарекомен
довал себя, работая в такой же компании. Его опыт в бизнесе связан с
брендменеджментом, хотя свою карьеру он начинал в сфере продаж и
Приложение Б 685
широко известен своими способностями. Он получает под свое начало 40 торго

вых представителей фирмы и задачу создать из них эффективное подразделе
ние. Средние ежегодные продажи, приходящиеся на торгового представителя
фирмы, составляли $350 тыс., однако все понимали, что показатель в $600 тыс. в
большей мере отвечал бы стандартам данной индустрии.
Для начала новый менеджер по продажам занялся «полевой» работой, чтобы
провести день с каждым своим продавцом и оценить его способности. Он обна
ружил, что большинство торговых представителей не только не владеют искус
ством продаж, но и лишены желания и способностей развивать в себе этот та
лант. Он отметил 20 человек, из которых мог бы выйти толк, остальных он
попросил подыскать себе другую работу. Уменьшив таким образом накладные
расходы, он приступил к созданию из оставшихся сотрудников мощной коман
ды продавцов. Они составили новый план продаж, и он сработал. Этот менед
жер позже объяснил: «Прежде я считал, что выпуск нового продукта — это
сложная задача. Однако она не сравнима с задачей превращения неэффектив
ной работы в прибыльную и обеспечения при этом успешной карьеры для 20
человек. Это самое трудное дело, каким я когдалибо занимался, однако оно да
ло мне возможность роста!»
Менеджер по продажам работает на «передовой»: равным ему по положению
и вышестоящим сотрудникам не составляет труда оценивать эффективность
его работы, в то время как способности или вклад в общее дело бухгалтера, ме
неджера по подбору персонала или инженерапроектировщика оценить не все
гда легко. Такие измеримые показатели, как объемы продаж, расходы на прода
жи, текучесть кадров и процент доли рынка, представляют собой сильные
аргументы для объективной оценки эффективности работы менеджера.
Пути развития карьеры

в сфере управления продажами
Пути развития карьеры в менеджменте меняются от компании к компании,
равно как и от человека к человеку в пределах одной фирмы. Разные люди, ра
ботающие в одной и той же компании, могут поразному достигать положения
высокопоставленных руководителей, поскольку они обладают различным про
фессиональным опытом и образованием и разными устремлениями.
Типичные пути развития карьеры

На рис. Б–1 показаны типичные посты, которые могут занимать люди, де
лающие карьеру в сфере управления продажами. Как мы уже отмечали, путь
наверх у каждого свой; большинство сотрудников не проходит через все эти
посты. Карьера в этой сфере почти всегда начинается с должности торгово
го представителя.
До должности менеджерастажера можно подняться, пройдя такие ответ
ственные посты в сфере продаж, как пост торгового представителя, стар
шего торгового представителя и, возможно, общенационального экка
унтменеджера.
Как обсуждалось в главе 1, на начальном уровне управления продажами
находится обычно должность руководителя торгового персонала, обеспе
чивающего повседневный надзор за деятельностью четырехпяти продав
цов. В тех компаниях, где принят групповой подход к продажам, начальный
686 Приложение Б
Рис. Б–1. Типичные пути развития карьеры в сфере управления

продажами
управленческий пост — это пост лидера команды по работе с клиентами. В

некоторых компаниях должность руководителя торгового персонала про
сто отсутствует, в этом случае начальным управленческим постом является
позиция окружного менеджера.
Как показывают затененные клетки рис. Б–1, некоторые из менеджеров
первого рубежа могут проходить прямым путем по всей линии управленчес
ких постов — региональный менеджер по продажам, национальный менед
жер по продажам и, наконец, вицепрезидент по продажам или вицепре
зидент по маркетингу. В компаниях малого или среднего размера так оно,
скорее всего, и будет.
В большинстве крупных компаний пути развития карьеры большинства ме
неджеров включают в себя назначения на определенные штатные должнос
ти. Эти штатные посты дают занимающим их людям опыт, необходимый для
управления продажами или маркетинговыми операциями в целом. Напри
мер, следующей позицией руководителя торгового персонала может быть
пост менеджера по подготовке персонала. Окружной менеджер может занять

пост национального менеджера по подготовке персонала, менеджера про
дукта или менеджера категории, вместо того, чтобы стать региональным ме
неджером. Фактически, менеджер, прежде чем стать национальным менед
жером по продажам, может сначала пройти через все эти три должности.
Дальнейшее продвижение в сфере управленческого менеджмента может сим
волизировать должность вицепрезидента по продажам и/или маркетингу.
Географический охват
Территория, которую контролирует менеджер, может варьироваться от всего
мира до небольшого городка. Будущие руководители могут сами выбирать пред
почтительные для них размеры области своей работы. Человеку, который хочет
свести разъезды к минимуму, следует поступать на работу в организацию, обслу
живающую небольшую географическую зону. Немало возможностей подобного
рода существуют в торговле автомобилями, в торговле бытовых товаров, в фи
лиалах организаций, которые торгуют счетными машинами в продаже канце
лярских товаров, в страховых агентствах, а также на местном радио, телевиде
нии или в газетных фирмах — в общем, в любой розничной или оптовой
организации, обслуживающей небольшую зону продаж. Посты в небольших
фирмах могут быть столь же привлекательными и ставить столь же сложные за
дачи, как и посты в компаниях, занимающихся распределением товаров и услуг
в общенациональных масштабах.
Географическое местоположение
Работу менеджера по продажам можно найти в любой точке страны. Будущие
руководители могут сами выбрать окружение, в котором они станут жить, полу
чив работу в месте, которое представляется им привлекательным. Разумеется,
это ограничивает для них возможности ведения переговоров или выбора фир
мы. Однако большинство постов в сфере менеджмента продаж находятся в
крупных городах и в регионах страны, отличающихся высокой плотностью на
селения, — именно там находятся главные офисы корпораций, филиалы и офи
сы по продажам. Это не означает, что не существует фирм, штабквартиры ко
торых расположены в маленьких городах. К примеру, главный офис компании
Maytag находится в небольшом городке штата Айова.
Виды деятельности в сфере продаж

Руководители могут также выбирать и вид сбытовой деятельности, которым
они станут заниматься. Каждый тип работы по сбыту связан с различной нагруз
кой, требует различных индивидуальных качеств и усилий. Управленческая ра
бота в организации, чьи продавцы обходят дома потенциальных покупателей,
отличается от руководства людьми, которые продают крупные промышленные
товары, имея при этом дело с высшими руководителями компаний.
Сбытовая деятельность в каждой отрасли уникальна, обладает собственными
характеристиками и предъявляет особые требования. Опыт показывает, что
продвижение по карьерной лестнице в рамках одной отрасли имеет большие
преимуществ. Люди, постоянно работающие в одной и той же индустрии, при
обретают ценную базу знаний и сеть крепких связей.
Вознаграждение в сфере управления продажами

Система вознаграждений важна тем, что она формирует поведение людей.
Размер оплаты и методы вознаграждения оказывают влияние на то, что и как
эти люди делают. При выборе вами работы важно выяснить, какое вознаграж
дение ожидает менеджера по продажам.
Прямое денежное вознаграждение

Согласно исследованию «Dartnell's 30th Sales Force Compensation Survey», жалова
ние высших руководителей продажами варьируется от $69 тыс. до $240 тыс., в сред
нем же оно составляет $109 тыс. Среднее жалование регионального менеджера по
продажам равно $85 тыс., а самое высокое — $169 тыс. Районные менеджеры по
продажам зарабатывают в среднем $78 тыс. Эти цифры варьируются в зависимости
от индустрии и размеров компании. В целом небольшие компании платят меньше,
чем крупные. Относительно высока оплата в индустрии изготовления металлокон
струкций, а также в отраслях страхования и продажи офисного оборудования [1].
Непрямые финансовые выплаты

Статистические данные по непрямым финансовым выплатам менеджерам по
продажам относительно скудны. В состав этих выплат входят оплачиваемые
компаниями планы страхования, пенсионные системы, членство в загородных
клубах для избранных, возможность пользоваться принадлежащими компании
самолетами и другое. Однако такие непрямые выплаты имеют большое значе
ние и широко применяются. На какомто этапе карьеры менеджер по продажам
может начать ценить отложенные компенсации, такие, как акционерный опци
он компании, ее пенсионные планы и страховая политика, — компенсации, ко
торые не облагаются вообще или облагаются отсроченными налогами. $10 тыс.,
в которые обходится членство в загородном клубе, могут оказаться эквивалент
ными $14 тыс., если они выплачиваются в виде регулярного вознаграждения.
Все эти соображения имеют для менеджера по продажам особенно важное
значение. Доказать налоговому управлению необходимость использования
принадлежащего компании самолета или членства в загородном клубе менед
жером по продажам гораздо легче, чем продактменеджером, а руководитель
продажами получит такие преимущества вероятнее, чем любой другой руково
дитель, стоящий на одном с ним уровне.
Жизнь менеджера по продажам

Притом, что утверждение об уникальности работы каждого менеджера по прода
жам является справедливым, все типы этой работы имеют и общие характеристики.
• Разъезды. Выполнение любой работы в сфере управления продажами требует
разъездов. Однако количество разъездов может меняться — от производимых
время от времени поездок на конференции до значительного объема полевой
работы с торговыми филиалами или с потребителями. В определенной степе
ни количество разъездов менеджера по продажам зависит и от того, как он к
этому относится. Многим нравится ездить, и они хватаются за любую возмож
ность выбраться из офиса и отправиться в путь.
• Канцелярская работа. Современный менеджмент сопряжен с определен

ной рутиной, называемой выполнением административных задач. Никому
это занятие не нравится, однако и деться от него некуда — лишь немногие из
тех, кто занимается канцелярской работой небрежно, достаточно успешно
делают карьеру в сфере управления. Менеджер, пренебрегающий канцеляр
ской работой, которая требует ввода данных в информационную систему
компании, осложняет, и порой серьезно, жизнь других руководителей, нуж
дающихся в информации. Что значит выполнять канцелярскую работу
должным образом? Вопервых, ее следует делать точно и целиком, а не от
случая к случаю. Вовторых, ее следует делать вовремя.
• Конференции и совещания. Менеджеры по продажам участвуют в приня
тии многих решений, основу которых составляет информация, предостав
ляемая различными людьми. Эти люди нередко устраивают совещания для
обсуждения текущих вопросов. Например, менеджер по продажам может
часто совещаться с менеджером по продукту, инженерамипроектировщика
ми, менеджером по маркетингу, менеджером по исследованиям или вице
президентом по кадрам. Иногда это личные встречи, иногда — телефонные
или видеоконференции.
Кроме того, менеджеры по продажам регулярно проводят совещания со свои
ми продавцами. Цели таких совещаний могут быть различны, однако они неред
ко посвящены обучению, введению новой программы или обмену информацией.
Способный администратор учится эффективно участвовать в таких совещаниях.
• Работа с людьми. Если в работе менеджеров по продажам и существует
один общий знаменатель, то состоит он в том, что им приходится иметь де
ло с людьми, работающими на всех уровнях организации. В течение одного
дня менеджер по продажам может проводить совещание и с продавцами, и с
советом директоров или контактировать и с высшими руководителями, и с
персоналом, обслуживающим потребителей.
• Продажи. Некоторые менеджеры по продажам так и продолжают осуще
ствлять продажи узкому кругу покупателей. Другие принимают непосред
ственное участие в важных сделках. Лишь немногим менеджерам по про
дажам удается обходиться без непосредственного участия в сбытовой
деятельности.
• Подбор талантливых людей. Мы уже подчеркивали в этой книге, что глав
ная работа менеджера по продажам — это подбор торгового персонала. Спо
собность выбирать людей, которые станут успешными продавцами, — это
важнейший фактор успеха самого менеджера по продажам.
• Работа в срочном порядке. Самые разнообразные проблемы, требующие
незамедлительного рассмотрения, возникают постоянно. Звонит и жалуется
покупатель — надо чтото делать. Совет корпорации требует дать показания
на судебном процессе. Торговый представитель катался на лыжах, получил
травму и не сможет работать в течение месяца... Предвидеть, что произой
дет, невозможно. Однако менеджер по продажам должен както справляться
с каждой из возникающих проблем.
• Положение на рынке и рыночные возможности. Поскольку менеджеры
по продажам непрерывно взаимодействуют с рынком, им очень удобно на
блюдать за возникающими там возможностями и использовать их. Многие
владельцы предприятий используют отделы управления продажами как не
кий трамплин. От человека, который безвылазно сидит в офисе или просто
не работает на рынке, такие возможности скрыты.
• Прежде всего — управление. Многие превосходные торговые представите

ли потерпели неудачу в качестве менеджеров по продажам, поскольку не по
нимали: от них прежде всего ожидают того, что они будут менеджерами. Ме
неджер должен заниматься управлением! Именно для выполнения этой
задачи он и поставлен во главе группы сотрудников. Менеджер добывает и
систематизирует информацию, он дает делу ход. Главное тут — чувство от
ветственности. Менеджер отвечает за продуктивную работу своей группы —
за подбор, подготовку и мотивацию входящих в нее людей.
Что требуется, чтобы стать

успешным менеджером по продажам
Образование
Не так давно для того, чтобы получить место менеджера по продажам, требо
вался только опыт в сфере продаж. В настоящее время внимательное изучение
квалификационных требований, предъявляемых к кандидатам на широкий
спектр управленческих постов, показывает, что они должны иметь универси
тетские дипломы.
Опыт
Чтобы вас продвинули на управленческую работу, вы вовсе не должны быть
выдающимся торговым представителем. Тем не менее, если вы успешно справ
лялись с работой продавца, вас в качестве менеджера по продажам ожидает бо
лее радужное будущее. Такой опыт дает вам несколько преимуществ.
Вопервых, вас будут уважать продавцы. Они будут знать, что вы сами работа
ли и понимаете, с какими проблемами им приходится сталкиваться ежедневно.
И когда вы станете говорить им, что следует сделать тото и тото, они будут уве
рены, что вы знаете, о чем говорите.
Вовторых, опыт в сфере продаж позволяет вам реалистично планировать дея
тельность, руководить продавцами и контролировать их. Вы вряд ли будете ждать
от продавцов невозможного, однако бездельника сможете узнать с первого взгляда.
Втретьих, возникающие при осуществлении сбытовой деятельности контакты
с клиентами представляют ценность для любого руководителя, определяющего
политику компании. Понимание проблем клиентов является существенным ас
пектом при составлении подробного маркетингового плана. Значительно помо
гает и личное знакомство с клиентами фирмы.
Однако еще более важным является управленческий опыт. Чтобы стать высоко
поставленным руководителем в сфере продаж или маркетинга, вам необходимо
накопить опыт работы на нескольких более низких уровнях управления. Именно
там человек учится и демонстрирует навыки руководства и администрирования,
необходимые для того, чтобы занять один из высших управленческих постов.
Навыки лидерства
Умение быть лидером настолько важно для менеджера по продажам, что мы
посвятили ему в этой книге целую главу. Менеджеры по продажам обязаны быть
настоящими лидерами. Единственный способ достичь стоящих перед ними це
лей состоит в том, чтобы правильно направлять усилия других людей. А это
требует определенного изменения собственных представлений. Торговые

представители направляют основные усилия на то, чтобы продавать свой про
дукт и обслуживать клиентов. Менеджер же, напротив, должен сосредоточить
ся на том, чтобы развивать и координировать усилия других.
Руководители должны в большей мере, нежели продавцы, видеть стратегиче
скую перспективу, понимать миссию компании и то, какой вклад вносит страте
гия продаж в выполнение фирмой ее задач. И наконец, как мы уже отмечали в
посвященной лидерству главе, наиболее харизматическим оказывается менед
жер, который становится лидером благодаря тому, что показывает своим под
чиненным личный пример.
Административные навыки
Способность правильно направлять людей и их усилия является важнейшей ха
рактеристикой успешного руководителя. А лучший способ научиться этому состо
ит в том, чтобы занять должность, которая позволяет приобрести такие навыки.
К примеру, один из членов организации Young Presidents на вопрос о том, как
он приобрел навыки администратора, ответил следующее:
«После того, как я закончил университет и получил первую работу, я поставил пе
ред собой задачу участвовать во всех видах деятельности, осуществлявшейся той
общиной, в которой я жил, присоединяться к любой группе, которая согласится
меня принять. «Малая лига», церковь, сообщество жителей одного квартала —
что ни назовите, я участвовал во всем. И вызывался делать все что угодно. Вот эта
деятельность и позволила мне понять, как добиться того, чтобы люди делали то,
чего ты от них ждешь — как управлять ими, если хотите.
Поначалу, я был страшно неумелым в этом отношении. Я хорошо помню мой пер
вый год. Он был ужасен. Все запутывалось, шло неправильно, я не мог правильно
направить деятельность людей. Однако, набравшись опыта, я понял, за какие ни
точки следует тянуть. Я научился организовывать проекты, упорядочивать самые
разные вещи, добиваться того, чтобы дело шло. Я думаю, что успехом в бизнесе я
во многом обязан тем первым годам моей деятельности в общине, в которые я на
учился руководить людьми».
Вот это и есть метод, посредством которого человек приобретает администра

тивные навыки. Он осваивает их в процессе деятельности. Он ставит себя в ситуа
ции, требующие административных навыков, а затем от него требуются лишь вос
приимчивость и способность учиться. Вы можете сделать это еще в университете,
попробовав занять руководящие посты в различных университетских организаци
ях. И, разумеется, следует искать такие возможности, когда вы начнете работать.
Вицепрезидент по производству одной из крупных станкостроительных
компаний использовал для развития в себе административных навыков сразу
несколько возможностей, предоставляемых его работой.
«В первые годы в компании я хватался за любую возможность, чтобы продемон

стрировать мои управленческие навыки. Помню, в самый первый мой год боссу
понадобился человек, который организовал бы пикник для сотрудников компа
нии. Я вызвался сделать это и лез из кожи вон, чтобы у меня получился самый луч
ший из пикников, какой когдалибо устраивала компания. И мне это удалось! Босс
этого не забыл. В следующие десять лет он регулярно напоминал мне, как здорово
я поработал, чтобы устроить этот пикник. А потом получилось так, что у нас воз
никли большие сложности в связи с забастовкой рабочих. Мы старались не дать
предприятию остановиться, выполнить самые важные заказы, обходясь мини
мальным количеством персонала. Я работал круглые сутки, чтобы добиться по
ставленной цели и, думаю, именно это в большей мере, чем чтолибо другое, при
вело меня в итоге на пост, который я теперь занимаю. То, как я организовал нашу
работу во время забастовки, произвело на босса очень сильное впечатление».
Желание
Быть может, самое главное качество человека, который становится успешным
менеджером по продажам, — это желание стать им. Оно должно быть достаточно
сильным для того, чтобы вы с усердием брались за выполнение трудных задач, ко
торые перед вами ставятся. Многие успешные во всех отношениях продавцы так
и не становятся менеджерами по продажам просто потому, что не хотят. Если вы
действительно хотите стать менеджером по продажам, такая возможность почти
наверняка представится вам на какомто из этапов вашей карьеры.
Ваш стратегический план карьеры

В начале большинства глав этой книги содержится раздел, посвященный роли,
которую играет тема этой главы в стратегическом рыночном плане компании. Те
перь и вам пора начать мыслить стратегически. Каков ваш стратегический план в
отношении вас самих? Каковы ваши цели? Как вы планируете достичь их? Один из
авторов этой книги спросил своих студентов относительно их стратегических
планов. Их озадаченный вид показал, что очень немногие из них вообще задумы
вались над такими планами. Догадайтесь, каким было следующее задание?
Постановка целей
Было бы глупостью предполагать, что вы можете прямо сейчас представить
себе, что вы будете делать и кем станете к 50 годам. Все свидетельствует о том,
что карьера человека во многом зависит от случая. Ваши цели могут меняться
по мере того, как вы приобретаете новые знания о самих себе и о рынках, с ко
торыми имеете дело. И тем не менее постановка целей необходима — как конеч
ных, так и промежуточных. Некоторые специалисты по карьерному росту счи
тают, что такие цели следует заново устанавливать каждый год. Чего бы вы
хотели добиться ровно через год? Что вы хотели бы делать?
Одно из преимуществ наличия целей состоит в том, что они позволяют вам про
тивиться искушениям, способным поставить вас в неприятные ситуации. Предпо
ложим, к примеру, что вы сознаете: к 35 годам вы хотите обзавестись собственным
бизнесом. В этом случае вы можете отказываться от предложений работы (какими
бы привлекательными те ни были), если они предоставляют мало возможностей
приобрести навыки, которые позволят вам стать хозяином самому себе. Если же
ваша цель состоит в том, чтобы жить в «Солнечном поясе»1, вы будете отказывать
ся от предложений фирм, работающих на северовостоке. Ваш успех в таких ком
паниях означал бы, что вы будете жить там, где вам жить не хочется.
Вам следует знать, чего вы хотите от жизни, и стараться добиться этого.
1
Южная и югозападная части Соединенных Штатов.
Что необходимо для достижения цели?

Все мы несовершенны, и наше несовершенство способно преградить нам
путь, который ведет к достижению наших целей. Если вы хотите достичь их,
вам необходимо активное саморазвитие. Определите, чему вы должны на
учиться, какие навыки приобрести, чтобы стать тем, кем вы хотите. Затем
сформулируйте план избавления от своих недостатков. Если вы считаете, что
вам необходимы навыки хорошего продавца, устройтесь на работу в фирму, ко
торая обеспечивает отличную подготовку и дает опыт в сфере продаж. Поду
майте, кто может знать то, что хотите знать вы, а затем постарайтесь «подклю
читься» к этому источнику знаний.
Первые должности, которые вы будете занимать по окончании учебы, дадут
вам «верительные грамоты» на будущее. Идите туда, где вы сможете приобрес
ти знания и навыки, которые позволят вам достичь ваших целей.
Насколько сильны ваши желания?

Многие из вас стремятся стать «игроками большой лиги» — что бы вы под
этим ни подразумевали. Для разных людей это означает разное. Есть люди, ко
торых участие «в гонках» совершенно не привлекает. Самое лучшее — это сразу
определить, с каким уровнем конкуренции вы хотели бы иметь дело, поскольку
взобраться «на самый верх» — это всегда трудно. Футбольные тренеры, кото
рые стремятся работать в профессиональном футболе, обычно не начинают с
тренировок школьной команды.
Каков ваш временной график?

Достигнуть того или иного положения вам необходимо к определенному
времени, иначе вы просто отстанете от своих конкурентов. То же самое спра
ведливо, хоть и в меньшей степени, в отношении бизнеса. Вы можете оказать
ся слишком старым для определенной работы, равно как и слишком моло
дым, — по крайней мере, с точки зрения человека, который будет принимать
решение на ваш счет.
Даже если вы уверенно и методично продвигаетесь к вашей цели, вам необхо
димо время от времени производить переоценку того, что вы делаете. Если ва
шему боссу нравится ваша работа и он намерен способствовать вашему продви
жению по карьерной лестнице, вы обязательно получите какието реальные
свидетельства намерений. Если же никаких продвижений в вашей карьере не
происходит, это тоже определенный сигнал со стороны вашей фирмы.
Личные критерии
Вам необходимо серьезно обдумать то, какие факторы следует рассматри
вать, принимая то или иное предложение о работе. Необходимо ответить на
следующие вопросы.
• Сколько вам нужно зарабатывать, чтобы считать себя преуспевающим человеком?
• Где вы хотите жить и работать?
• С какого рода людьми вам хочется работать?
• Какой стиль жизни вам подходит?
• Насколько надежна должна быть ваша работа?
• Какой объем власти вам требуется?

• В какой степени ограничивает вас состояние вашего здоровья?
• Как ваша семейная жизнь влияет на вашу работу?
Если работа не отвечает вашим личным критерием, маловероятно, что вас
ожидает на ней постоянный успех. Главное — правильно начать! Не стоит тра
тить годы на работу, которая не сможет дать вам того, чего вы в итоге желаете.
И последнее
Один из авторов этой книги был в свое время торговым представителем, и
все ее авторы в течение многих лет работали и общались с продавцами и их ме
неджерами. Мы не можем припомнить ни единого случая, когда ктолибо из
них высказывал неудовлетворение своей работой. Напротив, эти люди были в
восторге от своей карьеры, своих продуктов и своих клиентов — и пребывают в
нем и поныне.
Примечание
1. Christian P. Heide, ed., Dartnell's 30th Sales Force Compensation Survey (Chicago:
Dartnell Corporation, 1999), pp. 46–48.
695
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
Адаптивные продажи 101 и квоты продаж 346

Административное искусство 43 оклад плюс Б. 345–347
Административные навыки 691 Брокер 146
Административные расходы 540 Бюджет
Анализ затрат административных
и система учета расходов 458
себестоимости 533 административных
по сегментам рынка 538 расходов 458
проблемы и прогнозы продаж 431
распределения 541–542 компаний 458–460
Анализ клиентов 433 координация 455
Анализ объема продаж 510–531 метод процента от продаж 455
в разбивке по территориям 520 метод целей и задач 456
по различным категориям отдела продаж 45
покупателей 524 оценка 455
по товарной линии 522 планирование
Анализ прибыльности расходов на сбыт 455
товарной линии 549 составление 460
Анализ результатов работы Внешнее окружение
торгового представителя 562 демография 66
Анкеты кандидатов 217–219 конкуренция 67
законные и незаконные политикоправовые факторы 67
вопросы 216 социокультурные факторы 67
запрашиваемая технология 67
информация 217–218 экономические условия 67
Ассимиляция 237 Внутренние переменные 68
взаимодействие График претендентов 216
сотрудников 327 Демонстрации продукта 105
наставничество 238 Дистрибьюторы 147
Аудит управления Инструменты отбора
продажами 512–513 анкеты кандидатов 217–218
Бизнесэтика личные собеседования 219–227
и управление правовые аспекты 214–217
продажами 595–606 принятие решения о приеме
проблемы определения на работу 233
этических норм 599 психологическое
соблазн пойти тестирование 227–230
на компромисс 598 социализация
этические проблемы и адаптация 235–239
и менеджеры Интернет
по продажам 600–604 влияние на поиск
юридические и этические потенциальных клиентов 98
вопросы 610 влияние на продажи 30
Бонус 345 и демонстрация продукта 105
696 Предметный указатель
и исследование потребителя 101 Корпоративная культура 310

программы поощрения 306 Косвенное денежное
рекрутинговые вознаграждение 348
интернетресурсы 190 Креативные продажи 36
сайты для поиска кандидатов 190 Личные продажи
службы поиска резюме 190 влияние продаж
Каналы распределения 524 через Интернет 82
Квоты продаж 346 значение 48
Классификация клиентов и маркетинг отношений 34–35
и каналы дистрибуции 524 и маркетингмикс 34
по отзывам 524 и командные продажи 143
Командные продажи 73–74, 143–144 и правовые ограничения 275
мотивация 304 Личные собеседования 219
синергия 223 как предсказатели успеха 220
соображения стратегического на основе поведения 222
порядка 144 на основе результатов работы 223
функционально связанная стрессовые собеседования 224
команда продавцов 344 Личный контакт 402
Комиссионные выплаты 340 Маркетинг отношений 34–35
Коммуникативные навыки 396 командная работа 73
Коммуникации полномочия сотрудников 72
деловые расходы 366 и процесс планирования 73
усовершенствование 259 шаги процесса продажи 112
Коммуникационный микс 34, 68 Маркетингмикс 34, 68
Компании внутренние переменные 68–69
важность управления Маркетинговая стратегия 79
продажами 49 и продавцы 75
контроль за деятельностью Маркетинговое управление
продавцов 330 компанией
маркетинговая система 66 маркетинг отношений и 72–74
маркетинговое управление определение 69
компанией 69 развитие 69–72
политика управления социальная ответственность и 85
представительскими стадия ориентации на
расходами 364 взаимоотношения 71
разнообразие целей 294 стадия ориентации
реструктуризация торговых на маркетинг 71
операций 83 стадия ориентации
сущность и польза на продажи 71
территориального разделения 476 стадия ориентации
управление работой со на производство 71
стратегическими клиентами 138 Маркетинговый аудит 513
Комплексный план вознаграждения Маркетинговый
бонусы 345 план/планирование 441
оклад плюс бонус 345, 347 и обучение торговых
оклад плюс комиссионные 345 представителей 257–258
оклад плюс комиссионные и оплата труда 328
и бонус 345 и прогнозы продаж 431
Конкурсы продавцов 306–307 и руководство 401–402
международная перспектива 313 Международные продажи 151
недостатки 307 иностранные посредники 153
призы 307 отечественные посредники 152
разработка 306 торговые представители,
реклама 307 работающие за рубежом 154
Консультант по маркетингу 40 Менеджеры по продажам 44, 46
Концепции маркетинга 68–72 административные навыки 396
Концепции поведения географический охват 687
см. Мотивация как капитаны команды 42
Предметный указатель 697
ответственность за выработку телемаркетинг 149
этических норм 596 управление работой со
отличия от другой стратегическими клиентами 138
управленческой работы 47–48 центры закупок 140
руководящие навыки 395 электронная торговля 149
словесная обратная связь 397 Оценка результатов деятельности
Мотивационные инструменты 304 торговых представителей 299, 560
материальное анализ рентабельности 548–551
вознаграждение 304–305 значимость 561–562
нематериальное и стратегическое
вознаграждение 304–305, 308 планирование 511
собрания продавцов 305, 310–311 компоненты 515
Мотивация 39 маркетинговый аудит 513
поведенческая концепция 291 неконтролируемые факторы 567
двухфакторная теория 297 основы анализа
и стратегическое объемов продаж 518–525
планирование 293 подготовка бюджетов 454
иерархия потребностей 291–296 прибыль на инвестированный
ролевая теория 301 капитал (ПИК) 551–554
сегментация сбытового процесс 514
персонала 313 ранжирование торговых
теория ожидания 297 представителей 578
характеристики продавцов 302 решение менеджера
Навыки лидерства 690 по продажам 585
Наставник 238 сложности 562
Нематериальное эффект ореола 576
вознаграждение 308, 348 Потребители
корпоративная культура 310 в анализе прибыльности 549
поощрение и похвала 310 и процесс планирования 73
почетные награды 309 как источник рекрутинга 189
Обоснованные профессиональные компоненты добавленной
требования 217 стоимости 34
Обучение торговых на территориях продаж 480
представителей 255 разнообразие 33
задачи 258, 259 Презентация 104
и стратегическое продукта 105
планирование 257 Преимущества продукта 104–105
стадия оценки 258 Прибыль 337
Оплата труда сбытового персонала Прибыль на инвестированный
введение и оценка 350 капитал (ПИК) 551–554
гибкая и стабильная 331 Проверка анкетных данных 231
комбинированная 345 Прогнозирование продаж 431
основные типы 337 и индекс покупательской
прямые комиссионные 340 способности 438
уровень 335–336 и маркетинговый план 441
фиксированная 338 и рыночные условия 441
Организационная структура 125 и условия в отрасли 441
географическая 132 факторы, влияющие на 441
основные типы 127–131 Продажи
стратегические влияние Интернета 30
альтернативы 137 гибридные системы 83
товарная специализация 133 интеграция маркетинга 74
Организация продаж интеграция производства и 75
для международных продаж 151–154 как часть маркетинговой
командные продажи 143 стратегии 65
рыночная специализация 135 каналы 83
стратегические на чужой территории 490
альтернативы 137–151 продажа через Интернет 82
698 Предметный указатель
сезонность 446 сексуальные домогательства 414

Продактменеджер 134 ситуационное 400
Продукты управленческие навыки 396–397
и анализ объема продаж по Рыночные факторы 435–436
товарной линии 522 Рыночный потенциал 432
компоненты добавленной Синергия 223
ценности 34 Система учета 533
нерентабельные 338 Ситуационное руководство 400
особенности 104 Ситуационные вопросы 102
преимущества и выгоды 104 Собеседования, основанные
разнообразие 37 на оценке прошлого
Промоушнмикс 34, 68 и предполагаемого поведения 222–223
Промышленные дистрибьюторы 147 Собеседования см. Личные
Процесс покупки 138 собеседования 219, 224
Психологическое тестирование 227 Соотношение 80/20
выбор и разработка тестов 228–229 и категории покупателей 524
основные типы 228 и неверно направленная
правовые аспекты 227 маркетинговая деятельность 515
проблемы 229–230 по каждой товарной линии 522
условия эффективности 224 Социализация
Расходы торговых определение 235
представителей 364–389 предшествующая поступлению
и стратегическое на работу 236
планирование 364 Социальная ответственность 85
кредитные карты 381 Социокультурные факторы 67
методы управления расходами 370 Специализация
продажи через Интернет 382 внутри отдела сбыта 131
прямые затраты на сбыт 575 рыночная 135
системы с ограниченной товарная 133
компенсацией расходов 372 Стратегическое планирование 46
телемаркетинг 382 в маркетинге 79
управление транспортными взаимосвязь между
расходами 374–381 планированием
Региональный менеджер и оценкой результатов 510–512
по продажам 46 задачи 76
Рекрутинг / источники и мотивация 293
агентства и обучение торговых
по трудоустройству 193 представителей 257
Интернет 190, 196 и оплата труда 328
образовательные учреждения 190 и отбор торговых
реклама 190 представителей 171
Рентабельность/прибыльность и прогноз объема продаж 430
определение 532 международная перспектива 80
по сегментам рынка 538–541 стратегии 77
Ролевая неопределенность 301, 40 тактические приемы 78
Ролевая теория 301 Стрессовые собеседования 224
Ролевое моделирование 399 Телемаркетинг 33, 149–151, 382
Ролевой конфликт 40, 301 Территории продаж 475–505
Ролевой стресс 40 Тестмаркетинг 437
Руководство 394–427 Тесты на профессиональную
виртуальное 406 пригодность 228
злоупотребление алкоголем Торговый представитель/
и наркотиками 410 продавец
и менеджмент 398 виды деятельности 38
и стратегическое консультативные продажи 84
планирование 401 отношения с компанией 601
личные качества 395 отношения с потребителями 601
неэтичное поведение 413 ранжирование 578
Предметный указатель 699
распределение по территориям руководители отдела продаж,
продаж 488 занимающие среднее
ситуации, связанные должностное положение 46
с этическими вопросами 600–603 Управление торговыми
транзакционные продажи 84 представителями
характеристики, необходимые влияние стратегических
для соответствия должности 181 тенденций 82–85
Удовлетворенность клиента и маркетинговая система 68–76
и системы оплаты труда 337 и концепция маркетинга 68
повышение степени 348 стратегическое
Управление отношениями с планирование 76–81
потребителем 50, 82 Уровень оплаты труда 326
Управление продажами Фиксированные затраты 542
администрирование 43–44 Частота посещений покупателей 461
бизнесэтика 595–606 и последовательность
и успех компании 32 разработки маршрута 495
независимых торговых Экономика
представителей 149 важность управления
непрямые финансовые продажами 48
выплаты 688 Электронная коммуникация 51
проблемы в XXI веке 49–52 Электронная торговля 33, 149–151
руководители отдела продаж, Этика 596
занимающие высшее Этические нормы 599
должностное положение 46 Этическое поведение 52
руководители отдела продаж, Этнические факторы и
занимающие низшее производительность 484
должностное положение 45 Эффект ореола 576

Управление продажами

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Управление продажами

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Розанн Л.

Rosann L. Spiro (Indiana University)

Серия «Управление продажами»

С72 Управление продажами / Розанн Л. Спиро, Уильям Дж. Стэнтон,

ISBN 978–5–93890–021–9 (рус.)

Перед вами наиболее полное и исчерпывающее руководство по управлению про-

© The McGraw;Hill Companies, Inc., 2003

Упражнения с Интернетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318

Оценка результатов работы торговых представителей . . . . . . . . . . . . . . . . . .512

К нига «Управление продажами» Розанн Л. Спиро, Уильяма Дж.

Изменяется и внешняя среда деятельности предприятия: моральные

взаимодействию с клиентами. При этом различия в культуре и методах

стоит отрицать и значимость единичных продаж, особенно в случаях,

компьютерные технологии для управления своими продавцами. Но-

Что нового в этом издании

и новые технологии. Он привнес в новое издание свежие взгляды на эти

В данном издании глава, посвященная личным продажам, содержит

Обсуждение морального состояния штата продавцов включено теперь

рассматриваются основные типы структур торговых организаций и до-

Дополнения для преподавателя

• Обширные пересмотренные собрания тестов с объективными во-

Вместе с книгой могут предоставляться видеозаписи, изображающие

И наконец, мы хотели бы выразить благодарную признательность за

хочется поблагодарить Барретта Коджера, нашего старшего редактора,

Association. Помимо этого, она работала президентом World Marketing

У ильям Дж. Стэнтон является заслуженным профессо-

Г регори А. Рич является адъюнкт;профессором маркетинга в

Р текстЛ. Спиро — профессор маркетинга в школе бизнеса

Планирование стратегии компании

Стратегическое маркетинговое планирование

Управление торговыми представителями

Глава 1 Область управления

Рис. 1. Процесс управления компанией

Планирование Реализация плана Оценка

Обратные связи, помогающие при постановке дальнейших целей

План данной книги

Рис. 2. План данной книги

Часть I Область управления сбытовой деятельностью — глава 1

Как правильно организовать работу

Часть III Мотивация торговых представителей — глава 8

Часть IV Прогнозирование объемов продаж

Анализ объема продаж — глава 14

Приложение А: Реальные примеры

В части IV рассматривается планирование — особое внимание уделяет-

Рис. 1–1. Помощь Сети

предоставляемых потребителям. Для большинства фирм торговый

источ ни ков по ста вок, и по ме ре то го, как на на ци о наль ные рын ки

Какие вопросы освещает эта книга

Таблица 1–1. Типичные варианты работы с потенциальными

Виды Примеры Потребители Ответственность

Торговые Промышленные Производители Посредством

Корпоративные Деловые продукты Производители Посредством

Торговые Потребительские Производители Посредством

Природа личных продаж

Лич ные про да жи и мар ке тинг$микс

Мар ке тинг от но ше ний и роль лич ных про даж

составляют сотрудничество, обязательность, преданность и информирован-

Трансакционные продажи Продажи, обусловленные отношениями

• Получить новых клиентов • Удержать существующих клиентов

• Получить заказ • Стать предпочтительным поставщиком

• Снизить цену, чтобы осуществить продажу • Обеспечить прибыль с помощью

• Продавать всем подряд • Сосредоточиться на высокоприбыльных

Маркетинг отношений более подробно обсуждается в главе 2.

При ро да ра бо ты торговых представителей

широко известен своими способностями. Он получает под свое начало 40 торго

• Канцелярская работа. Современный менеджмент сопряжен с определен