Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж

Steven Wheeler
Evan Hirsh
CHANNEL CHAMPIONS
How Leading Companies Build New
Strategies to Serve Customers
Стивен Уилер
Эван Хирш
ВЛАСТЕЛИНЫ КАНАЛОВ
Как лидирующие компании
создают инновационные стратегии
маркетинга и продаж
Москва
ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»
2006
УДК 339.138
ББК 65.2902
У 36
Серия «Управление продажами»
Перевод с английского:
Ткаченко Михаил
Властелины каналов / Стивен Уилер, Эван Хирш. — М.: Издательский

У36 Дом Гребенникова, 2006. — 256 с.
ISBN 5"93890"016"6 (рус.)
ISBN 0"7879"5034"3 (англ.)
Для завоевания современных рынков каналы дистрибуции имеют чуть

ли не большее значение, чем сам продукт. Важно не то, что вы продаете,
а то, как вы продаете. В этой книге два эксперта одной из крупнейших кон"
салтинговых компаний делятся инсайдерской информацией о разработке
инновационных стратегий маркетинга и продаж, позволяющих лучше
обслуживать клиентов, доминировать на рынках и получать большие при"
были. В книге подробно анализируются истории успеха многих крупных
компаний, которые обошли своих конкурентов именно благодаря искус"
ному управлению каналами дистрибуции.
Книга предназначена для сотрудников отделов продаж и руководителей

компаний"производителей, а также для студентов и преподавателей эконо"
мических вузов.
УДК 339.138
ББК 65.2902
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка"
кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© John Wiley&Sons, Inc., 1999

© Ткаченко М. В., перевод на русский язык, 2006
ISBN 5938900166 (рус.) © Никишкин В. В., вступительная статья, 2006
ISBN 0787950343 (англ.) © Оформление. ЗАО «Издательский Дом
Гребенникова», 2006
СОДЕРЖАНИЕ
От редактора ........................................................................................7
Предисловие ......................................................................................11
ЧАСТЬ I. (ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ КАНАЛОВ

ДИСТРИБУЦИИ ..............................................................................23
1. Конкурентные преимущества канала
От продукта к отношениям с клиентом ..........................................25
Копирование преимуществ ..............................................................28
Последствия для поставщиков..........................................................31
Дифференциация на основе услуг ..................................................33
Знакомство с властелинами ..............................................................36
2. Управление каналами дистрибуции.
Предпосылки для революции ........................................................45
Распределение власти по каналу дистрибуции ..............................50
Кейс. Уникальность Snap"on..............................................................63
Кейс. «Любовное зелье» Херба Келлехера ....................................66
Кейс. Опыт обладания Lexus ............................................................69
Кейс. Электронный обмен данными ..............................................73
Кейс. Saturn и его обслуживание......................................................76
Процесс управления каналами дистрибуции ................................79
ЧАСТЬ II. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ ......................................................81
3. Шаг первый: понять потребности клиентов ........................85
Чего хотят клиенты ............................................................................89
Кейс. Моменты истины......................................................................94
Кейс. Мир Armstrong ..........................................................................96
Использование данных о клиентах................................................100
Понимание лояльности....................................................................106
Вверх по лестнице лояльности ......................................................112
Переход на эмоциональный уровень ............................................113
Бренды в битве за лояльность ........................................................115
Кейс. Бренд из ничего......................................................................118
Содержание
Сегментирование по способу совершения покупки ..................120

Сегментирование по способу использования товара ................123
Кейс. N Brown ....................................................................................125
4. Шаг второй: разработка концепции нового канала ..........129
Ломая привычные схемы ................................................................133
От сегментов к фрагментам ............................................................136
Кейс. Динамичное управление финансами от Providian ..........139
Кейс. Войны за лояльность ............................................................143
Кейс. Wilsonart ..................................................................................144
Кейс. AutoNation подает пример....................................................147
5. Шаг третий: пилотный запуск ................................................155
Подготовка пилотного запуска ......................................................156
Кейс. Wal"Mart....................................................................................160
Вездесущий McDonald's....................................................................163
6. Шаг четвертый: быстрое внедрение ....................................169
Кейс. Home Depot ............................................................................171
7. Шаг пятый: изучение результатов и адаптирование
канала для различных сегментов ................................................177
Стратегические прорывы................................................................179
Кейс. Окна Pella ................................................................................184
ЧАСТЬ III. ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С

УПРАВЛЕНИЕМ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ ..................193
8. Управление конфликтами между каналами..........................195
Минимизируем конфликты, максимально дифференцируя
предложение ......................................................................................198
Строим компании вокруг каналов сбыта ......................................200
Кейс. Компания Goodyear ..............................................................201
Кейс. Как сглаживает конфликты компания General Electric ..204
Кейс. GE «на колесах» ......................................................................209
Кейс. Прямой путь First Direct ........................................................214
Кейс. W.W. Grainger: Создан, чтобы доставлять ..........................218
9. Улучшая экономические показатели канала ........................221
Каналы сбыта персональных компьютеров ................................224
За пределами компьютерной отрасли ..........................................226
Кейс. Классик бельгийского кино..................................................227
Кейс. Исключительность Daewoo ..................................................228
Кейс. Напрямую от Dell ..................................................................230
10. Преимущества индивидуального подхода ..........................235
Кейс. Книги в кибер"пространстве ................................................239
Электронные каналы дистрибуции................................................241
Лояльность клиентов при индивидуальном подходе..................247
Индивидуальные каналы сбыта ......................................................250
Конец это новое начало ..................................................................253
Предметный указатель ....................................................................254

ОТ РЕДАКТОРА
Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,

кто повелевает, управляет, владеет.
— В. Даль. Толковый словарь живого великорусского языка
В книге «Властелины каналов. Как лидирующие ком"

пании создают инновационные стратегии маркетинга и
продаж» Стивен Уилер и Эван Хирш отражают измене"
ния, произошедшие в сфере дистрибуции, и дают оценку
новым отношениям между производителями и представи"
телями каналов распределения.
Одной из наиболее отчетливых особенностей, харак"
теризующих современную ситуацию, является снижение
значимости дифференциации по продукту. Несмотря на
то, что дифференциация по"прежнему остается наиболее
значимым параметром для достижения успеха, характе"
ристики товара очень быстро копируются и в практике ве"
дущих западных компаний уже отчетливо прослеживается
тенденция дифференциации товара на основе его дистри"
бутивных атрибутов. Авторы отмечают, что в настоящее
время именно усилия в послепроизводственной сфере в
значительной мере создают добавленную ценность това"
ра. Одновременно меняются и способы сегментирования
От редактора
потребителей, где в качестве основных критериев высту"

пают способ покупки, специфика использования товара и
др. Канал распределения становится средством диффе"
ренциации товара за счет отличительных параметров, ха"
рактеризующих связку «товар"услуга». При этом дистрибь"
юторские преимущества сложнее копируются, а некото"
рые (например, расположение торговой точки) вообще
являются уникальными.
Уменьшение значимости дифференциации по продук"
ту приводит к тому, что изменяется сама система отноше"
ний между производителями и представителями каналов
распределения. Это приводит к тому, что меняется соотно"
шение сил, как следствие того, что ослабевают источники
влияния производителей. Уменьшение влияния произво"
дителя выражается в том, что обладание качественным то"
варом уже не гарантирует ему успеха. Качественный товар
более не является залогом победы в конкурентной борьбе,
а лишь «входным билетом» на конкурентный рынок. И
борьба за потребителя происходит уже за рамками самого
товара. Владение покупательской аудиторией также не яв"
ляется абсолютной гарантией успеха " отношения с покупа"
телями необходимо активно поддерживать и постоянно ук"
реплять, влиять на предпочтения и формировать лояль"
ность потребителей. Авторы приводят множество приме"
ров того, что количество промо"акций, проводимых веду"
щими мировыми производителями, увеличивается.
Поскольку уменьшается роль самого продукта, то зна"
чение «непродуктовой» части товара возрастает. Измене"
ние баланса сил приводит к тому, что контроль над кана"
лом распределения становится для производителя важ"
нее контроля над продуктом, и дистрибуция становится
объектом приложения значительных маркетинговых уси"
лий. В область дистрибуции переходят и способы касто"
мизации предложений. Ведь кастомизация по способу
продажи намного дешевле вмешательств в производ"
ственный процесс, т. е. создания продукта «под заказ».
Авторы отмечают, что на современном этапе потре"
бители становятся более требовательными к товару, ко"
личество уровней и параметров оценки качества увеличи"
вается. И одним из наиболее значимых элементов оценки
становится дистрибуция. Поэтому задача производителя "

отследить, чтобы канал дистрибуции представлял значи"
мые для конечных потребителей ценности.
Отмеченный дисбаланс сил приводит к тому, что неко"
торые дистрибьюторы начинают оказывать давление на
производителей, диктуя им отпускные и продажные це"
ны, необходимость производства тех или иных товаров и
т. д. Авторы книги предостерегают производителей от со"
вершения серьезной ошибки — не стоит рассматривать
дистрибьюторов в качестве конечных потребителей, — и
объясняют необходимость отслеживания результатов роз"
ничных продаж тем, что потребности покупателей могут
существенно отличаться от требований каналов распреде"
ления, а невнимание к этому факту в конечном итоге обер"
нется для производителя существенными убытками. Одна"
ко, помимо диктата дистрибьюторов, набирает обороты
тенденция к установлению партнерских отношений меж"
ду производителями и каналами распределения. В управ"
лении каналами дистрибуции возрастает роль все более
сложных систем поддержки принятия решений, происхо"
дит оптимизация цепочек поставок, целью которой явля"
ется выстраивание системы, выгодной и для производите"
ля, и для канала распределения. Согласование действий
звеньев приводит к возникновению «виртуально интегри"
рованных» систем распределения, основанных на дове"
рии руководителей бизнеса. Это представляет собой со"
вершенно иную бизнес"философию.
Очевидным преимуществом книги является наличие в
ней большого количества практических примеров и ори"
гинальных теоретических разработок. В частности, стоит
упомянуть проведенный авторами анализ изменений, про"
изошедших в General Electric под эгидой легендарного ли"
дера Джека Уэлча, сформулировавшего основные принци"
пы поведения при смещении «центра тяжести» в каналы
распределения. Авторы моделируют гипотетическую ситу"
ацию революционных изменений в работе автомобильной
компании, в случае если бы ее возглавил Уэлч, применяя
наработанные им принципы управления компанией GE.
Это издание, несомненно, будет полезно и теоретикам,
и практикам российской дистрибуции, поскольку отражает
10
объективные процессы перехода власти от производителя к

потребителю. Книга написана живым и доступным языком
и будет полезным и приятным чтением.
Хочу также выразить свою благодарность за участие в
научном редактировании книги Акбулатовой Диляре,
Баблояну Вигену и Воробьевой Маше.
Никишкин В. В.
Профессор кафедры маркетинга
РЭА им. Г. В. Плеханова,
член Совета Гильдии Маркетологов
ПРЕДИСЛОВИЕ
На протяжении большей части XX века фирма

Booz•Allen & Hamilton сотрудничала с крупнейшими ком"
паниями мира и их руководителями. Этот период исто"
рии был столь же бурным, сколь и плодотворным, однако
основные проблемы, занимающие руководителей компа"
ний и их помощников в настоящее время, почти не отли"
чаются от тех, с которыми они сталкивались 20 лет тому
назад. Сегодня, как и раньше, бизнес"лидеры озабочены
тем, как сделать свои фирмы более конкурентоспособны"
ми, не увеличивая при этом расходы и эффективно управ"
ляя активами. Сегодня, как и раньше, бизнес"лидеры
стремятся увеличивать капитализацию своих компаний,
завоевывать все большую долю рынка и расширять
корпоративные возможности. Между тем, хотя сами
проблемы не изменились, другим стал контекст, в кото"
ром их необходимо решать.
Современный бизнес"контекст значительно сложнее,
чем бизнес"среда прошлого. Это не значит, что в прежние
времена все было проще, чем сейчас, — достижение успе"
ха никогда не было простым делом. Однако сегодня ком"
пании сталкиваются с проблемами более высокого уров"
ня сложности, который обусловлен глобализацией, появ"
лением новых технологий, быстро изменяющимися
Предисловие
12
условиями на рынках и конкуренцией, возникающей в са"

мых неожиданных областях. Целые отрасли — например,
микрокомпьютерная — возникли из ниоткуда, достигли
своего расцвета и пришли в глубочайший упадок в тече"
ние чуть более десяти лет. Другие отрасли (например,
производство мэйнфрэймов), которые когда"то счита"
лись практически бесперспективными, быстро восстано"
вили свои позиции.
В некоторых отраслях путь к успеху и процветанию ле"
жал через фокусирование на главном направлении деятель"
ности и основных бизнес"интересах компании. Другим
фирмам приходилось постоянно демонстрировать способ"
ность к инновациям. Некоторые компании, чтобы обеспе"
чить себе процветание и рост, должны были полностью
преобразовать свою структуру. Например, Monsanto отказа"
лась от производства химических продуктов, которым за"
нималась десятилетиями, и превратилась в биомедицинс"
кий концерн, а Westhouse, одна из самых старых американс"
ких компаний, некогда занимавшаяся производством
энергетического оборудования, и в том числе строитель"
ством атомных электростанций, трансформировалась в ме"
диа"компанию под новым названием CBS.
Чтобы выжить и развиваться, одни фирмы заключа"
ли союзы со своими главными конкурентами, другие, нап"
ротив, разрывали отношения с самыми близкими партне"
рами. С одной стороны, это было время альянсов, слия"
ний и поглощений. С другой — время продажи активов,
конфликтов и установления новых связей.
Сегодняшние проблемы, в отличие от вчерашних,
требуют новых, индивидуальных решений. Из"за высо"
чайшего уровня их сложности чрезвычайно трудно нахо"
дить универсальные решения на все случаи жизни. Важно
уметь анализировать проблему внимательно, быстро и
креативно. В решении проблем могут помочь новые отла"
женные схемы. Важно уметь думать на заданную тему, не
упуская при этом из виду ситуацию на рынке. Самое же
главное — креативность.
Цель этой книги — не навязать бизнес"лидерам, что ду"
мать. Это было бы слишком самонадеянно и даже безрас"
судно, учитывая скорость изменений, различие ситуаций,
13
в которых находятся компании, и различие лидеров сов"

ременного бизнеса. Скорее, цель данной книги — подска"
зать бизнес"лидерам, о чем им нужно думать. Разница меж"
ду «что думать» и «о чем думать» та же, что между жестким
списком мыслей, почерпнутых из какого"нибудь источни"
ка мудрости, и повесткой дня, предложенной на всеобщее
рассмотрение. В настоящее время способность обсуж"
дать, доказывать, спорить и высказывать разные точки
зрения предпочтительнее, чем жесткие указания.
В последние несколько лет компания Booz•Allen &
Hamilton детально изучала «повестки дня» современных
корпораций. Для этого проводились интервью с бизнес"
лидерами и мониторинг деятельности компаний, перес"
матривались задачи и устраивались консультации с раз"
личными учеными. Содержание этой книги о властели"
нах каналов отражает суть таких «повесток дня».
В ходе исследований мы выяснили, что с ужесточением
конкуренции, совершенствованием компьютерных техноло"
гий, усложнением структуры компаний и глобализацией эко"
номики все важнее становятся вопросы определения цен"
ностей и видения, управления персоналом и рисками, прис"
пособления к рыночным изменениям и новым технологиям,
оценки каналов и продуктового портфеля компании.
В то же время из"за внешнего давления и изменения
подхода к управлению возникли и приобрели популяр"
ность новые подходы к решению этих проблем. Эти изме"
нения затронули как менеджмент компаний, так и их сот"
рудников. Некоторые из отмеченных преобразований
включают радикальные изменения направления деятель"
ности, другие — абсолютно прагматичны по своей природе.
Не так давно основными пунктами «повестки дня»
многих руководителей стали расширение основной то"
варной линии, вместо сокращения затрат, и управление
новой корпорацией, вместо реструктурирования старой.
Новая «повестка дня» глав корпораций и их помощников,
как правило, представлена в трех вариантах:
1) управление с целью роста;

2) реорганизация бизнес"процессов;
3) формирование новой организации.
14
Вполне очевидно, что именно способствовало тако"

му переключению внимания руководства. Многие круп"
нейшие компании уже завершили первый этап реинжи"
ниринга бизнес"процессов (РБП) и добились, таким об"
разом, реструктуризации примерно 80% своих затрат.
Сейчас для обеспечения следующего качественного скач"
ка в повышении эффективности им необходимо добить"
ся роста доходов. Это способствует появлению у руковод"
ства компаний стремления к экспансии, которое лишь
усилилось в результате недавнего взлета прибылей кор"
пораций.
В то же время реструктуризация и реинжиниринг
привели к тому, что многие компании оказались в «суме"
речной зоне» между старым и новым. Традиционные про"
цессы управления были отменены и демонтированы, а
новые не везде внедрялись успешно. Вопросом жизни и
смерти стало умение руководить компанией в этом рес"
труктурированном мире. Это, несомненно, отразилось на
роли руководителя в формировании ключевых компетен"
ций компании и ее важнейших приоритетов, а также в оп"
ределении, какие функции можно передать на аутсор"
синг, а какие следует сохранить за собой.
● Новые рынки. Несмотря на экономические проблемы,

преследующие сегодня страны Азии, многие компа"
нии рассматривают возникающие там и в странах Ла"
тинской Америки (и реже в странах Восточной Евро"
пы) рынки как ключевой фактор будущего роста. С од"
ной стороны, в них наблюдается бум развития инфра"
структуры (до $1 трлн к 2000 г.), с другой — там, по ме"
ре того как все новые и новые сегменты крайне мно"
гочисленного населения этих стран попадают в зону
действия рыночной экономики, формируется практи"
чески безграничный рынок потенциальных потреби"
телей. Развивающиеся рынки уже включают в себя
около 300 млн потребителей, покупательская способ"
ность которых не уступает обычной покупательской
способности. При этом потребители составляют
лишь около 10% общего населения рассматриваемых
регионов.
15
● Новые продукты, каналы и услуги. Способность постоянно

разрабатывать инновационные продукты, каналы и ус"
луги становится основным источником конкурентного
преимущества в самых разных отраслях.
● Слияния, поглощения, альянсы и интеграция. По мере улуч"
шения балансовой отчетности стало резко расти число

поглощений компаниями друг друга. В настоящее время
часть ценности, появившейся в результате недавних
поглощений, переходит акционерам компании"покупа"
теля, а не только акционерам купленной компании, как
раньше. Эта тенденция подтверждается нашими наблю"
дениями, согласно которым в настоящее время поглоще"
ния соответствуют базовым стратегиям и компетенциям
компании"покупателя больше, чем раньше.
● Укрепление основ. Наши клиенты уделяют все больше вни"
мания основам своего бизнеса: улучшению заботы о кли"

ентах, повышению уровня управления маркетингом и
сбытовым персоналом, совершенствованию политики
стратегического ценообразования. Несмотря на прог"
нозы многих аналитиков, недавние тенденции реинжи"
ниринга и реструктуризации привели к тому, что мно"
гие из этих процессов стали слабее, чем раньше.
То, какое внимание уделяется каждому из этих направ"

лений роста, различается в разных компаниях. Проведен"
ный нами анализ 100 компаний, занимавших лидирующие
позиции по увеличению капитализации, позволяет пред"
положить, что основным фактором их роста является экс"
пансия на возникающие рынки. На втором месте находят"
ся стратегические «прорывы», изменяющие законы кон"
куренции в зрелых отраслях, а на третьем — инновации
и создание сильных брендов. Поглощения за некоторыми
исключениями продемонстрировали меньшую эффек"
тивность.
Чтобы обеспечить рост компании, руководству необ"
ходимо добиться создания новых и расширенных компе"
тенций в ее рамках. Например, раньше традиционно счи"
талось, что успех инноваций зависит от удачи не меньше,
чем от бизнес"компетенции, которую можно планиро"
вать, улучшать и которой можно управлять. В результате
16
многие организации избегают управления своими инно"

вационными компетенциями, опасаясь связываться с
«креативной силой», которую они не до конца понимают.
На самом же деле, как показал опыт компаний Chrysler
Corporation и Sony Corporation, инновационные компе"
тенции можно планировать, и управлять ими можно нес"
колькими способами. Среди этих способов — разработка
бизнес"процессов, способствующих пониманию рынка;
планирование товарных линий; управление технология"
ми и разработкой продуктов и процессов; совершенство"
вание систем оценки; разработка систематических про"
цессов для внедрения обучения в организации и распро"
странения передового опыта.
Точно так же, чтобы полностью реализовать весь дол"
госрочный потенциал возникающих рынков, руководите"
лям придется сместить «центр тяжести» своих организа"
ций, свои «мозговые центры» управления и свой
собственный настрой в направлении этих рынков, а это
путь неблизкий. Для того чтобы одержать победу на разви"
вающемся рынке, необходимо использовать другие пути
принятия решений. Темпы изменений на таком рынке
столь высоки, что традиционные процессы планирования
просто не действуют. Например, рынки, которые в США
развивались в течение нескольких десятилетий, а в Япо"
нии — за шесть лет, в Китае формируются всего за два года.
Необходимы стратегическое предпринимательство,
относительно четкое представление долгосрочных целей
компании и эффективный набор стратегических ориен"
тиров, которые могут быть использованы для мониторин"
га открывающихся возможностей. Руководители также
должны продемонстрировать чрезвычайную предприим"
чивость в создании и использовании возможностей, а так"
же в следовании разным сценариям по мере их развития.
Кроме того, рост компании несет с собой неуверен"
ность и еще большие трудности. Компании должны ина"
че взглянуть на процесс управления рисками. Среди ос"
новных пунктов «повестки дня», на наш взгляд, управле"
ние рисками требует наибольшего внимания.
Когда руководители думают о росте своих компа"
ний, их временные горизонты расширяются. Мы любим
17
предлагать нашим клиентам оценить свой временной го"

ризонт. Ответы клиентов зависят от «здоровья» их компа"
ний в краткосрочной перспективе, хотя в последнее время
стратегический фокус в целом сместился примерно на
семь лет вперед. Ранее же случалось, что эти временные го"
ризонты не превышали 18 месяцев. В течение последних
нескольких лет нашу компанию все чаще привлекали к мо"
делированию относительно отдаленного будущего и к про"
ведению с руководством стратегических симуляций или
сложных «военных игр» применительно к их отраслям.
Изменяющаяся демографическая ситуация, техноло"
гический прогресс и глобальные изменения оказывают
значительное влияние на конкурентные границы и схе"
мы спроса практически во всех отраслях. Руководители
все чаще считают одной из своих основных функций уп"
равление перспективами своей компании в будущем. Са"
мые храбрые из них будут выбирать сценарии развития
компании и соответствующим образом изменять свои
бизнес"модели.
Руководители традиционно считали основной своей
задачей разработку видения компании. Сегодня к этой их
обязанности прибавились определение и защита четких
корпоративных ценностей. Эти ценности являются не
только способом укрепить дух компании, но и средством
заставить всех сотрудников осознать ее стратегические
цели и направления деятельности.
«Прорыв» предполагает сфокусированность и на ви"
дении, и на коммуникациях. Все сотрудники организации
должны понимать стратегические цели компании и
знать, что она способна их достичь.
С этим связана наблюдающаяся в организациях тен"
денция возобновления интереса к «центру» или «ядру»
компании. На последнем симпозиуме, где партнеры
Booz•Allen обсуждали самые важные деловые вопросы
«повестки дня» клиентов, мы обнаружили, что большин"
ство участников заседания работают с крупными компа"
ниями для того, чтобы помочь им «настроить» и пере"
смотреть роль корпоративного центра.
До определенной степени эта переоценка связана с
необходимостью изменить процессы управления таким
18
образом, чтобы они соответствовали реструктурирован"

ной корпорации. Она также проводится под внешним
конкурентным давлением. Это то же давление, которое
вынуждает компании сокращать свои затраты и заставля"
ет думать о каузальной логике их бизнес"портфелей.
Основное внимание здесь уделяется поиску ответов
на вопросы, какие направления деятельности действи"
тельно необходимы в бизнес"портфеле корпорации и
как корпорация может добавить им ценности, а не
уменьшить ее, как это часто случается. Помимо обыч"
ных споров относительно наиболее подходящей систе"
мы стратегической и финансовой результативности, эта
переоценка направлена на создание действительно гло"
бальных организаций (в которых зачастую традицион"
ные «центровые» функции географически удалены друг
от друга), на планирование и управление стратегически"
ми альянсами и другими взаимоотношениями между
компаниями, а также на ряд «более мягких» форм добав"
ленной ценности.
Среди таких форм добавленной ценности — внедре"
ние общих корпоративных ценностей, идентичности
бренда, организационного обучения, а также распрост"
ранение опыта. Все чаще оказывается, что добавлен"
ная ценность возникает скорее в результате использо"
вания интеллектуального капитала, а не создания эффек"
та масштаба.
Мы также замечаем, что руководство большее вни"
мание уделяет управлению с помощью процессов. Рес"
труктуризация и реинжиниринг требуют иных подхо"
дов к управлению, нежели те, которые использовались
раньше, однако эти новые подходы развиваются медлен"
но. Проведя анализ 27 фирм, преодолевших стадию ре"
инжиниринга, мы пришли к выводу, что в большинстве
случаев принципы управления компанией остались преж"
ними. Руководители используют те же самые методы при"
нятия решений, планирования и контроля, те же систе"
мы отчетности и управления информацией. Большин"
ство из них признают это, но не имеют представления,
как изменить данную ситуацию. Решение же заключается
в принятии следующих мер.
19
1. Переориентировать высшее руководство компании на

управление процессами, а не организационными еди"
ницами.
2. Провести реинжиниринг процесса принятия решений
вплоть до самого высшего уровня управления, внеся со"
ответствующие изменения в распределение и типы
полномочий.
3. Создать новую систему управления результативностью,
которая будет дополнять реинжиниринг и предусмат"
ривать обучение.
Приступив к реализации этого алгоритма, руковод"

ство компаний начинает более серьезно относиться также
к тем концепциям, которые в течение последних несколь"
ких лет они реализовывали лишь на словах. Горизонталь"
ная организация, командное управление, самообучающая"
ся организация, расширение полномочий работника
(empowerment) и многие другие концепции вошли в сло"
варный запас руководства уже несколько лет тому назад,
однако традиции, сложившиеся во всех звеньях управле"
ния, побуждают менеджмент использовать более старые и
иерархические методы деятельности. Сейчас эта ситуа"
ция начинает изменяться, руководство компаний четко
осознало необходимость изменения стратегий фирм и их
поведения на рынке.
Последний элемент формирования новой организа"
ции касается самих игроков. Создание руководящей груп"
пы всегда на повестке дня у самого руководителя компа"
нии. На сегодняшний день практически все руководите"
ли, с которыми мы беседовали, заявили, что их основной
и самой трудной задачей является повышение активности
и стимулирование групповой работы 100 членов высшего
руководства компании.
Возобновлению интереса к руководству компании
способствует несколько факторов. Прежде всего, за ско"
рость и объем изменений, необходимость в которых на"
зрела в большинстве корпораций, должны отвечать нес"
колько человек. Глава компании не сможет справиться со
всем этим в одиночку. Кроме того, существует потреб"
ность в восстановлении «социального контракта» между
20
руководством и подчиненными, так как одним из послед"

ствий реструктуризации и сокращения в размерах компа"
нии становится потеря работниками лояльности к ней.
Руководители компаний применяют различные спо"
собы реинжиниринга своих руководящих групп, среди
которых прямые занятия по созданию группы, корректи"
ровка систем оценки и вознаграждения, эксперименты с
такими инструментами, как внутренние «венчурные фон"
ды», предназначенные для того, чтобы стимулировать ак"
тивность. Возобновляется также интерес к подбору сот"
рудников, руководители готовы выйти за пределы
«собственной команды» для того, чтобы привлечь на
свою сторону лучших.
По мере того как «повестка дня» руководителей эво"
люционирует, естественным образом возникает вопрос, в
правильном ли направлении это происходит. На наш
взгляд, новая «повестка дня» верна. Несмотря на это, в
следующем десятилетии мы наверняка станем свидетеля"
ми естественного отбора, в результате которого будут оп"
ределены победители и проигравшие, и этот процесс бу"
дет ничуть не менее масштабным, чем тот, который шел в
последние 20 лет. Почти половина компаний, входивших
20 лет тому назад в список Fortune 500, все еще в нем ос"
тается, причем многие из них смогли удержаться в нем
скорее благодаря своим значительным размерам, нежели
высочайшей эффективности.
Компании, утратившие свои позиции, потерпели по"
ражение, так как они недостаточно хорошо понимали
потребности своих клиентов и последствия, к которым
приведет появление новых каналов и новых технологий.
Кроме того, они довели до того, что в их системе достав"
ки накопились проблемы с обслуживанием и чрезмерны"
ми затратами. В результате зарубежные и только что поя"
вившиеся компании смогли догнать их и поставить им
подножку.
Теоретически новая «повестка дня» руководства
должна помочь бизнес"лидерам избежать повторения
подобных ошибок в будущем. Она окажет эту помощь сле"
дующим образом. Концентрация на росте и инноваци"
ях поможет понять клиентов и улучшить ценностное
21
предложение. Второй этап РБП повысит ценность, сох"

ранив при этом невысокий уровень затрат. Новая органи"
зация будет фокусироваться на совместном обучении,
постоянном совершенствовании процессов и повыше"
нии активности. В общем и целом, мы явимся свидетеля"
ми более успешной попытки руководства компаний по"
нять и позиционировать свои организации для достиже"
ния эффективности в будущем.
На практике же, разумеется, одни компании и их ру"
ководители лучше справятся с этой задачей, чем другие.
Такова природа конкуренции. С нашей точки зрения, оче"
видно, что победят те руководители, которые смогут сов"
местить новую «повестку дня» со своим четким видением,
одновременно упростив последовательность и содержа"
ние операций и вдохновив свою компанию превзойти в
своей результативности самые смелые ожидания.
Нью+Йорк, штат Нью+Йорк

Июль 1999
Уильям Ф. Стэйсиор (William F. Stasior)

Председатель правления
и главный исполнительный директор
Booz•Allen & Hamilton
Первая часть
(ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ
КАНАЛОВ
ДИСТРИБУЦИИ
Дифференциация по продукту всегда была основой

конкурентоспособности компании. Лучший продукт оз"
начал доминирование на рынке. Когда"то это было имен"
но так, но сейчас все изменилось. Основным фактором
успеха стали качественные услуги.
1. Уменьшение важности дифференциации по продукту

объясняется тремя факторами.
● Контролировать рынки становится все сложнее из"за
растущей глобальной конкуренции.

● Стремительный технический прогресс сократил жиз"
ненный цикл продуктов.

● Независимо от того, кто и где производит какой"либо
продукт, ему все проще и быстрее подражать, копиро"

вать и создавать продукты с такими же, а то и лучшими,
характеристиками.
Часть I
24
Однако отстройка от конкурентов по"прежнему сох"

раняет свою важность. Сегодня, кроме дифференциации
по продукту, компании дифференцируются друг от друга
по услугам, которые они предоставляют своим клиентам.
Эти услуги состоят не только из не"товарных предложе"
ний (финансирования, доставки, гарантий), но из целого
набора допродажных и послепродажных взаимодей"
ствий. Другими словами, они состоят из опыта взаимо"
действия с каналом дистрибуции.
Как следствие, управление такими каналами приобре"
ло чрезвычайную важность, и это обстоятельство уже ис"
пользуют с выгодой для себя ведущие компании, которые
мы называем «властелинами каналов».
2. Чем менее значимой становится дифференциация по

продукту, тем важнее дифференциация по услугам.
Дифференциация по услугам — это не нечто эфирное
и неосязаемое. Она подразумевает предоставление кли"
ентам вещественных, зримых и измеримых преиму"
ществ, которые они ценят и за которые они готовы пла"
тить. Предоставляя эти преимущества, каналы выполня"
ют три функции.
● Управляют информационными потоками (от компании

к конечному потребителю и от конечного потребителя
к компании).
● Осуществляют логистические функции, доставляя про"
дукт и услуги конечному потребителю.

● Предоставляют услуги, добавляющие ценность, кото"
рые дополняют основной продукт или основную услугу.
Управление каналами позволяет создавать новые ком"

бинации продукта и сопутствующих услуг. В современном
деловом мире именно связка «продукт"услуга» формирует
дифференциацию и конкурентные преимущества.
1
КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА
КАНАЛА
От продукта к отношениям
с клиентом
Мы должны разрабатывать системы и структуры подде+

ржки, а также продукты, которые создают конкурентные
преимущества для наших дилеров и позволяют им конкуриро+
вать не только по продуктам и ценам.
— Джеймс Хиб, президент и генеральный
директор корпорации Freightliner1
В начале был продукт.

Много веков тому назад над своими продуктами тру"
дились ремесленники. Они увлеченно творили свои изде"
лия, создавая вещи полезные, или прекрасные, или сов"
мещающие оба этих качества. Эта ситуация сохранялась и
в промышленную эпоху — занимались ли вы производ"
ством машин, как General Motors, или съемками фильмов,
как Warner Brothers, основой ваших конкурентных преи"
муществ или недостатков был ваш продукт.
Хотя новые компании производили намного больше
продуктов и делали это намного эффективнее, чем могли
1
Hebe, James, выступление на конференции American Truck Dealers
Convention, 8 April 1995.
Глава 1
26
мечтать древние ремесленники, основное правило оста"

валось неизменным: лучшие или более дешевые продук"
ты привлекали больше потребителей, большая удовлетво"
ренность потребителей приводила к повторным покуп"
кам, а последние, в свою очередь, — к повышению
прибылей. «Осязаемые» характеристики товара — вид,
вкус, запах — были самыми важными. Именно продукция
была той базовой отметкой, по которой оценивали лю"
бую компанию. Качество, Эффективность, Надежность.
Очевидно, что это упрощенная интерпретация суще"
ствовавшей ранее ситуации, однако (за несколькими за"
метными исключениями) она вполне правильна. Даже
сейчас большинство производителей, выходя на рынок,
думает, прежде всего, о продукте. Они думают о наиболее
эффективных способах производства продукта, о его ка"
чественных характеристиках, они смотрят на него, тро"
гают его, прикидывают его цену, представляют, как его
будут использовать отдельные потребители и группы пот"
ребителей. Успех или неудачу на рынке они связывают
именно с характеристиками продукта: главное — создать
удачный продукт, а все остальное приложится.
Таково стандартное поведение компаний и корпо"
раций, но фокусировка исключительно на продукте та"
ит в себе опасности. Возможно, Генри Форд и изобрел
конвейерное производство и почти что открыл массо"
вый рынок для автомобилей, но его слепая надежда на
Ford Model T2 чуть не довела его компанию до самоунич"
тожения.
Генри Форда давно нет, и в наши дни компания Ford
уделяет больше внимания брендам и каналам, однако пе"
режившие его заблуждения продолжают существовать у дру"
гих производителей автомобилей. Продукт превыше всего.
Одной из составляющих бурной истории корпора"
ции McDonald's в последние годы была фокусировка
на продукте. Такие идеи, как Arch Deluxe 3 и Big Mac
2
Первый в мире автомобиль конвейерной сборки. Всего выпущено
15 млн. машин в период 1908–1927 гг. — Прим. ред.
3
Гамбургер «для взрослых», впервые представленный корпорацией
McDonalds в США в 1996 г., но потерпевший фиаско из"за неудач"
ной рекламы. — Прим. ред.
Конкурентные преимущества канала
27
за 55 центов губительно отразились на ее бизнесе на амери"

канском рынке. Как выяснилось, корпорация McDonald's —
не только продукт — это продемонстрировало распрост"
ранение Специальных Пунктов Обслуживания в аэропор"
тах и торговых центрах, попытки продавать мексиканс"
кие блюда и популярность ее развлекательных центров
Playlands. Между тем из"за поддержки франчайзи, работа"
ющих в старом формате, в основе маркетинговой страте"
гии компании все еще остается ориентация на продукт4.
Дифференциация по продукту с легкостью может пе"
рерасти в своеобразную одержимость продуктом. Исто"
рия переполнена примерами гениальных инновацион"
ных продуктов, которые нашли лишь немногих покупате"
лей и сейчас пылятся на складах. Одним из классических
примеров является видеосистема Sony Betamax. Идея бы"
ла замечательной, продукт, разработанный изобретатель"
ной компанией, получился великолепным. Сейчас же
видеомагнитофон Betamax можно найти лишь в музее.
Глобальным видеостандартом стал VHS, разработан"
ный корпорацией Matsushita. Пока Matsushita разрабаты"
вала VHS и лицензировала технологию, Sony создала нес"
равненно лучший Betamax, однако технологию лицензи"
ровать не стала, полагая, что для успеха будет достаточно
его очевидных преимуществ. Как выяснилось, их было
недостаточно.
Сейчас Sony распространяет свою продукцию через
множественные (сложные) каналы, включая и фирменные
магазины в крупнейших торговых центрах. Значимость
дифференциации по продукту стремительно снизилась.
Но даже если делать все правильно, значимость диф"
ференциации исключительно по продукту неуклонно
4
Несмотря на увеличение числа ресторанов вдвое, McDonald's потерял
2% доли рынка фаст"фудов. Когда писалась эта книга, McDonald's объ"
явил о планах замены кухонного оборудования во всех 12 380 рестора"
нах, что обойдется компании в $190 млн. Цель — «индивидуализиро"
вать» гамбургеры McDonald's. Однако к сожалению для McDonald's,
эта концентрация на продукте выгодна прежде всего для Burger King.
Будучи вторым на этом рынке, Burger King ничего не теряет, а только
выигрывает благодаря промо"акциям своего продукта, например,
National Free Fry Day — когда всем посетителям предлагают бесплат"
ную порцию жареной картошки, приготовленной по новой формуле.
Глава 1
28
снижается. Превосходство какого"либо продукта над ос"

тальными превратилось в иллюзию, и на смену коммер"
ческому правилу «Качество, Эффективность, Надеж"
ность» приходит другое. Дифференциация исключитель"
но по продукту уходит в небытие.
КОПИРОВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ
Снижение важности дифференциации по продукту

для получения конкурентного преимущества объясняется
двумя факторами.
Во"первых, это глобализация конкуренции. Независи"
мо от того, в какой сфере работает ваша компания, конку"
рентные войны ведутся все активнее. Вам необходимо ид"
ти в ногу с развитием продукта, причем на международ"
ном уровне. Каковы бы ни были ваши ресурсы, сделать
это практически невозможно. Исчезли географические и
физические барьеры. Стало значительно меньше преград
для информационных потоков. Если вам удалось улуч"
шить продукцию в Пекине, то, при помощи новых техно"
логий, очень скоро о том, как вы это сделали, узнает кто"
то в Балтиморе, и наоборот. (Стоит отметить, что в этом
новом мировом порядке неразделимо сплелись опаснос"
ти и новые возможности. Глобальная доступность всего
является источником как новых возможностей, так и по"
тенциальной конкуренции.)
Второй фактор снижения важности дифференциа"
ции по продукту — технический прогресс. Технологичес"
кие изменения приводят к тому, что для выживания про"
дукта необходимо постоянное его совершенствование.
Жизненный цикл продукта становится все короче.
Эти два фактора неизбежно приводят к появлению
продуктов"аналогов и к непрерывному совершенствова"
нию продуктов. Например, жизненный цикл фотоаппара"
тов не превышает шести месяцев. Конкуренты мгновенно
копируют инновации друг друга, и число моделей на рын"
ке постоянно растет. Эта безнадежная и бесконечная гон"
ка свидетельствует о том, что продукты все еще важны. Ра"
зумеется, это так, но какие"нибудь ультрасовременные
29
штучки являются не гарантией победы, а необходимым ус"

ловием участия в соревновании.
Необходимо признать, что сейчас копировать продук"
ты легко, как никогда. Любая компания, которая найдет
способ надежно защищать патенты и авторские права, в но"
вом тысячелетии наверняка будет процветать. Изделия,
с точки зрения потребителей, почти полностью способные
заменить друг друга, сегодня доступнее, чем когда бы то ни
было. И речь идет не о малайских уличных торговцах, про"
дающих воду из ближайшей лужи под наклейкой Channel, и
не о пекинских бутлегерах, торгующих компакт"дисками
Майкла Джексона, изготовленными у себя во дворе. Прак"
тически любой продукт можно очень быстро скопировать.
Наиболее часто копируют продукты с ярко выраженны"
ми «осязаемыми» характеристиками. Дрель Black&Decker,
произведенная в Бирме, будет, по всей вероятности, выгля"
деть и работать как настоящая. Возможно, она сохранит
свой внешний вид не слишком долго и прекратит рабо"
тать сразу после того, как вы покинете эту страну. Эту стра"
тегию в течение многих лет используют уличные торгов"
цы часами. Если они утверждают, что продают подлинные
швейцарские часы, и их товар выглядит так, как будто это
подлинные швейцарские часы, вы можете поддаться их
убеждениям. Продукт кажется убедительным, так как воз"
никает впечатление, что он успешно выполняет свою зада"
чу, даже если вы отдаете себе отчет, что никакого послеп"
родажного обслуживания не будет5.
Можно решить, что копирование чужой продукции —
удел людей отчаявшихся, авантюристов или бедных. Это
не так. Крупнейшие международные корпорации постоян"
но копируют продукты друг друга. Оглянитесь вокруг.
В области финансовых услуг любой появившийся на
рынке новый продукт — будь"то льготный банковский
счет для пенсионеров или ипотека с более гибкими, чем у
5
Значительная, устойчивая дифференциация основных ценностей
продукта, которые поставщик контролирует напрямую, — таких как
функциональность, качество и даже дизайн, — достигается намного
труднее. Другие характеристики продукта могут являться более
мощным источником дифференциации — например, эмоциональная
связь между потребителем и продуктом.
Глава 1
30
конкурентов, условиями — копируется практически немед"

ленно. Продукты и услуги представляют собой беско"
нечный поток: старые переделываются, заменяются или
обновляются, новые добавляются к уже существующим.
В течение одного года британский банк NatWest ввел 240
новых продуктов или усовершенствований уже существу"
ющих продуктов.
В этом уже нет ничего необычного. Объясняя страте"
гию своей компании, Джордж Шефер (George Shaefer),
исполнительный директор расположенного в Цинцинна"
ти Fifth Third Bank, говорит: «Суета и заманивание. Это
мы. Это то, чем мы занимаемся. В сфере финансовых ус"
луг, если у кого"то появляется новый продукт, через пять
секунд он появляется у всех. Важнее всего — каждоднев"
ные усилия»6. (Шеффер выразил самую суть: меняйте ваш
продукт, как хотите, главное — как и где вы его день за
днем предоставляете своим клиентам.)
Все разработанные сегодня светлые идеи в новых от"
раслях завтра становятся всеобщим стандартом. Сегод"
няшние передовые инновации — завтра это просто усло"
вие вступления в конкурентную борьбу. На автомобильном
рынке незаклинивающий тормоз считался значительней"
шим шагом вперед. Компания BMW громогласно возвести"
ла о его изобретении. Сегодня незаклинивающие тормоза
не предоставляют никаких конкурентных преимуществ, а
BMW, совместно с компанией Motorola, занимается иссле"
дованиями в области телематики7.
Посмотрите на шампуни! Компания Procter&Gamble
долго и упорно разрабатывала шампуни «два в одном». Пот"
ратив более 10 лет на доработку и усовершенствование тех"
нологии, компания, с обычным шумом, запустила новый про"
дукт. В течение следующих двух лет по ее стопам пошли все
ее конкуренты. Многие годы инвестиций — и новаторский
продукт предоставили ей лишь временное преимущество8.
6
Authers, John, «Every Expense Pared», Financial Times, 10 Nov. 1997.
7
U.S. Automotive News, 16 Nov. 1998.
8
Мы хотели сказать, что хотя компания Procter&Gamble и была впере"
ди всех со своим продуктом, в тот момент она не умела продавать кос"
метические средства. К ее чести надо добавить, она быстро выучила
данный ей урок.
31
Как видно, продукты могут предоставить вам конку"

рентное преимущество, но удержать его надолго не удаст"
ся. Более того, временная продолжительность этого пре"
имущества становится все короче.
Это типичный феномен «взрослеющего» рынка, и он
становится все более распространенным в самых разных
отраслях. Ярче всего это проявляется в производстве
компьютеров. Всего за два поколения дифференциация
по продукту и даже по производительности свелись к ми"
нимуму в данной сфере бизнеса.
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ
Снижение значимости дифференциации по продукту

повышает значимость того, как, где и почему люди поку"
пают продукты. Базовые основы отношений «постав"
щик–клиент» разрушены, другие покачнулись. Когда сни"
жается значение продукта, радикально меняется баланс
сил в этих отношениях. Контроль над каналом становит"
ся важнее контроля над продуктом.
Подумайте, например, что происходит с поставщика"
ми. По мере того, как снижается значение дифференциа"
ции по продукту, ослабевают основные источники влияния
поставщиков. Наиболее важные последствия этого таковы.
Во"первых, самое очевидное последствие: обладание
самым современным и совершенным продуктом еще не га"
рантирует успеха. Компьютер Apple Macintosh можно
сколько угодно называть беспрецедентным инновацион"
ным продуктом, но этого оказалось недостаточно для то"
го, чтобы усилить позиции компании Apple. Разумеется,
компании всегда хотят получить в свое распоряжение
продукт получше — вспомните о попытках Burger King
отобрать у McDonalds пальму первенства в производстве
картофеля фри, или атаку Colgate на Crest, обошедшуюся
в $100 млн.
Вторая зона, в которой могущество поставщика слабе"
ет, это притягательность бренда (brand pull). Клиенты ста"
ли непостоянны, они больше не несутся сломя голову, что"
бы купить продукт, как только заслышат имя поставщика.
Глава 1
32
Ожесточенная конкуренция брендов приводит к тому, что

никто не может считать себя в безопасности, как это мож"
но увидеть на примере «Пятницы Marlboro», «Вторника
подгузников» или европейских «мыльных войн» между ком"
паниями Unilever и Procter&Gamble9. Даже бренды"гиганты
не могут больше безраздельно хозяйничать на рынке.
Третья «зона слабости» — владение большой нарабо"
танной клиентской базой более не гарантирует успеха.
Посмотрите, например, как компании Coca"Cola (с брен"
дом Sprite) и Pepsi (c брендом Storm) ворвались на рынок
напитков из сока лимона и лайма. Это был прибыльный
и стабильный рынок, на котором в течение долгого вре"
мени доминировала компания 7"Up. Он отличался от
рынков колы и других напитков, поэтому крупные игро"
ки сочли его привлекательным и вышли на него. Из это"
го следует сделать вывод, что неприкосновенных компа"
ний нет и ни одна компания не может позволить себе
расслабиться.
Для компании (любой компании) все может кардиналь"
но измениться за одну ночь. Клиентская база, кажущаяся
надежной, может превратиться в лакомый кусок для конку"
рентов. Реальность такова, что во вновь появляющихся от"
раслях могущество и власть переходят от производителей к
их каналам. «Убийцы категорий», такие как Wal"Mart, Home
Depot, Best Buy, Car Max, Borders, Tire America, Office Max —
и этот список можно продолжать и продолжать, — давят на
поставщиков, добиваясь понижения стоимости товаров и
9
2 апреля 1993 г. Philip Morris снизила цена на свои фирменные сига"
реты (включая Marlboro) на 25%. История с Marlboro Friday обозна"
чила начало новой эпохи в бренд"менеджменте. С тех пор ни один
бренд класса «премиум» не мог пребывать в спокойном бездействии
и просто пожинать плоды. Он должен был сражаться за каждую сдел"
ку. За этим последовала история с подгузниками в ноябре 1994 г., ког"
да Procter&Gamble снизила цену на свой бренд Luvs на 11% — несмот"
ря на быстро растущую стоимость сырья — в попытке вырваться впе"
ред на высококонкурентном рынке подгузников.
В 1994 г. произошла «Великая мыльная война» между Procter&Gamble
и Unilever. Началом войны стал запуск компанией Unilever стирально"
го порошка Power Persil. В ответ на это Procter&Gamble заявила, что
новый порошок портит вещи. PR"битва продолжалась. В 1995 г.
Unilever объявила, что из"за «мыльных войн» она списала товарных
запасов на сумму 57 млн фунтов.
33
повышения уровня услуг. Традиционные источники влия"

ния — качественная продукция, притягательность брен"
да, прочная клиентская база, широкая товарная линия —
утратили значительную часть своего влияния. Этому спо"
собствовал и технический прогресс, включающий в себя
самые разнообразные нововведения, от штрих"кодов до
телефонных номеров, начинающихся на 80010, дающие
каналу возможность повысить качество услуг и снизить
уровень затрат, тем самым увеличивая ценность для кли"
ентов и свое влияние на поставщиков (как это показано
на рис. 1–1). В дальнейшем эти тенденции будут лишь уси"
ливаться.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ НА ОСНОВЕ УСЛУГ
Как разорвать эту спираль? Если дифференциация

по продукту становится все менее важной, что же оста"
ется? Что лежит за ее пределами? Как и во многих случа"
ях, решение проблемы заключено внутри самой пробле"
мы. Несмотря на то, что важность дифференциации
по продукту уменьшается, не следует полагать, что диф"
ференциация вообще потеряла свое значение. Несом"
ненно, дифференциация остается основным путем к
достижению конкурентного преимущества. Главное —
дифференциация в чем?
Все чаще ответом на этот вопрос является призна"
ние того, что дифференцировать продукт можно как
на основе самого продукта, так на основе услуг, его соп"
ровождающих.
В результате производители все больше внимания
уделяют стоимости — добавленной (или уменьшенной) за
воротами фабрики. В этом нет ничего удивительного, та"
кая стоимость может составлять треть стоимости многих
продуктов (рис. 1–2). 90% прибыли, получаемой за весь
жизненный цикл автомобиля массового производства, ни"
как не связаны с его первоначальной продажей.
10
Телефонные номера, начинающиеся на 800, обеспечивают абонен"
там из любого региона страны бесплатный доступ к горячим линиям
компании. — Прим. ред.
Глава 1
34
Рис. 1–1. Технический прогресс как предпосылка смещения

влияния «вниз» по каналу распределения
Традиционные источники влияния поставщиков

на канал дистрибуции
Качественные продукты
Притягательность бренда
Устойчивая клиентская база
Широкая товарная линия
Фрагментированность канала
Технический прогресс
Безналичные расчеты с использованием

электронных технологий
Штриховое кодирование
Системы управления товарными запасами,
включая управление запасами силами
поставщика (Vendor"Managed Inventory)
Различные компьютеризированные системы,
в том числе системы оформления заказов
Каталоги, справочники и обучающие
курсы на CD"ROM
Низкозатратные маркетинговые системы
управления клиентами и базами данных
Телефонные услуги — авторизованный
клиентский доступ к услугам по телефону,
бесплатные телефонные номера,
начинающиеся на 800
Интернет
Источники власти канала над поставщиком
Услуги при выборе товара и совершении покупки

Послепродажное обслуживание
Удобство и разнообразие ассортимента
Частные бренды и бренды канала
Низкозатратный формат
Доступность
Объемы закупок
35
Рис. 1–2. Стоимость, добавленная за воротами фабрики
Автомобили Строительные Электротехническая Рынок

материалы продукция автомобильных
Виниловый Стабилизаторы запчастей
сайдинг напряжения и Шины
трансформаторы
Валовая Валовая Валовая Валовая

прибыль прибыль прибыль прибыль
дилера 14% дистрибьютора дистрибьютора дистрибьютора
30% 21% 21%
Логистика 4%
Операционная Операционная Операционная
Операционная прибыль 10% прибыль 8% прибыль 8%
прибыль 5%
Издержки по Издержки по Издержки по
Издержки по продаже товаров продаже товаров продаже товаров
продаже товаров 11% 16% 16%
11%
Стоимость, Стоимость, Стоимость,
Стоимость, добавленная в добавленная добавленная
добавленная в процессе в процессе в процессе
процессе производства производства производства
производства 12% 23% 23%
20%
Затраты на Затраты на Затраты на
Затраты на сырье и сырье и сырье и
сырье и материалы и их материалы и их материалы и их
материалы и их доставку доставку доставку
доставку 41% 32% 32%
46%
Часть стоимости товара, формируемая каналами дистрибуции

(стоимость, добавленная за воротами фабрики)
Примечание: не включена стоимость негарантийных запчастей и обслуживания
Итак, кроме дифференциации по продукту, мы име"

ем дело с дифференциацией по услугам. Она базируется
на сегментировании клиентов на основе того, как именно
они хотят совершать покупки и взаимодействовать с про"
дуктом. Следовательно, источником дифференциации ста"
новится сочетание «продукт–услуга». В этой модели канал
дистрибуции приобретает жизненно важное значение.
Точно так же, как продукция производится на конвейе"
ре, связка «продукт–услуга» производится каналом дистри"
буции. Канал должен добавлять ценность для покупателя.
Вспомните наблюдение Эдвардса Деминга (W. Edwards
Deming): «Потребитель — самая важная деталь конвейера».
Глава 1
36
Оно вполне приложимо к управлению каналами.

Каналу дистрибуции можно дать следующее определение:
как и где вы приобретаете продукт (или услугу) и как и где вы
используете продукт. Это — суть взаимоотношений продукта и
потребителя. Это — путь поставщика к потребителю и взаи+
мосвязь с потребителем.
В результате грамотное управление каналом дистрибу"
ции более не сводится к простой необходимости заключать
сделки — сейчас оно способно дифференцировать одного
производителя от другого. Каналы, а также пакеты услуг, ко"
торые они создают, превратились в основной фактор диф"
ференциации. Управление каналами дистрибуции превра"
тилось в важнейший рычаг, при помощи которого компа"
ния может улучшить бизнес"показатели. Именно это сейчас
начинают осознавать все большее количество успешных
компаний. Мы называем их «властелинами каналов дистри"
буции», и именно они указывают путь всем остальным.
ЗНАКОМСТВО С ВЛАСТЕЛИНАМИ
Разнородность компаний, пользующихся преимуще"

ствами эффективного управления каналами, а также раз"
нообразие сфер их деятельности четко показывает, что
значимость каналов дистрибуции осознают компании,
работающие во всех отраслях и сферах бизнеса. Управле"
ние каналами настолько же актуально для автопроизводи"
телей, как и для розничных сетей, так же важно для бан"
ка, как и для производителя посудомоечных машин.
Взгляните, что произошло с компанией Levi Strauss.
В течение десятилетий ее продукция оставалась практи"
чески неизменной, менялось управление каналами дист"
рибуции и их восприятие производителем. «Мы обраща"
емся к самым разным потребителям, которые носят пов"
седневную одежду. Если они чувствуют, что наша продукция
соответствует их психологическим потребностям в той же
степени, что и предъявляемые к ней требования, мы дос"
тигли своей цели», — говорит исполнительный дирек"
тор компании Роберт Хаас (Robert Haas). Одной этой фра"
зой Роберт Хаас абсолютно точно определяет стратегию
37
своего бизнеса в ближайшем тысячелетии. Канал как пси"

хологический опыт — это главное. Физическое удовлетво"
рение от продукции все еще имеет значение, но оно уже
на втором плане. «Наш бизнес — это комфорт, и я имею
в виду не только комфорт физический. Я имею в виду, что
мы предоставляем комфорт психологический, чувство
уверенности в том, что когда вы войдете в комнату с не"
знакомыми вам людьми, или даже вашими коллегами по
работе, вы будете знать, что соответствующе одеты. Разу"
меется, восприятие «соответствия» в разных субсегмен"
тах может различаться», — говорит Хаас11. Новая задача —
понять психологию ваших реальных и потенциальных
потребителей, выявляя сегмент за сегментом. (Это не
обеспечит успех, если ваша продукция не будет соответ"
ствовать рынку, — истинность этого утверждения компа"
ния Levi Strauss почувствовала «на собственной шкуре».)
Неважно, продаете ли вы корм для домашних живот"
ных, производите покрышки или торгуете подержанны"
ми автомобилями, самым действенным способом дать но"
вый толчок развитию вашего бизнеса является совершен"
ствование ваших каналов дистрибуции и создание новых
каналов, посредством которых потребители смогут всту"
пать во взаимодействие с вашей продукцией.
Существует ряд проблем в управлении каналами дист"
рибуции. Среди них:
● ухудшение отношений с каналом;

● уменьшение доли рынка, отсутствие возможности роста
компании;
● повышение затрат в рамках канала, без какого"либо улуч"
шения качества услуг;

● расширение, консолидация или добавление новых то"
варных линий крупными дистрибьюторами или ритей"

лорами;
● снижение прибыли;
● снижение удовлетворенности конечных потребителей;
● лучшие возможности для конкурентов по доставке про"
дукции и услуг рынку;

11
McGregor, Alexander, «Torn in the USA?» Financial Times, How to Spend
It Supplement, May 1998.
Глава 1
38
● ценовая дискриминация;
● изменение доли рынка, принадлежащей отдельному каналу.
Все чаще мы слышим, как руководители компаний го"

ворят об управлении каналами дистрибуции как об одной
из своих серьезнейших проблем.
● «Я не уверен, что у меня правильный канал».
Необходимы другие дистрибьюторы или ритейлоры.

Необходимо продавать напрямую.
● «Мои дилеры (или дистрибьюторы) неэффективны».
Они не развиваются.
Их затраты слишком высоки.
Уровень услуг остается неизменным или падает.
Они не идут на сотрудничество.
● «Мои каналы конфликтуют друг с другом».
● «Я не могу охватить новые сегменты рынка».
● «Не изменяя каналы, я не могу реализовать все преимущества
от внутренних преобразований компании».
Потребность в управлении каналами дистрибуции

возникает повсюду. Подумайте о музее. Если в вашем го"
роде есть музей, рано или поздно вы его, вероятно, посе"
тите. После этого вы решите, что дело сделано и ваш
гражданский долг исполнен. Однако одна из задач музея —
предоставлять людям все новые возможности для его по"
сещения, хотя бы с целью увеличения посещаемости. Для
этого есть множество путей — устраивать школьные экс"
курсии, менять экспозицию, позволять посетителям
участвовать в археологических раскопках, посвящать их
в детали музейной жизни, устраивать выездные выстав"
ки, придумывать образовательные игры и лекции. Раз"
личные способы представить один и тот же продукт не
дадут ему «выдохнуться», и существует множество прие"
мов для поддержания его «свежести».
Эта логика не знает исключений. Во многих отраслях
ужесточение конкуренции приводит к усилению роли ка"
нала. Одно ведет к другому. Как мы уже отмечали, у любо"
го продукта существует множество доступных продуктов"
заменителей. Конкурирующие продукты могут делать то
же самое, выглядеть так же и даже (если речь не идет об
39
уличной подделке) успешно выдерживать длительное ис"

пользование. Ценность, создаваемая в процессе произво"
дства, более не является надежным путем к достижению
конкурентного преимущества. Реальность такова, что
уровней качества продукта стало больше. В то же время
компаниям все труднее разрабатывать инновационные
продукты из"за сокращения жизненного цикла продукта и
оперативной реакции конкурентов на появление нового
продукта.
Это приводит к тому, что у потребителей все шире вы"
бор, а производители пытаются удовлетворять потреб"
ности все более узких сегментов. Это требует лучшего
знания потребителей, что ускоряет движение к диффе"
ренциации не по продукту. Теперь дело не сводится к про"
дукту — имеет значение и то, как, когда и куда его достав"
ляют потребителю.
Такие вопросы, как удобство, доступность, способ
приобретения и использования продукта, послепродаж"
ное обслуживание, становятся все важнее. Это неизбеж"
но приводит к тому, что дифференциация и власть пере"
ходят от производителя вниз по каналу распределения,
к конечным потребителям.
По мере того, как каналы эволюционируют, чтобы
обслуживать изменяющиеся или становящиеся все более
утонченными потребности покупателей, старые игроки
теряют свои позиции или вступают в борьбу с появляющи"
мися новыми победителями. Мы уже говорили о компа"
нии Dell, а теперь вспомните о компании Gateway, которая
в настоящий момент переходит от продажи компьютеров
к продаже компьютерных услуг. Эта компания неодинока.
В самых различных отраслях возникают компании, стано"
вящиеся настоящими «повелителями каналов».
Genuine Parts на рынке автомобильных запчас
тей. Genuine Parts помогла трансформировать сферу оп"
товой дистрибуции автомобильными запчастями и
комплектующими. До появления компании на рынке эта
отрасль была раздробленной и состояла из отдельных
комиссионеров и дистрибьюторов с собственными то"
варными складами. Genuine Parts — имея в своем распоря"
жении 63 распределительных центра, которые снабжают
Глава 1
40
5 200 авторизованных оптовых посредников, — дала от"

расли крупномасштабную, унифицированную и эффек"
тивную систему складирования и дистрибуции. Компа"
ния также ввела сложную систему управления товарными
запасами и электронный обмен данными с поставщика"
ми, посредниками и сборщиками. Результат? Низкие зат"
раты на логистику, высокий уровень пополнения запасов
на складе, низкие торговые издержки, усиление влияния на
поставщиков, расширенное товарное предложение, при"
рост операционной прибыли и увеличение объема продаж
всей отрасли с $1,5 млрд в 1985 г. до $6 млрд в 1997 г.
United Stationers на рынке канцелярских принад
лежностей. Захватив 50% рынка, компания United
Stationers увеличила свой объем продаж с $170 млн в 1980 г.
до $1,5 млрд в 1992 г. Сейчас ее объем продаж составляет
$3 млрд.
Компания, по сути, устранила мелких независимых
дистрибьюторов (хотя сейчас она находится под давлени"
ем низкозатратных оптовых магазинов, работающих в
формате «cash"and"carry»). Достижением компании мож"
но считать то, что она полностью реструктурировала от"
расль дистрибуции канцелярских товаров. До того как за
дело принялась United Stationers, отрасль располагала
мелкофрагментированной системой дистрибуции. Ком"
пания сделала подробный каталог товаров и разработала
целую сеть распределительных центров.
Lexus на автомобильном рынке. Забудьте впечатля"
ющие цифры — всего за семь лет Lexus добилась объема
продаж в $2 млрд, создала рабочие места для 1 400 инже"
неров и 2 300 технических специалистов, разработала
450 прототипов, получила 200 патентов — и почувствуйте
качество. Главное, что Lexus — это отличная машина; фан"
тастический, дифференцированный сервис.
AutoNation, Inc. (ранее известная как Republic
Industries) на автомобильном рынке. AutoNation
«встряхнула» такую отрасль, как розничная продажа авто"
мобилей, вызвав тем самым ответную реакцию со сторо"
ны автопроизводителей. Компания имела 223 торговые
точки и $13,5 млрд прибыли в 1998 г. Это в четыре раза
больше, чем у второй крупнейшей дилерской группы VT
41
Incorporated. В конце 1996 г. — начале 1997 г. AutoNation ку"

пила компании Alamo и National Car Rentals за $3,1 млрд,
а также купила и присоединила еще четыре компании по
аренде автомобилей — Value, Spirit, Snappy Rental (теперь
под именем CarTemps USA, конкурирует с Enterprise) и
EuroDollar. Компании принадлежит сеть гигантских авто"
мобильных супермаркетов, реализующих подержанные ав"
томобили, и 35 торговых точек (включая приобретенную в
1998 г. компанию Driver's Mart). Объем продаж компании
составляет приблизительно $1,4 млрд, и она планирует уд"
воить эту цифру в ближайшие два года. С 1996 г. рост при"
были компании составляет более 200% в год.
Saturn на автомобильном рынке. Запуская проект
Saturn, GM понимала, что покупатели автомобилей уста"
ли от хитроватых продавцов и плохого сервиса, с кото"
рым они сталкивались большинства дилеров. Saturn соз"
дала собственную дилерскую сеть и в результате карди"
нально увеличила число повторных покупок и повысила
удовлетворенность клиентов. Вместо того чтобы рассмат"
ривать автомобиль исключительно как самостоятельный
продукт, новый подход признавал, что клиентам необхо"
дим пакет сопутствующих услуг. При разработке бренда
Saturn основное внимание уделялось самому процессу по"
купки, сервисному обслуживанию и техподдержке. Люди
и процессы волновали компанию больше, чем сам про"
дукт. (Daewoo шагнула на один шаг вперед, исключив из
процесса продажи дилерскую сеть. На самом деле,
Daewoo сейчас пытается сделать с автомобилями то, что
Dell уже сделала с компьютерами12. На американском и
английском рынках компания экспериментирует с нетра"
диционными способами продажи автомобилей.)
Home Depot на рынке товаров для ремонта и стро
ительства. Семь лет рекордных объемов продаж и реко"
рдных прибылей — темпы роста курса акций Home Depot
составляют более 70% в год. Каждый год прибавляется
от 40 до 50 новых магазинов, по мере того как Home
Depot расширяет свою географию и выходит на новые
12
Компания Dell минует посредников и сама выходит на корпоратив"
ных клиентов, используя продажи по телефону и Internet. Подроб"
нее см. главу 9. — Прим. ред.
Глава 1
42
рынки, например, Северо"восток США, Калифорния и

Флорида. Используя инновационное управление канала"
ми, Home Depot революционизировал рынок «сделай сам».
Сейчас его годовой объем продаж составляет $24 млрд.
W.W. Grainger на рынке промышленных продуктов.
Grainger предоставляет возможность для генеральных
подрядчиков и всех, кто занимается техобслуживанием и
ремонтом, делать закупки по системе «все в одном месте».
332 филиала компании, торгующие в розницу, имеют ши"
рокий ассортимент товаров, который подкреплен широ"
ко распространяемым каталогом (теперь и в электронном
виде) и рекламой. Компания может похвастаться 36% ва"
ловой прибыли — по сравнению со средним уровнем при"
были в 27% у оптовых торговцев электрооборудованием.
WalMart в торговле товарами массового потреб
ления. Wal"Mart поняла, что большинство потребителей
хотят покупать товары известных брендов по доступным
ценам и получать качественный сервис, и поэтому стала
заключать партнерства с такими компаниями, как, напри"
мер, Procter&Gamble, чтобы иметь возможность делать
у них прямые закупки и пользоваться их системой управ"
ления товарными запасами и поставками. В результате —
невероятный рост на традиционно низкоприбыльном
рынке товаров массового потребления.
General Electric на рынке бытовой техники и элект
роники. GE Appliances, подразделение корпорации General
Electric, продает более 10 млн электроприборов на 150 ми"
ровых рынках в год, включая холодильники, морозильные
камеры, электроплиты, встраиваемые рабочие поверхнос"
ти, микроволновые печи и посудомоечные машины. Ком"
пании принадлежат такие бренды, как Monogram, GE
Profile, Hotpoint и RCA. Достижением компании стало то,
что она смогла сохранить свой канал сбыта (состоящий из
мелких независимых ритейлоров) экономически жизнес"
пособным перед лицом такого конкурента, как Circuit City
и ему подобных, — предлагая превосходные логистические
услуги, послепродажное обслуживание и обслуживание на
уровне конечных потребителей13.
13
Подробнее см. главу 8. — Прим. ред.
43
Providian Bancorp на рынке финансовых услуг.

Providian создала кредитный портфель объемом более
$5 млрд всего за 10 лет благодаря тому, что понимала
своих клиентов так, как это никто раньше, и давала им
именно то, что нужно. Providian предоставляет потре"
бительские кредиты на индивидуальной основе, так что
каждый клиент имеет свою процентную ставку и свою
схему погашения кредита. Чуткая и инициативная,
Providian изменила представления о маркетинге и брен"
динге финансовых услуг.
Snapon Tools на рынке инструментов. Snap"on года"
ми работал в обход обычных каналов дистрибуции, что"
бы реализовывать продукцию напрямую своим клиентам
(гаражи и автодилеры) через «эскадру» специальных ди"
леров, которые представляют собой магазины «на коле"
сах». Snap"on продает высококачественные инструменты
по высоким ценам и сам приезжает туда, где работает кли"
ент, вытесняя тем самым своих конкурентов. Сейчас ком"
пания опробует новый канал, поставляя инструменты
под частным брендом крупнейшему в США ритейлору
Lowe's.
3
ШАГ ПЕРВЫЙ:
ПОНЯТЬ
ПОТРЕБНОСТИ
КЛИЕНТОВ
Стоимость каждого автомобиля Saturn определяется реше+

ниями трех независимых держателей акций: корпорации
Saturn, ритейлора и клиента.
— Принцип ценообразования компании Saturn
Забота о клиенте часто привлекает к себе внимание

благодаря своему отсутствию.
Исследования, проведенные в Великобритании, по"
казали, что менее четверти руководителей компаний счи"
тали важным тратить время на общение с клиентами. В то
же время семеро из каждых десяти опрошенных руково"
дителей заявляли, что забота о клиентах является величи"
ной первой важности, определяющей успех компании1.
Обслуживание клиентов часто неправильно понимают,
неправильно применяют и неправильно им управляют.
1
P. Four Consulting, «What Makes Successful Businesses Successful?"»
London, 1997.
Глава 3
86
Оно то отвращает клиентов своей чрезмерностью, то во"

обще отсутствует. (Переобслуживание клиентов столь же
бессмысленно, как и недообслуживание. Чрезмерное обс"
луживание увеличивает стоимость товара, не добавляя
ему ценности.)
Без всякого сомнения, предоставление услуг требует
повышенного внимания. «Товары сначала производят,
потом продают, а потом потребляют. Услуги же сначала
продают, а потом одновременно производят и потребля"
ют. Поскольку потребители присутствуют при производ"
стве многих услуг, существует более тесное взаимодей"
ствие между покупателем и продавцом, — говорят евро"
пейские исследователи Лесли де Чернатони (Lesli de
Chernatony) и Франческа Райли (Francesca Riley). «Повы"
шенная степень взаимодействия с клиентом и вовлечен"
ности клиента усложняет контроль за качеством обслужи"
вания. Репутация бренда компании, занимающейся пре"
доставлением услуг, иногда зависит от раздраженного,
нервного или просто неэффективного персонала. Более
того, опыт получения услуги клиентом может зависеть от
любого числа непредсказуемых факторов, таких как боль"
шой поток клиентов, непрезентабельное место, в кото"
ром расположено представительство компании, или
просто настроение самих клиентов. Эффективно вовле"
кая клиентов в процесс производства услуг, компании
сильно рискуют, но также получают возможность значи"
тельной потенциальной выгоды, каждый раз заново
представляя бренд своим клиентам»2.
Подобным же образом неспособность изменить ка"
нал дистрибуции губительно сказывается на эффектив"
ности компаний. Если уж вы начинаете диалог с клиента"
ми, лучше бы убедиться, что вы способны их услышать и
отреагировать на то, что они вам скажут.
Поскольку предоставить качественное обслуживание
очень сложно (а может, именно в результате этого), пов"
семестно распространено обслуживание поверхностное,
неискреннее. Удивительно мало сказано об основной
2
Chernatony, Leslie de, and Francesca Dall'Olmo Riley, «Branding in the
Service Sector», Mastering Global Management, Financial Times, Sept.
1997.
Шаг первый: Понять потребности клиентов
87
проблеме, с которой сталкиваются многие руководители:

как предоставить конечным клиентам «правильное» обс"
луживание по «правильной» цене?
Кажется, что на этот вопрос легко ответить. Пробле"
ма в том, что компании"производители и компании из
сферы обслуживания имеют весьма небольшой контроль
над обслуживанием конечных клиентов. По меньшей ме"
ре, половина всех продуктов и большая часть услуг дос"
тавляются через каналы дистрибуции. Несмотря на это, в
большинстве работ, посвященных заботе о клиентах, рас"
сматриваются услуги, оказываемые клиентам напрямую —
авиакомпаниями, банками, отелями и тому подобными
компаниями, — а оказание услуг через посредников авто"
ры просто обходят молчанием.
Со временем многие производители сняли с себя от"
ветственность за обслуживание клиентов, передав ее
розничным торговым точкам и каналам дистрибуции.
Производители обычно рассматривали своих ритейло"
ров и дистрибьюторов как клиентов и уделяли главное
внимание объемам продаж именно им. (Это называется
нагружать канал, и добиться этого можно, в частности,
предлагая скидки за количество. Эта стратегия может
привести к непредвиденным результатам — например, к
скоплению продуктов в канале, которое, в свою очередь,
приведет к частым перерывам в заказах, затратам на сти"
мулирование продаж и, в конце концов, к снижению эф"
фективности производства или высокому уровню возвра"
та товаров. Предусмотрительные производители уже
осознали эту проблему и сейчас начинают разрабатывать
систему поощрения, исходя из объема продаж канала ко"
нечным потребителям, а не закупок в товарные запасы
самого канала.)
Производители часто предпочитали поддерживать
осведомленность о своем бренде при помощи массовой
рекламы, передавая каждодневные контакты с клиента"
ми своим дилерам и другим членам каналов дистрибу"
ции. Это опасный ход, создающий разрыв между конеч"
ным потребителем и производителем. Ситуация еще усу"
губляется, когда производитель начинает считать своими
клиентами членов канала, а не конечных потребителей.
Глава 3
88
Разрыв между производителями и конечными потреби"

телями имеет место в самых разных отраслях. Репутация
производителя находится в руках посредников. Если
клиент купит автомобиль Volkswagen у дилера, его опыт
общения с компанией будет зависеть как от технических
характеристик автомобиля, так и от обслуживания, при"
чем обслуживание оказывается часто важнее, чем сам
продукт, так как здесь важен человеческий фактор. Сот"
рудник, принимающий автомобиль на обслуживание,
становится лицом Volkswagen, хотя работает на другую
компанию. У компании VW есть свой собственный сбере"
гательный банк. Зачем? Чтобы создавать дополнитель"
ные возможности устанавливать связи между клиентом,
компанией и брендом.
Новая задача для компаний — нейтрализовать разрыв
между ними и клиентами, не ограничиваясь в своем пла"
нировании пределами канала. Производители должны ду"
мать не только о своей экономике, ограничивающейся
производством и продажей продукта, но и об экономике
своих дистрибьюторов или ритейлоров, и даже об эконо"
мике конечных пользователей продукта.
Причины этого лучше всего пояснить при помощи
нового примера. Задумайтесь о добавленной стоимости —
потраченных деньгах — на протяжении всего цикла по"
купки и владения автомобилем. Рассмотрите ее так, как
это обычно делают производители — от 50 до 60% стои"
мости состоят из стоимости комплектующих, покупае"
мых у поставщиков, 20–30% идет на оплату труда работ"
ников, 10–15% на коммерческие, общие и администра"
тивные расходы, наконец, 0–5% приходится на прибыль.
Другими словами, стоимость, добавленная производите"
лем, составляет 40% от оптовой цены автомобиля.
Но если взглянуть на ситуацию с точки зрения покупа"
теля автомобиля, еще 30% стоимости добавляется к авто"
мобилю посте того, как он покидает ворота фабрики, и еще
60–90% — в процессе владения автомобилем, что происхо"
дит без всякого участия производителя или даже дилера
(страховка, техобслуживание, затраты на эксплуатацию).
Очевидно, что с точки зрения владельца автомобиля
производитель является лишь одним из нескольких
89
действующих лиц, влияющих на опыт покупки и исполь"

зования автомобиля. Производитель может непосред"
ственно контролировать лишь четверть общей стоимос"
ти автомобиля в ходе его жизненного цикла.
Это неправильно по двум причинам.
Во"первых, речь идет об упущенных возможностях.
Очевидно, что если бы производителю удалось взять под
свой контроль большую часть добавленной стоимости,
он мог бы заработать больше денег. Более того, теряя вся"
кий контакт с клиентом в пункте продаж, производитель
лишается многочисленных выгод, возникающих обычно
в процессе взаимоотношений с клиентом: к примеру, воз"
можности получить ценную информацию из его отзывов,
не говоря уже о возможности повлиять на выбор следую"
щего автомобиля. На рис. 3–1 показано влияние канала
дистрибуции на решение о повторной покупке.
Во"вторых, это может представлять риск для имиджа
бренда производителя. В конце концов, именно его имя
написано на автомобиле, хотя на многие аспекты воспри"
нимаемого качества производитель имеет, если вообще
имеет, лишь ограниченное влияние.
ЧЕГО ХОТЯТ КЛИЕНТЫ
Суть управления каналами дистрибуции — установить

такую связь с конечным потребителем (посредством ка"
нала), чтобы добавлять ценность и способствовать пов"
торным покупкам, — то есть, создавать лояльность. Для
этого компаниям необходимо добиться глубокого пони"
мания клиентского поведения и предпочтений. Компани"
ям необходимо понять все аспекты клиентского опыта.
Мы называем это — добиться понимания клиента.
В прошлом компании имели обыкновение прини"
мать решения, исходя из того, какое решение принимали
их клиенты, а из того, почему они так поступали. Управле"
ние каналами дистрибуции требует более глубокого про"
никновения в ситуацию, позволяющего понять побуди"
тельные мотивы клиентов: что им нравится и что не нра"
вится в их опыте взаимодействия с компанией. Чтобы
Глава 3
90
Рис. 3–1. Влияние канала: результаты удовлетворенности дилером
Процент клиентов, покупающих Процент автовладельцев, остающихся

автомобиль той же марки, что и их лояльными к бренду (в зависимости
старый автомобиль (в зависимости от уровня удовлетворенности
от уровня удовлетворенности дилером) дилером и автомобилем)
50%
50% 50%
40%
40% 40%
32%
30% 30%
24%
20% 15% 20% 16%
11%
10% 10%
0% 0%
Удовле" Скорее Скорее Неудовле" Удовле" Скорее Скорее
творен удовле" неудовле" творен творен удовле" неудовле"
творен творен творен творен
Источник: J. D. Power & Associates.

1993 New Car Customer Satisfaction Index Study.
собрать необходимую информацию и эффективно ее ис"

пользовать, компаниям необходимо изыскивать новые пути.
Следовательно, искусство понимания клиента — это со"
вокупность навыков, инструментов, процессов и струк"
тур, составляющих «культуру обслуживания» и основан"
ных на том, каким образом компания конкурирует на
рынке. Подобное понимание характерно для компаний,
которые формируют будущее, опережая своих конкурен"
тов в настоящем. Оно преобразует их, как это показано
на рис. 3–2.
Несмотря на то, что многие компании заявляют о
своей клиенто"ориентированности, лишь немногие из
них смогли добиться настоящего понимания клиентов, и
лишь единицы — превратить это понимание в эффектив"
ные действия. (Как говорится во множестве опублико"
ванных в последнее время книг и статей, эффективное
управление знаниями заключается в умении превратить
их в конкурентное преимущество). Компании, добиваю"
щиеся понимания клиентов, имеют следующие характе"
ристики:
91
Рис. 3–2. Изменения в компаниях, обладающих пониманием клиентов
До После
Диапазон ● Решение клиентов ● Опыт клиентов

Границы ● Товарные рынки ● Потребительская ценность
Кругозор ● Предсказание будущего ● Понимание настоящего
Фокусировка ● Тенденции ● Возможности
Исследования ● Поддерживает решения ● Достигает понимания
Рыночные
исследования ● Информация о владении ● Информация о процессе
владения
Пробный маркетинг ● Демонстрация ● Экспериментирование
Внешние контакты:
— привнести понимание клиентов в организацию;
— вывести компанию из «самоизоляции», сместив внима"
ние менеджмента на решение проблем клиентов.
Внутренние процессы:
— интегрировать полученную информацию в управление
и знания компании;
— добиться понимания клиентов на всех уровнях органи"
зации.
Организация и культура
— оптимизировать процесс достижения и распростране"
ния понимания клиентов;
— мотивировать и поощрять сотрудников, чтобы добить"
ся сфокусированности на клиенте;
— обеспечить инфраструктуру поддержки — обучение,
подбор персонала, оценка результативности.
Деятельность, основанная на понимании клиентов
— превращение понимания клиентов в основу главных
бизнес"процессов компании;
— интегрирование понимания клиентов в инфраструкту"
ру систем и процессов.
Культура компаний"лидеров на всех уровнях ориенти"

рована прежде всего на клиентов. Эти компании постоян"
но меняются — они меняются «сверху донизу, изнутри на"
ружу, снаружи вовнутрь» — и создают особые процессы
Глава 3
92
для создания и поддержки этой культуры. В результате

формируется эффективный цикл накопления знаний о
клиентах, показанный на рис. 3–3. Понимание клиентов
позволяет создавать новые идеи, как можно лучше учиты"
вать потребности, опасения и стремления клиентов, — и
затем эти идеи развивают, выводят на рынок и оценива"
ют, чтобы достичь нового уровня понимания клиентов.
Понимание клиентов основывается главным обра"
зом на сокращении дистанции между компанией и кли"
ентами. Раньше информация поступала «небольшим
ручейком». Теперь компании получают мощные пото"
ки информации из многочисленных источников — изу"
чение реакции потребителей на новые продукты,
программы создания лояльности, спонсируемые ме"
роприятия (рис. 3–4.) Технический прогресс предлага"
ет все больше возможностей получать и использовать
Рис. 3—3. Эффективный цикл накопления знаний о клиентах
Понимание
клиентов
Оценка Генерация
результативности идей
Маркетинг / Инновации /
Продажи Разработки
93
Спонтанное Интерактивное Мониторинг
Отношения Персо" Потре" Специ" Регу" Форумы Спонси" Програм" Трекинго"

с клиентами нал бительские альные лярные с привле" руемые мы создания вые исследо"
панели фокус" фокус" чением меро" лояльности вания
группы группы внешних приятия
экспертов
Ежедневное Группы потре" Каковы новые

приоритеты Что думают
взаимодействие бителей и лидеры,
потребителей? лидеры?
с персоналом обсуждающие
свои впечатления Отслеживание таких
от продуктов, Что вы думаете показателей, как известность,
услуг и ком" о новых тенденциях? имидж и использование бренда
муникаций Какими новыми По сравнению с конкурентами
Рис. 3–4. Наблюдение за клиентами
Тестиро" идеями мы можем Динамика изменений

вание новых поделиться?
идей
Установка
приоритетов Что покупают
Письма, телефонные отдельные потребители?
звонки и анкеты, Как мы можем наладить Общие темы:
полученные отношения с ними? Децентрализо"
от потребителей ванное
Гибкое
Постоянное
Различные
потребители
Различные методы
Различные
ситуации
Источник: Данные, полученные в ходе интервью

Глава 3
94
знания о конечных потребителях. Ряд поступающих от

них сообщений будут противоречивыми, что неизбежно.
Прямые контакты с потребителями позволяют ком"
пании достичь более глубокого понимания опыта потре"
бителей, базирующееся на синтезе достоверных и пред"
положительных сведений, получаемых из многих источ"
ников. Некоторые такие контакты возникают спонтанно,
другие реализуются в интерактивном режиме, третьи ба"
зируются на систематическом мониторинге. Существуют
специальные процессы для максимально широкого расп"
ространения информации по всей организации, что поз"
воляет сделать потребителей составной частью бизнес"
деятельности компании.
Распространение информации более не происходит
по принципу служебной необходимости. В компаниях ис"
пользуются электронные средства связи для распростра"
нения информации. Понимание клиентов формируется в
процессе обмена все новыми видами информации все бо"
лее вовлекающими, часто неформальными способами.
Это требует перемены ролей.
Роль рыночных исследований, к примеру, — распрост"
ранение в компании информации о потребителях, а не
просто данных. Они становятся одним из центров ин"
формации о потребителях, который скорее обеспечива"
ет доступ к потребителям, чем обладание потребителем.
Информационные потоки позволяют потребителю:
— формировать задачи управления;

— поддерживать диалог с компанией;
— мотивирует компанию.
Моменты истины
Можно взглянуть на проблему понимания клиентов

так, как это сделал Ян Карлзон (Jan Carlzon), бывший глава
SAS, — рассмотрев ее в виде последовательности значимых
транзакций на каждой стадии цикла владения или исполь"
зования товара, которые он назвал моментами истины:
95
● первичный контакт;
● первое использование;
● решение проблемы;
● постоянная поддержка;
● повторные покупки;
● рекомендации другим.
Ключом к пониманию потребительского поведения

может стать знание того, какое влияние оказывается на
удовлетворенность и ценность на каждой из этих стадий, и
как они различаются в зависимости от типа потребителя.
Интересный пример анализа «моментов истины»
можно видеть в отрасли мобильных телефонов, где боль"
шинство клиентов лишь один раз вступает во взаимодей"
ствие с каналом дистрибуции — непосредственно в мо"
мент продажи. В США высокая удовлетворенность в ходе
этой первоначальной продажи имеет критически важное
значение. Она перерастает в длительные отношения с
компанией, предоставляющей услуги (то есть, сокращает
потерю клиентов), а эти отношения являются основным
фактором, определяющим прибыльность клиента. Уро"
вень удовлетворенности зависит от того, насколько хоро"
шо канал сбыта объясняет особенности и тарифы обслу"
живания, и формирует у клиента правильные ожидания.
Этот опыт, однако, нельзя применять слишком широ"
ко. Так, производитель автомобилей обнаружил, что вли"
яние важного источника неудовлетворенности процес"
сом покупки может быть сглажено, если продавцы дилера
тщательно объяснят правила использования и функции
приборной панели. К сожалению, производитель не по"
нял, что, хотя некоторые клиенты были довольны этой
услугой, других утомляла необходимость высиживать
принудительные демонстрационные сессии, которые
они считали скучными и поверхностными. Ошибка зак"
лючалась в том, что ко всем клиентам был одинаковый
подход. Такая стандартизованная политика клиентского
обслуживания присуща автомобильной и некоторым дру"
гим отраслям. Если бы покупателя просто спросили, име"
ет ли такая демонстрация для него ценность, этот раздра"
жающий фактор можно было бы устранить.
Глава 3
96
Властелины каналов: Мир Armstrong
Компания Armstrong World Industry осознала тот факт, что крупные

магазины товаров для дома, ее основные ритейлоры, были новым и
быстро растущим каналом. Этот сегмент развивался с громадной скоP
ростью. Вместе с тем компания Armstrong не была уверена, как именP
но можно воспользоваться открывающимися возможностями. В 1996
г. анализ этого рынка в США показал, что возможности для продаж быP
ли очень хорошими. Весь розничный канал магазинов товаров для доP
ма оценивался приблизительно в $140 млрд. Кроме того, прогнозироP
вали годовые темпы роста в более чем 5%. Три основных игрока на
рынке — Home Depot, Lowe's и Menard's — как ожидалось, должны быP
ли продолжить отвоевывать долю других подобных магазинов. Их темP
пы роста составляли примерно 20% в год, и в итоге они должны были
увеличить свою долю рынка с 25 до 40%. Предполагалось, что общее
число крупномасштабных магазинов за пять лет достигнет 2 700, что
на 66% больше по сравнению с ситуацией 1995 г.3
Когда конкуренция стала напряженней, компания Armstrong реP
шила, что достаточно будет лишь снизить цены. Она не думала, что на
рынке товаров для дома столь значимо обслуживание, однако дальP
нейший анализ показал, что это — важный фактор дифференциации.
Поэтому компания Armstrong сочла, что для того, чтобы заниматься
этим каналом, необходимы агрессивные действия.
Armstrong хотела создать стратегию агрессивного управления и
обслуживания своих крупнейших клиентов. Потребности клиентов опP
ределили несколько ключевых зон внимания и требования, необходиP
мые, чтобы добиться в них успеха. В том, что касается продаж, клиенP
там нужен был поставщик «в одном лице», несущий полную и прямую
ответственность, с премиальной системой, ориентирующейся на объP
емы продаж клиентам, и с сотрудниками, уполномоченными приниP
мать важные решения. В том, что касается организации работы магаP
зинов, им было нужно обучение, оборудование для перепланировки,
мерчандайзинговая поддержка, а также поддержка в управлении тоP
варными запасами и решении правовых вопросов. В том, что касаP
ется логистики, им было нужно стопроцентное выполнение заказов,
постоянное наличие товаров, быстрая оборачиваемость товарных
запасов, эффективное обслуживание по низкой цене и сроки посP
тавки, не превышающие семи дней. В том, что касается управления
3
Analyst Report, 21 Apr. 1997.
97
товарными категориями, клиентам требовались гибкие кастомизироP

ванные программы, эксклюзивные продукты и достоверная инфорP
мация. В том, что касается заключения сделок, им была нужна единая
точка контакта, электронная обработка и обмен информацией, аккуP
ратное и своевременное выставление счетов, и надежная доставка
информации.
Компания Armstrong World Industries, Inc.

Адрес 2500 Columbia Avenue, P.O.
Box 3001Lancaster PA 17604
USAТел.: 717-397-0611
Сайт: www.armstrong.com
Направления Товары для ремонта и обустройства дома
деятельности
Статистические Сотрудники 1998 г. — 18 900
данные (человек)
Годовой объем 1998 г. — $ 2,746
продаж (млн)
Годовая прибыль 1998 г. — $221 (за
(млн) исключением налогов)
Дополнительная Лидер в отрасли из-
информация готовления, установки
и ухода за напольными
покрытиями, звукопо-
глощающими матери-
алами для потолков и
стен для жилых и адми-
нистративных зданий
Компания Armstrong нашла возможность стать для своих клиентов

таким поставщиком «все в одном лице». Она работала над двумя конкP
ретными задачами: управление товарными запасами в местах продаж
(ремонт складских помещений, изменение расположения товаров в
торговом зале, обучение персонала) и предоставление кассовых и
POSPтерминалов. В результате оборачиваемость товарных запасов
резко выросла4.
В попытке предоставить первоклассное обслуживание своим
крупным клиентам и растущим клиентам общенационального масштаP
ба, в 1994 г. компания Armstrong создала Отдел продаж корпоративP
ным клиентам (ОПКК). Это выражало решимость компании увеличить
4
Interview with Jeff Benner, Booz•Allen & Hamilton partner, Cleveland.
Глава 3
98
свою долю рынка по всем направлениям деятельности, создавая ноP

вые возможности и совершенствуя услуги, которые компания уже
много лет предоставляла клиентам общенационального масштаба. В
своей деятельности ОПКК концентрировалось исключительно на рынP
ке, уделяя основное внимание не продукту или производственным
процессам, а потребностям конкретных групп клиентов.
Клиентами, которыми занимается ОПКК, являются крупные риP
тейлоры с большим количеством торговых точек, продающие многоP
численные продукты компании на потребительском и коммерческом
рынках США. Продажи этим группам клиентов достигли рекордных
цифр в 1994 г. Собственно говоря, в 1994 г. каждый последующий меP
сяц приносил свой собственный рекорд месячных продаж.
Маркетинговая стратегия ОПКК построена таким образом, чтоP
бы компания стала для клиентов лучшим поставщиком всех предлаP
гаемых ею товарных категорий. Ключевым этапом в завоевании этой
позиции стала разработка отделом лучшего ценностного предложеP
ния — базирующегося не столько на продукте, сколько на стратегиях
бренда, мерчандайзинге и обслуживании в местах продаж, информаP
ционной поддержке и логистических системах. Другими словами,
ОПКК достигает своих целей по объемам продаж и доходам, максимиP
зируя объемы продажи и доходы своих клиентов. Одной из первых цеP
лей ОПКК было предоставление крупным ритейлорам (целевой сегP
мент ОПКК, который рос чрезвычайно быстрыми темпами и составлял
12% всех продаж компании Armstrong) высококачественного кастомиP
зированного обслуживания.
Важнейшей целью было сокращение затрат на логистику. Чтобы
добиться этого, для обслуживания этих клиентов были организованы
15 независимых локальных центров дистрибуции. Эти центры давали
клиентам возможность централизованного управления заказами и коP
ординации поставок. Armstrong смогла сократить затраты посредP
ством некоторых усовершенствований логистической системы — в
частности, доставок полными контейнерами и оптимизации деятельP
ности, связанной с обработкой заказов.
Еще одной целью ОПКК было увеличение прибыли на инвестироP
ванный капитал. Одной из основных функций группы было удовлетP
ворять непростые потребности в обслуживании гигантских ритейлоP
ров, таких как Home Depot и Lowe's. Кастомизированная поддержка
подразумевала помощь в размещении товаров, обучение сотрудниP
ков магазинов и техподдержка информационных и логистических
систем.
99
Применявшийся компанией Armstrong подход «тотального категоP

рийного менеджмента» предусматривал различные программы для
крупных ритейлоров, так что их снабжали именно теми продуктами и
услугами, которые представляли ценность для их клиентов. Компания
Armstrong сотрудничала со своими клиентами, чтобы определить их
потребности и подобрать для них нужный продукт из своего ассортиP
мента. Она также консультировала их относительно правильных проP
дуктовых миксов и мерчандайзинга, обучала сотрудников магазинов,
а также структурировала процесс оформления заказов и выставления
счетов таким образом, чтобы удовлетворять потребности каждого отP
дельного клиента. Инвестиции в технологии усовершенствовали бизP
несPпроцессы, способствуя получению конкретной информации о
каждом клиенте, позволяющей компании оперативно реагировать на
их требования. Среди ключевых элементов были скоординированные
мультипродуктовые поставки, еженедельная доставка по графику и
упрощение процесса поставок.
В течение 1996 г. отдел добился значительных успехов в усоверP
шенствовании логистических мощностей, что помогло ее бизнесу выP
расти на 17%. Продажи напольных покрытий конечным потребителям
и коммерческим клиентам выросли на 31 и 19% соответственно, в
частности, в результате взятой на вооружение в 1995 г. стратегии сегP
ментирования, которая предлагала отдельным ритейлорам эксклюP
зивные продукты и суббренды.
К концу 1996 г. клиентская база крупных ритейлоров насчитыP
вала 1 600 розничных магазинов, которые закупали напольные покP
рытия, потолочные материалы, инструменты и изолирующие матеP
риалы компании Armstrong. Компания предполагала, что к 2000 г.,
эта база, как уже существующих, так и новых клиентов, вырастет до
2 300 магазинов.
В 1994 г. продажи клиентам ОПКК поставили по новому рекорду в
каждой из товарных категорий компании. Программа ОПКК генерироP
вала почти $330 млн объема продаж, или 12% всего объема продаж
компании, причем на непроизводственные затраты приходилось меP
нее $50 млн. В 1995 г. объем продаж ОПКК вырос на 20%, что значиP
тельно превосходит общий рост объема продаж компании, составляP
ющий 4%. А его доля в общем объеме всех продаж строительных маP
териалов компании составила от 18 до 30%.
В декабре 1996 г. компания объявила о полном успехе программы
ОПКК, которая затем стала составной частью ее бизнеса. Продажи комP
пании Armstrong крупным ритейлорам в 1996 г. составляли 16% всех
Глава 3
100
ее продаж и выросли на 17% по сравнению с 1995 г., став, таким обраP

зом, самым быстрорастущим сегментом компании.
Стоит особо отметить доходы компании в этом направлении бизP
неса в 1995 г., когда многие компании, поставляющие продукты этому
каналу, терпели убытки изPза происходившей коррекции товарных заP
пасов. Продажи клиентам ОПКК продолжили свой рост в 1996 г., увеP
личившись на 18%, и даже выросли еще больше в 1997 г. В 1998 г. комP
пания Armstrong заявила, что ожидает поступлений на сумму $35,9
млн, и указала, что причина этому — большой объем поступлений,
связанных с ОПКК.
Искусство управления каналами от компании Armstrong
● Разрабатывайте информационные системы. Разрабатывая системы,

позволяющие отслеживать объем продаж каждого отдельного продукта
во всех товарных категориях компании, ОПКК снабдил компанию
Armstrong и ее дочерние организации информацией, основанной на
фактах и рыночных сведениях, которая позволяла определять открываюP
щиеся возможности и клиентские требования, руководить разработкой
новых продуктов и сокращать время производственного цикла. СфокуP
сированная на рынке система продаж и обслуживания, а также специаP
лизированные системы информации и дистрибуции позволили ОПКК
быстро достичь значительных объемов продаж новых продуктов — вклюP
чая совершенно новые для Armstrong товарные категории.
● Изменяйтесь вместе с вашим бизнесом. Одной из ключевых причин росP
та компании Armstrong была ее успешная адаптация к изменениям, проP

исходившим в моделях дистрибуции строительных материалов. КрупP
ные магазины товаров для дома постепенно замещают традиционных
оптовиков, склады пиломатериалов и специализированных дистрибьюP
торов. Отдел продаж корпоративным клиентам, предоставляющий инP
тегрированный пакет товаров и услуг, оказался одним из наиболее акP
тивно развивающихся подразделений компании. Его клиентов обслужиP
вают 15 региональных центров дистрибуции.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ О КЛИЕНТАХ
Для того чтобы понять ваших клиентов, вы должны

собирать, понимать и усваивать информацию о них.
101
Менеджеры Bank of America имеют доступ к базе дан"

ных компании. Используя индивидуальный профиль каж"
дого клиента и сведения о его поведении (реакция на пре"
дыдущие маркетинговые предложения), они могут опре"
делить, какие продукты ему скорее всего будут нужны, и
сразу же предложить их, не дожидаясь, пока клиент поки"
нет банк.
В British Airways используется программное обеспече"
ние, позволяющее компании предоставить пассажирам
первого класса, бизнес"класса и просто постоянным кли"
ентам авиакомпании все, что им нужно в полете — от на"
питков до газет и фильмов — еще до того, как пассажиры
об этом попросят.
Анализируя полученные сведения о клиентах, компа"
нии могут более эффективно и экономично выявлять но"
вых клиентов. «Наш успех зависит от точного понимания
того, что хочет клиент», — говорит Малколм Макдоналд
(Malcolm MacDonald), президент и исполнительный ди"
ректор Signet Bank.
Во"первых, это касается затрат: эффективное исполь"
зование данных позволит сократить их. Так, Capital One
Financial проанализировал поведение своих клиентов и
стал использовать прогнозирующую модель, сэкономив,
таким образом, $280 млн. Располагая достаточным коли"
чеством информации, компания может эффективнее вы"
являть потенциальных клиентов, уже склонных приоб"
рести ее продукт. Сбор и анализ данных также помогают
компании быстрее обслуживать клиентов, сокращать ко"
личество транзакций и время, необходимое для их вы"
полнения.
Если вы знаете свою аудиторию, вы можете намного
более эффективно ее таргетировать, чем при помощи
маркетинговых инструментов, рассчитанных на массово"
го потребителя. Поделив клиентов на прибыльных и неп"
рибыльных, можно соответствующим образом сфокуси"
ровать деятельность компании.
Компания Pizza Hut обнаружила, что завсегдатаи рес"
торана приносят ей по $600 в год и теперь стремится
привлечь и удержать их. Компания Pitney Bowes выясни"
ла, что две трети всех ее сделок она заключает лишь с 10%
Глава 3
102
ее клиентов. Даже McDonald's выделяет среди своих посе"

тителей «суперзавсегдатаев».
Компания Dell использует собираемые сведения для
выявления неприбыльных клиентов, которых нужно иск"
лючить из списка прямой рассылки. Это сэкономило ей
$4 млн за один год. MBNA применяет модели, которые на
основании покупательского поведения позволяют выде"
лить прибыльных клиентов. Компания перестает распро"
странять на неприбыльных клиентов свои маркетинго"
вые усилия, концентрируя промо"акции и маркетинговые
кампании на прибыльных. Снизив свой уровень потери
клиентов до половины среднего показателя по отрасли и
вычисляя потенциально прибыльных клиентов, MBNA
повысила свои прибыли в 16 раз.
Чем больше вы знаете о характере поведения своих
клиентов, тем большую «чуткость» к нюансам потреби"
тельского поведения вы сможете проявлять. Прогнозиру"
ющие модели позволяют вам предсказывать поведение
клиентов и реагировать на тенденции уже в момент их по"
явления. Они также экономят деньги. USAA5 делает ос"
новной упор на построении очень длительных отношений
со своими клиентами. Это позволяет компании находить
новых клиентов, прилагая для этого лишь небольшие уси"
лия. Необходимость в высокозатратном агрессивном
маркетинге отпадает, когда вы знаете, что происходит в
жизни ваших клиентов. 15"летняя дочь клиента USAA по"
лучит информацию о курсах вождения именно тогда, ког"
да она станет достаточно взрослой.
Компания Sears, к примеру, определила, что женщи"
ны совершают покупки в ее магазинах чаще, чем мужчи"
ны. Она смогла адаптировать свою маркетинговую дея"
тельность, чтобы обратиться непосредственно к женщи"
нам при помощи кампании «Нежная сторона Sears».
Компания также использует информацию о покупательс"
ком поведении для того, чтобы определить, какие клиен"
ты покупают часто, а какие — нет. Затем компания рекла"
мирует свое предложение, основываясь на частотности
закупок. Sears также использует собираемую информа"
5
Крупная ассоциация, предоставляющая финансовые и страховые ус"
луги более 4,7 млн служащих ВС США и членам их семей. — Прим. ред.
103
цию, чтобы согласовывать свой ассортимент с потреб"

ностями клиентов. Используя собираемые сведения, ком"
пания может следить за тенденциями в покупательском
поведении.
Тщательно отслеживая поведение своих клиентов,
вы получаете преимущество. Помимо прочего, это помо"
гает вам привлекать новых клиентов, пока что не покупа"
ющих ваши продукты или услуги. Вы также можете опере"
дить процесс принятия решения и вызвать желание еще
до покупки. Компания Caterpillar разработала модель, ко"
торая позволяла ей использовать базу данных о покупа"
тельском поведении и потребностях клиентов для того,
чтобы определять, кто из потенциальных клиентов ско"
рее всего станет реальным.
Вооружившись точными данными, вы сможете эф"
фективно таргетировать клиентов своих конкурентов.
Автомобильная компания Jaguar рассылает экстравагант"
ные письма людям, владеющим или берущим в наем авто"
мобили ее конкурентов, предлагая им тест"драйвы и раз"
личные подарки за это, например — ручки Montblanc.
Основная польза информации — это создание более
близких и продолжительных отношений с уже существу"
ющими клиентами. Исследования показали, что 2%"ное
снижение потерь клиентов равнозначно 10%"ному сокра"
щению затрат. Оно приводит к высоким доходам и низ"
ким расходам. Эта эффективная схема состоит из нес"
кольких элементов.
Хорошо зная каждого клиента, компании способны предс+
казывать, какие дополнительные продукты клиентам могут
быть необходимы или желательны. 1"800"Flowers6 собирает
информацию о торжественных датах — днях рождения,
именинах — своих клиентов. Когда эти даты приближа"
ются, компания рассылает им напоминания, намекая,
что настало время послать кому"нибудь цветы или другой
подарок. Процесс перекрестных продаж — дополнитель"
ных или связанных продуктов — значительно упрощает"
ся. United Audio разработала кампанию «покупка за по"
купкой». Она использует информацию о продажах для
того, чтобы таргетировать клиентов, которые могут
6
Цветочный интернет"магазин. — Прим. ред.
Глава 3
104
быть заинтересованы в покупке продукта, дополняющего

уже приобретенный.
Лучшее понимание потребностей клиентов повышает
последовательность и качество обслуживания. Norwegian
Cruise Lines более не используют массовые почтовые рас"
сылки — компания создает особый опыт путешествия для
клиентов со сходным профилем.
Информация о клиентах представляет собой актив,
находящийся в собственности у компании. Он может
стать конкурентным преимуществом, для имитации ко"
торого конкурентам понадобятся месяцы или даже го"
ды. Вместе с тем, формирование лояльности клиентов
может убедить их в том, что им необходим ваш продукт.
Это убеждение подкрепляется напоминаниями о продук"
те, постоянным личным контактом, особым обращени"
ем и предоставлением услуг, связанных с проданным
продуктом. Продавцы компании Nordstrom отмечает
продукты, выбранные «хорошими» клиентами. Когда
поступает какой"либо продукт, который нравится клиен"
ту, продавец лично звонит ему, чтобы проинформиро"
вать об этом.
Знание того, что нужно клиентам, и соответствующая
адаптация вашего предложения, может увеличить число
посетителей вашего магазина, которых привлекут промо"
акции, кастомизированные предложения и пользовательс"
кие программы. MCI7 изучила схемы потребительского по"
ведения по своей базе данных и выяснила, что большин"
ство семей совершает междугородние и международные
телефонные звонки не более, чем на 12 номеров. В ответ
компания создала программу «Друзья и родственники».
Вашей компании вовсе не обязательно быть междуна"
родным гигантом, чтобы добиться прекрасных результа"
тов промо"акций, основывающихся на данных о клиентах.
Сеть из 12 ресторанов, 450 тыс. посетителей которой заре"
гистрировались в ее «Клубе именинников», послала каждо"
му зарегистрировавшемуся поздравление. Это способство"
вало дополнительным 400 тыс. посещениям ее ресторанов
и привело к дополнительным продажам на $3,1 млн.
7
Американская телекоммуникационная компания, ранее известная как
WorldCom. — Прим. ред.
105
Подобным же образом сеть из 7 ресторанов, разослав

40 471 поздравительных открыток, получила 34 832 визи"
та, 13 017 возвращенных купонов и $288 тыс. дополни"
тельных продаж. Другое специальное праздничное пред"
ложение привело к дополнительным 9 391 визиту и $76
тыс. продаж.
Следующий вопрос — что компании обычно делают

для сбора данных? Они собирают их тысячью разных спо"
собов. Многие из них используют данные для того, чтобы
таргетировать отдельных новых клиентов, избегая из"
лишних расходов:
● Bank of America анализирует ежемесячные траты и ре"
акцию на прошлые промо"акции каждого из своих 75

млн клиентов, чтобы определить, стоит ли дальше тра"
тить на него маркетинговые усилия и, если стоит, то
какие конкретные предложения и когда стоит ему нап"
равлять.
● Оператор телефонной связи US West вычисляет, какую
долю затрат клиента на телефонные разговоры она уже

получает, а затем определяет, стоит ли продолжать тра"
тить на него свои маркетинговые усилия.
● Компания 3Com использует массовую почтовую рассыл"
ку для того, чтобы собирать информацию о потребнос"

тях клиентов и специфике их пользования компьюте"
ром. В результате перспективным клиентам рассылают
целевые промо"предложения.
● Reader's Digest получает основную информацию о кли"
ентах из списков избирателей и от компаний, занимаю"

щихся сбором данных. После этого перспективных по"
тенциальных клиентов «бомбардируют» письмами.
● American Express использует данные о покупательском
поведении для того, чтобы определить предпочтения

клиентов. Основываясь на этих предпочтениях, компа"
ния прикрепляет к выписке из счета таргетированные
промо"предложения. Она также располагает сведения"
ми о покупательской активности каждого владельца кар"
ты. Это помогает ритейлорам точно определить, какие
Глава 3
106
клиенты активнее других используют их карту Amex, и в

какое время в магазинах больше всего посетителей.
Целью всей этой деятельности по сбору данных и по

их анализу является попытка наладить такие отношения с
клиентом, которые приведут к росту прибылей и сокра"
щению затрат. Другими словами, ее целью является пост"
роение сверхдлительных отношений с клиентом, чтобы на"
иболее эффективно снабжать его как можно более высо"
кокачественными продуктами и услугами.
ПОНИМАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ
Вооружившись пониманием клиента и опершись на

данные о потребительских предпочтениях и поведении,
рассмотрим понятие лояльности.
В современном деловом мире показатели лояльнос"
ти становятся все более зыбкими. Одни услуги отлича"
ются от других. Часто превосходное обслуживание стро"
ится на предоставлении клиентам сравнительно неболь"
шого количества услуг, в которых они действительно
заинтересованы. Проблема в том, что мы живем в эпоху
большого выбора, растущей власти и фрагментации кли"
ентов. Клиенты стали более непостоянными, чем когда
бы то ни было. Лояльность к продукту теряет свою
власть. Люди, кажущиеся вполне удовлетворенным про"
дуктом, внезапно могут «изменить» ему. Кроме того, упот"
ребление термина «лояльность» часто вводит в заблужде"
ние — в среднем, деловые люди, часто летающие самолета"
ми, сохраняют «лояльность» трем различным схемам
услуг. Эта схема действует и в отношении таких разных
продуктов, как бензин и кофе. «Эксклюзивная лояльность
— это не норма, а исключение. Причины этого весьма про"
заичны. В случае с авиаперевозками, та или иная авиаком"
пания может просто не иметь нужного для клиента направ"
ления. В случае с продуктовыми магазинами, любимого
бренда может не быть в наличии, либо он может быть неу"
дачно размещен на полке, или, возможно, потребителю за"
хочется чего"нибудь новенького, или будет проводиться
107
промо"акция другого товара», — отмечает Марк Анклс (Mark

Unkles), исследователь Университета Западной Австралии8.
В основе лояльности вовсе не обязательно лежат чис"
то экономические отношения. Лояльность и успех в биз"
несе не сводятся к тому, чтобы просто добиться от людей
повторных покупок вашего продукта. Люди каждый ме"
сяц совершают повторные покупки коммунальных услуг и
постоянно не удовлетворены ими. Точно так же люди мо"
гут приобретать каждую новую версию операционной
системы Windows, относясь к компании Microsoft доста"
точно прохладно.
Мы полагаем, что существует некий континуум, или
шкала лояльности, где на одной оси находятся ценовые
надбавки (или валовая прибыль), а на другой — уровни ло"
яльности, как это показано на рис. 3–5.
Ось лояльности начинается с лояльности экономи"
ческой. На практике экономическую лояльность часто
8
Uncles, Mark, «Making Loyalty Work», Address, January 1996.
Рис. 3–5. Цена и лояльность

е и
ль
Высок
прибы
я
валова
вки или
е надба
Ценовы
е
Низки
Экономическая Экономическая + Эмоциональная

Эмоциональная
Шкала лояльности
Глава 3
108
формируют при помощи низких цен. Разумеется, ее вообще

сложно назвать лояльностью. Клиенты «изменят» бренду без
малейших колебаний. В этом можно убедиться на примере
товаров массового спроса — потребителей устроит любой ко"
чанный салат и любые скрепки, или там, где предложение ог"
раничено, например, пойти ли в Kentucky Fried Chicken или
Boston Market, в Bumble Bee или Chicken of the Sea.
Далее по этой шкале экономические соображения все
больше соединяются с эмоциональными. На этом уровне
важны психографические характеристики, такие как
семья, принадлежность к чему"либо или независимость, и
речь идет о таких продуктах, как Apple Computers,
Michelin, Marlboro и Coca"Cola.
Наконец, на «эмоциональном конце» оси речь идет
об абсолютной лояльности. Это может касаться полити"
ческих убеждений, религии или семьи. Присутствует
сильное чувство причастности. Появляется чувство, что
вы превзошли ожидания клиентов, пошли против своих
интересов для того, чтобы ответить на их потребности.
Здесь имеет место истинная приверженность, а как пока"
зали исследования, потребители с более прочными отно"
шениями с той или иной компанией с меньшей вероят"
ностью уйдут к ее конкурентам.
Ценовые надбавки растут по мере того, как происхо"
дит движение слева направо по шкале. В конце клиент на"
чинает платить за само право сохранять лояльность —
например, из любви к своей стране или семье.
Очевидно, что речь идет об еще одном гвозде в крыш"
ку гроба дифференциации по продукту. Улучшение харак"
теристик продукта и имиджа не могут сами по себе гаран"
тировать постоянных ценовых надбавок от 25% и выше.
Раньше существовало мнение, что потребитель покупает
продукт потому, что он немного лучше, чем продукт кон"
курентов. Ему не надо было быть намного лучше. Он был
немного лучше и справлялся с тем, для чего был предназна"
чен. За всем этим стояло предположение о том, что кли"
енту не надо думать, принимая решение о покупке. Про"
дукт лучше — и этого достаточно.
Потом за этим последовал целый шквал различных
промо"акций. Потребители начинали задумываться перед
109
принятием решения о покупке. Это приводило к рацио"

нальному процессу их принятия и, в конечном итоге, к
снижению ценовых надбавок. Весь этот процесс никак не
мог породить эмоциональную привязанность к продукту
и превращался в спираль, идущую вниз.
Разумеется, некоторые все еще полагают, что если
ваш продукт лучше, то это формирует лояльность. На са"
мом же деле, добиться лояльности действительно легче,
если речь идет о превосходном продукте, однако доста"
точно сложно разработать и поддерживать такие про"
дукты — это требует значительных инвестиций в службу
НИОКР, и, как мы уже отмечали, эти продукты будут
скопированы. Кроме того, превосходство продукта
должно быть достаточно простым для того, чтобы о нем
можно было доходчиво рассказать клиентам. В то же
время, оно должно отражаться в полезных — добавляю"
щих ценность — характеристиках продукта: оно должно
ощущаться.
Подобные отношения процветают только тогда, ког"
да присутствует эмоциональная связь. Возможно, клиен"
ты будут вновь покупать ваш продукт. Возможно даже, что
они будут предпочитать его продукту конкурентов, но
влюблены ли они в ваш бренд? Важны ли для них взаимоот"
ношения с вами?
Хотя это и странный вопрос, но он чрезвычайно ва"
жен. Компании необходима эмоциональная связь с кли"
ентом, так как, с приходом «силового ритейла», а теперь
еще и е"коммерции, затраты потребителя на поиск нуж"
ных товаров во многих категориях близятся к нулю. Ста"
бильность исчезла. Взгляните на рост числа товаров, про"
изводимых под частными брендами, и на число клиентов,
не видящих в них никаких отличий от брендов общенаци"
онального масштаба.
Еще один способ взглянуть на континуум лояльности —
рассмотреть его как иерархию отношений с клиентами,
подобную иерархии потребностей, изученной Абраха"
мом Маслоу (Abraham Maslow). Согласно иерархии Мас"
лоу, впервые опубликованной в 1943 г., существует восхо"
дящая пирамида потребностей. Эта иерархия параллель"
на жизненному циклу человека. Первичными являются
Глава 3
110
физиологические потребности в тепле, убежище и пище.

Когда основные физиологические потребности удовлет"
ворены, возникают другие. За ними в иерархии располо"
жены потребности социальные (любовь, чувство духов"
ной близости) и потребности в уважении (самоутвержде"
ние, признание, статус). И наконец, по мере того, как
человек поднимается все выше по этим ступеням и каж"
дая из потребностей получает удовлетворение, приходит
то, что Маслоу назвал «самоактуализацией», когда чело"
век реализует свой потенциал. «Музыкант должен сочи"
нять музыку, художник — писать картины, поэт — сочи"
нять поэмы, если они действительно хотят в согласии с
собой и своим внутренним миром. Человек должен быть
тем, кем он должен быть», — говорил Маслоу.
Мы полагаем, что в лестнице лояльности существуют
четыре ступени, как это показано на рис. 3–6.
Рис. 3–6. Лестница лояльности
Эмоциональна лояльность
Экономическая лояльность
Повторные покупки
удовлетворенных клиентов
Транзакционная
(первичная) покупка
111
Первая ступень: Транзакционная покупка

На этом этапе, лояльности как таковой еще не сущест"
вует. Потребители оценивают все возможности и прини"
мают решение о том, где именно они совершат покупку.
Это может привести — а может и не привести — к повтор"
ной покупке. Все зависит от такого фактора, как цена.
Повторная покупка в этом контексте по природе своей
эфемерна. Для некоторых типов продуктов она может
продолжаться в течение долгого периода времени, но все
равно оставаться уязвимой.
Вторая ступень: Повторные покупки удовлетво
ренных клиентов
Потребители принимают решения о покупке на основе
позитивного опыта — «в прошлый раз мне понравилось» —
или ожидания позитивного опыта, создаваемого рекламой
«из уст в уста» (оказывающей наибольшее воздействие) или
простой рекламой (оказывающей меньшее воздействие).
Товары, приобретаемые на основе опыта, — к каковым от"
носится большинство услуг (от врачебных до консалтинго"
вых), особенно часто попадают в эту категорию.
Хотя это более «сильная» ступень, чем предыдущая,
повторные покупки на ней все еще нестабильны. Доста"
точно одного негативного опыта для того, чтобы разор"
вать сложившиеся отношения. Точно так же, инновация
вашего конкурента (настоящая инновация или просто
рекламный прием) или промо"акция также могут разор"
вать эти отношения.
Третья ступень: Экономическая лояльность
Здесь начинается истинное царство лояльности —
продолжительный позитивный опыт сужает выбор: не
то, чтобы поиск другого продукта был затратен, но выго"
да, которую клиент может ожидать от него, не велика.
Экономическая лояльность выступает в качестве щита
против негативного опыта, который можно списать на
случайность, а также против инноваций — экономичес"
кая лояльность иногда позволяет быть просто после"
дователем9 (если только инновация не является ядром
ценности).
9
Компания, принимающая новую технологию после «пионеров» осво"
ения и ранних последователей. — Прим. ред.
Глава 3
112
Исследования показывают, что бренды, выступающие

с инновационными для своей категории продуктами, при"
обретают большую лояльность у потребителей, чем те,
кто позже их копирует. Одним из объяснений этого явля"
ется то, что лидерство позволяет создать экономическую
лояльность клиентов по отношению к продукту. Увидеть
экономическую лояльность можно, например, в случае
взаимоотношений McDonald's с сегментом молодых се"
мей на рынке фаст"фуда, или в битве между Reebok и Nike.
Последняя ступень: Эмоциональная лояльность
Эмоциональная лояльность — это эмоциональная
связь с брендом. В терминологии Маслоу, это способ са"
моактуализации. Это наивысший уровень удовлетворен"
ности "удовлетворение эмоциональной потребности.
Бренды, создавшие эмоциональную лояльность, могут пе"
рерасти какую"либо определенную сферу и стать привле"
кательными сами по себе. Интересно, что ни одна катего"
рия продуктов не является исключением из этого прави"
ла. На рис. 3–7 показаны самые различные компании,
которые смогли установить эмоциональные отношения
со своими клиентами.
ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ ЛОЯЛЬНОСТИ
Несмотря на многочисленные исследования теорети"

ков и практиков, мы недостаточно знаем о том, как эмо"
Рис. 3–7. Примеры эмоциональной лояльности к бренду

113
циональные связи возникают между людьми и еще мень"

ше, как они возникают между людьми и брендами. Но мы
знаем, что эти связи вполне реальны и начинаем заим"
ствовать знания из других дисциплин (психологии, соци"
ологии, теории коммуникаций и политологии) для того,
чтобы научиться развивать их и управлять ими.
Как кажется, действуют следующие общие правила:
● Нельзя добиться эмоциональной лояльности, не под"

нявшись по всем предыдущим ступеням лестницы лояль"
ности.
● Необходимо понять, что именно является вдохновляю"
щим и мотивирующим для ваших клиентов — и воззвать

к «лучшему» в человеке.
● Необходимо управлять всеми точками контакта с эмоци"
онально лояльными клиентами.

● У эмоционально лояльных клиентов ожидания выше —
их нельзя обманывать. Чрезвычайно важно понимать и

управлять эмоционально лояльными клиентами — подхо"
дите к ним с точки зрения политика, а не маркетолога.
Создание эмоциональной лояльности может оказать"

ся делом затратным, но оно того стоит — речь идет, веро"
ятно, о наименее чувствительном к цене сегменте потре"
бителей. Рациональные соображения (как правило, каса"
ющиеся цены продукта), усиливаются с увеличением
числа повторных покупок, но эмоциональное отношение
к бренду позволяет увеличить ценовые надбавки. Брендо"
вые продукты получают ценовые надбавки порядка 25%;
а товары, которые не могут добавить эмоциональную
компоненту к покупке, позволяют себе значительно мень"
шую надбавку (обычно на 15–20 % ниже).
ПЕРЕХОД НА ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
Компаниям необходимо приступить к оценке того,

где они находятся на лестнице лояльности — и экспери"
ментировать с различными способами подняться по этой
лестнице.
Глава 3
114
Что должны делать компании? Им необходимо по"

нять механизм действия лояльности и лестницы лояль"
ности. В качестве примера, подумайте о процессе покуп"
ки покрышек. В этой покупке присутствует эмоциональ"
ный элемент. Благодаря эмоционально привлекательной
ассоциации с детьми и с безопасностью, компания
Michelin добилась высокой лояльности к бренду. Перед
тем, как Michelin приступил к своему «детскому» марке"
тингу, никто не думал о покрышках как об эмоциональной
покупке.
Сила этой эмоциональной привлекательности такова,
что, в некоторых случаях, потребители покупают продукт
даже тогда, когда он уступает продуктам конкурентов. Ког"
да у компании Harley"Davidson начались проблемы с каче"
ством, клиенты остались лояльными только благодаря
эмоциональной привлекательности. Сейчас, когда качест"
во резко повысилось, компания располагает и качествен"
ным продуктом и сильной эмоциональной привлекатель"
ностью, что привело к высочайшей лояльности.
Как и многие другие компании, Harley"Davidson ис"
пользовала эмоциональный призыв «покупай американс"
кое». Но «американское» — это «голое» чувство. Оно ра"
ботает, но лишь в известных пределах. Как правило, на
эмоциональных струнах следует играть нежнее и не так
прямолинейно. Рекламная кампания «как каменная сте"
на» от Chevrolet показывает, как это работает. Послание
таково: «Мне приходится бороться, но я забочусь о своей
семье, много работаю, и мы прорвемся».
Основная мысль здесь в том, что действительно диф"
ференцированная привлекательность требует того, что"
бы характеристики продукта были усилены неэкономи"
ческими (эмоциональными) факторами. Если это сдела"
но правильно, то имиджевая составляющая бренда может
оказаться даже сильнее, чем его товарная составляющая.
Товарную составляющую можно скопировать, но очень
нелегко скопировать эмоциональную сторону или конку"
рировать с ней. Комбинация «продукт"эмоциональная
привлекательность» увеличивает ценовые надбавки и
процент повторных покупок.
115
БРЕНДЫ В БИТВЕ ЗА ЛОЯЛЬНОСТЬ
В поисках лояльности каналы все больше преобразо"

вываются, как это делают бренды. В то же время, бренды
превращаются в эмоциональное оружие. Бренд вышел за
пределы продукта. На рис. 3–8 приведен впечатляющий
пример снижения значимости продукта — на автомобиль"
ном рынке непосредственные качества автомобиля опре"
деляют лишь 15% решения клиента о повторной покупке.
Традиционный взгляд на составляющие бренда приво"
дится в классической книге «Управление маркетингом»10
маркетингового гуру Филипа Котлера (Philip Kotler). Кот"
лер пишет: «[Имя бренда] это имя, термин, знак, символ,
дизайн или комбинация всего перечисленного, которые
призваны обозначать продукты или услуги одной группы
продавцов и отличать их от товаров и услуг конкурентов».
10
Kotler, Philip, Marketing Management, Prentice Hall, 2002.
Рис. 3–7. Примеры эмоциональной лояльности к бренду

Глава 3
116
Проблема со старыми определениями бренда заключа"

ется в том, что они уделяют основное внимание физическо"
му продукту. Продукт сам по себе, а бренд существует где"то
в корпоративном эфире. Прежде всего — продукт, а функ"
ции бренда лишь немного выходят за пределы обозначе"
ния, какая компания производит продукт и где. Однако, хо"
тя автомобили Saturn действительно являются продуктом,
бренд Saturn представляет собой нечто намного большее.
Более современное определение бренда приводится
Ричардом Кохом (Richard Koch) в его книге «Словарь фи"
нансового менеджмента». Кох определяет бренд как «ви"
зуальный образ или имя, которое дается продукту или ус"
луге, для того чтобы отличить его / ее от конкурирующих
продуктов или услуг и которое гарантирует клиентам, что
продукт будет стабильно высокого качества». Отражая ве"
яния времени, Кох подчеркивает важность дифференциа"
ции — делающей ваши продукты или услуги отличающими"
ся (или как бы отличающимися) — и достижения стабиль"
ного качества. Например, Club Med является брендом для
всех предоставляемых им направлений. Люди решают об"
ратиться в Club Med зная, что им будет предложен опреде"
ленный формат и определенный тип услуг, и затем выби"
рают свое направление.
«Смыслом бренда всегда было предоставление инфор"
мации. Эта информация изменяется в зависимости от
рынка и в зависимости от времени. Некоторые продукты
визуально демонстрируют стиль, современность или бога"
тство своих владельцев — например, одежда, машины и ак"
сессуары. Другие ставят своей целью создать впечатление
надежности, чего"то близкого и т. д. Однако, какова бы ни
была эта информация, следует задаться вопросом: Хочет
ли получать ее покупатель, нужна ли она ему?», — проница"
тельно отмечается в редакторской колонке журнала
Economist11. Бренды переходят от ориентированности на
продукт к ориентированности на услуги.
Существует несколько основных типов брендов.
● Бренды производителя. Среди них самые яркие, напри"

мер, Coke, Tide, или Mercedes"Benz. Но примеров брен"
11
«Don't Get Left on the Shelf», Economist, 2 July 1994.
117
дов производителя, сумевших удержать свою ценность

для потребителя на протяжении длительного времени,
становится все меньше и меньше.
● Бренды каналов. Отчасти в результате увеличения цен"
ности, доставляемой именно каналами потребителю, ка"

налы — такие как розничная сеть Wal"Mart — все чаще
способны создавать свои собственные бренды, которые
демонстрируют большее влияние на конечных потреби"
телей, чем бренды производителей. При посещении ма"
газина Home Depot мы покупаем продукт любой катего"
рии, руководствуясь представленным выбором и ценой,
а не брендом продукта. Точно так же Saturn — это, скорее,
брендинг канала, чем автомобиля. Брендинг каналов по"
вышает их важность и влияние, позволяя им предостав"
лять большую ценность в цепочке создания дополни"
тельной ценности. Если производитель с независимым
каналом окажется под влиянием этой тенденции и не бу"
дет предпринимать никаких действий, то его прибыли
сократятся (в лучшем случае) и он может полностью ли"
шиться контакта со своими потребителями.
● Бренды в рамках канала. Поставщики часто поставля"
ют продукты и услуги непосредственно для конкретных

каналов дистрибуции. Примером такого специального
бренда являются частные бренды. Как правило, их рек"
ламная кампания ведется интенсивно, но ритейлоры ис"
пользуют их для увеличения прибыли — потребители
приходят в магазин в поисках рекламируемых товаров, а
покупают товары других брендов, на которых ритейлор
может заработать бОльшую прибыль. Знаменитыми
примерами частных брендов является Kenmore (быто"
вые электроприборы) и Craftsman (инструменты), про"
дающиеся только в торговых точках Sears.
Переадресация отношений с клиентами каналу

дистрибуции является главной причиной «разрушения»
бренда поставщика. Таким образом, чтобы удержать и
увеличить ценность бренда, поставщики должны убедить"
ся, что необходимые услуги оказываются надлежащим об"
разом и что маркетинговый микс поддерживает имидж
обслуживания.
Глава 3
118
Бренд из ничего
Рождественский слоган Gap в 1996 г. звучал следующим образом:

«Любого цвета — но только Gap». Он переигрывал слова Генри Форда
«того цвета, который вам нравится, если только это черный». ОснованP
ная в 1969 г., сеть магазинов в течение нескольких лет довольствоваP
лась тем, что продавала джинсы Levi's и обозначала себя логотипом
gap — с маленькой буквы. В 1970Pх и начале 1980Pх гг. развивалась
концепция моллов, и создание узнаваемых торговых точек было раP
зумной стратегией. Однако когда в 1980Pх гг. стиль торговли одеждой
изменился, Gap начал смотреться старомодно. Другие магазины скоP
пировали формулу Gap, использовав похожий дизайн магазинов и
продавая похожие товары. Разноцветные майки и свитеры лежали выP
сокими стопками во многих одежных магазинах, подражавших духу и
атмосфере магазинов Gap. Оригиналу необходимо было срочно чтоP
нибудь предпринять, чтобы сохранить свои позиции.
Исполнительный директор Gap Миллард «Микки» Дрекслер (Millard
«Mickey» Drexler) понял, что для Gap настало время прекратить считать
себя ритейлором и начать думать о себе как о бренде. Результатом
этого стало создание одного из звездных брендов последних лет.
В 1983 г. компания сменила свой логотип на изящные высокие загP
лавные буквы GAP. К 1991 г. она кардинально переделала себя, полP
ностью отказавшись от товарной линии Levi's. Но магазины GAP — это
только половина истории. В США компания также вернула к жизни
Banana Republic — компанию, приобретенную в 1983 г., выдохшуюся к
1990 г., а затем вновь воспрявшую духом. Кроме того, в 1994 г. Gap
представила сеть магазинов Old Navy Clothing, своим дизайном и
оформлением напоминавшим склады.
В результате, компания создала три разных канала, ориентироP
ванных на три разных сегмента рынка. На самом верху — Banana
Republic, внизу — Old Navy, в середине — Gap. Основой предложения
в каждом из трех случаев является новизна. Компания постоянно
предлагает новые цвета и корректирует свое предложение таким обP
разом, чтобы, независимо от времени года и последней моды, вы могP
ли бы найти в магазине чтоPнибудь абсолютно современное.
Компания сделала повышение узнаваемости имени бренда с поP
мощью маркетинговой и рекламной деятельности целью своей мерP
чандайзинговой деятельности. Абсолютный порядок и минимализм,
ассоциируемые с имиджем бренда Gap, прекрасно работают в отноP
119
шении всех возрастных групп. Открыв более тысячи магазинов в

США, Канаде, Франции, Германии, Японии и Великобритании, плюс
более 550 торговых точек GapKids и BabyGaps, весь брендинг Gap
производит одно и то же впечатление и символизирует простой диP
зайн одежды.
Озарение Дрекслера оказалось пророческим. С 1994 г., когда неP
которые наблюдатели уже готовы были списать компанию со счетов
как «слишком зрелую», ее объем продаж резко взлетел вверх. «Они
превратили свое название в бренд», — отмечает один из ведущих анаP
литиков розничной торговли. — «Это один из немногих ритейлоров,
добившихся этой роскоши»12. В данном случае бренд канала полP
ностью подавил и вобрал в себя бренды продуктов (например, Levi's),
продававшихся в его торговых точках. Gap способен производить и
продавать продукты под собственной маркой, что является намного
более прибыльным занятием, чем продавать чужие бренды.
Компания The Gap, Inc.

Адрес One Harrison Street, San Francisco CA 95105 USA
Тел: 650-952-4400 Факс: 650-427-27-95
Сайт: www.gap.com
Направления Розничная торговля одеждой
Статистические Сотрудники 1998 г. 81 000
Годовой объем 1998 г. — $6,507
Годовая прибыль 1998 г. — $533
(млн)
Дополнительная Около 2 300 магазинов
информация одежды на каждый день
в Канаде, Франции, Гер-
мании, Японии, Велико-
британии и США
Однажды живо заинтересовавшись брендами, Дрекслер, как гоP

ворят, с головой погрузился в изучение информации о ведущих межP
дународных брендах, таких как CocaPCola. Это не совпадение, что
Серджио Займан (Sergio Zyman), директор по маркетингу в компании
CocaPCola, получил приглашение присоединиться к совету директоP
ров Gap.
12
Cuneo, Alice, «Marketer of the Year: The Gap», Fortune, Dec. 1997.
Глава 3
120
Компания не полагается на авось. Она поддерживает свою брендP

стратегию крупными затратами на рекламу. В 1996 г. компания потраP
тила на эти цели около $100 млн, а в 1997 г. — $150 млн.
В 1995 г., осознавая мощную притягательность своего бренда,
компания Gap выпустила линию товаров личной гигиены в упаковках,
стилизованных под нержавеющую сталь. Это дополнило эстетику
бренда и впечатление «никаких глупостей» от ее магазинов.
Новая товарная линия излучала качественность, но качественP
ность доступную. Это был дизайнерский дизайн по недизайнерским
ценам.
В последние годы компания также демонстрировала готовность
изменяться, вводя свой бренд в новые форматы каналов, например,
в интернетPторговлю. Его основной характеристикой является просP
тота совершения покупок. Магазины легко доступны, одежда подобP
рана по цветам. В крупной рекламной кампании Gap на телевидении,
первой за 20 лет, появился рэппер LL Cool J. Что он пел? — «НаскольP
ко это просто?».
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПО СПОСОБУ
СОВЕРШЕНИЯ ПОКУПКИ
Если ваше понимание клиента базируется на исчер"

пывающих данных и взаимодействии с ним и если вы по"
нимаете природу лояльности и роль брендов, можно пе"
рейти к тому, как лучше всего таргетировать конкретные
сегменты рынка.
Для таргетирования сегментов могут быть использо"
ваны как продукты, так и услуги. «Цель» продукта — демо"
нстрация своих качеств и особенностей, а цель услуг — об"
щее взаимодействие с клиентами. Мы предлагаем доба"
вить к традиционным параметрам сегментирования,
связанных с самим продуктом, еще два.
Во"первых, существует сегментирование по способу
совершения покупки.
Как именно люди хотят покупать? На автомобильном
рынке, к примеру, каналы дистрибуции развивались мед"
ленно отчасти из"за норм законодательства и высоких
затрат. Сейчас, по мере того как на смену сегментирова"
нию по продукту приходит сегментирование по способу
121
совершения покупки, новые каналы развиваются быстро.

Американская автомобильная промышленность сей"
час столкнулась с такой преградой, как новые форматы ка"
налов дистрибуции, которые взяли на себя традиционные
функции дилера в продаже новых автомобилей. Существу"
ет обмен информацией через Интернет, существуют заку"
почные клубы, выполняющие роль торговых посредни"
ков и предоставляющие финансовые услуги онлайн, суще"
ствуют автомоллы и мегадилеры. Тщательнее, чем когда
бы то ни было, производители и дилеры должны анализи"
ровать, как лучше удовлетворить весьма отличающиеся
друг от друга потребности различных клиентов. Еще бо"
лее разнообразным стал выбор каналов в таких традици"
онных бизнес"направлениях автодилеров, как торговля
подержанными автомобилями, финансирование и страхо"
вание, торговля запчастями и техобслуживание, сдача в
аренду и управление корпоративным автопарком.
Как правило, процесс покупки состоит из трех этапов:
● сбор информации;
● опыт взаимодействия;
● совершение сделки.
Сбор информации
Клиенты компании W.W.Grainger могут получать инфор"
мацию из интернет"каталога компании (работает всегда,
содержит сведения о 189 тыс. продуктов, открытые для
всех интернет"поисковиков), из каталога на диске (около
200 тыс. продуктов и 500 тыс. перекрестных ссылок) или
из традиционного печатного каталога. Кроме того, они
могут позвонить, послать факс или электронное письмо.
Перебор? Ни в коем случае! Нельзя, чтобы потенциаль"
ные клиенты компании W.W.Grainger не смогли найти ин"
формацию, требующуюся им для того, чтобы решить, по"
купать или нет тот или иной продукт.
Существование целого набора инструментов для по"
лучения информации вполне разумно. Некоторым нужно
много информации из многих источников. Люди воспри"
нимают информацию в разных форматах — некоторые,
например, предпочитают брошюрам видеоролики. Кро"
ме того, способов собирать информацию становится все
Глава 3
122
больше. Множество способов собирать и предоставлять

информацию уже само по себе стало причиной сегменти"
рования процесса покупки. Например:
● Сколько информации, по мнению клиентов, им необхо"

димо для того, чтобы принять решение?
● Нужна ли им помощь со сбором этой информации, или
они предпочли бы сделать это сами (возможно, при по"

мощи каталога или Интернета)?
● Нужен и им очень широкий выбор брендов и цен, или
хватит нескольких?
● Насколько важно для клиентов быть уверенными в том,
что они нашли действительно самую низкую цену?
Если вы не знаете ответов на эти вопросы, можете

быть уверены, что некоторые ваши клиенты разочаруют"
ся и покинут вас.
Опыт взаимодействия
Идет ли речь о том, чтобы опробовать продукт, потрогать
или рассмотреть его, клиенты обычно хотят вступить с
ним в какое"то взаимодействие перед тем, как покупать.
Часто полезной стратегией является создание механиз"
ма, посредством которого подобное взаимодействие
можно стимулировать. На автомобильном рынке больши"
нство производителей заключили договора с компания"
ми, занимающимися сдачей автомобилей в аренду. Это
вовсе не обязательно приносит выгоду автопроизводите"
лям, зато они точно знают, что люди вступают во взаимо"
действие с их автомобилями. (Некоторые компании еще
углубляют эту инициативу, предлагая собственные прог"
раммы двухнедельной аренды автомобиля и тест"драйвы
и конкурируя в этом с агрессивными компаниями, зани"
мающимися сдачей автомобилей в аренду — такими как
европейская компания Sixt, которая сдвигает свою биз"
нес"модель назад, в сторону конкуренции с автопроизво"
дителями.)
В отношении некоторых продуктов клиентам не ну"
жен физический контакт для взаимодействия с ними.
Электронные магазины, такие как Peapod, сокращают
123
для своих клиентов расходы, связанные с поиском ин"

формации. Он предоставляет им информацию о продук"
тах и ценах в Интернете, что позволяет и заказывать их
через Интернет (и, в результате, сокращать затраты на
дистрибуцию, когда достигается критический объем зака"
зов). В настоящее время бизнес"модель Peapod «отбира"
ет» обмен информацией у местных продуктовых магази"
нов, но оставляет за ними функцию физической дистри"
буции и другие дополнительные услуги. В будущем,
возможно, местные продуктовые магазины будут осво"
бождены и от логистической функции.
Совершение сделки
Совершение сделки уже не такое простое дело, как было
когда"то. В течение последних лет этот процесс разделил"
ся на несколько элементов. Если вы покупаете автомо"
биль, сделка включает в себя такие элементы, как финан"
сы, страховку и еще несколько вариативных дополни"
тельных услуг.
Важно помнить, что один и тот же продукт может
сопровождаться различными подходами к информации,
взаимодействию и совершению сделки. Например, пе"
чать фотографий — вполне стандартный продукт — дос"
тупна через несколько разных каналов, которые предла"
гают различный опыт покупки. Среди них заказ по почте
с весьма ограниченным взаимодействием, экспресс"пе"
чать в течение одного часа, предполагающая личное об"
щение, и самостоятельная печать, возможная в специали"
зированных магазинах.
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПО СПОСОБУ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТОВАРА
Второй вид сегментирования, важность которого

постоянно растет, это сегментирование по способу ис"
пользования. Хотите ли вы, чтобы обслуживание вашего
продукта осуществлялось прямо у вас дома, или согласны
(в обмен на скидку) принести его в сервисный центр? Хо"
тите ли на время ремонта получить такой же продукт нап"
Глава 3
124
рокат? Как долго вы готовы ждать? Какое гарантийное

обслуживание продукта вам нужно?
Очевидно, что ответы будут разными для обычных то"
варов и товаров с длительным сроком службы. В случае
продуктов питания, например, предприятия фаст"фуда ду"
мают об опыте потребления. Вы покупаете что"то в фаст"
фуде и можете съесть это в своем автомобиле или забрать
в офис. Может быть, вы захотите, чтобы еда была достав"
лена к вам домой или на работу. Существует множество раз"
ных опытов потребления. От того, где люди едят, зависит
их поведение. В фаст"фудах осознали этот факт и разрабо"
тали различные упаковки для каждого случая.
Если рассматривать данный вопрос широко, сущест"
вует три элемента обладания или употребления.
Доставка и установка. Компания Armstrong World
Industries создала систему поддержки маркетинговых ре"
шений (Marketing Decision Support System) для оптимиза"
ции своего предложения напольных покрытий. Потреби"
телей делили на сегменты в зависимости от того, как они
хотели покупать и устанавливать продукт. Главным крите"
рием был вовсе не цвет продукта, как раньше, но то, хоте"
ли ли клиенты покупать и устанавливать его самостоя"
тельно или чтобы его подобрали и установили для них.
Armstrong стремится стать аналогом Procter&Gamble или
Wal"Mart в обслуживании канала крупных розничных про"
давцов строительными материалами.
Обслуживание и расходные материалы. Сейчас
есть машина Xerox, которую можно купить, взять внаем
или использовать за определенную плату (включая бумагу
и другие расходные материалы, а также техподдержку).
Заглядывая в будущее, альянсы производителей бытовых
электроприборов и коммунальных предприятий начали
развивать эту идею — продавать холод, а не холодильники,
включая аренду оборудования, обслуживание, финанси"
рование и даже расход электроэнергии в ежемесячную
плату.
Замена. В прошлом, прекращением владения продук"
том не занимались серьезно. Притягательность бренда,
большая установившаяся клиентская база и власть про"
дукта на рынке означали, что поставщики не особенно
125
старались проследить, чтобы покупаемый на замену про"

дукт был их продуктом. Если вы покупали продукт GM,
компания полагала, что ни на что другое вы уже и не
взглянете. Сейчас же цикл замены продукта рассматрива"
ется чрезвычайно пристально.
Например, лизинг товаров с длительным сроком служ"
бы означает, что компании могут связаться с клиентами за
3–6 месяцев до того, как истечет срок аренды. Они могут
вступить в диалог, чтобы понять, как изменились потреб"
ности клиента.
Властелины каналов: N Brown
N Brown превратила управление каналами в науку. Это британская

компания, занимающаяся торговлей по каталогам с доставкой товаP
ров на дом. Компания может похвастаться впечатляющим 20% ростом
за последние 25 лет, однако многие клиенты этой компании не сразу
вспоминают ее название. Это связано с тем, что компания предпочиP
тает делать бренды из названий распространяемых ею каталогов —
JD Williams, Oxendales, Heather Valley, Fifty Plus и Ambrose Wilson. Это
создает у клиентов впечатление, что они имеют дело с маленькой, инP
дивидуализированной компанией.
Каждый каталог заказов по почте предназначен для определенной
группы клиентов. Успех компании связан с силой ее брендов и подP
держивается маркетинговой политикой, сфокусированной на получеP
нии подробнейших знаний о своих клиентах в ходе ежедневных конP
тактов с ними. Еще в 1960P1970Pх гг. сэр Дэвид Эллайнс (David
Alliance), энергичный лидер компании, приобрел несколько небольP
ших компаний, занимающихся доставкой товаров на дом, и в 1972 г.
собрал их под знаменем N Brown. Эта компания добилась процветаP
ния при помощи фокусировки на потребностях отдельных сегментов P
клиенты среднего возраста, престарелые клиенты, но особенно —
женщины.
Недавно компания включила в сферу своей деятельности мужсP
кую и детскую одежду, одежду для более молодых женщин (30 лет и
моложе), обувь и даже товары для дома и сада. Между тем фокусировP
ка канала остается неизменной. «Мы продаем товары людям, которые
предпочитают совершать покупки, не выходя из дома», — говорит
Глава 3
126
исполнительный директор N Brown Джим Мартин (Jim Martin). КлючеP

вым фактором успеха компании является ее способность управлять
таким сложным процессом, как маркетинг, основанный на базах данP
ных (Database Marketing).
При помощи своей базы данных компания пытается понять своих
клиентов, узнать «их вкусы, их ожидания, их размеры». Эта информаP
ция, собранная во время предыдущих продаж и при помощи «сфокусиP
рованных торговых предложений в общенациональных газетах и журP
налах», используется для того, чтобы разбить клиентов на сегменты и
соответствующим образом адаптировать продукты и предложения, исP
ходя из того, что среднестатистического клиента не существует.
Компания N Brown
Адрес 53 Dale Street, Manchester,
United Kingdom M60 6ES
Тел: 440-161-236-8256
Направления Торговля по каталогам
Статистические Сотрудники 1998 г. — 3 249
Годовой объем 1998 г. — $523
Годовая прибыль 1998 г. — $46
(млн)
Но, в отличие от традиционных британских компаний продаж по

каталогам, которые действуют через сеть торговых агентов, N Brown
напрямую работает с покупателями. Таким образом, компания может
контролировать свой канал. Этот подход сослужил ей хорошую служP
бу, административный директор компании Иэйн Макфарлейн (Iain
MacFarlane) приписывает его успех главе компании сэру Дэвиду ЭлP
лайнсу: «Он стоял на своем в том, что касается прямых продаж. Он
сказал, что иметь дело с клиентами напрямую, а не через агентов, в
долгосрочной перспективе будет лучше»13.
Компания также разработала свой индекс удовлетворенности
клиентов, определяющий более 40 критически важных аспектов бизP
несPотношений компании со своими клиентами. По этим аспектам она
оценивает свою результативность.
13
Clutterbuck, David , and Walter Goldsmith, The Winning Streak II, London: Orion,
1997.
127
Компания также чрезвычайно внимательно изучает потребности

клиентов. Например, недавно, чтобы лучше кроить одежду, она провела
«исследование размеров», в котором приняли участие более 700 женP
щин, и запустила новый успешный каталог под названием Classic
Combination. Из тех же соображений она создала новую службу подP
гонки обуви Shoe Taylor.
Составляющей частью успеха компании стало ее понимание осоP
бой природы канала, посредством которого она действует. ИсследоP
вания показали, что ключевым фактором для клиентов является досP
тупность продукта. N Brown достигает самого высокого уровня по отP
расли в таком показателе, как «товар имеется в наличии» (от 90 до
92%). Это обеспечивает высокую доступность продуктов и их быструю
доставку.
Исследование, в котором приняли участие более 30 тыс. клиенP
тов, показал, что клиенты не любят оплачивать возврат вещей. КомпаP
ния решилась на шаг, необычный для того времени, — приняв решеP
ние оплачивать своим клиентам возврат вещей.
Это решение, обошедшееся компании в 2,5 млн фунтов в год, быP
ло нелегко принять, но результат опросов показывал, что стоимость
возврата была чрезвычайно важным соображением для клиентов, доP
ходы которых были невысоки.
После того как компания начала придерживаться политики беспP
латного возврата, увеличение количества заказов покрыло затраты на
возврат товаров. Иэйн Макфарлейн объясняет: «Для того чтобы сдеP
лать это, нужна была вера в себя. В результате число возвращенных
вещей увеличилось, но когда мы проанализировали продажи, выясниP
лось, что они увеличились еще больше».
Компания также признает, что важность различных каналов, скоP
рее всего, будет меняться со временем. Это может оказать серьезP
ное влияние на требуемый уровень обслуживания. «Телефонные
разговоры когдаPто составляли незначительную часть всего бизнеP
са, все делалось на бумаге. Что же касалось бумажных сделок, то
для улучшения обслуживания можно было лишь стремиться упросP
тить «бумажную работу», никакого личного общения быть не могло.
Сейчас 65 наших сделок заключаются по телефону», — говорит МакP
фарлейн. «Это конечно не разговор лицом к лицу, но все же мы говоP
рим с клиентами, а при помощи сценариев и обучения многого можP
но добиться. В конце концов, главное — это товары на складе, эфP
фективная доставка и быстрое решение проблем. Это ключевые
факторы, и опросы наших клиентов показывают, что мы совершенP
Глава 3
128
ствуемся в этом отношении. За последние три года мы достигли

больших успехов».
Со временем на бизнес компании будут влиять новые каналы,
включая Интернет. В частности, когда заказы можно будет оформлять
через Интернет, компания может лишиться части личного общения со
своими клиентами. Макфарлейн хорошо это понимает. «Мы пока что
не заключаем сделки через Интернет», — говорит он. — «Это все еще
находится на стадии эксперимента, но это случится. Возможно, этого
не случится до тех пор, пока не будет достигнута бОльшая интерактивP
ность, но вы правы, мы действительно можем утратить часть того личP
ного общения, которое происходит по телефону».
«Компенсацией за это, как я полагаю, будет удобство оформления
заказов и уверенность клиентов. Эти элементы помогут восполнить
недостаток человеческого общения. Скоро придет время домашнего
шоппинга. Нашими преимуществами будет отлаженность наших проP
цессов и инфраструктуры. Это вновь вопрос эффективности деятельP
ности и эффективности затрат».
Искусство управления каналами от N Brown
● Используйте различные каналы (брендовые почтовые каталоги), чтобы

охватить целевые сегменты клиентов.
● Прямые контакты — ключевой фактор понимания клиентов.
● Предлагайте новые услуги, чтобы добавить ценность при помощи канаP
ла, например, бесплатный возврат вещей.

● Поймите, что действительно нужно клиентам, как это было в случае исP
следования размеров.

Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Steven Wheeler

Серия «Управление продажами»

Властелины каналов / Стивен Уилер, Эван Хирш. — М.: Издательский

Для завоевания современных рынков каналы дистрибуции имеют чуть

Книга предназначена для сотрудников отделов продаж и руководителей

© John Wiley&Sons, Inc., 1999

ЧАСТЬ I. (ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ КАНАЛОВ

ЧАСТЬ II. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Сегментирование по способу совершения покупки ..................120

ЧАСТЬ III. ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С

Предметный указатель ....................................................................254

Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,

В книге «Властелины каналов. Как лидирующие ком"

потребителей, где в качестве основных критериев высту"

становится дистрибуция. Поэтому задача производителя "

объективные процессы перехода власти от производителя к

На протяжении большей части XX века фирма

условиями на рынках и конкуренцией, возникающей в са"

в которых находятся компании, и различие лидеров сов"

1) управление с целью роста;

Вполне очевидно, что именно способствовало тако"

● Новые рынки. Несмотря на экономические проблемы,

● Новые продукты, каналы и услуги. Способность постоянно

шения балансовой отчетности стало резко расти число

мания основам своего бизнеса: улучшению заботы о кли"

То, какое внимание уделяется каждому из этих направ"

многие организации избегают управления своими инно"

предлагать нашим клиентам оценить свой временной го"

образом, чтобы они соответствовали реструктурирован"

1. Переориентировать высшее руководство компании на

Приступив к реализации этого алгоритма, руковод"

руководством и подчиненными, так как одним из послед"

предложение. Второй этап РБП повысит ценность, сох"

Нью+Йорк, штат Нью+Йорк

Уильям Ф. Стэйсиор (William F. Stasior)

Дифференциация по продукту всегда была основой

1. Уменьшение важности дифференциации по продукту

растущей глобальной конкуренции.

ненный цикл продуктов.

продукт, ему все проще и быстрее подражать, копиро"

Однако отстройка от конкурентов по"прежнему сох"

2. Чем менее значимой становится дифференциация по

● Управляют информационными потоками (от компании

дукт и услуги конечному потребителю.

рые дополняют основной продукт или основную услугу.

Управление каналами позволяет создавать новые ком"

Мы должны разрабатывать системы и структуры подде+

В начале был продукт.

мечтать древние ремесленники, основное правило оста"

за 55 центов губительно отразились на ее бизнесе на амери"

снижается. Превосходство какого"либо продукта над ос"

Снижение важности дифференциации по продукту

штучки являются не гарантией победы, а необходимым ус"

конкурентов, условиями — копируется практически немед"

Как видно, продукты могут предоставить вам конку"

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ

Снижение значимости дифференциации по продукту

Ожесточенная конкуренция брендов приводит к тому, что

повышения уровня услуг. Традиционные источники влия"

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ НА ОСНОВЕ УСЛУГ

Как разорвать эту спираль? Если дифференциация

Рис. 1–1. Технический прогресс как предпосылка смещения

Традиционные источники влияния поставщиков

Безналичные расчеты с использованием