Influencia de La Gestion Por Competencias en El Desempeño Laboral de Los Trabajadores

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN DE AREQUIPA FACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES
INFLUENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C
Tesis presentada por las Bachilleres: Bach. Condori Figueroa, Gabriela Yns Bach. Ninaco Guevara, Andrea Celeste Para optar el Ttulo Profesional de Licenciadas en Relaciones Industriales
AREQUIPA PERU
2011
DEDICATORIA
A Dios y a mis padres que fueron y son el motivo para que yo pueda seguir adelante, dndome ejemplos dignos de superacin y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta,. Esto va para ustedes y por lo que han hecho de m. Andrea Celeste Ninaco Guevara
A Dios por haberme dado la existencia, pero sobre todo por haberme dado una familia estupenda y a mis padres
Crisanto y Natividad por su comprensin y amor pero sobre todo su apoyo incondicional para que una de mis sueos se convierta en realidad. Gabriela Yns Condori Figueroa
AGRADECIMIENTO
Estamos profundamente agradecidas con nuestros queridos docentes que a lo largo de todo este trayecto, ayudaron a nuestra formacin profesional instruyndonos da a da y por su entrega constante brindndonos
paciencia, apoyo, direccin y entrega. Sin lugar a duda este trabajo no pudo haberse realizado sin la formacin que recibimos durante cinco aos en la Facultad de Psicologa, RR.II y Ciencias de la Comunicacin, Escuela Profesional de Relaciones industriales. Gracias a todos los maestros que contribuyeron realmente en nuestra formacin, paciencia y amistad como personas. Agradecemos
profundamente al Jefe de personal de la Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. y a todo su personal por las facilidades brindadas para la realizacin de esta Tesis. La cual sabemos que ayudara en gran parte a corregir aquellas falencias evidenciadas y ser esencial para prximas investigaciones realizadas en la misma.
Gracias
INDICE
Contenido
INTRODUCCION .............................................................................................................ix CAPITULO I ........................................................................Error! Bookmark not defined. 1. MARCO TERICO ................................................................................................... 12 1.1. RELACIONES INDUSTRIALES ................................................................... 12 1.1.1. ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES EN EL PER ........................................................................................................ 12 1.2. DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES .................................... 13 1.3. FUNCIONES DE RELACIONES INDUSTRIALES .................................... 14 1.4. FINALIDAD DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES .............................. 16 1.5. OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES ............................ 16 1.6. LNEAS DE ACCIN DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES ............. 18 1.7. CAMPO OCUPACIONAL DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES ...... 19 1.7.1. Sector Privado: ........................................................................................ 19 1.7.2. Sector Pblico: ........................................................................................ 19 1.7.3. Sector social: ........................................................................................... 20 1.7.4. En forma independiente: ........................................................................ 20 2. GESTIN ................................................................................................................... 20 2.1. GESTION POR COMPETENCIAS .............................................................. 20 2.2. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS .................................... 21 2.3. QU ES UNA COMPETENCIA? ............................................................... 22 2.4. CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ..................................... 24 2.5. OBJETIVOS DE LAS COMPETENCIAS .................................................... 25 2.6. ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA ........................ 26 2.7. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ............................................ 28 2.8. MODELOS DE COMPETENCIAS ............................................................... 31 2.8.1. Concepto del Modelo de Competencias.............................................. 31 2.8.2. Las ventajas globales del Modelo de Competencias ...................... 33 2.8.3. Clases de Modelos De Competencias................................................. 34 2.8.3.1. 2.8.3.2. Modelo Funcional: .............................................................................. 34 Modelo Conductista ........................................................................... 34
2.8.3.3.
Modelo Constructivista ...................................................................... 35
2.9. ETAPAS DE LA DEFINICIN DE COMPETENCIAS ............................... 35 2.10. DEFINICIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS ........................... 40 2.11. PORQUE UTILIZAR EL ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS ... 41 2.12. APLICACIONES INNOVADORAS DE LAS COMPETENCIAS ............... 43 2.13. LAS COMPETENCIAS LABORALES ..............Error! Bookmark not defined. 2.13.1. Clases de Competencias ...........................Error! Bookmark not defined. 2.13.2. Tipos del Competencia...............................Error! Bookmark not defined. 2.14. GESTIN POR COMPETENCIAS Y RECURSOS HUMANOS ............. 44 2.15. CMO APLICAR LA GESTIN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS. .................................................. 45 2.16. PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA COMPETENCIA LABORAL (LA COMPETENCIA LABORAL EN MARCA TRABAJO Y LOGRO) ............ 48 2.17. PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS (MEDICIN DE LAS COMPETENCIAS) ................... 50 3. SELECCIN DE PERSONAL ................................................................................. 51 3.1. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL ........................................... 51 3.1.1. Qu es la seleccin de personal? ...................................................... 51 3.2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO: ............................................................. 56 3.3. TCNICAS A SEGUIR EN LA SELECCIN DE PERSONAL ...........Error! Bookmark not defined. 4. PERSONAL................................................................................................................ 57 4.1. CAPACITACIN DE PERSONAL ................................................................ 57 4.2. DESEMPEO LABORAL .............................................................................. 58 4.2.1. DESEMPEO LABORAL Y PRODUCTIVIDAD ................................ 61 5. LA MOTIVACIN ...................................................................................................... 62 5.1. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN EL DESEMPEO LABORAL ........................................................................................................................... 62 5.2. CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL .................. 64 5.3. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN EN EL DESEMPEO LABORAL......................................................................................................... 65 5.4. DESEMPEO POR COMPETENCIAS ....................................................... 66 5.5. ANALISIS DE CONDUCTAS ........................................................................ 68 5.6. EVALUACIN POR COMPETENCIAS....................................................... 68
ii
5.7. EVALUACIN DE 180 ................................................................................. 68 5.7.1. Qu es una Evaluacin de 180? ....................................................... 68 5.7.1.1. 5.7.1.2. 5.7.1.3. Quines participan como evaluadores? ....................................... 68 Posibles evaluadores:........................................................................ 69 Un adecuado diseo de la herramienta .......................................... 70
5.8. EVALUACIN DE 360 ................................................................................. 76 5.8.1. Qu es una Evaluacin de 360? ....................................................... 76 5.8.2. La Evaluacin de 360 es solo para grandes empresas? .............. 79 5.8.3. Quienes participan como evaluadores? ............................................ 80 5.8.4. Las claves para el xito de una aplicacin de 360 ........................... 81 5.8.5. tems evaluados en un esquema de 360 ........................................... 83 5.9. DIAGNSTICO DE DESEMPEO LABORAL .......................................... 83 6. AUTOEVALUACIN................................................................................................. 84 6.1. AUTOEVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL ............................... 84 6.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO .............................................................. 86 6.2.1. Definicin .................................................................................................. 86 6.2.2. Razones para evaluar el desempeo: ................................................. 88 6.2.3. El papel del supervisor en la evaluacin: ............................................ 88 6.3. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES ................................................... 89 6.4. INTRODUCCIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS ................................................................................. 90 6.5. QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS? (RENDIMIENTO) ......................................................... 91 6.6. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS .............................................................. 92 6.7. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS (ORIENTACIN AL PROCESO Y RESULTADO) ... 93 6.8. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS ................................................................................. 95 6.9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS ................................................................................. 96 CAPITULO II: DE LA INSTITUCIN ...............................Error! Bookmark not defined. 1. RAZN SOCIAL........................................................................................................ 98 2. UBICACIN GEOGRFICA ................................................................................... 98
iii
3. BREVE RESEA HISTRICA ............................................................................... 99 4. OBJETIVOS ............................................................................................................. 103 5. MISIN ..................................................................................................................... 103 6. VISIN ...................................................................................................................... 103 7. VALORES ................................................................................................................ 104 8. ESTRUCTURA ORGNICA:................................................................................. 104 CAPITULO III: PLANTEAMIENTO METODOLGICO Error! Bookmark not defined. 1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 106 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ...................................................... 108 2. JUSTIFICACIN ..................................................................................................... 108 3. OBJETIVOS ............................................................................................................. 109 3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 109 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................... 109 4. HIPOTESIS .............................................................................................................. 110 5. OPERACIONALIZACION DE LA HIPOTESIS ................................................... 110 5.1. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ..................................... 110 5.2. CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLES ....................................... 112 5.2.1. GESTION POR COMPETENCIAS:.................................................... 112 5.2.2. DESEMPEO LABORAL: ................................................................... 112 5.2.3. EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C: ..................... 112 6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ......................................................... 113 6.1. TIPO DE INVESTIGACION ......................................................................... 113 6.2. DISEO DE INVESTIGACION ................................................................... 113 7. UNIVERSO .............................................................................................................. 113 8. TECNICA E INSTRUMENTO DE MEDICION EN LA INVESTIGACION ....... 114 8.1. TECNICA........................................................................................................ 114 8.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS ................................. 114 9. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO ........................................................................... 114 10. LIMITACIONES DEL ESTUDIO ................................................................. 115
10.1. LIMITACIONES INTERNAS: ...................................................................... 115 10.2. LIMITACIONES EXTERNAS ...................................................................... 115 CONCLUSIONES...............................................................Error! Bookmark not defined. SUGERENCIAS .................................................................Error! Bookmark not defined.
iv
BIBLIOGRAFA ...................................................................Error! Bookmark not defined. WEBGRAFA.......................................................................Error! Bookmark not defined.
NDICE DE CUADROS
Cuadro N 1: AREA EN QUE SE DESEMPEA...........Error! Bookmark not defined. Cuadro N 2: TIEMPO DE LABOR ..................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 3: LA EVALUACION DE DESEMPEO COMO INSTRUMENTO NOS PERMITE CONOCER LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PERSONAL ............................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 4: TIEMPO DE LA LTIMA EVALUACION DE DESEMPEO ......Error! Bookmark not defined. Cuadro N 5: CONOCIMIENTO DEL CONTENIDO DEL PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEO .......Error! Bookmark not defined. Cuadro N 6: FRECUENCIA CON QUE DEBE REALIZARSE LA EVALUACION DE DESEMPEO ..................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 7: SE MEJORARIA LOS RESULTADOS DEL TRABAJO UTILIZANDO LA EVALUACION DE DESEMPEO? .............Error! Bookmark not defined. Cuadro N 8: ASPECTOS QUE LE AYUDARA LA EVALUACION DE DESEMPEO .........................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 9: CRITERIOS QUE SE DEBE DE EVALUAR ........ Error! Bookmark not defined. Cuadro N 10: RAZONES DEL PRIMER CRITERIO ...Error! Bookmark not defined. Cuadro N 11: RAZONES DEL SEGUNDO CRITERIO ............. Error! Bookmark not defined. Cuadro N 12: A QUE OBJETIVO CONSIDERA DEBE ENFOCARSE LA EVALUACION DE DESEMPEO .......Error! Bookmark not defined. Cuadro N 13: ASPECTOS QUE INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEO LABORAL .....................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 14: SE ASIGNARON METAS PARA EL DESARROLLO DE SU TRABAJO ................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 15: SE RECIBIO CAPACITACION PARA EL LOGRO DE METAS ..................................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 16: CAPACITACION DE CIERTOS ASPECTOS PARA EL LOGRO DE METAS ..............................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 17: IDENTIFICACION CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN ...................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 18: SE ALCANZA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS POR LA EMPRESA ...............................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 19: APORTE DE IDEAS Y SOLUCIONES EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO .......................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 20: SE UTILIZA CORRECTAMENTE DIVERSAS HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION .......... Error! Bookmark not defined.
vi
Cuadro N 21: SE PLANEA CADA TAREA Y PROYECTO ESTABLECIENDO UN PLAN DE ACCION Y SEGUIMIENTO Error! Bookmark not defined. Cuadro N 22: SE IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA LA OBTENCION DE BUENOS RESULTADOS .... Error! Bookmark not defined. Cuadro N 23: INTERES POR CAPACITARSE EN LO QUE SE RELACIONA A SU AREA DE TRABAJO.......................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 24: SE LE CAPACITA EN LO QUE REQUIERE ..... Error! Bookmark not defined. Cuadro N 25: CADA CUANTO TIEMPO SE RECIBE CAPACITACION ........Error! Bookmark not defined. Cuadro N 26: SE SIENTE ORGULLOSO POR FORMAR PARTE DE LA ORGANIZACION ...................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 27: SE SIENTE PREPARADO PARA ADPTARSE A NUEVAS SITUACIONES .......................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 28: SE SIENTE CAPAZ DE SOLUCIONAR CONFLICTOS LABORALES ..........................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 29: BRINDA SOLUCION CUANDO DETECTA UN CONFLIECTO LABORAL ................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 30: INDICAR EL AREA EN QUE TRABAJA ............ Error! Bookmark not defined. Cuadro N 31: TIEMPO DE LABOR................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 32: LE INFORMARON SOBRE SUS FUNCIONES Error! Bookmark not defined. Cuadro N 33: LE ENTREGARON EL MOF DONDE SE LE INFORMABA SUS RESPONSABILIDADES .......................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 34: COMO APRENDIO A DESARROLLAR SU TRABAJO ............Error! Bookmark not defined. Cuadro N 35: PARTICIPO DE EVALUACIONES EN SU TIEMPO DE LABOR ..................................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 36: SE EVALUA SU DESEMPEO LABORAL ....... Error! Bookmark not defined. Cuadro N 37: CUANDO FUE LA LTIMA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL APLICADA EN LA EMPRESA ........ Error! Bookmark not defined. Cuadro N 38: SE CONVERSA CON LOS EVALUADOS LUEGO DEL PROCESO ..............................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 39: CONSIDERA QUE SE PUEDE MEJORA EL DESEMPEO A TRAVES DE LA APLICACIN DE LAS EVALUACIONES ...Error! Bookmark not defined. Cuadro N 40: EN QUE ASPECTOS CONSIDERA SE PUEDE MEJORAR EL DESEMPEO A TRAVES DE LA EVALUACIN . Error! Bookmark not defined.
vii
Cuadro N 41: CADA CUANTO TIEMPO DEBE REALIZARSE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO .......Error! Bookmark not defined. Cuadro N 42: CUALES SON LOS CRITERIOS QUE TENDRIAN QUE EVALUARSE ..........................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 43: A QUE OBJETIVO DEBE DE ESTAR ENFOCARSE LAS RECOMENDACIONES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO .........................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 44: ASPECTOS NEGATIVOS QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO LABORAL ................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 45: TIENE METAS ESTABLECIDAS Y PERSEVERA EN ALCANZARLAS EN EL DESARROLLO DE SU TRABAJO ...Error! Bookmark not defined. Cuadro N 46: RAZONES POR LAS QUE PERSEVERA EN ALCANZAR SUS METAS ....................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 47: RAZONES POR LAS QUE NO PERSEVERA EN ALCANZAR SUS METAS ...........................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 48: SE DESEMPEA ADECUADAMENTE FRENTE A CONFLICTOS ..................................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 49: ALCANZA SUS OBJETIVOS MEDIATE ESFUERZO Y APORTA IDEAS Y SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DETECTADA ..................................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 50: SE ASUME COMO PROPIOS LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN ...................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 51: IDENTIFICA FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO...............Error! Bookmark not defined. Cuadro N 52: COMO IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN SU EQUIPO ...................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 53: LA EMPRESA SE PREOCUPA POR CAPACITARLO .............Error! Bookmark not defined. Cuadro N 54: CADA CUANTO TIEMPO SE REALIZA UNA CAPACITACION ..................................................................Error! Bookmark not defined. Cuadro N 55: BRINDA APORTES A SU AREA DE TRABAJO ..... Error! Bookmark not defined. Cuadro N 56: SUS APORTES SON TOMADOS EN CUENTA ...... Error! Bookmark not defined.
viii
INTRODUCCION
Hoy en da, en la era del conocimiento, nuestra sociedad exige un avance tanto tecnolgico como econmico reconocindose como el elemento diferenciador de las organizaciones a los individuos que la componen, requiriendo por parte de ellos un desempeo eficiente en las labores asignadas, conjuntamente con aquellas competencias necesarias para el desarrollo eficiente dentro de su rea de trabajo, no solamente para lograr eficiencia en las organizaciones sino tambin para lograr mayor autosatisfaccin de los trabajadores considerados individualmente. De este modo, el capital humano se convierte en el activo ms valioso que posee una organizacin, destacndose por sobre los activos fsicos y financieros, e incluso por sobre los dems intangibles. Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional actual, y est constituido bsicamente por las competencias de las personas que intervienen en ella, esto es, en trminos simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes. Entonces de ah, la importancia de su gestin, puesto que estas competencias individuales, adems de ser clave dentro de las competencias bsicas distintivas organizacionales, son las encargadas de generar la competencia esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas sostenibles. Hace muchos aos se comenz a hablar en gestin humana de las competencias que tienen por desarrollar las personas en las organizaciones, pero, a qu se refiere el trmino competencias y Qu hacen las organizaciones, instituciones, etc., para desarrollarlas? Cuando se habla de competencias, se habla de aprendizaje y el aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta, el cual tiene por objetivo alcanzar nuevas posibilidades que ayuden a lograr metas o el propsito que tiene la persona.
ix
Una persona es competente cuando: sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa, organizacin, otros), para responder a situaciones complejas; realiza actividades segn criterios de xito especficos logrando los resultados esperados a travs de un buen desempeo laboral. La presente tesis titulada INFLUENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C; ha sido encaminada a conocer, analizar, interpretar y proporcionar medidas correctivas, la que nos permitir elevar el desempeo laboral bajo la influencia de la gestin por competencias, mejorando la productividad hacia el desarrollo de la misma. Siendo dividida en cuatro captulos los mismos que abordan lo siguiente:
En el primer captulo, se hace referencia a los lineamientos tericos tanto de Relaciones Industriales como punto de partida, Gestin por Competencias y Desempeo Laboral, recurriendo a diferentes autores, cuyos libros revisados se indican en la respectiva bibliografa.
En el segundo captulo, trata sobre la sistematizacin de la investigacin donde se detalla la informacin del centro donde se realiza la investigacin.
En el tercer captulo, se enfoca al planteamiento metodolgico en base al diseo de investigacin. Teniendo como punto de partida el
planteamiento del problema, continuando con la identificacin del problema, los objetivos de la investigacin tanto general y los especficos, la determinacin de la hiptesis y su respectiva operacionalizacin en variables independientes y dependientes en sus respectivos indicadores en cada variable.
Del mismo modo, continuamos con la metodologa de investigacin que consta del mtodo, la tcnica e instrumento utilizado en la investigacin. Adems, comprende la determinacin del universo prosiguiendo con la ejecucin de la investigacin que est constituida por la recoleccin y sistematizacin de datos y la presentacin de resultados en base al anlisis e interpretacin de los mismos con los datos obtenidos en el trabajo de campo, a la vez argumentamos los hallazgos encontrados a travs de la investigacin. Con todo este procedimiento de investigacin hemos puesto a comprobacin la siguiente hiptesis: La Aplicacin de la Gestin por Competencias determinara elevar el Desempeo Laboral de los trabajadores de la empresa embotelladora San Miguel del Sur.
As mismo en el cuarto captulo se ha formulado las conclusiones que refleja el logro de objetivos propuestos y la comprobacin de la hiptesis planteada a su vez concluimos con algunas sugerencias tendientes a dar solucin a la problemtica situacional percibida a travs de la
investigacin aplicada a los trabajadores de la empresa embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
Finalmente agradecemos a la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. por habernos permitido sacar a luz este trabajo de investigacin que constituye el esfuerzo desplegado y que servir de gua y orientacin a los dems compaeros que desean realizar investigacin en este campo.
xi
CAPITULO I
1. MARCO TERICO 1.1. RELACIONES INDUSTRIALES 1.1.1. ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES
INDUSTRIALES EN EL PER La profesin de Relaciones Industriales en el Per tiene su antecedente legal en el Decreto Ley No 14371 del 12 de enero de 1963, que dispone el funcionamiento de una dependencia adecuada que se encargue de las Relaciones Industriales en las empresas que tengan ms de 100 trabajadores entre obreros y empleados para tratar los asuntos laborales que presenta la empresa en forma permanente y en el D.S. NO 005-63-TR del 23 de abril de 1963, que reglamenta el dispositivo legal y establece funciones bsicas de la misma, su uso es generalizado en toda la legislacin laboral, normas administrativas y en la ley del Colegio Profesional de Relacionistas Industriales
12
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA | EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C.
del Per NO 26910 del 30 de diciembre de 1997.
En el medio empresarial peruano, la gestin de recursos humanos es reconocida como funcin ejecutiva y altamente especializada donde su titular debe ser un profesional en Relaciones Industriales con una conducta idnea que lo califique como personal de confianza para la alta direccin.
El titular de la funcin o dependencia de Relaciones Industriales forma parte del cuadro de la alta direccin que es el rgano de coordinacin y direccin de actividades de la compaa. En tal situacin participa de las decisiones que mantienen con efectividad las actividades como las que tienen que ver con el plan estratgico de la empresa.
1.2. DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES
Segn el autor Palomino: Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funciones de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posible. Segn el autor Mario Ibez Machicao: La administracin de Recursos Humanos, es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo humano, las experiencias, la salud, los conocimientos y las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
IBAEZ MACHICAO, Mario; Administracin de Recursos Humanos en la empresa, Primera Edicin, 2007, pp.
13
Al definir Relaciones Industriales como bachilleres, incidimos en el grado de importancia que tiene este con la empresa, al encargarse de establecer un vnculo entre la parte administrativa de la empresa y sus trabajadores proponiendo normas,
procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y la eficacia de sus trabajadores, poniendo nfasis en su bienestar y satisfaccin en su puesto de trabajo. Reconociendo que la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan, ya que ellos producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, administran los negocios de las empresas y tambin dirigen a las dems personas.
1.3. FUNCIONES DE RELACIONES INDUSTRIALES Las relaciones industriales se integra como un ente ejecutivo y asesor del staff Gerencial, tiene como funciones bsicas las establecidas en el Art. 3odel D.S. No005-63-TR.
Dentro de las funciones especficas que cumple el Relacionista Industrial, tenemos las siguientes: Formular o recomendar polticas sobre personal; fijar objetivos y metas de trabajo y efectuar el anlisis y evaluacin de
puesto, la evaluacin y calificacin de mritos, velar por la seguridad del personal, establecer planes de entrenamiento y capacitacin del personal, as como planes salariales equitativos, para lograr un trabajo eficiente, eficaz y efectivo, entre otros. Elaborar y mantener en vigencia los Manuales de
14
Organizacin u Funciones de Procedimientos y el Reglamento Interno del Trabajo de la empresa.
Controlar las condiciones de trabajo en la empresa, coordinando los Programas de Seguridad e Higiene Industrial, as como de la elaboracin del Manual de Seguridad de la Empresa.
Representar a la empresa en la convencin colectiva de trabajo, reclamos y trmite ante la autoridad de trabajo. Comprender con claridad media, que son las Relaciones Industriales bien llevadas y debidamente aplicadas, la base y medida de los valores constituidos de la riqueza de un pas, y que es el trabajo humano, el centro medular y la verdadera vena de la riqueza, por lo mismo, que el hombre es el factor decisivo de toda actividad empresarial.
Ser el medio para limpiar esperezas y desavenencias, manteniendo la armona institucional, una alta moral,
cuidando que no baje la produccin y que los trabajadores gocen de sus beneficios sociales, de acuerdo en los pactos, convenios y los dispositivos legales vigentes. Organizar certmenes recreacionales y culturales que
permitan la integracin del personal de todos los niveles de la empresa, con sus familias, cualquiera que sea su jerarqua. Desarrollar planes y programas de desarrollo de ejecutivos de lnea y trabajadores en general. Estar por encima de los intereses de grupos y de las ambiciones personales. Canalizar la fuerza de trabajo hacia la productividad y la calidad. Mantener las mejores relaciones, con todo el personal, creando un ambiente de buena voluntad y cooperacin, que facilite la labor supervisora, teniendo siempre presente que el arte y la tcnica a tratar, comprender y dirigir a los dems, depender el xito de la gestin empresarial. Establecer programas de formacin de equipos de trabajo.
15
Transformar la educacin y capacitacin tradicional del trabajador para que responda a objetivos especficos de requerimiento del puesto.
Estimular y motivar la participacin del trabajador. Dar la oportunidad para que los trabajadores desarrollen su personalidad y se superen en su trabajo, buscando su desarrollo integral.
Mejorar los sistemas de comunicacin con la administracin y con los colaboradores. Realizar estudios para determinar el costo de la mano de obra. Establecer sistemas de evaluacin, retroalimentacin y de estmulos al desempeo de los trabajadores. Incentivar en los trabajadores la identidad con la organizacin. Servir las necesidades del cliente, para lograr su fidelizacin. Lograr la construccin de una ventaja competitiva a travs de una fuerza de trabajo de calidad.
1.4. FINALIDAD DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES Es la de proporcionar, fomentar, mantener y lograr los objetivos trazados por la organizacin como los de aplicar los conceptos de reingeniera, respecto a los trabajadores, capacitndolos,
entrenndolos y desarrollando sus facultades para que puedan alcanzar su mejor desenvolvimiento en la productividad, aplicando en la prctica los conocimientos y la retroalimentacin impartida por la empresa, obteniendo ptimos resultados, en beneficio de la organizacin y la comunidad que los alberga.
1.5. OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES Sus principales objetivos son: Salvaguardar los intereses de los trabajadores y la direccin de asegurar el ms alto nivel de comprensin mutua y buena
16
voluntad, desarrollando un ambiente favorable de satisfaccin y lealtad con todo el personal, de manera que la productividad alcance un ritmo de mxima efectividad, promoviendo clima favorable en el mbito laboral. Evitar conflictos laborales, para tener un ptimo desarrollo en las funciones encomendadas dentro de la organizacin, ayudara a que la productividad aumente y que los trabajadores se sientan satisfechos con el ambiente que los rodea. Promover y desarrollar relaciones agradables dentro del centro de trabajo, practicando y ejecutando un clima adecuado para alcanzar y mantener las relaciones laborales, que consignen la dignidad, seguridad y el bienestar del trabajador como generador de riqueza. Establecer y promover la distribucin de beneficios, las condiciones econmicas de los trabajadores para que estas puedan satisfacer sus necesidades y puedan tener un ptimo desempeo en su mbito laboral. Establecer una relacin entre los directivos y los administrados. fortalecindose mediante una fluidez de comunicacin
horizontal ayudando a una mejor compenetracin en la busca de objetivos en comn. Ambiente de satisfaccin y lealtad laboral, propiciando un ambiente de armona y fidelizacin por parte del trabajador hacia la empresa colaborando con las actividades que realiza la misma en aras del crecimiento continuo. El trabajador adecuado en el puesto apropiado, da a entender que es aquella persona idnea que podr desenvolverse y desempearse en forma eficaz en su rea laboral, partiendo que la seleccin y reclutamiento de personal es la base para lograr captar personal con las competencias necesarias que requiere el puesto.
17
Conducta y actitud del binomio dirigente/dirigidos, regulndose a travs de la realizacin de las actividades laborales en armona y paz social dentro de la organizacin.
Empata laboral, ayuda a que los directivos puedan ponerse en el lugar de los trabajadores y viceversa y as poder solucionar los problemas que se presenten en el desarrollo de sus funciones en su respectiva rea laboral.
1.6. LNEAS DE ACCIN DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES Las funciones que realiza el Profesional de Relaciones industriales como ya hemos estudiado anteriormente son mltiples, de suma importancia y varan de acuerdo a la naturaleza y tipo de la organizacin. El Relacionista Industrial puede ejercer la profesin en las siguientes reas funcionales: a. Administracin de Personal
Principales tcnicas de la Administracin de Personal: Anlisis de puestos Evaluacin de puestos Reclutamiento Seleccin Contratacin Induccin Capacitacin Administracin de sueldos y salarios Control Evaluacin Desplazamiento de personal: Asignacin Designacin Reasignacin Rotacin
18
Destaque Permuta Encargo Comisin de servicios Transferencia
b. Seguridad e Higiene Industrial c. Relaciones Laborales d. Servicios y Prestaciones e. Comunicacin Organizacional
1.7. CAMPO
OCUPACIONAL
DE
LAS
RELACIONES
INDUSTRIALES 1.7.1. Sector Privado: La profesin de Relaciones Industriales en cuanto al sector privado puede desenvolverse en empresas industriales, comerciales, de produccin y de servicios, impartiendo aquellos conocimientos dados para el desarrollo y
fortalecimiento de las empresas y as poder solucionar cualquier duda que se presente. 1.7.2. Sector Pblico: Tambin tiene la capacidad de laborar en instituciones del estado as como: Ministerios, Gobiernos Regionales, Municipales, Polica Nacional, Fuerzas Armadas, Aduanas, Instituto Nacional Penitenciario u otras, empresas
paraestatales; en todas ellas desempeando el cargo de gerente o jefe de Relaciones Industriales, gerente o jefe de relaciones personales, gerente o jefe de recursos humanos y en reas especializadas como en administracin de personal: capacitacin, reclutamiento, seleccin, control, contratacin, evaluacin,
19
entrenamiento,
calificacin de personal, administracin de remuneraciones,
relaciones laborales, relaciones humanas en el trabajo, seguridad e higiene industrial y salud ocupacional; comunicacin e investigacin de mercado de recursos humanos. 1.7.3. Sector social: Puede laborar en las ONGs, organizando a los informales en grandes, medianas y pequeas y/o microempresas, promoviendo a que estas puedan crecer en el mercado competitivo y contar con personal adecuado para el fin que se requiere. 1.7.4. En forma independiente: Creando su propia empresa, instalando su oficina
consultora de asesoramiento o investigacin, brindando soluciones en aquellas falencias que se den en el mbito laboral que requiere dicha empresa. Ejercer docencia universitaria o de cualquier institucin superior impartiendo conocimientos ptimos a futuras generaciones que pretende desenvolverse eficientemente en el rea laboral de Recursos Humanos.
2. GESTIN 2.1. GESTION POR COMPETENCIAS 2.1.1. INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS En la actualidad el enfoque de las competencias se est introduciendo en la organizacin tanto empresarial como en general. Desde la dcada de los sesenta se ha intentado definir las competencias tal como refleja Spencer. Los estudios recientes sobre el tema, sealan a McClelland como uno de los autores centrales que llego a la conclusin de que las medidas de inteligencia y personalidad as como las pruebas sobre contenidos de conocimiento no resultaban tiles para predecir la actuacin o el xito laboral.
20
Estas pruebas contenan ciertos sesgos en contra de minoras y personas con bajo estatus socioeconmico. Esta situacin llevo a McClelland iniciar una bsqueda de otras medidas que correlacionan ms con el xito laboral y fuesen pruebas menores sesgadas. En este sentido el anlisis de la competencia parte del estudio de la propia competencia personal.
En primer lugar, est el grado de cualificacin entendida como grado de conocimiento experto, es decir sus habilidades, destrezas y capacidades de ndole general o especifica. Finalmente, su talento ante s mismo, ante los dems, ante las exigencias laborales, etc. Podramos definir todo esto como su motivacin, su inters, sus valores.
2.2. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS El propsito de la implementacin del esquema de gestin por competencias, se relaciona con dos ejes bsicos que se encuentran vinculados entre s: el primer eje es lograr que los trabajadores se integren ms a la organizacin y se encuentren alineados con la estrategia, y el segundo eje: es desarrollar las capacidades de los trabajadores a fin de que est alineacin sea ms efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son diseados de forma adecuadamente y llevados a la prctica de una manera correcta, la situacin que se presenta entre empleados y empleadores, es del tipo ganar ganar; es decir, es ptima para ambas partes.
21
Las
siguientes
caractersticas
servirn
para
una
buena
implementacin que debe de realizarse con xito hacia la bsqueda de un esquema global por competencias: El sistema debe ser aplicable y no terico. Comprensible por todos los integrantes de la organizacin. til para la empresa. Fiable De fcil manejo En su conjunto, permita el desarrollo de las personas
2.3. QU ES UNA COMPETENCIA? Segn el autor Spencer y Spencer: Una competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o en una situacin.
(SPENCER Lyle M., Jr., SPENCER Signe M., Evaluacin de competencias en el trabajo; Modelos para un desempeo
superior, Editorial John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pp.9).
Caractersticas subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.
Casualmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. Estndar de efectividad que la competencia realmente predice quien realiza algo, medido sobre un criterio general o estndar.
22
En
resumen,
de
acuerdo
con
Spencer
Spencer,
las
competencias son caractersticas fundamentales del hombre e
indican formas de comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras. El modelo de Iceberg de competencias gerenciales muestra diferentes niveles de competencias: a. Las habilidades: Son aquellas actividades que las personas realizan eficientemente. b. El conocimiento: Es aquella persona que sabe sobre un tema especfico. c. El rol social: Es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo que la persona considera
importante. Refleja sus valores, tales como: ser un trabajador diligente o un lder. d. La autoimagen: Es la visin que los individuos tienen de s mismos. Refleja la identidad, como verse a s mismo como un especialista. e. Los rasgos: Son caractersticas duraderas de las personas. f. Las motivaciones: Son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta.
La
identificacin
de
las
competencias
profundamente
enraizadas, pueden determinar con ms precisin aquellos candidatos con un alto potencial requiriendo experiencia y compromiso organizacional. Para que la conducta sea una verdadera competencia, debe estar asociada con una intencin de la conducta para que pueda producir un resultado de desempeo. Segn la autora Martha Alles: Es la cantidad de una determinada caracterstica de personal requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una determinada empresa.
23
(ALLES Martha, Gestin estratgica del desempeo laboral, Editorial Granica 2006, pp. 19)
Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categoras principales: Competencias umbral o de Punto Inicial: son
caractersticas esenciales (generalmente conocimiento o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que cualquier ocupante del puesto debe de tener para realizar ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeos promedios de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros debe de tener un conocimiento adecuado sobre sus productos pero eso no es necesariamente suficiente para garantizar un desempeo destacado. Competencias Diferenciadoras: son las caractersticas que tienen los individuos con desempeos superiores y que los distinguen de aquellos con desempeos promedios. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientacin al cliente y empata que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para entender realmente cuales productos son importantes para l y cules no.
(MARTINEZ HAGUE, Paloma, Gestin Estratgica de Recursos Humanos, 2010, pp. 135).
2.4. CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS Las competencias laborales cobran especial importancia en la actualidad en virtud de los cambios que se han dado en la organizacin del trabajo. Las organizaciones actualmente exigen mayor coordinacin entre las personas para emprender acciones, polivalencia (posibilidad de asumir distinto tipo de funciones o puestos de trabajo), orientacin al servicio y al mejoramiento continuo, capacidad para enfrentar cambios, anticiparse a las
24
situaciones y crear alternativas novedosas para la solucin de problemas, siendo estas:
Genricas, no estn ligadas a una ocupacin particular Transversales, son necesarias en todo tipo de empleo Transferibles, se adquieren en procesos de enseanza, aprendizaje. Generativas, permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades. Medibles, su adquisicin y desempeo son evaluables.
2.5. OBJETIVOS DE LAS COMPETENCIAS El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias se basa en implementar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos
integralmente de manera ms efectiva. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.
25
2.6. ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA Son los contenidos necesarios para el desarrollo de una competencia: Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a las relaciones de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias generalmente reiteradas. Saber Hacer: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. Conjunto de habilidades que permite poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable) habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas, trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico, etc.), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, etc.), entre otras. Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en pblico puede implicar no solo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablar de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin ( por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla ( habilidades tcnicas). Saber Ser: Normas, actitudes, inters, valores que llevan a tener convicciones y asumir responsabilidades.
26
Saber Estar: Disposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. Conjunto de actitudes acorde con las principales caractersticas del entorno organizacional y social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes, que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales
responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y externo (dinero extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder Hacer: Son las aptitudes, rasgos personales y el medio ambiente influyente. Segn Garca Saiz, estos componentes de las competencias presentan algunas caractersticas importantes a saber: Actan conjuntamente sobre la conducta, facilitando su comprensin. No son independientes, entre si, por lo que se est ante una situacin de prediccin mltiple, en la que las variables presentan unos determinados niveles de correlacin entre ellas. Las interacciones que se producen entre las variables, en su influencia sobre el rendimiento, no se conocen lo suficiente como para poder hacer predicciones exactas; por ejemplo, es mayor o menor el rendimiento de una persona con altos conocimientos y habilidades, pero con destrezas medias, o sucede lo contario? Por ello parece lgico centrarse en el estudio de los comportamientos que permita diferenciar entre trabajadores con un buen rendimiento en un trabajo y
27
organizacin concretos, y empleados con un rendimiento normal o bajo. Todos estos elementos nos llevan, en conjunto a la Competencia, al hacer, que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, etc.) de las personas en su mbito personal y profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar.
2.7. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS 2.7.1. CLASES DE LAS COMPETENCIAS Segn la autora Martha Alles cita a Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, iniciativa y precisin Iniciativa Bsqueda de Informacin Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Competencias cognoscitivas
28
Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica / profesional / de direccin Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracaso
(ALLES, Martha Alicia, Gestin por Competencias el diccionario, Granica 2004, pp. 25)
2.7.2. TIPOS DE LAS COMPETENCIAS Segn la autora Martha Alles cita al autor Spencer Spencer nos da conocer que son cinco principales tipos de competencias: Motivacin: Cosas en las que una persona
consistentemente piensa o quiere que causen accin. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de otras. Ejemplo: Las personas se fijan motivadas a s por el logro metas
consistentemente
mismos
desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para hacer algo mejor. Caractersticas: Son caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos. Ejemplo: el tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate.
29
Concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o autoimagen de una persona. Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en cualquier situacin, es una parte del concepto de esa persona.
Los valores de una persona son motivos o reflejos que predicen lo que har a corto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. Por ejemplo, es ms frecuente que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea o trabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas que valoran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente no les gusta o espontneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero despus fracasan. Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. Las calificaciones en las evaluaciones del conocimiento frecuentemente fallan al predecir el desempeo laboral porque no miden los conocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero, bastantes evaluaciones de conocimiento miden los conocimientos memorizados realmente la sin es tener alguna e
30
comprensin, indispensable
cuando
importante
encontrar
informacin
obtenida.
Segundo,
las
evaluaciones
del
conocimiento
son
respondedoras. Miden la habilidad de los examinados para elegir cul de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no miden si la persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Finalmente, en el mejor de los casos, las evaluaciones del conocimiento predicen lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har. Habilidad: Es la capacidad de desempear cierta actividad fsica o mental. Ejemplo: la capacidad que tiene un cirujano dentista para arreglar las caries sin daar ni obstruir el nervio. Las competencias mentales o cognoscitivas influyen pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto) y conceptual (reconocimiento de caractersticas de datos complejos).
2.8. MODELOS DE COMPETENCIAS 2.8.1. Concepto del Modelo de Competencias La creacin de un modelo consiste en la construccin de una descripcin abstracta de un sistema con el fin de explicarlo o predecir sus propiedades. El modelo
representa el pensamiento, la idea que se tiene acerca de este sistema. Cuando nos referimos al Modelo de Competencias, hacemos referencia a la representacin de la idea que se tiene sobre las competencias en la empresa donde se piensa aplicar.
De esta manera, se puede considerar que existe un modelo de competencias por cada empresa, aunque se pueden identificar elementos comunes entre todas ellas como para
31
crear un modelo ms o menos genrico que comprenda a todos los dems.
Cada competencia viene a ser un aprendizaje complejo que integra habilidades, aptitudes y conocimientos bsicos. Se desarrolla a travs de experiencias del aprendizaje en cuyo campo de conocimiento se integran tres tipos de saberes: conceptual (SABER), procedimental (SABER HACER), y actitudinal (SER).
Implica la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes en contextos situacionales, que habilitan a una persona para seleccionar y aplicar correctamente
aprendizajes adquiridos a situaciones nuevas o en la relacin de nuevas acciones en el mbito laboral, social y personal.
Competencia: Una frmula sencilla para definir este concepto es: Competencia= Conocimiento k + Habilidad H + Actitud
Una definicin ms precisa es: Competencia es una red de K+H+A que permite la comprensin, transmisin y transformacin de una tarea.
Conocimiento
(K):
Contenido
aceptados
como
verdaderos mediante algn tipo de justificacin terica. Habilidad (H): Manifestacin objetiva de una capacidad individual cuyo nivel de destreza produce eficiencia en una tarea.
32
Actitud
(A):
Conducta
postural
situacional
que
manifiesta la ponderacin de un valor; por ejemplo: Competencia en un centro de cmputo; proceso por el cual se adquieren conocimientos (nuevas tendencias tecnolgicas), se despiertan, cultivan y perfeccionan habilidades (desarrollo y aplicacin de metodologas de trabajo) y se crean actitudes, basadas en la experiencia y eleccin de valores.
2.8.2. Las ventajas globales del Modelo de Competencias Primero: Nos permite construir un mapa o inventario de los conocimientos, habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento y el capital intelectual.
Segundo: Al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms relacionado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin.
Para
finalizar,
es
necesario de
tener
claro con
que
la
organizacin
necesita
trabajadores
perfiles
especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente; por lo tanto, el desarrollo de competencias genricas y especificas debe evolucionar paralela y
complementariamente a la misma.
33
2.8.3. Clases de Modelos De Competencias Actualmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar laborales. Segn el autor Mertens, L, los modelos de Competencias existentes: la implementacin de las competencias
2.8.3.1. Modelo Funcional: Establece desempeos o resultados concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos tcnicos. Es la plataforma de los desempeos mnimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos tcnicos del producto; la observacin de la ejecucin; y los
conocimientos asociados requeridos. Es til para asegurar la calidad en la operacin de la persona en situaciones y procesos predeterminados. Qu es una competencia funcional? Capacidad de una persona para desempear
actividades que componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo. Definidas por el mundo productivo Conocimientos, habilidades, actitudes Se miden en el trabajo
2.8.3.2. Modelo Conductista Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeos superiores. Se aplica a los niveles directivos y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas para lo cual es necesario tener capacidad analtica de toma de decisiones, creatividad.
34
No se derivan de los procesos de la Organizacin, si no se derivan del anlisis de las capacidades de las personas, de cmo plantea los objetivos, toma de decisiones, identifica situaciones, toma riesgos. Qu es una competencia Conductual? Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores Se define de la estrategia de la organizacin Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.
2.8.3.3. Modelo Constructivista Se construyen las competencias a partir del anlisis y el proceso de solucin de problemas y las disfunciones que se presentan en la organizacin. Las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora.
2.9. ETAPAS DE LA DEFINICIN DE COMPETENCIAS Existen seis etapas en la definicin de un modelo de competencias para un determinado puesto. La visin de cada etapa puede variar, de acuerdo con la profundidad requerida para el estudio, la experiencia muestra que omitir etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son: Criterio de desempeo Es crucial establecer los criterios que sern utilizados para evaluar el desempeo al inicio del proyecto. De ser posible deben incluir informacin objetiva, pero tambin puede incluirse otros criterios como efectividad gerencial, medidas
35
por empleados que reportan directamente o pares, debiendo utilizar varias medidas.
Muestras de desempeo Se establecen dos grupos diferenciados: empleados con desempeo estrella y promedio para luego poder comprender lo que realmente diferencia el desempeo y un puesto. Es importante considerar tres factores en la seleccin de personas para la muestra: Los empleados con desempeo sobresaliente deben ser absolutamente los mejores aquellos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de desempeo. Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un desempeo promedio totalmente aceptable. Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir anlisis estadsticos.
Como regla general, es ventajoso hacer comparaciones con los desempeos superiores, siempre hay mucho que aprender de las estrellas. Es importante notar que si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar culturas o alinear personas tras una nueva estrategia, puede no ser deseable seleccionar a aquellos que tuvieron los mejores desempeos en la cultura o estrategia anterior. En lugar de ello, la comparacin debera de realizarse con un grupo que ya este ejecutando la nueva estrategia de acuerdo con la nueva cultura.
Recoleccin de informacin La informacin puede recolectarse a travs de las
36
evaluaciones.
Entre los ms comunes se encuentran los paneles de especialistas o los grupos de enfoque. Entrevistas de eventos conductuales Son los mtodos de evaluacin ms efectivos que nos permite identificar competencias. Es una entrevista similar a una de incidente crtico, pero enfocada en el individuo y sus competencias ms que las tareas. Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de conducta que llevaran al xito en el rol que la persona tiene, as como eventos en los que no logro alcanzar lo que se esperaba de ella. La entrevista requiere un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando est bien hecha, revelar patrones de conducta intencional que llevan a
desempeos sobresalientes. La entrevista se centra en pensamientos, sentimientos, conductas y resultados. Paneles de especialistas Los paneles de especialistas o grupos de enfoque, utilizan personas con conocimientos sobre el puesto, tales como personas con desempeo destacado clientes,
especialistas en recursos humanos y gerente de lnea. El panel delibera sobre las competencias necesarias para alcanzar un desempeo sobresaliente en el puesto. Es necesario contar con el apoyo de los especialistas para evitar que el panel produzca competencias sobre generalizado o este excesivamente influenciado por uno del grupo. Los panales no suelen generar el rango completo de competencias. Frecuentemente olvidan algunas de las
37
competencias enraizadas. Encuestas
ms
importantes
profundamente
Otro mtodo de recolectar informacin, es a travs de encuestas, siendo una manera rpida de generar informacin de una poblacin amplia, las respuestas que nos brindan es limitada de las preguntas realizadas.
Anlisis de la informacin y desarrollo de un modelo de competencias El desarrollo de un modelo de competencias, es la parte ms compleja de los procesos, siendo indispensable analizarlo por temas, es decir por grupos, de acuerdo con temas relacionados a modelos que son discernibles durante la entrevista. Estos generaran luego las hiptesis sobre cules deben ser las competencias y como ellas trabajan juntas para producir desempeos sobresalientes. El resultado deseado es una comparacin entre lo que hacen los desempeos destacados, diferente a los promedios. Si ambos grupos fueron bien seleccionados, las diferencias suelen aparecer con bastante claridad. En general, la informacin se analiza temticamente, a partir de las entrevistas y estadsticamente para probar las diferencias reales entre ambos grupos. El resultado puede tomar la forma de un diccionario de competencias que incluya todas las competencias, sus definiciones y descripciones de los niveles expresados como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos
conductuales de la competencia. El formato depende de la naturaleza de las aplicaciones que tendr el modelo.
38
Validacin
Existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un gran nmero de ocupantes del puesto, puede ser posible crear cuestionarios basados en el modelo y administrrselos a una muestra ms amplia incluyendo tanto los desempeos estrella como los promedios. El anlisis de estos datos probar el modelo y permitir refinamientos. Para los roles nuevos, es til comparar el modelo de competencias con las personas cuyos puestos estn cerca del nuevo rol y cuyos desempeos estn en un nivel alto. Esta comparacin suele asegurar que el nuevo modelo no establezca expectativas que sean demasiado difciles de lograr, y desaliente o desmotive a la personas que ingrese al rol. La informacin de los procesos de seleccin o revisiones de desempeo deben mantenerse para validar y actualizar el modelo en el futuro en caso de que haya insuficientes cifras para que ocurra una validacin significativa. Esta recoleccin de informacin es importante porque los puestos evolucionan a medida que las situaciones cambian, y el marco de trabajo con competencias tambin debe ajustarse para reflejar los nuevos requisitos. Con frecuencia, las mismas competencias no cambian porque los aspectos motivacionales de los puestos y sus ocupantes permanecen constantes. Sin embargo, la forma en que las conductas reflejan las razones subyacentes puede cambiar. que ocurran revisiones y
Aplicacin Es la ltima fase del desarrollo de una competencia, la aplicacin del modelo de competencias debe construirse mentalmente en un estadio ms temprano.
39
La forma que adquiere el modelo de competencias, depende del uso que se pretende darles. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatos para las competencias pueden sobrescribirse de diversos modos. Por ejemplo, si se usa el modelo para seleccin, las competencias que son difciles de desarrollar pueden distinguirse de aquellas que son ms fciles de desarrollar. La organizacin sabr entonces tomar esto en consideracin al evaluar o seleccionar candidatos. Los selectores tambin
deben estar atentos a las competencias umbral- aquellas que se necesitan para alcanzar un desempeo promedio y las competencias diferenciadoras requeridas para lograr un desempeo sobresaliente. Si una organizacin pretende usar el modelo de competencias para la gestin del desempeo, las competencias deben presentarse en una manera que las relaciones sean especficas. Este poderoso mtodo ayuda a las personas a entender cmo la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeo laboral, que puede entonces transformarse en un foco de desarrollo.
2.10. DEFINICIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS Para apertura los niveles de competencias se realiza en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o ms, si se le considera necesario. Teniendo en cuenta que el grado A es el ms alto y el D es el ms bajo, se brinda una explicacin de cada uno de los niveles utilizados: A: Alto o desempeo, es una desviacin por encima del promedio de desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral. B: Bueno, sobre el estndar.
40
C: Mnimo necesaria, es el punto que debe de alcanzar un empleado; de lo contrario no se lo considerara competente para el puesto. D: Insatisfactorio o nivel mnimo de la competencia, este nivel no se aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel.
No se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos de abrir una competencia en grados. Si la organizacin requiere de pocos niveles ser adecuada la opcin de tres grados positivos; en caso contrario mayor cantidad de niveles y puestos, ser ms conveniente la apertura de cuatro grados positivos.
ALLES, Martha Alicia, Diccionario Gestin de por Comportamientos:
Competencias, Granica 2004, pp. 38.
2.11. PORQUE
UTILIZAR
EL
ENFOQUE
BASADO
EN
COMPETENCIAS El enfoque basado en competencias tiene una referencia en el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos que posean esas competencias. Tambin se puede disear programas altamente enfocados en el desarrollo de las competencias donde a los individuos que presentan desempeos promedios pueden pasar al siguiente nivel. En el momento de realizar una mala o equivocada eleccin en el proceso de seleccin, incluye: Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo. Baja productividad y calidad mientras que haya u individuo con bajo desempeo. Oportunidades perdidas (procesos que no mejoran, objetivos que no se cumple).
41
Animo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio. Clientes insatisfechos que pueden o no darle una segunda oportunidad.
Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionndoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover
consistentemente a los empleados con mejores desempeo. Cuando esta emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeo grupal e individual y en su organizacin construye una fuerza de trabajo gil fuerte que puede resolver problemas, cambiar segn las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales ms amplios. Un proceso de seleccin rigurosa y documentado basado en competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prcticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la informacin relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina criterios de seleccin inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones,
suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre reas que pueden violar las regulaciones de empleo. Las caractersticas de estos individuos con desempeo
sobresaliente tambin pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestin de recursos humanos, tales como seleccin, desarrollo, planes de sucesin gestin de desempeo y planificacin de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante tener una clara comprensin previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque l tiene una influencia directa sobre el grado de rigor
42
necesario para una solucin exitosa. Si el modelo apunta a seleccin o remuneraciones, el impacto econmico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso. Las caractersticas de los individuos con desempeos
sobresalientes pueden proporcionarle un modelo para muchos procesos de gestin de recursos humanos.
2.12. APLICACIONES INNOVADORAS DE LAS COMPETENCIAS El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares, si es que existen. Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organizacin para la que estn definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con desempeos sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante examinar las competencias ms profundas, tales como los motivos y los modelos cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, ms que las conductas superficiales. Este enfoque tambin funciona cuando los gerentes no creen tener desempeos estrellas en su propia organizacin. La seleccin de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para garantizar que los criterios de desempeo puedan dar una buena coincidencia. Esto es especialmente crtico porque muchas compaas utilizan nombres de puestos similares aunque los contenidos y
responsabilidades de esos puestos varen enormemente. El vicepresidente de marketing de una empresa puede ser responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo de todos los resultados de tope de lnea en otra. Es muy importante hacer coincidir el contenido del puesto y las responsabilidades y no los nombres de los cargos.
43
Un segundo enfoque considera aplicar modelos de competencia a nuevos puestos definiendo los elementos separados del puesto y buscar puestos que reflejen esos elementos. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos trabajos van a realizarse que ser diferente y las competencias que sern ms importantes para el xito.
2.13. GESTIN POR COMPETENCIAS Y RECURSOS HUMANOS El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a las organizaciones,
necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos. En una organizacin del trabajo de conformacin mas horizontal y que prioriza el valor estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece evidente que las
organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de trabajo; por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus programas de gestin de Recursos Humanos, en este contexto el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas
asignadas a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin, a su vez le permite integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo, etc.).
44
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin donde prima el factor humano de cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores como Luca y Lepsinger identificaron los siguientes
beneficios derivados de una gestin de Recursos Humanos por competencias: Facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin. Contribuye a maximizar la productividad. Facilita la flexibilidad para el cambio. Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas causalmente ligadas a un desempeo exitoso.
2.14. CMO APLICAR LA GESTIN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS. Muchas empresas, han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencias laborales como una
herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la
45
movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de
revalorizacin organizacional.
del
aporte
humano
la
competitividad
Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas tradicionales de la gestin del talento humano en la
organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas, a travs de la formacin basada en normas de competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. Algunas definiciones de competencia laboral tpicamente
46
basadas en el comportamiento y el mejor desempeo son:

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. El anlisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos
estimulantes que los empleados deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, slo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento
determinados, o bien puede requerir una combinacin de todos ellos. Una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio. Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. Una habilidad o atributo personal de la conducta de un trabajador, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable. La gestin de recursos humanos por competencias se caracteriza por: a) El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en no enfocar el problema de la formacin como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma
47
ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. b) Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes estn alcanzando los mejores resultados. bajo De el ah deriva que, el si perfil el de
competencias
supuesto
mejor
desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad. c) Competencias diseadas, ms que
consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organizacin, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccin defina qu tipo de
competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores competencias; suficiente. no son todo en es la definicin pero de no
consultarlos
necesario
2.15. PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA COMPETENCIA LABORAL (LA COMPETENCIA LABORAL EN MARCA TRABAJO Y LOGRO) Nos proporcionara una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de
48
desempeo y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Siendo los principales beneficios los siguientes:
Definir perfiles ms completos y objetivos, proporcionando bases para la seleccin de personal, adems de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado.
Facilitar la deteccin de necesidades de Capacitacin, as como su secuenciacin y atencin por prioridades, ms que por modas o gustos particulares.
Objetivizar la identificacin de causas del mal desempeo, ya que es frecuente que ste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo.
Proporcionar la base para la Evaluacin de desempeo, sobre criterios relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.
Indicar la ruta a seguir en la adquisicin de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias para la Planeacin de carrera.
De esta forma, la gestin de los Recursos Humanos se vuelve ms clara y efectiva, adems de facilitar, realizar de manera estratgica, en apoyo de las metas y objetivos de la organizacin. En general, prcticamente todos los procesos estratgicos de Recursos Humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin del desempeo y la planeacin de los mismos se vuelven ms eficientes al trabajar con base a Competencias Laborales. Algunos beneficios tangibles de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias incluyen:
49
Incorporacin rpida y eficaz del personal al proceso productivo.
Disminucin de la rotacin sustentada en un adecuado plan de desarrollo personal.
Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superacin.
Utilizar los recursos y el tiempo invertido en la capacitacin. Facilitar el proceso de promocin interna. Constituye la base de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal.
Es una herramienta bsica para el sistema de evaluacin del desempeo del trabajador.
2.16. PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS (MEDICIN DE LAS COMPETENCIAS) Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es, definir o revisar la visin de la empresa: hacia dnde vamos, los objetivos y la Misin: que hacemos y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos: Definir Visin y Misin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por
competencias. Para implantar gestin por competencias se requiere: Definicin de las competencias. Definicin de grados o niveles. Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados. Anlisis (evaluacin) de las competencias el personal.
50
Implantacin del sistema.

ALLES, Martha Direccin estratgica de Recursos Humanos: gestin por
competencias-2da edicin, Buenos Aires: Granica 2006 pp.75.
3. SELECCIN DE PERSONAL 3.1. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL 3.1.1. Qu es la seleccin de personal? La seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intensin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. As la seleccin busca solucionar dos problemas bsicos: Adecuacin de la persona al trabajo. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
CHIAVENATO, Idalberto Administracin de Recursos Editorial Humanos Octava Edicin, Hill
Iberoamericana-Mc
Graw
interamericana, Mxico ao 2007, pp.169
3.2. PROCESO DE SELECCIN DE LAS ORGANIZACIONES 3.2.1. Prcticas de seleccin El objetivo de la seleccin efectiva es imaginar quienes son las personas indicadas al conocer sus caractersticas individuales (aptitud, experiencia, etc.) con los requerimientos del trabajo.
3.2.2. Cmo funciona el proceso de seleccin Una vez que decidieron solicitar un empleo, los candidatos pasan por tres etapas y pueden ser rechazados en cualquier momento, como se muestra en la siguiente figura:
51
Modelo del proceso de seleccin de las organizaciones
El solicitante pide el empleo
Seleccin Inicial Objetivo: Usar para hacer cortes preliminares a fin de decidir si un candidato satisface los requisitos bsicos para un puesto. Ejemplo: Formatos de solicitud, comprobacin de antecedentes.
Los solicitantes que no cumplan con los requisitos bsicos son rechazados.
El solicitante cubre los requisitos bsicos Seleccin sustantiva Objetivos: Determinar quines son los candidatos ms calificados de entre aquellos que cumplen con los requisitos bsicos. Ejemplo: exmenes escritos, pruebas de desempeo, entrevistas. El solicitante est entre los ms calificados
Los solicitantes que cumplan con los requisitos bsicos, pero estn menos calificados que otros, son rechazados.
Seleccin contingente Objetivos: hacer una revisin final antes de hacer una oferta a los solicitantes. Ejemplo: pruebas de dopaje, revisin de antecedentes.
Los solicitantes que estn entre los mejores calificados, pero no aprueben la seleccin contingente son rechazados.
El solicitante recibe una oferta de trabajo.
Fuente: Stephen P. Robbins Timothy A. Judge
Sin embargo la mayor parte de las organizaciones siguen un proceso que se aparecen a este, veamos con ms detalle cada una de las etapas: Seleccin inicial: las solicitudes inciales de trabajo constituyen la primera informacin, que los solicitantes envan y se utiliza para hacer cortes preliminares para
52
predecir si un candidato cumple con los requisitos bsicos para un puesto. Los formatos de la solicitud (inclusive son cartas de recomendacin) son las primeras herramientas de seleccin. La comprobacin de los antecedentes puede ser una herramienta de seleccin inicial o bien una herramienta contingente de seleccin, en funcin de cmo se lleve a cabo la organizacin. Solicitudes de empleo: en s misma la informacin remitida en un formato de solicitud no es un ndice muy til en el desempeo; sin embargo es un filtro inicial. Cada vez ms organizaciones estimulan a los solicitantes a que enven una solicitud en lnea. Solo toma unos pocos minutos, y el formato puede enviar a las personas responsables de tomar la decisin de contratacin. Es importante que las
organizaciones tengan cuidado en las preguntas que hacen a los candidatos. Comprobacin de antecedentes: un mayor porcentaje de empresas comprueban los antecedentes de los candidatos en algn momento del proceso de contratacin. La razn es obvia, quieren saber cmo se desempeo el candidato en sus trabajos recomendaran. Las cartas de recomendacin son otra forma de y si quienes lo haban contratado lo
comprobacin de antecedentes, aunque tampoco son tan tiles como parecen porque los candidatos seleccionan a quienes les dar buenas cartas, de ah que casi todas sean positivas. Por ltimo algunos empleadores revisan el historial de crdito o los antecedentes penales de los candidatos. Esto nos dar la imagen exacta de la personalidad del postulante a dicho empleo.
53
Seleccin sustantiva: si un candidato cubre los requisitos de la seleccin inicial, lo siguiente son los mtodos de la seleccin sustantiva. Estos son el corazn del proceso de seleccin e incluyen los exmenes escritos, las pruebas de desempeo y las entrevistas. Exmenes escritos: lo directivos reconocen que hay exmenes validos y son de ayuda para pronosticar quien tendr xito en el trabajo. Los exmenes escritos comunes incluyen primero pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva, segundo: pruebas de personalidad, tercero: pruebas de integridad, cuarto:
inventarios de intereses. Las pruebas aptitud intelectual: espacial y mecnica, exactitud de percepcin y aptitud motriz han demostrado ser ndices de pronstico validos para muchos puestos que requieren gran aptitud. Las pruebas de inteligencia han demostrado ser en particular buenos ndices para
pronosticar el desempeo en puestos que incluyen tareas complejas en los cognitivos. El uso de las pruebas de personalidad se basa en pruebas escritas para identificar los candidatos que tendrn un alto desempeo. Pruebas de simulacin del desempeo: son ms
complicadas de desarrollar y ms difciles de aplicar que las pruebas escritas, las pruebas de simulacin del desempeo nos permite conocer si los candidatos son capaces realizar un trabajo que viendo cuando lo realizan. Las pruebas de muestras de trabajo: al efectuar con cuidado muestras de trabajo basado en tareas especificas, la administracin determina el conocimiento, aptitudes y habilidades necesarias para cada puesto. Las muestras de trabajo se usan mucho en la contratacin de trabajadores
54
capacitados. Las muestras de trabajo tienen una validez superior a las pruebas escritas y de personalidad. En los centros de evaluacin: se realizan un conjunto ms elaborado de pruebas de simulacin del desempeo, diseadas en especfico para evaluar el potencial de un candidato. Entrevistas: se realiza cuando los postulantes ha aprobado los exmenes anteriores. Esta proporcionara al entrevistador el estimar ciertos factores, tales como experiencia actitudes, motivaciones, estabilidad emocional o deseo de surgir. Esta prueba est destinada si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los puestos vacantes a cubrir. Es probable que el candidato que tenga mal desempeo en la entrevista sea retirado del grupo de solicitantes sin que importe su experiencia, calificaciones o cartas de
recomendacin. A la inversa la persona ms preparada en cuanto a tcnicas de empleo que se utilizan en el proceso de entrevista, es quien resulta contratada pero no se trate del mejor trabajador. Esta tcnica de entrevista requiere los solicitantes describan la forma en que manejaron problemas y situaciones especificas en sus trabajos anteriores. Est hecha con la suposicin de que el comportamiento pasado es el mejor ndice de pronstico del comportamiento futuro. Seleccin contingente: si los solicitantes aprueban los mtodos de seleccin sustantivos, bsicamente estn listos para ser contratados y hacer una revisin contingente final. Un mtodo contingente muy comn es una prueba de dopaje. La suprema corte concluyo que los exmenes de dopaje son procedimientos de seleccin de personal mnimamente
55
invasivos
que
como
regla
no
violan
los
derechos
individuales. Este examen proporciona informacin relativa a capacidad y debilidades fsicas del solicitante. la
3.3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO: Internet Ventajas: Llega a un gran nmero de personas, es posible obtener retroalimentacin inmediata. Desventajas: Genera muchos candidatos no calificados.
Referencias laborales Ventajas: Conocimiento sobre la organizacin proporcionada por lo empelados actuales; puede generar candidatos fuertes debido a que las buenas referencias se reflejan en el que recomiendan. Desventajas: Podra no aumentar la diversidad y mezcla de empelados.
Sitio web de la compaa Ventajas: Amplia distribucin, se puede dirigir a grupos especficos. Desventajas: Genera muchos candidatos no calificados.
Reclutamiento universitario Ventajas: Genera un nmero centralizado de candidatos. Desventajas:

56
Limitado a puestos de nivel bsico.
Organizaciones profesionales de reclutamiento Ventajas: Buen conocimiento de los desafos de la industria y de sus requerimientos. Desventajas: Poco compromiso con una organizacin en especial.
4. PERSONAL 4.1. CAPACITACIN DE PERSONAL 4.1.2. QU ES CAPACITACIN Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Lic. SILICEO Alfonso, Capacitacin y
Desarrollo del Personal, primera edicin, Limusa SA, Mxico 1973 pp. 20
La capacitacin es el mejoramiento de la calidad de los recursos humanos, que se vale de todos los medios que puedan conducir al incremento del conocimiento, al desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes en cada persona o individuo. Los capacitadores necesitan destrezas tcnicas en: Saber usar, e incluso programar computador. Comunicarse a travs de redes. Construir graficas con el computador. Utilizar sistemas de desktop publishing.
57
Los capacitadores deben ser personas que estn siempre actualizados, tambin es importante enfocarse a la personalidad del trabajador, el trabajador que acta de una manera inteligente y por lo tanto es importante para la empresa.
Especialistas y personas en general tienen, en ocasiones, una cierta confusin acerca del concepto de capacitacin o formacin en el mbito de las organizaciones; por ello es importante realizar las siguientes definiciones: Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen. La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o con el plan de carrera y con los planes de la organizacin, su Visin, Misin y Valores. No puede estar disociada de las polticas generales de la empresa. Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades, y actitudes del colaborador.
4.2. DESEMPEO LABORAL Segn el autor Chiavenato Idalberto: Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos, ED. Mc. Graw. Hill, pp. 243.
El principal objetivo del sistema de evaluacin de desempeo es la gestin del rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los directivos tiene que analizar las causas de los problemas relativos al rendimiento, dirigir la atencin del empleado y del directivo de esas causas, desarrollar planes de accin y capacitar a los empleados para
58
que encuentren soluciones, as como utilizar una comunicacin centrada en el rendimiento. 4.2.1. CARACTERISTICAS DEL DESEMPEO Las caractersticas del desempeo laboral corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una persona desarrolle en su trabajo presentamos las siguientes caractersticas: Adaptabilidad: se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas. Comunicacin: es la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en un grupo o individualmente. Iniciativa: es la intensin de influir activamente sobre los acontecimientos para alcanzar los
objetivos. Conocimientos: es el nivel alcanzado de
conocimientos tcnicos y/o profesionales en las reas relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que tiene que mantenerse con los avances y las tendencias actuales. Trabajo en equipo: es la capacidad de
desenvolverse en equipos o grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organizacin y a la vez generando un ambiente armnico. Estndares de trabajo: es la capacidad de cumplir y exceder las metas o estndares de la organizacin y a la capacidad de obtencin de datos que permitan retroalimentar el sistema.
59
Desarrollo de talentos: es la capacidad de desarrollar las habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas.
Potencia del diseo del trabajo: es la capacidad de determinar la organizacin y estructura mas eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de reconfigurar adecuadamente los trabajos para
maximizar las oportunidades del mejoramiento y flexibilidad de las personas. Maximiza el desempeo: es la capacidad de establecer metas del desempeo proporcionando capacitacin y evaluando el desempeo de una manera objetiva. 4.2.3. RETOS PARA MEDIR EFIZCAMENTE EL DESEMPEO
La principal forma de medir eficazmente el desempeo es entender los obstculos que hay que superar a lo largo del camino. Los directivos se enfrentan al menos a cinco retos: Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluacin: es un error en la evaluacin del desempeo que refleja sesgos constantes por parte de la persona que realiza la evaluacin. La influencia de los gustos: el gusto puede provocar errores en la evaluacin del desempeo cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o disgustan de un individuo influye en su valoracin del rendimiento. La poltica de la organizacin: supone que el valor del rendimiento de un trabajador depender de la agenda u objetivos del supervisor estimando el valor del
60
rendimiento de cada empleado.

El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo: si la organizacin tiene una estructura por equipos, los directivos tiene que considerar la evaluacin del
desempeo a dos niveles; la contribucin individual al rendimiento del equipo y el rendimiento del equipo como una unidad. Las cuestiones legales: se establece en el Titulo 7 de la Ley de los Derechos Civiles que prohbe la discriminacin en todos los trminos y condiciones del empleo. Esto significa que la evaluacin de desempeo no debe ser discriminatoria, tanto desde el punto de vista individual como de grupo.
Gomez mejia luis, balkin David/ cardy Robert-gestion de recursos humanos- quinta edicin pearson prentice hall Espaa2008- pp. 272- 278.
4.2.4. DESEMPEO LABORAL Y PRODUCTIVIDAD El desempeo laboral se encuentra ligado a la
productividad en el nivel del rendimiento de una organizacin se encuentra basado en la cantidad y la calidad en el desarrollo de sus funciones. La verdadera importancia de los Recursos Humanos en el desempeo laboral y la productividad de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder
favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. La productividad laboral es un objetivo y un indicador, es la mejora continua del logro colectivo, la consecuencia de la eficiencia con que se administra el talento humano en
61
su conjunto, atraer y retener el mejor talento disponible, lograr un ndice de satisfaccin laboral adecuado, estimular la iniciativa y emprendimiento de cada
colaborador, liderar planes de sucesin para lograr la continuidad de los negocios, brindar formacin de conocimientos y competencias para formar a futuros ejecutivos. El resultado de un sistema inteligente que permite a los trabajadores, optimizar la aportacin de todos los recursos materiales, financieros y tecnolgicos que concurren en la empresa, para producir bienes o servicios con el fin de promover la competitividad de la economa nacional, mejorar la sustentabilidad de la empresa. La empresa debe estar atenta a operar tomando en cuenta aquellas oportunidades hacia afuera, pero al mismo tiempo representan competencias hacia adentro. Siendo este un proceso total, sujeta a la administracin y direccin y muy relacionada al tema de estrategias de desempeo laboral.
5.
LA MOTIVACIN 5.2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN EL DESEMPEO LABORAL La motivacin es el proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo.
ROBBINS, Stephen y JUDGE, Timothy, Comportamiento ao 2009 pp. 175 Organizacional decimotercera edicin Pearson Educacin
62
La motivacin puede definirse como aquello que fortalece, dirige y mantiene el comportamiento humano. En la gestin de los recursos humanos, este trmino hace referencia al deseo de una persona de hacer el trabajo lo mejor posible, o de ejercer mas esfuerzo para realizar las tareas encomendadas.
GOMEZ CARDY, MEJIA, Luis/ BALKIN, de David/
Robert-Gestin
Recursos
Humanos-quinta edicin- pearson Prentice hall-2008-pp.71. Madrid Espaa
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad. La motivacin es de importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito laboral se puede lograr que los trabajadores motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo laboral en su rea respectiva. Un trabajador satisfecho que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de las responsabilidades que tiene a su cargo. La motivacin es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite a los trabajadores sentirse mejor respecto a lo que hacen y estimularlos a que trabajen ms para el logro de los objetivos de la organizacin. As mismo, la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso humano. El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una institucin.
63
As mismo, la apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado es til para determinar si existen problemas en relacin a la supervisin del personal, a su integracin a la desaprovechamiento organizacin, del potencial desacuerdos, humano como el
quien
podra
desempearse mejor en otro cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse que la evaluacin del desempeo es determinante para verificar si la poltica de recursos humanos de una
organizacin es la correcta o no. Por tal razn, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al que lo realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus trabajadores, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicacin ms fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo y estimulan la productividad y las oportunidades para los subordinados.
5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de ser las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin para lograr realizar los objetivos. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en la organizacin. Nuestra definicin de cultura implica tres cosas: Primero, es un percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo la cultura organizacional es descriptiva. Tienen como perciben los miembros
64
de la cultura, no con si les gustan. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organizacin, tienen a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
P. ROBBINS Stephen/ COULTER MaryAdimistracin - decima edicin- prentice hall, pearson educacin de mexico,SA.2010.pp.46, pas mexico.
La cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeo laboral. Partiendo de que es aquella misin, visin, valores de la empresa, entonces si la misin de la empresa es: crear valor para los clientes brindndoles servicios de tecnologa de informacin y comunicacin, los trabajadores deben de estar de acuerdo con la misin y saber que estn ah para otorgar servicios, siendo los valores de la empresa generalmente: competitividad, creatividad y cooperacin, y lgicamente la gente conformista poco creativa o sin ganas no tiene nada que ver con el perfil de la empresa, entonces mientras los trabajadores "se pongan la camiseta" y asuman el papel que desempea la empresa mejor papel desarrollaran dentro de ella ofreciendo mejoras de crecimiento en la misma.
5.4. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN EN EL DESEMPEO LABORAL En una organizacin orientada al aprendizaje, la capacitacin se utiliza no slo como un mecanismo de recompensa, sino tambin como un catalizador de cambio constante que fomenta el desarrollo individual y organizacional. Si bien la capacitacin genera motivacin en los empleados, no la utilizamos como una herramienta exclusiva de motivacin. La inversin en capacitacin tiene un impacto muy positivo en la organizacin porque contribuye al logro de objetivos, mejora la productividad, desarrolla habilidades, genera fidelizacin, y desde
65
el punto de vista de los empleados, incrementa su valor y competitividad en el mercado, los hace ms empleables; es decir, los ayuda a generar ms oportunidades dentro y fuera de la organizacin. La responsabilidad de capacitacin es compartida. Por un lado est la organizacin, los jefes y RRHH quienes proveen de recursos, ayudan a determinar las necesidades, crean una cultura que d espacio para la capacitacin y la monitorean. Por otro lado, los trabajadores son una pieza muy importante en el proceso ya que tienen la responsabilidad de aprovechar la capacitacin y retribuir a la organizacin mediante su mejora continua.
5.5. DESEMPEO POR COMPETENCIAS Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del presente trabajo es conocer como evaluarlas de una manera eficiente. Hoy en da en la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de informacin, la creacin de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, lo que conlleva a niveles ms elevados de habilidades requeridas Por ello las empresas deben adaptarse e incluso anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital humano con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y redunde en el retorno de inversin en el capital humano, requiere de una gestin de recursos humanos basada en competencias y de una correcta evaluacin de desempeo de los empleados que las poseen. El Desempeo por Competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo nfasis
66
en cada persona no es competente para todas las reas y no est igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivacin que se le proporcione a cada persona influir en el ptimo desarrollo de sus competencias. La mayor parte de los empleados procura tener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que se den tomar Las evaluaciones informales realizadas mediante la observacin en el trabajo diario, son innecesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen, identificar as, las necesidades de los mismos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin,
orientacin y capacitacin, o pueden indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe de identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal. Por norma general el departamento de personal, desarrolla evaluaciones del desempeo por competencias para los
empleados de todos los departamentos, Esta centralizacin se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
67
supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin de la misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor empleado.
5.6. ANALISIS DE CONDUCTAS (comportamientos) El anlisis de los comportamientos es el nudo o el corazn del sistema de evaluacin de desempeo por competencias. Es la base de todo. Si no se realiza adecuadamente, se invalida esta parte de la metodologa. De acuerdo con la experiencia, aportar ejemplos es la mejor manera de explicar este aspecto. Los mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera especfica qu acciones deberan exhibirse en el puesto. Por lo general, su mxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin de desarrollo. 5.7. EVALUACIN POR COMPETENCIAS 5.7.1. EVALUACIN DE 180 5.7.1.2. Qu es una Evaluacin de 180?
Es aquella mediante la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluacin de 360 grados en que no incluye nivel de subordinados (colaboradores).
5.7.1.3. Quines participan como evaluadores? En primer lugar deben ser personas de que un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en accin como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn comparar la autoevaluacin
68
con las estimaciones realizadas por los observadores (evaluadores). Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseadores de la herramienta. Ms adelante se prestarn distintos esquemas. El evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuales de sus pares o colegas entregar los formularios de 180 grados pero no puede disear el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en las primeras aplicaciones debe de ser debidamente explicados todos los intervinientes.
5.7.1.4.
Posibles evaluadores:
Clientes: Este proceso les brinda la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluacin. Empleados: Participan en un proceso que presenta un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su imparcialidad. Miembros del equipo: Es importante, ya que este equipo de evaluacin permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento. Supervisores: El proceso amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales. Directivos: Permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada directivo puede utilizar esta evaluacin de la manera que considere ms eficaz.
69
Socios: Para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias profesionales. Cada socio podr elegir entre sus pares cules sern sus evaluadores. El papel de la empresa: Al implementar estos procesos las empresas se tornan ms crebles, la informacin les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
5.7.1.5.
Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 1800puede tener distinto alcance. Siempre y en todos los casos para una evaluacin de 1800debe darse un esquema con el siguiente:
Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 1800
Superior
Respecto de la persona que se evaluara soy:
Evaluado (Autoevaluacin)
Par
Colaborador
Por cada persona evaluada se confeccionarn nueve planillas o evaluaciones: Autoevaluacin Jefe del jefe Jefe directo o superior
70
Para Par Par Cliente externo o interno Cliente Cliente
En nuestra propuesta se consideran dos superiores: el jefe directo o supervisor y el jefe del jefe. No hay una nica posibilidad. Se deber analizar qu es mejor en cada caso. Cualquiera sea la opcin elegida, el mismo debe de ser comunicada a todos los participantes del proceso. Este mismo esquema puede simplificarse con el siguiente diagrama, igualmente completo y eficaz. En este esquema, por cada persona evaluada se confeccionarn cinco planillas o evaluaciones: Autoevaluacin Jefe directo o superior Par Par Par
Muchas empresas prefieren este esquema. Si bien la evaluacin es menos completa que la anterior, los que la eligen sostienen que de ese modo no se saca informacin fuera de la compaa y el manejo es ms interno. Cinco evaluaciones en total no representan un nmero ideal, pero puede aplicarse en primer periodo, como una forma de ingresar paulatinamente al tema de evaluaciones ms sofisticadas. Procesamiento fuera de la organizacin
71
Para garantizar su confidencialidad, el proceso debe realizarlo un consultor externo, que recibir en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los formularios de evaluacin
confeccionados por los distintos evaluadores. Informe de la evaluacin Debe ser claro y suficiente explicativo por s mismo. Solo habr un ejemplar de informe de evaluacin que el consultor responsable del proceso de los 180 grados remitir al participante. La devolucin al participante o feedback a los evaluados Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de la evaluacin, y ms all de las herramientas utilizadas, a la comunicacin como clave de cualquier proceso. Estos conceptos son bsicos y universales,
aplicables tambin a la evaluacin de 180 grados. Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una complota evaluacin acompaada por un gua de comprensin sobre 180 grados feedback puede ser muy til pero no suficiente. No reemplaza una reunin explicativa La evaluacin de 180 grados y la cultura organizacional. Si bien estos sistemas como la evaluacin de 180 grados se asocian con las grandes compaas, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamao y pueden aplicarse en otras de menor escala. Usualmente las compaas que utilizan 180 grados feedback lo hacen en combinacin con un esquema
72
de gestin por competencias y esto es as ya que el objetivo fundamental de este tipo de evaluacin es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una empresa desear implementar un esquema de 180 grados y no lo aplicado un esquema integral de gestin de recursos humanos por competencias deber tomar un esquema estndar pero con sumo cuidado, ya que deber, de algn modo, representar a la empresa y su cultura. Quien procesa las evaluaciones y como: En materia de las evaluaciones de 360 grados y 180 grados hay un consenso generalizado sobre los siguientes puntos: Deber ser objeto de un
procesamiento externo. Debe generar confianza en los evaluadores. Quienes procesan el material deben ser del nivel gerencial (similar a los evaluados). Hemos planteado al inicio del captulo la evaluacin de 180 grados como una alternativa especial para los integrantes de las sociedades de personas como los grandes estudios profesionales. Como
comprender el lector, en este caso impensable que el procesamiento lo efectu una persona interna de la organizacin, y quien ser el consultor externo que procese la evaluacin de 180 grados cobra, si esto es posible, una preponderancia si es mayor. Presentacin de informes A cada evaluado Se confeccionara un nico ejemplar e evaluacin de 180 grados por cada persona evaluada, que le ser entregada en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir personalmente, ser remitida en
73
sobre con una clara leyenda de privado y confidencialidad. Ser escrupuloso en este aspecto de la metodologa es de vital importancia, ya que d este modo se garantiza la confidencialidad del sistema. Si luego trasciende alguna informacin ser solo la
responsabilidad del evaluado, ya que es el nico que recibe el informe. Este informe debe de ser claro, con una breve resea de cul fue la metodologa utilizada y grficos explicativos del resultado, como se incluyen en el caso que presentamos al final del captulo. Asimismo, debe acompaarse con una breve explicacin sobre las competencias que el evaluado debe mejorar. Sobre el final de este captulo el lector encontrara un caso completo de una evaluacin de 180 grados del tipo que hemos dado en denominar amplias (9 formularios). Los grficos que se presentan son: comparacin de la evaluacin de 180 grados e3n comparacin con su autoevaluacin, con la mirada de sus superiores (solo dos aun que se recomienda un mnimo de tres por cada categora), los pares y los clientes. La planilla de clculo o papeles de trabajo, como la que tambin se incluye en ejemplo, quedan en manos del consultor externo, el evaluado solo recibe el informe explicativo y los grficos por categora, donde se compara la autoevaluacin con la opinin de los evaluadores de la categora. Al directorio: un informe consolidado sobre el colectivo evaluado
74
El directorio, consejo de administracin o board, cualquiera sea el nombre que se de en su empresa o pas al grupo de personas que conducen una empresa, debe recibir del consultor un resumen de lo actuado. Bsicamente debe ser informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 180 grados en relacin con las competencias cardinales. Las competencias especficas es posible elaborar un informe por familia de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias. Si bien la informacin de la evaluacin de 180 grados es confidencial y de ella debe confeccionarse un solo ejemplar, ser de mucha utilidad para la direccin de la compaa recibir un informe
consolidado de las evaluaciones efectuadas. Esto no afecta la confidencialidad del proceso y puede ser de utilidad para la toma de decisiones. Si una empresa observase en el informe consolidado de evaluaciones de 180 grados que una o ms de las competencias evaluadas tiene un bajo desarrollo o menor que el esperado, contar con una llamada de atencin para revisar polticas o para promover acciones de desarrollo. Los informes consolidados son especialmente tiles para tomar decisiones sobre competencias cardinales. El informe consolidado se complementa con un anlisis de las distintas competencias puede
prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas. Nuestra sugerencia es que se analicen una por una todas las competencias sobre las que se confeccione el informe consolidado.
75
5.8. EVALUACIN DE 360 5.8.1. Qu es una Evaluacin de 360? Es un sistema de evaluacin de desempeo sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores. Pueden incluir otras personas como proveedores y clientes.
Las evaluaciones jefe- empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consideracin una sola fuente. Las fuentes mltiples pueden proveer un marco ms completo y relevante del desempeo de una persona, creando un clima de mayor colaboracin en el trabajo. Los empleados asumen sus comportamientos con mayor responsabilidad y se preocupan por su efecto en los dems. Si esto sucede, es factible prever un incremento en la productividad.
La evaluacin de 360 o 360 feedback es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del desempeo, ya que procura la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de las personas, no solo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su prctica profesional.
76
El camino que debe seguirse en un proceso de evaluacin de 360 es el siguiente:
Definicin de las competencias tanto cardinales como especficas de la organizacin y del puesto segn corresponda. Si una empresa tiene implementado un sistema de evaluacin de desempeo, las competencias o factores deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluacin de 360 puede tomarse un menor nmero de
competencias; en el caso solo se incluyen para esta evaluacin las competencias cardinales. Diseo de la Herramienta Soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario de evaluacin de 360 Eleccin de las Personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares, colaboradores, clientes
internos de otras reas, clientes y proveedores externos. Estos ltimos pueden incluirse o no. Es importante indicar que estas evaluaciones son annimas y que las mismas son elegidas por el evaluado. Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y los evaluadores. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la
confidencialidad de la informacin Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin de 360 Informes solo al evaluado. La organizacin recibe solamente un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado La herramienta de evaluacin de 360 consiste en un cuestionario sin identificar al evaluador donde este realiza dos apreciaciones:
77
Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de trabajo. Es decir en su da a da La segunda valoracin se realiza tambin sobre las mismas competencias, pero en condiciones especiales: estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad, frecuencia, etc.
Siguiendo a los autores mencionados- Edwards y otros-, presentamos un esquema explicativo sobre quienes intervienen en un mtodo de 360.
Compaeros Yo de trabajo Clientes externos
Clientes Internos
Yo yo
Superviso r
Personas que le notifican
Otros
Nivel al cual informa el jefe
Fuente Edwards y Ewan
Como surge claramente del grfico, una persona, a la que se denomina diferentes: El mismo ( autoevaluacin) Clientes internos Personas que les informan ( subordinados) Clientes externos Compaeros de trabajo, pares de su posicin Su supervisor El jefe del jefe, es decir el nivel el cual notifica el jefe
78
yo, es evaluada por ocho sujetos
Otras personas, por ejemplo proveedores
Para que el mtodo no se torne burocrtico, no evalan todos a todos, si no que se eligen uno o dos pares, dos
supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel. Es importante observar que el empleado tambin se evala a s mismo. Un aspecto muy importante es la eleccin de los evaluadores. Deber ser analizado segn sea el caso, considerando la empresa, el tipo de negocio y el momento que este atravesando esa empresa en particular. Los evaluadores u observadores sern siempre elegidos por el evaluado. El hecho que los evaluadores sean elegidos por el mismo evaluado es uno de los puntos que ms sorprende cuando se implementa el proceso por primera vez. Para la tranquilidad de todos hay que subrayar hasta el cansancio la confidencialidad del proceso y alentar as a los evaluados a que elijan de manera inteligente como evaluadores a personas que aportan un comentario valido sobre cmo estn haciendo las cosas; de esta manera se obtendr un resultado que sirva de base para el desarrollo de sus competencias. Si esto es comprendido de este modo, la persona estar interesada en recibir informacin completa, diversa y sincera sobre su desempeo.
5.8.2. La
Evaluacin
de
360
es
solo
para
grandes
empresas? En repetidas ocasiones se ha mencionado que las buenas prcticas de Recursos Humanos pueden ser aplicadas a empresas de todo tamao y tipo de organizacin.
79
La autora francesa Claude Levy Leboyer, en su libro feedback de 360, comenta la ancdota de una empresa pequea cuyo director, deseoso de implementar esta evaluacin y a su vez de dar el ejemplo entre sus directivos, llamo a un antiguo ejecutivo de la compaa ya retirado, que haba sido su jefe, para que con la mayor objetividad posible lo evaluara, ya que l no tena jefe o nivel superior. Igualmente debe descartarse el denominado ajuste de cuentas, comenta la autora francesa. Si esto ocurriese puede ponerse un filtro en el sistema informtico para descartar aquellas evaluaciones que se desven demasiado de la media general, tanto para bien como para mal.
Otro autor plantea un esquema similar pero con una diferencia con Edwards que, entendemos, puede resultar un aporte interesante o muy aplicable segn sea el caso. Se trata de Sherman, quien introduce el concepto de equipo. La evaluacin del equipo de trabajo es una extensin de la evaluacin de los pares o compaeros. En un entorno de equipos puede ser muy difcil o casi imposible determinar la contribucin individual. Los
defensores de este tema sostienen que en estos casos la evaluacin de la persona puede ser un poco funcional.
5.8.3. Quienes participan como evaluadores? En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en accin como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn comparar la autoevaluacin con las mediciones realizadas por los observadores (evaluadores).
80
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseadores de la herramienta. Se presentara distintos esquemas, donde el evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuales de sus subordinados entregar los formularios de 360, pero no pueden disear el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en las primeras aplicaciones debe ser debidamente explicado a todos los intervinientes. Posibles evaluadores: Clientes Empleados Miembros del Equipo Supervisores Managers El papel de la empresa
5.8.4. Las claves para el xito de una aplicacin de 360 De acuerdo con la experiencia profesional los siguientes aspectos representan las claves para un exitoso programa de evaluacin de 360
Desarrollaremos a continuacin cada uno de estos aspectos claves:
Un adecuado diseo de la herramienta La evaluacin de 360 puede tener distinto alcance. En todos los casos, para que se pueda considerar como una evaluacin de 360, debe darse un esquema como el siguiente:
Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360 Superior
81
Respecto de la persona de la persona que se evaluara soy:
Evaluado (Autoevaluacin)
Par
Colaborador
Es obvio indicar la relacin del evaluador con el evaluado o definir la cantidad mnima de evaluadores por cada nivel. Igualmente se cree importante marcar el lmite mnimo. No obstante, un solo par o un solo subordinado no es lo ideal. Si bien la evaluacin de 360 es una herramienta de evaluacin del desempeo con propsitos de desarrollo, es posible que se realicen estas evaluaciones para otros fines, como por ejemplo, evaluar potencial. En un esquema amplio una evaluacin de 360 podra estar representada por: Autoevaluacin Jefe del jefe Jefe directo supervisor Par Par Par Cliente externo o interno ( pueden ser proveedores segn sea el caso) Cliente Cliente Colaborador, subordinado o supervisado Colaborador Colaborador
82
En la propuesta se consideran dos superiores, el jefe directo o supervisor y el jefe del jefe. No hay una nica
posibilidad. Se deber analizar que es mejor en cada caso. Cualquiera sea la opcin elegida, la misma debe ser comunicada a todos los participantes del proceso.
5.8.5. tems evaluados en un esquema de 360 La evaluacin de desempeo debe hacerse en relacin con el puesto, por lo tanto las competencias deben ser las requeridas para el puesto. Si una empresa tiene implementados los dos sistemas, evaluaciones de desempeo y evaluaciones de 360, las competencias para evaluar como logro esos objetivos deben coincidir, ya que en ambos casos son requeridas para el puesto. Es el caso especfico de evaluaciones de 360 puede existir una excepcin, que se verifica cuando una empresa decide que las competencias por evaluar a travs de un esquema de 360 sean solamente las competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que las competencias cardinales
conforman el puesto, la persona ser evaluada solo por las competencias cardinales y no por las especficas, como es obvio las primeras ( competencias cardinales) son las mismas en ambas: la evaluacin de desempeo,
usualmente ligada al sistema de compensaciones y evaluacin de 360 , para el desarrollo de competencias.
5.9. DIAGNSTICO DE DESEMPEO LABORAL Aunque a menudo los sistemas de evaluacin del desempeo pueden decir quien no se est desempeando bien, por lo general no pueden revelar por que, Por desgracia, la evidencia de las investigaciones sugiere que los gerentes a menudo atribuyen el
83
desempeo deficiente a razones equivocadas. Con frecuencia suponen que el mal desempeo se debe en primer lugar a la falta de capacidad, en segundo a la poca motivacin y, por ltimo, a fuerzas externas. Lo irnico es que la evidencia de las investigaciones tambin sugiere que el desempeo propio tiende a atribuirse a las razones contrarias. Primero, cuando es nuestro desempeo el deficiente lo atribuimos a fuerzas externas, como la mala suerte u otros factores fuera de nuestro control, y si el problema es interno, entonces por lo general lo atribuimos a factores temporales como la falta de motivacin o de energa y solo como ltimo recurso consideramos que se puede deber a la falta de capacidad.
Entonces, qu se puede hacer para diagnosticar las verdaderas razones del desempeo deficiente? Ms especficamente, cmo pueden los gerentes identificar las causas principales y trabajar en una solucin que mejore el desempeo? Al comparar diferentes medidas de desempeo los gerentes pueden empezar a obtener una idea de las causas subyacentes de los problemas de desempeo.
Se puede obtener otros tipos de diagnsticos comparando las diferentes medidas de desempeo. Y slo con el diagnstico correcto de las causas de los problemas de desempeo los gerentes (y empleados) pueden esperar mejorarlos.
6.
AUTOEVALUACIN
6.7. AUTOEVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL Definicin de autoevaluacin: Un sistema de evaluacin del desempeo en el que los trabajadores se evalan a s mismos.
84
GOMEZ MEJIA, Luis /BALKIN, David/ CARDY, Robert - Gestin de Recursos Humanos - Quinta Edicin Pearson
Prentice Hall En Espaa - Ao 2008 - pp. 271.
Evaluacin de iguales o de compaeros: un sistema de evaluacin en el que los trabajadores del mismo nivel en la organizacin se evalan unos a otros. Evaluacin de los subordinados: un sistema de evaluacin del desempeo supervisores. La autoevaluacin: en la que los trabajadores se evalan a s mismos, aporta informacin a los empleados al proceso de evaluacin y puede ayudarles a comprender las causas de los problemas del rendimiento. en el que los trabajadores evalan a sus
La importancia de la autoevaluacin en el proceso de medicin del desempeo organizacional y humano en una organizacin, depende de la capacidad de autocrtica de los trabajadores, entre otros factores. Para muchos la autoevaluacin no tiene mucha validez a la hora de medir el rendimiento organizacional y personal de cada trabajador, sin embargo, forma parte de uno de los pilares de la Gestin de Recursos Humanos, ya que valora el estado de los empleados y de la organizacin en su conjunto. Para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organizacin aumente su nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos sin dificultad.
85
La medicin del desempeo laboral debe hacerse en funcin de las necesidades de una empresa, en torno a sus objetivos principalmente, donde se tendr que determinar cun eficaz y efectivo se puede llegar a ser en lo que hace. Es muy importante que se evalen tambin las motivaciones de esta persona, el comportamiento que se tiene en el trabajo y la actitud que se exterioriza. A nivel organizacional, la evaluacin del desempeo hace factible que se verifique si hace falta mayor capacitacin, si hay problemas para la integracin de los empleados, problemas de supervisin, falta de explotacin del potencial de cada uno, etc. La manera ms efectiva de conocer qu tan bien rinde un empleado conforme sus capacidades y habilidades reales, es mediante la autoevaluacin. Con este sistema se puede descubrir si un determinado cargo debe ser ocupado por otra persona que tiene ms habilidades y presenta un rendimiento medio en el puesto actual en el que se desenvuelve.
6.8. EVALUACIN DEL DESEMPEO 6.8.1. Definicin Es un mtodo de retroalimentacin del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo, remuneracin, promocin y establecimiento del plan de carrera el trabajador. Cuyos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales: Mejorar el desempeo. Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano. Distribuir las recompensas; es decir, la asignacin y distribucin de la calidad actividad de la empresa, tales
86
como la retribucin financiera, el poder, la categora y la realizacin personal. La evaluacin de desempeo implica la identificacin, medida y gestin del rendimiento de las personas de una organizacin, a continuacin detallaremos lo siguiente: La identificacin: determinar qu reas de trabajo debera analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificacin racional y defendible legalmente exige que el sistema de medicin parta del anlisis del puesto de trabajo. El sistema de evaluacin, por tanto, debera centrarse en el rendimiento que afecta al xito de la organizacin en lugar de en caractersticas irrelevantes para el
rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo. La medicin: punto central del sistema de evaluacin, implica la realizacin de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda la organizacin. Es decir, todos los directivos de la organizacin deben mantener estndares de calificacin incomparables. La gestin: es el objetivo general de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin debera ser algo ms que una actividad retrospectiva que critica o alaba a los
trabajadores por su rendimiento durante al ao anterior. En lugar de ello, la evaluacin debe de optar una visin orientada al futuro respecto de que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la
organizacin. Esto significa que los directivos deben ofrecer informacin a los trabajadores sobre su
87
rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.

Para implantar la evaluacin de desempeo deben ser: Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y consultivo. Crear un propsito de direccin, futuro y mejora continua de las personas. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin y desarrollo personal y profesional. Transformar la evaluacin de desempeo en un proceso de diagnostico de oportunidades de crecimiento.
6.8.2. Razones para evaluar el desempeo: Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin,
promocin y plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
6.8.3. El papel del supervisor en la evaluacin: Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin real y deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin
88
que utilizarn, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta funcin. El rgano de recursos humanos sirve como rgano asesor y de formulacin de polticas con respecto a las evaluaciones del desempeo. Pasos en la evaluacin de desempeo Definir el puesto Asegura que el supervisor y el subordinado, estn de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Evaluacin del desempeo Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de desempeo. Retroalimentacin Se analizan el desempeo y el progreso de los subordinados a fin de hacer planes de desarrollo.
Problemas de la evaluacin del desempeo Los subordinados no saben de cunto tiempo disponen para lograr un desempeo aceptable. Los problemas en las formas o procedimientos
utilizados para realizar la evaluacin. Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin.
6.9. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES El entrenamiento se debe de dar a los evaluadores cuando se modifique una herramienta o se implemente y cuando nuevos evaluadores se incorporen a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es promovida, cuando se incorpora un nuevo gerente o supervisor, etc.
89
Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo; si bien el rea de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisin, no es la duea o responsable de las evaluaciones;
Los evaluadores deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin utilizadas, y Deben evaluar en forma justa y objetiva
El xito del programa depende de ellos.
6.10. INTRODUCCIN DE LA EVALUACIN DEL LABORAL POR COMPETENCIAS
DESEMPEO
En la actualidad los trabajadores y empleados se han convertido en uno de los bienes ms preciados para la empresa; es por eso que se retiene a los mejores empleados, para que la empresa y su capital humano crezcan a la par de ella. La evaluacin de desempeo por competencias tiene como finalidad apoyar al colaborador y jefe a facilitar el proceso de evaluacin de desempeo que deber de aplicarse de manera semestral, el proceso busca desempearse mediante la
evaluacin oportuna, sistemtica y objetiva posible para el rendimiento de los empleados y obtener ptimos resultados en el desarrollo de sus funciones en la empresa. La evaluacin del desempeo nos permite detectar fortalezas y las oportunidades que tiene el empleado en el desarrollo de sus funciones asignadas en su rea laboral. Las empresas se encuentran dando importancia al capital humano porque es el factor indispensable dentro de ella y como respuesta a este esfuerzo esperan tener buenas resultados; es por ello se debe de evaluar para mejorar.
90
6.11.
QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS? (RENDIMIENTO) La evaluacin del desempeo es la identificacin medida y gestin del rendimiento de los RRHH de las organizaciones. La evaluacin debera ser una actividad orientado al futuro que ofrezca a los trabajadores una informacin til y les apoye para lograr mejores niveles de rendimiento. La evaluacin puede utilizarse con fines administrativos o de desarrollo. La evaluacin del desempeo implica la identificacin, medida y gestin del rendimiento de las personas de una organizacin: La identificacin: significa determinar qu reas del trabajo debera analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificacin racional y defendible legalmente exige que el sistema de medicin parta del anlisis del puesto de trabajo. El sistema de evaluacin, por tanto, debera centrarse en el rendimiento que afecta al xito de la organizacin en lugar de en caractersticas irrelevantes para el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo. La medicin: punto central del sistema de evaluacin, implica la realizacin de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda la organizacin. Es decir, todos los directivos de la organizacin deben mantener estndares de calificacin comparables. La gestin: es el objetivo general de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin debera ser algo ms de una actividad retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores de su rendimiento durante el ao anterior. En lugar de ello, la evaluacin debe de adoptar una visin orientada al futuro respecto de que los trabajadores puedan hacer para alcanzar su potencial en la organizacin. Esto significa que los directivos deben ofrecer
91
informacin a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.
6.12.
RESPONSABILIDADES
EN
LA
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO LABORAL POR COMPETENCIAS La evaluacin del desempeo es la identificacin y gestin del rendimiento de los RRHH de las organizaciones. Le evaluacin debera ser una actividad orientada al futuro que ofrezca a los trabajadores una informacin til y les apoye para lograr mejores niveles de rendimiento. La evaluacin puede utilizarse con fines administrativos o de desarrollo. La evaluacin del desempeo implica la identificacin, medida y gestin del rendimiento de las personas de una organizacin: La identificacin: Significa determinar qu reas del trabajo debera analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificacin racional y defendible legalmente exige que el sistema de medicin parta del anlisis del puesto de trabajo. El sistema de evaluacin, por tanto, debera centrarse en el rendimiento que afecta al xito de la organizacin en lugar de caractersticas irrelevantes para el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo. La medicin: Punto central del sistema de evaluacin, implica la realizacin de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda la organizacin. Es decir, todos los directivos de la organizacin deben mantener estndares de calificacin comparables. La gestin: Es el objetivo general de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin debera ser algo ms de una actividad retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores de su rendimiento durante el ao anterior. En lugar de ello, la evaluacin debe de adoptar una visin orientada al futuro respecto de que los
92
trabajadores puedan hacer para alcanzar su potencial en la organizacin. Esto significa que los directivos deben ofrecer informacin a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.
6.13. OBJETIVOS LABORAL
DE POR
LA
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO AL
COMPETENCIAS
(ORIENTACIN
PROCESO Y RESULTADO) De los rasgos que definen la naturaleza del proceso podemos deducir los objetivos concretos que el proceso puede plantearse. En primer lugar, como herramienta de gestin, el sistema permitir orientar una serie de decisiones respecto al personal. Constituye una base para aplicar una estructura flexible de remuneraciones e incentivos. Sirve de base para el sistema de movilidad: ascensos, traslados, desvinculaciones. Orienta la capacitacin en la medida que permite detectar debilidades y fortalezas de las personas. Permite actualizar el sistema de evaluacin de cargos o el sistema de competencias, en la medida que da
cuenta de la evaluacin de funciones y roles a partir de la revisin permanente de objetivos y metas. Permite validar los instrumentos de seleccin del personal. En segundo lugar, como proceso de retroalimentacin entre jefatura y trabajador tambin permite definir objetivos: Facilita la interaccin entre ambos en la medida que genera una instancia de dilogo necesaria y
93
permanente; ello siempre y cuando el proceso de evaluacin sea legitimado por ambas partes.
Genera las condiciones y el espacio para que ocurra una comunicacin efectiva entre ambos. Efectiva en tanto permite negociar objetivos y metas de trabajo y transformarlos en accin laboral concreta. Brinda la oportunidad de generar climas de confianza entre ambos en la medida que la definicin de expectativas mutuas hace ms transparente y abierta la relacin laboral. En tercer lugar, como instrumento para modelar conductas el sistema de evaluacin del desempeo, puede plantear los siguientes objetivos. Definir elementos de la cultura organizacional que sean consistentes con la misin de la organizacin y con los objetivos estratgicos que se plantea. Para que lo anterior se logre, es importante definir los principios bsicos de la evaluacin de manera
consistente y coherente con los objetivos estratgicos de la organizacin. Luego hacer un desdoblamiento lgico de esos principios en indicadores. Y finalmente construir un instrumento con la validez y confiabilidad adecuada. En cuarto lugar, como instrumento para alinear objetivos e intereses, la evaluacin del desempeo es el instrumento ms eficaz para lograr que converjan los intereses de cada trabajador con los de la empresa y lograr as que se genere entre ambas partes una relacin de naturaleza ms-ms, es decir, una relacin en la que ambos ganen. Desde este punto de vista, diremos que la evaluacin del desempeo tiene los siguientes objetivos especficos: Concretar el desdoblamiento de directrices y metas contenidas en el sistema de gestin hasta llegar a nivel de cada trabajador.
94
Lograr que esas directrices y metas se transformen en incentivos para que cada trabajador tenga inters en que se logren. En la medida que el logro de esos objetivos tiene consecuencias objetivos concretas se para el trabajador, en los
grupales
transforman
intereses
individuales. Todos estos objetivos del sistema de evaluacin de desempeo, se lograrn slo en la medida que dicho proceso se ligue a un sistema de incentivos.
6.14.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
LABORAL POR COMPETENCIAS Los tiempos en el que los directivos pensaban que el individuo no es ms que otro de los muchos recursos que la empresa tiene y que su nico fin es rendir en el trabajo, han sido descartados durante los ltimos aos. Sobre todo porque la modernizacin dio lugar a la conciencia de que el trabajador es parte vital del proceso productivo y como individuo que es, el trabajo que realiza influye en todo el proceso, considerando que el ambiente y las condiciones en el que se desarrolla influye en las actividades que realiza, es importante considerar la labor que desempea y en especial si este es desempeado de una manera optima en el que el trabajador se sienta identificado con lo que hace, y obtener de esta manera el mejor resultado, estando en constante evaluacin de cmo se realiza el trabajo?
Algunas personas ven con mala actitud la evaluacin de su trabajo, cual si pensaran que las mismas estn ligadas a un proceso de despido que les perjudica. Realmente la Evaluacin del Desempeo Laboral por Competencias funciona mejor cuando los trabajadores estn conscientes que no es ms que la
95
bsqueda de la optimizacin de los recursos y aumento de la productividad, lo que lgicamente beneficia a todos si no que en gran parte ayudara a poder detectar aquellas debilidades presentadas por cada uno de ellos.
6.15.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
LABORAL POR COMPETENCIAS Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
1.
Beneficios para el gerente Evaluar el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, con base en factores de evaluacin y, principalmente, contar con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber cmoesta su desempeo.
2.
Beneficios para el subordinado Conoce las reglas del juego, o sea, cuales son los aspectos del comportamiento y del desempeo de los trabajadores que la empresa valora. Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y, segn la evaluacin de este, cules son sus puntos fuertes y dbiles.
96
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin, ms atencin en el trabajo, cursos por cuenta propia, etc.) Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
3.
Beneficios para la Organizacin Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cual es la contribucin de cada empleado. Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y perfeccionarse en determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promocin o transferencia. Dinamiza su poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
97
CAPITULO II
1. RAZN SOCIAL Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C, es una de las marcas ms populares de Ajegroup, uno de los innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Per en 1988 en medio de un gran caos econmico y en pocas de una violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana.
2. UBICACIN GEOGRFICA Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C, est ubicada en calle La Florida 204 Huaranguillo - Sachaca de la Ciudad de Arequipa.
98
3. BREVE RESEA HISTRICA Embotelladora San Miguel del Sur naci en Ayacucho - Per en 1988 en medio de un gran caos econmico y en pocas de violencia generalizada. Fue constituida por la Familia Aaos, cuya historia tiene visos de leyenda, es muy anterior al primer destape de sus gaseosas, y los ayacuchanos la cuentan con orgullo. Empez en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Aaos, abuelo de los futuros industriales, era propietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue dividida, el primognito Eduardo Aaos, casado con la profesora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuada, Olga Jeri, era esposa de Amaniel Castro, quien puso a funcionar la primera embotelladora en ese pueblo de clima templado. Cuentan que ah, don Eduardo se interes en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. Presionado por la violencia terrorista, Aaos se mud con su familia a Huamanga, donde en 1988, junto a su primognito Jorge y el financiamiento de un banco, comenz la fabricacin, almacn y oficinas administrativas de Kola Real (KR) en su propia casa. Contaba con una Atahualpa, mquina con capacidad de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas por da. En la ciudad de las 33 iglesias existan otras tres embotelladoras provincianas, empero los Aaos haban identificado una oportunidad: mientras que el consumo per cpita de gaseosas era muy limitado, casi una elite de consumidores, las embotelladoras lderes perciban grandes mrgenes de ganancia, por eso sumaron a los otros hijos, ngel, Arturo, lvaro, Vicky y Carlos, a la empresa familiar. Los Aaos tenan la clave para crecer: darle mejor precio a los consumidores y de esta manera llegar a un pblico de sectores populares. Haba nacido la estrategia del precio justo. Con sus continuos apagones y bombas, Ayacucho era muy inestable para el largo plazo de KR, que super los controles sanitarios,
99
laborales y legales, y en poco tiempo produca las 24 horas al da porque se haba convertido en la lder de la regin. Por ello, en 1991 los seis hermanos Aaos pusieron en marcha su know-how para conquistar uno de los mercados ms importantes del Per, Huancayo, que se acostumbr a ver a los propios Aaos visitando tiendas y bodegas en carros fletados para vender la KR. Dos aos despus llegaron a la pequea y tropical ciudad de Bagua (San Martn), motivados por los beneficios tributarios para las zonas de frontera. Sus competidores trataron de acabarlos reduciendo el precio de las gaseosas, pero slo en esa ciudad, por ello KR decidi entrar de una vez con sus precios bajos a todas ciudades del norte del pas (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes). Dicen que la competencia se pic y, entre otras cosas, presion a los distribuidores de cerveza para que no permitieran que KR se envasara en botellas de licor. La empresa de los Aaos les agradeci, porque gracias a ello lanz su propio envase de vidrio, que posibilit mejorar su imagen frente al pblico. Los miembros del propio clan lo han dicho: su consolidacin se dio aprovechando un contexto. A mediados de 1990, las transnacionales norteamericanas de gaseosas se reestructuraban y buscaban reemplazar las pequeas embotelladoras por megaplantas industriales. La Coca-Cola dej de proporcionar insumos a las embotelladoras independientes de provincias, que pusieron en venta sus modernas mquinas, que los Aaos adquirieron a precio de remate. Conquistar Lima estaba a la vuelta de la esquina. Actualmente la compaa ha crecido exponencialmente y se ha ampliado no solamente en Per donde cuenta con 10 plantas, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, Chile, Repblica Dominicana, Tailandia y prximamente Colombia. Embotelladora San Miguel del Sur internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se
100
ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa. La mstica de la embotelladora San Miguel del Sur es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco est tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad.
Tipo de empresa (Local, nacional, manufacturera, servicios, etc.) Dentro del marco de Trabajo de Industrias San Miguel, en Arequipa existe EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR SAC., de la cual es parte activa. A continuacin se describen de forma concisa las labores de la empresa.
POLTICA DE PRODUCCIN: Kola Real es una empresa que brinda productos de consumo masivo, sus procesos de produccin est bien controlados, con los ltimos alcances cientficos y tecnolgicos para garantizar que llegue a todos sus consumidores un producto totalmente inocuo y con los ms altos estndares de calidad. SISTEMA DE TRANSPORTE. La empresa realiza el transporte del producto terminado a travs de camiones propios y de terceros con capacidad de 30 TN en el interior del Per y 26.50 TN en el pas de Chile, que distribuyen el producto a los centros operativos de distribucin en cada ciudad, y desde tales se
101
realiza el transporte hacia los mayoristas y en algunos casos hasta los mismos puntos de venta a travs de vehculos de terceros. PRESENTACION DEL PRODUCTO FRACCIONAR. Produccin entrega al almacn de producto terminado pallets conteniendo los diversos formatos que manejamos, estos son contabilizados como cajas, que pueden variar en cantidad de botellas de acuerdo al formato que se va a despachar, la unidad de comercializacin para la distribucin vendra a ser la caja de botellas.
SISTEMA DE ALMACENAJE. Produccin elabora el producto en funcin de corridas largas de produccin para cada formato, es decir, se dedica durante todo un turno a producir un mismo formato en una lnea, esto con el fin de mejorar la eficiencia de produccin. Este producto se traslada al
almacn desde donde se despacha a los diferentes centros operativos, por tal razn se mantienen stocks de producto hasta para dos das, para atender oportunamente los requerimientos de las distribuidoras. Estas a su vez tambin mantienen stocks de producto con el fin de garantizar las ventas. DIVERSIDAD DE PRODUCTOS SURTIR. La gama de productos que tenemos, nos permite satisfacer las diferentes necesidades de nuestros consumidores, ya que
presentamos diferentes sabores, en lo que es KR, tambin surtimos con otros productos como el agua de mesa Cielo con gas y sin gas y nuestro energizante Sporade.
CONTACTAR, CONCRETAR, INFORMAR El contacto con el distribuidor se realiza a travs de la labor de los preventistas, quienes visitan los puntos de venta y recogen las necesidades de los clientes, toma el pedido, concretan la venta, y
102
retroalimentan de informacin a la empresa, en el sentido de mejorar la relacin con el cliente, ver las necesidades de material publicitario, promociones, etc.
4. OBJETIVOS Embotelladora San Miguel del Sur, organizacin dedicada a actividades de fabricacin y comercializacin de bebidas gaseosas (refrescos), aguas de mesa, nctares y jugos de fruta en sus plantas de Huacho (Per), Arequipa (Per) y Santo Domingo (Repblica Dominicana), consciente de su Responsabilidad Social, laboral y ambiental como Empresa y de su compromiso con la calidad y la satisfaccin de sus clientes, se compromete como organizacin a: Prevenir la contaminacin ambiental realizando mejoras continuas en nuestros procesos y en los mecanismos de administracin dentro de nuestra capacidad tecnolgica y econmica de la utilizacin eficiente de los recursos disponibles. Reducir consumo de agua. Reducir consumo de Energa Elctrica. Reducir efluentes.
5. MISIN Satisfacer a nuestros consumidores de acuerdo a sus estilos de vida y en todas sus ocasiones de consumo, creando valor de manera sostenida, a travs del desarrollo y bienestar de nuestro personal, proveedores, distribuidores y clientes; fortaleciendo el vnculo con la comunidad en nuestro rol de ciudadanos responsables.
6. VISIN Ser una organizacin que transcienda en el tiempo comprometida con sus clientes internos y externos ofreciendo al consumidor productos innovadores de la ms alta calidad y prestigio, que nos permita ser lderes, donde se desenvuelven nuestro productos, a nivel mundial.
103
7. VALORES Liderazgo: En la Embotelladora San Miguel del Sur actuamos con tica buscando siempre ejercer un impacto positivo en nuestros pblicos de inters. Nos caracterizamos por nuestra perseverancia, responsabilidad y pro actividad en todos nuestros actos. Trabajo en Equipo: En la Embotelladora San Miguel del Sur somos conscientes que para lograr nuestros objetivos debemos trabajar de forma sinrgica apostndole siempre a una visin y responsabilidad compartida y sentida. Innovacin y Calidad: En la Embotelladora San Miguel del Sur estamos a la vanguardia, evolucionando permanentemente y mejorando nuestros estndares de productividad y eficiencia para brindar el mejor servicio. Adaptabilidad: En la Embotelladora San Miguel del Sur somos verstiles ante los cambios y transformaciones, estamos siempre dispuestos a mejorar nuestros esquemas, pensado en forma global y actuando en forma local. Solidaridad: En la Embotelladora San Miguel del Sur somos responsables socialmente tantos con nuestros pblicos internos como externos, existe reciprocidad entre los colaboradores, la empresa y la comunidad.
8. ESTRUCTURA ORGNICA: Embotelladora San Miguel del Sur SA.C, para que cumpla
satisfactoriamente con su misin y logre sus objetivos funcionales se estructura de la siguiente manera:
104
105
CAPITULO III
1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A lo largo de los aos 70 surge la Gestin por Competencias, donde se empieza a identificar cules conductas son necesarias para el xito laboral. Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo de un puesto de trabajo determinado; por tanto, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: QU HACEN y CMO LO HACEN.
106
Mencionando
la carencia de una Gestin por Competencias
podramos indicar que esta va a provocar una deficiencia en cierto grado en la aplicacin del Desempeo Laboral.
Lo que se busca determinar es que competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal, desarrollando una lnea de carrera en su mbito laboral.
Para esto es necesario contar con el perfil de competencias y establecer la distancia entre lo ideal y lo real.
Las ventajas globales parten de la primera premisa, permitir construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto.
Segunda premisa, conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, desarrollando un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia y objetivos de la organizacin.
Por otro lado las capacitaciones otorgan el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa.
Para finalizar, es necesario realizar evaluaciones permanentes en los procesos de acuerdo al Desempeo Laboral otorgando a los trabajadores un plus o merito por el esfuerzo dado. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por
107
tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
COMO INFLUYE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C.
2. JUSTIFICACIN
La investigacin, indica el porqu de la investigacin, exponiendo sus razones. Partiendo de lo anterior, la Gestin Humana ha ido evolucionando, y actualmente est enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestin por Competencias una de ellas, convirtindose dentro de la organizacin, en una va capaz de lograr la armona entre los objetivos
organizacionales y el desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el accionar de una empresa o institucin.
Este definitivamente mejora la empresa y la relacin laboral, puesto que el salario no es lo ms importante para un trabajador. Numerosos estudios han determinado que la contribucin y el valor que aportan a la empresa es lo que ms motiva a los trabajadores a continuar en su puesto. Si l posee ciertas competencias y siente que aporta al crecimiento productivo de la empresa se va a sentir ms satisfecho.
La gestin por competencias conjuntamente con el Desempeo Laboral, son una forma de organizar el capital humano en una empresa u organizacin, identificando y gestionando el valor que aporta la persona desde su cargo, a los resultados de la organizacin.
108
Surge como una respuesta a las situaciones, problemas, intereses y necesidades del sector productivo y de servicios, como tambin al mejoramiento continuo de la calidad de las instituciones.
De all que, la presente investigacin podr usarse de forma referencial en indagaciones futuras interesadas en el tema y objeto estudiado. As mismo se aportara estructurando una investigacin abocada al desempeo laboral bajo el enfoque de gestin por la empresa embotelladora San Miguel del Sur,
competencias para
que de ser puesto en prctica le permitir fortalecer el desarrollo de la misma.
3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia que ejerce la gestin por competencias en el desempeo laboral de los trabajadores de la empresa embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar los puestos de trabajo con que cuenta la empresa embotelladora San Miguel del Sur. Determinar si se considera evaluaciones de desempeo al interior de la empresa San Miguel del Sur. Identificar si se sociabiliza informacin entre el personal jerrquico, empleado y obrero al interior de la empresa San Miguel del Sur. Determinar si existe participacin de los trabajadores en toma de decisiones al interior de la organizacin. Relacionar las variables comprometidas en la investigacin, Gestin por Competencia y Desempeo Laboral.
109
4. HIPOTESIS La Aplicacin de la Gestin por Competencias determinara elevar el Desempeo Laboral de los trabajadores de la empresa embotelladora San Miguel del Sur.
5. OPERACIONALIZACION DE LA HIPOTESIS
5.1. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
110
HIPOTESIS
VARIABLES
INDICADORES Grado de formacin de los
trabajadores. Participacin de los trabajadores en la empresa. Liderazgo. Experiencia tcnica/ profesional. Competitividad. LA APLICACIN DE LA GESTION COMPETENCIAS DETERMINARA ELEVAR POR GESTION POR COMPETENCIAS Variable Independiente Trabajo en equipo. Pensamiento estratgico. Relaciones interpersonales. Gestin del cambio. Iniciativa autonoma. Liderazgo participativo. Capacidad para comunicarse. Visin de futuro. Lnea de Carrera. Responsabilidad Social. Desarrollo de personal. Capacidad para comunicarse. Tomar decisiones con base a un anlisis detallado de la situacin. Capacidad de aprendizaje a travs de las capacitaciones. Productividad. Rendimiento. Orientacin al cliente. Variable Dependiente Orientacin al resultado. Capacidad de adaptacin al entorno DESEMPEO LABORAL y creatividad. Supervisin de los lineamientos y metas globales. Calidad en su funcin de trabajo. Visin de futuro. Variable Interviniente EMPRESA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C. Manuales de Funciones Reglamentos Internos Aspectos administrativos.
EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA SAN
EMBOTELLADORA
MIGUEL DEL SUR S.A.C.
111
5.2. CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLES 5.2.1. GESTION POR COMPETENCIAS: La gestin por competencias es una herramienta nuevos
estratgica
indispensable
para enfrentar los
desafos que impone el medio. Es impulsar a niveles de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del personal, de lo que saben hacer o podran hacer.
5.2.2. DESEMPEO LABORAL: Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos, tambin se considera una serie de caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que puedan afectar resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizaciones.
5.2.3. EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C: La empresa Embotelladora San Miguel del Sur, es una empresa dedicada a la produccin de gaseosas, refrescos, aguas minerales en sus plantas de Huacho (Per), Arequipa (Per) y Santo Domingo (Repblica Dominicana), y consciente de su responsabilidad social, laboral y ambiental como empresa y de su compromiso con la calidad y la satisfaccin de sus clientes.
112
6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 6.1. TIPO DE INVESTIGACION En la presente investigacin no se manipularon intencionalmente las variables por lo que corresponde al tipo de investigacin NO EXPERIMENTAL, en cuanto a la profundidad de la misma corresponde al tipo CORRELACIONAL dado que pretende medir la causa que en este caso se encuentra tipificada por LA APLICACIN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS sobre el efecto que corresponde a ELEVAR EL DESEMPEO LABORAL.
6.2. DISEO DE INVESTIGACION El diseo es Transeccional o transversal, segn el autor Hernndez Sampieri (2008), es aquel diseo que recopila datos en un solo momento y un tiempo nico, su propsito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.
7. UNIVERSO El universo consta de 269 trabajadores comprendidos en todas las reas que abarca la Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C. rea de Administracin rea de Logstica rea de Mantenimiento rea de Produccin rea de Sostenibilidad TOTAL DE TRABAJADORES: 42 28 14 180 5 269 113 TRABAJADORES EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C
Total Funcionarios rea de Administracin rea de Logstica rea de Mantenimiento rea de Produccin rea de Sostenibilidad Total de trabajadores 5 42 28 14 180 5 269
Empleados
Obreros
Funcionarios 1
42 28 1 4 5 80 189 1 13 176
8. TECNICA E INSTRUMENTO DE MEDICION EN LA INVESTIGACION 8.1. TECNICA La tcnica empleada en el presente trabajo de investigacin es la encuesta, por lo cual nos permitir recoger los datos necesarios de los indicadores con el propsito de lograr los objetivos y verificar la hiptesis, que se encuentra activamente implicado en la investigacin.
8.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS Segn Hernndez Sampieri (2008) Un instrumento de medicin adecuado es aquel que registra datos observables que
representan verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador tiene en mente Para realizar la recoleccin de la informacin requerida en la investigacin se har uso de un cuestionario cuya finalidad es obtener de manera sistemtica y ordenada informacin de la poblacin investigada; por lo cual est conformado por preguntas abiertas, cerradas y mixtas.
9. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO Para la validez del instrumento de recojo de datos se ejecut una prueba piloto, la cual se realiz con el apoyo de nuestro asesor y la ayuda del gerente de Recursos Humanos de la empresa
114
Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C; ya que se conto un experto

en el tema y familiarizado con las variables de la investigacin, dicho instrumento se encarga de medir la variable que se pretende medir. El instrumento aplicado guarda estrecha relacin con los objetivos de la investigacin adems estn elaborados representado, confiabilidad y validez por s mismos.
10. LIMITACIONES DEL ESTUDIO
10.1. LIMITACIONES INTERNAS: La principal limitacin fue la carencia de material bibliogrfico tanto en nuestra Escuela Profesional como en la Universidad. El factor tiempo dadas las obligaciones personales de las investigadoras autoras de la presente investigacin. El factor tiempo en la coordinacin para el acopio de informacin con los representantes de la empresa
Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
10.2. LIMITACIONES EXTERNAS
El factor tiempo para lograr reunirnos con el Gerente de Personal de la embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. Demora en el recojo de los resultados del instrumento de acopio de informacin. Falta de coordinacin con el personal.
115
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Describe los resultados del manejo estadstico de los datos obtenidos en base a la investigacin, presentando los resultados de la muestra estudiada, correspondientes a la aplicacin de los cuestionarios referente a la medicin de la Influencia de la Gestin por Competencias y el Desempeo Laboral.
116
RESULTADOS
Encuesta a Personal Empleado Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
117
CUADRO NRO.1 AREA EN QUE SE DESEMPEA DESCRIPCIN rea de Administracin rea de Logstica rea de Mantenimiento rea de Produccin rea de Sostenibilidad TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 42 52,50% 28 35,00% 1 1,25% 4 5,00% 5 6,25% 80 100,00%
En el presente cuadro dado los resultados podemos observar que el mayor porcentaje de empleados se encuentran laborando dentro del rea de administracin con el 52.50% y el 35.00% en el rea de logstica, dado este resultado podemos inferir que la empresa brinda una atencin especial a la planificacin. GRFICO NRO. 1
AREA EN QUE SE DESEMPEA

0.6 52.50% 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 1.25% 0 rea de Administracin rea de Logstica rea de Mantenimiento rea de Produccin rea de Sostenibilidad 5.00% 6.25% 35.00%
118
CUADRO NRO. 2 TIEMPO DE LABOR DESCRIPCIN DE 0 a 2 aos De 2 a 4 aos De 4 a 6 aos De 6 a 8 aos De 8 a ms aos TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 35 43,75% 15 18,75% 10 12,50% 10 12,50% 10 12,50% 80 100,00%
El mayor porcentaje de empleados se encuentra laborando entre 0 a 2 aos con 43.75% por lo que podemos inferir que la empresa cuenta con personal de reciente ingreso y este aspecto puntualiza la poca experiencia en evaluaciones, sin embargo garantiza que mediante un adecuado sistema, el personal se encamine hacia el logro de los objetivos organizacionales. GRFICO NRO. 2
TIEMPO DE LABOR
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% De 0 a 2 aos De 2 a 4 aos De 4 a 6 aos De 6 a 8 aos De 8 a ms aos 18.75% 12.50% 12.50% 12.50% 43.75%
119
CUADRO NRO. 3 LA EVALUACION DE DESEMPEO COMO INSTRUMENTO NOS PERMITE CONOCER LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PERSONAL DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 54 67,50% 26 32,50% 80 100,00%
Al revisar el resultado del presente cuadro, con un 67.50 % de aceptacin a la pregunta planteada, podemos afirmar que los trabajadores conocen de la evaluacin del desempeo, estn interesados en participar y confan en la obtencin de informacin que les permita mejorar su desempeo en favor de la organizacin.
GRFICO NRO. 3 LA EVALUACIN DE DESEMPEO COMO INSTRUMENTO NOS PERMITE CONOCER LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PERSONAL
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 32.50% 67.50%
120
CUADRO NRO. 4 TIEMPO DE LA LTIMA EVALUACION DE DESEMPEO DESCRIPCIN Hace ms de 03 meses Hace ms de 06 meses Hace ms de un ao Nunca tuvo evaluacin No sabe TOTAL Fuente: Elaboracin Propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 15 18,75% 5 6,25% 25 31,25% 10 12,50% 25 31,25% 80 100,0%
El presente cuadro con diferentes porcentajes, nos demuestra el reciente ingreso del personal a la empresa, sin embargo tomando como referencia el 31.25% de trabajadores que manifiesta que no se realiza evaluacin de desempeo hace ms de un ao, nos permite afirmar el descuido por parte de la empresa en evaluar los aspectos que pudieran no ser correctos y ms aun el desinters en revisar resultados.
GRFICO NRO. 4 TIEMPO DE LA ULTIMA EVALUACIN DE DESEMPEO

35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Hace ms de 03 meses Hace ms de 06 meses Hace ms de un ao Nunca tuvo evaluacin No sabe 6.25% 18.75% 12.50% 31.25% 31.25%
121
CUADRO NRO.5 CONOCIMIENTO DEL CONTENIDO DEL PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEO DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin Propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 15 18,75% 65 81,25% 80 100,00%
El presente cuadro con un alto porcentaje de 81.25%
corrobora lo
manifestado en el anlisis anterior y ms aun la falta de socializacin de esta importante herramienta de gestin que pudiera brindar beneficios a los trabajadores como a la organizacin.
GRFICO NRO. 5 CONOCIMENTO DEL CONTENIDO DEL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 18.75% 81.25%
122
CUADRO NRO. 6 FRECUENCIA CON QUE DEBE REALIZARSE LA EVALUACION DE DESEMPEO DESCRIPCIN Mensualmente Cada 03 meses Cada 06 meses Una vez al ao No es necesario TOTAL Fuente: Elaboracin Propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 28 35,00% 14 17,50% 14 17,50% 20 25,00% 4 5,00% 80 100,00%
El presente cuadro nos muestra segn opinin de los trabajadores la frecuencia con que se podra realizar la evaluacin de desempeo, resaltamos que sea mensualmente con un 35.00% as como durante el ao, estas respuestas nos muestran el grado de aceptacin por parte de los trabajadores a las evaluaciones por lo que consideramos que la empresa debiera utilizar esta apertura a favor de los mismos trabajadores como de la organizacin
GRFICO NRO. 6 FRECUENCIA CON QUE DEBE REALIARSE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Mensualmente Cada 03 meses Cada 06 meses Una vez al ao No es necesario 5.00% 17.50% 17.50% 25.00% 35.00%
123
CUADRO NRO.7 SE MEJORARIA LOS RESULTADOS DEL TRABAJO UTILIZANDO LA EVALUACION DE DESEMPEO DESCRIPCIN De acuerdo En desacuerdo total Fuente: Elaboracin Propia FRECUENCI A 74 6 80 PORCENTAJE % 92,50% 7,50% 100,00%
En el presente cuadro dado los resultados podemos observar que el mayor porcentaje de empleados indican que si estn de acuerdo que la evaluacin de desempeo ayudara a mejorar los resultados en su trabajo con un 92.50%, entendiendo que al aplicarse, podr sealar los puntos dbiles y fuertes del empleado, esto es, los aspectos en los que el empleado tiene un correcto desempeo que debe consolidar, y los aspectos en los que el empleado presenta rendimientos inferiores a los esperados, y que por tanto debe de mejorar en corto plazo, siendo estos resultados ptimos en la espera del desarrollo de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 7 SE MEJORARA LOS RESULTADOS DEL TRABAJO UTILIZANDO LA EVALUACIN DE DESEMPEO
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 92.50%
7.50% De acuerdo En desacuerdo
124
CUADRO NRO. 8 ASPECTOS QUE LE AYUDARA LA EVALUACION DE DESEMPEO DESCRIPCIN Conocer sus debilidades Saber si su ubicacin en el puesto es correcta Corregir su errores Para capacitarlo TOTAL Fuente: Elaboracin Propia FRECUENCI A 36 12 12 20 80 PORCENTAJE % 45,00% 15,00% 15,00% 25,00% 100,00%
En el presente cuadro podemos inferir que el mayor porcentaje de empleados indican que conociendo sus debilidades podran mejorar su desempeo en el puesto que les corresponde con un 45.00%, partiendo, que al aplicarse una evaluacin de desempeo, la empresa estar en la facultad de poder incidir en estos aspectos negativos y as poder convertirlos en fortalezas para el logro del objetivo tanto profesional como organizacional de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 8 ASPECTOS QUE LE AYUDARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Conocer sus debilidades Saber si su ubicacin Corregir sus errores en el puesto es correcta Para capacitarlo 15.00% 15.00% 25.00% 45.00%
125
CUADRO NRO. 9 CRITERIOS QUE SE DEBE DE EVALUAR

1ER CRITERI O PORCENTAJE % 2DO CRITERI O PORCENTAJE %
DESCRIPCIN
Calidad de trabajo 17 Liderazgo 7 Competencias 5 Trabajo en equipo 5 Idoneidad para el 6 puesto TOTAL 40 Fuente: Elaboracin Propia
42,50% 17,50% 12,50% 12,50% 15,00% 100,00%
15 9 4 5 7 40
37,50% 22,50% 10,00% 12,50% 17,50% 100,00%
En el primer criterio, se considera que se debe de evaluar, la calidad de trabajo con el 42.50% en cuanto al segundo criterio se considero el mismo tems con el 37.50% sumando un porcentaje entre los dos resultados 80 % indicndonos que la calidad de trabajo es importante y necesario ya que este involucra un ambiente propicio y adecuado para los empleados, encaminando al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales y organizacionales de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 9
CRITERIOS QUE SE DEBE DE EVALUAR
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 42.50% 37.50%
22.50% 17.50% 12.50% 10.00% 12.50% 12.50% 15.00% 17.50%
126
Calidad de trabajo Liderazgo Competencias Trabajo en equipo Idoneidad para el puesto
CUADRO NRO 10 RAZONES DEL PRIMER CRITERIO DESCRIPCIN Experiencia Liderazgo Eficiencia Competencias TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 10 12,50% 8 10,00% 52 65,00% 10 12,50% 80 100,00%
El 65.00% de empleados menciona a la eficiencia como la principal razn para realizar la evaluacin de desempeo, esto resulta fundamental teniendo en cuenta que la misma, viene hacer aquella capacidad que obtiene los mximos beneficios a menor costo enfocada a buscar la mejor manera de ejecutar las tareas para alcanzar los objetivos o fines de empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 10 RAZONES DEL PRIMER CRITERIO
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 12.50% 10.00% 0.00% Experiencia Liderazgo Eficiencia Competencias 10.00% 12.50% 65.00%
la
127
CUADRO NRO. 10.1 RAZONES DEL SEGUNDO CRITERIO DESCRIPCIN Metas establecidas Trabajo en equipo Sinergia Idoneidad para el puesto TOTAL Fuente: Elaboracin Propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 25 31,25% 35 43,75% 10 12,50% 10 12,50% 80 100,00%
En el presente cuadro dado los resultados podemos observar que el mayor porcentaje de empleados indican que el trabajo en equipo termina siendo cuenta una de las razones importantes con un 43.75%, teniendo en que este permite realizar actividades de un proceso,
proporcionando la energa y el enfoque que impulsa al equipo a poder plantearse un fin en comn para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas para la mejora continua de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 10.1
RAZONES DEL SEGUNDO CRITERIO

50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Metas Establecidas Trabajo en equipo Sinerga Idoneidad para el puesto 12.50% 12.50% 31.25% 43.75%
128
CUADRO NRO. 11 A QUE OBJETIVO CONSIDERA DEBE ENFOCARSE LA EVALUACION DE DESEMPEO DESCRIPCIN Lograr mejor calidad de trabajo Lograr un mejor liderazgo Identificar competencias personales Consolidar un mejor trabajo en equipo Adecuada ubicacin en puestos de trabajo TOTAL Fuente: Elaboracin Propia En el siguiente cuadro empleados optaron FRECUENCIA PORCENTAJE% 35 43,75% 5 6,25% 5 6,25% 20 25,00% 15 18,75% 80 100,00%
podemos observar que el alto porcentaje de por un 43.75%, mencionando que las
recomendaciones debe de estar orientada a lograr una mejor calidad de trabajo porque proporcionara motivacin y satisfaccin en la misma y de esta manera brindara a los empleados la posibilidad de crecimiento personal en la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 11
A QUE OBJETIVO CONSIDERA DEBE ENFOCARSE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 43.75%
25.00% 18.75%
6.25%
6.25%
Lograr mejora Lograr un mejor calidad de trabajo liderazgo
Identificar competencias personales
Consolidar un mejor trabajo en equipo
Adecuada ubicacin en puestos de trabajo
129
CUADRO NRO. 12 ASPECTOS QUE INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEO LABORAL DESCRIPCIN Trabajador mal ubicado Falta de experiencia Exceso de trabajo Desmotivacin Todas las anteriores TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 10 12,50% 20 25,00% 25 31,25% 10 12,50% 15 18,75% 80 100,0%
El presente cuadro se centra en el exceso de trabajo con un 31.25 % y la falta de experiencia con un 25.00%, ambos indicadores son los ms resaltantes y resultan congruentes entre s dado que al no considerarse la evaluacin de desempeo, se pierde la posibilidad de distribucin adecuada de trabajo as como de detectar las deficiencias y brindarles la atencin debida, estos aspectos negativos inciden negativamente en el desempeo de los trabajadores. GRFICO NRO. 12
ASPECTOS QUE INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEO LABORAL

35.00% 30.00% 25.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Trabajador mal ubicado Falta de experiencia Exceso de trabajo Desmotivacin Todas las anteriores 12.50% 12.50% 18.75% 31.25%
130
CUADRO NRO. 13 SE ASIGNARON METAS PARA EL DESARROLLO DE SU TRABAJO DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 56 70,00% 24 30,00% 80 100,00%
En el presente cuadro, el 70.00% de trabajadores asegura que se le asignaron metas para el desarrollo de su trabajo por lo que podemos inferir que cada quien saba lo que tena que desarrollar a favor de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
GRFICO NRO.13
SE ASIGNARON METAS PARA EL DESARROLLO DE SU TRABAJO

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 30.00% 70.00%
131
CUADRO NRO.14 SE RECIBIO CAPACITACION PARA EL LOGRO DE METAS DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 30 37,50% 50 62,50% 80 100,00%
En el cuadro anterior determinamos que la empresa oriento a los trabajadores sobre que debera desarrollar en su puesto de trabajo, sin embargo dado el presente resultado de 62.50% que indica que no recibi capacitacin para el logro de las metas, nos queda afirmar que la empresa no les entreg las herramientas necesarias, es decir no los capacit en cmo deberan llegar al logro de las metas, esta es una constante en las organizaciones.
GRFICO NRO. 14
SE RECIBIO CAPACITACIN PARA EL LOGRO DE METAS

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 37.50% 62.50%
132
CUADRO NRO. 15 CAPACITACION DE CIERTOS ASPECTOS PARA EL LOGRO DE METAS
DESCRIPCIN Gestin administrativa Liderazgo Relaciones humanas TOTAL Fuente: Elaboracin propia
FRECUENCIA PORCENTAJE% 57 71,25% 16 20,00% 7 8,75% 80 100,00%
Partiendo de la premisa del cuadro anterior, en el presente se muestra puntualmente los aspectos en los cuales la empresa debe incidir a fin de lograr los resultados esperados, sobre gestin administrativa un 71.25% ms aun considerando que el mayor porcentaje de trabajadores labora en el rea de administracin, es menester tratar el punto de liderazgo con un 20.00%, lo que nos indica que los trabajadores desean colaborar en el engrandecimiento de la empresa. GRFICO NRO. 15
CAPACITACIN DE CIERTOS ASPECTOS PARA EL LOGRO DE METAS

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 20.00% 10.00% 0.00% Gestin Administrativa Liderazgo Relaciones Humanas 8.75% 71.25%
133
CUADRO NRO. 16 IDENTIFICACION CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN DESCRIPCIN Siempre En oportunidades No es necesario TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 60 75,00% 10 12,50% 10 12,50% 80 100,00%
El presente cuadro nos muestra que el 75.00% de trabajadores se siente permanentemente identificado con los objetivos de la organizacin, lo que no se deja ver es si participa activamente en el logro de los mismos, sin embargo se observa que la empresa cuenta con capital humano motivado y este es un elemento positivo para la organizacin.
GRFICO NRO. 16
IDENTIFICACIN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre En oportunidades No es necesario 12.50% 12.50% 75.00%
134
CUADRO NRO. 17 SE ALCANZA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS POR LA EMPRESA DESCRIPCIN Siempre En oportunidades No es necesario en el desarrollo de mi trabajo TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 50 62,50% 25 31,25% 5 80 6,25% 100,00%
En base a las respuestas del presente cuadro y haciendo un anlisis ms profundo con respecto a los cuadros anteriores, podemos precisar que la empresa logra sus objetivos a travs del personal pero no con el personal, por lo que es necesario replantear estrategias que permitan incorporar a los trabajadores en el engrandecimiento de la organizacin haciendo que se comprometan y acten sabiendo que es lo que estn haciendo.
GRFICO NRO. 17
SE ALCANZA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS POR LA EMPRESA

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 31.25% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre En oportunidades No es necesario e el desarrollo de mi trabajo 6.25% 62.50%
135
CUADRO NRO. 18 APORTE DE IDEAS Y SOLUCIONES EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO DESCRIPCIN Siempre En oportunidades Lo hago pero me siento ignorado TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 40 50,00% 32 40,00% 8 10,00% 80 100,00%
En este cuadro podemos observar que un 50.00% de trabajadores participa aportando ideas permanentemente a favor de la organizacin, sin embargo un 40% manifiesta en oportunidades que sumado que lo hace pero se siente ignorado suma el otro 50% por lo que podemos percibir el relativo malestar de los trabajadores lo que propicia descontento, apata y desinters en contra de un adecuado desarrollo organizacional. GRFICO NRO. 18
APORTE DE IDEAS Y SOLUCIONES EN EL DESARROLLO DE TRABAJO

60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 10.00% 0.00% Siempre En oportunidades Lo hago pero no me siento ignorado
136
CUADRO NRO. 19 SE UTILIZA CORRECTAMENTE DIVERSAS HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION DESCRIPCIN Siempre En oportunidades No es necesario en mi trabajo TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 48 60,0% 16 20,00% 16 20,00% 80 100,000%
Dadas las respuestas del presente cuadro, resaltando el 60.00 % que lo hace siempre, se observa que la empresa materia de investigacin cuenta con profesionales capacitados que saben sobre el desarrollo de su trabajo.
GRFICO NRO. 19
SE UTILIZA CORRECTAMENTE DIVERSAS HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION

70.00% 60.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre En oportunidades No es necesario en mi trabajo 20.00%
137
CUADRO NRO. 20 SE PLANEA CADA TAREA Y PROYECTO ESTABLECIENDO UN PLAN DE ACCION Y SEGUIMIENTO DESCRIPCIN Siempre En oportunidades No es necesario en mi trabajo TOTAL Fuente: Elaboracin propia Al igual que en el cuadro anterior podemos afirmar que los empleados en el rea administrativa son profesionales en su campo dado que el 56.25% de los mismos manifiesta que siempre planea cada tarea y proyecto antes de realizarlo. GRFICO NRO. 20 FRECUENCIA PORCENTAJE% 45 20 15 80 56,25% 25,00% 18,75% 100,00%
SE PLANEA CADA TAREA Y PROYECTO ESTABLECIENDO UN PLAN DE ACCION Y SEGUIMIENTO

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre En oportunidades No es necesario en mi trabajo 25.00% 18.75% 56.25%
138
CUADRO NRO.21 SE IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA LA OBTENCION DE BUENOS RESULTADOS DESCRIPCIN Siempre En oportunidades No es necesario TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 36 45,00% 28 35,00% 16 20,00% 80 100,00%
En el presente cuadro de acuerdo a los resultados se puede deducir que el alto ndice en porcentajes opto por un 45.00%, manifestndonos que los empleados son capaces de poder identificar fortalezas y debilidades de su equipo de trabajo, coordinando con ellos para que puedan tener buenos resultados en el desarrollo de sus funciones asignadas y reconocer aquellas debilidades para poder mejorarlas posteriormente en la mejora de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 21
SE IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA LA OBTENCION DE BUENOS RESULTADOS

50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Siempre En oprtunidades No es necesario 20.00% 35.00% 45.00%
139
CUADRO NRO. 22 INTERES POR CAPACITARSE EN LO QUE SE RELACIONA A SU AREA DE TRABAJO DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 73 91,25% 7 8,75% 80 100,00%
De acuerdo con los resultados establecidos del cuadro asignado, un 91.25%, seala tener inters en capacitarse lo que denota preocupacin por encontrar nuevos elementos que le permita alcanzar sus objetivos, este aspecto es necesario que sea tomado en cuenta por la organizacin materia de investigacin a fin de elevar su productividad.
GRFICO NRO. 22
INTERES POR CAPACITARSE EN LO QUE SE RELACIONA A SU AREA DE TRABAJO

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 8.75% 91.25%
140
CUADRO NRO. 23 SE LE CAPACITA EN LO QUE REQUIERE DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 25 31,25% 55 68,75% 80 100,00%
En presente cuadro muestra porcentajes desalentadores dado que la capacitacin segn el 68.75% de trabajadores resulta arbitraria dado que no se evidencia que se realicen consultas sobre necesidades bsicas y puntuales que les permitan solucionar sus falencias.
GRFICO NRO. 23
SE LE CAPACITA EN LO QUE REQUIERE

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 31.25% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 68.75%
141
CUADRO NRO. 24 CADA CUANTO TIEMPO SE RECIBE CAPACITACION DESCRIPCIN Cada mes Trimestralmente Semestralmente Una vez al ao TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 2 2,50% 10 12,50% 18 22,50% 50 62,50% 80 100,00%
El 62.50% de trabajadores asegura que se recibe capacitacin una vez al ao lo que nos indica que no se le brinda el suficiente inters a este aspecto tan importante en el proceso de mejora continua, sin embargo analizando las otras respuestas, podemos afirmar que la falencia mayor es que no existe un plan de capacitacin que contemple la participacin integral de los trabajadores. GRFICO NRO. 24 CADA CUANTO TIEMPO SE RECIBE CAPACITACION
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Cada mes Trimestralmente Semestralmente Una vez al ao 62.50%
22.50% 12.50% 2.50%
142
CUADRO NRO. 25 SE SIENTE ORGULLOSO POR FORMAR PARTE DE LA ORGANIZACION DESCRIPCIN Si No En oportunidades TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 60 75,00% 10 12,50% 10 12,50% 80 100,00%
El 75.00% de trabajadores manifiesta sentirse orgulloso de formar parte de la empresa, sin embargo no podemos descuidar que el 25 % restante no piensa lo mismo, lo que nos deja ver la ausencia de un plan integral que permita la satisfaccin integral de los trabajadores en diferentes aspectos.
GRFICO NRO. 25
SE SIENTE ORGULLOSO POR FORMAR PARTE DE LA ORGANIZACION

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No En oportunidades 12.50% 12.50% 75.00%
143
CUADRO NRO. 26 SE SIENTE PREPARADO PARA ADPTARSE A NUEVAS SITUACIONES DESCRIPCIN Si me siento preparado No me siento preparado Lo hago en algunas ocasiones Siempre recurro a mis superiores TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 48 60,00% 6 7,50% 20 25,00% 6 7,50% 80 100,00%
Es alentador que el 60.00% de trabajadores se sienta preparado para adaptarse a nuevas situaciones, lo que indica la existencia de personal calificado, lo que resta es trabajar con el resto de personal focalizando sus debilidades, capacitarlo y brindarles las herramientas a fin que logren la flexibilidad requerida.
GRFICO NRO. 26
SE SIENTE PREPARADO PARA ADPTARSE A NUEVAS SITUACIONES

70.00% 60.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si me siento preparado No me siento preparado Lo hago en algas ocasiones Siempre recurro a mis superiores 7.50% 7.50% 25.00%
144
CUADRO NRO. 27 SE SIENTE CAPAZ DE SOLUCIONAR CONFLICTOS LABORALES DESCRIPCIN Siempre Nunca En oportunidades Siempre recurro a mis superiores TOTAL Fuente: Elaboracin propia En este cuadro se puede percibir que FRECUENCIA PORCENTAJE% 44 55,00% 8 10,00% 10 12,50% 18 22,50% 80 100,00%
un 55.00% de empleados,
mencionan que son capaces de solucionar los conflictos laborales que se presente dentro de su rea laboral, nuevamente reafirma la calidad de profesionales que labora en la empresa, sin embargo no se debe descuidar que el 45 % restante no lo est por lo que este aspecto resulta ser un taln de Aquiles que de no ser tratado dificultar el adecuado avance y logro de objetivos integrales de la organizacin.
GRFICO NRO. 27 SE SIENTE CAPAZ DE SOLUCIONAR CONFLICTOS LABORALES

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 10.00% 0.00% Siempre Nunca En oportunidades Siempre recurro a mis superiores 12.50% 22.50% 55.00%
145
CUADRO NRO. 28 BRINDA SOLUCION CUANDO DETECTA UN CONFLIECTO LABORAL DESCRIPCIN Siempre Nunca En oportunidades No le hago caso TOTAL Fuente: Elaboracin propia FRECUENCIA PORCENTAJE% 40 50,00% 5 6,25% 25 31,25% 10 12,50% 80 100,00%
Nuevamente resulta alentador que el 50.00% de empleados se sienta confiado en brindar soluciones cuando detecta un conflicto, sin embargo existe otro 50% que no lo hace o slo en oportunidades, es menester trabajar brindando conocimientos al ntegro de empleados de tal forma que el avance de la organizacin sea satisfactorio y el logro de objetivos sea integral.
GRFICO NRO. 28
BRINDA SOLUCION CUANDO DETECTA UN CONFLIECTO LABORAL

60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 31.25% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre Nunca En oportunidades No le hago caso 6.25%
12.50%
146
RESULTADOS Encuesta a personal obrero Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
147
CUADRO NRO. 1 INDICAR EL AREA EN QUE TRABAJA DESCRIPCIN rea de Produccin rea de Mantenimiento TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 176 13 189 PORCENTAJE% 93,12% 6,88% 100,00%
El presente cuadro con un elevado 93.12% nos demuestra que el rea de Produccin concentra la mayor cantidad de trabajadores de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C
GRFICO NRO. 1
AREA QUE TRABAJA

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Area de Produccin Area de Mantenimiento 6.88% 93.12%
148
CUADRO NRO. 2 TIEMPO DE LABOR DESCRIPCIN Menos de un ao De 1 a 2 aos De 2 a 4 aos Ms de 4 aos No respondieron TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 18 9 60 92 10 189 PORCENTAJE% 9,52% 4,76% 31,75% 48,68% 5,29% 100,00%
A diferencia del personal administrativo, el 48.68% de trabajadores manifiesta laborar ms de cuatro aos as como el 31.75% entre dos a cuatro aos, lo que denota experiencia en el puesto.
GRFICO NRO. 2
TIEMPO DE LABOR
60.00% 50.00% 40.00% 31.75% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Menos de un ao De 1 a 2 aos De 2 a 4 aos Ms de 4 aos No respondieron 9.52% 4.76% 5.29% 48.68%
149
CUADRO NRO. 3 LE INFORMARON SOBRE SUS FUNCIONES DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. Tal como se puede observar, el 55.56% de trabajadores manifiesta que no se le inform sobre las funciones a desarrollar por lo que podemos inferir que el conocimiento lo lograron empricamente en el mismo puesto y gracias al propio esfuerzo, sin embargo este aspecto perjudica el normal avance de las organizacin dado que el tiempo para aprender es considerado como tiempo muerto. FRECUENCIA 84 105 189 PORCENTAJE% 44,44% 55,56% 100,00%
GRFICO NRO. 3 LE INFORMARON SOBRE SUS FUNCIONES

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 44.44% 55.56%
150
CUADRO NRO. 4 LE ENTREGARON EL MOF DONDE SE LE INFORMABA SUS RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 75 114 189
PORCENTAJE% 39,68% 60,32% 100,00%
Dado el resultado del 60.32%, el presente cuadro demuestra la falta de un proceso de induccin as como la ausencia de herramientas de gestin como el Manual de Organizacin y Funciones bsico en toda organizacin, este aspecto crea descontento dado que el personal es considerado como un eslabn ms en la cadena de produccin y no como capital humano valioso, esta es una debilidad que perjudica el adecuado logro de os objetivos. GRFICO NRO. 4 LE ENTREGARON EL MOF DONDE SE LE INFORMABA SUS RESPONSABILIDADES
70.00% 60.32% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 39.68%
151
0.00% Si No
CUADRO NRO. 5 COMO APRENDIO A DESARROLLAR SU TRABAJO DESCRIPCIN Empricamente Experiencia en trabajos anteriores No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 132 39 18 189 PORCENTAJE% 69,84% 20,63% 9,52% 100,00%
El 69.84% de trabajadores manifiesta que su conocimiento fue logrado en forma emprica, unido al 20.63% cuya experiencia fue gracias a trabajos anteriores, denota el desinters de la empresa para actuar
orgnicamente, as como la carencia de un plan estratgico que garantice elevar la produccin.
GRFICO NRO. 5 COMO APRENDIO A DESARROLLAR SU TRABAJO

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Empiricamente Experiencia en trabajo No opinan 9.52% 20.63% 69.84%
152
CUADRO NRO. 6 PARTICIPO DE EVALUACIONES EN SU TIEMPO DE LABOR DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. EL 56.08% de los trabajadores obreros de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C., dan a conocer que si han participado en el desarrollo del sistema de evaluacin que la empresa les ha FRECUENCIA 106 83 189 PORCENTAJE% 56,08% 43,92% 100,00%
proporcionado, sin embargo el 43.92% afirma lo contrario por lo que no es difcil inferir que la evaluacin no es considerada como herramienta de gestin. GRFICO NRO. 6
PARTICIPO DE EVALUACIONES EN SU TIEMPO DE LABOR

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 56.08% 43.92%
153
CUADRO NRO. 7 EVALUA SU DESEMPEO LABORAL DESCRIPCIN Si No TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 84 105 189 PORCENTAJE% 44,44% 55,56% 100,00%
Con los datos del presente cuadro, 44.44% indicando que si se evala su desempeo y 55.56% que no se realiza evaluacin, demuestra que no existe un plan integral de evaluacin o que comprometa a todos los trabajadores.
GRFICO NRO. 7
EVALUA SU DESEMPEO LABORAL

60.00% 50.00% 44.44% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No 55.56%
154
CUADRO NRO. 8 CUANDO FUE LA LTIMA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL APLICADA EN LA EMPRESA DESCRIPCIN Hace 3 meses Hace 6 meses Hace ms de 1 ao Nunca No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 19 33 100 23 14 189 PORCENTAJE% 10,05% 17,46% 52,91% 12,17% 7,41% 100,00%
El presente cuadro donde se registra diferentes porcentajes avala lo manifestado en el cuadro anterior, es decir que no se considera una evaluacin integral sino mas bien que cada rea la realiza indistintamente y en diferentes momentos, lo importante radicara en socializar dicha informacin o uniformizar los procedimientos a fin que se analice la problemtica en un contexto nico a favor de la organizacin.
GRAFICO NRO. 8 CUANDO FUE LA LTIMA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL APLICADA EN LA EMPRESA
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.05% 10.00% 0.00% Hace 3 meses Hace 6 meses Hace ms de 1 ao Nuna No responden 17.46% 12.17% 7.41% 52.91%
155
CUADRO NRO. 9 SE CONVERSA CON LOS EVALUADOS LUEGO DEL PROCESO
DESCRIPCIN FRECUENCIA Si 30 No 153 No responden 6 TOTAL 189 FUENTE: ELABORACIN PROPIA.
PORCENTAJE% 15,87% 80,95% 3,17% 100,00%
El 80.95% de trabajadores afirma que no se les da a conocer los resultados de su evaluacin, por lo que podemos inferir que no participan en el proceso de solucionar las falencias que pudieran ser detectadas, es decir que las decisiones son adoptadas sin considerar propuestas, este aspecto resulta preocupante dado que las nuevas organizaciones buscan la conformacin de equipos con participacin integral de los mismos en todos los procesos administrativos. GRFICO NRO. 9
SE CONVERSA CON LOS EVALUADOS LUEGO DEL PROCESO

90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No No responden 15.87% 3.17% 80.95%
156
CUADRO NRO. 10 CONSIDERA QUE SE PUEDE MEJORA EL DESEMPEO A TRAVES DE LA APLICACIN DE LAS EVALUACIONES DESCRIPCIN Si No No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 153 30 6 189 PORCENTAJE% 80,95% 15,87% 3,17% 100,00%
Dado el 80.95% de opinin favorable a que se puede mejorar el desempeo a travs de evaluaciones, este cuadro nos deja ver que los trabajadores se encuentran dispuestos a evaluarse y ms an confan en el proceso y en sus resultados.
GRFICO NRO. 10
CONSIDERA QUE SE PUEDE MEJORA EL DESEMPEO A TRAVES DE LA APLICACIN DE LAS EVALUACIONES

90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No No responden 15.87% 3.17% 80.95%
157
CUADRO NRO. 10.1 EN QUE ASPECTOS CONSIDERA SE PUEDE MEJORAR EL DESEMPEO A TRAVES DE LA EVALUACON DESCRIPCIN Estimula a mayor productividad Mejora de procesos Mejora Econmica Conocer lo que se hace Asumir nuevos retos No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 57 26 2 21 45 02 153 PORCENTAJE% 37.25 % 16,99 % 1.31 % 13.73 % 29.41 % 1.31% 100,0%
En base a la pregunta correspondiente al presente cuadro, se obtiene que el 37.25% de trabajadores considera que la evaluacin estimular a lograr una mayor productividad, el 29.41% incentivar a asumir nuevos retos y el 16.99% a mejorar los procesos, tomando como base estos resultados, podemos inferir que los trabajadores conocen de cerca los beneficios de la evaluacin as como son conscientes que les servira para mejorar su desempeo. CUADRO NRO. 10.1
EN QUE ASPECTOS CONSIDERA SE PUEDE MEJORAR EL DESEMPEO A TRAVES DE LA EVALUACON

40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Estimula a Mejora de mayor procesos productividad Mejora econmica Conocer lo Asumir No que se hace nuevos retos responden 1.31% 1.31% 16.99% 13.73% 37.25% 29.41%
158
CUADRO NRO. 11 CADA CUANTO TIEMPO DEBE REALIZARSE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO DESCRIPCIN Mensual Cada 3 meses Semestral Al ao No es necesario TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 07 11 115 54 02 189 PORCENTAJE% 3.70 % 5.82 % 60.85 % 28.57 % 1,05 % 100,0%
El presente cuadro considera que el 60.85% de trabajadores asume que la evaluacin desempeo debera realizarse en forma semestral mientras que el 28.57% opina debera hacerse anualmente, en cualquiera de los dos casos se observa la voluntad de participacin as como el compromiso e identificacin con la organizacin ya que saben que los resultados arrojarn datos que e informacin que se convertirn en herramienta de gestin a favor de la empresa y por ende de ellos mismos. GRFICO NRO. 11 CADA CUANTO TIEMPO DEBE REALIZARSE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO
70.00% 60.85% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Mensual Cada 3 meses Semestral Al ao No es necesario 3.70% 5.82% 1.06% 28.57%
159
CUADRO NRO. 12 CUALES SON LOS CRITERIOS QUE TENDRIAN QUE EVALUARSE DESCRIPCIN FRECUENCIA Calidad en el trabajo 79 Liderazgo 28 Competencias 31 Idoneidad para el puesto 9 Todas las anteriores 42 TOTAL 189 FUENTE: ELABORACIN PROPIA. PORCENTAJE% 41,80% 14,81% 16,40% 4,76% 22,22% 100,00%
Como se puede apreciar, el 41.80% de trabajadores opina que el criterio a evaluarse sera la calidad en el trabajo seguido por la opinin que debieran ser todos los criterios citados con un 22.22%, as como las competencias con un 16.4%, dado este resultado observamos una vez ms el compromiso por parte de los trabajadores en mejorar el desempeo laboral y sobre todo resalta la importancia que le dan al proceso de evaluacin. GRFICO NRO. 12 CUALES SON LOS CRITERIOS QUE TENDRIAN QUE EVALUARSE
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Calidad en el trabajo Liderazgo Competencias Idoneidad para el puesto Todas las anteriores 14.81% 16.40% 22.22% 41.80%
4.76%
160
CUADRO NRO. 13 A QUE OBJETIVO DEBE DE ENFOCARSE LAS RECOMENDACIONES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO DESCRIPCIN FRECUENCIA PORCENTAJE% Mejorar la calidad de trabajo 57 30,16% Que se obtenga liderazgo 22 11,64% Mejorar las habilidades 21 11,11% Que se trabaje en equipo 36 19,05% Que se ubique correctamente el personal. 13 6,88% todas las anteriores 40 21,16% TOTAL 189 100,00% Fuente: Elaboracin Propia. Este cuadro nos da a conocer qu el alto ndice de porcentaje es del 30.16% de trabajadores obreros siendo su primordial objetivo mejorar la calidad de trabajo siendo este, la medida que proporciona motivacin, pasin y satisfaccin para alcanzar calidad de vida en el trabajo, requiriendo cambios dirigidos para el logro de un puesto de trabajo saludable, realizando una variedad de tareas y habilidades, dndoles una posibilidad de crecimiento personal y a nivel empresarial de la Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 13
A QUE OBJETIVO DEBE DE ENFOCARSE LAS RECOMENDACIONES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 30.16% 19.05% 11.64% 11.11% 6.88% 21.16%
Mejora la calidad de trabajo
Que se obtenga liderazgo
Mejorar las Que se trabaje Que se ubique habilidades en equipo correctamente al personal
Todas las anteriores
161
CUADRO NRO. 14 ASPECTOS NEGATIVOS QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO LABORAL DESCRIPCIN Trabajador mal ubicado Falta de experiencia Exceso de trabajo Desmotivacin Todas las anteriores No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 23 35 41 59 22 9 189 PORCENTAJE% 12,17% 18,52% 21,69% 31,22% 11,64% 4,76% 100,00%
Segn lo sealado en el presente cuadro, el mayor porcentaje del aspecto negativo que influye en el desempeo es la desmotivacin laboral con un 31.22%, indicndonos que este reduce el nivel de satisfaccin en el
trabajador, dicho de otra forma, provoca una carencia de mayor o menor consideracin en la faceta emocional del trabajador, es menester apuntar que el exceso de trabajo con 21.69 % es el segundo aspecto mencionado, lo que nos indica que no existe una adecuada distribucin de funciones. GRFICO NRO.14
ASPECTOS NEGATIVOS QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO LABORAL

35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Trabajador mal Falta de ubicado experiencia Exceso de trabajo Desmotivacin Todas las anteriores No respondi 12.17% 18.52% 11.64% 4.76% 21.69% 31.22%
162
CUADRO NRO. 15 TIENE METAS ESTABLECIDAS Y PERSEVERA EN ALCANZARLAS EN EL DESARROLLO DE SU TRABAJO DESCRIPCIN Si No No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 109 66 14 189 PORCENTAJE% 57,67% 34,92% 7,41% 100,00%
Este cuadro nos indica que el 57.67% de trabajadores obreros, presentan metas establecidas y perseveran para alcanzarlas, lo que nos indica que la empresa cuenta con un plan y lo transmite a sus trabajadores sin embargo lo valioso en esta respuesta lo representa la voluntad de los trabajadores en lograr la concretizacin del mismo.
GRFICO NRO. 15 TIENE METAS ESTABLECIDAS Y PERSEVERA EN ALCANZARLAS EN EL DESARROLLO DE SU TRABAJO

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No No responden 7.41% 34.92% 57.67%
163
CUADRO NRO. 15.1 RAZONES POR LAS QUE PERSEVERA EN ALCANZAR SUS METAS
DESCRIPCIN Superacin personal Por logro de trabajo orgnico Flexibilidad Por conservar el trabajo TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 57 16 17 19 109
PORCENTAJE% 52,29% 14,68% 15,60% 17,43% 100,00%
El mayor porcentaje se encuentra en la superacin personal con 52.29% por lo que podemos denotar la voluntad de superacin entre los trabajadores de la empresa, sin embargo no podemos dejar pasar que el 17.44% afirma por la conservacin del trabajo, lo que evidencia temor, ambas opiniones representan extremos, lo importante en la empresa ser encontrar el equilibrio velando por la identificacin con la organizacin. GRFICO NRO. 15.1
RAZONES POR LAS QUE PERSEVERA EN ALCANZAR SUS METAS
60.00% 52.29% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Superacin personalPor logro de trabajo orgnico Flexibilidad Por conservar el trabajo 14.68% 15.60% 17.43%
164
CUADRO NRO.15.2 RAZONES POR LAS QUE NO PERSEVERA EN ALCANZAR SUS METAS
DESCRIPCIN Desigualdad de remuneracin Desorganizacin de la persona Falta de oportunidades No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 9 13 20 38 80
PORCENTAJE% 11,25% 16,25% 25,00% 47,50% 100,00%
En este caso el mayor porcentaje se centra en la falta de oportunidades con un 25.00%, lo que nos indica que la empresa no viene procediendo equitativamente con todos los trabajadores, el otro aspecto se refiere a la desorganizacin de las personas con un 16.25% lo que representa la falta de motivacin y el 11.25%% en cuanto a desigualdad remunerativa por lo que la empresa debe considerar las escalas remunerativas, sin embargo es menester comentar el 47.50% que no opina lo que puede representar temor a la organizacin. GRFICO NRO. 15.2 RAZONES POR LAS QUE NO PERSEVERA EN ALCANZAR SUS METAS
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 47.50%
25.00% 16.25% 11.25%
Desigualdad de remuneracin
Desorganizacin de la persona
Falta de oportunidades
No responden
165
CUADRO NRO. 16 SE DESEMPEA ADECUADAMENTE FRENTE A CONFLICTOS
DESCRIPCIN Siempre Casi siempre Nunca Necesito de otras personas No opinan TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 67 71 29 12 10 189
PORCENTAJE% 35,45% 37,57% 15,34% 6,35% 5,29% 100,00%
Segn esta pregunta, el 37.57% de trabajadores afirman que casi siempre logran desempearse en situaciones de conflicto al igual que le 35.45% que lo hace siempre, lo que indica que existe coordinacin tanto entre compaeros como entre reas, sin embargo dados los otros porcentajes es necesario trabajar aspectos de actitud y asertividad. GRFICO NRO. 16
SE DESEMPEA ADECUADAMENTE FRENTE A CONFLICTOS
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Siempre Casi siempre Nunca Necesito de No responden otras personas 6.35% 5.29% 15.34% 35.45% 37.57%
166
CUADRO NRO. 17 ALCANZA SUS OBJETIVOS MEDIANTE ESFUERZO Y APORTA IDEAS Y SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DETECTADA
DESCRIPCIN Siempre Casi siempre Nunca Necesito de otras personas TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 80 87 16 6 189
PORCENTAJE% 42,33% 46,03% 8,47% 3,17% 100,00%
El mayor porcentaje se encuentra en que casi siempre lo hace con un 46.03% y que siempre lo hace con un 42.33%, estos indicadores demuestran la iniciativa de los trabajadores as como las ansias de superacin.
GRFICO NRO. 17
ALCANZA SUS OBJETIVOS MEDIANTE ESFUERZO Y APORTA IDEAS Y SOLUCIONES A LA PROBLEMATICA DETECTADA
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 46.03% 42.33%
8.47% 3.17%
167
Siempre Casi siempre Nunca Necesito de otras personas
CUADRO NRO. 18 SE ASUME COMO PROPIOS LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
DESCRIPCIN FRECUENCIA Siempre 91 Casi siempre 64 Nunca 15 No responde 19 TOTAL 189 Fuente: Elaboracin Propia.
PORCENTAJE% 48,15% 33,86% 7,94% 10,05% 100,00%
El 48.15% de afirmacin con respecto a asumir como propios los objetivos de la organizacin sumada al 33.86% de casi siempre, nos demuestra el potencial de capital humano con que se cuenta en la organizacin y el grado de identificacin. GRFICO NRO. 18
SE ASUME COMO LOS PROPIOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre Casi siempre Nunca No responden 7.94% 10.05% 48.15% 33.86%
168
CUADRO NRO. 19 IDENTIFICA FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO DESCRIPCIN Si No No responde TOTAL Fuente: Elaboracin Propia. FRECUENCIA 102 58 29 189 PORCENTAJE% 53,97% 30,69% 15,34% 100,00%
De acuerdo con los resultados sealados en el cuadro el mayor porcentaje es del 53.97%; mencionando que los trabajadores obreros si pueden identificar las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo, para que ellos puedan mejorar y prosperar en su tarea cotidiana dentro de sus funciones; as mismo ellos pueden obtener ptimos resultados,
difundiendo en la empresa el trabajo en equipo que proporcionara energa e impulsara a tener un fin en comn y poder acercarse a la meta trazada en la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 19 IDENTIFICA FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
60.00% 50.00% 40.00% 30.69% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Si No No responden 15.34% 53.97%
169
CUADRO NRO. 19.1 COMO IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN SU EQUIPO
DESCRIPCIN Mediante la comunicacin Compromiso Observando el comportamiento No respondi TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 29 25 13 35 102
PORCENTAJE% 28,43 24,51 12,75 34,31 100,00
En el presente cuadro dados resultados nos dan a conocer que la mayora de trabajadores obreros no respondieron las razones de trabajar en equipo con un 34.31%, indicndonos en la pregunta anterior que trabajar en equipo generar ptimos resultados dentro del puesto de trabajo, pero el no saber cmo identificarlo ni como llevarlo a la prctica, amerita que la empresa debe de encargarse de difundir los beneficios de trabajar en equipo y la necesidad de intercambiar ideas que conllevar a tener buenos resultados en la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. GRFICO NRO. 19.1
COMO IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN SU EQUIPO
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Mediante la comunicacin Compromiso Observando el comportamiento No respondi 12.75% 28.43% 24.51% 34.31%
170
CUADRO NRO. 20 LA EMPRESA SE PREOCUPA POR CAPACITARLO
DESCRIPCIN Si No No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 64 109 16 189
PORCENTAJE% 33,86% 57,67% 8,47% 100,00%
En el presente cuadro podemos observar que el 57.67% de los trabajadores obreros, nos dan a conocer que la empresa no se preocupa en capacitarlos constantemente en aquellos puntos dbiles que les falta por mejorar, entendindose que la misma debe de tomar conciencia por el gran valor y necesidad que tienen las capacitaciones para el fortalecimiento de conocimientos y avance de tecnologa en la utilizacin de algunas piezas utilizadas por ellos en aras del desarrollo y crecimiento de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.. GRFICO NRO. 20
LA EMPRESA SE PREOCUPA POR CAPACITARLO
171
CUADRO NRO. 20.1 CADA CUANTO TIEMPO SE REALIZA UNA CAPACITACION DESCRIPCIN FRECUENCIA Trimestral 5 Semestral 15 Una vez al ao 61 Nunca 95 No responden 13 TOTAL 189 Fuente: Elaboracin Propia. PORCENTAJE% 2,65% 7,94% 32,28% 50,26% 6,88% 100,00%
El resultado del presente cuadro resulta alarmante, dado que el 50.26% de trabajadores opinan que no reciben capacitacin por parte de la empresa y un 32.28% manifiestan que una vez al ao, este aspecto se presenta como una debilidad por parte de la empresa, hecho que perjudicara el desempeo de los trabajadores. GRFICO NRO. 20.1 CADA CUANTO TIEMPO SE REALIZA UNA CAPACITACIN
60.00% 50.26% 50.00% 40.00% 32.28% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Trimestral Semestral Una vez al ao Nunca No responden 7.94% 2.65% 6.88%
172
CUADRO NRO. 21 BRINDA APORTES A SU AREA DE TRABAJO
DESCRIPCIN Si No No responden TOTAL
FRECUENCIA 124 49 16 189
PORCENTAJE% 65,61% 25,93% 8,47% 100,00%
Fuente: Elaboracin Propia. El 65.61% de trabajadores manifiestan que presentan aportes a la empresa, lo que significa que existe identificacin y esmero para plantear alternativas, este hecho debe ser tomado por la empresa como una herramienta de gestin dado que se da directamente del personal comprometido con la produccin. GRFICO NRO. 21 BRINDA APORTES A SU AREA DE TRABAJO
173
CUADRO NRO. 21.1 SUS APORTES SON TOMADOS EN CUENTA
DESCRIPCIN Si No En oportunidades No responden TOTAL Fuente: Elaboracin Propia.
FRECUENCIA 24 58 91 16 189
PORCENTAJE% 12,70% 30,69% 48,15% 8,47% 100,00%
El 48.15% de trabajadores opina que sus aportes son tomados en cuenta en oportunidades mientras que el 30.69% manifiesta que no, estos datos resultan de gran preocupacin, ya que se observa la ausencia de sistemas de retroalimentacin que pueden ser utilizados como
herramienta de gestin. GRFICO NRO. 21.1

SUS APORTES SON TOMADOS EN CUENTA
60.00% 50.00% 40.00% 30.69% 30.00% 20.00% 12.70% 10.00% 0.00% Si No En oportunidades No responden 8.47% 48.15%
174
ENTREVISTA AL JEFE DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS Razn social: RUC: EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C. 20413940568
Nombre comercial: KOLA REAL Tipo de empresa: Condicin: Sociedad Annima Cerrada Activo 21 / Febrero / 2000
Fecha de inicio de actividades:
Actividad comercial: Elaboracin de bebidas no alcohlicas, aguas y gaseosas. CIIU: 15546
Datos completos del Jefe del rea de Recursos Humanos: Lic. Mximo Carrasco Pacheco
1. Qu cargo ocupa en la empresa? Jefe del rea de Recursos Humanos en la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. tanto en Huaura como en Arequipa.
2. Cunto tiempo tiene desempeando este puesto? Se encuentra desempeando este puesto desde el mes de agosto del 2010; es decir 1 ao con 2 meses.
3. En el rea de Recursos Humanos que responsabilidades tiene y quienes conforman su equipo de trabajo? La responsabilidad de Recursos Humanos en la planta de Huaura y la planta de Arequipa, tienen un equipo de personas que forman el
175
rea: Asistenta Social (2) uno en Huara y el otro en Arequipa, Asistentes de Recursos Humanos(3) dos en Arequipa y uno en Huaura y 1 auxiliar de Recursos Humanos en Huaura y as mismo hay una sub-rea de comunicaciones donde se tiene dos practicantes en Arequipa y un practicante en Huaura todos forman parte del equipo de Recursos Humanos y en Huaura tenemos una coordinadora de Recursos Humanos todos ellos realizamos Recursos Humanos en la Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. se realiza de una manera coordinada de acuerdo a los planes establecidos.
4. En el tiempo que viene laborando como jefe de Recursos Humanos se encuentra implementado nuevas cosas en el desarrollo de su gestin? Se estn implementando varias cosas como por ejemplo: La renovacin del Reglamento Interno de Trabajo que se encuentra en vigencia La Evaluacin del Desempeo que est en pleno proceso que se encuentra en un 80% de la evaluacin de desempeo. Han realizado todo un programa de capacitaciones para los
trabajadores en este ao y se encuentran formulando un plan de programa de capacitaciones para el ao 2012 varios aspectos de donde incluyen
necesidades en las diferentes reas de
capacitacin as tambin como aspectos concernientes a la certificacin de los ISOS referente al HASA, referente a la Seguridad, referente al nuevo reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional, adicionalmente se est renovando nuestro Manual de Organizacin y Funciones porque en el transcurso del tiempo ha habido varios cambios que ha tenido la empresa por la insercin de tecnologa nueva requiere que nuestro manual de organizacin y funciones se actualice.
176
5. Cree Ud. que es importante la gestin por competencias enfocado al desempeo laboral de la empresa? Si es muy importante para la empresa en la evaluacin de desempeo que estamos desarrollando justamente se est poniendo nfasis en eso, porque queremos que el resultado de esta evaluacin desempeo de nosotros vamos a insertar en nuestro programa de capacitaciones las debilidades y las deficiencias que se ha encontrado en los trabajadores en esta evaluacin y estas deficiencias estn referidas a las competencias lo que nosotros para orientamos apoyar a las nuestras evaluaciones a es
precisamente trabajadores.
competencias
nuestros
En el manual de organizacin y funciones que se est actualizando se est poniendo bastante nfasis primero definir cules son las competencias cardinales, cuales son las competencias principales y de cada rea especficos, todo lo que la evaluacin, todo lo que es el orden en cuanto al MOF estn relacionadas las competencias por eso son muy importantes.
6. Cmo es el sistema de evaluacin de desempeo en la empresa? Se ha tenido evaluaciones de desempeo en el pasado pero no han sido completas y no han tenido buenos resultados, este ao se est aplicando en forma profesional la Evaluacin de Desempeo por Competencias de 3600, primeramente donde los trabajadores se hacen una autoevaluacin tambin se tiene una evaluacin que hacen los jefes a los trabajadores subordinados y los trabajadores a sus jefes y los trabajadores que hacen entre ellos (pares) con esto se procesa a sacar un resultado orientado a determinar que las competencias se debe de capacitar, se debe dar ms atencin para que el trabajador se desarrolle.
177
7. Qu opina Ud. sobre la lnea de carrera? Es un corolario que se est haciendo de toda esta reestructuracin como la reestructuracin salarial entonces terminado este trabajo vamos a determinar y establecer la ubicacin correcta de los trabajadores en cuanto a sus funciones y a sus responsabilidades y tambin la proyeccin del movimiento que debe de tener el trabajador en el puesto, los puestos que tienen tanto en el nivel donde estn laborando el momento que deben de tener para promociones y ascensos, en el Manual de Organizacin y Funciones tienen que estar claramente establecido cual es la lnea de carrera que tiene el trabajador sepa cmo se va a desarrollar que oportunidades tiene y para promoverse en el tiempo finalmente un mejor nivel de remuneracin, un mejor desempeo en sus trabajo.
8. Considera
Ud.
se
podra
mejorar
los
resultados
proporcionados por los trabajadores a travs de una evaluacin de desempeo? Si, la empresa se encuentra evocada en tener ptimos resultados y cuenta con un equipo profesional de primera lnea no solamente en el rea de recursos humanos sino tambin en las diferentes reas como el rea productiva, mantenimiento en las diferentes lneas de reas, donde son profesionales comprometidos que nuestra
empresa crezca y se desarrolle, y todo este compromiso han pasado por diferentes etapas de formacin, por ejemplo hemos tenido la formacin de la coalicin rectora es una institucin al interior de la empresa donde convoca a todas las jefaturas donde se ha comprometido a darse su aporte mutuo para lograr los objetivos generales de la empresa, objetivos cada rea y los
178
objetivos de todos los trabajadores y de jefes, es importante la participacin de los trabajadores todo este compromiso son asumidos por la coalicin rectora.
9. Cada cuanto tiempo los trabajadores reciben capacitacin? El programa de capacitacin se dan en todos los meses con diferentes capacitaciones, ahora tienen una capacitacin del HASA donde han participado todos los trabajadores, se encuentra en la ltima etapa donde las jefaturas estn participando en la
capacitacin no solamente los trabajadores se capacitan sino tambin participan las esposas de los trabajadores hay unas capacitaciones que se estn dando con la ayuda de la institucin del SENATI, donde se les ensea cursos tcnicos como manualidades, repostera, confeccin entre otros personas sepan hacer cosas tiles. para que las
10. Toma en cuenta los aportes que brinda sus colaboradores y los pone en prctica dentro la empresa. Si, tenemos diferentes reuniones con los trabajadores al interior de la empresa hay una institucin formada que es la red de facilitadores esta red es el conjunto de trabajadores sin ser miembro dirigentes o de un sindicato y no tener una jefatura, est conformada por personas que tienen bastante ascendencia y respeto, han tenido varias reuniones y de esas reuniones han salido muy buenas ideas por ejemplo el tema comercial era el clamor por parte de los trabajadores saber cmo va nuestras ventas, como estamos creciendo la empresa, a dispuesto que el gerente de comercializacin se comunique directamente con los trabajadores y con las jefaturas, para establecer lneas de accin positivas y claras para que se mejore nuestro sistema de comercializacin y esto ha surgido precisamente de los
trabajadores; se toma en cuenta la idea de los trabajadores manifiestan quieren o desean, es una empresa que escucha a sus trabajadores y analiza si estas ideas son positivas se lleva a cabo.
179
11. Cmo se les premia a los trabajadores?
Si, se les premio a los trabajadores tenan un programa denominado premio que al mejor colaborador, pero este programa ha sido desvirtuado prcticamente a travs del tiempo no se ha estado haciendo una correcta evaluacin por competencias o por los objetivos alcanzados, el mejor premio que puede tener un trabajador si da algn alcance es que se escuche, analice y que se aplique si aporta una muy buena idea, se est elaborndose un sistema para premiar a los trabajadores que funcionara en enero del 2012.
12. Brndeme un ejemplo de un logro concreto y destacado en su gestin como lder. Uno de los logros es la negociacin colectiva, han estado en la negociacin cerca de ocho meses, el gerente de recursos humanos se ha integrado en el cuarto mes, es importante porque han logrado un convenio colectivo con los trabajadores durante unos tres aos donde se va a tener una paz laboral, armona laboral que nos permite realizar diferentes cambios y nos permite corregir algunas imperfecciones que hay en el sistema productivo y lo estamos haciendo, por eso se puede hacer una actualizacin del MOF y una evaluacin de desempeo, un clima laboral adecuado una comunicacin adecuada y correcta a travs de la red de facilitadores, reestructuracin salarial tcnica y cientfica, podemos hacer muchas cosas ms cuando tenemos paz laboral y armona laboral. Uno de los logros fundamentales es el convenio con los trabajadores que tiene una duracin de tres aos.
13. Cmo hace para reunir personas a las que no les gusta trabajar juntos? Los trabajadores tienen clara conciencia que formamos parte de una familia, los nuestros principales adversarios no est en el
180
interior de la empresa sino esta en el exterior de la empresa es el mercado precisamente ocurre este conflicto ya que es una empresa de bebidas tenemos una competencia fuerte, para poder competir en el mercado tenemos que ser slidamente fuertes, y depende de los miembros de nuestra familia laboral todos nos encontramos unidos y trabajando el puesto que estemos
desarrollando nuestras labores en que no haya dificultades de que no haya rivalidades y que no quiera trabajar juntos. Todos pertenecemos a una organizacin: El xito de la organizacin es xito nuestro y el xito nuestro es el xito de la organizacin. Finalmente es una contribucin a la sociedad.
14. Como hace para que logre unificar sus criterios de abordaje en las tareas? Tener clara cuales son las polticas que se ha elaborado en nuestra empresa y cules son los objetivos fundamentales desde la gerencia hasta los objetivos de cada rea hay que compatibilizar, para eso la coalicin rectora todos trabajemos en forma ordenada y armnica se realizan reuniones constante todas las semanas hay reuniones de gerencias tambin reuniones de rea, en esas reuniones es precisamente que se est perfilando todas las tareas, objetivos y problemas que se van solucionando, el ser humano que quieren solucionar sus problemas en forma orgnica lo realiza a travs de la comunicacin debe de haber mucha comunicacin.
15. En su periodo de gestin, se han implementado mejoras en los procedimientos administrativos, que le hayan mejorado los estndares de calidad de la empresa? S, estamos actualmente en un proceso de ajustes de gastos hay un compromiso decidido todos los trabajadores y jefaturas para lograr este objetivo, estas reuniones de la coalicin rectora, la red
181
de facilitadores y los procesos de comunicacin efectivos hacen que logremos todos los objetivos planteados, es una misin que tienen todos los trabajadores desde el trabajador de base hasta el gerente de lograr nuestros objetivos de crecer en el mercado y desarrollamos y tener un mejor nivel de produccin, nivel de salarios, desarrollarnos al interior de la empresa; por eso los trabajadores se capacita y tienen en claro cul es el nivel de desarrollo en su puesto de trabajo.
182
SINTESIS DE LA ENTREVISTA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C.
En la entrevista realizada al Jefe de Recursos Humanos nos
dio a
conocer que recin se ha incorporado a la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C, que en su periodo va teniendo cambios a los concerniente de la gestin por competencias y el desempeo de laboral, el departamento de recursos humanos est conformado por asistenta social, auxiliar de recursos humanos, sub-rea de comunicaciones y la coordinadora de recursos humanos (Huara) ellos conforman el equipo del rea de recursos humanos. El rea de recursos humanos se encuentra implementando e identificando varias cosas que ayudan a la autogestin de esta misma ya viendo el bienestar del trabajador y las competencias de los trabajadores que tienen que les falta por desarrollar y fortalecerlos. Nos da a conocer que recin este ao se est aplicando la evaluacin por competencias de 360 grados y lo estn realizando de una forma profesional que les ayudara a determinar las falencias que tienen los trabajadores y en que rubro se les puede capacitar. Dentro de la empresa se encuentra formada dos instituciones que son la coalicin rectora y la red de facilitadores que estn encargadas de las reuniones y del logro de los objetivos de las reas respectivas y las comunicaciones de ellas mismas; por lo tanto en estas dos instituciones participan los trabajadores de base y gerentes. La empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C., es una empresa que escucha, analiza y pone en prctica los aportes que brindan los trabajadores especficamente si son buenas ideas que tiene el trabajador.
Uno de los logros ms fundamentales en el transcurso de su gestin es el convenio con los trabajadores y con la empresa que tiene una duracin de tres aos, que nos permite tener una armona laboral, paz laboral esto nos conlleva a realizar diferentes cambios en las falencias que pasa la empresa. El xito de la organizacin es xito nuestro y el xito nuestro es el xito de la organizacin.
183
CONCLUSIONES PRIMERA: Existe aceptacin por parte del personal en que se lleven a cabo evaluaciones con la finalidad de determinar falencias existentes las mismas que al corregirlas aseguren mejorar el desempeo existente en la empresa.
SEGUNDA: No se realizan evaluacin de desempeo integral en la Empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
TERCERA: Se realizan evaluaciones por reas que sin embargo no determinan cambios estructurales al interior de la empresa Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
CUARTA:
No se toma muy en cuenta las sugerencias de los trabajadores en especial los obreros que al ser evaluadas por el personal encargado lleve a solucin integral de la problemtica detectada
QUINTA:
Los factores que influyen en el rendimiento del trabajador estn determinados por, habilidades, la motivacin y las condiciones externas o ambientales, entendindose por habilidad a la reunin de aptitudes, conocimientos y destrezas tanto fsicas como intelectuales; a la motivacin como el conjunto de fuerzas que mueven al individuo a realizarse ciertas acciones.
SEXTA:
Al no llevarse a cabo evaluaciones de desempeo, no se cuenta con herramientas de gestin que permitan asegurar cambios o adecuaciones en las diferentes reas donde se contemple problemtica.
184
SEPTIMA:
En especial e personal obrero considera importante trabajar aspectos de liderazgo y conformacin de equipos de trabajo que logren consolidar un trabajo articulado.
OCTAVA:
No se cuenta con un programa de capacitacin que asegure la formacin integral de los trabajadores y evale el impacto en los trabajadores.
185
SUGERENCIAS PRIMERA: Formular un plan de capacitacin que contemple ubicacin de competencias laborales, que sean identificadas por los trabajadores y fortalecerlas orientndolas al logro de objetivos personales y organizacionales.
SEGUNDA: Consolidar la formacin de equipos de trabajo con lderes establecidos que detecten problemas al interior de la organizacin y sean partcipes de brindar alternativas de solucin viables.
TERCERA: Implementar un programa de evaluacin de desempeo con la participacin activa de los trabajadores a fin que sean ellos los que participen en la mejora de procesos.
CUARTA:
Evaluar peridicamente al personal hacindoles conocer los resultados de la misma.
QUINTA:
Realizar anlisis y evaluacin de puestos basado en competencias que permita ubicar al personal en puestos adecuados donde puedan elevar su desempeo.
186
187
BUENOS DIAS (TARDES)
Estamos trabajando en un estudio que servir para elaborar una tesis profesional sobre Gestin por competencias que nos ayuda a determinar el desempeo en el desarrollo de sus funciones laborales.
Solicitamos su colaboracin para contestar las preguntas adjuntas, sus respuestas sern de mucha ayuda para nuestro propsito, los datos vertidos en el cuestionario sern de uso exclusivo para fines de la investigacin y las opiniones de todos los encuestados sern sumadas e incluidas en la tesis profesional.
Te pedimos que contestes este cuestionario con la mayor sinceridad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas. Tus respuestas nos ayudarn a determinar el clima y el tipo de motivacin se encuentra presente en el saln, y por ende en nuestra escuela.
Lea las instrucciones cuidadosamente para evitar confusiones que quiten credibilidad a nuestra investigacin. De ante mano agradecemos la atencin brindad.
Atentamente,
Gabriela Condori Figueroa Andrea Ninaco Guevara; Tesistas
Muchas Gracias por su Colaboracin.

188
INSTRUCCIONES
Las afirmaciones que va a leer usted a continuacin, solicitaremos, que por favor, nos diga cuan necesario es para usted cada uno de estas preguntas . El presente cuestionario, tiene por finalidad recabar informacin que nos ayude a determinar el mejoramiento del desempeo en el desarrollo de sus funciones por lo que su colaboracin en el llenado integral del presente cuestionario ser determinante en el logro de nuestros objetivos, agradecemos anticipadamente su colaboracin.
Nota: Agradeceremos que, por favor, llene las preguntas requeridas.
189
PERSONAL EMPLEADO INSTRUCCIONES El presente cuestionario, tiene por finalidad recabar informacin que nos ayude a determinar el mejoramiento del desempeo en el desarrollo de sus funciones por lo que su colaboracin en el llenado integral del presente cuestionario ser determinante en el logro de nuestros objetivos, agradecemos anticipadamente su colaboracin.
1. En qu rea desempea su labor Ud. En la embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.? a) b) c) d) e) f) Administracin ( ) Logstica ( ) Mantenimiento ( ) Produccin ( ) Sostenibilidad ( ) Otros:
2. Cunto tiempo de labores tiene Ud. En la embotelladora San Miguel del Sur S.A.C? a) b) c) d) e) De 0 a 2 aos De 2 a 4 aos De 4 a 6 aos De 6 a 8 aos De 8 a ms aos ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
3. Considera Ud. Que la evaluacin de desempeo resulta ser un instrumento importante para conocer las fortalezas y debilidades del personal de la embotelladora San Miguel del Sur S.A.C? a) Si b) No ( ) ( )
4. Considerando el proceso de evaluacin de la embotelladora San Miguel del Sur S.A.C. hace cunto tiempo no se realiza una evaluacin de desempeo? a) Hace ms de 03 meses b) Hace ms de 06 meses ( ) ( )
190
c) Hace ms de 01 ao d) Nunca tuvo evaluacin e) No sabe
( ) ( ) ( )
5. Conoce usted l contenido del proceso de evaluacin de desempeo de laembotelladora San Miguel del Sur S.A.C? a) Si b) No ( ) ( )
6. Considera usted que la evaluacin de desempeo debe realizarse? a) b) c) d) e) Mensualmente Cada 03 meses Cada 06 meses Una vez al ao No es necesario ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
7. Considera usted que puede mejorar los resultados en su trabajo evaluando su desempeo? a) De acuerdo b) En desacuerdo ( ) ( )
8. En qu aspectos considera que le ayudara la evaluacin del desempeo? (puede marcar hasta dos alternativas) a) b) c) d) Conocer sus debilidades Saber si su ubicacin en el puesto es correcta Corregir sus errores Para capacitarlo ( ( ( ( ) ) ) )
9. En base a su experiencia laboral, cueles deben ser los criterios que se deben evaluar? (puede marcar hasta dos alternativas) a) b) c) d) e) Calidad de trabajo Liderazgo Competencias Trabajo en equipo Idoneidad para el puesto ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
191
10. Cules son las razones por las cuales consider las alternativas anteriores Primera: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Segunda: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 11. Al realizar la evaluacin de desempeo A qu objetivo cree que debe estar enfocado las recomendaciones? a) b) c) d) e) Lograr mejor calidad de trabajo Lograr un mejor liderazgo Identificar competencias personales Consolidad un mejor trabajo en equipo Adecuada ubicacin en puestos de trabajo ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
12. Qu aspectos podran influir negativamente en el desempeo laboral?
a. b. c. d. e.
Trabajador mal ubicado Falta de experiencia Exceso de trabajo Desmotivacin Todas las anteriores
( ( ( ( (
) ) ) ) )
13. Se le asignaron metas bien establecidas para el desarrollo de sus funciones en su puesto de trabajo? a) Si b) No ( ) ( )
14. Se le capacit para el logro de dichas metas? a) Si b) No ( ) ( )
15. En qu aspectos o en que otros aspectos le gustara que lo capaciten para el logro de sus metas? ______________________ ______________________ ______________________ ______________________
192
______________________
______________________
16. Asume como propios los objetivos de la organizacin, sintindose totalmente identificado? a) Siempre ( ) b) En oportunidades ( ) c) No es necesario ( ) 17. Alcanza siempre sus objetivos que se le pautan, esforzndose por mejorar continuamente? a) Siempre b) En oportunidades c) No es necesario en el desarrollo de mi trabajo ( ) ( ) ( )
18. Participa aportando ideas y soluciones en el desarrollo de su trabajo? a) Siempre b) En oportunidades c) Lo hago pero no me siento ignorado ( ) ( ) ( )
19. Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificacin como cronogramas, archivos, grficos, para organizar el trabajo y hacer su seguimiento? a) Siempre b) En oportunidades c) No es necesario en mi trabajo ( ) ( ) ( )
20. Planea cada una de las tareas y proyectos a su cargo estableciendo un plan de accin y un plan de seguimiento? a) Siempre b) En oportunidades c) No es necesario en mi trabajo ( ) ( ) ( )
21. Identifica fortalezas y debilidades de quienes conforman su equipo de trabajo, coordinndolos para la obtencin de buenos resultados? a) Siempre b) En oportunidades ( ) ( )
193
c) No es necesario
( )
22. Tiene inters y preocupacin por capacitarse en aquello que se relaciona directamente con su rea de trabajo? a) Si b) No ( ) ( )
23. La empresa lo capacita en lo que requiere. a) Si b) No ( ) ( )
24. Cada cunto tiempo recibe usted capacitacin requerida? a) b) c) d) e) Cada mes Trimestralmente Semestralmente Una vez al ao Otros especificar de ser parte ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) de la organizacin y acta
25. Se siente orgulloso consecuentemente? a) Si b) No c) En oportunidades
( ) ( ) ( )
26. Posee la habilidad para generar respuestas nuevas o adaptarse a soluciones conocidas frente a nuevas situaciones?
a) b) c) d)
Si me siento preparado No me siento preparado Lo hago en algunas ocasiones Siempre recurro a mis superiores
( ( ( (
) ) ) )
27. Cuando encuentra un conflicto laboral con sus compaeros de trabajo se siente capaz de solucionarlo?
194
a) Siempre
( )
b) Nunca c) En oportunidades d) Siempre recurro a mis superiores
( ) ( ) ( )
28. Cuando encuentra un conflicto laboral con sus compaeros de trabajo lo soluciona antes que este se incremente?
a) b) c) d)
Siempre Nunca En oportunidades No le hago caso
( ( ( (
) ) ) )
195
CUESTIONARIO PERSONAL OBREROS INSTRUCCIONES El presente cuestionario, tiene por finalidad obtener informacin que le ayudar a mejorar su desempeo laboral, por este motivo solicitamos su colaboracin no dejando respuestas en blanco. Gracias y que tenga usted un buen da.
16. Indique usted en que rea trabaja al interior de la empresa San Miguel del Sur S.A.C. __________________________________ 17. Cunto tiempo viene laborando en la empresa San Miguel del Sur S.A.C.? a. b. c. d. Menos de un ao De 1 a 2 aos De 2 a 4 aos Ms de 4 aos ( ( ( ( ) ) ) )
18. Al ingresar a laborar a la empresa San Miguel del Sur S.A.C. le informaron detalladamente cuales seran las funciones que tendra que cumplir o como desarrollar su trabajo? a. Si b. No ( ) ( )
19. Al ingresar a laborar a la empresa San Miguel del Sur S.A.C. le entregaron un Manual de Funciones o un documento donde se le informaba que responsabilidades tendra en su rea? a. Si b. No ( ) ( )
20. Si la respuesta es NO en las preguntas anteriores mencione como aprendi a desarrollar su trabajo. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
196
21. En el tiempo que viene laborando en la empresa San Miguel del Sur S.A.C. particip en alguna evaluacin? a. Si b. No ( ) ( )
22. Evalan su desempeo laboral en la empresa? a. Si b. No ( ) ( )
23. Cundo fue la ltima evaluacin de desempeo laboral que se realiz en la empresa San Miguel del Sur S.A.C? f) g) h) i) Hace 3 meses Hace 6 meses Hace ms de 1 ao Nunca ( ( ( ( ) ) ) )
24. Luego de la evaluacin conversaron con usted sobre su resultado? c) Si d) No ( ) ( )
25. Cree usted que puede mejorar su desempeo con la aplicacin de evaluaciones? c) Si d) No ( ) ( )
Porque? _______________________________________________________
____________________________________________________________
26. Segn su criterio, cada cuanto tiempo debe realizarse una evaluacin de desempeo? f) g) h) i) j) Mensual Cada 03 meses Semestral Al ao No es necesario ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
197
27. Para qu cree usted que es necesario la aplicacin de evaluaciones al personal respecto a su desempeo? e) f) g) h) Conocer sus debilidades Saber si su ubicacin es correcta Incremento en la remuneracin No sabe ( ( ( ( ) ) ) )
28. Segn usted cuales deben ser los criterios que se deben de evaluar? f) g) h) i) j) Calidad de trabajo Liderazgo Competencias Idoneidad para el puesto Todas las anteriores ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
29. Al realizar la evaluacin de desempeo Ha qu objetivo cree que debe estar enfocado las recomendaciones? f) g) h) i) j) k) Mejorar la calidad de trabajo Que se obtenga liderazgo Mejorar las habilidades Que se trabaje en equipo Que se ubique correctamente al personal Todas las anteriores ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) )
30. Qu aspectos podran influir en el desempeo laboral? f. g. h. i. j. Trabajador mal ubicado en su puesto Falta de experiencia Exceso de trabajo Desmotivacin Todas las anteriores ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
31. Para el desarrollo de su trabajo Tiene metas bien establecidas y persevera en alcanzarlas. a. Si b. No ( ) ( )
Porque? _______________________________________________________
198
32. Logra desempearse adecuadamente en situaciones interpersonales de alta tensin por conflictos y mantiene la calidad en su trabajo.
a) b) c) d)
Siempre Casi siempre Nunca Necesito de otras personas
( ( ( (
) ) ) )
33. Alcanza siempre los objetivos propuestos en su trabajo, esforzndose por mejorar continuamente participando, aportando ideas y soluciones. a) b) c) d) Siempre Casi siempre Nunca Necesito de otras personas ( ( ( ( ) ) ) )
34. Asume como propios los objetivos de la organizacin, sintindose totalmente identificado.
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca
( ) ( ) ( )
35. Se siente orgulloso de ser parte de la empresa San Miguel del Sur S.A.C. y colabora con su engrandecimiento d) Si e) No ( ) ( )
Como: ______________________________________________________
______________________________________________________
36. Identifica fortalezas y debilidades de quienes conforman su equipo de trabajo, coordinando para obtener mejores resultados.
a) Si b) No
( ) ( )
Como: ______________________________________________________
199
______________________________________________________
37. La empresa San Miguel del Sur S.A.C. se preocupa por capacitarlo a) Si b) No ( ) ( )
Cada cuanto tiempo: ___________________________________________ 38. Brinda usted aportes a su rea de trabajo? a) Si b) No ( ) ( )
Los aportes son tomados en cuenta: Si ( ) No ( ) En oportunidades ( )
200
GLOSARIO DE TERMINOS
A
ACTITUD: Disposicin potencial para realizar una tarea o accin determinada. Modo en que un individuo o grupo ve y reacciona ante una situacin de trabajo. ASERTIVIDAD: Cualidad de una persona que expresa con facilidad y sin ansiedad su punto de vista y sus intereses, sin negar los de los dems, el aprendizaje de recursos para resolucin de problemas, trabajo en autoestima, control y moderacin de la agresividad. Se trata de integrar todos estos recursos en el repertorio del sujeto, de forma que pueda adaptarlos a su ambiente. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Actividades que se realizan en una organizacin para aprovechar a su personal de manera eficaz que consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin. ANLISIS DE CONDUCTAS: Ciencia natural que estudia la conducta de los organismos (humanos y no humanos). Interesada en comprender la conducta y contribuir al mejoramiento del individuo en su trabajo realizando una determinada tarea. APATA: Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y presenta una incapacidad para reaccionar ante situaciones que deberan suscitar emociones o intereses.
201
APTITUD: Es cualquier caracterstica psicolgica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Carcter o conjunto de condiciones que hacen a una persona especialmente idnea para una funcin determinada AUTOEVALUACIN: Evaluacin de uno mismo durante el proceso de planificacin de la carrera profesional o de evaluacin del rendimiento. Sistema de evaluacin del rendimiento en el que los trabajadores se evalan a si mismos. Con frecuencia, una herramienta efectiva en los programas que se centran en el auto-perfeccionamiento, el crecimiento personal y el compromiso con los objetivos.
C
CAPACIDAD DE ADAPTACIN: Es la capacidad para diagnosticar, disear y dirigir procesos de cambio especficos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Est asociada a la asimilacin de nueva informacin de su eficaz aplicacin, se relaciona con la incorporacin de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y la adopcin de nuevas formas de interpretar o de ver las cosas. CAPACITACION DE PERSONAL: Es la gestin integrada del desarrollo del personal o de los funcionarios y dems colaboradores, para fortalecer su visin crtica, su sentido solidario
202
y de pertenencia, propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa. CAPITAL HUMANO: Componente del capital intelectual que incluye los conocimientos, habilidades e inventiva de los trabajadores de la empresa as como los valores, la cultura y la filosofa de la misma. Conjunto de conocimientos habilidades y actitudes de las personas con que cuentan una organizacin para desarrollo del proyecto de la empresa y alcanzar las metas y objetivos propuestos. CRECIMIENTO PERSONAL: Es la actualizacin de las potencialidades humanas que la persona puede desarrollar en su trabajo, brindando un crecimiento personal la persona aumenta sus posibilidades de pensar, sentir y actuar de una manera saludable y plena. CLIMA LABORAL: Caractersticas del ambiente y del trabajo percibidas por los empleadores y asumidas como factor principal de influencia de su comportamiento. Es el resultado de la percepcin individual sobre las caractersticas y cualidades organizativas, destacando la dimensin perceptiva individual. CONDUCTA: Es la manera de proceder que tienen las personas frente a las diferentes situaciones ambientales CONFLICTO LABORAL:
203
Situacin de controversia, intrnseco a las relaciones entre empresarios y trabajadores que se deriva de los intereses enfrentados a cada uno de esas partes. COMPETITIVIDAD: Son los conocimientos, habilidades tcnicas e interpersonales que le permiten a un individuo ocupar una posicin importante dentro de aquellos que son reconocidos como los mejores, cualidad de las personas u organizaciones que les permite ser preferido antes que otros competidores. COMPETENCIAS LABORALES: Se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. COMPORTAMIENTO: Es la resultante de la conducta, moldeada y modelada por el aprendizaje, bueno o malo que repercutir en la forma de actuar, el comportamiento muestra patrones estables. CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hbitos y costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una
organizacin, as como los procedimientos materiales y recursos fsicos de la organizacin que tienen entidad simblica para sus miembros.
D
DESINTERS LABORAL:
204
Tpico caso de aquel que se limita a cumplir el horario y trata de distraerse en el bao o sirvindose caf, es decir, apartndose de su tarea o responsabilidad.
DESMOTIVACIN LABORAL: Consiste en un desinters generalizado por desarrollar las actividades y funciones del cargo, una prdida del entusiasmo original por alcanzar metas y disminucin de la energa con la que trabajamos. DESARROLLO DE PERSONAL: Proceso que se sigue para aumentar el valor de los empleados una vez que han ingresado en la organizacin, que, secuencialmente, consta de diferentes etapas: contratacin (admisin al puesto de trabajo), formacin, reorientacin profesional y perfeccionamiento de los trabajadores, traslados, promocin, etc. Acciones todas orientadas a lograr aumento de productividad y mayor implicacin en la accin profesional del trabajador. DESEMPEO LABORAL: Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, est constituye la estrategia individual para lograr los objetivos de la organizacin. DESTREZA LABORAL: Arte con el cual se realiza una determinada cosa, trabajo o actividad. En el mbito laboral es aquella capacidad o habilidad para realizar una
determinada tarea de una manera eficaz y eficiente. DIAGNOSTICO: Indica el anlisis y determinacin de una situacin sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y ordenados sistemticamente, proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y naturaleza de un estado o situacin.
205
E
EFICACIA: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados. EFICIENCIA: Relacin tcnica enfocada a usar la mejor manera de ejecutar las tareas obteniendo los mximos beneficios a menor costo. ENTRENAMIENTO: Adquisicin de conocimiento, habilidades, y capacidades como resultado de la enseanza de habilidades vocacionales o prcticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES: Consiste en profesionales y acadmicos que cuentan con un profundo conocimiento y entendimiento de mtodos, sistemas y procesos de
mejoramiento. Los miembros de este equipo evalan reportes de logros basados en los criterios establecidos dados en la empresa. ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL: Proceso de comunicacin interpersonal entre uno o varios entrevistados y uno o varios candidatos durante el cual, el entrevistador, por una parte informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la organizacin, y otra recoge informacin del candidato que le permitir evaluar su grado de adecuacin al puesto de trabajo. EVALUACIN POR COMPETENCIAS: Se entiende como la evaluacin de las capacidades y habilidades del individuo en contexto, es decir "el saber hacer", una determinada tarea.
206
EVALUACIN DEL DESEMPEO: Constituye una visin a largo plazo, que permite insertar la nocin de mejoramiento continuo dando una premiacin del esfuerzo y contribucin individual al grupo. EVALUACION DE PUESTO: Es una tcnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. EVALUACIN: Proceso que tiene como objetivo inmediato la apreciacin en el desempeo del trabajo, siendo su fin ltimo el de propiciar y consolidar su realizacin como persona a travs del trabajo; es decir es la forma como se puede medir la eficacia y los resultados a travs del trabajo.
F
FIDELIZACIN: Mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes ms rentables de la empresa, obteniendo una alta participacin en sus compras. FEEDBACK: Comunicacin de ida y vuelta; mejora las relaciones entre empleados y directores dndole a los empleados voz en los procesos de mejora y toma de decisiones. FLEXIBILIDAD: Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin
207
cambiante lo requiera y promover los cambios de la propia organizacin o responsabilidades de su cargo. FORTALEZA: Implica en el obrar en el punto medio en cualquier situacin entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias. Comunicacin de ida y vuelta; mejora las relaciones entre empleados y directores dndole a los empleados de mejora y toma de decisiones.
G
GESTIN DEL CAMBIO: Es un marco para gestionar los efectos de los nuevos procesos de negocios, cambios en una estructura organizacional o cambios culturales dentro de la empresa. La gestin del cambio organizacional lleva adelante el lado de la gestin del cambio que tiene que ver con las personas. GESTIN DEL RENDIMIENTO: Incremento del rendimiento contino de la empresa por parte de los trabajadores hacia el crecimiento continuo de la misma. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: Actividades encaminadas a obtener, coordinar y desarrollar los recursos humanos y as alcanzar los objetivos de la organizacin. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS:
208
Es el mejoramiento de los niveles de productividad y competitividad mediante un enfoque basado en la movilizacin del conocimiento y la capacidad de aprendizaje de la organizacin.
H
HABILIDADES: Capacidad fsica y mental para desempear su puesto, destreza manual, capacidad para realizar trabajos especiales, arte aprendido en la prctica adquirido o conservado. HABILIDAD HUMANA: Capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo. HERRAMIENTA DE GESTIN: Son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa tanto en herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial, herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales y herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones.
I
IDENTIFICACIN: Instrumentos Administrativos que permiten la identificacin de una persona con el centro de trabajo. Asumir caractersticas de alguien a fin
209
de no sentirse incompetente, tener los mismos propsitos, creencias; compartirlos, sentirse parte de una institucin, equipo. IMPLEMENTACIN: Termino utilizado para designar una de las fases de la programacin que consiste en realizar un conjunto de gestiones destinadas a reunir y preparar los recursos que se habrn de emplear en la ejecucin del plan de accin. INICIATIVA: Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no solo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. INFLUENCIA: Capacidad de persuadir y ejercer poder sobre otras personas. INSTRUMENTOS: Medios de que nos valemos para realizar las acciones dentro de un proceso tcnico administrativo. INTERACCIN: Proceso del intercambio de opiniones que es de consecuencia en la intervencin entre individuos que gira en torno a un tema determinado. INTERS: Preferencia que se tiene por cosas, personas o situaciones. Determinan las elecciones de las actividades.
210
L
LNEA DE CARRERA: Sistema que permite el ingreso y luego el ascenso de los cargos de menor nivel hasta los de ms jerarqua por el sistema de mritos. LNEAS ESTRATGICAS: Es el plan estratgico siendo este un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios), cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo. LIDERAZGO: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de esos grupos. La habilidad para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de otro. Los lderes crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la empresa. Medios de que nos valemos para realizar las acciones dentro de un proceso tcnico administrativo.
M
MANUAL: Documento en que se detalla las tareas a desarrollar en una organizacin y que pasos se deben de seguir. MANUAL ADMINISTRATIVO: Conjunto de normas de administracin, reglamentaciones, polticas y procedimientos preparados por un ejecutivo.
211
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES: Es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo. MISION: Razn de ser de un negocio, que tiene que ver con aquella destreza de su empresa posee y es capaz de satisfacer la necesidad de mercado, es el camino hacia donde se dirige. MOTIVACIN: Es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinda manera o por lo menos que origina propensin hacia un comportamiento especifico. Influencia sobre los trabajadores para crear en ellos el deseo de alcanzar un determinado objetivo. MOTIVACIN PARA EL TRABAJO: Deseo para realizar y completar diversas tareas.
N
NIVEL DE DESARROLLO: Conocimientos y competencias que posee un trabajador en un determinado momento en relacin al mbito relevante de las enseanzas recibidas. NORMAS LABORALES: Est regulada por una serie de normas y principios que tienen diferente valor jerrquico.
212
O
OBJETIVOS: Resultado bsico a los se orientan las acciones. OPORTUNIDADES: Elementos o circunstancias que pueden ser beneficiosos para los objetivos del programa. ORIENTACIN AL CLIENTE: Radica en el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin. ORIENTACIN AL RESULTADO: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes, necesarias para superar a los competidores, responder las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
P
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades el mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
213
las debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar mejor la respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha o realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores y competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO: Sistema de actividad humana que proporciona elementos de juicios valederos para prever la visin de futuro, definir la misin interna y evaluar el desempeo a fin de establecer lineamientos que permitan la adaptacin, supervivencia y crecimiento de la organizacin. PROCEDIMIENTOS: Secuencial y el modo cmo se realiza un conjunto de acciones para la consecucin de un fin determinado dentro de un contexto administrativo. PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigiendo y controlando sus actividades.
PROCESOS DE RECLUTAMIENTO: Es el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin. PRODUCTIVIDAD: Habilidad para fijar para s mismo objetivos de desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente. No esperen que los superiores le fijen una meta: cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella. PRODUCTIVIDAD DEL FACTOR HUMANO:
214
Nivel del rendimiento del factor humano de una organizacin basado en la cantidad y calidad. PROMOCIN: Movimiento de una persona a una posicin de mayor nivel en una organizacin.
R
RECOMENDACIONES: Constituyen las medidas sugeridas a la administracin de la entidad examinada, orientadas a promover la superacin de las observaciones o hallazgos emergentes de la evaluacin de la gestin. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO: Normas que contemplan los deberes y obligaciones entre el empleador y el trabajador en el cumplimiento de sus prestaciones. RELACIONES LABORALES: Coordinacin, proposicin, supervisin, mantenimiento, control y
evaluacin de la poltica en materia de las relaciones colectivas e individuales de trabajo. RELACIONES INDUSTRIALES: Encargada de regular las relaciones entre los seres humanos que trabajan, se encarga de resolver los problemas del personal. Estudia la relacin que existe entre la empresa o sus representantes y los trabajadores con el propsito de administrar y aprovechar su potencial hacia el logro de objetivos de la empresa. RELACIONES INTERPERSONALES:
215
Constituyen, un aspecto bsico en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en s mismo logrando un objetivo comn y a nivel organizacional. RETROALIMENTACION: Accin por la cual se le comunica a otro sobre aquello que hace bien y aquello que debe mejorar. REMUNERACIN: Ingreso que el trabajador percibe por los servicios que presta el empleador en dinero o en especie, cualquiera sea la forma o denominacin que se le d siempre que sea de su libre disposicin. RENDIMIENTO: Desempeo del trabajador hacia el cumplimiento de sus funciones y los objetivos de la organizacin. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Compromiso que tiene la empresa hacia la comunidad (ambiente externo) y hacia sus trabajadores (ambiente interno).
S
SATISFACCIN LABORAL: Es el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. SELECCIN DE PERSONAL: Proceso a travs del cual se elige entre todos los candidatos reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto vacante. Identifica al candidato
216
que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y las necesidades generales de la organizacin. SOCIALIZACIN: Proceso por la cual un trabajador se adapta a la organizacin por medio de la comprensin y aceptacin de los valores, normas y convicciones que sostienen miembros de la empresa.
T
TOMA DE DECISIONES: Parte del proceso de solucin de problemas; comprende la evaluacin de las posibles soluciones y la seleccin de una accin efectiva. TRABAJO: Esfuerzo personal para la produccin y comercializacin de bienes y servicios como un fin econmico, que origina un pago de dinero o cualquier otra forma de retribucin. TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y colaborar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Si la persona es un numero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sern pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.
217
V
VISION: Idea o imagen de largo plazo sobre lo que puede o debe hacerse. Debe enfocar el futuro y servir como un cimiento de concreto para la organizacin. VISIN DE FUTURO: Es el conjunto de ideas que esbozan un estado deseado por la organizacin en un futuro, es por tanto el sueo o imagen de lo que se desea alcanzar en un tiempo determinado y debe constituir el norte hacia donde se quiere llegar.
218
BIBLIOGRAFIA: BOHLANDER, George, SNELL, SCOTT Y SHERMAN,
Administracin de Recursos Humanos, Decimo Segunda Edicin, 2011 CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Primera Edicin, Octava Edicin, 2011 DESSLER, GARY Y VARELA JUAREZ, Ricardo Alfredo, de la Administracin de Recursos Humanos. Segunda Edicin, 2004 HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, Metodologa Investigacin, ED. MC GRAW- HILL, Cuarta Edicin, 2004 IBAEZ MACHICAO, Mario; Administracin de Recursos Humanos en la empresa, Primera Edicin, 2007 ALLES, Martha; Diccionario de Preguntas, Gestin por Competencias, ED. GranicaMexicoS.A., 2003 ALLES. Martha; Desempeo por Competencias, Evaluacin de 360, ED. GranicaMexico S.A., Segunda Edicin, 2003 PALOMINO. MARTINEZ HAGUE, Paloma, Gestin Estratgica de Recursos Humanos, 2010. Chruden y Sherman Administracin de Personal, Claude Levy Leboyer, feedback de 360 DICCIONARIO DE RECURSOS HUMANOS CESAR MAZABEL GALARZA 2000 TALLERES DEL DIALOGO SA CENTRO DE INVESTIGACIONES DE RECURSOS HUMANOS
219
WEBGRAFIA:
<http://www.xcompetencias.com/canal.php?id=diccionario&b=nALL ES, Martha. Principales exponentes. [en lnea]
http://www.xcompetencias.com/gestion/home.htm http://blog.aptitus.pe/capacitacion/entrevista-a-la-sra-ceciliamaldonado-sebastiani-gerente-de-recursos-humanos-de-nextel-delperu/ http://www.conductahumana.com/articulos/gestion-de-recursoshumanos/los-objetivos-de-la-evaluacion-del-desempeno/ http://www.enplenitud.com/evaluacion-del-desempenio-basada-encompetencias.html
220

Influencia de La Gestion Por Competencias en El Desempeño Laboral de Los Trabajadores

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Influencia de La Gestion Por Competencias en El Desempeño Laboral de Los Trabajadores

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

Modelo Constructivista ...................................................................... 35

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

BIBLIOGRAFA ...................................................................Error! Bookmark not defined. WEBGRAFA.......................................................................Error! Bookmark not defined.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

1. MARCO TERICO 1.1. RELACIONES INDUSTRIALES 1.1.1. ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

del Per NO 26910 del 30 de diciembre de 1997.

1.2. DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

Organizacin u Funciones de Procedimientos y el Reglamento Interno del Trabajo de la empresa.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

Destaque Permuta Encargo Comisin de servicios Transferencia

b. Seguridad e Higiene Industrial c. Relaciones Laborales d. Servicios y Prestaciones e. Comunicacin Organizacional

calificacin de personal, administracin de remuneraciones,

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

competencias son caractersticas fundamentales del hombre e

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

situaciones y crear alternativas novedosas para la solucin de problemas, siendo estas:

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

crear un modelo ms o menos genrico que comprenda a todos los dems.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

2.8.3.1. Modelo Funcional: Establece desempeos o resultados concretos y

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

Recoleccin de informacin La informacin puede recolectarse a travs de las

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

competencias enraizadas. Encuestas

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

Competencias, Granica 2004, pp. 38.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL