UNIDAD II ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL. (TQM) QUE ES LA ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL?

La Administracin por Calidad Total (TQM) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. La administracin por calidad total est compuesta por tres paradigmas: Administracin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. Total: organizacin amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. SUS ORIGENES. El concepto TQM naci probablemente en 1949 en Japn. El Sr. Toyoda, el fundador de Toyota, pidi a uno de sus ingenieros, el Sr. Taiichi Ohno, de encontrar una variante del mtodo Ford ms adaptado al nuevo entorno social y econmico del Japn despus de la segunda guerra mundial. Ohno entonces desarroll un mtodo del que uno de los principios fundamentales es reducir las prdidas realizando una calidad perfecta. Desde principios de los aos 1980, el mtodo entonces se volvi ms popular, particularmente en pases occidentales. Un lema simplificado por la calidad total podra ser "hacer las cosas bien, desde la primera vez y cada vez.

6 1

SU FILOSOFIA.. La filosofa de la calidad total se ha extendido por todo el mundo, aunque en Espaa lo est haciendo a un ritmo mucho menor. Sin embargo, la TQM, cuando est correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son: Reduce la Tasa de Errores Reduce Reprocesos. Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garanta. Reduce la Insatisfaccin del Cliente. Acorta el Tiempo de introduccin de Nuevos Productos. Mejora los Plazos de Entrega.
Incremento de la productividad.

Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.

6 1

2.3 ADMINISTRACION FUNCIONAL TRANVERSAL

La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: 1.- Mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades 2.- Administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administracin de Kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como el despliegue de la poltica. La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el Kaizen. En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programacin estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica. Dentro de este contexto, calidad concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la programacin se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantida. Las actividades del grupo pequeo y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica. La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de lnea funcionales mediante el despliegue de la poltica en dos formas: 1.- De manera directa a travs de los gerentes de lnea 2.- De manera indirecta a travs de las organizaciones funcionales transversales. Segn Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compaa es obtener utilidades. Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa deben ser las metas

6 1

funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin (cantidad y entrega). Sin la realizacin de estas metas, la compaa quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirn. En consecuencia, debemos considerar todas las dems funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programacin (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificacin del producto, diseo, produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

ESTRUCTURA MATRICIAL Tambin denominada matriz, administracin por malla o administracin por proyecto, aunque no equivale ala departamentalizacin por proyecto, ya que esta no implica una malla o matriz. La esencia de la organizacin matricial consiste en combinar dos formas de departamentalizacin (departamentalizacin funcional y departamentalizacin por producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. En consecuencia, es una estructura mixta o, mejor hibrida. Organizacin tradicional:

Organizacin matricial:

El diseo matricial se emplea en dos variables o dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de producto o proyecto. La organizacin une los dos tipos de departamentalizacin, ante lo cual la unidad de mando pierde espacio y se crea un delicado equilibrio de doble poder que caracteriza la matriz. Esto significa que

6 1

cada departamento tiene una doble subordinacin: sigue orientacin de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto o proyecto simultneamente.

Interrelacin entre rganos funcionales y de producto o proyecto: Gerente de produccin Gerente de producto A Gerente de producto B Gerente de producto C Produccin A Produccin B Gerente De ventas Ventas A Ventas B Ventas C Gerente financier o Finanzas A Finanzas B Finanzas C Gerente Gerente RH Tcnico RH A RH B RH C Tcnica A Tcnica B Tcnica C

Produccin C

Estructura matricial de una empresa multinacional:

6 1

Ventajas de la estructura matricial

El diseo matricial permite obtener ventajas de ambas estructuras (funcional y de producto o proyecto) y contrarrestar las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional hace nfasis en la especializacin, pero no en el negocio; la estructura de producto o proyecto hace nfasis en el negocio, pero no en la especializacin de funciones. Cuando la organizacin es de multiproductos o multiservicios, la tecnologa y la economa quiz no recomienden la separacin total del personal de produccin y de ventas para cada producto. La solucin es sobreponer, de algn modo, el gerente de producto con la responsabilidad de las ganancias a los gerentes funcionales que administran los recursos de la empresa en los departamentos. El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de la organizacin: especializacin y coordinacin.

6 1

Coordinacin interdepartamental mediante la estructura matricial:

Limitaciones de la estructura matricial

Aunque las grandes organizaciones la utilizan mucho para implementar la innovacin y la flexibilidad, la estructura matricial viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervisin, debilitando la cadena de mando y la coordinacin vertical, pues intenta mejorar la coordinacin lateral. En esencia, el diseo matricial impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento en la organizacin. La introduccin del diseo matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir la adaptacin del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de comportamiento en la empresa. En rigor, el diseo matricial impone una nueva cultura organizacional. Adems, la malla requiere comunicaciones extensivas y puede convertirse se en un problema cuando se pretende que el personal involucrado se mantenga bien informado respecto de las operaciones. En consecuencia, una de las limitaciones de esta estructura es el tamao.

6 1

Estructura funcional:

Estructura por producto, por mercado o por rea geogrfica:

6 1

Estructura matricial:

Davis y Lawrence sealan nueve posibles patologas tpicas del diseo matricial:
1. Tendencia a la anarqua y la confusin, debido al mando dual y la falta de

entendimiento entre los participantes.

2. Lucha de poder, cuando el poder entre el gerente de producto o proyecto y

el gerente funcional no est balanceado o equilibrado.

3. "Grupitis?.." severa porque con frecuencia deben tomarse decisiones

grupales: las personas gastan mucho tiempo en reuniones, ante lo cual las respuestas empresa riales pierden rapidez y flexibilidad.
4. Colapso en las crisis econmicas. En periodos de declive econmico,

cuando las empresas retoman el ciclo normal de negocios, la estabilidad puede conducir al retorno de las formas tradicionales de organizacin.
5. Costo excesivo, pues la matriz puede acarrear el aumento de los costos,

debido a la cadena de mando dual.

6. Degeneracin para los grupos ms bajos. La matriz presenta ciertas

dificultades para implementarla en los niveles ms elevados de la empresa y, cuando esto ocurre, puede destruir divisiones o departamentos.
7. Segmentacin incontrolable. Las matrices pueden estar en otras matrices,

lo cual origina la segmentacin de la estructura organizacional, ya que la

matriz se funda menta ms en la dinmica de poder que en la lgica del diseo organizacional.
8. Visin interna. Los miembros de la matriz pueden sucumbir ante la excesiva

preocupacin interna y perder el contacto con el mercado.

9. Estrangulamiento de las decisiones. Mucha democracia puede acarrear

demora en la accin, debido al anlisis grupal, la contribucin personal que cada uno quiere dar, la aclaracin de las opiniones dadas y la obtencin de comprensin y apoyo, y el retraso en las decisiones y elecciones tomadas en grupo. Administracin de la Calidad Total Que se entiende por "Administracin de la Calidad Total"? La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada. El cliente, rbitro de la calidad Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el rbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda. Importancia de la alta direccin en materia de Calidad La dedicacin de la alta direccin, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prcticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos para lograr dichos objetivos. La mejora constante La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con ms eficacia. Ello exige un mtodo de administracin que estimule la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora. La accin basada en hechos, informacin y anlisis Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcin de decisiones fundamentadas en el anlisis e informacin fidedignos. Varias tcnicas estadsticas se han adoptado para respaldar este procedimiento. La participacin de los empleados Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados son responsables por

la calidad y se les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con esa obligacin. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos. Contexto General de la Administracin de la Calidad Total La calidad siempre ha sido un elemento importante del xito en la competencia. Las compaas solan emplear una combinacin de inspecciones finales y ajustes posteriores a la produccin para garatizar la calidad. Sin embargo, la calidad no sola considerarse como una obligacin de todos los empleados. La especializacin en las compaas separaba la funcin de la calidad de otros sectores, tales como la planificacin, el diseo, la produccin y la distribucin. La administracin de la Calidad Total en los Estados Unidos Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses. A finales de la dcada de los aos 70 y principios de los 80, esta mayor competencia hizo que en los Estados Unidos se prestara ms atencin a la funcin de los sistemas de ACT para que mejorara la calidad. Las compaas estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de expertos en Administracin de la Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurra y encontrar una respuesta adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprensin de la Administracin de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby. El creciente inters en los mtodos de administracin japonesa tambin ha estado acompaado por la investigacin en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si mejoran la calidad. Los partidarios de la calidad han sealado enormes costos encubiertos que sufren las empresas debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos divergentes', figuran los de evaluacin, inspeccin, reelaboracin y garanta, como tambin el costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricacin podran reducirse en ms del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboracin a que obligan los defectos de manufactura. Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer

la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. El objetivo de la administracin o gestin es el mismo que el del aseguramiento: se busca garantizar la calidad de los productos por la va de asegurar la calidad de los procesos. Es decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deber ser el esperado. Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales o intermedios), debern satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La administracin para la Calidad Total, introduce y profundiza adems, otros dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La administracin para la calidad total (Total Quality Management TQM), representa una filosofa de gestin empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa y convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrs de las iniciativas de liderazgo, diseo, planificacin y mejoras. En este sentido se corresponde con un modelo administrativo basado en el enfoque de sistemas, que permite a una organizacin el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misin y el logro de su visin. Forma parte del plan estratgico de la empresa y trabaja en todos sus niveles, facultando a los empleados para aprender de su experiencia y transferir el conocimiento a situaciones nuevas, en bsqueda de los cambios que permitan avanzar hacia objetivos cada vez ms desafiantes. Todos los miembros de la organizacin forman parte activa del sistema y dedican alguna parte de su tiempo a participar de los proyectos de mejora. Cada decisin relevante que se toma, a cualquier nivel, considera el impacto que la misma tendr sobre el cliente. Filosofa de trabajo que propone un desafo permanente a los estndares establecidos, tendiente a superarlos, para lograr mejores niveles de efectividad. Existen pasos fundamentales a considerar antes de aplicar un sistema de administracin para la calidad total. Se requiere una actitud de compromiso y

cooperacin, especficamente de la direccin, y voluntad de cambio y flexibilidad por parte de cada integrante de la organizacin.En realidad ambos elementos estn ntimamente relacionados, ya que las actitudes de los directivos son el factor fundamental en la conformacin de la cultura empresarial y esta a su vez generar un ambiente que impulse y haga propicio el cambio o lo niegue y desarrolle actitudes defensivas frente al mismo.

2.3 MEJORA CONTINUA

La administracin y mejora de los procesos operativos, tanto claves como apoyo, empieza por el despliegue del plan estratgico que mantendr a la organizacin en su posicin competitiva actual y posteriormente la llevara al nivel deseado y necesario para crecer y permanecer en el negocio. Mediante el despliegue, las estrategias se traducen en planes, programas y/o proyectos operativos que sirven de gua para el desempeo a lograr por los procesos de creacin de valor integrado a travs de lo que se conoce como la cadena de valor de la organizacin. La creacin de valor inicia con el aseguramiento de la calidad de los insumos, para continuar con la administracin y control de los procesos. Como la tarea de los lderes de la organizacin es llevar a ala empresa del nivel de desempeo actual, mediante el cual cumple con su misin, al que deber tener para crecer y permanecer en el futuro, los procesos debern mejorar a la velocidad que el control de competencia marque. Por ello es necesario realizar mejoras continuas a los procesos de creacin de valor, para as optimizar su desempeo y mantener a la organizacin en un buen nivel competitivo.

PLANEACION OPERATIVA. En el entorno de negocios actual, cualquier organizacin que desee exceder las expectativas de sus clientes y ser competitiva necesita un plan estratgico de largo plazo. Este plan debe de ser visionario, pero al mismo tiempo alcanzable a travs del mejoramiento continuo de los procesos clave del negocio. En la vida de los negocios podemos identificar tres ciclos que se repiten de forma constante, aunque con diferente frecuencia. Entre cada cinco y diez aos, la organizacin debe plantear su direccionamiento estratgico de largo plazo; cada dos a cinco aos, debe revisar los proyectos estratgicos de mediano plazo; y anualmente debe administrar la operacin a corto plazo, que es la que esta generando, de manera directa, el valor al cliente. El ciclo de largo plazo y su interface con el mediano plazo construyendo lo que se conoce como planeacin estratgica; mientras que el ciclo de operacin en el corto plazo y la interface con el mediano plazo corresponden a la administracin del da a da del negocio. Los ciclos de direccin y administracin corresponden a la planeacin operativa, en la que se enfoca este tema. En estos ciclos, se definen los objetivos y planes estratgicos que guiaran y marcaran el ritmo del desempeo de la operacin diaria. Los resultados de la operacin se evalan y replantean para redireccionar el rumbo, de tal forma que en el largo plazo se obtenga el posicionamiento estratgico deseado.

TABLEROS DE COMANDO. Los orgenes de los tableros de comando se remontan 1990, como producto de un estudio que se realizo para evaluar hasta que punto los administradores de las empresas se sentan a gusto con los mtodos existentes para la evaluacin del desempeo de las organizaciones. El estudio mostro un descontento generalizado con la falta de alineacin entre los indicadores operativos y las estrategias corporativas. Otra crtica que surgi del estudio fue que los indicadores utilizados estaban enfocados por completo a la situacin financiera y no haba forma de incluir indicadores relacionados con la satisfaccin del cliente, la calidad del producto, etc. Los tableros de comando integran tres tipos de acciones que conducen a este fin: estrategias, operacionales, y organizacionales. Adicionalmente, establece un proceso de estructura para crear medidas adecuadas y objetivos con todos los niveles, posibilitando la integracin de grupos y garantizando el alineamiento de toda la organizacin. El tablero de comando permite traducir, con claridad, la estrategia en acciones interrelacionadas de tal forma que cada funcin, departamento y empleado puedan comprender y medir su colaboracin en el desempeo. Como resultado, la organizacin se vuelve mas gil y proactiva, administrando, con mayor eficiencia, los cambios internos y externos. La estructura del tablero de comando permite dar seguimiento a los proyectos por medio de los indicadores para asegurar que se cumplan los objetivos estratgicos. Los indicadores se asocian a la misin, metas y estrategias de la empresa para definir los controles de aseguramiento a los proyectos estratgicos y, con el tiempo, para el logro de las metas planteadas.

TECNICAS COMUNES PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO. Herramientas bsicas:

1- Histogramas: los histogramas muestran la frecuencia o numero de

observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que adopte un histograma proporciona pistas sobre la distribucin de probabilidad del proceso de donde se tomo la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy til de comunicacin visual.
2- Diagrama de Pareto: esta es otra de las herramientas utilizadas en

programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma critica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. El diagrama de pareto es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar aquellas que tienen un

mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.
3- Hoja de Verificacin: las hojas de verificacin, que tambin se conocen

como de comprobacin o de chequeo, son un auxiliar en la recopilacin y anlisis de la informacin. Bsicamente, las hojas de verificacin son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en forma ordenada y de acuerdo con el estndar requerido en el anlisis que se este realizando. En control estadstico se utilizan con frecuencia debido a que es necesario comprobar, en forma constante, si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proyecto y el producto.
4- Diagrama Causa-Efecto: estos diagramas reciben tambin el nombre de

su creador, Ishikawa, y en algunos casos tambin el de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una forma grafica de representar el conjunto de causas potenciales que podran estar provocando el problema bajo estudio o influir en una determinada caracterstica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el anlisis.
5- Diagrama de Dispersin: se tarta de una tcnica estadstica utilizada para

estudiar la relacin entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, entre dos caractersticas de calidad relacionadas, o entre dos factores de relacionados con una sola caracterstica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin mas profunda del problema planteado. Esta herramienta la utilizan, con frecuencia los economistas para analizar la relacin entre dos variables macroeconmicas, por ejemplo entre la inflacin y el consumo per cpita. Sin embargo, aqu solo interesa su utilidad para el anlisis y solucin de problemas de calidad. La relacin entre dos variables se representa mediante una grafica de dos dimensiones en la que cada relacin esta dada por un par de puntos (uno para cada variable). La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y) es la variable efecto.

6- Graficas de Control: Ishikawa incluye las graficas de control en las siete

herramientas bsicas y las considera uno de los medios mas efectivos para detectar la presencia de problemas reales o potenciales.

Adicionalmente, aun cuando de acuerdo con Ishikawa las siete herramientas bsicas ayudan a resolver la gran mayora de los problemas que enfrenta una empresa, alguno de ellos, principalmente los de naturaleza intangible y compleja por su alto grado de interrelacin con otros problemas, no pueden ser resueltos con estas tcnicas y su metodologa de solucin. Problemas de calidad de tipo estratgico requieren la aplicacin de lo que se ha dado en llamar las Siete herramientas administrativas, que sirven para apoyar la funcin del liderazgo de la calidad y en general son mas cualitativas y complejas de utilizar que las bsicas, mas apropiadas para los problemas operativos.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS. Las siete herramientas administrativas son: Diagrama de afinidad o mtodo KJ. Diagrama de relaciones. Diagrama de rbol. Diagramas matriciales. Matriz de anlisis de datos. Grafica de programacin de decisiones de proceso. Diagrama de flechas.

1- Diagrama de afinidad o mtodo KJ: este mtodo usa la afinidad entre

palabras relacionadas con el asunto bajo anlisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemticamente la estructura del problema. En general, se puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes aun no resueltos, al recolectar datos verbales de situaciones confusas y desordenadas, las que al analizarse muestran ciertas similitudes.

2- Diagrama de relaciones: es una herramienta que ayuda a percibir la

relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. Estar relaciones se simbolizan por medio de flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde factores crticos son aquellos que tienen las flechas que salen o entran a ellos. Estos diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean apoyadas mas fcilmente por las relaciones mostradas entre los factores. Tambin sirven para analizar problemas cuando las causas muestran interrelaciones complejas.
3- Diagrama sistemtico o de rbol: representa informacin en forma de un

rbol con sus ramas. Este tipo de diagramas se utiliza para arboles genealgicos y esquemas organizacionales desde hace mucho tiempo. Este mtodo elige las tcnicas ms apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, para que de manera sistemtica se aclaren los aspectos ms importantes de un problema. Cuando se eligen los mtodos para lograr los objetivos, surge la necesidad de otros, de carcter secundario, para complementarlos. El diagrama sistemtico despliega los mtodos necesarios para lograr metas y objetivos especficos, clarifica la esencia del problema y hace visible toda el rea para resolverlo.
4- Diagramas matriciales: esta tcnica sirve para clarificar situaciones

problemticas mediante el uso del pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar la relacin que existe entre los y sus causas, o entre los objetivos y los mtodos para lograrlos. Los factores en cuestin se acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde se intersecan. De esta forma el problema se aclara y se facilita la bsqueda de soluciones.
5- Matriz de anlisis de datos: este recurso facilita el proceso de identificar

los problemas, causas y soluciones, a la vez que sirve para ser recomendaciones a la administracin. La matriz de anlisis de datos ordenan los datos presentados en un diagrama matricial de tal forma que una gran cantidad de informacin numrica se puede visualizar y comprender, con mayor facilidad. La relacin entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la matriz. Esta tcnica se utiliza para medir el grado de relacin que existe entre varios factores. En algunos casos no es fcil cuantificar el grado de relacin entre dos factores, pues no existe dato para ello.

6- Grafica de programacin de decisiones de proceso: la grafica de

programacin de decisiones de proceso o diagrama de contingencias permite determinar que procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. Este mtodo se emplea buscar soluciones a los problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando de antemano todos los cursos alternativos de accin que se podran considerar en caso de que se presentaran contingencias de este tipo. La tcnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que lo contrarresten, con lo cual se logra el mejor resultado posible. Si algn problema no se pudo anticipar, se modifica la grafica para que ello no se repita.
7- Diagrama de flechas: se trata de una herramienta para programar las

actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el proceso de cada actividad. Tiene como objetivos determinar el tiempo optimo de ejecucin de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan de la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Los diagramas de flechas se utilizan para administrar proyectos cuya duracin estimada permite un margen de error muy estrecho; son similares a un diagrama de flujo, pero incluyen el factor tiempo como variable a controlar; coordinan tareas simultaneas para optimizar la solucin del plan; permiten minimizar la duracin de un proyecto mediante el uso optimo de los recursos disponibles, as como una evaluacin peridica y objetiva del mismo.

2.4 HOSHIN-KANRI El hoshin-kanri es una metodologa sistemtica de planeacin que se utiliza para definir, ejecutar y dar seguimiento a los objetivos estratgicos de largo plazo. El logro de los objetivos estratgicos por lo regular, toma de dos a cinco aos y se realiza a travs del mejoramiento gradual de los procesos operativos. Paralelamente se debe dar seguimiento a los fundamentos del negocio, que son auqellos factores del da a da que permiten al negocio su existencia. Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse movilizando a toda la organizacin para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Los principales objetivos son: Integrar al personal hacia los objetivos clave creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

 Integrar las tareas, ya sean de rutina o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear; de manera eficaz, los objetivos y actividades en funcin de cambios en el entorno.

Hoshin-kanri consta de dos partes principales: la administracin interfuncional, que se enfoca a los objetivos estratgicos de negocio que van marcando la pauta al mejoramiento continuo alineado con las estrategias globales, y la administracin funcional , que consta de todos los fundamentos operativos del negocio que debern sostener el nivel de desempeo requerido para que desde ah se impulse el mejoramiento continuo estipulado en los objetivos estratgicos.

Las directrices estratgicas se despliegan a travs del componente interfuncional hasta llegar a la operacin individual de un departamento funcional; esto significa que los objetivos se plantean, en principio, para los procesos de creacin de valor y se van desdoblando hasta aislarse en objetivos operativos puros. Los resultados obtenidos siguen un camino inverso, de lo individual a lo colectivo, y esto se retroalimenta a la direccin, la cual, en funcin de lo observado, realiza los ajustes correspondientes.

El hoshin kanri se realiza a travs de las siguientes etapas: Identificacin de los aspectos crticos que se enfrenta la organizacin. Definicin de los objetivos de negocios asociados a los aspectos crticos. Determinacin de las metas globales. Desarrollo de las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos y metas.

 Establecimiento de los indicadores de desempeo para los procesos. Establecimiento de los indicadores fundamntelas del negocio. Despliegue de estrategias mediante el involucramiento del personal. Este proceso se conoce como catch-ball porque el que recibe una directriz retroalimenta al que la enva con el propsito de asegurar su logro. En el proceso hoshin existen dos tipos de actividades para planear: las estratgicas y los fundamentos de negocio, que corresponden a actividades de monitoreo sobre el desempeo de los procesos clave siguiendo una metodologa tambin conocida como administracin de la operacin diaria. Esta consiste en un conjunto de actividades realizadas a diario, por cada area o funcin de la organizacin para alcanzar si propsito e implica actividades encaminadas a mantener y mejorar el desempeo de un proceso. Esta actividad parte de un anlisis del proceso para ubicar las causas de su raz de la variacin no deseada, para que mediante su eliminacin se logre un mejor desempo.Las caractersticas principales son:

Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la empresa.

Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresarial.

Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.

Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va.

Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.

Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.

Las ventajas principales del hoshin-kanri son: Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin entre las necesidades de las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin en comn. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: o Cada departamento define su papel y responsabilidad o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa auto motivarse para el logro de objetivos ms altos.

2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Qu es un equipo de alto rendimiento (EAR)? Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. Pero Qu es en s un equipo de alto rendimiento?

Tener un objetivo claro y retador, estar estructurados en funcin de los resultados que se esperan, contar con miembros competentes, tener un compromiso comn, operar dentro de un clima de cooperacin, contar con parmetros para la medicin de su desempeo, recibir apoyo y reconocimiento externo, a la vez que tienen un liderazgo basado en los principios y valores de la organizacin a la que pertenecen. Cundo utilizamos el EAR? Cuando los grupos de trabajo no alcanzan los resultados esperados. Cuando el que coordina o dirige el grupo de trabajo no sabe desarrollar las conductas apropiadas. Cuando a la alta direccin le pueda interesar soluciones alternativas para toma de decisiones. Cuando determinadas personas perciben posibilidades de mejorar en aspectos especficos de trabajo y no existe una modalidad para expresarlo. Por qu es importante un EAR? Es contar con personal comprometido a: Aceptar responsabilidades en conjunto. Ser capaces de trabajar en equipo. Estar dispuestos a asumir conflictos productivos. Trabajar en la bsqueda de alcanzar tanto objetivos operativos como tambin de valores y de comportamientos. Los 10 fundamentos para construir un EAR: 1. Liderazgo participativo. 2. Relaciones cooperativas. 3. Clima Positivo. 4. Conflictos gestionados. 5. Toma efectiva de decisiones. 6. Diversidad valorada. 7. Comunicacin clara y abierta. 8. Participacin balanceada.

9. Roles Definidos. 10. Objetivos claros.

Caractersticas de un equipo de alto rendimiento: Tener un propsito claro. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Voluntad de aprender de los dems. Participacin en el grupo. Orientacin a la solucin de problemas. Conclusiones: Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograra por cada persona que trabajara al mximo de su capacidad como individuo .

Este capitulo se enfoca en los diferentes aspectos relacionados con el trabajo en equipo. En primer lugar se presenta todo lo relacionado con el proceso de toma de decisiones y las razones por la cual este debe evolucionar de un estilo autoritario a la toma de decisiones por consenso de grupo. Posteriormente, se introducen los conceptos de involucramiento. Participacin y colaboracin, piezas fundamentales de trabajo en equipo. Mas adelante, se plantea la creacin de la infraestructura para el establecimiento de equipos de trabajo, as como la dinmica y facilitacin operativa de los mismos. Por ultimo, se analizan las caractersticas de los equipos

con desempeo exitoso y las condiciones del comportamiento humano en una cultura de trabajo en equipo. Existen muchos enfoques para el trabajo en grupo, desde los sistemas de sugerencias hasta los equipos facultados y autodirigidos. Crosby utiliza un enfoque de grupos por funciones; Juran, el de equipos multidisciplinarios enfocados a un proyecto en particular; Deming e Ishikawa, el de participacin voluntaria en los crculos de calidad. Otros autores presentan enfoques mas desarrollados, como los equipos facultados, los grupos autodirigidos y los equipos autnomos de trabajo. Sin embargo, todos los enfoques tienen una cosa en comn: unificar los esfuerzos individuales para identificar oportunidades de mejoramiento, que presentan como problemas a cuya solucin se aplican. Para lograr lo anterior, se requieren de una actitud de participacin, involucramiento y colaboracin por parte de todos los integrantes de la empresa, as como de un cambio de los estilos de toma de decisiones con base en el consenso. Ambos aspectos son caractersticas culturales que valdran la pena que nos esforzramos en desarrollar. El trabajo en equipo es uno de los pilares culturales del cambio organizacional hacia la competitividad. Si una empresa comprende las bondades de este concepto, conoce la infraestructura que necesita, la dinmica de su operacin y como facilitar su comportamiento, podra ponerlo en practica con xito como un valor cultural propio.

LA ADMINISTRACION Y EL PROCESO DE TOMA DE DESICIONES. En la actualidad, es cada vez mas comn la idea de que las organizaciones se crean para incrementar el bienestar de todos los grupos de inters y de influencia asociados con ellas. No se busca solo el beneficio de los accionistas o el bienestar de los trabajadores, sino que existe la conviccin de que ambos grupos debern dirigir sus esfuerzos hacia la satisfaccin del consumidor, trabajando en equipo con el fin de mejorar en forma sostenida a largo plazo su nivel de bienestar personal y organizacional. Este ser un proceso lento, pero ya lo han entendido los sindicatos, que ahora estn dispuestos a cooperar con la administracin para que la empresa logre su meta. La administracin debe guiar a los empleados mediante su visin, y lograr que elaboren objetivos comunes que los unifiquen, basndose en el concepto de trabajo en equipo enfocado en el cumplimiento de la misin de la empresa e, igualmente, facultarlos para explorar reas de innovacin y mejoramientos continuos. Miller afirma que los administradores actuales tienen que realizar 12 cambios de paradigma para convertir su organizacin en una entidad con la cultura de trabajo en equipo. En seguida se mencionan 9 de estos 12 cambios que debern observarse en la administracin:

1- De la direccin por control al liderazgo por compromiso.

2- De las decisiones por mandato a las decisiones por consenso.

3- Del trabajo individual al trabajo en equipo. 4- De la especializacin a la orientacin hacia el proceso y el cliente. 5- De la asignacin de la planeacin, control y mejoramiento para la administracin, y la ejecucin para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren en el ciclo completo. 6- Del control mediante amenazas al control mediante el reforzamiento positivo. 7- De una estructura vertical y rgida a una plana flexible. 8- De valores y visin no enunciados a valores y visin compartidos por todos. 9- De la correccin a la prevencin y mejoramiento continuos.

ESTILOS ADMINISTRATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. En general, los diferentes estilos administrativos, en cuanto a toma de decisiones se refiere, se orientan hacia 4 aspectos: 1- Disposicin para compartir y facilitar a todos los miembros la mayor informacin posible. 2- La rigidez en relacin con el cumplimiento estricto de normas. 3- Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones. 4- Grado de estructuracin del proceso de toma de decisiones. De acuerdo con Miller, existen en general 4 estilos administrativos para la toma de decisiones: 1- Por mandato, que es cuando el lder toma la decisin sin consultar a los dems miembros del grupo. 2- Por consulta, la cual consiste en que el lder solicita la opinin de los otros miembros del grupo, pero al final, es el quien toma la decisin.

3- Por consenso, cuando un grupo se rene para considerar cierta decisin; analiza todo lo relacionado con esta, y mediante la utilizacin de algn mtodo se logra que todos miembros del equipo tomen una decisin univoca. 4- Por delegacin, que se manifiesta cuando el lder autoriza a otros para que tomen la decisin. Si la administracin cree que lo mas apropiado para convertir a un empresa en altamente competitiva es cambiar el estilo de toma de decisiones de uno muy autoritario a uno basado en el consenso y la delegacin, no basta con formar equipos de trabajo con personas muy competitivas, pero de manera individual, ya que esto no garantiza que el grupo obtenga un resultado mayor a la suma de las partes, si no existe un clima de colaboracin en la persecucin del objetivo del grupo. Por otro lado, cuando los miembros de un equipo buscan a toda costa satisfacer las expectativas del jefe, este deja de serlo para convertirse en una extensin del lder; entonces, el trabajo en equipo ser aparente, y se inhibir la creatividad de las aportaciones de los dems integrantes. Para enfrentar los retos actuales, las organizaciones necesitan equipos con miembros realmente colaborativos, no solo grupos de personas que trabajan alrededor de la idea del jefe.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. Invariablemente, una decisin se compone de tres elementos: el problema del que se requiere tomar una decisin, los criterios a considerar y las alternativas posibles. Este aparato se concentrara en los criterios para la toma de decisiones en grupo. Cuando se trabaja en equipo para lograr la calidad total es importante que en la mayora de los casos el proceso de toma de decisiones se base en el consenso. Ello no implica utilizar utilizar todos los recursos posibles para lograr un acuerdo por unanimidad con la solucin propuesta por el grupo. El consenso requiere de la disciplina de los miembros del grupo para saber aceptar y apoyar la decisin tomada por sus integrantes.

INVOLUCRAMIENTO Y COMPORTAMIENTO COOPERATIVO. La participacin requerida para el logro de la calidad total involucra a todos los miembros de la organizacin, no solo al personal de las reas operativas. El trabajo en equipo es til por el mejoramiento de la calidad, tanto como para su planeacin, ejecucin y control. Cada equipo debe ser responsable de su proceso

e inigualablemente estar facultado para tomar la mejor decisin. El trabajo en equipo debe funcionar en la operacin misma. Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientadas hacia el consumidor, manifestar obsesin por la calidad, constante bsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educacin y capacitacin, as como tambin tendencia por el trabajo en equipo. Los equipos son uno de los mecanismos fundamentales utilizados por las organizaciones para el logro de estos objetivos.

BENEFICIOS DE TOMAR DECISIONES EN EQUIPO. Cuando se trabaja en equipos se celebra con otros el xito obtenido y, de manera similar, se comparten los fracasos, lo cual los hace menos dolorosos. Los miembros de un equipo se esfuerzan al mximo para mostrar sus habilidades debido al compromiso adquirido con los compaeros. Por otro lado, la tendencia a organizar la empresa por procesos hace del trabajo en equipo un requisito indispensable para el logro de las metas y objetivos. Los equipos facilitan la comunicacin, necesidad natural del ser humano, ignorada por la especializacin e individualizacin del trabajo. El intercambio de informacin maneja el autocontrol de las empresas, ya que tienen las datos para saber como actuar y corregir su forma de ser en caso necesario. Mediante el trabajo en equipo se crea un sentimiento de poder del grupo, ya que el individuo se incorpora a grupos sociales que estimulan el sentido de pertenencia y son un medio para ser reconocido por los compaeros, lo cual conlleva el correspondiente efecto sobre la autoestima de los individuos.

SITUACIONES Y TAREAS PROPICIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO. Muchas organizaciones transnacionales han comprobado que cuando las personas interactan en equipo logran mejores resultados que cuando aplican el esfuerzo individual. La razn es muy simple: el equipo es una unidad de trabajo natural, ya que ningn proceso organizacional puede ser planeado, controlado y mejorado por un solo individuo con la calidad y productividad que los tiempos actuales demandan. Los equipos deben tener una intencin clara de mejorar algn aspecto bsico del proceso que impide que la empresa alcance algn objetivo o meta. La formacin de los equipos es recomendable cuando: Se desea mejorar la comunicacin entre los miembros de un grupo de trabajo.

 Se presenta un proyecto que por sus caractersticas reclama la interaccin grupal. Se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la administracin. En caso de que es trabajo en equipo sea congruente con el estilo del lder. Por ultimo, la aplicacin del concepto de trabajo en equipo no se limita a las medianas y grandes empresas, tambin puede ser utilizado en las pequeas e incluso en las microempresas.

TIPOS DE EQUIPOS Y FORMAS DE FUNCIONAMIENTO. Los equipos estn conformados por individuos interdependientes. La naturaleza de esta interdependencia varia, lo cual da como resultado cinco enfoques generales en la formacin de equipos: Grupos de una misma rea funcional. Grupos de diferentes reas funcionales, organizacionales similares por un mismo proceso. pero con objetivos

Grupos formados temporalmente para realizar una tarea especifica, relacionad con un estudio interno de la empresa, o para algn proyecto que involucre clientes o proveedores. Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que existe entre ellos una relacin cliente-proveedor interna, sean o no de la misma rea funcional. Grupos de personas con habilidades complementarias para el logo de una determinada meta. Como complemento de lo anterior existen tres tipos de equipos:
Equipos funcionales. Formados por personas que realizan trabajos

iguales y que, por lo tanto, utilizan la misma habilidad ; por ejemplo, un equipo de vendedores.
Equipos interfuncionales. Integrados por individuos con diferentes

habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes.

 Equipos multifuncionales. Compuestos por miembros permanentemente

asignados a un proceso, pero debido a que tienen habilidades diferentes, pueden realizar funciones diversas; por ejemplo, el equipo de trabajadores responsable de darles servicio a un avin comercial previo a un vuelo.

Los equipos pueden ser:

Formales. Equipos oficialmente formados por la organizacin como parte

de su estructura.
Informales. Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa,

normalmente creados por el inters particular de los miembros que lo forman. Y se pueden clasificar en:
Participativos. La participacin de los empleados se limita a sugerir a la

administracin las acciones de mejoramiento, pero no estn autorizados para la toma de decisiones.
Facultados. El grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algn

proceso en particular; de esta manera los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y as proporcionar ms valor como compaa a los grupos de inters.
Autodirigidos. Tienen poder para tomar decisiones operativas en los

procesos diseados por la administracin. Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correcticas, resuelven problemas, entre otras actividades, de su propio proceso.

2.6.-Crculos de calidad
Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin. La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de calidad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial).

Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma. Beneficios de los crculos de calidad El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa. Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin. Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. Fases Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.

2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. 3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistema de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin. 5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. 6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos. 7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. . Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de

inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos. Funcionamiento Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia. Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad. La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontanea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia. Implementacin de acciones y seguimiento. Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la Direccin General.

Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares caractersticas. De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras. Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organizacin). En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad (recomendable). Temas a tratar en un crculo de calidad Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin: - Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores. - Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. - Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios. - Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos. - Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias. - Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin.

- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

Temas que no se deben tratar en un crculo de calidad Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin. -Las estrategias y polticas generales de la organizacin. -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas funcionales.

2.7 QFD
El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias. El QFD se origin en el Japn en la dcada de 1960 y su metodologa se consolid y expandi geogrficamente en las dcadas siguientes. En el origen del QFD est la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin. Esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Se deben formular las siguientes preguntas: Cul es la "calidad que los usuarios/clientes desean? Qu criterios tcnicos debe cumplir el producto o servicio? Que actividades debemos realizar para proveer ese servicio? Cmo

podemos proveer a nuestro cliente de lo que l espera en base a los recursos disponibles? Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulacin de la estrategia empresarial y el anlisis organizacional en los sectores pblico y privado. Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidadncleo del QFDque, en un nico grfico, indica los requerimientos del cliente, establece las caractersticas tcnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto grfico, sino que influye sobre la organizacin en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de reas heterogneas de la firma se forman una idea ms acabada de las complejas relaciones que hacen al diseo de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el dilogo, se asignan prioridades, y se establecen mtricas y objetivos armnicos todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores. Conclusin:

A travs del QFD, todo el personal de una organizacin puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo. En definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en caractersticas concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseo mediante el despliegue las funciones de calidad.

El QFD consta de 7 pasos:

1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a

donde est la accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las

verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino ms bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las

verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.
4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades

que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn una cliente coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin.

No. Verbalizacin Necesidad Necesito "necesito que 1 que sea sea ligero" ligero 2 "para poderlo Necesito trasladar que sea fcil fcilmente por de trasladar

en lugares donde hay el aeropuerto" mucho trfico de personas 5. Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primer necesidad explcita, hubiera solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso posible del maletn. Pero al tener una segunda necesidad con una relacin jerrquica (necesito A para lograr B), nuestro analista pudo sugerir ms opciones, como poner ruedas al maletn para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvera la Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de ms alta jerarqua, ya que son stas las que ms impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.
6. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules

necesidades son ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
7. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos

identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.
8. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro

producto o servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.

2.8 JUSTO A TIEMPO (JIT)

FASES EN LA IMPLANTACION DEL JUSTO A TIEMPO PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio.

Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO. Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. UN PROGRAMA DE EDUCACIN DEBE CONSEGUIR DOS OBJETIVOS: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. Debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIN DE LAS MQUINAS Se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO: La aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

CAMBIAR A LNEAS DE FLUJO. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR: Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder

continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. DIAGRAMA DE LA IMPLANTACIN DEL JIT:

2.8.1.-SISTEMA DE JALAR Y USO DEL KANBAN

KANBAN

Ejemplos de Kanban:

2.8.2 Diseo de Una Clulas de Manufactura

Que es una clula de trabajo?
la clula de trabajo ayuda a incorporar la calidad dentro de un producto.

Afectan o influyen en la supervisin, el aprendizaje organizacional, los costos, el inventario,, la entrega o distribucin, la flexibilidad, y la coordinacin. Tambin fomentar el trabajo en equipo, y proporcionan una oportunidad para los procesos de reingeniera Las clulas de trabajo son pequeas unidades autnomas o autosuficientes que incluyen varias maquinas u operaciones. Su equipo y su personal estn ordenados en una compacta manera secuencial. Las clulas de trabajo generalmente incluyen de 2 a 10 personas y de 2 a 10 operaciones. Ejecutan todas o la mayora de las operaciones necesarias para terminar ya sea un producto o una secuencia mayor de produccin

Cuatro pasos en el diseo de Clulas de Manufactura

Las celdas de trabajo y las clulas de manufactura son el corazn de Lean Manufacturing. Sus beneficios son muchos y muy variados. Aumentan la productividad y la calidad, simplifican el flujo de material, la administracin e incluso los sistemas de contabilidad.

1.- Seleccin de Productos El objetivo de la seleccin de productos es encontrar familias de productos compatibles, que un grupo de mquinas pueden procesar sin realizar cambios de configuracin u otras dificultades que se derivan de

insertar demasiada variacin. Una herramienta importante que se puede aplicar es el Mapeo del Proceso. 2.- Disear el proceso La ingeniera del proceso requiere una comprensin profunda de cada evento del proceso, as como los tiempos necesarios para realizar ajustes (setup), actividades del personal y ciclos de la maquinaria. De esto podemos calcular el nmero de personas necesarias y el nmero de mquinas o estaciones de trabajo. 3.- Disear la infraestructura Los elementos de infraestructura apoyan al proceso pero no afectan el producto. Son muchas y variadas. Algunos ejemplos son: Contenedores, Programacin, Mtodos bien balanceados, Motivacin, etc. La infraestructura es intangible y los diseos de clulas frecuentemente fracasan por la falta de conciencia al respecto.

4.- Diseo del layout de la clula de trabajo La cuarta tarea en el diseo de clula de trabajo es su diseo fsico. Esto es a menudo sencillo si las tareas anteriores se han hecho concienzudamente. Los diagramas de procedimiento de tarea a menudo se pueden simplificar. En muchos casos, se puede comenzar con el diagrama del proceso y moverse directamente al diseo fsico de la clula de manufactura. El cumplimento adecuado de las principales tareas del diseo de la clula y sus pasos asociados es crtico. Un diseador de sistemas de manufactura experimentado lleva a cabo muchos de estos pasos de manera informal o slo mentalmente. El proceso no es tan complejo o largo, sin embargo, incumplir u omitir accidentalmente un paso en el diseo resultara en una propuesta de sistema de manufactura arriesgada, que llevara al fabricante a reducir sus mrgenes de ganancia o en el peor de los casos en el diseo de sistemas de manufactura.

 Lo ideal es que todas las partes de una familia sean procesadas en el mismo grupo de mquinas, y que las mquinas similares puedan ser agrupadas en las mismas clulas si procesan el mismo tipo de partes. Las clulas son diseadas de manera que puedan operar independientemente con el mnimo nmero de movimientos intercelulares entre ellas, es decir que un grupo de mquina, pueda crear un bien u equipo sin tener que depender de otro grupo de mquinas o en su defecto, solo poder requerir de un mnimo apoyo de mquinas no integrantes de la clula. Tipos de Clulas de Trabajo [editar]Para lograrlo habr que realizar la identificacin de las familias de partes, identificar las mquinas necesarias en cada clula, y la adjudicacin de las familias a las clulas. Beneficios Los beneficios derivados de la manufactura celular son segn Shafer, S y Rogers, D son los siguientes:

1- Reduccin de los tiempos de preparacin, 2- La produccin en grupos independientes, 3- Reducir la inversin nuevos equipos, y 4- Mantener unos niveles aceptables de utilizacin de las mquinas. Objetivos Para Cross, K otros objetivos son: 1- El incremento de la calidad de produccin, 2- Reducir los niveles de inventario, 3- Acortar los tiempos de suministro.

Las 5s.
El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el housekeeping de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra S que son:

 1. - CLASIFICAR (Seiri) 2. - ORDENAR (Seiton) 3. - LIMPIEZA (Seiso) 4. - ESTANDARIZAR (Seiketsu) 5. - DISIPLINA (Shitsuke)

1. CLASIFICAR:

Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios. Por ejemplo en:

El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos
Los papeles y documentos

2 ORDENAR: Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente)

Por ejemplo en el rea de produccin debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de produccin y al alcanzar ese nivel mximo permitido debe detenerse la produccin en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen ms de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opcin a producir ms de la cantidad asignada.

3. LIMPIEZA:
(Mantener limpias las mquinas y el ambientes de trabajo). Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una mquina y su rea de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operacin y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayora de las veces las fallas o averas en la mquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introduccin de partculas extraas como polvo o rebabas de metales o con lubricacin o engrases inadecuados.

4. ESTANDARIZAR

(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores) Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona.

5. DISIPLINA: (Construir autodisciplina y formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.

Beneficios al adoptar las 5s:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina. Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo. Seala productos con defecto y excedentes de inventarios. Reduce movimiento innecesario. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las maquinas y demoras en las entregas. Hace visibles los problemas de calidad. Reduce los accidentes de trabajo. Mejora la eficiencia en el trabajo. Reduce los costos de operacin. Aumenta el piso de trabajo disponible.

Poka-yoke:
es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el re trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo

FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE:

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin.

TIPOS DE INSPECCIN:

Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Inspeccin de criterio Inspeccin informativa Inspeccin en la fuente

Mtodos de Advertencia:
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. Clasificacin de los mtodos Poka-yoke:

Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke:

Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

METODOS POKA YOKE:

Mtodos de Control. Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan los equipos o bloquean los sistemas de operacin y/o inspeccin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.

Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz y un sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.

Mtodo de valor fijo.

Con este mtodo, las anormalidades de un proceso mdico o administrativo son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben repetirse un nmero predeterminado de veces.

Mtodo de paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin y la posibilidad de su uso debe considerarse siempre que se planeando la implementacin de un dispositivo Poka- yoke. Mtodos de contacto Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con

la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma.

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

EJEMPLOS :

ADMINISTRACION DE OPERACIONES
DISEO DE LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y/O SERVICIO El proceso de produccin es la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones por medio de la cual las materias primas se convierten producto terminado listo para enviarlo al siguiente proceso o al cliente. Una herramienta para detallar el el proceso de produccin es el diagrama de flujo del proceso,el cual mediante de simbologa estndar presenta la secuencia de operaciones que se debern realizar en el proceso. Existen 5 tipos de actividades con su simbologa respectiva,que se puedan llevar a cabo: OPERACIONES DE TRANSFORMACION, de la cual resulta un cambio fsico o quimico del producto. Incluye las actividades de ensamble. INSPECCION O VERIFICACION de alguna caracterstica mediante un estndar de calidad preestablecido.

TRANSPORTE o movimiento fsico del producto o un componente. Indica la necesidad de un preriodo de INACTIVIDAD en espera de una actividad de operacin,inspeccin o transporte. Mantener el producto en ALMACENAMIENTO hasta que continue su procesamiento o sea vendido. El diagrama de flujo del proceso ayuda a considerar todas las actividades implicadas en el proceso, asi como la secuencia tecnolgica en que se deben realizar. Tradicionalmente ,los procesos se clasifican en 4 categorias,cada una de ellas con caracterisitcas muy particulares y apropiadas para la elaboracin de estructuras de producto y volmenes de produccin muy definidos a saber: PRODUCCION UNITARIA: Tambien llamada de TALLER en la que se produce un producto nico en cada ocasin,normalmente ordenado en forma explicita, por el cliente y aunque puede llegar a repetirse ,no es lo mas frecuente. FLUJO EN LINEA DESCONECTADO: Es el caso en el que se producen lotes pequeos de un mismo producto o familias de productos.puede tratarse de lotes ordenados especficamente por un cliente, en particular ,producidos para tener disponibilidad en caso de una eventual demanda en el mercado FLUJO EN LINEA CONECTADO(LINEAS DE ENSAMBLE) :El producto claramente diferenciado en unidades,recibe valor agregado a medida que avanza en las diferentes estaciones de trabajo que conforman el proceso. FLUJO CONTINUO: El producto tambin recibe valor agregado conforme avanza el proceso.pero en este caso se trata de un producto que no puede ser diferenciado en unidades(al menos durante el proceso) y es altamente estandarizado.

Para entender con mayor claridad la relacin entre el tipo y la estrcutura del proceso y el volumen de produccin para el que es apropiado,haremos uso de una idea muy difundida cuyos autores son Hayes & Wheelwright (1984): la matriz producto proceso. En esta matriz se relacionan la estrcutura de el proceso y la estructura del producto con base en una medida de eficiencia que es la calidad y la flexibilidad, requeridas para atender las necesidades de el mercado.

TIPOS DE PROCESO

VOLUMEN DE PRODUCCIO N Unitario

ESTANDARIZACIO N

FLEXIBILIDA D

COSTO UNITARI O Alto

Produccion unitaria (taller)

Baja

alta

Flujo en lnea bajo desconectad o (lotes) Flujo en lnea alto conectado (ensamble) Flujo continuo alto

Media

Media

Medio

alta

Baja

Bajo

Alta

baja

bajo

En esta grafica se muestra que existen combinaciones de las cuatro variables asociadas a cada tipo de proceso que podran ser demandadas por el mercado o ser ofrecidas al consumidor,pero que no son consideradas por ningn tipo de proceso tradicional A continuacin se expondrand de manera breve,algunos de los desarrollos tecnolgicos del proceso basados en la automatizacin.: SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA:son un arreglo predeterminado de maquinas de control numrico y sistema de movimiento de partes, en el que de acuerdo con un cierto grado de mecanizacin y automatizacin de la fabricacion y el manejo de piezas, se realizan operaciones de manufactura bajo control computacional MANIFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA:es una idea que integra todos los aspectos de la manufactura en un solo sistema automatizado ,la integracin incluye diseo,almacenamiento,fabricacin,ensamble, inspeccin &manejo de materiales una computadora central controla todas las operaciones en las diferentes estaciones de trabajo almacenamiento e inspeccin, en las que captura informacin relacionada con los tiempos de proceso &secuenciacin de operaciones, por lo que es posible extender la automatizacin hasta la

administracin operativa y la generacin de la informacin econmica & financiera. CENTROS DE MAQUINADO DE CONTROL NUMERICO:son maquinas de desbaste mecanico peradas por un cdigo de computadora que indica la posicin que debe seguir la herramienta de corte, lo cual se compara y corrige constantemente y automtica. ROBOTS INDUSTRIALES:son equipos emcanicos con capacidad para realizar movimientos y manipulaciones repretitivas similares a las que puede efectuar un ser humano. Un robot es una maquina programada para moverse de un lugar a otro ,ya sea para llevar una herramienta que realice una operacin por ejemplo (soldar). O trasladar una pieza.los robots son equipos muy caros uqe no justifican fcilmente su empleo en cualquier operacin. ADEMAS DE EL DISEO DEL PROCESO,SE DEBE CONSIDERAR LA SELECCIN DE LA MAQUINARIA Y EL EQUIPO QUE SE REQUIEREN PARA INTEGRAR DICHO PROCESO.EN LA SELECCIN DE EQUIPO SE DEBEN TOMAR LAS SIGUIENTES PRECAUCIONES: No incorporar mtodos y tecnologa de otro ambiente sin las modificaciones y adaptaciones correspondientes. No seleccionar tecnologa obsolota o que rpidamente pueda llegar a serlo Seleccionar equipo que tenga la capacidad de produccin suficiente El equipo debe tener capacidad de sobra para lograr las especificaciones de calidad Se debe tomar en cuenta la facilidad con la que el equipo pueda recibir mantenimiento preventivo &correctivo Revisar los aspectos tcnicos relacionados con el tipo de materias primas que utiliza el producto asi commo las necesidas de energticos. No conviene tratar de justificar econmicamente cada equipo por separado, si no la de el proceso integro.

AUTONOMACION

Traduccin de la palabra Jidoka. Significa conceder inteligencia humana a una mquina para que pueda automticamente parar frente a un problema. Neologismo procedente del ingls. Significa control autnomo. Originado en las fbricas Toyota, este mtodo implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseo del producto, como en lo relativo al sistema de produccin, a fin de integrar en este ltimo todos los mecanismos que permiten la inmediata deteccin de cualquier clase de defecto. Jidoka: Automatizacin con un toque humano Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo. Este es el concepto de Jidoka. Jidoka es un trmino japons que en el mundo Lean Manufacturing Significa automatizacin con un toque humano. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. As, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn piezas con cero defectos. Los cuatro pasos Pero Jidoka no funcionaria slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea. Jidoka es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre.

Por lo que una buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos:

 Detectar la anormalidad. Parar. Fijar o corregir la condicin anormal. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas. Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnstico, de un anlisis, y de una resolucin de problemas. El primer paso es detectar la anormalidad. Las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen mquinas como en los procesos que intervienen personas. En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las mquinas, los cuales detectan anomalas y automticamente paran la mquina durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas cuerdas andon que como consecuencia podran llegar a parar una lnea entera de produccin. El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difcil de entender es el hecho de parar la lnea de produccin, ya que se puede caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de una cuerda andon en una estacin de trabajo toda la produccin entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto. En realidad, las lneas de produccin se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estacin de trabajo avisa de su problema tirando de una cuerda andon, la lnea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la seccin de la lnea entra en parada. Evitar el paro de la fbrica Si se llega a la situacin en la que el problema no se puede resolver dentro del tiempo de ciclo, la seccin cuenta con un buffer controlado a su entrada que funciona como si fuera un pulmn, de manera que la seccin que est aguas arriba o seccin anterior, puede seguir produciendo y as evitar que se pare toda la fbrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar solucin ser inevitable parar la lnea de produccin. El tercer paso es fijar o

corregir la condicin anormal para volver al ritmo de produccin. Para volver a este ritmo, usaremos distintas opciones como pueden ser: Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban (sistema de seal por tarjetas). Poner una unidad en estacin de retrabajo. Parar la produccin hasta que una herramienta rota sea arreglada. Diagnosticar el problema El ltimo de los cuatro pasos es investigar la causa raz del problema e instalar una contramedida permanente. Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso para, por ejemplo, a travs del mtodo de los cinco por qu encontrar la raz del problema. Una vez investigado podemos instalar una solucin permanente que haga que este problema no vuelva a suceder. Jidoka ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de produccin. Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta tcnica se puede aplicar de diferentes maneras, en casi todos los casos depende de la creatividad de las personas involucradas en evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso. Por ejemplo, en el sector de la automocin, los trabajadores caminan junto a la lnea de montaje, esta lnea de montaje es mvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su trabajo. Ahora bien, si el operario camina ms all de la distancia establecida, pisar una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parar la lnea de montaje. Que el trabajador pise la alfombrilla Camino en espiral hacia la autonomacin (Jidoka) Pasos Descripcin Implicacin del operario durante el ciclo: 10 Autonomacin de transferencia Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervencin del operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia. 9 Autonomacin de Inicio

Una vez completados los 8 pasos anteriores, la mquina debe empezar a procesar piezas por su propia cuenta. Problemas de seguridad y calidad deben ser tratados. 8 Autonomacin de carga La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervencin del operario. El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operacin Chaku-Chaku una vez completado el paso 7 7 Inspeccin de Calidad (Poke-Yoke) Para prevenir que defectos sean pasados al prximo proceso, dispositivos son incorporados para capturarlos, parar la produccin y alertar al operario. 6 Autonomacin de retiro de piezas (Hanedashi) Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza ser expulsada de tal forma que la prxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza anterior. 5 Autonomacin de retornos Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o til debe retornar a la posicin de inicio sin la ayuda del operario. 4 Autonomacin de paradas La alimentacin de la herramienta o el til debe parar apropiadamente al final del proceso. El operario puede abandonar la mquina o proceso. 3 Autonomacin de alimentacin La tarea de alimentar la herramienta o til no es realizada por el operario. La alimentacin es automtica, pero el operario debe parar la alimentacin si hay problemas o errores. 2 Autonomacin de sujetar

Eliminacin del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por abrazaderas accionadas mecnicamente. El operario nicamente carga el til. 1 Autonomacin del proceso Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo mecnico

EN FORMA ENUNCIATIVA :SMED En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de un minuto, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. Un concepto relacionado con SMED, y ms avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberan realizarse en menos de diez segundos. El mtodo SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las mquinas usadas en la fabricacin. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir as reducir el tamao del lote mnimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una seri un tiempo importante en el proceso de fabricacin. Y este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de tiles rpidos o incluso ajustes instantneos. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED). El mtodo se desarrolla en cuatro etapas. Ajustes internos y externos :

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar: la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles; la verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida; el desmontaje/montaje de la herramienta; los ajustes de las cotas de fabricacin; la realizacin y el prueba; la limpieza; el orden del puesto de trabajo Separacin de los ajustes internos y externos :Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada. Actividades Externas :pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando. Transformacin de ajustes internos en externos :Es la segunda tapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc. Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar tambin las herramientas especficas a utilizar al momento del cambio, as como las refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequea seal de variacin en su funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparacin o mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza ms en stock lista para ser utilizada cuando la que est trabajando de una seal de alarma.

Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores elctricos. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste :Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).