PREGUNTAS DE DISCUSION: 1.

Con sus propias palabras describa el campo de la economa para la decisiones y su aportacin a los procesos de negocios R.- Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema (matriz) dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. La toma de decisiones correctas no es slo lo que queremos hacer, sino que concuerda con lo que se debe hacer. Por eso, el miedo a tomar la decisin equivocada es lo que nos impulsa y gua a tomar las decisiones utilizando un abordaje cientfico. De esto se ocupa la Economa. Cada da laborable el gerente pone a prueba algunas cuestiones que requieren decisiones. Primero se las debe identificar como problemas u oportunidades, justificar y clasificar dentro de los modelos matemticos para los que existir una respuesta, pudiendo as controlar el problema mediante la actualizacin de las soluciones debido a la naturaleza dinmica de las decisiones de los negocios. Este es el ncleo absoluto del abordaje que hace la economa de la toma de decisiones, que es la ciencia de la toma de decisiones. Es este abordaje el que hace que un negocio sea exitoso. Pero es importante advertir que este proceso no es fcil. La economa puede ayudar a disminuir o eliminar el miedo a tomar decisiones equivocadas, contribuyendo en cuanto al proceso. De hecho, la economa puede eliminar la decido fobia. Esto se logra a travs de los procesos en fases que dividen los componentes de la decisin en elementos viables y permiten proceder a la etapa de la toma de la decisin con una base de conocimiento firme para la eleccin. Sin embargo, si elige no utilizar la economa, existen muchas formas de evitar tomar una decisin. Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

2. Por qu considera usted que sea ms viable que la empresa de negocios juegue un papel ms proactivo ante el fenmeno microeconmico, que ante el fenmeno macroeconmico? R.- Las reglas del juego econmico pueden ser muy simples cuando la accin econmica se reduce a una simple transaccin entre dos individuos, de acuerdo a sus necesidades, sin mediar un medio de cambio como el dinero. Los individuos buscarn el intercambio equitativo, llevando a satisfacer las necesidades de cada uno. El que tenga carne en exceso la cambiar por el que tenga queso en exceso. La relacin de cambios estar determinada por el costo de la preparacin de la carne y el queso, por las necesidades de ambos individuos y por la abundancia o escasez de los dos bienes en su economa. Pero cuando el juego econmico incluye a numerosos individuos, el problema se vuelve muy complejo. No queda claro qu necesidades tienen los agentes, ya que hay demasiados agentes y demasiadas necesidades. Cada agente defiende sus intereses de acuerdo a sus posibilidades de accin y reaccin, tanto en el terreno econmico puro como en otros terrenos anexos (poder social, poder poltico, etc.). Analizando un caso terico: si suponemos que todos los agentes poseen igual poder de negociacin, entonces los intereses de todos se vern representados en una magnitud equitativamente distribuida. Las agrupaciones de numerosos agentes con intereses similares acumularn fuerte poder de negociacin, en tanto que las agrupaciones pequeas de agentes slo tendrn bajo poder de negociacin. La tica y la justicia, reas externas al fenmeno econmico, quedan en el tratamiento de los intereses de los agentes. Cuando la distribucin del poder de negociacin es igualitaria, la negociacin lleva a que la economa presente soluciones ticas y justas a los diversos conflictos de intereses. Pero si dejamos el caso terico para acercarnos ms a la realidad, constatamos que el poder de negociacin est distribuido sin uniformidad. De esta forma, un agente de tamao moderado como una empresa monoplica puede defender sus intereses de manera ms eficiente que la masa total de consumidores de un mercado o que el conjunto de todas las empresas pequeas y medianas que compiten con el monopolista. Esto ha derivado en diversas estrategias y tcticas de negociacin. Comnmente, se requiere de agrupaciones muy grandes y slidas de agentes para confrontar exitosamente a agentes de tamao moderado pero con gran poder de negociacin. Es por esto que apoyamos el planteamiento de es ms viable que la empresa de negocios juegue un papel ms proactivo ante el fenmeno microeconmico, que ante el fenmeno macroeconmico; ya que, sin importar qu tan uniforme o no est distribuido el poder de negociacin, la economa se valdr de la utilizacin de ste para configurar sus reglas de juego. Por lo mismo, vemos que la economa tiene un eje principal en el fenmeno de la negociacin y en la gestin del poder de negociacin. Slo las empresas que obtengan poder de negociacin podrn negociar para as crear y aprovechar una serie de importantes mecanismos econmicos que les proveern de bienestar. 3. Igor Ansoff, conocido autor de textos sobre estrategias de negocios, clasifica las decisiones empresariales como operativas, estratgicas y administrativas (organizacionales).Describe brevemente y mencione posibles contribuciones de la economa a la toma de estos tipos de decisiones. R.- Las teoras que se han desarrollado sobre planeacin estratgica se refieren a las economas desarrolladas y a las empresas grandes, que cuentan con las facilidades necesarias y la estructura que les permite realizar su planeacin estratgica formal.

Las teoras de la escuela de planeacin estratgica indican que las empresas pueden realizar su planeacin formal mediante elementos escritos y ordenados a partir de los cuales sea posible dar seguimiento a los resultados. Dentro de los principales autores de esta escuela Ansoff y Brandenburg (1967), quienes sealan que la planeacin es un proceso en el cual se establecen guas formales y limitantes para el comportamiento de la empresa. Igor Ansoff (1965) es reconocido como uno de los principales investigadores de la estrategia en las empresas. Su libro, Estrategia corporativa (Corporate Strategy), es uno de los primeros estudios enfocados a la planeacin de las empresas, ms all de los presupuestos financieros que se extienden por varios aos. Ansoff indica que son bsicamente cuatro tipos de decisiones organizacionales enfocadas: estrategia, polticas, programas y procedimientos operativos, de las cuales, las ltimas tres son decisiones que se pueden delegar una vez formuladas y establecido el rumbo de la empresa, pues no requieren decisiones nuevas constantemente. Las decisiones de estrategia son diferentes porque se deben tomar constantemente, de acuerdo a las nuevas condiciones de la empresa y su ambiente. Distingue tres tipos de decisiones: estratgicas, administrativas y operativas; que se conocen como las tres S (strategy, structure, system). De acuerdo a este autor la estrategia se basa en: El mbito de la relacin producto-mercado, es decir, la visin de los productos y mercado que la empresa considera como su dominio. Los vectores de crecimiento, que se explican por la matriz 2 X 2 en la cual define Ansoff (1965) la manera en que la empresa busca el crecimiento. En la figura 3 se puede ver cmo se conforma esta matriz. La ventaja competitiva se conforma por aquellos elementos que la organizacin posee y que permiten a las empresas tener ventaja sobre sus competidores. La sinergia indica que la empresa aprovecha sus ventajas competitivas y las oportunidades que ofrece el mercado para hacer ms. Ansoff seala que la planeacin busca cambiar y guiar a las organizaciones por medio del significado especfico de estrategias, polticas, reglas estndar, planes y presupuestos. As, el aspecto normativo de la planeacin es parte de la ciencia administrativa. La planeacin es un proceso en el cual se establecen guas formales y limitantes para el comportamiento de la empresa. Ello incluye bsqueda de amenazas y oportunidades, su anlisis y seleccin de las mejores oportunidades para su implementacin, usando la retroalimentacin para mejorar el proceso (Ansoff y Brandenburg, 1967). 4. Explique en qu consiste el proceso de toma de decisiones de negocios en trminos de los cuatro pasos mostrados en este captulo. 5. Describa de manera detallada la tcnica de diagnostico administrativo conocida con el nombre de anlisis de causa-efecto.

PROBLEMAS: 1. Aplique las tcnicas de causa-efecto para identificar al menos dos niveles de causas potenciales hacia atrs de un problema ( sntomas) que se ha manifestado como una disminucin en el beneficio econmico de una empresa proveedora de autopartes, motivada por un incremento sustancial en los costos de produccin.

2. Continuando con el anlisis del ejercicio 1 y con base en las cadenas causales obtenidas, genere posibles opciones de solucin. 3. Evale un anlisis causa-efecto hacia adelante y las opciones der solucin del ejercicio 2 en trminos de las ventajas y desventajas de las implicaciones de la posible implementacin de tales soluciones. 4. Si tuviera que elegir solo una opcin de solucin de las evaluadas en el ejercicio 3. Cual opcin seleccionara y por qu? 5. Reflexione acerca de alguna problemtica relacionada con los niveles de costos de produccin u operacin del rea donde usted trabaja. Enseguida, aplique la tcnica de causa-efecto y el proceso completo de toma de decisiones de dicha problemtica: esto es, identifique al menos tres niveles de causas potenciales del problema (sntoma) de costos percibidos, aislado dentro de lo posible varias cadenas causales. Genere y evale posibles opciones de solucin y, finalmente, seleccione y tome una decisin de implantacin.