Plan de Neg para Cse3.PDF Pol

Plan de Negocios para Centros de Servicios Empresariales
Jos Antonio Valcarcel Quijano Swisscontact
Presentacin
El Programa DESIDE se ejecuta en el Per desde el ao 1995, y desde su inicio entendi que la promocin de la pequea empresa pasaba en primer trmino por la bsqueda de su competitividad. En este sentido, las acciones del Programa se orientan principalmente al desarrollo de un mercado de servicios de desarrollo empresarial (SDE) para las PYME ms dinmico y efectivo, que ofrezca verdaderas oportunidades a las empresas para mejorar, incrementar sus capacidades, ampliar sus mercados. Entre los instrumentos de intervencin utilizados para esta oferta de servicios ms adecuada, DESIDE promovi la creacin de Centros de Desarrollo Empresarial, entendidos como pequeas empresas de servicios, con una creciente especializacin sectorial y/o por tipo de servicio, que atienden a las PYME con servicios como capacitacin, asistencia tcnica, consultora, servicios de articulacin comercial, etc. Como vemos, el mercado de servicios que atienden es un mercado de intangibles, donde el factor confianza es totalmente relevante y protagnico. A la fecha el Programa ha convocado a tres concursos para la instalacin de Centros. En el primero, se otorg el apoyo a cinco Centros; en el segundo a cuatro y en el ms reciente a siete. De los diecisis, a la tedia operan trece, seis de los cuales ya no reciben apoyo directo de DESIDE aunque se mantienen an vnculos a travs de asesoramiento, soporte indirecto, ciertas becas, etc. Cabe mencionar tambin que no slo el programa de Swisscontact ha promovido la aparicin de Centros. Varios otros proyectos e instituciones que apoyan a las PYME han contribui3
do a la aparicin de este tipo de proveedores de servicios, y hoy en da se habla de una red de ms de treinta Centros, los mismos que peridicamente se renen para compartir sus experiencias, capacitarse, recibir nuevos instrumentos, etc. . Obviamente, el poner en marcha los mecanismos para apoyar a los Centros, ha supuesto desarrollar una -serie de herramientas que han permitido operativizar nuestro apoyo. El proceso del concurso, les criterios para el apoyo financiero (basado en un sistema de incentivos por resultados), El sistema de monitoreo, ha sido algunas de estas herramientas. Sin embargo, dado que el modelo supone una bsqueda creciente del autofinanciamiento y una actuacin empresarial de los Centros, uno de los aspectos ms importantes ha consistido en el acompaamiento que se les ofreci en la definicin y aplicacin de estrategias para pensarse y actuar con esta lgica empresarial. Ello fue posible gracias al asesoramiento permanente del consultor responsable dentro de! Equipo del Programa as como la adaptacin y aplicacin constante de un modelo para disear un plan de negocios. El mencionado modelo ha ido convirtindose paulatinamente en una gua, la cual considera las particularidades de una empresa de servicios que debe administrar bsicamente productos intangibles. Tiene en cuenta tambin que muchos de los ofertantes de servicios vienen de las canteras del desarrollo y por lo tanto no han tenido oportunidad de administrar un negocio de los SDE- Asimismo, ubica dicho negocio en un escenario realista, que tiene en cuenta las debilidades de la demanda y de la oferta misma. Ofrece desde luego lineamientos para un anlisis adecuado del mercado, e instrumentos tan precisos como una propuesta para la determinacin del costo/consultoria.
Consideramos que la publicacin de esta gua para desarrollar un plan de negocios para Centros de Servicio puede ser de gran utilidad no slo para los Centros, sino para toda empresa o institucin interesada en funcionar en el mercado de servicios con una lgica empresarial, teniendo en cuenta que para alcanzar la sostenibilidad es necesario realizar un anlisis adecuado del mercado, de las potencialidades y limitaciones, de las oportunidades y riesgos del entorno. El esfuerzo por sistematizar y difundir la gua ha recado en su autor, Jos Antonio Valcrcel, quien plasma as su larga experiencia en el trabajo con Centros. Igualmente ha contribuido a esta publicacin la seora Sandra Mifflin, integrante del equipo DESlDE.
Cecilia Rivera Codirecrora Programa DESIDE Swisscontact / COSUDE
Introduccin
En el presente documento se muestra un conjunto de herramientas y conceptos prcticos que de manera ordenada y secuencia permitan a las personas o instituciones que estn interesadas en crear u formar Centros de Servicios Empresarial para las PYME poder recoger experiencias concretas y facilitar el proceso de implementar este tipo de organizaciones. El documento se divide en dos partes, en la primera parte se presentan cinco captulos que permiten al lector conocer sobre temas ligados a definiciones generales sobre la importancia de los planes de negocio, en el segundo captulo se toca la importancia de la planificacin estratgica como eje y base para poder desarrollar la Planificacin operativa y de corto plazo. En el tercer captulo se presentan los conceptos sobre los servicios de desarrollo empresarial, a importancia de la percepcin que las empresas clientes tienen sobre la utilidad de estos en sus respectivos negocios, en el cuarto captulo se desarrolla un instrumento microdolgico para el desarrollo de servicios empresariales tomando como eje el anlisis de la cadena de valor de las empresas clientes, y su articulacin con los distintos agentes que contribuyen a que se desarrollen actividades empresariales. En el quinto captulo se tocan los remas y definiciones sobre productos servicios que vienen brindando los distintos ofertantes, as como tres ejemplos sobre servicios empresariales desarrollados en tres realidades distintas canto por el tamao de las empresas as como las localidades donde se desarrollan.
En la segunda parte del documento se presenta una gua secuencial de actividades para la realizacin de planes de negocios para la instalacin y operacin de Centros de Servicios Empresariales, cabe resaltar que la gua no solamente est dirigida a aquellos que desean formar Centros de Servicios, sino tambin es de mucha utilidad para aquellos que ya se encuentran en el negocio de ofrecer servicios empresariales, por cuanto sirve como una herramienta para la mejora de la gestin. Finalmente en los anexos se presentan dos resmenes de planes de negocio de dos Centros de Servicios, uno dedicado a brindar servicios de gestin empresarial a distintos tipos y giros de empresas, y el segundo ejemplo de un Centro de Servicios dedicado a brindar servicios de gestin y tcnico productivo a empresas ligadas al sector turismo. Finalmente, se quiere resaltar que las herramientas presentadas en el documento han recogido la experiencia de trabajo en el tema Centros de Servicios desarrollados por la Fundacin Swisscontact en el Per, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Indonesia y Filipinas. As como otras experiencias desarrolladas por diversas agencias de Cooperacin que atribuyen con la Mesa de Coordinacin Pymes Per y el Ministerio de Industria turismo y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) del Per.
Agradecimientos
La presente publicacin ha sido posible gracias al trabajo de instituciones y personas que en alianza con el Programa DESIDE / COSUDE - SWISSCONTACT han implementado Centros de Servicios Empresariales con los cuales venimos trabajando sistemas de planificacin en el transcurso de estos seis ltimos aos, experiencia que ha sido sistematizada y la presentada en este documento. Agradecemos de manera especial a nuestro colega Ivn Idrovo, especialista internacional en el tema Centros de Servicios y coordinador del Programa de Centros de Servicios de SWISSCONTACT Ecuador, por su apoyo en brindamos su estructura metodolgica de planificacin, as como el sistema de costeo presentado en la Parte II, Gua para la preparacin de planes de negocios, de esta publicacin, tambin agradecer a nuestras colegas de SWISSCONTACT Nicaragua, Rita Schmid, Mara Augusta Montealegrc, Miriam Schreiber, Jean Coronel y Johanna Sanche: especialistas del programa PROTUR de Nicaragua, con quienes probamos y adaptamos la presente metodologa de planificacin. As como a la gerente del CDE SERVEMTUR, Nicaragua, ejemplo que se presenta en la parte final de este documento. A los gerentes de los Centros de Servicios del Programa DESIDE, de quienes recibimos apoyo y colaboracin para analizar y sistematizar sus respectivos planes de negocios que nos han servido de ejemplo, especialmente a los seores , Fernando Zelada y Jorge Feliciano de Mercadeando Per, Eduardo Mestanza de Micentro Camarra, Csar Grande de CEPI, Roger Sabana de Gestin Trujillo, Alfredo Obregn de E! Taller Arequipa, William Flores de Cesem
Huancayo, Manuel Gonzalos de Ceproem Huancayo, Vctor Hugo Bulln de B&C Asesores Chiclayo, y Miguel Arias de CEFYDE Arequipa. A los miembros de la Comisin de Centros de Servicios de la Mesa de Coordinacin PYME Per con quienes hemos realizado los talleres de intercambio de experiencias de centros de servicios, en especial a los seores Ivn Mifnin, Juan Carlos Cabrera, Martha Cruz, Carlos Arana y a los especialistas del equipo de investigacin de la consultora de estudios de mercado para la instalacin de CDE en ciudades intermedias en el Per, solicitado por la Cooperacin Belga, especialmente al Sr. Miguel Ordinola de CARE Per, Jack Burga de CPEME y al Sr. Wolfgang Demenus experto del Servicio de Cooperacin Alemn del DED / Mitinci. Un agradecimiento especial al equipo del Programa DESIDE especialmente a la Sra. Cecilia Rivera y al Sr. juan Hagnauer, directores del Programa, por su apoyo constante y contribucin al documento, de los cuales tomamos ideas y conceptos que han servido para presentar con claridad los temas de planificacin, servicios de desarrollo empresarial y centros de servicios, por su apoyo en la revisin de la metodologa. Asimismo un agradecimiento a los seores julio Ponocarrero y Humberto Alzamora en la realizacin de la corrida del ejemplo prctico que se presenta en la Gua. A los seores Jorge Coaguila, Sandra Siruentes, Sandra Mifin y Cecilia Maticorena por su contribucin en la correccin del texto. .
Las personas saben lo que hacen, lo harn bien; si o hacen bien, los procesos funcionarn: si los procesos funcionan, los productos sern de buena calidad; si los productos son de buena calidad, los clientes quedarn satisfechos; si los clientes quedan satisfechos, regresarn y nos recomendarn a nuevos clientes: si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, todos ganaremos ms. Autor annimo.
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INDICE
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I PARTE
Conceptos necesarios para la preparacin de planes de negocios para empresas de servicios
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CAPTULO 1
Introduccin al plan de negocios
Las actividades de planificacin econmica sean proyectos de inversin, perfil de factibilidad o plan de negocios brindan soluciones inteligentes a necesidades humanas. Ofrecen respuesta a una idea que busca la solucin a un problema tecnolgico o de mercado o para aprovechar una oportunidad de negocios.
1.1 Definicin de plan de negocios

Un plan de negocios es fruto de un ejercicio de planificacin que analiza cuantitativa y cualitativamente los costos y beneficios de implementar una idea de negocios u oportunidad de inversin, con el fin de ayudar a tomar una decisin de inversin. Es un medio en donde se establecen planes y muestra cmo estos podran sectogrados. Debe demostrar que los resultados satisfacen los requerimientos del interesado, proporcionando la informacin justa y necesaria para la toma de decisiones. Debe enfatizar, tambin, los puntos fuertes y ser realista acerca de los puntos dbiles. Es una herramienta de gestin empresarial que muestra la situacin actual y las posibilidades futuras (como un proceso articulador y mediador entre el presente y el futuro).
1.2 Propsito
El propsito de un plan de negocios es evaluar la factibilidad de una posible inversin, conociendo lo que implica llevarla a cabo,
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cuantificando rentabilidad y riesgos. Una vez que el interesado en invertir o ejecutar la idea de negocios est totalmente convencido del xito de sta, el segundo objetivo es la captacin de fondos para el desarrollo del proyecto. En esa lgica debe de venderse a s mismo, para lograr la inversin de recursos propios, de inversionistas o la captacin de los fondos de los bancos. Desde un punto de vista interno, el plan de negocios permite que los promotores de la empresa planeen en forma estructurada, establezcan objetivos y puntos de referencia para una posterior evaluacin. Asimismo, permite identificar con toda claridad la rentabilidad esperada de los fondos propios o de terceros comprometidos en el negocio.
1.3 Usos
El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidad cuando: Existe un proceso de inversin o desinversin en una empresa. Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto. Existe alteracin importante en las condiciones del mercado (cambios en la competencia, precios, variaciones en el comercio exterior, etc.). Se presentan posibilidades de realizar asociaciones o alianzas permanentes o temporales con algunas empresas o personas. Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en importaciones como exportaciones. Se compra, fusiona o vende un negocio. Se transforma una empresa familiar. Se incorporan miembros de una sociedad o salen de ella. Se ingresa en nuevos mercados (por ejemplo, f-business). Hay un pedido especial de los accionistas.
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Estos casos son los ms comunes en motivar la preparacin de planes de negocios con el objetivo de tomar decisiones de inversin, con la mayor cantidad y calidad de informacin que nos permita disminuir los riesgos.
1.4 Preguntas ms frecuentes acerca del establecimiento de un negocio

Bsicamente los interesados en un negocio desean saber: Cunto dinero necesita el negocio? Se refiere a la cuantficacin de la inversin que se pretende realizar. En que se invertir ese dinero? S el dinero invertido ser desembolsado Je golpe o en partes, qu cantidad se usar en activos tangibles y en activos intangibles, cunto se necesitar para capital de trabajo. Cundo podr pagar ese dinero? Se refiere a en qu momento o vida til del proyecto comenzar a arrojar saldos a favor que permitan devolver el prstamo solicitado. Qu productos se comercializarn y naca fu mercados? Los productos deben ser claramente identificados, a qu tipos de clientes se dirigen. Es necesario saber si existen productos similares, quines lo ofrecen y cules son sus atributos. Se podrn pagar los intereses? Consiste en analizar si es que el proyecto deber generar una tasa de rentabilidad que supere los gastos financieros o los intereses que tengan que pagar sobre el prstamo solicitado.
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Podra el negocio sobrevivir un contratiempo en sus planes? Prever escenarios donde podran peligrar los resultados del negocio. Cuntos empleos se generarn? Uno de los aspectos favorables que redunda en las economas de los pases en desarrollo es la generacin de empleo. Para algunas instituciones de fomento ste es un factor importante por tomar en cuenta y puede generar puntos a favor en una evaluacin, teniendo cuidado de no sobre estimar. De qu activos colaterales se dispone como garanta para el prstamo? Se prev disponer de activos para poder dejarlos en calidad de garanta para el prstamo. Estos activos tienen valor de realizacin inmediata para que en el improbable caso de que se ejecuten alcance para poder cancelar el prstamo ms el total de intereses y gastos que por este concepto se han generado. Ser el negocio capaz de generar ganancias? Una vez que se haya calculado la totalidad de costos y gastos, y se compare con las estimaciones de ventas, el proyecto arroja ganancias. No hay que omitir los costos financieros y algn monto para incentivar al personal. Las prioridades de las preguntas, segn cada interesado, son distintas. Por ejemplo, para el financista o sectorista de crditos de un banco, su principal interrogante es saber si el proyecto presentado podr pagar los intereses del financiamiento solicitado. Si se trata de una institucin con inters social, llmese Estado o una ONG, uno de los puntos donde concentrarn su inters radicar en los empleos generados por el proyecto.
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1.5 Bosquejo del plan de negocios

Decida quin ser el coordinador y autor del plan. Recuerde que cuando no se fijan responsabilidades concretas, stas se diluyen o se sobreestiman los tiempos de los colaboradores. As, por no saber administrar y cuantificar los tiempos disponibles, se pierden excelentes oportunidades. Es recomendable subcontratar este tipo de encargos a personas que dispongan de tiempo y tengan los conocimientos. Fije los tiempos y plazos en los que trabaja el plan de negocios. Tome en cuenta que las ideas de negocios, por ms brillante que sean, se sitan en un periodo de tiempo y pueden perder vigencia. Decida los ttulos de seccin y prepare un ndice. Es importante, segn cada proyecto, que se defina una estructura para avanzar eficiente y ordenadamente. En la parte final del documento incluimos un modelo de estructura de planes de negocios para empresas de servicios. Acuerde quin proporcionar dicha informacin. Para proyectos de pequea escala, se recomienda que el proveedor y/ o recolector de la informacin sea el promotor, pues es quien est ms informado a partir de su experiencia y podra conseguir otras fuentes de informacin. Recolecte informacin para cada tema y tome notas. Uno puede pasar la vida obteniendo datos de Internet. Por eso, es imprescindible seleccionar informacin y dirigirse a lo que realmente interesa. Adems de los datos que pueda encontrar de los informantes clave (gente que ya est en el negocio o en actividades afines), resulta necesario ordenarlos y darles objetividad.
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Organice dicha informacin en forma lgica. Almacenarla y, segn la estructura del proyecto previamente definida, establecer informacin sobre precios, estrategias de ventas de la competencia, segmentando el mercado, etc. Comience a redactar el plan. La mejor forma de atacar las das y vueltas o acciones en crculos es organizar la ideas y el tiempo. La respuesta de entrar en un negocio no la dara la almohada, sino la organizacin y estructuracin de la idea de tina manera lgica y ordenada. Desafe las suposiciones. Las mejores ideas al ser analizadas se deben convertir en metas u objetivos logrados. Resulta, por esto, necesario disponer de un termmetro de ideas llamado plan de negocios. Espere revisiones. No sobreestime su juicio, hay otros ojos que pueden distinguir lo que no alcanzamos a ver. Tome en cuenta y analice estas observaciones. Evite la exageracin. No trate de enaltecer el proyecto. Esto puede restarle credibilidad y seriedad a la propuesta.
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CAPTULO 2
Planificacin estratgica
2.1 Visin, misin y objetivos
La partida de nacimiento de cualquier empresa es la idea de negocio. Es necesario definirla, estimar tentativamente la demanda y un conjunto de datos relevantes para la elaboracin del plan. Con parre de la informacin recopilada, se analiza el entorno, para obtener pistas sobre la posicin y viabilidad del negocio. El planeamiento estratgico es la base para desarrollar el plan de negocios, le da un norte y coherencia en el tiempo, ubica el objetivo. Para obtener una planificacin exitosa debemos considerar: el valor al consumidor, capital social, alianzas estratgicas motivacin, activa participacin y deseos de superacin. En el plan estratgico se define la visin, misin, los objetivos y las estrategias generales del negocio. En los planes operativos se disea el modo de implementar dichas estrategias- La elaboracin del plan de negocios es, por ultimo, la combinacin de diversos planes en un esquema organizado y coherente.
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2.2 Visin
La visin es la proyeccin de la organizacin en un periodo de tiempo, el cual puede ser de cinco o diez aos- De manera prctica, la visin es el sueo al que aspiramos, la meta ambiciosa a la que se quiere llegar en el futuro. Toda persona u organizacin debe de tener una visin de futuro, lo que les permitir contar con el combustible para alcanzar su meta. Nada se puede lograr sin antes soarlo o imaginarlo. Es necesario tener la visin clara a fin de encontrar los medios para alcanzarlo. La visin debe: Proyectar sueos y esperanzas. Perseguir un futuro mejor. Expresar resultados positivos. Apelar a valores e intereses comunes. Comunicar entusiasmo. Enfatizar la fortaleza del equipo integrado. Usar un lenguaje, graneo y metafrico. Lograr sinergias, unir fuerzas para lograr un mejor producto. Es muy importante que la visin sea compartida por todos sus integrantes de la organizacin. Es necesario redactarla de manera sencilla y, de ser posible, granearla, para motivar al personal a alcanzarla.
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2.3 Misin
Definida la visin, hay que transformarla en una forma ms operativa, convertirla en un tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del esfuerzo por traducir la visin en un gran objetivo general de la organizacin. La misin expone el porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos Se debe tomar en cuenta que: Toda organizacin pblica o privada, con lucro o sin l, que no posea una misin es como un barco a la deriva. La misin es un propsito noble, algo que la organizacin desarrolla y que la sociedad necesita. Es la razn de que la institucin exista. La misin involucra una filosofa de la organizacin un conjunto de principios y valores que guan la gestin institucional. La misin debe estar orientada hacia los consumidores o hacia los beneficiarios o usuarios (clientes). Si no hay satisfaccin de los consumidores o beneficiarios, no puede existir organizacin. La misin debe ser conocida y desarrollada diariamente por todos los integrantes de la organizacin, y debe hacerse conocer en la comunidad. La misin tiene que ser real. Lo que se anuncia como compromiso de la organizacin debe contar con un sustento efectivo en sus actitudes y actividades diarias. La misin puede variar segn los cambios y exigencias del entorno.
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De otro lado, para redactar y evaluar la misin, es necesario considerar:
Quines son los clientes7 Cules son los productos o servicios principales de la organizacin7 Cul es el alcance de la organizacin en su campo de actuacin? Cul es la iccnlogfa bsica de la organizacin? La preocupacin por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la filosofa de la organizacin. Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de !a organizacin y sus prioridades filosficas7 Cules son las fortalezas y ventajas competitivas de la organizacin? Cul es la imagen pblica que desea proyectar? La efectividad reconcliatoria. La organizacin pone atencin a los deseos de las personas clave relacionadas con la empresa? La calidad inspiradora: motiva y estimula a la accin. A continuacin observemos algunos ejemplos de misin:
(Sector privado) Empresa Cerro Matoso S. A.: Suministrar derivados del nquel, en los mercados nacional e internacional, con productos de calidad, de manera competitiva y econmica,
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viable y a largo plazo. (Sector pblico) Servicio de Rentas; Recaudar la cantidad adecuada de ingresos tributario al menor costo para el pblico, con una gran confianza pblica en nuestra integridad, eficiencia e imparcialidad.
2.4 Objetivos institucionales de largo plazo

Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de los resultados que la organizacin desea alcanzar. Debern: Ser cuantificables y medible. Fijarse para un perodo determinado. Ser inactibles (susceptibles de lograrse). Ser conocidos y aceptados. Ser comprensibles. Ser generados a travs de procesos participatvos. Estar relacionados con la misin. Tener un cumplimiento obligatorio. Veamos algunos ejemplos de objetivos organizacionales: (Sector privado) Lograr una utilidad de U$$ 2000,000.00 durante el periodo 2000-2003.
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(Sector pblico) Incrementar las recaudaciones en US$ 50,000.00 durante el periodo 2000-2003. (Sector sin /mes de lucro) Conceder un crdito por US$ 5000,000.00 al sector micro empresarial durante el perodo 2000-2003 para generar 10,000 nuevos empleos.
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CAPTULO 3
Servicios de desarrollo empresarial (SDE)
3.1 Identificacin de necesidades de servicios
Una de las principales caractersticas de las pequeas empresas es que suele estar financiada con ahorros personales o familiares, el gerente tiene estrecho contacto con el personal y la empresa funciona en un mbito geogrfico limitado entre las ventajas, est la de satisfacer demandas limitadas de mercados naturales, tender a la produccin de caractersticas especificas y al uso intensivo de mano de obra flexible para que se pueda adaptar a situaciones cambiantes y multifuncionales en los distintos procesos. Los problemas que afectan frecuentemente a las PYME son de dos clases; los generales y los especficos. Los generales incluyen: Los de tipo legal, bsicamente ligados al establecimiento o partidas de nacimiento de las empresas en las distintas dependencias del gobierno central o focal, registros, etc. El acceso al crdito, el cual es limitado y generalmente con costos por encima del mercado, as como un costo interno para la tramitacin del servicio sumamente oneroso o significativo para la empresa. Acceso a materias primas por su poca demandas, las PYME estn consideradas en el ltimo escaln de prioridades de los
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proveedores, aceptando condiciones que no son las ms ventajosas. Uso de tecnologa tradicional, generalmente presente en las empresas dedicadas a la produccin o extraccin. Los problemas especficos no existen en todas las pequeas empresas. Depende de la habilidad del consultor y la disposicin de los empresarios para ubicar los problemas o cuellos de botella en el interior de los procesos de la empresa. A partir de ah, es necesario analizar l;i cadena de valor de las empresas, partiendo desde la toma de informacin para la compra de insumes o materias primas, hasta la colocacin del producto en las manos del cliente.
3.2 De la prestacin de los servicios de desarrollo empresarial (SDE)

En los pases industrializados el crecimiento de firmas consultoras desde la dcada de 1980 fue significativo. Existe un contingente profesional al servicio de las empresas independientemente del tamao stas. Tambin es comn que la mayora de los pases industrializados o no subsidien, de alguna manera, los servicios de consultora y/ o empresariales a los pequeos negocios Los SDE pueden desempear un papel til en el desarrollo econmico y social en general, pues contribuyen directamente a elevar los niveles de productividad y eficacia de las empresas. Transmite adems, mejoras en la gestin, segn las realidades locales de los conductores de compaas, con lo cual contribuye a elevar la
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competencia empresarial del pas, una de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo. En las pequeas empresas, el dueo no ve, generalmente cmo el consultor podra apoyarlo, dada su situacin de persona ajena a la empresa. Sin embargo, las pequeas empresas demandan servicios, especialmente aquellos relacionados de manera directa a propender el incremento de ventas, lo cual se podra traducir en servicios de bsqueda de nuevos mercados, negociaciones con clientes, participacin en ferias, y a partir de ah arrastra la contratacin de servicios colaterales entre los que tenemos los tecnolgicos que ayuden a mejorar la calidad o estandarizacin de la calidad, as como el incremento de productividad, servicios de informacin, y para casos de empresas con mayor nivel de desarrollo servicios de certificacin.
3.3 Servicios empresariales

Son el conjunto de servicios que las empresas reciben con el fin de mejorar su gestin, incrementar su productividad, ampliar sus mercados y, en general, alcanzar una mayor competitividad. Los servicios empresariales responden a una necesidad de los empresarios para resolver problemas especficos
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SERVICIOS EMPRESARIALES
DIRECTOS
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
RESULTADOS VALOR AGREGADO
APRENDIZAJE
RESULTADOS VALOR AGREGADO
Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos por el empresario y est convencido de la necesidad de conseguir soluciones con el objetivo central de incrementar la productividad y .competitividad de la empresa.
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Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa; 3.3.1 Servicios directos Son aquellos servicios que el empresario los toma para solucionar problemas o necesidades que identifica en la empresa, en busca de resultados directos e inmediatos que le generen un valor agregado. Por ejemplo, los servicios crediticios, servicios de comercializacin de productos, servicios de representacin comercial, servicios de informacin tcnica o comercial, servicios productivos y servicios de laboratorio, entre otros.
Articulacin comercial Es un servicio que incluye productos de una o varias compaas en mercados donde esto? empresarios directamente no pueden acceder ya sea por volmenes de produccin, exigencias de tipo legal o financiera (licitaciones, cartas fianzas, etc.). Este tipo de servicio poseen, generalmente, una dosis de asistencia tcnica en la produccin de los bienes, as como financiarme no parcial.
Otros servicios comerciales Sub-contrata; arreglo mediante el cual grandes empresas encargan la produccin de bienes a las pequeas empresas. Participacin en ferias sean de cobertura local, regional, nacional o internacional. Tiene como objetivo ubicar nuevos clientes. Misiones empresariales, se realizan con el objetivo de que los empresarios ubiquen contactos que les permitan atender nuevos mercados. Ruedas de negocios. Se organizan reuniones entre empresarios
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con el fin de intercambiar informacin sobre ofertas y demandas y concretar negocios.
Servicios de informacin tcnica y/o comercial Consiste en la transmisin de informacin a los empresarios, con valor de uso en forma oportuna y confiable para tomar decisiones empresariales. Incluye la oferta de datos procesados y ordenados que ayuden en el quehacer empresarial. En el servicio de informacin se encuentran sistemas o medios para informar al empresario, como revistas especializadas, programas radiales, consultas con personas clave y sistemas privados de informacin empresarial entre otros. Entre las nuevas tecnologas de informacin utilizadas por los empresarios, destacan: Internet, foros y Netinceting. Es recomendable utilizar porrales empresariales, que permiten ubicar informacin especializada.
Servicios productivos Son aquellos servicios orientados a asumir parte del proceso productivo. Garantizan la calidad de los mismos a travs de acceso con maquinaria moderna, incluye: anlisis de materia prima, composicin del producto y pruebas de ensayo, entre otros. Estos servicios se brindan, generalmente, como parte de una serie integrada de intervenciones, usando el enfoque subsectorial.
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3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE) Son aquellos que a travs de un proceso de transferencia de conocimiento e informacin permiten al empresario mejorar la competividad y eficiencia de la compaa. Segn el nivel de aprendizaje, utilizacin y/o aprovechamiento, se conseguirn los objetivos buscados ligados a obtener niveles de rentabilidad mayores. Los SDE impulsan la innovacin tecnolgica o gerencial a travs de un proceso de aprendizaje de carcter individual o grupal, que permitn al empresario identificar los problemas o cuellos de botella, y visualizar e implementar las recomendaciones y efecte los procesos necesarios para llegar a soluciones. Entre las modalidades de los SDE tenemos:
Capacitacin Concebida como una transferencia de conocimientos a la empresa cliente que motiva la reflexin y anlisis que contribuye a desarrollar la capacidad y competencia del empresario para que identifique sus problemas, potencialidades, los explique, en busca de alternativas de solucin. En esta accin se ubican intervenciones de traslado de diversos conocimientos, desde tcnico productivo hasta de gestin empresarial. La modalidad de la capacitacin es muy variada, comprende: charlas. seminarios, cursos, pasantas y programas a distancia, entre otros. Entre los principales tipos de capacitacin orientados a los microempresarios, destacan:
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Capacitacin en gestin empresarial Conjunto de acciones que trasmiten conocimientos que permiten al empresario aprender a gerenciar mejor sus unidades econmicas, potenciando sus habilidades y destrezas. Las modalidades son diversas: desde la aplicacin de mdulos integrales de formacin y especializacion hasta la ejecucin de cursos especializados que responden a demandas concretas. La capacitacin mediante cursos-talleres, se adapta muy bien a las caractersticas del empresario, pues le permite tener sesiones dinmicas y con contenido prctico, de acuerdo a su realidad. Los temas desarrollados en la gestin empresarial generalmente son: mercadeo de productos, atencin a clientes, tcnicas de ventas, orientacin del crdito, sistemas de costeo de productos, sistemas de administracin, manejo y control de presupuestos, planes de negocios. Algunas instituciones trabajan planes piloto hacia un proceso de masitcacin en reas de la empresa como: produccin, manejo de recursos humanos, administracin, comercializacin y finanzas. Por lo general, las instituciones proveedoras de servicios como los centros de servicios, cuentan con promotores o facilitadores de capacitacin, quienes se encargan de planificar y organizar cada uno de los cursos de capacitacin.
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Capacitacin tcnico-productiva Es el conjunto de conocimientos y destrezas que se trasmiten para mejorar los procesos de produccin y el nivel tecnolgico de la unidad productiva. Las instituciones que ofrecen este tipo de servicio tratan, en lo posible, de utilizar su capacidad instalada y la experiencia de otras instituciones especializadas en reas especficas de la produccin. La capacitacin tcnico-productiva se desarrolla, generalmente a travs de cursos, dirigidos principalmente a empresarios productores. Cada curso se organiza segn la demanda, la cual se segmenta por sectores o subsectores como son cursos para el subsector de confecciones de prendas de vestir, industria del cuero, carpintera de madera, carpintera metlica, electricidad, manicera, serigrafa y estampados, entre otros.
Asesora y consultora Es el servicio prestado por una persona o personas calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas de organizacin, procedmentos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones. El intercambio de informacin orienta al empresario en identificar problemas y/o de ncleos problemticos de la gestin de su empresa y crear alternativa:; de solucin para facilitar la toma de decisiones del empresario, con mayores niveles de efi-
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ciencia y obtencin de resultados. Esta actividad generalmente brinda una atencin individualizada en una o varias reas de la empresa cliente y se orienta a resolver problemas especficos por reas de la empresa.
Asistencia tcnica Consiste en la utilizacin de los conocimientos tecnolgicos que posee el asesor para resolver un problema especfico del proceso en una empresa. Contribuye al mejoramiento de la productividad y competitividad de las PYME mediante la asistencia tcnica en planta. Con la asistencia tcnica se detectan y estudian problemas especficos para plantear soluciones y apoyar en su impicivientucin. As se consiguen cambios en los procesos productivos, la tecnologa y calidad de los productos.
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CAPTULO 4
Desarrollo de productos a partir del anlisis de la cadena de valor de la empresa. Anlisis y casos
Para lograr un mejor entendimiento de la realidad de la empresa, o del subsector econmico al cual nos dirigimos y poder brindar servicios 14110 puedan potenciar las unidades econmicas, hay que analizar los procesos en el interior de la empresa tomando como eje la cadena de valor Je las mismas. Es decir, estudiar todos los pasos o procesos que se dan en el interior de la empresa, desde la compra de materia prima o insumes, en el caso de las empresas industrales, hasta la venta del producto final y su cobranza. Es la metodologa de anlisis se puede emplear para evaluar la necesidad de servicios de una ola empresa o de otro un subsector, por cuanto muchos de los problemas de las empresas de un subsector son comunes, especialmente si comparte una zona geogrfica. Podemos, asimismo, utilizar este tipo de anlisis para empresas de produccin, comercio o servicios, pues para cualquier tipo de actividad que se realice siempre se deben estandarizar los pasos o procesos para un sistema de atencin rpido y eficiente.
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4.1 Descripcin de cadena de valor

Para graficarla se ha dividido la cadena en tres: la primera, representacin por los procesos de produccin; la segunda, por los procesos al nivel de producto y la ltima, por todos los procesos que realiza la empresa para la comercializacin de sus productos en sus respectivos mercados.
En el Grfico No 1 se aprecia la primera columna encabezada por el rectngulo Produccin, que se refiere a todas las actividades desarrolladas en la empresa hasta la obtencin del producto final, desde la compra de insumes hasta la elaboracin del producto. La segunda columna, Producto, se refiere a los tipos de productos que se obtienen en la empresa en esa lnea de produccin. Y la tercera columna. Mercado, se refiere a los centros, placas o mercados donde se comercializan estos productos.
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4.2 Identificacin de problemas

Una vez realizado el desagregado de los pasos a nivel de coda la cadena de valor en la empresa, identificamos en donde localizan los problemas o cuellos de botella en cada uno de los procesos, en las respectivas columnas o lneas de anlisis. En el Grfico No 2 se identifican problemas o cuellos de botella, segn las flechas, referidos a la columna de Produccin en el proceso No 2 y en el proceso No 4. A nivel de Producto se identifica un problema relacionado con la empresa en el Producto B y a nivel de Mercado se identifica problemas en los procesos relacionados con el mercado externo.
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Esta localizacin de los problemas en la cadena de valor permite focalizar los puntos crticos y concentrarse en buscar soluciones especficas y a la medida, ahorrando energa y optimizando esfuerzos con un tratamiento eficiente a cada problema presentado.
4.3 Necesidades de servicios

Luego de identificar los problemas se buscan los servicios que podran ayudar a resolverlos. Segn la metodologa de inalisis se observa el Grfico ?3, donde se encuentran todas las posibilidades de servicios para solucionar los problemas presentados y los servicios no brindados por ningn upo ce ofertante, generndose aqu una oportunidad para brindar servicios.
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La ventaja de analizar las necesidades de servicios en una empresa o un grupo de empresas del mismo giro es que se tiene totalmente claro tanto para el que ofrece el servicio como para el posible demandante (empresario) que el servicio que recibe se orienta hacia la solucin de un problema especfico en la empresa, el cual redita en un beneficio en el resultado al final del ejercicio econmico. EsTO se transformara en la principal y objetiva motivacin de compra del empresario. Este tipo de anlisis logra, por ltimo, un mayor desarrollo del servicio, pues focaliza, caracteriza, especifica y cuantifica el servicio, dejando a un lado los servicios genricos que con una sola receta pretenden solucionar un conjunto de problemas de la empresa. Para ilustrar este tipo de anlisis se presentan dos ejemplos sencillos donde, para efectos prcticos y un rpido entendimiento, los procesos en la cadena de valor se redujeron CASO No 1 La fbrica de muebles Ensueos, dedicada a la produccin de jueves de dormitorio y escritorios modulares, en la descripcin de la cadena de valor de la empresa cuenta en la primera columna Produccin los siguientes procesos: 1. Compra de insumos (maderas pegamentos, pigmentos). 2. Habilitacin de la madera acorte). 3. Armado de los muebles. 4. Lijado. 5. Pintado.
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Luego de estos procesos tenemos dos tipos de producto: A. Juegos de dormitorio. B. Escritorios. Los juegos de dormitorio son comercializados en el mercado local, mientras que los escritorios son vendidos unas iran para su posterior comercializacin en el mercado externo. En este caso, en la fbrica de muebles se identifican problemas en la columna de la Produccin en los procesos No 2 y N4 referidos al corte de la madera y al lijado o pulido de sta. A nivel de Producto se encontraron problemas en el producto B escritorios, referidos al embalaje de lo; escritorios, por las quejas de los clientes, pues 20 Ejemplo: Fbrica de muebles Ensueos
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por ciento del embarque se encontraba daado ni momento en que se realiz la apertura del contenedor en la planta del cliente. En relacin con el Mercado se identificaron problemas en el mercado externo, por cuanto el empresario tena informacin de que los productos que comercializaba (escritorios modulares) a travs de la trading, los poda vender directamente a un mejor precio. Es decir, se identificaron necesidades de servicios en el corte de la madera (servicio de corte y habilitado de madera), y en el pulido de los muebles. En la segunda columna, Producto, hay necesidades de servicios en el producto B (escritorios de madera), para mejorar el empaque de los muebles. Y finalmente a nivel de Mercado, tercera columna de nuestro Grfico ?5, hay la necesidad de servicios de informacin y de articulacin comercial para buscar nuevos compradores en el mercado internacional, en la medida que ya se conoce que los escritorios fabricados por la empresa sonde muy buena calidad y los precios son bastante competitivos. De estas necesidades el centro de servicios que se piensa instalar est en capacidad de brindar asistencia tcnica en planta para mejorar el sistema de corte y de habilitacin de la madera; el empaque, subcomatando a especialistas en traslados y empaques de productos annables. Por ltimo brindan servicio de articulacin comercia! con el mercado europeo de muebles de madera, especficamenre con el alemn, pues cuentan con infor-
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macin y contactos sobre posibles compradores de muebles de oficina al por mayor, teniendo pensado establecer contactos que impulsen la venta en este mercado. Ejemplo: Fbrica de muebles Ensueos Grfico N 6
CASO No 2 Aqu se encuentra una empresa procesadora de granos, en la columna de Produccin tenemos los siguientes procesos: 1. Acopio. 2. Seleccin. 3- Secado. 4. Eximido. 5. Embolsado.
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En la columna Producto, la empresa obtiene dos tipos de productos: kiwicha (A), y quinua (B). En la tercera columna, mercado, se encuentran el producto A, que se vende en el mercado local y en el mercado regional (bsicamente a los programas sociales del Estado que cuentan con oficinas descentralizadas en las provincias) y el producto B, el cual se exporta. Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Grfico N 7
En el caso de ranos Andino, se identifican problemas en la empresa en los procesos 2 y 4. En el proceso 2, seleccin de granos se identificaron problemas porque se confundan los tiempos y la calidad de los granos afectando la estandarizacin de la calidad del producto final.
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Asimismo, en el proceso 4, extraido, se observa la necesidad de modificar el sistema en las cuchillas, pues el extraido de grano no sale de un tamao uniforme, generndose problemas al momento de su utilizacin por parte del cliente. A nivel de Producto hay problemas en el producto B, quinua: hongos debido a un deficiente .sistema de sellado de las bolsas de 50 kilogramos. Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Grfico No 8
A nivel de Mercado, por ltimo, hay problemas en el mercado extemo, retenidos bsicamente al sistema Je pa^os que el cliente realizaba. demorando la cobranza entre el embarque y la utilizacin del dinero en efectivo un promedio de 30 das. Es necesario negociar con el cliente para cambiar el sistema de pago,
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pues genera problemas de liquidez de las necesidades de servicios, los que estaran en disposicin de brindar el Centro de servicos son el de asistencia tcnica en procesos de produccin y asesora en sistemas y documentos de cobranzas. Buscando que coordinar con otros ofertantes de servicios que tengan la especialidad de brindar los otros servicios que son demandados por los molineros. Ejemplo: Empresa molinera Granos Andino
Grfico N 9
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CAPTULO 5
Producto servicio
Parte medular del plan de negocios, a la cual nos debemos y la que determinar el xito o fracaso de la empresa, muchas veces en el caso de los Centros de Servicios se asume que un producto es una aglomeracin de informacin que con la forma de capacitacin en costos, capacitacin financiera u otra se puede transformar en un producto. Por definicin, un producto o servicio debe cubrir una necesidad en el mercado. Por ejemplo, un servicio de capacitacin debe cubrir una necesidad sentida por el cliente. Adems, a partir de la valoracin clara y sincera que el cliente d al servicio ofrecido es que se convertir en una demanda real y a su vez ese conjunto de informacin se convertir en un producto o servicio. Asi los SDE se pueden comparar con los productos que ofrece un sastre que hace prendas a la medida y que generalmente son ms valorada-s que aquellas que se producen en serie. Efectivamente, los SDE siguen una tendencia de diseo a la medida de las expectativas y posibilidades del cliente. Es decir, el producto o servicio de un CDE toma forma cuando guarda directa correspondencia con los requerimientos y demandas del cliente.
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Los SDE trabajan con el cliente, es decir, entra en la empresa y con la aplicacin (transferencia aprendizaje) el cliente es capaz de cambiar la historia de la empresa, por tanto si el SDE no cala en los intereses reales su efecto ser nulo. El hecho de un trato individualizado de los SDE, no quita la posbilidad de que algunas necesidades comunes a grupos de empresarios, como mejoras de clculo de costos o sistemas de atencion al cliente se puedan absolver a travs de capacitaciones a grupos de empresaros, la ventaja de estos sistemas radica en la posibilidad de bajar los costos de atencin, pero generalmente los efectos en las empresas atendidas son menores que las asesoras individuales. Es recomendable que si se tiene en mente brindar cursos de capacitacin en gestin se busque que los grupos de empresarios participantes respondan a necesidades comunes (empresarios de un mismo subsector y nivel de educacin, entre otros).
5.1 Percepcin del producto

El valor de un producto es el resultado de un proceso mental, en donde el consumidor evala sus caractersticas y su percepcin de satisfaccin. Luego podremos repasar algunos conceptos que podrn ayudar a dar forma a los producios, con las siguientes preguntas: Cmo se ve7 Referido a cmo percibe el cliente nuestro producto y cul es su nivel de utilidad. Tenemos que estar seguros de que nuestro producto sea de calidad y que realmente sea una herramienta de solucin para uno o varios de los principales pro-
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blemas de la empresa, para convencer a nuestros clientes. No olvide el hecho de la focalizacin. Es importante que el cliente tenga perfectamente claro quin esta detrs del servicio, si es un servicio de asesora, si el consultor tiene experiencia y cunto tiempo le dedicar este y cunto tiempo le dedicara el asistente de campo. En general, el tiempo de duracin del servicio y la asignacin de tiempo de los consultores involucrados. Cuanto cuesta? La variable precio debe de estar transparentemente sustentada de cara al cliente. Recuerde que el negocio de los SDE se encuentra en funcin a la confianza entre ambas panes, cliente y asesor. No existe precio airo o bajo, sino este debe estar en funcin a los resultados que obtendr la empresa cliente, a los tiempos de los consultores y ai costo de adquisicin de la informacin as como los precios de nuestros competidores ms cercanos. Es importante resear que la produccin del servicio o desarrollo de ste es una actividad independiente a la prestacin del servicio. Por tanto, los costos de desarrollo del producto deben de calcularse de manera independiente y cargarse en forma parcial cada vez que ste se replica.
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5.2 Desarrollo del producto

Toda empresa es un sistema en movimiento y como parte de ste la creatividad debe de estar siempre presente expresndose en la creacin constante de nuevos productos. Para un Centro de Servicios ya formado y que realiza su plan de trabajo es imprescindible desarrollar un cronograma de introduccin de nuevos productos. Hay que tomar en cuenta, asimismo, las siguientes recomendaciones para impulsar el desarrollo de nuevos productos: Pensamiento creativo: Identificar las necesidades y los problemas en la empresa. Describir los problemas. Analizar el problema desde diferentes ngulos. Observar la demanda efectiva, nichos de mercado. Es importante la participacin del empresario en el diseo del servicio, con la implementacin de cambios y efectos en la empresa cliente En busca de soluciones:
Listado de opciones. Evaluacin de alternativas.
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Decisin e implementacin; Haz un esfuerzo. No tengas miedo a equivocarte. No pienses que no funcionar. Asume el riesgo No tengas temor a nuevas soluciones. Busca un ambiente estimulante.
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Ejemplos de servicios
1. Servicio de consultora en marketing en empresa de lcteos
Este ejemplo se toma a partir del servicio de consultora que realiz CDE especializado en servicios de marketing a una empresa de produccin de lcteos y quesos. Como se aprecia en el Grfico N 10. el proceso de anlisis se inicia a partir de la cadena de valor de la empresa, teniendo: en la primera columna el proceso de produccin de la empresa, en la segunda columna los tipos de productos que en dos momentos diferentes la empresa fabricaba, en la tercera columna los segmentos de mercado a los cuales atiende por tipo de producto y. finalmente, en la cuarta columna los servicios que brinda el ceir para atender las necesidades o problemas que el empresario identifica as como los resultados que se consiguieron con los servicios lnea de produccin. En esta columna se simplifican los principales procesos que la empresa realiza para la produccin de los productos. Lineas de productos. Cuando la empresa contrat al Centro de Servicios slo produca tres tipos de productos (dos tipos de queso y yogur). Luego del primer estudio de mercado que realiz el CDE, la empresa decidi incursionar en nuevos tipos de productos (variedad de quesos). Mercados. En una etap;i previa a la intervencin del CDE, la empresa atenda el mercado regional y local, dirigindose a un segmento de clientes de un nivel socio-econmico medio bajo. A
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partir del estudio de mercado, la empresa ncursiona en el segmento de mercado socio- econmico medio alto (supermercados). Ver figura 11. Servicios. El primer servicio que brinda la empresa es un estudio de mercado para el lanzamiento de nuevos productos, como resultado de ste se vio la factibilidad de que los nuevos productos que la empresa pretenda lanzar deberan de situarse en nicho de clientes diferente (nivel socio-econmico alto). La competencia a los productos seran los productos importados y se analizaron las ventajas competitivas que los nuevos productos tendran sobre la competencia as como la estrategia de salida (presentacin, precio, preferencias de los futuros clientes, etc.)Una vez acordado los lineamientos para el lanzamiento, se esboz el plan de marketing, el cual fue aprobado por la empresa. Luego de un ao de arduo trabajo la compaa triplic sus ventas. En la actualidad, el Centro de Servicio .sigue todo el proceso, incluido el monitoreo del mercado y brinda retroafmentacin a la gestin.
Supuestos importantes
1. La empresa se encontraba en una posicin financiera estable con posibilidades de inversin fresca. 2. La empresa contaba con la tecnologa de fabricacin de productos mas alterados.
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3. El servicio inicial de estudio de mercado parte de una necesidad de expansin que el empresario haba identificado como prioritaria. Esto se refleja en la tercera columna del cuadro (el segmento de mercado al cual se diriga no le permita una diversificacin de productos). 4. Se estableci una relacin de confianza entre el empresario y los consultores del Centro de Servicios, lo cual permiti un trabajo muy coordinado y establecer equipos con metas especficas.
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2. Descripcin del servicio de articulacin comercial que reciben las pequeas empresas de tejido de prendas de vestir
Este ejemplo se basa en la experiencia de Centros de Servicios que articulan comercialmente a la produccin de grupos de pequeas empresas de los subsectores de confecciones de prendas de vestir tejidas en hilos de algodn y alpaca. Para un conveniente anlisis de la intervencin de los agentes externos a las empresas tejedoras, se tiene e! Grfico No 12. En la tercera columna se halla el esquema del proceso de produccin de las prendas; en la cuarta columna, los tipos de productos que stas producen y en la quinta columna, los mercados en los que se coloca esta produccin. En la primera columna se encuentran los agentes que intervienen y en la segunda, los servicios que brinda. Entonces se tiene que la combinacin del trabajo del Centro de Servicios brindando los servicios de aseguramiento de calidad y el servicio que presta la comercializadora de venta de la produccin posibilitan que los tejedores realicen el proceso de produccin.
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Aqu hay un claro ejemplo de una mesa de tres partes donde definitivamente estos agentes econmicos no existiran si es que uno de ellos sale del sistema. Los empresarios tejedores son conscientes de la necesidad del servicio que brinda el CDE, pues sin este, el sistema de mejora constante de la calidad de la produccin, la productividad de la unidad econmica decaeran o se vuelve lento lo cual obligara a las m i c roe m presas a salir de este esquema econmico comercial. Esta misma regla de productividad y eficacia en el trabajo deber de ser aplicada al proveedor de los servicios de aseguramiento de la calidad, as como para el agente comercial. Por cuanto, .si no siguen este ritmo, se presentarn otros actores que fcilmente los puedan sustituir una reflexin de estos sistemas de articulacin comercia! donde son varios agentes econmicos que intervienen es que los ritmos de crecimiento y desarrollo entre las partes deben de ser homogneos y a ritmos similares, de lo contrario el mercado se encargara de sacarlos o sustituirlos por oros agentes econmicos ms eficientes.
3. Descripcin del servicio de articulacin comercial y produccin de alcachofas que producen los parceleros del Valle del Mantaro
Este ejemplo se toma a partir del anlisis al trabajo que realizan un grupo de instituciones y agricultores en el Valle del Mantaro; en la medida de lo sucinto del ejemplo se simplifica una serie de procesos, que permite una fcil comprensin del trabajo de produccin y articulacin comercial de productos agrcolas. En la primera columna del Ortico N 13 se tienen a los principales proveedores de servicios; en la segunda columna, los servi-
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cios tcnicos. de gestin y financieros, conservacin y traslado del producto (alcachofas); necesarios en el acompaamiento al proceso de produccin; en la tercera columna, los procesos, los cuales se desarrollan generalmente por los mismos agricultores y hasta la etapa de 1.1 cosecha y clasificacin y posteriormente por otros agentes econmicos; en la cuarta columna, los tipos de alcachofas que se obtienen del proceso de produccin, y, por ltimo, los mercados a los cuales se dirigen cada uno de estos tipos de alcachofas. El anlisis parte de la columna fnal, el de la ubicacin de los mercados, y las necesidades y requerimientos de un tipo de producto especfico- Se observa en el ejemplo que las dos plazas (mercado europeo y norteamericano) requieren un tipo de alcachofas (alcachofa -sin espinas). A partir de ah se organiza la produccin para alcanzar los requerimientos del mercado. Luego se ubica la necesidad de servicios para que esta produccin pueda ser posible y. finalmente, y en funcin al negocio, se consiguen a los oferentes de estos servicios. Como se desprende del cuadro, las empresas comercializadoras o tradings ubican y aseguran la demanda en mercados bsicamente del exterior tras un proceso de negociacin conjunta entre los agricultores, Centros de Servicios Empresariales, entidades financieras y otros agentes econmicos concertan un esquema productivo econmico comercial. Un este esquema, cada actor cumple su funcin, en un orden secuencial Luego se tiene la ubicacin del mercado y se organiza la produccin, cuyos artfices son los agricultores, quienes luego de evaluar la factibilidad de la propuesta se interesal! por los servicios tcnicos (capacitacin y asistencia tcnica) para asegurar la calidad de la produccin,
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Luego vienen los otros agentes econmicos, quienes proveen los otros servicios. La participacin de todos los agentes es indispensable para que funcione el ciclo productivo, comercial y financiero. Si se compara el ejemplo anterior con el actual se observa que los productos agrcolas por sus caractersticas de peresibilidad y sistema de produccin extensos en el tiempo, involucra una mayor cantidad de actores, asi como volumenes de inversin mayores a los productos manufac turados. De ah la necesidad de cine exista un apoyo de entidades de cooperacin o estatales para un impulso inicial que cubra carencias que no permitan, slo a partir de las voluntades empresariales de los distintos actores, llegar a un buen puerto.
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II PARTE
Gua para la preparacin de planes de negocios
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I Formato del plan de negocios

Las siguientes secciones debern ser desarrolladas en el plan de negocios as:
I)
Sumario. 1. Informacin general. 2. Prodctos. 3. Clientes4. Informacin econmica.
II) III)
Contexto (background). Objetivos.
IV) Productos servicios. V) Mercado y mercadeo. 1. Anlisis de mercado 2. Estrategias de mercadeo. VI) Competencia (matriz de competencia). VII) Administracin personal (cuadro de personal). VIII) Criterios que se usarn para localizacin del centro.
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IX) Informacin econmica y financiera. 1. 2. Costo operacional (costos fijos). Costo total por producto-servicio (incluye costos variables y estimacin de costos fijos por producto). Proyeccin de actividades/ventas de servicio por mesEstado de ganancias y prdidas. Cuadro de autosostenimiento. - Inversin y gastos preopcrarivos. Flujo de caja. Balance.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
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II Sumario
Lugar donde se ubicar el resumen del plan de negocios. Identificar con toda claridad quines somos, qu queremos hacer, cunto nos cuesta, a quin queremos vender, y cunto estimamos se ganar. Recuerde que no todas las personas tienen el tiempo para leer todo el documento. El lector puede ir al sumario y posteriormente revisar la parte que ms le interese analizar. A continuacin se presenta la informacin que de manera resumida se debera de presentar en el sumario, el cual no debera de exceder las tres carillas.
A. Informacin general
Nombre del Centro de Servicios. Visin*. Misin*. Objetivos. Persona y/o personas, responsables (atributos). Zona geogrfica,
B. Productos (informacin por cada uno de los productos principales)

Tipo de producto, nombre. Descripcin.
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Duracin en horas. Costo (por participante) Nmero de participantes. Precio (por participante).
C. Clientes
Descripcin: giro, tamao, ubicacin, individual o grupal Problema por solucionar y/o principal razn de compra y/o beneficio a corto plazo.
D. Econmica
Ventas totales anuales. Costos totales anuales. Utilidad. Inversin total. Capital de trabajo.
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III. Contexto
La futura empresa de servicios no es una isla. Hay una serie de factores que no se pueden controlar y que forma parte del contexto- Es importante, por tanto situar la posicin de la empresa con respecto a las relaciones que establecer con los distintos agentes de su entorno. Un Centro de Servicios est ligado a sus clientes potenciales, a la situacin econmica de estos, un movimiento en los aranceles afectar a los clientes y esta nueva situacin podr ser aprovechada como una posibilidad de servicios. Entonces un cambio en las condiciones del enlomo afectar, sin duda, el normal desenvolvimiento del Centro.
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IV Producto- servicio
Qu es un producto y/o un servicio? El conocer la naturaleza del negocio de los potenciales clientes creen a a la gerencia y a la empresa acerca de la razn por la cual el consumidor compra determinado producto o servicio. Es la razn o motivacin bsica mental, emocional, sentimental por la cual se adquiere algo,
Producto: es un objeto resultante del trabajo ejercido sobre una materia prima. Servicio: accin destinada a satisfacer necesidades de personas o instituciones. Para facilitar la comprensin del lector llamaremos indistintamente productos a los servicios que brinda una empresa consultora o un Centro de Servicios, as como las empresas financieras llaman productos a sus servicios financieros. Los productos deben describirse en lenguaje claro y sencillo; tratando de puntualizar qu es lo que se vender y para que se usar; especificando las ventajas del producto (ms barato, mejor calidad, caractersticas nicas); el tiempo de vida del producto.
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Un servicio es una respuesta concreta a una necesidad o necesidades especficas. Cuando se piensa en vender un servicio, hay que tener en cuenca qu necesidades cubriremos en el cliente. Esa necesidad ciee que ser sentida por nuestro potencial cliente, de lo contrario no le interesar comprar nuestro servicio Por tanto, es importante determinar cules son las expectativas del empresario para contratar un servicio. Bsicamente estas expectativas se refieren al incremento de los beneficios econmicos- Bajando un nivel, estos beneficios econmicos se pueden obtener a partir de una reduccin de costos, incremento de la productividad, o increment de ventas por la accin de ubicar nuevos mercados o desarrollar el mercado actual. Los problemas en las empresas de cualquier tamao se reflejan siempre en los resultados econmicos, es decir, un problema de la productividad se reflejar en altos costos (sobre todo si lo medimos con la competencia). Asimismo, un problema en el sistema de distribucin o ventas, tambin se reflejar en el resultado econmico de la empresa. De lo anterior, se desprende que el termmetro para medir la eficiencia en la empresa se obtiene del resultado econmicoEntonces, para captar el inters del empresario debe quedar totalmente claro que el SDE solucionar algn problema en la empresa y su accin debe contribuir directa o indirectamente a una mejora econmica en el corto o el mediano plazo. Tomar en cuenta si el producto requiere de una licencia especial o ser aprobado por el gobierno o cumplir con algn estndar industrial.
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4.1 Caracterizacin del producto-servicio En la actividad de venta del SDE, los productos-servicios tienen entre sus caractersticas ms saltantes:
Satisfacer las necesidades del cliente. Punto clave ampliamente especificado. No se debe olvidar que un empresario llama a un asesor empresarial cuando tiene algn problema en la empresa.
Solucionar problemas. Como se vio en la seccin anterior, los productos de un CDE tienen que solucionar problemas de la empresa.
Estar totalmente costeado. Un problema para los Centros de Servicios es el costeo de los productos, dndose el caso que involuntariamente pierden dinero en algunos productos mientras que en otros ganan, por no poder planear o presupuestar costos reales. Esto los lleva a perder excelentes oportunidades de negocios. Ms adelante se revisar y brindar una herramienta de costeo para empresas de servicios
Ir en concordancia con la misin. Este punto es clave, pues el Centro de servicios tiene que coger una lnea de identificacin con sus clientes. No puede ofrecer servicios en varias o muchas especialidades ya que pone en peligro su especializacin y la imagen. Como un ejemplo imaginemos un CDE especializado en finanzas, prepara72
cin de planes de negocios y reestructuracin empresarial que comience a brindar una lnea de asistencia tcnica en confeccin de prendas de vestir en tejido plano Tener clientes dispuestos a pagar el precio. Este punto tambin es clave. Un ejemplo en negativo sera el caso de un consultor que pretende trabajar con microemprcsas de subsistencia ofreciendo un producto planeamiento estratgico de 60 horas de duracin a un costo de 2.000 soles- Segura-mente el precio es barato por el nmero de horas y la calidad del servicio, pero para un tamao de empresa pequeo defnitivamente ese tipo de productos no es prioritario.
4.2 Ventajas comparativas del producto-servicio

Las principales ventajas comparativas de un producto-servicio del Centro de Servicios se refieren a: Calidad del servicio. Referido al nivel de utilidad que se alcance por la utilizacin de ste en la empresa cliente. Responsabilidad- Referida al cumplimiento del contrato por parte del consultor o asesor- (Discrecin con la informacin captada dentro de la empresa o fuera de ella, cumplimiento), Oportuno. Referido al tiempo de duracin del servicio y el cumplimiento de los plazos Precio- Referido a tarifas reales en funcin a la inversin en tiempo y al nivel de los consultores que participan en el trabajo as como el valor de la informacin suministrada.
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Para efectos prcticos se ofrece la siguiente matriz, la cual se utilizar para presentar cada producto con el cual el Centro de Servicios piensa salir a! mercado. Es muy importante ser lo ms concreto posible, sin considerar que el cuadro pueda crecer.
Para cerrar esta descripcin de los productos es conveniente realizar un anlisis FODA competitivo de cada producto que pretende -mos vender. Este anlisis permite conocer las fortalezas y debilidades del producto, a travs de un anlisis interno as como de las oportunidades y amenazas que se podran presentar y que afectaran los pronsticos de ventas del producto. Obviamente este tipo de anlisis siempre debe tomar como punto de referencia a los productos de la competencia, realizando comparaciones y tomando en cuenta la introduccin probable de productos nuevos.
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4.3 Procesos de produccin

En las empresas de servicios, el proceso de produccin se reduce a determinar secuencias estimando tiempos promedios para calcular costos y procesos de reingeniera para mejorar el proceso de otorgamiento del servicio. Supongamos que un servicio de diagnstico se puede estandarizar con una herramienta o plantilla de recoleccin de informacin significativa, posteriormente se considera el tiempo de llenado de sta y los documentos o informacin adicional que se necesita para completar ste. Para un mejor entendimiento de los lectores del plan de negocios, es importante graficar los diagramas de flujo de los servicios que brindar el Centro, indicando las caractersticas bsicas. Cuadro No 15 Diagrama de flujo de un servicio de asesora
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Listado de servicios que ofrecen los Centros de Desarrollo Empresarial de la Red DHS1DE Swisscontact
1. Asesora Asesora en Gestin Asesora Tcnica Asesora en Comercializacin y Marketing Asesora Contable Ley y Consultora en Marketing y Ventas Diagnstico Empresarial Asesora Financiera Organizacin de Negocios Asesoras diversas 2. Capacitacin Capacitacin en gestin Multimedia Capacitacin en Tecnologa de Produccin Capacitacin en Comercializacin y Ventas Capacitacin en Contabilidad y Tributacin Capacitacin en Sistema de Costos Capacitacin en Calidad del Servicio Capacitacin en Marketing Bsico Capacitacin en Tcnicas de Venta Capacitacin en Desarrollo Personal Capacitacin en Diseo Industrial Capacitacin en Sondeo de Mercado Capacitacin en Proyectos Capacitacin en Clientizacn y Fizcalizacin Encuentro PYME Programas Exclusivos diversos Desarrollo Gorencial Encuentro Secretarial
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Intercambio Empresarial Atencin al Cliente Marketing Turstico Actualizacin Matemtica Capacitaciones Diversas
3. Informacin Productos de Informacin elaborados en el CDE Alquiler/Venta de fuentes de Informacin Desarrollo de Materiales Publicitarios Venta de Publicaciones del Centro Servicios de Informacin diversos 4. Comercializacin Venta de Productos diversos por encargo Venta de Productos elaborados por el Centro Subcontratacin Comercializacin, varios 5. Estudios y Proyectos Estudios de Mercado Elaboracin y Anlisis de Proyectos Ensayos en lnea de Produccin
6. Maquinados Alquiler de Maquinas Servicio de talleres
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7. Otros Servicios No Financieros Bsqueda de Informacin por Internet Desarrollo de peinas Web
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V. Mercado y mercadeo
5.1 Mercado de servicios de desarrollo empresarial (SDE)
El mercado del SDE se constituye por ofertantes del SDE y demandantes di.1 SDE. Los ofertantes estn representados bsicamente por personas individuales (consultores y asesores) e instituciones (consultoras, Centros de Servicios, ONG, etc.) que brindan servicios a las empresas (demandantes). En este mercado se negocian los SDE, servicios que pueden avecinarse en las grandes lneas como asesora, capacitacin, informacion, articulacin comercial, asesora tcnico -productiva. El SDE, segn el capitulo anterior, es de tipo especfico- Es decir, nadie compra capacitacin como un servicio en s, lo que la gente compra son los contenidos y evala si son realmente herramientas, necesarias para solucionar un problema urgente en la empresa.
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De ah la necesidad de que si estamos interesados en entrar en el mercado como ofertantes del SDE tengamos la capacidad de puntualizar nuestros servicios en un instrumento concreto y no quedamos en lo genrico que no logra captar clientes. Adems, qu informacin es importante tomar en cuenta para captar una porcin del mercado?
Cmo definimos a nuestros clientes? Es decir, quines lo componen, de que sectores econmicos provienen, edades de los gerentes de tas empresas grado de instruccin, en qu :una geogrfica (ciudad, regin, etc.) estn ubicados. Como se estructuran los clientes? De la porcin del mercado seleccionado, se debe identificar la porcin de empresas con posibilidades de crecimiento y, por ende, posibilidades de pago de los servicios por recibir. Asimismo, analizar qu tipo de bienes o servicios producen que niveles de calidad alcanzan, quines son sus clientes, etc. Cules son los mercados meta? Despus de contar con los datos sobre el mercado en general, es necesario obtener inlormacin mucho mas fina sobre aquel o aquellos segmentos a los que concretamente se desea llegar, para desarrollar una estrategia focalizada. Por ejemplo, se puede concentrar los esfuerzos en aquellos empresarios que hayan tenido experiencia de trabajo en subcontrata, aquellos cuya produccin tenga ciertos niveles de calidad, aquellos que se concentran en una zona geogrfica especfica, etc., de tal forma que pueda conocer cules serian sus necesidades concretas y ofrecer as servicios a la medida.
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Cules son los motivos de compra de los producto-servidos? Como lo referimos en el punto de productos, las motivaciones de compra tienen que estar referidas a las necesidades ms sentidas de los empresarios clientes y, a su ves, estas necesidades estarn en directa relacin con la bsqueda de mayores ingresos. Cules son los factores de xito en este mercado? El factor central de xito estar, bsicamente, referido al increment de las utilidades de las empresas clientes, expresados por los efectos de reduccin de costos, incremento de productividad incremento de ventas, etc., y, por supuesto, todo esto relacionado con la toma de un DE empresarial previo por parte de estas empresas. Asi se producir un efecto multiplicador que posicionar al Centro en su mercado. Cules son las barreras de acceso al mercado? Existen barreras para ofrecer el SDE. La principal es la desconfianza de los empresarios en este tipo de servicios, y la poca valoracin que tienen sobre los SDE. Frente a esta situacin, cules serian las estrategias que permitan revertir esta posicin de los potenciales clientes. Otras barreras se refieren al capital de trabajo para montar Centros de Servicios ligados al tema de la articulacin comercial. Por ejemplo, se quiere promover la articulacin comercial para la exportacin de prendas de vestir, entonces se tendra que buscar a alguien que finance el capital de trabajo, pues los. montos de operaciones de este tipo normalmente alcanzan cifras importantes-
Cules son las tendencias del mercado? El mercado de los SDE ponen las PYME es bastante nuevo en el
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Peru. Sin embargo, hay ciertas tendencias, como los altos niveles de subsidio que distorsionaron la visin de los empresarios respecto n la naturaleza de los servicios, habiendo generado cambien poca exigencia por parte de los empresarios por resultados concretos en este tipo de servicios. Cul es el crecimiento esperado en los prximos tres a cinco arios? En funcin a las expectativas de crecimiento de este mercado, se pueden hacer proyecciones de ventas en los prximos tres aos.
5-2 Segmentacin
El mercado es el punto de referencia de toda la operacin del Centro y es importante su ubicacin, clarificacin y segmentacin, para identificarlo en trminos prcticos. Un Centro de Servicios tiene que tener muy claro cul es su mercado en un contexto temporal, de tal turma que concentre su atencin en ste, AS, con la puntera clara, se debe preparar una estrategia para llegar al nicho de mercado elegido y desarrollar una tctica, lo que se conoce con el nombre de mercadeo.
5.3 Posicionamiento
Para ubicar nuestro posicinamiento en el mercado de los SDE tenemos previamente que escoger con qu producto o servicio quiero mes que se nos identifiquen, con que segmento de mercado trabajaremos, qu cobertura queremos tener y si es que se trabajar en una zona predeterminada.
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Producto. Segmento Cobertura. Ubicacin. De otro lado, nos debemos preguntar: cuales seran las reacciones a nuestros productos servicios? S esperamos que sean positivas cumple la Limos un posicionamiento expectante para los prximos aos de trabajo.
5.4 Anlisis del mercado meta (herramienta)

La siguiente es una herramienta para medir la factibilidad de los SDE, dirigida a Centros de Servicios que atienden mercados multisectoriales de las PYME y/o brindan servicios de gestin empresarial.
Definicin de grupo meta De acuerdo con un anlisis fino que toma en cuenta las posibilidades de xito empresarial de estas actividades econmicas (factibilidad de sus productos) las caractersricas de emprendimiento de tos conductores de las empresas (predisposicin y apertura a cambios y afn do logros).
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Identificacin de problemas Los empresarios son conscientes de los problemas que afrontan las empresas. La solucin de estos problemas es de vital importancia, le dan un orden de prioridad,
Anlisis de la oferta En esta etapa se indican las instituciones que brindan sus servicios en diferentes reas y temas especficos, se debe establecer s existe competencia o complementariedad con las instituciones que brindan los servicios en la zona y si se tiene informacin al detalle sobre las caractersticas de estos servicios (precios, duracin, calidad, nivel de satisfaccin de los clientes),
Necesidades de servicios Las necesidades de los SDE fueron identificadas y agrupadas segn los problemas detectados y la oferta de servicios del Centro. Se tiene informacin sobre las expectativas de los empresarios con respecto a los servicios (que esperan en concreto como resultado del servicio). Existe una real disposicin de pago por los servicios por recibir. Se puede estimar el beneficio concreto las empresas receptoras. Todos estos hallazgos tendrn que demostrarse con una lgica empresarial (relaciones de negocio), Para los casos en que el Centro de Servicio brinden servicios de | asesora de mercado, o tecnolgicos y/o su grupo de clientes se concentren en un solo subsector de la actividad econmica
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recomendamos seguir la metodologa de anlisis de la cadena de valor presentada en esta gua en el captulo 3.
5.5 Mercadeo
En trminos generales, es el arte de capturar a los clientes pertenecientes a nuestro mercado meta. En el grfico se observa que el primer paso es determinar nuestra segmentacin de mercado, posteriormente establecer qu servicios brindaremos y a qu precios, luego que estrategia de penetracin de mercado utilizaremos y finalmente qu metas en cuanto a volmenes de venta y porcentaje de mercado fijaremos. Este instrumento es cclico, pues sirve para medir la efectividad de nuestra estrategia de mercadeo y retroalimentaria.
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Etrategias de apoyo a las ventas El apoyo a las ventas tiene la funcin de asistir a los vendedores para cumplir sus objetivos de venta- Como ejemplo de apoyo n las ventas esta presentar nuestros productos en citas empresariales de la regin donde se piensa trabajar, preparacin de casos exitosos, bronchurs, seminarios demostrativos en donde se exponga gratuitamente las bondades ms saltantes de nuestros producios.
Promocin Es un instrumento de marketing caro- Con la promocin buscamos atraer la atencin hacia nuestros productos. Antes de hacer una campaa de promocin, debemos considerar tres preguntas: Quin es nuestro grupo meta? Todos los empresarios, de todas las zonas o de ciudades especficas, pre-empresarios, agricultores, pescadores, estudiantes, etc. Qu les decimos? Bondades del producto, precio, detalles tcnicos, usos,casos exitosos, etc. Cmo llegamos a ellos? Radio, peridico, correo, fax, afiches, con artculos como lapiceros, en micros, en edificios, etc. Casi cualquier cosa puede ser utilizada para llevar nuestro mensaje. La decisin es suya!
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Relaciones pblicas El ser eficaz y competitivo es un punto. Otro aspecto es tener un medio ambiente que apoya. Para mejorarlo, debemos contar con relaciones pblicas. Para evitar inversiones de tiempo en relaciones publicas, a los Centros de Servicios que son pequeas empresas les convienen apoyarse con los gremios de empresarios o posibles socios estratgicos como entidades publicas empresas comercializadoras, entidades financiera, etc. Las relaciones publicas pueden ser interpretadas como el instrumento que cubre la distancia entre la imagen actual y la imagen planificada de nuestro Centro de Servicios.
Concentracin Debemos concentramos en algunos segmentos importantes de clientes y no tratar de llegar a todos los empresarios. Esto puede ser una de las mayores fallas de los Centros de Servicios, pues lo que demuestra es un desconocimiento del mercado, sin contar la prdida de energa y dinero para comunicarse con sus potenciales clientes.
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VI. Competencia
6.1 Anlisis de la competencia
El Centro de Servicios, como se mencion no est solo en una isla. Se debe relacionar, especialmente, con la competencia de dos maneras: la primera es tratando de eliminarla en los espacios del mercado que nos interesa, y la segunda, en algunos casos mas recomendable, consiste en aliarse. Estas dos formas son prcticas comunes en el mercado y en el caso de los Centros de Servicios se cumplen, tambin. Es importante, por eso, identificar perfectamente a la competencia y tenerla medida y ubicada.
Quines son nuestra competencia ms importante7 Por qu? Es un punto clave saber ubicar a la competencia y sopesar nuestras fuerzas y la de la posible competencia- Se compite entre pares: por ejemplo, si piensa montar un Centro de Servicios especializado en marketing su competencia sern las diez ms grandes compaas de publicidad peruanas. Lo ms probable es que no, por cuanto apuntamos a mercados diferentes
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Que productos - servicios ofertan? Una vez ubicada la competencia es importante tener la informacion sobre sus productos, cules son sus fortalezas y debilidades, dependiendo del caso para contrarrestarlas o utilizarlas. No se pueden atacar a las empresas competidoras, pero captar las debilidades de los productos de stas.
Otras preguntas ayudan a ubicar la competencia: cQuines son los competidores indirectos? Dnde venden sus productor/servicios? Cules son sus estrategias visibles o posibles reacciones, sus puntos fuerces y dbiles? es posible definir la posicin de cada producto de la compe tencia frente a sus productos? En qu se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que ofrece la competencia? Cuadro N 16 Matriz de competencia
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VII Administracin y personal

En este campo, la organizacin del Centro de Servicios se establecer en relacin con el tipo de servicio por ofrecer, asi como al mercado al cual se dirige. Es recomendable tener una plana de personal fue reducida y sLibcon tratar especialistas en funcin a los requerimientos puntales. Con el fin de utilizarlas capacidades profesionales e innovaciones al mximo, deber desarrollarse una organizacin lo ms horizontal que sea posible. Como cualquier empresa moderna es importante que se subcorttrate la mayora de servicios y tener, asi, los mnimos costos fijos en el rubro de personal. Un el modelo que la Fundacin Svvisscontact promueve se conside -ra un promedio de tres personas con un nivel de multfuncionalidad que permita agilidad y dar respuesta rpida a las exigencias de los clientes. La administracin del Centro de Servicio;? deber estar en funcin al negocio y ste en funcin al crecimiento de sus clientes. De ah la necesidad de desarrollar una prctica constante, promoviendo la iniciativa y creatividad del equipo humano, la orien-
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tacin a la innovacin, la atencin a los clientes y consumidores y una orientacin a la eficacia. Para un diseo prctico de la organizacin del Centro de Servicios, es importante considerar las siguientes recomendaciones: Cul es la estructura de la administracin? En principio, el modelo que promueve la Fundacin SwLsscontact para los Centros de Servicios que atienden a las PYME consiste en organizaciones pequeas con un mximo de tres personas en calidad de personal fijo. Si hay demandas que las capacidades profesionales no pueden atender, se recomienda que se contrate personal sobre resultados. Esta iniciativa responde a la lgica de que las PYME son tambin organizaciones pequeas, que no cuentan con recursos para pagar servicios de consultora onerosos. Por eso, se recomienda cuidar los costos, sobre todo fijos, de los Centros de Servicios. Qu tipo de servicio se ofrece? El sistema de organizacin debe estar en funcin a las necesidades y exigencias del cliente, por tanto el personal estable que labore en el centro de servicios deber de tener su experiencia profesional en funcin a la especializacin de la organizacin Cul es la organizacin de la contabilidad? Recomendamos servicios contables externos para no cargar los costos fijos del Centro de Servicios.
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Uso de tecnologa Las inversiones en equipamiento con tecnologas adoptadas y modernas son necesarias, pues existe la premisa de que el CDE debe de funcionar como una organizacin competitiva y este tipo de inversiones facilita el trabajo del personal de este tipo de empresas. Es importante, adems, tomar en cuenta los siguientes puntos: El papel que desempean cada uno de los trabajadores, demostrando que tiene usted un equipo balanceado. (Sus edades, experiencia y nivel de capacitacin). Una declaracin que muestre la relacin entre los propietarios y administradores, junto con los objetivos y responsabilidades particulares de cada uno de los trabajadores La poltica de remuneracin en funcin a los resultados. Informacin detallada de las estructuras administrativas y de los sistemas para administracin de personal.
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A continuacin presentamos el siguiente cuadro, el cual ayuda a una mejor comprensin de la organizacin elegida. Es importante que para el sistema de costeo que se presentar en el siguiente captulo se definan los porcentajes de tiempo de los empleados dedicados a actividades de tipo administrativo y los porcentajes de tiempo dedicados a la parte productiva.
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VIII. Criterios para establecer la localizacin del CDE

la localizacn de la oficina donde operar el futuro Centro de Servicios puede tener un impacto decisivo en su xito o fracaso. La ubicacin debe de tomar en cuenta a los futuros clientes, a partir de la accesibilidad, seguridad y comodidad. Es importante, tambin, que en el plan de negocios se resee una descripcin del futuro local, especificando las reas y ambienten de [rabajo. Tener presente que el Centro de Servicio vende intangibles por tanto es importante que el local ofrezca una apariencia moderna y funcional, donde el cliente se sienta bien. Para ayudar a la reflexin sugerimos tornar en cuenta las siguientes interrogantes
Dnde producimos y por qu7 Cules son las ventajas y desventajas de este lugar? Construcciones. Acceso a la comunicacin. Acceso al trafico.
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Infraestructura, Empleados. Tasas de impuestos (sobre los predios). Estas motivaciones son tcnicamente vlidas, siempre que se realice un anlisis beneficio costo y se opte por la conveniencia del Centro. Recuerde que la ubicacin del local deber de estar en funcin a los intereses del proyecto y n de los ahorros de los accionistas. Por ejemplo tomar como criterio para ubicar al centro de servicios en una zona aislada por cuanto la prima del accionista principal tiene una casa desocupada en esa zona. Hay posibilidades para expandimos? Cules son tos planes futuros?
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IX. Informacin econmica y financiera

9.1 Informacin econmica y financiera
Cunto costar? Cunto vendemos? Tenemos liquidez? En este punto se debern describir los costos, las proyecciones de ventas, los precios estimados, los costos al detalle (tanto los fijos como los variables), tambin los gastos que genere el Centro por todo concepto. En lo concerniente a lo financiero, nos arrojar las proyecciones de los resultados econmicos en el tiempo y nos probar s existir una rentabilidad y la buscada recuperacin de la inversin. Los estados financieros nos muestran con claridad si la idea de negocios es factible econmicamente o no, funcionando como un espejo o sensor del xito o fracaso del proyecto.
9.2 Sistema de costeo y contabilidad gerencial

En el ambiente de los CDE un conocimiento bien fundamentado de los costos debe ser la huse para poner precio a los servicios que el Centro ofrece a sus clientes. Este conocimiento proporciona a la gerencia una herramienta de decisin dinmica y poderosa. De otro lado, conocer a fondo los costos permite determinar la relacin de costo/beneficio de
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cada producto y la rentabilidad, adems evaluar el rendimiento de cada miembro del personal. Hablar de manejo de costos en el Centro es sinnimo de bsqueda permanente de un mcior aprovechamiento de los recursos invertidos e incremento de productividad- Por esto, un sistema de contabilidad gerencial no slo debe reunir los requisitos tradicionales, sino que deber suministrar insumes al sistema de informacin gerencial para la oportuna toma de decisiones. En este captulo le proporcionaremos una herramienta utilizada y prohada por los Centros de Servicios que promueve la Fundacin Swisscontact, la cual facilit el trabajo de los gerentes de los Centros, permitindoles determinar los costos unitarios de los servicios ofrecidos, agilizando los tiempos para la fijacin de precios, dar respuesta rpida a los presupuestos de actividades, el control de los gastos y productividad del personal. La organizacin de los costos de un Centro de Servicios se puede clasificar en funcin a IH naturaleza del gasto, dividindose en costos fijos y variables.
9.3 Sistema de costeo para organizaciones de servicios Caso centros de servicios:

Costos variables (CV) Los costos variables son aquellos que estn en funcin al volumen de las ventas de los servicios del Centro. Por ejemplo, la | realizacin de un seminario especializado, generara castos con materiales para los participantes, honorarios para
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expositores, alquiler de auditorio, alquiler de equipos para proyeccin de filminas, refrigerios para los participantes, publicidad de! encuentro Costos fijos (CF) Se refiere a aquellos costos que permanecen constantes en cualquier volumen de produccin. Por ejemplo, el sueldo fijo del gerente, el alquiler, los pagos de servicios como luz, agua y telfono, la remuneracin bsica que perciben los trabajadores permanentes del Centro, etc. Costo total (CT) Es la suma de todos los costos tanto variables como fijos.
Costo fijo + Costo variable = Costo total
Para simplificar el anlisis de la herramienta de costeo, incluiremos tanto los gastos de carcter fijo como los gastos administrativos, financieros y de ventas, variando la ecuacin anterior as: Costo fijos + Gastos fijos = Total egresos operacionales fijos Costo fijos + Gastos fijos + Costo variable = Total costos operacionales Total costos operacionales fijos + Costo variable = Total egresos operacionales
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Clculo del costo operacional Para efectos de calcular los costos y gastos fijos sugerimos se siga el siguiente cuadro para un periodo anual; El total de ls masa salarial, formada por las remuneraciones del personal contratado permanentemente, incluyendo sus beneficios sociales que, sugerimos, se estime 35 por ciento de las remuneraciones. El total de gastos de administracin en que se incurre, como los gastos de movilidad, de impresiones (papel membretedo, hrouchurs, etc.) o el servicio de asesora contable externa. Depreciacin, si bien es un costo que no genera desembolso, s se debe de considerar, pues las mquinas y equipos se gastan Para el caso peruano, se estima una tasa de depreciacin de 20 por ciento anual (maquinaria, equipos). Mantenimiento. En este rubro se consigna todos los gastos por conceptos de alquiler de local, pagos de servicios de luz, agua o telefono, entre otros. Gastos financieros. En este rubro consignamos los gastos por intereses y mantenimiento de cuentas. La suma de los tems anteriores nos dar el monto total de costos operacionales fijos del Centro de Servicios, en cada periodo de tiempo. Es decir, si el Centro de Servicios vende u no vende nada igual tendr que prever este monto para cubrir sus gastos-
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Para la planificacin operativa se recomienda considerar tres periodos anuales, desagregndose el primer ao en sub-periodos mensuales.
Para un entendimiento prctico, imaginemos a un Centro de Servicios llamado gamarra. Este CDE se dedica a prestar servicios de capacitacin y asistencia tcnica a pequeas empresas de confecciones en el conglomerado de Gamarra en Lima- Cuenta con tres personas a tiempo completo (gerente, promotor y asistente) les paga un sueldo bsico ms comisiones sobre resultados alcanzados.
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Los gastos fijos anuales en personal, incluyendo beneficios sociales ms los gastos de administracin, depreciacin, mantenimiento, gastos financieros y otros gastos fijos, suman S/.46,700 soles en el primer ao, segn el Cuadro NQ 19 acerca de sus costos operacionales fijos.
Clculo del tiempo laboral efectivo El ao calendario cuenta con 52 semanas. Segn ley, el trabajador administrativo puede laborar 40 horas por semana, si multiplicamos esas 52 semanas por Lis 40 horas de trabajo por semana cenemos un total de 2,080 horas anuales Un trabajador tiene derecho a un mes de vacaciones (43 semanas) ms 10 das de feriados no laborables, con lo cual arroja un total anual de 254 horas no laborables en el ao. Queda un saldo de horas laborables anuales de 1,826, s suponemos que en promedio un trabajador de oficina gusta 30 por ciento de su jornada laboral en reuniones internas del equipo, tratar de entender nuevos conceptos, efectuar llamadas particulares, ir a los servicios, etc-, entonces tenemos que ese 30 por ciento representa 548 horas, quedan do un total de horas anuales de trabajo efectivo de 1,278 por trabajador. Es decir, un Centro de Servicios que contrata a un trabajador para cualquier funcin, en la prctica compra 1,278 horas de trabajo at ^n<\ Un gerente deber considerar cul ser la carga laboral para si [a realizar en ese tiempo.
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El gerente, con el equipo determinarn las cargas del personal fijo que labora en el Centro, dividindolas entre trabajos de Cipo administrativo y labore de indole productivo y/o de ventas, estimando las siguientes proporciones: El total de horas que el equipo del Centro dedica a la actividad de produccin y ventas es de 2,812 horasEsta cantidad se obtiene de multiplicar el factor total de tiempo de dedicacin a las actividades de produccin y ventas por el toral de horas anuales de trabajo efectivo por trabajador (B * A = 2,812 horas)
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9.4 Costo por hora El costo por hora de trabajo dedicada a las actividades de produccin y ventas ser igual a; Costos y gastos operacionales fijos total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades de produccin y ventas De acuerdo con las cifras del Cuadro de Costeo: Los costos y gastos operacionales fijos = S/. 46,700 Total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades de produccin y ventas = 2,812
46,700 Costo por hora = 2,812 El costo por hora de trabajo en el mismo ao es igual a S/. 16.61 solos, en el -segundo ao S/. 17.02 soles y en el tercer ao S/. 17-02 soles. = S/. 16.61
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9.5 Costeo de actividades del personal estable del CDE

El Centro de Servicios Gamarra tipific el conjunto de labores cotidianas que realiza el personal esrabie en dos grandes lneas: las actividades de tipo administrativas y actividades de produccin y ventas. Las actividades administrativas se refieren a labores de organizacin interna, control y ejecucin presupuestal, tambin se considera como parte de este tiempo la bsqueda de informacin para el diseo de nuevos productos o servicios, preparacin de informes de carcter internos, etc. En general, este tipo de actividades no se deben cargar a un producto u otro; slo se estiman en porcentajes de tiempo, los cuales sern asumidos como un costo fijo adicional. Las actividades de produccin y ventas s son susceptibles de evidenciar y medir por cada uno de los servicios que produce el Centro. As, los distintos servicios que produce el Centro absorben los siguientes tipos de actividades; diseo, preparacin promocin, instruccin y seguimiento. 9.5.1 Diseo Las actividades de diseo se reciben, como su nombre lo expresa, al diseo de cada servicio, segn las necesidades del grupo de clientes Se da por entendido que si bien estos productos ya estn preparados, cada vez que se ejecutan sonn son revisados en su diseo para actualizarlos o implementarlos segn las exigencias del cliente,
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9.5-2 Promocin Se refiere al tiempo que le toma al personal del Centro de Servicios la promocin o difusin de cada actividad. Esta actividad se centra en el promotor del Centro de Servicios o en los vendedores, pero no escapa a! resto del personal. Por ejemplo, parte del tiempo del gerente se relaciona con actividades de promocin, asi como el asistente administrativo o secretario brinda informacin sobre los servicios* que se ofrecen ya sea a los clientes que llegan a pedir informacin al Centro, o por va telefnica o correo electrnico. 9.5.3 Preparacin Se refiere a la etapa de preparacin operativa de cada servicio. Por ejemplo, en el caso de un curso de capacitacin se requiere reproducir los sylabus o materiales que se distribuirn a los participantes, preparar la sala donde se decidir, coordinar si se ofrecera refrigerios, coordinar la presencia de los expositores en el caso de que estos sean extenos, en general todas las actividades necesarias para evitar los imprevistos y dar una excelente atencin a los clientes. 9.5.41nstruccin/asistencia Se refiere al tiempo que cada actividad de capacitacin o asistencia en especfico. Por ejemplo, un curso de capacitacin dura seis horas, entonces ese es el tiempo de instruccin, siendo relevante este tiempo cuando es el mismo personal del Centro de Servicios asume el dictado del curso.
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9.5.5 Seguimiento Se refiere a todas las actividades que involucra al seguimiento de los servicios. Dicho seguimiento puede darse en el transcurso de la ejecucin del servicio. Por ejemplo, en un seminario el personal del Centro verifica b asistencia e inters de los participantes, al trmino de la actividad, recoge las impresiones de los asistentes, sea en forma escrita (va encuestas) o de tipo verbal. Luego de la ejecucin de una asesora o curso se puede visitar al participante y recoger sus impresiones sobre el servicio brindado. Ejemplo El Centro de Servicios Gamarra, segn la clasificacin anterior, segment y organiz el tiempo dedicado a la promocin y venta que realiza el personal estable en las cinco categoras antes descritas, las cuales se colocaron en la primera columna del cuadro siguiente.
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En la primera fila del cuadro se colocaron los cinco tipos de productos que ofrece el Centro de Servicios, teniendo en la ultima fila la cantidad de horas que requiere la realizacin de cada uno de los productos detallados. La realizacin Jel curso Je capacitacin CAP requiere de 50 horas del personal o equipo permanente del Centro de Servicios. De estas 50 horas una se dedica al diseo; cinco, a la preparacin operativa del curso; 20 horas, a la promocin, 12 horas, a ln instruccin, si es el gerente del Centro quien lo dicta, y, por ltimo, 12 horas, a la actividad de seguimiento. El curso de capacitacin CAP2 absorbe 32 horas, el seminario CAP? requiere 79 horas, la asistencia tcnica AT absorbe 69 lluras y finalmente la consultora CO toma 84 horas del personal permanente de! CDE. Funciones principales del personal del CDE Una vez distribuidas estas labores internas del personal, depender de las capacidades de cada miembro del equipo realizar el trabajo de produccin y ventas eficientemente. Ejemplo En el CDE Gamarra, las labores de cada miembro del personal estable se repartieron as:
El gerente tiene a su cargo c! dictado del curso de capacitacin CAP, brindar las asesoras y las consultoras a las empresas, tambin coordina lis actividades de ventas e inclusive realiza la promocin de los servicios.
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El promotor se encarga justamente a la promocin de los servicios. El asistente administrativo se dedica al seguimiento y a brindar informacin acerca de los mismos en la oficina.
9.6 Descripcin de las caractersticas de los servicios

En el cuadro N20 se especifican las caractersticas y requerimientos de las actividades relacionadas con cada servicio ofrecido. Siguiendo la secuencia del ejemplo tenemos en la primera fila los 5 productos ofrecidos por el CDE Gamarra y en la primera columna se detallan las caractersticas de cada uno de los productos, como su duracin, etc.
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Especificacin de cada caracterstica y/o requerimiento de las actividades o insumes necesarios para la produccin y venta de los servicios; 1Duracin. Se refiere a la duracin de cada servicio que brinda el Centro. Por ejemplo, el servicio de consultoria CO dura 60 aos. Nmero de participantes- Se refiere al nmero de participantes en los servicios que brinda el Centro. Por ejemplo, en el curso de capacitacin CAP se calcula 15 participantes, las actividades de asistencia tcnica y consultoria son de tipo individual por tanto slo tienen un participante.
2.
3. Trpticos. El mecanismo de publicidad utilizado para la difusin de los servicios de capacitacin se centra en los trpticos. Por tanto, el Centro de Servicios imprime una determinada cantidad por curso por realizar, en donde se especifican las caractersticas de cada curso, huraos, objetivos, etc. 4,5,6,7,8 Las cargas de horas por tipo de actividades que demanda cada servicio, ya se vieron. 9. Se refiere al total de horas que consume la realizacin de cada producto detallado-
10. Se refiere a la cantidad de veces que se vendern los productos o servicios por ao. 11. Total de horas anuales (calculo de la eficiencia laboral). Los costos variables fluctan segn la cantidad de unidades producidas. En los siguientes recuadros se cuenta con el detalle de los costos referidos a:
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12. Costo de honorarios; indica cuando el Centro de Servicios contrata personal externo para el dictado de algn curso o para brindar alguna asesora 13- Trpticos por unidad: referido al costo de cada trptico publicitario. 14- Arriendo de equipos: se refiere al costo de alquiler de equipos como proyector multimedia. retroproyector micrfonos para alguna actividad. 15. Arriendo de local: se refiere al costo de alquiler del local para el dictado de alguna actividad, como el alquiler de una sala para el dictado de un curso de capacitacin. 16. Movilidad de promotores: el cosco de la movilidad para efectuar la promocin del servicio y/o traslado de instructores. 17. Refrigerios: si se piensa ofrecer refrigerios en los servicios. Por ejemplo, en la capacitacin CAP se estim dar un refrigerio por sesin a cada participante, entonces como son tres sesiones se calculan tres refrigerios por participante a un cosi cada refrigerio de tres soles. 18. Costo de materiales por participante; referido al costo de los materiales que se entrega a cada uno de los participantes de los cursos (costo de separatas, folders, etc.). 19. Costo de publicidad adicional: costos de pago de alguna publicidad adicional, como un aviso en el peridico para promocionar un curso. 20. Comisiones ventas: para efectos de cuantificar las comisiones por ventas, las ubicamos en esta matriz como un gasto, generalmente estn en porcentajes sobre las venias. En el
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caso del COE Gamarra el total de las comisiones por ventas se divide entre los miembros de equipo en porcentajes diferenciados.
9.7 Clculo de la eficiencia

En este recuadro se refiere a la multiplicacin de la cantidad de horas que demanda cada servicio por e! numero de veces en el ao que se pretende brindar, obteniendo el nmero total de horas que necesita cada tipo de producto por ao. Si sumamos el nmero total de lloras que requiere cada tipo de producto por ao,nos da la cantidad total Je horas dedicadas a las actividades productivas y de ventas del personal estable del Centro de Servicio. Segn el ejemplo presentado en el cuadro es 2,812 horas. Si este ltimo dato lo comparamos con el nmero total de horas disponibles que se obtuvo en la seccin Clculo del tiempo laboral efectivo de la Tenemos: Es decir, la empresa compra a su personal permanente 2,812 horas para el trabajo de produccin y ventas en un ao, luego la empresa planifica utilizar para este mismo tipo de actividades (tiempo utilizado) 2.812 horas, con lo cual tiene un nivel de eficiencia del ciento por ciento. En el trabajo del personal:
Tiempo utilizado = Tiempo disponible
2,812 x 100 = 100% 2,812
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De acuerdo con la ecuacin anterior coincide el numero de horas disponibles con que cuenta la empresa con el nmero de horas que se utilizar en el desarrollo de actividades, alcanzndose un nivel de eficiencia del ciento por ciento. Es importante notar que si el tiempo disponible es mayor al tiempo que se utilizara en e! desarrollo de las actividades, entonces la eficiencia de la empresa est por debajo de su nivel ptimo, generando tiempos muertos en el Centro de Servicios. Este sistema de control del tiempo para medir la eficiencia de las empresas de servicios es clave por cuanto el componente <le tiempo en los costos de los servicios representa un valor significativo del costo.
9.8 Costos totales

En el siguiente cuadro se muestran todos los valores econmicos de cada una de las actividades e insumos requeridos para la produccin de los servicios. Ntese que en primer lugar nos referimos al traslado de los costos variables de cada servicio, observndose que para la capacitacin CAP el costo variable total de la actividad es de S/.605 (ver Cuadro N 21). Para el tratamiento de los costos fijos en la siguiente matriz de costeo por servicio lo que se hace es multiplicar el nmero de horas que se necesita para la realizacin de cada servicio por el valor de la hora. En el CDE Gamarra el costo de la hora result de S/- 16.61 (ver costo operacional fijo). Segn el ejemplo, el costo fijo de la capacitacin CAP es de S/. 830 (valor que se obtiene de sumar la valorizacin de las horas que requiere la realizacin de este servicio).
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Finalmente tenemos que el costo de la realizacin de la capacitacin CAP es: Costo variable Costo fijo Cosro total S/. S/. 605 830
S/. 1,435
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Ventajas de utilizar el sistema de costeo: Identifica con claridad la absorcin de mano de obra de cada servicio y su respectivo nivel de eficiencia. Identifica los costos fijos de cada actividad que requiere un servicio. Sirviendo como herramienta de gestin para procesos de revisin y disminucin de costos. En la medida que se estandaricen las lneas de trabajo, permite calcular los costos fijos y variables de un servicio de forma rpida, siendo un instrumento valioso para la realizacin de presupuestos. Finalmente para un proceso de reingeniera de costos, clarifica al detalle los costos fijos por tipos de servicios.
9.9 Proyecciones de ventas

Los pronsticos de ventas con sus respectivos precios y cantidades de unidades, frecuentemente dependen de la percepcin que los inversionistas tienen del producto a vender y al mercado al cual se dirige.
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En el cuadro siguiente es importante que se precise a! detalle de cada informacin que se lista en las columnas.
9.10 Fijacin de precios

La estrategia de fijar precios se relaciona directamente con el mtodo de mercadeo que se utilizar. Es importante determinar el tipo de estrategia para fijar precios que usa la competencia. As se puede determinar si sus precios cardan un nivel de relacin con los precios de los productos de la competenciaEl precio de venta se fija por el valor que se estima en el mercado, normalmente, as como por los costos totales en que se incurre por la produccin del servicio. Lo importante es tener una estrategia bien planificada, establecer normas para la identificacin de margenes de ganancia por producto. Existen casos en que los mrgenes de ganancias por producto son diferenciados (existen productos que pueden dejar un margen neto del 20% mientras que otros dejan mrgenes del 5%, etc). Ejemplo
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En el caso de nuestro ejemplo tenemos que el Centro de Servicios gamarra para el primer ao de su plan de negocios, planifica las siguientes actividades:
CAP 1: capacitacin en diseo y patronaje Ocho cursos de capacitacin en el ao de 12 horas cada uno. Estos cursos se desarrollan en tres jornadas de cuatro horas.
CAP 2: capacitacin en rentas por Internet Diez cursos de capacitacin en el ao, de seis horas cada curso. Cada curso se desarrolla en dos jornadas.
CAP 3: capacitacin en participacin en ferias Cuatro seminarios de tres horas cada uno.
Asistencia tcnica (AT) en diseo y patrona 16 asistencias tcnicas en planta en el ao, cada asistencia dura 40 horas.
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CO-consultara en sistemas de calidad total Ocho consultaras de 60 horas cada una, toca los dems de conquista de la calidad, le empresa orientada hacia el cliente. Atencin a la calidad y mejora de procesos, perfeccionamiento continuo Estas actividades se dirigen a empresarios y/o trabajadores del conglomerado de Gamarra. En el siguiente cuadro detallamos las distintas actividades del Centro de Servicios Gamarra, las cuales se programan segn la capacidad operativa del CDE, as como la disponibilidad de tiempo de los clientes- Por ejemplo, se puede notar una baja carga de servicios en abril, julio y diciembre, pues los empresarios del sector de confeccionistas se concentran en las campaas escolar, de Fiestas Patrias y de Navidad, respectivamente
9.11 Estado de resultado-prdidas y ganancias

Una vez que se tienen los costos fijos y variables de cada producto de Centro de Servicios, as como la programacin de ventas se calculan los resultados econmicos que se obtendrn en cada periodo. estado de ganancia y prdidas permite conocer el resultado positivo (ganancia) o negativo (prdida) de las operaciones realzadas durante un periodo determinado. Es decir, sirve para mostrar la forma en que se ha obtenido la utilidad o sufrido la prdida, que aumentar o disminuir el capital inicial.
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Para simplificar nuestro anlisis reduciremos las cuentas de este estado en: Ingresos Por ventas de los servicios Por auspicios Total Egresos Correspondientes a los costos variables Correspondientes a los costos y gastos fijos
Utilidad del periodo La proyeccin de ventas que realizamos es para un ao con periodos mensuales, como analizamos el caso de una empresa Je servicios, no cremos relevante incluir los detalles de las otras cuentas que se pudieran especificar en este estado financiero, Recogemos, segn el ejemplo, las proyecciones de ventas por meses (que se presentaron en el cuadro anterior) y las multiplicamos por los precios unitarios, teniendo los siguientes resultados a nivel de producto, a nivel de participantes y a nivel anual.
A nivel de producto Tenemos el resultado econmico de este, el cual nos permite evaluar cunto nos deja de utilidad cada producto independientemente del numero de veces que se realice.
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Por ejemplo, en el curso de capacitacin CAP la suma de los costos variables y fijos es de S/. 1,435- Los ingresos por esa actividad son de SA 1,350, que proviene de multiplicar el numero de participantes por el precio por participante del curso de capacitacin.
Resultados esperados del curso CAP 1 Ingresos Nmero de participantes en el curso: Precio por participante Total ingresos por venta del curso Ingresos por auspicios Total ingresos Costos Utilidad
15 S/. 90 S/. 1,350 S/. 200 S/. 1,550 S/. 4,435 S/. 115
En el caso de que el Centro de Servicios reciba auspicios para la realizacin de algunas actividades, estos ingresos por auspicios se deben de considerar pese a que muchas veces no entran en moneda, si no ms bien en bienes, pero estos deben de ser valorizados y considerarse en los sistemas de costeo para la valorizacin a precios reales de los productos.
A nivel de participante Esta medicin de los resultados econmicos es importante analizarla pese ^ que la unidad de medida sea el producto, por cuanto nos permite identificar el punto de equilibrio por actividad, asi como la contribucin marginal que cada ingreso por participante contribuye a financiar los costos fijos del servicio.
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Slo en los casos en los que el servicio tiene un solo participante como es en los servicios de asesora y consultara, no es necesario realizar este anlisis. Anlisis por participante del curso CAP 1 Ingresos Precio por participante Costo unitario Utilidad/perdida
S/. 90.0 S/. 95.7 S/. (5.7)
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El participante paga un precio por debajo de su costo, pues no se considera el ingreso por auspicio, que en la prctica disminuye los costos de la empresa. Resulta importante tener en cuenta que existen ciertos servicios, que con el componente de tos auspicios pasan a ser interesantes economicamente, de lo contrario no podra ser posible realizarlos. Por esto, la importancia de considerar que no slo el foco del negocio se encuentra por el lado de los ingresos que puedan pagar los receptores del servicio, sino tambin se debe considerar que otras entidades podran interesarse en tener presencia en este tipo de actividades. Entre las que comunmente brindan apoyo contamos a las entidades financieras, por su inters en captar a nuevos clientes, a las entidades de cooperacin internacional o las entidades de tmenlo del Estado corno Prompyme, Pronpex, Fondoempleo, algunos ministerios, ONG que apoyan a las PYME, etc.
A nivel de periodo Finalmente un anlisis de los resultados a nivel de periodo o fin de un ejercicio temporal como es el ao de actividad, donde se desee, por ejemplo, cul es el resultado del ejercicio de la lnea de consultora en el ao.
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Anlisis por lnea y periodo (anual) Ingresos Ingresos por servicio de consultora S/. 2,200 Nmero de veces que se brinda el servicio en el ao 8 Total ingresos anuales por los servicios de consultora SA 17,600 Ingresos por auspicios S/, O Costos del servicio de consultora S/. 1,960 Numero de veces que se brinda el servicio en el ao 8 Costos torales S/. 15,600 Utilidad amia! del servicio de consultora S/. 115 Finalmente y como lo ndica el cuadro adjunto, tenemos los resultados a nivel del ejercicio anual, lo cual incluye los resultados parciales de rodas las lneas de trabajo. en el ao tenemos: Ingresos totales de ventas Ingresos totales por auspicios Total ingresos anuales Costos Costos retales Utilidad del ejercicio S/. 77,200 S/. 8,000 S/. 85,200 S/. 77,619 S/. 7,581
Este anlisis de los resultados a nivel de participante, producto, lnea de producto y anual, nos permite identificar los resultados al detalle, ubicando en donde se pierde o ganando) y hacia donde enfocamos nuestro negocio. Contamos con una visin global y con los resultados por periodos de tiempo inferiores (mensuales), de tal forma que se puedan corregir rumbos. Este ejercicio ayuda, tambin, a darnos una idea ms clara de la organizacin del negocio desde el punto de vista temporal y de resultados econmicos.
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Estado de perdidas y ganancias (tradicional) En el Cuadro N 24 se aprecia el estado de resultado convencional, el cual se desagrega por periodos, teniendo como primera fuente los ingresos por venta de los servicios, luego los ingreso? por auspicios, y la sumatoria de los ingresos. Entre los costos se segmentan los costos de tipo variable y los costos fijos, los cuales incluyen la depreciacin. Para calcular los costos fijos se dividieron los costos operacional fijos anuales entre los 12 meses del ao, arrojndonos un costo fijo mensual 3,892 soles. Contamos finalmente con el resultado del ejercicio por mes, donde vemos que en algunos meses arroja perdidas, ya que en meses de poca produccin de servicios no se genera ingresos y por tanto resultn prdidas. Para efectos prcticos, no se consideran los impuestos a la renta en el presente ejemplo, pero si se hubiesen considerado sera quince por ciento de la utilidad mensual y funcionara como un egreso adicional.
Autosostenible Uno de los indicadores ms prcticos que se utiliza comunmente para evaluar la gestin de un Centro de Servicios es el nivel de autosostenimiento, el cual mide si la proporcin del total de costos del Centro fue cubierta por los ingresos que obtiene el CDE.
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Total de ingresos Autosostenimiento = Costos fijos totales + Costos variables totales S/85.200 Autosostenimiento = = 1.1 S/30920 + S/46700 Autosostenmiento = 110%
9.12 Flujo de caja

Esta es una de las herramientas financieras ms importantes de la contabilidad gerencial, pues nos permite calcular los requerimientos de efectivo y La disponibilidad de este para el normal funcionamiento del Centro de Servicios. La liquidez financiera es para las empresas como el agua para los seres humanos, por ello la necesidad de cuidarla y controlarla, En el cuadro siguiente se muestra el flujo de caja del primer ao del CDE Gamarra, con los doce periodos mensuales ms un periodo cero que indica el perodo pre-operativo en el cual se consideran los siguientes tipos de costos, gastos e ingresos; Gastos pre-operativos son aquellos que se efectan antes de iniciar la operacin del Centro. Incluyen desembolsos que se originan durante las etapas de planeacin y organizacin del Centro. Entre los que tenemos los gastos preliminares (registros de formacin del CDE, pagos legales por la minuta, etc.), gastos por investigacin, gastos de preparacin o instalacin en los cuales hay que pagar salarios de trabajadores, viajes, costos promocionales, costos de entrenamiento etc. Inversin en activos fijos para e! caso del CDE incluye compra de mquinas, equipos, mobiliario, etc.
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Intangibles en el caso de que se invierta en la compra de algn derecho de propiedad de un servicio o patente, como es el caso de productos como FLJNDES multimedia, etc. Capital de trabajo comprende los medios financieros requeridos para operar el Centro segn el programa de produccin de los servicios. Este monto de dinero se obtiene del balance general del Centro y su magnitud debe de ser decidida por la gerencia. Dicho monto es tcnicamente corriente o de flujo, pero en la prctica se tiene que inmovilizar permanentemente. En cuanto al CDE Gamarra, en el periodo pre-operativo o de instalacin los ingresos o aportes de los accionistas y prstamos de torcerlos han Llegado a S/. 11,000. Como salida en ese periodo contamos con gastos de equipamiento, quedando un saldo final del perodo cero de S/3,000. el cual a su vez es saldo inicial del primer mes de S/. 3,000.00 coincidiendo con el capital de trabajo con el que normalmente operara e! Centro. En relacin con los movimientos corrientes por ingresos, ventas y auspicios es similar al estado de ganancias y prdidas. En los costos variables se encuentran, tambin, en funcin a lo planificado en las proyecciones de venta y el estado de resultado. Acerca de los costos fijos existe una diferencia con lo presentado en el estado de resultados, pues no se considera la depreciacin (acurdese que analizamos el movimiento de dinero en la empresa y el desgaste de equipo no es una salida de dinero). Luego observamos la sumatoria de ingresos que comprende el saldo de caja ms los ingresos por ventas y auspicios, totalizando para el primer mes S/. 5,950.
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En cuanto a egresos tenemos los costos variables ms los costos fijos arrojando un monto de S/- 5,075 quedando un saldo de caja de S/. 875 soles, que pasa automticamente como saldo inicial de caja para el segundo mes y as sucesivamente. Como resultado de este flujo de efectivo tenemos que el CDE muestra un equilibrio de liquidez bastante bueno, con ciertos aprietos al finalizar el segundo mes, pero situacin que se corrige en los siguientes meses con un crecimiento de los saldosA partir del sexto mes, recomendamos la utilizacin del dinero en nuevas inversiones en el CE con el fin de incrementar sus volmenes de ventas en los prximos ejercicios.
9.13 Balance
Para proyectar la situacin econmica financiera del ejercicio, finalmente, debemos de presentar el balance general. EL balance general representa la situacin financiera a un determinado momento del tiempo. Ese momento es el primer da del primer mes y se proyecta normalmente en periodos anuales. Es sumamente relevante La especificacin del equipamiento (equipos, muebles, tecnologa) que se adquirir para el futuro Centro de Servicios, detallando los bienes con su respectiva valorizacin: Tenemos, segn nuestro ejemplo, el balance general al primer da del ao y el balance general al ltimo da del ao, teniendo Las siguientes proyecciones:
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Balance de apertura Cuentas del actiro: El monto de SA 3,000 de caja bancos proviene del saldo inicial del flujo caja al principio del mismo mes. La inversin en activos es de SA 8,000 y esta cantidad provienen de la compra de equipos de cmputo, muebles y accesorios. El monto total de activos del balance suma S/. 11,000-
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Cuentas del pasivo: Luego tenemos prstamos Je terceros por S/. 550, que viene del flujo de caja del periodo cero. Cuentos del patrimonio: El capital social est formado por los aportes de accionistas y equivale a S/. 10,450 y viene del periodo cero del flujo de caja. El total del pasivo y patrimonio suma 11,000 soles Balance proyectado al ltimo da del primer ao: Cuentas del activo: La cuenta caja bancos muestra un saldo de S/. 12,180, monto proveniente del saldo final del flujo de caja. Los activos fijos se depreciaron a razn de 20 por ciento del valor inicial- Este Jato viene del cuadro de los costos operacionales. El total de activos es de S/. 18,580. Cuentas del psivo: El pasivo corriente muestra una deuda de corto plazo de 550 soles que proviene de la deuda de largo plazo del balance inicial y que tendr que ser pagada en el segundo ao. Cuentas del patrmonio: El capital social se mantiene en S/. 10,500. Las utilidades o resultados del ejercicio ascienden SA 7,580 y esta cantidad proviene del estado de ganancias y prdidas.
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El total de la cuenta patrimonio al finalizar el primer ao asciende a S/. 18,030, la sumatoria del capital social y las utilidades retenidas del ejercicio-un total del pasivo y patrimonio suma SA 18,580. El resultado de! ejercicio del ao 1 del CDE Gamarra es: Un incremento de las cuentas del patrimonio en un 69 por ciento producto de la aparicin de utilidades por un monto de S/. 7,580. Lo recomendable es que tratndose de una empresa pequea con posibilidades de crecimiento, estas utilidades deben reinverrirse para darle una mejor perspectiva de expansin a la empresa en el siguiente ejercicio. Algunas recomendaciones para la elaboracin de los pronsticos financieros: Trabaje en un estadio de tiempo promedio de tres aos. Los pronsticos deben incluir: Cualquier antecedente de informacn financiera Contabilizacin de ganancias y prdidas. Declaraciones de flujo de cajas. Balances proyectados. Explicitar las Suposiciones implcitas en los pronsticos. Cunto y cundo vender? Cul ser el precio? Cundo pagar el cliente?
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Los pronsticos son importantes para entender, en trminos financieros, las implicancias a largo plazo que tienen sus intenciones para el negocio.
9.14 Factores de riesgo y recompensas

Esta es una regla natural: a ms riesgo tendremos una mayor recompensa y viceversa. Resulta importante cuantifcar el riesgo para evitar sorpresas desagradables e identificar los mecanismos de correccin que nos permitan orientar la direccin del proyecto para sanearlo. Como observamos en el cuadro 26 dividimos la realidad en 4 cuadrantes. El cuadrante inferior indicado por la posicin A nos ubica con una oferta de productos tradicionales en mercados. Tradicionales, por ejemplo el producto Capacitacin en Costos, dirigidos a los empresarios del parque industrial de Villa el Salvado. Entonces te -nemes un producto tradicional en un mercado tradicional. La posicin inversa sera la ubicacin D, donde se trabajara productos nuevos en mercados nuevos, por ejemplo, articulacin comercial utilizando un portal empresarial por internet, donde se ofrece un sistemas de ventas y reparto a domicilio de tejas producidas por microempresarias de la Asociacin de Productoras de Tejas Seor de Luren. En este servicio el centro de servicio da el soporte tcnico e informtico y cobra una comisin del 5% sobre las ventas logra das por las empresas. Por tratarse de un producto nuevo para un grupo de empresarias que nunca antes haban recibido servicios empresariales, en
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el cuadro, tomaramos la posicin D, lo cual involucra un mayor riesgo y una mayor utilidad.
9-15 Apndices
Recuerde que un proyecto largo no es fcilmente digerible y no apetece leerlo- Es importante que cualquier informacin que creamos ayude a sustentar y no es indispensable incluir, la aadimos en anexos y se cite en su respectivo compartimiento, procurando ser gil y fcil la lectura.
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II Anexo
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PLAN DE NEGOCIOS TRUJILLO

Enero - diciembre de 2001
Proaccin
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Visin
En el ao 2010, el CDE Proaccin es una empresa consultora lder en la regin, con lneas de trabajo en calificacin de pequeas empresas, consultora y servicios de informacin empresarial.
Misin
Proaccin es una entidad con criterio y conduccin empresarial que brinda servicios de capacitacin y asesora empresarial de alto valor de uso, a travs de metodologas innovadoras con un equipo de profesionales calificados y comprometidos con el xito de las pequeas y microcmpresas en la regin La Libertad. Nuestro trabajo se sustenta en los valores Trabajo cooperativo. Eficiencia en el desarrollo de sus servicios. Satisfaccin del cliente
Variables: Productos: capacitacin y asistencia tcnica Venta/autosostenibilidad: empresa. Alianzas estratgicas; convenios y asocios. Posicionamiento e imagen.
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Objetivos estratgicos para el 2001

1. Lograr el posicionamiento del CDE Proaccin, como entidad especializada en servicios n financieros de la regin 2. Ampliar la cobertura de atencin del CDE Proaccin, estableciendo contratos convenios y asocios con organismos pblicos y privados adicionales con los que se trabajan, que permitan asegurar la pcratividad del Centro, 3. Incorporar nuevos servicios, poniendo en valor toda la capacidad de sus accionistas, para generar recursos que contribuyan al sostenimiento institucional. 4. Propiciar una participacin activa con la red de los CDE.
Resultados y metas para el 2001

1. Durante el 2001, el CDE Proaccin alcanzara un nivel de ventas por encima de los 60,000 dlares, con un nivel de utilidad neta de 10 por ciento sobre ventas. 2. Proaccin iniciar su lderazgo en servicios de capacitacin y asesora en gestin empresarial a las PYME de la regin. Habr desarrollado tres programas de capacitacin dirigidos a las PYME urbanas, pequeos agricultores y jvenes con iniciativas empresariales. 3. El centro acceder a dos nuevos contratos con entidades de secundo piso: brindar servicios al proyecto del JCHP y consolidar la atencin de Bonopyme con asistencia tcnica y pasanta juvenil. 4. Proaccn generar y administrar, a base de las potencialidades de sus accionistas, dos nuevos servicios adicionales y/o complementarios a su lnea, empresarial,
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Estrategias administrativas
Incorporar y calificar a instructores y consultores empresariales, para brindar servicios especializados por segmento empresarial y temtica. Consolidar la Junta de Consultores para anlisis y evaluacin de planes de mejora. Mantener un equipo mnimo que implique costos fijos. Desarrollar la operatividad del CDE con la delegacin de responsabilidades y organizacin del rea de produccin y diseo para una mejor calidad y administracin de los servicios. Elaborar propuesta de capacitacin y asistencia tcnica para la demanda de programas gubernamentales de apoyo a la PYME, que constituye prioridad en la poltica econmica. Enfatzar el enfoque empresarial de Proaccin con un anlisis de costos en general, una fijacin de precios por servicio que responda a un nivel de rentabilidad mnima y trabajar con puntos de equilibrio por actividad. Mantener la constante creatividad del equipo del CDE Proaccin de cal forma de contar con nuevos productos especficos para las PYME de la regin.
Estrategias de promocin y marketing

Desarrollar un plan de marketing e imagen que contribuya al posicionamiento del Centro que considere: Impresin de crpela brouchur publicitario. Anuncio de Proaccin y sus servicios en letrero luminoso. Participacin en los diarios locales, contribuyendo con artculos relacionados con el rema de la PYME.
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CENTRO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL
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NDICE
SUMARIO CONTEXTO I. MISIN II. VISIN III. OBJETIVOS IV FODA - FORTALEZAS - OPORTUNIDADES - DEBILIDADES AMENAZAS V PRODUCTOS A OFRECER - rea gestin tcnica - rea de gestin administrativa - rea ambiental VI. PRODUCTO/SERVICIO - rea de gestin tcnica - rea de gestin administrativa - rea ambiental
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VII. ANLISIS FODA POR PRODUCTO - rea gestin tcnica - Producto: Bartender Producto: tcnicas de cocina. Producto: recepcionista y telefonista. Producto: ama de llaves. Producto: agencias de viajes. - Aren gestin administrativa Producto: tcnica administrativas para administradores y propietarios de establecimientos de A&B, Producto: tcnicas administrativas para administradores y propietarios de establecimientos de hospedaje. - rea ambiental - Producto: taller de capacitacin sobre sensibilizacin ambiental. VIII. SEGMENTACIN DEL MERCADO - Area de gestin tcnica- rea de gestin administrativa. - rea ambiental
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IX. MATRIZ DE COMPETENCIA - Area de gestin tcnica. - rea de gestin administrativa. - Area ambiental. X. ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIN AL MERCADO - rea de gestin tcnica. - rea de gestin administrativa - rea ambiental. DIAGRAMAS DE FLUJO - Area de gestin tcnica. - rea de gestin administrativa. - Area ambiental. XI. ADMINISTRACIN XII DETALLE DE PRODUCTOS - Area gestin tecnica - rea gestin administrativa. - rea ambiental ORGANIGRAMA
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XIII CRONOGRAMA DE TRABAJO - rea gestin tcnica - rea gestin administrativa - rea ambiental LOCALIZACIN EQUIPAMIENTO XIV DIMENSIONAMIENTO DE PRODUCTOS - Area gestin tecnica - rea gestin administrativa - rea ambiental ESQUEMA DE REMUNERACIN DEL PERSONAL ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DEL CENTRO PERSONERA JURDICA DEL CENTRO XV COSTO OPERACIONAL A 01 - VARIABLE DEL PRODUCTO - COSTOS - ESTADO DE RESULTADO - MARGEN DE CONTRIBUCIN - FLUJO DE CAJA XVI. INDICADORES ANEXOS
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Contexto
El proyecto para la instalacin del Genero de Desarrollo empresarial para la PYME Turstica, ajusta a la experiencia desarrollada por el Consorcio M-CSL AC con un equipo interdisciplinario y coordina con especialistas de la organizacin, quienes tienen una experiencia en el campo de la PYME turstica en la regin Centroamericana. Se escogi Guatemala, es el principal centro de conexiones, trnsito, comercio, finanzas y manufactura del pas. Se considera como la capital turstica del pas y centro de partida para excursiones de uno o varios das hacia e! resto del pas. Por esos motivos consideramos que la demanda de servicios tursticos tanto en calidad como en el mercadeo y gestin ambiental, recursos humanos, etc, se ubican en su mayora en la capital. En la ciudad de Guatcmain existe una aglomeracin de los establecimientos de hospedaje y de alimentos y bebidas, lo que implica que Ias demandas de acciones de capacitacin crecieron. Sin embargo la ofrece existente no respondi a las necesidades reales de capacitacin del sector, estos esfuerzos se concentraron principalmente en cursos de atencin al cliente. dejando un gran vaco en las reas de inters para el sector de la PYME. Nuestro objetivo es ofrecer una alternativa para solucionar los problemas que enfrentan las PYME tursticas. Uno de los principales problemas es la calidad de los servicios, como criterio fundamental para mejorar la rentabilidad de sus negocios.
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Para cumplir su misin el Centro ofrece de manera eficiente, sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitacin en y para el trabajo, capacitacin en el aren tcnica, administrativa y ambiental.
I. Misin
E! Centro Nicaragense de Desarrollo Empresarial, Servemtur respalda hi consolidacin y desarrollo de las PYME tursticas de la Ciudad de Guatemala, dirige sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades de los empresarios, empresarias y sus empleados, mediante procesos de formacin integral incluyendo aspectos culturales, educativos, sociales, ambientales y econmicos que caracterizan estas unidades productivas. Guiando!^ hacia la sosrenbilidad y conscientes de la necesidad de valorar y proteger el mbito natural y cultural. Para cumplir su misin, el Centro ofrece de manera eficiente, sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitacin en y el trabajo, capacitacin en el rea tcnica, administrativa y ambiental.
II. Visin
1 Centro Nicaragenst de Desarrollo Empresarial, l<yervem^ur ubicado en la ciudad de Manara es rentable y sostenible, orgulloso de si mismo y de su trabajo, brinda apoyo en el desarrollo de la gestin empresarial de la PYME turstica.
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III. Objetivos
1. Brindar una oferta de capacitacin y asistencia tcnica especializada de la ms alta calidad, integrando aspectos de desarrollo personal empresarial y cultural para los empresarios, las empresarias y sus empleados. 1.1Proporcionar al 60 por ciento de los empresarios y empresarias de Guatemala de los servicios de hospedaje y de alimentos y bebida los servicios de capacitacin del centro. 1.2Brindar capacitacin y asistencia tcnica H los empresarios y empresarias en el rea tcnica, administrativa y ambiental. 2. Establecer mecanismos de evaluacin y seguimiento que garanticen la ms aira calidad de las acciones desarrolladas en las empresas participantes, 3. Facilitar e acceso a los servicios del Centro al menos el 60 por ciento de las PYME registradas en Managua. 4- Consolidar una estrategia de financiamiento a travs de la venta de los servicios y de apoyo al sector.
IV FODA
Fortalezas Brinda un servicio de capacitacin y asistencia tcnica adaptado a las condiciones de la PYME turstica. Ofrece un servicio verstil y flexible pura los empresarios y empresarias tursticas. Los servicios de capacitacin son accesibles a la poblacin neta.
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Ofrece servicios de capacitacin orientados a la proteccin ambiental, la gestin tcnica y la ngestin administrativa. Cuenta con proximas especializados en gestin turstica. Se cuenta con personal profesional pan Impartir las acciones de capacitacin. Oportunidades Existen programas de la cooperacin internacional interesados en apoyar el desarrollo de las PYME tursticas que trabajan con orientaciones ambientales y en genero El sector cucni.i con una nueva Ley de Incentivos tursticos. El Instituto Guatemalteco de Turismo esta en proceso de modernizacin. creando nuevos y mejores instrumentos de certificacion y fortalecimento de las empresas tursticas. El Instituto de Turismo apoya la creacin de una oferta diversificada mediante nuevos productos. La actividad turstica se registra como una de las ms importantes actividades econmicas generadoras de divisas para el pas. La actividad turstica gerenciada adecuadamente puede ser un valioso inscrumento de desarrollo sostenible del pas. Existe en Guatemala un airo porcentaie de PYME tursticas con necesidad de adquirir los servicios de capacitacin. Debilidades Falta de investigaciones especializadas sobre el sector de la PYME turstica del pas.
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Amenazas Surgimiento de empresas que brinden servicios similares ni Centro Nicaragense de Desarrollo Empresarial. Servemtur La inestabilidad poltica y econmica y la propensin a desastres naturales pueden impactar sevearivamente en el segmento de clientes de, Servemtur. La imagen de inseguridad ciudadana y el deterioro o ausencia de las condiciones sanitarias pueden reducir la afluencia de turistas y de otro disminuir el porcentaje de ellos dispuestos a usar los servicios de la PYME. La fragilidad del mercado en el pas.
V. Productos por ofrecer
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Localizacin Situado en el sector cntrico Je la ciudad. El motivo principal de la localizacin es por hi concentracin de empresarios en la capital, lo que facilita la movilizacin de los empresarios y del personal que labora con ellos. En Guatemala se concentra la mayor cantidad de mano de obra, lo que facilita una mejor seleccin y una contraccin de calidad. Inicialmente se rentarn las oficinas en el Centro, la cual contar con dos aposentos y una sala de juntas de tamao mediano que se utilizara para impartir algunas de las acciones formativa de las diferentes reas. Equipamiento
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Esquema de remuneracin del personal El gerente tendr un ingreso fijo de US $ 800.00, percibiendo un porcentaje sobre venta del 10 por ciento. La meta es cumplir con los objetivos propuestos de llenar los cupos de los cursos impartidos por mes. El Coordinador y a su vez promotor, tendr un porcentaje sobre venta teniendo como base US $ 400.00- Este tiene como objetivo la promocin Je las ventas directas, el monitoreo de la oferta y la de manda Jurante todo el mes. El porcentaje es de 4 por ciento por venias En cuanto a los consultores, se pretende pagarle por cada accin formativa. Ello depende de las horas que imparta en cada mdulo. El centro cuenta con consultores que vienen de Costa Rica, a travs de la contraparte de los socios y la hora consultor es de US $ 20.00 y consultores que viven en Guatemala- La parte de los cursos de asistencia tcnica, los instrucciones son personas que estn en el medio laborando, siendo esta mano de obra mas econmica. El costo de consultores es de US $ 10.QO n US $ 15,00 por hora. Personera jurdica del centro La Personera jurdica que pretendemos establecer es una Sociedad Annima, dejando establecidos los objetivos del consorcio y las aportaciones de los socios, es la forma ms conveniente para el tipo de consorcio que pretendemos formar. El centro lleva el nombre de: servemrur
XV Costo operacional
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1.1 Definicin de plan de negocios

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1.4 Preguntas ms frecuentes acerca del establecimiento de un negocio

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1.5 Bosquejo del plan de negocios

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De otro lado, para redactar y evaluar la misin, es necesario considerar:

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2.4 Objetivos institucionales de largo plazo

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3.2 De la prestacin de los servicios de desarrollo empresarial (SDE)

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3.3 Servicios empresariales

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SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

RESULTADOS VALOR AGREGADO

RESULTADOS VALOR AGREGADO

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con el fin de intercambiar informacin sobre ofertas y demandas y concretar negocios.

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4.1 Descripcin de cadena de valor

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4.2 Identificacin de problemas

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4.3 Necesidades de servicios

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