Salud Organizacional

AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
SALUD ORGANIZACIONAL
MONOGRAFA PRESENTADA COMO TRABAJO DE LA ASIGNATURA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
AUTORES: ARQUIO SALAS LEYSLEE CUBAS PALACIOS GEANCARLOS DAZ SOLANO FRANCISCO VILLANUEVA ZAMORA HILDA CELIA
CHIMBOTE, NOVIEMBRE 2011
Salud Organizacional
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DEDICATORIA
A Dios por ser la luz y la fortaleza que nos ayuda a discernir entre lo que es correcto y lo que no lo es, por su gua e iluminacin y por permitirnos disfrutar este gran regalo que es la vida. Villanueva Zamora. Hilda
A nuestros padres, por que da a da nos apoyan de forma constante, enfocados en vernos lograr nuestras metas y as poder alcanzar la felicidad que todos anhelamos. Cubas Palacios, Geancarlos
A la Universidad Csar Vallejo que nos facilita los conocimientos impartidos por profesionales a carta cabal que incentivan en nosotros el auto aprendizaje y el deseo de superacin. Daz Solano, Francisco
A nuestro profesor, que nos incentiva cada da a esforzarnos para lanzar nuestros sueos, por sus enseanzas y su apoyo dentro y fuera de las aulas de estudio. Arquio Salas
Comportamiento Organizacional
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INTRODUCCIN
Hoy en da debido a los procesos de cambios y las nuevas tecnologas que surgen en el mercado y que determinan el desarrollo de ms habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les presentan. Si bien las organizaciones venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de ndole econmico, poltico, social, cultural, entre otros. As como, elementos externos que afectan los procesos organizacionales y gerenciales. En este sentido, se hace necesario, que las empresas desarrollen nuevas tcnicas de produccin, mercado, distribucin, servicio y atencin al cliente, lo cual necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rpida capacidad de respuesta los retos organizacionales.
Dentro de este contexto, la productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten en elementos clave de sobrevivencia, por tanto, la coordinacin, direccin, motivacin y satisfaccin del personal son aspectos cada vez ms importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del trabajador ocupa un lugar preferente, ya que, la percepcin positiva o negativa de los trabajadores que mantienen con respecto a su trabajo influye en la rotacin de personal, ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas esenciales de la organizacin.
Todas las organizaciones tienen propsito, estructura y una colectividad de personas y estn conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre si, tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta de los grupos e individuos. La interaccin de estos componentes producen patrones de relacin variadas y especficas que encajan en lo que se ha denominado Salud Organizacional.
CAPITULO I Conocimientos Bsicos
1.1. SALUD ORGANIZACIONAL
El estudio de la salud organizacional es un tema que cada vez suscita ms el inters tanto de los investigadores como de los profesionales. Esto se puede desprender de la conferencia del APA denominada Work and Well-Being: An Agenda for the 1990s realizada en colaboracin con el National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH), dnde psiclogos y sus colegas de otras profesiones claves intentaron hacer del mundo un lugar mejor donde trabajar (Spielberg, 1992).
El concepto hace referencia a caractersticas que son propias del hombre, como son: homeostasis, tendencia hacia el envejecimiento, autodireccin, adaptacin, tensin, etc. Fordyce y Weil (1971), plantea que el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender, sensible, adaptable a cambios. Sugiere que una organizacin sana debera presentar similares rasgos.
Estos indicadores han servido de base para el diseo del instrumento, utilizado en el presente estudio. Llegados a este punto, se hace necesaria la realizacin, ms o menos concisa, de una definicin de conceptos tales como salud, salud mental y salud mental en contextos laborales.
1.1.1.SALUD
A pesar que no existe un amplio consenso sobre su definicin global, se podra conceptualizar cmo un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no la mera ausencia de enfermedad. De este modo, y partiendo del postulado bsico del modelo bio-psicosocial (Engel, 1977), se conceptualiza la salud y la enfermedad como resultado de la interaccin de factores biolgicos, psicolgicos y sociales (Ballester, 1993).
1.1.2. SALUD MENTAL 5 Comportamiento Organizacional
La profesin mdica ha desarrollado y utiliza rutinariamente una serie de criterios para designar a los individuos mentalmente enfermos o no enfermos. Estos tres criterios convencionales son: La persona est enferma cuando se siente mal. La persona est enferma cuando tiene un mal funcionamiento integrado en alguna de las esferas psicolgica, social o fsica. La persona est enferma cuando presenta un patrn o sndrome identificable de sntomas, sean stos conocidos o no por la persona.
As, a pesar de las limitaciones que puede presentar la utilizacin de estos tres criterios, estos han sido ampliamente utilizados en la toma de decisiones mdicas. Sin embargo, en la ltima dcada se ha comenzado a enfatizar no tanto si una persona est o no enferma, sino sus variaciones en grados de salud, situndola de este modo en un continuo, asumiendo adems una distribucin de frecuencias normal, con la mayora de la gente en el rango central y slo unos pocos en cada extremo (salud mental ptima o psima) (Warr, 1987).
1.1.3. SALUD MENTAL EN CONTEXTOS LABORALES
Dentro de la conceptualizacin amplia de salud mental que se acaba de realizar, existe una importante distincin entre salud mental libre de contexto y aquella relacionada con el puesto, restringindose esta ltima al contexto de trabajo, y relacionndose de este modo con conceptos de bienestar psicolgico en trminos de satisfaccin laboral, ansiedad y depresin relacionada con el puesto de trabajo. As, existe un amplio acuerdo que un indicador primario de una buena o pobre salud mental en el trabajo es el nivel y calidad de bienestar afectivo de una persona (Warr, 1986), puesto que incluye sentimientos de felicidad, satisfaccin, alta autoestima, inters en el ambiente u otras emociones positivas, o ansiedad,
tensin, depresin, apata, sentimientos de desesperanza, y un sentimiento generalizado de estrs.
As, desde hace un largo periodo de tiempo, ha sido ampliamente reconocida la influencia de los puestos de trabajo sobre la salud fsica, como muestra el hecho que Hugo Munsterberg dirigi ya en el siglo XIX estudios pioneros sobre seguridad industrial y accidentes laborales. Sin embargo, dicha influencia sobre la salud mental se ha estudiado tan slo en las ltimas dcadas, establecindose de esta forma algunas relaciones causales importantes. De este modo, el estudio de la salud mental y del bienestar psicolgico suscita cada vez ms inters por parte de los investigadores y profesionales de la Psicologa, parte del cual surge de las consecuencias que puede tener su deterioro en diferentes factores (como decremento del rendimiento y aumento del absentismo), incluyendo un deterioro en la salud fsica (Price y Mueller, 1986; Brooke y Price, 1989; Gonzlez-Rom y otros, 1993a). En la otra cara de la moneda, no hay que olvidar que la promocin de la salud mental tambin ofrece posibilidades de mejora, al existir investigaciones que han demostrado que ciertos aspectos del bienestar psicolgico pueden conllevar una mejora del rendimiento y la realizacin de conductas prosociales en favor a la organizacin (e.g. OReilly y Chatman, 1986) (Gonzlez-Rom, 1994).
Uno de los aspectos que ms va a influir sobre la salud mental en general, y sobre el bienestar subjetivo en particular en contextos laborales sern las caractersticas del puesto de trabajo (Warr 1990,1996). Y una de las causas por la que este diseo puede variar es la innovacin tecnolgica que se puede producir en un puesto de trabajo. As, podramos decir que la innovacin tecnolgica producida por los sistemas tecnolgicos ha derivado en lo que podramos denominar trabajo mediado por ordenador (Zuboff,1982), dnde el objeto de trabajo se hace menos tangible, de modo que la caractersticas del puesto de trabajo pueden quedar alteradas y, segn apuntan diversos estudios, en el sentido de recortar en el nivel de autonoma, variedad y control en la ejecucin y la amplitud de las tareas 7 Comportamiento Organizacional
llevadas a cabo. Otros trabajos, sin embargo, sealan que la innovacin tecnolgica puede incidir sobre el grado de autonoma y discrecin del trabajador, el nivel de desafo, la adecuacin de los recursos disponibles, el propio confort del puesto, el grado de control sobre el propio trabajo, los estndares y la evaluacin del desempeo, la calificacin y valoracin del puesto, etc., pero sin sealar la direccin hacia la que se produce dicho cambio.
Por tanto, parece ser que aunque la introduccin de las nuevas tecnologas en las organizaciones laborales produzca importantes cambios en todos los niveles que forman la organizacin, la forma en que se disee el puesto, entre otros aspectos, influir decisivamente en el impacto que dicha innovacin tendr sobre la salud mental del sujeto. Otros aspectos que pueden cambiar del puesto de trabajo y llevar a un aumento del estrs laboral son la invasin de la privacidad, la reduccin de los contactos sociales y la interaccin social directa, la falta de sistemas de apoyo para el aprendizaje y la actualizacin de los nuevos sistemas, y los cambios de roles. De este modo parece ser que la introduccin de nuevas tecnologas tanto de la informacin como de la produccin eliminan ciertos estresores laborales pero introducen otros nuevos (Prieto, 1995).
1.2. CONCEPTO
Estado de la organizacin referida a la capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificacin con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones internas.
La salud organizacional de una empresa determina la manera en como se desenvuelve la organizacin en todas las reas que esta posea, es decir la interaccin de todas sus partes como lo son sus recursos humanos, su administracin su eficiencia, etc, de una manera que la empresa pueda enfrentarse 8 a los cambios y obtener resultados superiores. La salud
organizacional es a la vez influida por varios factores como el clima y la culturalaboral, la motivacin, la satisfaccin laboral, etc. La salud de la organizacin depender de la salud de su componente ms esencial el cual es su personal y la interrelacin existente entre este y la empresa, por lo que esta ultima debe ofrecer un clima de trabajo que permita desarrollar todo el potencial de sus trabajadores y por ende de la empresa.
1.3. LA ORGANIZACIN SALUDABLE
La organizacin como sistema se divide en los subsistemas: tcnico, administrativo y humano o psicosocial, los que interactan produciendo eficacia y salud. Faria (1983).
La interrelacin entre los subsistemas permite inferir en el hecho de que la moral y el clima organizacional son elementos de la Salud Organizacional.
En una organizacin saludable, el ambiente de trabajo permite al trabajador utilizar plenamente todo su potencial. Esto implica no solo una gestin responsable de los riesgos para la salud y la seguridad, sino tambin una posibilidad para el trabajador de desarrollarse y crecer hasta su mximo potencial. Es esencial mantener un equilibrio adecuado con relacin al clima laboral, formacin, estilo de gestin, as como asegurar una comunicacin, unos comportamientos y unas actitudes de apoyo en la organizacin. Esto requiere un trabajo de equipo y el asesoramiento de expertos en salud y seguridad laboral.
Benns (1966), Propone entonces, tres criterios para determinar la salud organizacional: Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad para resolver los problemas que afronta la organizacin y para oponerse a las modificaciones en las demandas ambientales, con una actitud de flexibilidad
Sentido de identidad: es la identificacin de la organizacin con ella misma, conocimiento y comprensin, sobre los que es, cuales son sus metas y lo que debe hacer. Capacidad para percibir la realidad: habilidad para procurar conoce, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el
funcionamiento de la organizacin.
Por su parte Shein propone un cuarto parmetro: Estado de integracin, el cual se refiere al grado de armona e integracin sobre los subsistemas de la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines diferentes no convergentes.
1.4. CREACIN DE UNA ORGANIZACIN SALUDABLE
Faria al especificar el radio de accin de cada uno de los subsistemas de la organizacin, explica que el subsistema tcnico administrativo tiene su influencia en el rea formal de la organizacin, mientras que el subsistema humano acta en el rea informal de esta razn por lo cual tradicionalmente ha sido descuidado hasta que sus consecuencias son tan graves que afecta la totalidad de la empresa.
En el rea formal entran las metas, finanzas, proceso administrativo, tareas, informaciones, normas, etc. Mientras que el segundo involucra: necesidades humanas del individuo y grupo, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes, percepciones, sentimientos, emociones, expectativas, moral, estilo personal, comunicacin, organizacin informal, cultura organizacional, creencias, valores, normas informales existentes en la organizacin, etc.
Para explicar la razn por la que los aspectos informales son descuidados, Faria utiliza un Iceberg organizacional. Este esquema pone en evidencia que el rea informal representa la parte "invisible" de la organizacin, razn por la que se 10 Comportamiento Organizacional
descuida, pero a pesar de ello es la que proporcionalmente ocupa el mayor porcentaje de la masa del iceberg y que consecuentemente puede ser estudiada, a fin de evitar el resurgimiento de crisis y conflictos en la organizacin.
Para crear y mantener una organizacin saludable, se debe disponer de los tres siguientes elementos bsicos: Buenas condiciones de trabajo. Clima laboral de apoyo. Trabajadores sanos.
1.4.1. CONDICIONES DE TRABAJO
Para conseguir unas condiciones de trabajo seguras y saludables, deben ponerse en prctica los siguientes procesos: Evaluacin de riesgos: debe existir un listado de los riesgos para la salud y la seguridad, as como las correspondientes medidas de control. seguridad: de los puestos de trabajo, herramientas y procedimientos de trabajo. Higiene industrial: un ambiente de trabajo limpio, con baja exposicin a sustancias qumicas, ruido y otros factores de riesgo. Entorno psicosocial: un buen clima laboral, comunicacin y estilo directivo. Comunicacin: claridad sobre los objetivos y metas, cambios y resultados. Ergonoma y mejora del puesto de trabajo. Conciliacin de la vida laboral y personal: una carga de trabajo razonable que no afecte negativamente la calidad de vida del trabajador.
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Todo ello precisa de un trabajo de equipo que implique a directivos, trabajadores y expertos en el desarrollo de un plan de accin y la identificacin de los objetivos a alcanzar. Debe establecerse un proceso de mejora continua, en cuyo proceso los trabajadores tambin tengan su responsabilidad.
1.4.2. CLIMA LABORAL
Es de vital importancia conseguir un clima laboral sano. Ello requiere: Una cultura empresarial basada en los valores. Implicacin de la direccin: polticas activas y transparentes y un liderazgo ejemplar. Estilo directivo: debe ser estimulante e inspirador. Gestin de los recursos humanos: debe ser activa, permitiendo a los trabajadores utilizar al mximo su potencial, debe influir en el proceso de toma de decisiones a nivel directivo. Desarrollo de la cultura empresarial: deben verificarse regularmente las prcticas de gestin, la satisfaccin y el bienestar de los trabajadores, por ejemplo a travs de encuestas a los trabajadores.
1.4.3. TRABAJADORES SANOS
Los trabajadores sanos crean empresas econmicamente exitosas. Los trabajadores tambin tienen una alta responsabilidad sobre su propia salud. Los siguientes puntos contribuyen a conseguir una mayor salud de los trabajadores: Trabajo y estilo de vida saludables: conciliacin de la vida laboral y personal, nutricin, abandono del tabaquismo, no consumo de drogas, consumo controlado de alcohol, deporte y ejercicio. Vigilancia de la salud: enfocada a los riesgos para la salud.
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Consejo y apoyo: relaciones, consejo sobre trabajo y salud, intervenciones, derivacin a especialistas, programas de asistencia a los trabajadores. Gestin del absentismo: consejo, intervencin, derivacin a
especialistas para el tratamiento, rehabilitacin. Conocimiento de los riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo. Prcticas de trabajo seguras.
Si todos estos aspectos - condiciones de trabajo, clima laboral y salud de los trabajadores se ponen en prctica, podemos crear organizaciones saludables (trabajadores sanos en unas condiciones de trabajo seguras y saludables).
Los trabajadores expuestos a unas buenas condiciones de trabajo tienen la moral ms alta, lo cual tiene una influencia positiva en la calidad y la productividad en el trabajo. Se produce entonces una cada en los ndices de accidentabilidad y la incidencia de enfermedades profesionales y relacionadas con el trabajo. Adems, la rotacin de trabajadores se reduce substancialmente y, en ltimo lugar aunque no menos importante, los ndices de absentismo se reducen.
Todo ello conduce a resultados financieros positivos con una reduccin de los costes y un incremento de la rentabilidad.
1.5. COMPONENTES
En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales. Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas que darn las personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo. Bajo estas variables que determinan de una u otra manera el estado psicosocial del individuo en el contexto laboral se 13 Comportamiento Organizacional
encuentra una serie de componentes de la salud organizacional que desarrollan estos aspectos y que a continuacin se hace una breve referencia.
A medida que el enfoque de sistemas penetro en las ciencias sociales, se populariz la idea de los sistemas orgnicos, dentro de ese contexto surgi el concepto de Salud Organizacional, el cual se basa en la idea de salud de los seres vivos. Con la popularizacin de los estudios de Elton Mayo acerca de la dinmica de los grupos de trabajo, se entr en una etapa en la que la investigacin se centr en el estudio de stos. Posteriormente fueron surgiendo teoras que explicaban diversos aspectos de dicha dinmica: Maslow, McGregor, Likert, Argyris, Lewis, etc., son slo algunos de los investigadores que se dedicaron a elaborar enfoques que explicaban factores como son la motivacin, moral laboral, clima organizacional, liderazgo, etc.
1.5.1. MOTIVACIN
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en Psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Segn Solana (1993), "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."
1.5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL
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Se entiende por el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.
Al tomarse como el conjunto de variables que inciden en la percepcin que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral, las personas toman en cuenta una situacin de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
1.5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad".
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A partir de ambos podemos decir que trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes de la organizacin.
La cultura organizacional es entonces el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto, es un trmino que debe tenerse en consideracin: Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este
establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
As estos elementos que comparten los miembros de un grupo dentro de la organizacin tienen una incidencia en la implementacin de estrategias empresariales y en consecuencia la influencia que esto ejerce en la competitividad, ya que si la cultura puede enfocarse como conjunto compartido de creencias y smbolos, la organizacin vendra siendo como la red de significados e imgenes ms o menos compartida por el personal. 16 Comportamiento Organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a
dimensiones y principios universales. Casi todos eran psicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
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El modelo de salud mental. Esta viene determinada por las caractersticas del entorno, tanto fuera como dentro del campo profesional, y por las caractersticas propias del individuo. Las caractersticas del entorno profesional ms importantes se tratan de factores psicosociales y organizativos como se demuestra enseguida.
Ver Grafico 1
El modelo conceptual anterior sugiere al menos dos objetivos de la intervencin en los problemas de salud mental: El medio ambiente (de trabajo). La persona, ya sean sus caractersticas o las consecuencias en la salud mental.
1.5.4. SATISFACCIN LABORAL
El tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nos indica la habilidad de la organizacin para satisfacer las necesidades de los trabajadores y adems, por los siguientes motivos: Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado.
Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters "en los ltimos aos por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales" (Palma, 1999).
Es ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida 18 Comportamiento Organizacional
en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.
Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento."...subyace la idea de que las personas trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio"(Peir, 1996). Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor consiente de los jefes. (Atalaya, 1999).
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CAPITULO II Patologas de las Organizaciones
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2.1. LA FUNCIN CEREBRAL Y SU SIMILITUD CON LA DIRECCIN ORGANIZACIONAL
El cerebro y su equipo de trabajo cuya principal funcin es la administrar los recursos energticos del cuerpo para la supervivencia, es responsable de la cognicin, las emociones, la memoria y el aprendizaje. Lleva informacin e instrucciones para la coordinacin y locomocin de las partes como rganos y clulas del cuerpo de una manera efectiva. Estimula la activacin de los msculos, genera respuestas reflejas y seales sensoriales complejas. No tan slo controla y coordina el movimiento, sino el comportamiento y las funciones corporales homeostticas, como los latidos cardacos, la presin sangunea, el balance de fluidos y la temperatura corporal. Para cumplir con estas funciones, el cerebro se auxilia del cerebelo, que es otro de los rganos que integran el sistema nervioso central del cual el cerebro forma parte. El cerebelo est a cargo del equilibrio y de la coordinacin y tambin tiene dos hemisferios que reciben informacin de los sentidos como los ojos, odos, msculos y de las articulaciones acerca de los movimientos y la posicin del cuerpo. La procesa y la enva al cerebro y la mdula espinal para enviar rdenes al cuerpo. El tercer elemento integrante del sistema nervioso central y tambin auxiliar del cerebro es el tallo cerebral que se ubica en la base del cerebro y conecta a la mdula espinal con el cerebro. Aun siendo el ms pequeo de los tres rganos principales, sus funciones son muy importantes para la vida, sirve de puente de informacin entre la mdula espinal y el cerebro, para que luego ste ltimo retransmtalas rdenes a los msculos, la piel y a los dems rganos.
Adicionalmente existen otras cuatro partes esenciales del cerebro que estn ubicadas en el interior de los hemisferios y que tambin contribuyen a que las funciones orgnicas se lleven a cabo en forma exitosa. El primero de ellos es el sistema lmbico o visceral, ste conecta el tallo cerebral con elementos de alto razonamiento de la corteza cerebral y tambin controla las emociones y el comportamiento instintivo, as como el sentido del olfato. El segundo es el hipocampo es una parte importante en el proceso de aprendizaje y de la memoria a corto plazo, es considerado como el sitio donde la informacin guardada acorto 21 Comportamiento Organizacional
plazo se transforma en recuerdos a largo plazo al ser almacenada en otros sitios del cerebro. El tlamo es el tercero de ellos y recibe la informacin sensorial y lmbica, la procesa y luego la enva en forma de emociones a la corteza cerebral, que es la encargada de analizarla en forma lgica. El cuarto y ltimo es el hipotlamo, y como su nombre lo indica se ubica debajo del tlamo, mantiene la temperatura corporal, regula el consumo de alimentos, controla el reloj biolgico y da las instrucciones para corregir cualquier desviacin.
El director es el homlogo al cerebro en una organizacin, de alguna forma, la naturaleza dot al cuerpo humano de un sistema nervioso central con el propsito de asegurar que haya salud para lograr un equilibrio corporal, no sera muy errado el pensar que las organizaciones deberan hacer algo parecido, es decir, que hubiera un sistema equivalente al cerebro y sus auxiliares para formar el equipo directivo organizacional. Por lo tanto, toda organizacin debera contar con un equipo de trabajo integrado por el Director General y su grupo Gerencial cuyas funciones podran ser similares a las de los auxiliares cerebrales.
El Sr. Cerebelo, cuya responsabilidad ser el ser los ojos y odos del director, encargado de automatizar las operaciones, recibir informacin de los miembros y con ella determinar la posicin para evitar tropiezos, cadas, fallas y errores, quien podra estar representado por la Gerencia de Operaciones o Gerencia de Planta. El Sr. Tallo cerebral, se ubica en la base del cerebro, es el encargado de controlar los signos vitales, recibe informacin y la pasa al cerebro para que ste apoyndose en la informacin recibida, enve instrucciones a las dems parte del cuerpo para que estn enterados de la situacin general del sistema. Estas operaciones, de enviar reportes peridicos a las partes del sistema, de cmo est la empresa, etc., las realiza el Gerente de Finanzas. El Sr. Sistema lmbico o visceral se ubica en la base del cerebro y lo conecta con la mdula espinal, es decir, con el soporte del sistema, la base trabajadora, percibe, analiza y transmite las emociones de las partes del sistema. La conexin entre la direccin general y la fuerza laboral le corresponde al Gerente de Recursos Humanos.
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El segundo nivel de auxiliares, lo integran el Sr. Hipocampo, este seor es el encargado de guardarla informacin en registros, momentneos que al ser guardados en otros medios o lugares de la empresa se convierten en archivos valiosos para el sistema. Por lo tanto, esta funcin se realiza en el departamento de contabilidad, que es en donde se registran todas las operaciones del negocio y que es muy importante el conservarla para cualquier aclaracin legal posterior, Entonces, sera el Jefe de contabilidad que es subordinado directo del Gerente de Fianzas. El Sr. Tlamo es el encargado directo de recibir y procesar emociones y enviar a la corteza cerebral para que sea analizada, es un colector del ambiente o entorno en el que se realizan las funciones orgnicas, por lo tanto, esta funcin les podra corresponder, tanto a un Jefe de Personal que es un subordinado directo de la Gerencia de Recursos Humanos. El Sr. Hipotlamo es el encargado de mantener y regular algunas de las funciones claves del organismo, tales como mantener la temperatura corporal, el consumo de alimentos, es decir, el consumo de recursos del sistema, controla el que las operaciones se den en tiempo y si hay alguna desviacin, realiza las acciones pertinentes para corregirlas. Las funciones de regulacin y control en cualquier organizacin son realizadas por un Contralor, que en muchos de los casos es un subordinado directo de la Gerencia de Finanzas.
Si se considera a la naturaleza de la fisiologa humana y se toma como referencia para establecer una estructura organizacional bsica para dirigir una empresa, sta podra ser estructurada acorde al Sistema Nervioso Central, esto es, con un Cerebro o Director y sus dos niveles de auxiliares directos para asegurar que se realicen las funciones mnimas necesarias. Ver Grafica 2 2.2. PATOLOGAS
Todos los integrantes de las organizaciones estn expuestos a padecer las enfermedades que las aquejan, no slo son los rganos perifricos lo que cometen errores, el Sr. Cerebro por muy perfecto que parezca, tambin comete errores y cuando l se equivoca, s que resultan costosos y a veces mortales los errores para el organismo, porque son de muy alto impacto. Este tipo de 23 Comportamiento Organizacional
patologas estn muy relacionadas con la personalidad del Sr. Cerebro, con su autoestima por los xitos o fracasos pasados, que piense que sus xitos pasados siguen siendo validos en el presente y lo sern en el futuro, y de esa manera pretender resolver problemas nuevos con soluciones viejas, no se pretende decir que la experiencia no cuente, sino que aferrarse al pasado con una vehemencia que raye en el exceso, no llevar necesariamente a ser mejores o lograr mayores xitos.
Estas actitudes tienen que ver con los paradigmas, es decir, la forma de ver las cosas en la vida y la forma cmo piensan las personas al respecto del mundo que las rodea, de aqu que percibimos las cosas basados en ellos, son como patrones que guan, dirigen y restringen la forma como se aprende y se evalalas cosas. Si se toman decisiones y se acta en consecuencia siempre controlados por ellos, se estar expuesto de tal forma, que si los paradigmas son errneos en cuanto a la realidad actual y se cree que siguen siendo vlidos, entonces se estarn haciendo las cosas quiz poco acertadas o desaprovechndose nuevas
oportunidades, por lo tanto, el Sr. Cerebro no est exento de sufrir Paradigmatitis o algunas otras patologas, que desde luego, de contraerlas, todo el organismo las padecer y tambin sufrir las consecuencias.
Con toda seguridad, existen muchas patologas organizacionales y algunas de stas podran ser el Alzhimer organizacional u olvido, ya sea que al Director se le olvide dar las rdenes a tiempo, o que algunos de sus rganos subordinados se les olviden stas. Otra es la psicoesclerosis o centralizacin excesiva del control por sentirse que l es el nico que puede hacer las cosas y nadie ms. Una tercera es la produccin de Radicales Libres, que consiste en la generacin de elementos altamente dainos a la organizacin y que son producidos por la forma incorrecta en que se dirigen los recursos humanos, de tal forma que se har un breve anlisis de ellas.
2.2.1. EL ALZHIMER Y SU VARIANTE ORGANIZACIONAL
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El Alzheimer es una enfermedad irreversible y progresiva que afecta el cerebro, su caracterstica es que destruye lentamente la memoria y las aptitudes del pensamiento, hasta llegar a destruir la capacidad para realizar las tareas ms simples, porque no se recuerda cmo hacerlo, el riesgo de contraerla aumenta con la edad, los primeros sntomas aparecen despus de los 60 aos, aunque en realidad no es parte del envejecimiento normal, sino que es originada por una afectacin cerebral, aunque, hay registro de afectacin a personas menores.
A partir de los 65 aos, es la causa ms comn de demencia, conforme avanza van apareciendo nuevos sntomas, como confusin, irritabilidad y agresividad, prdida de la memoria, la razn, el juicio y el lenguaje, a tal grado que interfiere con la vida cotidiana y las actividades de la persona. Los primeros sntomas se confunden con los efectos del envejecimiento o el estrs. La enfermedad se va manifestando por etapas, de tal forma que en la Primera fase, tambin conocida como fase leve, el sntoma inicial ms notable es la prdida de la memoria a corto plazo, es decir, no recordar lo ms reciente, la capacidad de atencin y de pensamiento abstracto, confusin acerca de la ubicacin de lugares familiares, perderse es el primer paso, demora en realizar las tareas diarias, dificultad para manejar dinero y pagar cuentas, juicio deficiente que lleva a tomar decisiones errneas.
En la Segunda fase o fase moderada, una parte de los pacientes presentan dificultades en el lenguaje, con las funciones principales de percepcin y prdida de vocabulario, lo cual dificulta la comunicacin. Se manifiestan dificultades la ejecucin de movimientos por la falta de coordinacin, estos son ms marcados que la prdida de la memoria. Y en la tercera fase, o etapa severa, la degeneracin progresiva dificulta la independencia, la dificultad en el habla es ya muy evidente por la imposibilidad de recordar las palabras, se va perdiendo la capacidad de leer y escribir, pero las manifestaciones ms comunes son la apata, irritabilidad e inestabilidad emocional, llanto y ataques inesperados de agresividad. 25 Comportamiento Organizacional
El efecto o caracterstica principal del Alzhimer es el olvido de informacin recibida, y yo me pregunto, no ser sta una enfermedad congnita generalizada en la mayora del personal en las empresas?, bueno, al menos en Per es una prctica comn. Quiz pudiera parecer un poco sarcstica la pregunta y la afirmacin algo aventurada, pero la realidad es que quiz por costumbre u olvido, las personas siempre andan corriendo, desesperados, angustiados y estresados para cumplir con los plazos de entrega o cumplimiento de compromisos por las tareas asignadas, por esa bendita costumbre de dejar todo para lo ltimo; que aunque no lo crean, tiene un nombre, a las personas que acostumbran posponer y dejar las cosas para el ltimo instante se les llama procrastinantes y vaya que es el deporte favorito de la mayora de los peruanos. Pues bien, esta arraigada costumbre, bien podra ser considerada la causa principal del alzhimer en las organizaciones peruanas, a lo que se le podra llamar alzhimer organizacional, debido a que mucha poblacin trabajadora la padece desde temprana edad laboral, es ms, se presenta con ms frecuencia en las etapas laborales inciales, se reduce a medida que la persona se adapta y domina supuesto, pero en la medida en que se le asignen mayores responsabilidades o escale mejores puestos que les demande mayores resultados, ms compromiso y dedicacin, vuelve a aparecer por la tensin que esto genera. Por otro lado, independientemente de la etapa laboral, se puede manifestar tambin por la falta de inters o desmotivacin de la persona con respecto a su trabajo, que le parezca montono o aburrido y demasiado elevado comparado con el nivel de compensacin recibida.
Otra posible causa depende de la personalidad de los individuos, esto es, si son personas pocos tolerantes a errores propios y de sus colaboradores, controladores excesivos, o con poca tolerancia trabajar bajo presin, con toda probabilidad van a padecer esta patologa en muy corto plazo. Estos mismos sujetos con caracteres y personalidades extremas cuando llegan a tener subordinados, descargan en ellos sus patrones de conducta personal 26 Comportamiento Organizacional
y piensan que sus colaboradores tienen que ser como ellos, porque delo contrario, no merecen estar en sus equipos de trabajo y empiezan a descargar todas sus energas y frustraciones acumuladas en ellos, se tornan mucho muy exigentes, quiz por arriba de los niveles permisibles en una relacin laborar madura, prudente y de respeto mutuo, hasta convertirse en lo que se hadado por llamar en la actualidad como mobbing, trmino en ingls que al ser traducido al espaol en el contexto organizacional, se conoce como acoso laboral o acoso psicolgico, no tiene relacin con el acoso sexual, pero en ocasiones, ese es su origen, al no aceptar una subordinada las pretensiones amorosas del jefe, ste se convierte en su peor enemigo, utilizando cualquier pretexto para hacer sentir incompetente o incapaz a su colaboradora y as de esta manera obligarla a que acceda a sus intenciones o renuncie, porque no es posible que se pueda resistir a los encantos del jefe, eso es inconcebible para l. Son muchas y variadas las causas por las que las personas con tabes, traumas o complejos manifiestan sus conductas que propicien en sus colaboradores situaciones de estrs, angustia o desesperacin por no poder cumplir con los estndares de desempeo demasiado elevados y que se convierten en impulsores delas condiciones necesarias para que el alzhimer haga presa fcil de ellos.
Entonces, se puede decir quelas causas principales generadoras del Alzhimer organizacional podran ser: Practicar la procrastinacin. Tener poca o nula tolerancia a la presin. Ser inflexible con uno mismo y con los dems. La ambicin de poder y control.
Las primeras manifestaciones del Alzhimer en la organizacin, es a travs del estrs o tensin emocional en exceso, este provoca en el personal angustia, desesperacin, frustracin, llanto, conflictos interpersonales, etc., que lo puede llevar a renunciar o tener un colapso emocional, que con una 27 Comportamiento Organizacional
elevada probabilidad, bien podran ser un infarto o un derrame cerebral. Mientras la persona pasa por estas niveles o instancias de presin o angustia hasta el colapso, su conducta se ve afectada en sus resultados, mismos que en lugar de mejorar, se empeoran debido a que a mayor presin emocional, menor capacidad de atencin y no es porque el trabajador no quiera poner atencin o no le interese su trabajo, sino todo lo contrario, precisamente porque su sentido de responsabilidad le dicta que es muy importante que mejore sus resultados si no quiere ser despedido o le estn llamando la atencin y esa misma angustia que le da el no sentirse seguro o segura de poder hacerlo, el volver a cometer un error ms o que no le alcance el tiempo para terminar oportunamente, le propicia ms tensin y por lo tanto, mayor olvido, sta angustia no le permite poner atencin para recordar o memorizar bien las instrucciones y la consecuencia es que al rato ya no se acuerda de lo que se le pidi, las instrucciones recibidas o cuando se requiere de entregar los resultados y as sucesivamente. De esta forma se empieza a ser vctima de esta patologa llamada Alzhimer en su variante organizacional.
Como muchas de las patologas orgnicas, el Alzhimer organizacional se puede prevenir en parte, no del todo, porque no depende siempre de la persona en lo particular el que se cambien los estndares de desempeo, ni los niveles de retos para lograr los objetivos organizacionales. Muchas de las veces depende de los accionistas, los jefes y tambin de las circunstancias de la organizacin, como la cultura de trabajo, la productividad y su nivel de competitividad. Pero, lo que nunca estar dems hacer para reducir o minimizar el nivel de estrs y por ende las posibilidades de padecer Alzhimer, es intentar a toda costa trabajar en forma planeada y organizada, estableciendo sistemas o mecanismos de control del flujo de actividades de las cuales se es responsable. Si se retoma y adapta el principio de Pareto, este principio tambin es conocido como Ley del 80/20, en la que se establece que el 80 % de las causas de los problemas se concentran en el20 % de ellos3. Bien, esto lleva a suponer que del 100 % de las actividades slo el 20 % son las ms 28 Comportamiento Organizacional
importantes o vitales como le llam Pareto y que a su vez, de cumplir con ellas, esto representara el 80 %de los resultados esperados en la persona, entonces, debe quedar claro que primero hay que enfocarse a lo ms importante, porque es lo vital para el puesto, de tal forma que el 80 % del restante de las actividades slo daran como resultado el 20 % de cumplimiento al desempeo esperado. De esa forma se estara enfocando el esfuerzo en lograr mayores resultados haciendo menos cosas, pero que son las ms importante o vitales de la funcin, porque lo importante no estriba en hacer ms cosas, sino en hacer cosas que realmente le generen valor a la organizacin y que se refleje en los resultados de la misma, en la productividad y competitividad tanto personal como organizacional.
La segunda posibilidad de reducir o eliminar las posibilidades de padecerlo, se torna un poco ms complicado de hacerlo, porque como se ha mencionado, depende del jefe o de circunstancias ajenas a la persona en cuestin, pero an en esa situacin se puede hacer algo para evitar ser blanco perfecto del Alzhimer organizacional. Si resulta que la personalidad del jefe se refleja o coincide en parte con las caractersticas comentadas, hay que tomar las precauciones debidas. Por ejemplo, cuando impone una sobrecarga de trabajo argumentando que todo urge y todo es importante, en ese momento hay que preguntarle, con la intencin de aclarar y establecer prioridades en las tareas asignadas: de todas las actividades que me acaba de asignar, ms las que ya tena con anterioridad, que son, x, y o z, cul es laque prefiere que termine primero y cules despus?, se podran ordenar o numerarlas de acuerdo a como le gustara que se fueran terminando?, desde luego se van a encontrar con cierta resistencia a hacerlo, pero en la medida que se vaya haciendo esto con frecuencia y en forma consistente y desde luego, se cumpla con lo acordado, se van creando los hbitos de trabajar en forma ordenada y organizada.
Desafortunadamente se acta conforme a los paradigmas, o perspectivas personales de las cosas, es decir, si se es agredido se agrede a los dems, si se es bien tratado se responde bien; sin pensar que para bailar un tango 29 Comportamiento Organizacional
se requieren dos personas y que para que haya un pleito resulta igual, por lo tanto, sise responde con agresin a la agresin, se estar contribuyendo a que haya un ambiente laboral tenso, desagradable, frustrante e irritante y que por cada vez que alguien se encuentre en esta situacin, estar propiciando las condiciones para el estrs laboral, que es el vehculo principal del Alzhimer organizacional.
Entonces habra que preguntar: cmo podra ser efectivo el Sr. Cerebro en su funcin de dirigir y controlar el resto de las funciones orgnicas, si a los dems se les olvida lo que tienen que hacer?, lo que es peor, a veces l mismo o sus colaboradores directos son la causa principal de propiciar las condiciones para que en su organizacin los rganos integrantes de sus sistemas, estn expuestos a contraer el virus del Alzhimer que ste sea una patologa comn y no slo sean casos aislados.
2.2.2.
LA
PSICOESCLEROSIS
SU
EFECTO
EN
LAS
ORGANIZACIONES
Procede de las races griegas: psiqu que es lo relacionado con la mente y esclerosis que significa endurecimiento patolgico de un tejido o de un rgano. Semnticamente es un padecimiento que afecta alas personas en sus percepciones, en la forma de ver y actuar antes las diferentes situaciones, es una actitud rgida ante las cosas. Se cree que podra ser provocada por la forma cmoda de pensar, sencilla, o perezosa de las personas. Algunos psiclogos la consideran como una fijacin propiciada por las rutinas, hbitos y costumbres y el resultado es ver slo la manera obvia de solucionar un problema cmodamente y esto provoca el endurecimiento de las actitudes. Quienes la padecen, son personas con una actitud reacia al cambio, a no aceptar nuevos enfoques, o diferentes perspectivas que no concuerden con la suya.
Tambin puede decirse que es una actitud necia, de obstinacin y necedad extrema al cambio de paradigmas, porque cambiar siempre implicar para 30 Comportamiento Organizacional
ellos un esfuerzo hacia nuevas actitudes, por lo tanto, es ms cmodo analizar las cosas desde la perspectiva acostumbrada y acomodarse al status quo, es decir, al estado de inactividad de las cosas. No tan slo son cmodos y necios, sino que tambin estn en contra de cualquier propuesta que implique un cambio en las reglas, costumbres o hbitos que los saque de su zona de comodidad. Los he bautizado con el nombre de Ren Contreras, por lo de ser muy necios o renecios y lo contreras por estar siempre en contra de todo en forma sistemtica.
Esta patologa se manifiesta con la rigidez mental, con actitudes de obstinacin y la prdida de la habilidad para tomar decisiones efectivas con nuevos enfoques, cuando un psicoesclertico crea una zona de confort en un hbito negativo y se resiste a cambiar, se anquilosa y no acepta la realidad de que las cosas y las personas cambian continuamente, que hay que adaptarse a las circunstancias actuales, al entorno y a nuevos enfoques o planteamientos diferentes a los acostumbrados. Esta patologa que aqueja a muchos empresarios, funcionarios o ejecutivos en las organizaciones de todo tipo, es el principal problema ala hora de pretender implementar algn programa de Desarrollo Organizacional o los cambios necesarios para mantener la salud en las organizaciones, por lo tanto, los agentes de cambio debern aprender a detectar a los Ren Contreras en las organizaciones, sobre todo a los casos en fase aguda del padecimiento.
Cualquier persona en una organizacin puede padecer esta patologa, es ms, en mayor o menor grado, todos la padecen, pero donde podra hacer mucho dao si llegase a ocurrir, sera en la persona del Sr. Cerebro o cualquiera de sus colaboradores en su calidad de jefes, por lo tanto, se deber hacer consciencia y tomar las precauciones debidas para prevenir que se desarrolle y propague este padecimiento. Una forma de contrarrestar el efecto podra consistir en una especie de concientizacin a la persona o auto concientizacin, para estar convencido que resulta necesario estar actualizado en tcnicas creativas de anlisis y solucin de problemas, que las organizaciones han evolucionado, que no son sistemas 31 Comportamiento Organizacional
orgnicos lineales, sino complejos y adaptativos, que se requiere utilizar nuevos enfoques de las situaciones, que hay de desaprender viejos hbitos y aprender nuevos que permitan resolver los problemas en forma eficiente y efectiva, que no se pretenda resolver problemas nuevos con soluciones viejas, etc., preguntndose siempre si la forma como se han venido haciendo o resolviendo las cosas es la mejor o nica, o si habrn otras que podran facilitar las cosas o dar mejores resultados. Desafortunadamente, el virus de esta enfermedad est dentro de las personas mismas, en las propias mentes, a veces es congnito o se adquiere a muy temprana edad y se convierte en un compaero inseparable de toda la vida; es algo as como dormir con el enemigo. Hay que reconocer y aceptar que la psicoesclerosis es una enfermedad muy daina en las organizaciones y que cualquier persona est expuesto a padecerla y ni siquiera estar consciente de haberla contrado, por lo tanto, hay que ocuparse en contrarrestar sus efectos mediante acciones bsicas como: La integracin de un equipo multidisciplinario de trabajo Involucrar al equipo en la de toma de decisiones para aprovechar las oportunidades del entorno y contrarrestar las amenazas Establecer un programa de retroinformacin en su equipo de trabajo Creando un ambiente de participacin activa en sus juntas con los integrantes de su equipo donde puedan expresarse libremente en forma propositiva y constructiva para la solucin de los problemas.
Desafortunadamente la principal va de contagio del Sr. Cerebro y de la mayora del personal, para contraer la psicoesclerosis es su propio ego, es decir, su vanidad, misma que le impide reconocer que no siempre tendr la razn y mucho menos poder aceptar opiniones contrarias a las suyas. De tal forma que el antdoto ms efectivo para superar esta limitante es reconocer que no siempre se tiene la verdad absoluta de las cosas y de los
32
hechos, que la perspectiva de una persona no es la nica, cuando hay ms observadores del objeto o fenmeno de estudio.
33
.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Gibson, James L.et als., Las organizaciones, comportamiento, estructura y procesos, 8 edicin,editorial McGraw-Hill/Irwin, Mxico, D. F., 1998. Hellriegel, Don et als., Comportamiento organizacional, 8 edicin, editorial Thomson editores, Mxico, D. F., 1999. Kinsey Goman, Carol, Cmo dirigir para lograr el compromiso, promover la lealtad dentro de las organizaciones, Grupo editorial Iberoamericana, S. A. de C. V., Mxico, D. F., 1998. Len Lefcovich, Mauricio; 25 Monografa: de El ciclo de vida de las
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octubre
de2009,
http://www.gestiopolis.com/canales5/fin/preverehe.htm. Rodrguez Estrada, Mauro, Serie de Capacitacin Integral: Manejo de conflictos, 2 edicin, 8reimpresin, editorial manual moderno, Mxico, D. F., 2000. Scott, Cynthia D., Jaffe Dennis T. y Tobe Glenn R., Visin, valores y misin organizacionales,construyendo la organizacin del maana, Grupo editroial Iberoamericana, S. A. de C. V., Mxico, D. F., 1998. Tyson, Shaun y Jackson, Tony, La esencia del comportamiento organizacional, editorial PrenticeHall Hispanoamercana, Mxico, D. F., 1997. Ulrich, Dave, Recursos humanos champions, cmo pueden los recuros humanos cobrar valor yproducir resultados, editorial Granica, Buenos Aires, 1997. Warren, Benis, Conducir gentes es tan difcil como arrear gatos, los lderes, se pueden hacer?,editorial Granica, Barcelon, 2000. Wilkipedia, la enciclopedia libre, El Principio de Pareto,
http://pt.wikipedia.org/wiki/, consultado el 06de noviembre del 2009.
34
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GRFICOS
Figura 2: Salud Mental
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DIAPOSITIVAS
36

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AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MONOGRAFA PRESENTADA COMO TRABAJO DE LA ASIGNATURA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CHIMBOTE, NOVIEMBRE 2011

CAPITULO I Conocimientos Bsicos

1.1. SALUD ORGANIZACIONAL

1.1.2. SALUD MENTAL 5 Comportamiento Organizacional

1.1.3. SALUD MENTAL EN CONTEXTOS LABORALES

tensin, depresin, apata, sentimientos de desesperanza, y un sentimiento generalizado de estrs.

1.3. LA ORGANIZACIN SALUDABLE

1.4. CREACIN DE UNA ORGANIZACIN SALUDABLE

1.4.1. CONDICIONES DE TRABAJO

1.4.2. CLIMA LABORAL

1.4.3. TRABAJADORES SANOS

1.5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

1.5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.5.4. SATISFACCIN LABORAL

en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.

CAPITULO II Patologas de las Organizaciones

2.1. LA FUNCIN CEREBRAL Y SU SIMILITUD CON LA DIRECCIN ORGANIZACIONAL

2.2.1. EL ALZHIMER Y SU VARIANTE ORGANIZACIONAL

http://pt.wikipedia.org/wiki/, consultado el 06de noviembre del 2009.

Figura 2: Salud Mental

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