CASO CAMBIANDO LA CULTURA DE BRITISH AIRWAYS

British Airways (BA) se inici como tal en 1974 con la fusin de las aerolneas inglesas British European Airways (BEA) y British Overseas Airways Corporation (BOAC). Desde sus inicios tuvo serios problemas para poder integrarse como una sola compaa y poder satisfacer a sus clientes. Con sus fases iniciales no muy buenas esta compaa fue atravesando por muchos problemas tanto internos (administracin y consolidacin del personal) como externos (recesin por la que estaba atravesando Gran Bretaa), llevndola a tener una productividad muy baja con respecto a otras aerolneas lderes extranjeras. Todo esto llevo a la compaa a una fuerte crisis en 1981 en la cual estuvo a punto de declararse en banca rota si no se tomaban medidas extremas y rpidas para poder cambiar el futuro fatdico que le esperaba. Bajo la direccin de Sir John (Lord) King como presidente, Gordon Dunlop como Director Financiero y Colin Marshall como Presidente Ejecutivo, British Airways BA cambian totalmente a la compaa, de ser una empresa al borde de la quiebra en una totalmente diferente. Hasta finales de los 80s British Airways BA consigui obtener beneficios por 3 aos consecutivos y se convirti en una empresa lder del mercado de aviacin comercial y reconocida como la lnea bandera de Gran Bretaa. Cultura Empresarial Antes de que se fusionaran BEA y BOAC el xito para estas empresas no dependa del ingreso que podan tenar sino de poder volar llevando la bandera britnica como estandarte. La cultura de British Airways (BA) fue preeminentemente burocrtica militar en sus primeros aos de vida, estaba orientada en gran parte a construir algo que no exista. el aire a tiempo y que aterricen a tiempo. BA era una organizacin que crea que su trabajo era solamente que los aviones estn en

Problemas y situaciones por las que atraves British Airways

Falta de funcionalidad en la estructura organizativa:

Si bien con la fusin de BEA y BOAC se dio el nacimiento de una nueva aerolnea la cual era British Airways, sus estructuras internas seguan separadas; tal vez tenan un solo nombre por fuera pero por dentro la cultura y organizacin de cada compaa prevaleca por separado y tambin lo haca en la mente del personal, este fue un problema que persisti en British Airways a los largo de los 70s y hasta mediados de los 80s. Para esta compaa la productividad no era un problema. La gente operaba con efectividad, pero no con eficiencia. Esta organizacin consista en dos aerolneas separadas, acarreando los costos asociados de dicha estructura. Este problema se fue paliando poco a poco tratando de dejar de lado la imagen jerrquica que tenan por una ms consultiva y de participacin entre los distintos niveles de la empresa. Aunque tambin se la dejo de lado concentrndose ms en cambiar la cultura y la forma de pensar del personal. Exceso de personal: Para el ao 1979 BA contaba con un personal que llegaba a los 58.000 empleados que tuvieron que ser recortados hasta llegar a los 35000. Esto se logr a travs de despidos y medidas voluntarias de renuncia ofreciendo indemnizaciones. Tambin se hicieron recortes masivos en oficinas, servicios administrativos y clubes de personal. Falta de enfoque y estrategias: Uno de los mayores problemas de British Airways era la falta de visin de la empresa en s, no tena definido completamente el rol que iba a desempear, los objetivos a alcanzar ni tampoco se haba planteado la forma de lograr algo, ya que en sus inicios solo le importaba salir a tiempo y llegar a tiempo a destino. Adems que no contaban con una estrategia de economas de ascala para poder disminuir los costos. Esta

falta de preparacin para el futuro llevo a la empresa a una situacin muy crtica en la que tuvieron que tomarse decisiones trascendentales. Se establecieron nuevos parmetros y una meta hacia donde remar y esta era el marketing globalizado enfocado en el cliente y tomando especial atencin en el personal para que sientan a British Airways como parte de ellos.
Personal sin motivacin para trabajar por la compaa

y una mala

atencin al cliente: Los trabajadores solo se concentraban en cumplir con la tarea que se le haba asignado y nada ms, solo se limitaban a cosas especficas y a ellos mismos sin importarles los dems o la compaa en s. Debido a esto la eficiencia de la aerolnea empez a descender y con ello la atencin al cliente que tampoco haba sido el principal objetivo de la empresa, todo esto empeoro con la crisis de finales de los 70s con la cual el flujo de pasajeros descendi considerablemente llevando a la compaa a un estado casi de bancarrota. En estos aos la compaa era considerada terriblemente mala en todos los aspectos y en especial el rea de atencin al cliente. El ingreso de Sir Lord King como nueva cabeza de British Airways le dio un nuevo aire a la compaa debido a que l era una persona muy respetada en el amito empresarial y poltico, el personal se sinti identificado con su liderazgo y con su nueva forma de hacer las cosas. Una figura muy emblemtica del cambio en la compaa es Colin Marshall quien se dedic principalmente a la atencin del servicio al cliente, en que se le debera dar un mejor trato y pensar primero en ellos, pero esto debera primero hacerse con el personal de British Airways para que de esta manera sea reflejado a travs de toda la compaa. Para esto se cre un primer programa llamado PPF (Poner a la Gente Primero) el cual tuvo una gran aceptacin y al que asistieron solo trabajadores de BA. Esta aceptacin llevo a realizar un PPF II en el cual participaron tambin el rea gerencial. Posteriormente se realiz

un programa solo para gerentes llamado Administrando a la gente primero (MPF por sus siglas en ingles). King cambio la cuenta publicitaria que haba estado por aos en manos de una empresa para demostrar que la direccin y las formas de hacer las cosas haban cambiado en BA. Continuando con esto Marshall empez a crear y realizar programas para concientizar a los trabajadores de que los clientes eran lo primero y esto tambin empezaba con ellos, los hizo sentir que ellos eran lo ms importante para la empresa. Poco a poco Marshall fue cambiando la cultura de la empresa de una fuertemente estricta y dirigida a las operaciones por una que enfatizaba el marketing global a travs del servicio al cliente.
Privatizacin:

La privatizacin de BA se fue posponiendo por muchos aos debido a los problemas financieros por los que atraves y en ltima instancia por problemas polticos y legales con otras aerolneas, estas ltimas dificultades en las que se vio envuelta BA fueron hbilmente lideradas y sacadas a flote por el mpetu y liderazgo de King. La privatizacin de la empresa fue una catapulta hacia el liderazgo del mercado ya que despus de ella King y Marshall hicieron de la globalizacin la ofensiva principal con la que poco a poco fueron consolidando pasos para reforzar el poder global de BA. Lineamientos para una nueva dcada Si bien los programas PPF y MPF tuvieron un gran impacto en el personal y cambiaron totalmente la cultura de la empresa llevndola a un nuevo nivel poco a poco se fueron creando nuevos programas que no tuvieron el mismo impacto y que adems fueron tomados como ms de lo mismo por los trabajadores. Se deben plantear nuevas estrategias y objetivos enfocados en continuar con el enfoque de servicio al cliente, tal vez antes los problemas estaban claros y se saban los puntos principales a tratar pero hoy tambin se debe hacer lo

mismo y dejar las cosas de lado pensando que haciendo ms de lo mismo se puede mantener en el negocio con un buen nivel.

Conclusin British Airways supo superar a su debido tiempo los obstculos que se le presentaron y con el personal idneo para ello. Su cambio drstico de cultura es un ejemplo que las cosas si se proponen se pueden hacer y adems en un corto tiempo. Aqu se ve un tpico caso de networking exitoso, ya que analizando a Lord King podemos ver que gran parte del xito que tuvo al levantar la compaa es gracias a sus contactos polticos y a la larga trayectoria que le preceda. A principios de los noventa se le abre una nueva oportunidad a BA de seguir creciendo y liderando el mercado de aerolneas en Gran Bretaa o comenzar a caer como muchas, es un punto de inflexin donde puede continuar con su xito.