2906 Administracion-Estrategica

Secretara de Posgrado
CARRERA DE ESPECIALIZACIN
Gerenciamiento y Direccin de Proyectos y Obras
GeO
Mdulo de Contenidos Especficos 2 - MCE2
GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control Herramientas metodolgcas e instrumentales para la organizacin y el control
En qu consiste el mdulo?
El mdulo consiste en consideraciones sobre estrategia y tctica para el logro de los objetivos de las empresas constructoras, los estudios de arquitectura y sus proyectos. Como veremos, ms del 80 % de las estrategias que fracasan lo hacen por una mala implementacin y gestin.
Veremos herramientas para la traduccin de estas estrategias en objetivos, metas e indicadores para su correcta descripcin, comunicacin y medicin que redundarn en una adecuada gestin de las mismas.
GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
Bibliografia
Cuadro de mando integral (kaplan y Norton) Como utilizar el cuadro de mando integral (kaplan y Norton) Mapas Estratgicos (kaplan y Norton) Alignement (kaplan y Norton) Administracion de proyectos (Ted Klastorin) PMBOK Guide third edition (PMI) Administracion exitosa de proyectos (Gido Clements) Direccion profesional de proyectos (Juan f. Esquembre) Tablero de control (Alberto Ballve) La meta (Eliyahu Goldratt) Cadena critica (Eliyahu Goldratt)
Bibliografia
Primero, Rompa todas las Reglas (M. Buckingham C. Coffman) Ahora, descubra sus fortalezas (M. Buckingham C. Coffman) Gestione y Controle el Valor Integral de su Empresa (Vctor R. Lpez Ruiz Domingo Nevado Pea) La Carrera (Eliyahu Goldratt) No es cuestin de Suerte (Eliyahu Goldratt) La Decisin (Eliyahu Goldratt) No es Obvio? (Eliyahu Goldratt) La Quinta Disciplina (Peter Senge)
El Arte de Dirigir
Los directivos actuales deben dedicar, cada vez ms, tiempo para pensar.
Deben desarrollar la habilidad de ver los rboles sin perder de vista el bosque,
ver el futuro sin perder contacto con el da a da.
El Arte de Dirigir
A los efectos de no limitar el crecimiento de las empresas, Los directivos deben cambiar su estilo de direccin operativo o tctico, centralizado e intuitivo, A otro ms estratgico, descentralizado y racional.
El Arte de Dirigir
Podemos resumir las actividades directivas con cuatro acciones: Operar Organizar Dirigir
Obtener el producto / brindar un servicio: Comprar, producir, proyectar, vender, administrar, invertir, etc. Estructura y procesos: normar, asignar, contratar, capacitar, remunerar, etc. Disear polticas y disponer los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Alinear, motivar, liderar, etc. Pensar. Seleccionar y conducir a quines dirijan la organizacin. Marcar el norte y los medios a utilizar. Estrategizar.
Gobernar
El Arte de Dirigir
Dependiendo del tamao de la empresa estas funciones estarn en distintas cabezas o en una sola. En funcin del tipo, tamao y grado de madurez de la empresa, el estilo directivo y de la cantidad de personas y sus capacidades y habilidades, se determinar el grado de participacin de cada una de ellas en los cuatro procesos.
El Arte de Dirigir
Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o ms fundadores que han desarrollado un determinado know how que les permite aprovechar una oportunidad y brindar un servicio diferencial. Aportando valor a sus clientes obtienen beneficios. El paso inmediato es organizarse para poder crecer. En este estadio los fundadores estarn principalmente operando y organizando.
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El Arte de Dirigir
En determinado momento de este crecimiento la organizacin debe saltar de un mero negocio a ser una empresa.
En ese momento, quines estn al frente de la organizacin deben desarrollar capacidades ejecutivas para dirigir. Debern delegar las funciones de operacin en otros, sin perder la ventaja competitiva y dedicar ms tiempo a dirigir y a gobernar. Es decir a actuar ms sobre qu en los procesos.
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El Arte de Dirigir
El arte de dirigir estar entonces en saber delegar, conducir, pensar, alinear y motivar de modo de encontrar la mejor forma de que cada persona del equipo aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo.
En este proceso se debern adecuar los estilos directivos, los sistemas de gestin y control, los valores y las creencias.
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El Arte de Dirigir
Uno de los grandes objetivos de la Empresas Constructoras y los Estudio de Arquitectura para la dcada entrante es crecer en madurez directiva. En ese sentido las organizaciones deben profesionalizar la gestin para ser ms racionales. Para ello debern apoyarse en sistemas formales de direccin, planeamiento y control.
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El Arte de Dirigir
Para que la organizacin sea racional, adems de contar con directivos racionales con pensamiento estratgico debe haber una comunicacin adecuada de los objetivos para lograr los debidos niveles de consenso y participacin para que... el trabajo de todos los integrantes estn alineados al fin organizacional.
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El Arte de Dirigir
Para crecer en racionalidad al dirigir, los directivos deben: Dedicar ms tiempo a pensar (diagnosticar, decidir, planear y controlar) Focalizarse ms en lo estratgico que en lo operativo, mirando ms hacia fuera y a largo plazo Aprender a delegar, alinear y controlar por resultados Desarrollar sistemas de control de gestin para contar con informacin sobre el grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin Utilizar esa informacin para diagnosticar, evaluar, adaptar y compensar.
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El Arte de Dirigir
En contextos turbulentos y de grandes y constantes cambios nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza sostenible es la que proviene de la capacidad de respuesta aunque ello implique dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario ser. La capacidad de aprender ms rpido que la competencia puede llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva sustentable. Para que ello sea posible las organizaciones deben evolucionar hasta convertirse en Organizaciones Inteligentes
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El Arte de Dirigir
Las principales caractersticas de este tipo de organizaciones son: Visin compartida / Aspiracin colectiva Aptitud y actitud de los empleados / Compromiso Cultivo de nuevos patrones de pensamiento Conexin entre el aprendizaje individual y el de la org. Aprender a aprender en conjunto y a desaprender lo aprendido. Aprovechar y canalizar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin para.. Obtener los resultados deseados!
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El Arte de Dirigir
Hay que saber romper con los modelos mentales para entrar en un crculo virtuoso de aprendizaje constante. Nunca se llega. Cuanto ms aprendemos ms comprendemos nuestra ignorancia.
Hay que comprender que la excelencia es efmera.

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El Arte de Dirigir
Slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global Peter Drucker Veamos ahora herramientas de gestin que nos permitan ser ms racionales en nuestro arte de dirigir y que nos acerquen al necesario pensamiento estratgico que necesita toda organizacin para crecer en forma sustentable.
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Estrategia y Tctica
Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decide emprender una Organizacin para lograr la adaptacin al medio (contexto, clientes, competencia). De modo tal que permita lograr los objetivos propios, los de sus clientes y los de la comunidad en la que est inmersa.
El cumplimiento de los objetivos de un proyecto tambin requiere de una estrategia adecuada!

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Estrategia y Tctica
Goldratt define a la estrategia con el Para qu?, y a la tctica con el Cmo?.
Estrategia y tctica son un par, son las dos caras de una misma moneda. Ambas son complementarias para lograr un objetivo! Un objetivo de los proyectos es: Cumplir con la fecha de entrega con el alcance adecuado y dentro del presupuesto. En este curso veremos la tctica, es decir el cmo.
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Estrategia y Tctica
El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la inversin de largo plazo de sus accionistas. Cmo? Satisfaciendo y encantando a sus clientes para lograr una cadena creciente de inversiones rentables.
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Estrategia y Tctica
La nica forma de progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems. En qu se puede diferenciar una constructora? Know How Capacidad tecnolgica Capacidad diferencial de cumplir los plazos. Servicio al cliente. Calidad constructiva. Procesos, precios.
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Estrategia y Tctica
Tener una estrategia implica adoptar un posicionamiento. Esto significa la creacin de una nueva posicin, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes.
Ello implica la eleccin de una propuesta de valor y un conjunto diferente de actividades, que los competidores no puedan copiar fcilmente.
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Estrategia y Tctica
El posicionamiento es la manera en que una marca o empresa se ubica con respecto a las diferentes marcas o empresas del sector, en la mente de los clientes!.
En el mercado inmobiliario es bien conocido el posicionamiento de Argencons con sus productos Quartier, RAGH S.A. con Le Parc, el Grupo Town House, etc. Tambin Techint y Roggio en obras de ingeniera.
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Estrategia y Tctica
Para pensar: Cul es la propuesta de valor diferencial de su empresa o de su servicio profesional? Por qu deberan contratar a su empresa en lugar de a la competencia? Proyecto y Direccin?, hummm.
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Estrategia y Tctica
La propuesta de valor es la esencia de la estrategia competitiva elegida. Refleja la promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinacin nica y distintiva de valor.
Implica un determinado precio, calidad, servicio, comunicacin, beneficio e imagen que logra convencer a los clientes elegidos de preferirla frente a la competencia.
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Estrategia y Tctica
Toda estrategia implica eleccin. La estrategia del posicionamiento competitivo debe expresar claramente no solo qu hacer sino tambin qu no hacer para lograr la diferenciacin.
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Estrategia y Tctica
Por ejemplo el jabn Neutrgena: dej de lado las caractersticas de limpieza, efecto suavizante y desodorante y decidi sufragar costos ms elevados a travs de una fabricacin especial para proteger la piel, informacin detallada, publicidad mdica e investigacin cientfica. Se concentr en un nicho de mercado no atendido! En la construccin, existe un segmento de mercado no satisfecho en cuanto a calidad de las obras y cumplimiento de plazos?
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Estrategia y Tctica
Siempre habr clientes dispuestos a pagar un precio ms alto a quin pueda satisfacer sus necesidades diferenciales.
Industrias, Cadenas hoteleras, Bancos, inversores, etc, pagarn un precio diferencial a quin pueda garantizarles menores plazos de obra que impliquen una ms pronta puesta en funcionamiento del negocio en cuestin y un mayor VAN.
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Estrategia y Tctica
La clave es conocer qu necesitan nuestros clientes (aunque ellos a priori no lo sepan) y desarrollar las capacidades adecuadas para satisfacer esas necesidades mejor que nuestros competidores!
Para luego ofrecerlas y venderlas para obtener un precio diferencial!

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Estrategia y Tctica
Cmo ya dijimos, toda estrategia implica eleccin. No podemos ser todo para todos.
Al elegir una propuesta de valor determinamos el segmento ptimo de clientes a atender y las capacidades que necesitamos desarrollar para lograrla.
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Estrategia y Tctica
Es importante recordar que una determinada capacidad se convierte en competencia esencial cuando es valorada por los clientes, es extensible a toda la organizacin y es difcil de imitar para la competencia.
Muchas empresas fallan en identificar al segmento de clientes adecuado, sus necesidades y sus propias competencias diferenciales para satisfacerlas.
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Estrategia y Tctica
Ejemplos de este tipo de competencias son: la capacidad de innovacin de 3M, la capacidad de miniaturizacin de Sony, la capacidad logstica de Walmart, las capacidades de desarrollo de producto y marketing de Nike, las capacidades de ingeniera de Techint, el olfato de negocios de Constantini, etc.
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Estrategia y Tctica
El plan estratgico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activos intangibles de la organizacin como: el capital humano, el capital de informacin, el capital organizacional, los procesos crticos, la propuesta de valor al cliente objetivo y los resultados financieros.
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Estrategia y Tctica
El Conjunto de Actividades est conformado por todas aquellas actividades crticas necesarias para materializar la propuesta de valor.
Es decir, la tctica!.
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Estrategia y Tctica
Resumiendo, los aspectos clave de toda estrategia son: Segmento de clientes a atender Necesidades insatisfechas Posicionamiento a lograr Propuesta de Valor a ofrecer Conjunto de Actividades a realizar Activos intangibles necesarios (capacidades diferenciales)
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Estrategia
Ejercicio Grupal N 1: Desarrollo de caso Una importante cadena hotelera necesita construir un hotel de alta calidad con estrictas condiciones de plazo. Desarrollar la propuesta de valor ms adecuada para lograr el contrato asumiendo que la variable precio es secundaria. Identificar el conjunto de actividades diferenciales necesarias para materializarla y los activos intangibles clave.
Tiempo: 10
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Estrategia
Anlisis del caso. Discusin grupal de los resultados. Conclusiones.
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Estrategia
Por todo lo antedicho podemos inferir la importancia de contar con estrategias adecuadas Pero, el 75 % de las estrategias fracasan. Este fracaso se debe fundamentalmente a las fases de implementacin y gestin. No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir Necesitamos un sistema que permita describir y medir las estrategias!
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Planeamiento Estratgico
La Planeacin Estratgica es un proceso que permite dar respuesta a preguntas tales como: Cul es nuestra Misin? Establecer la razn de ser de la Organizacin. Cul es nuestra Visin? Qu queremos ser en el futuro (en 3 a 5 aos) Cul es nuestro Negocio? Servicio a brindar, segmento de clientes a atender, tecnologa a emplear, competencia, sustitutos, etc. Cul debe ser nuestra Cultura para competir con xito?
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Cules deben ser nuestros Valores Centrales? Cul es el foco?: Conjunto de actividades y reas Claves de Resultado. Cules son nuestros Objetivos?: Identificacin de Objetivos y Metas. Cmo los alcanzaremos?: Elaboracin de la estrategia y los Planes de Accin. Cmo medir los resultados?: Seleccin de los Key Performance Indicators (KPI).
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Pocos actos de la conduccin de una Organizacin tienen efecto ms duradero sobre la misma que el de construir un sistema de creencias compartido para los propsitos y valores esenciales de la misma.
Constituyen el cimiento de una Organizacin para la definicin de su estrategia, y su marco de referencia hacia afuera y hacia adentro.
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Planeamiento Estratgico - Misin
Es la razn de la existencia de una empresa, sea su papel a cumplir en la sociedad.
Define la razn de ser del negocio, desde la ptica del cliente, y justifica su existencia. Cmo dice Peter Drucker: Hay beneficio slo cuando se tiene la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad con los productos y servicios adecuados
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La ausencia de una idea rectora es la causa ms importante del desorden interno que se produce en una empresa cuando cambia abruptamente el contexto. Una misin bien definida permite aprovechar las oportunidades que brinda el contexto, lo contrario puede hacer que veamos amenazas en lugar de oportunidades.
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Segn Peter Drucker, hay un solo modo de definir el propsito de una empresa:
Crear y satisfacer clientes
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La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de solamente aspectos econmicos y financieros. Adems debe reflejar las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. Cuando los directivos logran que sus empleados vivan la misin de la organizacin crean la base del xito. Al vivir la misin los empleados tienen un propsito compartido que alimenta el fuego sagrado que impulsa a la organizacin a encantar a sus clientes. Si no existe ese propsito compartido se establece una relacin con las personas basada nicamente en trminos econmicos.
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A partir de una misin clara, comprendida y vvida se hace mucho ms fcil definir y concretar objetivos tanto para la organizacin como para los empleados y la comunidad.
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Veamos algunos ejemplos: Issue: La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso e ISSUE GROUP, desarrolla productos y estrategias, imaginando a esa mujer que vendr... Arcor: Darle sabor al mundo Boeing: Crear aviones que nos permitan sentirnos orgullosos de que nuestras familias viajen en ellos Walt Disney Company: Crear un lugar en el que todos podamos ser nios
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La Misin define el mbito del Negocio y es entonces la respuesta estratgica respecto de: qu necesidades vamos a satisfacer, con qu productos y/ servicios, de qu segmentos y en qu reas geogrficas, y con qu habilidad diferencial competencia estratgica.
Es decir, brinda los grandes lineamientos estratgicos que conducirn a la Organizacin al xito o al fracaso.
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Planeamiento Estratgico - Negocio
Qu vende una empresa? Cuando el negocio de la sal se plante desde el punto de vista del consumidor que compra gusto, y no un mineral triturado dentro de un envase, apareci un mercado de dimensiones insospechadas hasta ese momento logrndose distintas escalas de segmentacin junto a productos diferenciados como la sal parrillera, la sal entrefina, la sal con especias, etc. Qu vende su empresa?
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Qu compra un cliente? Un cliente siempre compra la satisfaccin de una necesidad. Cuando vendemos un taladro, en realidad estamos vendiendo la capacidad de realizar agujeros. Disney no vende slo entretenimiento, Harley Davidson no vende slo motocicletas, Starbucks no vende slo caf, el Club Med no vende slo vacaciones,
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el Ritz no vende slo habitaciones, Revlon no vende lpices de labios, ellos venden sueos, ilusiones, nuevas experiencias y sensaciones. Todas ellas son exitosas porque supieron como impactar en las emociones y sensaciones de sus clientes. OSDE vende seguridad, FEDEX vende entrega rpida y segura, Walmart vende precios bajos, siempre y Kodak vende recuerdos.
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Lo que un cliente compra casi nunca coincide con lo que la empresa cree que le est vendiendo. Otro hecho importante que nunca debemos olvidar es que las personas compran primero el producto imaginario asociado y por ello se llevan el producto fsico. Es decir que vendemos sensaciones y satisfacciones de deseos, las que debemos agregar indefectiblemente al producto fsico o servicio. Para pensar Qu cree que le compran sus clientes?
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Planeamiento Estratgico - Valores
Una organizacin bien dirigida tiene un propsito que la gua y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo.
Los objetivos precisan qu resultados debemos tener, mientras que los valores precisan cmo debemos lograrlo, las conductas y comportamientos que deben identificarnos. Es decir, forman parte de la tctica a largo plazo.
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Planeamiento Estratgico Cultura Organizacional
Es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a una organizacin por sus prcticas bsicas utilizadas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como vlidos en forma consciente no, por sus miembros. Toda empresa u organizacin tiene una cultura, muchas veces consecuencia de la impronta que deja su fundador, que representa su ideologa, la serie de valores que gua a diario a sus miembros, que los hace aceptar ciertos negocios y otros no.
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Planeamiento Estratgico Cultura Organizacional
Las polticas que se transformaron en hbitos pasan a formar parte de la cultura de la organizacin. Ejemplos de cultura son: cultura orientada a resultados, cultura de orientacin al cliente, cultura paternalista, cultura burocrtica, cultura de innovacin.
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Planeamiento Estratgico Visin
La Visin expresa un futuro deseado, un ideal, respondiendo a la pregunta en qu nos queremos convertir?.
Segn R. A. Wilson, "El futuro deseado existe primero en la imaginacin, despus en la voluntad y luego en la realidad".
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La importancia de la visin compartida queda resumida en la siguiente frase de Antoine de Saint Expery: Si quieres construir un barco de vela rene y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas pero, por sobre todas las cosas, ensales la nostalgia del mar infinito.
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Veamos algunos ejemplos de Visin: Ford: La gente comn, y no solo los ricos, tendrn su propio automvil. Personal: Una persona, un personal AT&T: Nuestro objetivo es la creacin de un servicio telefnico universal. Banco Hipotecario: Creador de Dueos.
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Planeamiento Estratgico Plan Estratgico
El plan estratgico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activos intangibles de la organizacin como: el capital humano, el capital de informacin, el capital organizacional, los procesos crticos, la propuesta de valor al cliente objetivo y los resultados financieros a lograr.
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Planeamiento Estratgico Control de Gestin
Permite responder preguntas del tipo: Cmo sabemos si la organizacin est avanzando en la implementacin de la estrategia planteada? y Cmo sabemos si la organizacin est logrando los objetivos estratgicos planteados?
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Planeamiento Estratgico Control de Gestin
Para monitorear la marcha de la estrategia podemos utilizar los Key Performance Indicators (KPI). Son mediciones de desempeo que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratgico Primario (O.E.P.) en las A.C.R. (reas Clave de resultados).
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MEDICION DE LA PERFORMANCE
No todo lo que cuenta puede ser contado ni todo lo que puede ser contado cuenta Albert Einstein
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Las mediciones de la performance son una buena ayuda para los directivos a efectos de: DIAGNOSTICAR DECIDIR
COMUNICAR
ALINEAR
CONTROLAR
APRENDER
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El proceso de diagnosticar, decidir y controlar los resultados es el fundamento del proceso de aprendizaje organizacional.
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El Tablero de Comando es la base para desarrollar un sistema de direccin formal e ir ganando en madurez gerencial.
Nace de la necesidad de organizar la informacin y transformarla en conocimiento.
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La medicin de la performance evolucion del tablero de control al Balanced Scorecard.
Tablero de Control Operativo
Tablero de Control Directivo
Balanced Scorecard
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Los empleados no hacen lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla Viejo Proverbio Chino
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TABLERO DE CONTROL OPERATIVO
Se trata de un conjunto de indicadores clave cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de un rea en particular de la empresa.
Este Tablero debe ser capaz de proveer la informacin que se precisa para tomar decisiones. Por ejemplo, el tablero de control de obras.
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La falta de informacin oportuna lleva a que muchas de las decisiones operativas clave se tomen en los niveles inferiores de la organizacin. La disponibilidad de dicha informacin en forma oportuna en niveles ms altos de la organizacin es una enorme ventaja competitiva porque se pueden tomar decisiones con una visin ms amplia de la realidad.
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Otras veces en los niveles inferiores tan slo se dispone de datos. En niveles superiores se transforman en informacin a travs del anlisis de ratios. A travs de un tablero de control se puede transferir esa informacin nuevamente a los niveles inferiores de la organizacin para facilitar el compromiso, el proceso de delegacin y la asuncin de responsabilidades.
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TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO
Se trata de un conjunto de indicadores clave que permiten monitorear la performance de la empresa como conjunto.
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Se segmentan los indicadores operativos por rea clave. Con el correr del tiempo y fruto de la evaluacin de los planes de accin se pueden identificar relaciones de causa y efecto entre los mismos.
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Debe contener los datos ms relevantes que un alto directivo debe conocer para dirigir el negocio. De esta manera se ampla la visin del negocio que tienen las reas funcionales.
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Cuando una empresa crece hay que saber delegar algunas de las decisiones y reservarse las ms estratgicas. Para ello es clave segmentar la informacin para que cada nivel pueda contar con informacin adecuada en el momento oportuno.
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En una empresa chica o unipersonal tal vez esto signifique una mejor forma de asignar el tiempo entre las distintas funciones a realizar: pensar, decidir, ejecutar, promocionar, atender clientes, controlar, negociar, etc.

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Hay que comprender que la excelencia es efmera.

El cumplimiento de los objetivos de un proyecto tambin requiere de una estrategia adecuada!

Goldratt define a la estrategia con el Para qu?, y a la tctica con el Cmo?.

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Para luego ofrecerlas y venderlas para obtener un precio diferencial!

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Anlisis del caso. Discusin grupal de los resultados. Conclusiones.

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Es la razn de la existencia de una empresa, sea su papel a cumplir en la sociedad.

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Crear y satisfacer clientes

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Planeamiento Estratgico - Negocio

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Planeamiento Estratgico Cultura Organizacional

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Planeamiento Estratgico Visin

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