TCNICAS DE NEGOCIACIN

Las negociaciones laborales.

Pg. Introduccin. 1. Las negociaciones de mejoras laborales . 2 2. La manipulacin en las relaciones laborales... 6 3. La creatividad en las relaciones laborales.. 8

LAS NEGOCIACIONES LABORALES

Introduccin.

Tras leer y estudiar a fondo el captulo dedicado a las negociaciones laborales del libro Tcnicas de negociacin, de Fernando de Manuel Das y Rafael Martnez-Vilanova Martnez, la primera y ms ntida conclusin es la de que el sentido comn, bsicamente, debera bastar para iniciar, desarrollar y culminar (satisfactoriamente) una negociacin encaminada a mejorar las relaciones laborales entre empleado y empleador. Ms, como reza el dicho, el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Intereses contrapuestos, circunstancias de mercado coyunturales, necesidades bsicas, discriminacin positiva o negativa, relaciones de poder asimtricas, caracteres antagnicos, y todos los etcteras Est claro que las relaciones laborales no son ms ni menos que relaciones humanas, especficamente limitadas al terreno laboral. Es decir: el empleado es una persona, un ser humano, y el jefe o empleador, tambin. Cul es la diferencia que obliga a particularizar este tipo de relacin y a distinguirla de otras (que podran ser igualmente especficas) entre otros campos (niveles) de relacin entre personas? Bsicamente una, en dos: a) El jefe (la empresa) paga, el jefe (la empresa) manda. Olvidmonos, si acaso y de momento, de otros condicionantes. Sea usted un empleado. Tenga usted un cometido, una funcin, dentro de una organizacin o empresa que le paga un sueldo por ejercerla adecuadamente; lo mismo que decir que se remunera su trabajo en relacin a los conocimientos aplicados que usted posee y pone a disposicin de quienes le han contratado. Sea usted, a fin de cuentas, un profesional, alguien a quien determinada empresa o empleador ha fichado tal como los equipos de ftbol lo hacen con determinados jugadores: de usted se espera que rinda suficientemente y que su labor redunde en logros y resultados que a todos beneficien. 1

b) El empleado cobra, el empleado obedece. A menos que a usted le d lo mismo (algo que, por desgracia, sucede cada vez con ms frecuencia), sabr por qu y en qu condiciones se le ha contratado. Tendr una idea clara de cul es su cometido, cul su responsabilidad, cules las normas, cules los lmites, y, con el tiempo, aprender tambin a conocer cmo son sus compaeros de trabajo, cmo son sus mandos directos, intermedios y superiores. Usted se har una idea, una composicin de lugar y se adecuar, s, se formar una imagen de su empresa, de su rol y de sus expectativas de futuro, inevitablemente. Y, mientras tanto, trabaje, trabaje y trabaje (por supuesto, despus tambin). Lo dems es Psicologa. Y, desde luego, no hay nada en contra de esta ciencia. Baste D. Jos Luis Pinillos para cerrar (ms bien abrir) las bocas de quienes la desconsideran. Simplemente, son tantos los factores, tantas las situaciones y posibilidades que podran darse a la hora de discutir un aumento o un despido, que los consejos genricos no traspasan lo que cualquier persona razonable entendera como obvio. Nada hay detrs. O s. Esgrima. Quien alguna vez haya participado en una negociacin dentro del mbito laboral lo sabe. Y quien no haya tenido ms remedio que ser ponente o interlocutor de una parte, con objetivos prefijados y bastante rgidos, pues (por desgracia) lo sabe mejor an. Ponga su inteligencia al servicio del fin ya determinado, finte, amague, ataque y contraataque, sea elocuente, conceda aqullos mnimos con los que ya contaba, djese herir levemente, ensee algo de sangre y, al final, slgase con la suya, con humildad, pero con la suya (no es lo que dice el libro, el manual, aunque no sea explcito?).

1. Las negociaciones de mejoras laborales. El captulo sobre el que trabajamos se cie a la negociacin en concreto de una mejora laboral; lo hace contemplando los puntos de vista del empleador y del empleado. Desde la ptica del empleador considera que ste debe: a) Ponerse en la situacin del subordinado. b) Descubrir cules son los motivos que le impulsan a solicitar la mejora, clasificndolos en reconocimiento, logro profesional, beneficio material y estatus. c) Respetar las motivaciones del subordinado. 2

d) e) f) g) h)

Escuchar con inters y dedicarle el tiempo necesario. Preparar la entrevista a conciencia. Calibrar las consecuencias de una negativa. Ser asertivo. Ser honesto y no utilizar la manipulacin.

Mientras que desde la ptica del empleado, ste debera: a) Preparar con minuciosidad la negociacin. b) Conocer el mercado laboral en su sector. c) Ser objetivo y fundar sus pretensiones racionalmente, en el contexto estrictamente laboral. d) Escuchar y discriminar los argumentos que reciba en contra. e) Evitar comportamientos o actitudes negativas. f) Ser paciente. g) No decir o hacer nada de lo que pudiera arrepentirse ms tarde. h) Ser asertivo. i) Razonar y argumentar aportando la mayor cantidad de datos posible. j) No cerrarse puertas, an en el caso de que decidiera presentar un ultimtum. A primera vista no se nos escapa que aparecen numerosas coincidencias en las listas de aspectos a tener en cuenta para negociar por parte de empleadores y empleados. La preparacin exhaustiva, el intento de comprensin del punto de vista ajeno, la correccin en las formas o la asertividad, trmino sobre el que volveremos a incidir posteriormente. Sin embargo, es evidente tambin que las posiciones de partida en la negociacin que ostentan empleador y empleado, son completamente diferentes, estando aparentemente toda la ventaja del lado del primero. Esto no slo es as por la palmaria asimetra de la relacin laboral, la mayor informacin de la que dispone el jefe o su probablemente mayor experiencia profesional, sino adems porque, a menos que el empleado disponga de otra alternativa, en la mayor parte de las ocasiones ser el empleador el que decida, quien acepte o deniegue la solicitud de mejora, al margen de que sus razones para hacerlo puedan parecer o no justificadas. De poco sirve argumentar impecablemente la peticin de un aumento de sueldo si el jefe se descuelga, por ejemplo, con un: comprendo perfectamente sus razones pero, por desgracia, en este momento la situacin econmica de la 3

empresa me obliga a no poder concedrselo. Si el empleado no puede renunciar a su trabajo, conseguir otro o establecerse por su cuenta, tendr que conformarse con la respuesta y esperar mejores tiempos. De donde se desprende que existe otro factor a tener en cuenta que no hemos visto reflejado en el manual, quizs por ser demasiado obvio: el sentido de la oportunidad o de mejor ocasin. Efectivamente, el sentido comn nos dicta que existen mejores y peores momentos para plantear determinadas cuestiones, mxime cuando de ellas se derivan consecuencias tan importantes como el futuro laboral. En estos ltimos tiempos en los que en Espaa ha calado hondamente el concepto de crisis y esta idea ha sido socialmente aceptada, e incluso interiorizada a nivel individual y por todos los agentes sociales en el marco de las relaciones laborales, empleadores y empresarios tienen un argumento aadido a la hora de negociar posibles solicitudes de mejora en el trabajo. No parece oportuno reivindicar superiores condiciones de empleo cuando colectivos otrora intocables, como el funcionariado y los pensionistas, han visto congeladas e incluso rebajadas sus percepciones econmicas, al tiempo que el desempleo en el pas afecta al veinte por ciento de la poblacin activa. Quiere decir esto que es necesario esperar a pocas de bonanza para plantear una peticin de mejora? Claro que no, puesto que a veces no es posible depender de circunstancias ajenas, en puridad, a una pretensin que debera ser igual de justa en ausencia de las mismas. Baste con tener en cuenta que: El argumento circunstancial o coyuntural puede aparecer en algn momento de la negociacin. Hay que tenerlo previsto y disponer de un contraargumento ad hoc. Si unas pretensiones que podran parecer asumibles de plantearse en un marco circunstancial ms favorable, parecen, por el contrario, exageradas o superar lo razonable en un momento dado, quizs deberan rebajarse, y, a menos que sean absolutamente irrenunciables, no presentarse. A la inversa, no parece especialmente malicioso aprovechar una etapa de crecimiento o de buenos resultados en la empresa para solicitar una mejora si ya se haba previsto plantearla (sobre todo si quien lo pretende ha tenido que ver con la prosperidad del negocio). El conocimiento personal de quien va a decidir sobre la peticin no es tampoco desdeable, al menos en las empresas pequeas y medianas; del mismo modo que no se manifiesta alegra en un entierro, tampoco se le pide al jefe un aumento en uno de esos das que tiene a veces o cuando se sabe que atraviesa un momento de grave preocupacin por motivos personales, o cuando padece un fuerte dolor de muelas 4

Quizs en el fondo lo ms destacable sea la coincidencia en la manera en que empleador y empleado deberan acercarse a la negociacin, en la presumible actitud personal de honestidad y de respeto a las reglas, en la tica que de ambos debiera esperarse y en la tcita prohibicin de utilizar tretas y malas artes a lo largo del proceso negociador. Esto se enlazar enseguida con lo que se conoce (a lo mejor no tanto) como manipulacin, pero antes quiz conviniese separar de nuevo las figuras de empleador y empleado para atribuirles aspectos deseables que, en funcin de sus respectivos roles, recogiesen esa buena intencin inicial a la hora de negociar. As, el empleador perfecto (o casi), sera aquel que: a) Nunca tuviera que sentarse a negociar mejoras laborales. La perogrullada consiste en que no tendra que hacerlo porque ya se habra ocupado de ello antes de que se lo solicitasen. Aquello de: Garca, voy a subirle el sueldo, slo se observa en la publicidad televisiva. Y, sin embargo, no cabe duda de que un jefe observador, conocedor de sus empleados (de sus defectos, virtudes, capacidades, peculiaridades), sabra incentivar, valorar y situar progresivamente a cada uno en su justo lugar, sin descontentos, ya que la vala profesional y humana de este superjefe hara que sus decisiones fueran siempre respetadas. Es menos raro encontrar, por el contrario, personas que slo ven a sus subordinados cuando estos necesitan pedirles algo. b) Se preguntase si hay alguna razn achacable a la empresa (de direccin, estructura, funcionamiento interno, etc.) o a s mismo, dentro de sus responsabilidades, que obligue a un empleado a solicitar una mejora, sea por disfuncin orgnica o simple omisin. c) Mantuviese la disposicin a confiar en que la solicitud que le formule el empleado parte de un motivo legtimo, y comprenderlo. d) No dejase dudas sobre la decisin final ni sobre las razones por las que es tomada, sin escurrir el bulto o dar largas Lo contrario sera una imperdonable falta de respeto. Y el empleado, por su parte: a) No debera solicitar una mejora laboral sin estar convencido de merecerla. b) Habra de saber distinguir el plano personal del profesional en la relacin que mantenga con su jefe, tratando de olvidarse del primero.

La asertividad, o el arte de decir no sin agresividad, sera otra cualidad comn, de entre las deseables, a empleadores y empleados. Lo primero que se nos ocurre es que el trabajador que presenta una solicitud de mejora laboral no va a decir que no a la misma; puede suceder que la parte empresarial le ofrezca unas condiciones ligeramente superiores a aquellas en las que se encuentra, y el contratado las rechace por parecerle insuficientes. De todos modos, y sin rizar el rizo, parece claro que la asertividad, desde el punto de vista del empleador, consistira en la denegacin de la solicitud planteada, pero de un modo en que el trabajador no se sintiera tratado de manera injusta o discriminatoria, argumentando la negativa con razones objetivas y de manera clara y comprensible, y no cerrando la puerta a futuras peticiones. Por parte del empleado, la asertividad (no dentro del proceso negociador, sino ya ante la respuesta desfavorable) tendra que ver ms bien con la capacidad de encajar el rechazo a su pretensin de forma positiva, no tomndoselo como una afrenta personal y procurando centrarse en posibles soluciones o alternativas, superar el mal trago y, de continuar en el puesto de trabajo, mantener el nivel de rendimiento en tanto que aparezca la oportunidad. 2. La manipulacin en las relaciones laborales. Buena parte del captulo que aqu se desarrolla est dedicado a la manipulacin, a las pautas que siguen los directivos y los subordinados manipuladores y a las maneras de defenderse de este modo trapaz de conseguir los fines perseguidos. Es cierto que, ante todo, habra que dejar claro qu se entiende y qu no por manipulacin en el marco de una negociacin laboral. Hay una lnea muy fina que separa la manipulacin de la argumentacin lcita y, a veces, la diferencia slo est en la intencin con que se ponen de relieve determinados razonamientos. Existe, claro, la manipulacin evidente, cercana al chantaje, en la que no se oculta la intencin de conseguir el objetivo con recursos tan obvios como la amenaza directa, pero hay tambin otras formas de manipulacin mucho ms sutiles tales como el recurso a los sentimientos (factores emotivos), el ocultamiento de informacin, la adulacin disfrazada de reconocimiento, el halago interesado, etc. Como es sabido, una de las claves que marcan la diferencia entre un buen negociador y otro no tan bueno, es la capacidad de persuadir, de convencer. En determinadas reas de una organizacin empresarial, como la de ventas, la conversacin persuasiva es una habilidad poco menos que indispensable. 6

Persuadir consiste en influir en el interlocutor para que ample o modifique sus percepciones e incorpore el punto de vista que se le ofrece, de forma voluntaria, convirtindolo en el suyo propio y adhirindose al mismo, por medio de la argumentacin y el razonamiento elocuente. Es una herramienta bsica en comercializacin y no tiene nada que ver con mentir o engaar. Todos los negociadores conocen perfectamente los instrumentos y mecanismos utilizables y permitidos, slo que algunos los manejan mejor que los dems y por ello adquieren ventaja; esto es perfectamente lcito. Hasta qu punto esta premisa es aplicable a una negociacin sobre mejora laboral? No es fcil contestar a esta cuestin. El objetivo del empleador, en principio, no es negar la peticin del empleado, dado que es posible que pierda ms que gane tomando esa decisin. Para el empleado, en cambio, siempre el objetivo ser el de conseguir su pretensin, por lo que dirigir todas sus acciones y recursos a este fin; sin embargo, como la negociacin no se produce de igual a igual, sabe que el resultado no depende de sus propias habilidades. En este tipo de gestin, la nica forma de ganar-ganar se produce cuando el empleado obtiene lo que solicita y, al mismo tiempo, el empleador sigue considerndose beneficiado, sea por haber conservado a un buen profesional, o sea porque la eficiencia del empleado es superior a la mejora que se le concede (o ambas cosas). El manual define la manipulacin como () una forma de emplear medios sutiles para conseguir nuestros fines, estos medios pueden incrementar su virulencia hasta convertirse en chantajes emocionales, falsedades, etc., con el fin de generar miedo, vergenza u otros sentimientos parecidos en la parte contraria, que ayudan al manipulador a conseguir sus fines, remarcando que la manipulacin se da, bsicamente, en las relaciones de poder desiguales. Bien, pues esto ltimo es lo que sucede siempre en una negociacin de mejora laboral. La asimetra en la relacin jefe-empleado hace que el proceso en s mismo est viciado de partida. Ya que la capacidad de decidir corresponde slo a una parte, es sta la que puede manipular a la otra con ms facilidad. Asimismo, con esta innata capacidad del ser humano para la justicia potica o de ponerse en el lugar del ms dbil, da la sensacin de que al empleado podra permitrsele jugar un poquito menos limpio, por aquello de equilibrar las fuerzas y reducir la desventaja. Queda bastante claro en el punto 5 del tema, donde slo hay dos consejos para defenderse de la manipulacin que ataen al directivo: observacin y asertividad, mientras que al subordinado se le recomienda, adems, rehuir la 7

confrontacin, no frustrarse ni perder la autoestima y, en el peor de los casos, acoger la posibilidad de cambiar de empresa. El empleado es la parte ms dbil, por donde se romper la cuerda si se tensa demasiado. La asertividad, la empata, la escucha activa, el diagnstico de la situacin, la conversacin efectiva, son, segn fundamentados tratados de Psicologa, tiles valiosos para la interrelacin social, aplicables tambin al mbito especfico de las relaciones laborales. Se pretende que en los intercambios de informacin, en los procesos negociadores o en las interconexiones estructurales de las empresas subyazcan la tica y la honestidad como punto de partida. Es un loable objetivo. En la negociacin de mejora laboral, y para huir de tentaciones manipuladoras, aadiramos un matiz, resumido en la frase: se debe convencer con la verdad. Quiere decir que, al momento de detectar que la argumentacin comienza a enmadejarse, que aparecen razones como cadas del cielo para sustentar el discurso, o que empieza a dispararse la improvisacin, conviene detenerse y recapacitar unos instantes para preguntarse si se est siendo honrado. Vencer no es convencer, pero, convenciendo, siempre se vence; de otro modo, quizs, sin sensacin de triunfo, pero de un modo que, a la larga, dicen que reporta mayores satisfacciones. 3. La creatividad en las relaciones laborales. Frecuentemente nos encontramos con personas que aseguran pasarlo mal ejerciendo su empleo, omos quejas acerca de horarios inflexibles, rutina, carga de trabajo, exigencia, etc. Muchas empresas han desarrollado mecanismos para que sus empleados desempeen su cometido en condiciones ms humanas, al darse cuenta de que la productividad y la eficiencia no dependen tan slo del nmero de horas que se cumplen, sino, antes, de otros factores tales como la capacidad de concentracin o la tranquilidad a la hora de acometer tareas, que se dan con mayor facilidad en ambientes relajados y motivadores. Podra decirse que este tipo de empresas han aplicado la creatividad al cambiar los modos de trabajo, lo que seguramente se refleje en sus cuentas de resultados. No se cambia lo que no es necesario. Durante la industrializacin europea, desde finales del siglo XVIII y hasta bien entrado el XX, la maquinizacin y la produccin en cadena transformaron por completo los sistemas de trabajo, y el ritmo de produccin aument casi tan rpidamente como la despersonalizacin

en las relaciones laborales, lo que, como es sabido, produjo el nacimiento de una nueva clase social y, ms tarde, enormes y sangrientos conflictos sociales. De lo que, por supuesto, se ha aprendido. Si bien el denominado estado del bienestar (que paulatinamente va erosionndose) an garantiza en nuestro entorno las condiciones bsicas por debajo de las cuales podra hablarse de abuso, resulta complicado imaginar cmo podra aplicar la creatividad en su trabajo una operaria de la industria conservera, por poner un ejemplo. Es cierto que gran parte de las tareas que se realizan en el mbito laboral terminan por hacerse tediosas, tan cierto como que a muchas personas la repeticin les produce seguridad, o que en determinados campos de especializacin, la excelencia se adquiere con la prctica continuada y montona de mtodos comprobados. El manual proporciona un par de buenos ejemplos acerca de cmo solventar una situacin difcil o bloqueada con resultados ptimos, a cuyo travs semeja aparecer, sesgado, el concepto ya tratado de asertivismo, puesto que todos los actores de las situaciones que se ejemplifican obtienen beneficio. Para ello se recomienda, en primer lugar, dejar la mente abierta, no desechando ninguna idea o posible solucin por descabellada que parezca; en segundo lugar, sugiere dejar volar la imaginacin, pero con mtodo. Los mtodos mostrados son los de apuntar todas las ideas nuevas que aparezcan, analizarlas y quedarse con las vlidas; imaginar posibles situaciones que pudieran plantearse y tratar de buscar soluciones; con colaboradores, aplicar la tcnica de la tormenta de ideas desarrollndola en fases, sistema que genera mltiples ideas por asociacin. Existen muchos otros sistemas para el desarrollo de la creatividad, aunque no todas tienen sentido en el contexto que tratamos. S nos parece que al hablar de creatividad en las relaciones laborales, se incluye un aspecto imprescindible: el de la obtencin de un beneficio. Trtese de una corporacin a la hora de expandirse, trtese de una pequea empresa que desea maximizar su potencial, trtese de un directivo afrontando un problema; a la postre, la remocin del obstculo se conseguir encontrando una solucin beneficiosa para los intereses de quien la halla (si conviene a los dems tambin, mucho mejor). En ocasiones, se alude a quienes trabajan en publicidad buscando y aportando ideas con el nombre de creativos; puede parecer que son personas con plena libertad para imaginar, lucubrar y concebir, pero tras estos visionarios hay campaas a veces de alto riesgo econmico, en las que el xito o el fracaso son trminos cuantificables. 9

Nos parece que quienes tienen toda la libertad del mundo para imaginar, porque el factor econmico no est presente en el proceso (al menos en los autnticos), no son creativos, se llaman creadores.

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