ANLISIS

DEL

EJERCICIO

DEL

PODER

EN

SOCIEDADES

COOPERATIVAS: COERCIN O DEMOCRACIA. UN ESTUDIO COMPARATIVO. NDICE 1.- INTRODUCCIN4 2.- APROXIMACION CONCEPTUAL9 2.1 FUNDAMENTOS TERICOS DEL PODER EN LA

ORGANIZACIN..9 2.2 EL EJERCICIO DEL PODER EN LA ORGANIZACIN13 2.3 PRINCIPALES PERSPECTIVAS TERICAS DEL EJERCICIO DEL PODER ORGANIZACIONAL...15 2.4.- LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS Y EL PODER.24 Caractersticas definitorias y tipos...24 2.5.- EL PODER Y GOBIERNO COOPERATIVO.27 rganos de gobierno cooperativo32 La Asamblea general.34 El Consejo Rector..37 2.6.LA PARTICIPACIN DEMOCRTICA Y TOMA DE

DECISIONES..43

2.7.- VALORES Y PRINCIPIOS COOPERATIVOS DE ACUERDO A LA ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL.46 Valores.46 Principios.47 2.8.LOS REFERENTES HISTRICOS EN EL ESTUDIO DEL

PODER EN LAS ORGANIZACIONES49 Liderazgo en grupo50 Cultura en la organizacin53 El modelo de la contingencia estratgica y la aproximacin poltica al estudio de las organizaciones..55 Liderazgo transformacional y transaccional...58

2.9. OTRAS TEORAS ECONMICAS REFERENTES PARA EMPRESAS DE ECONOMA SOCIAL...64 Teora de la Agencia..65 Teora de los Costes de Transaccin.67 Teora del Blindaje Directivo.69 Teora del servidor o Stewarship.71 Teora Institucional.71

3.- OBJETIVOS E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN73 3.1.- OBJETIVOS ESPECFICOS73 3.2.- HIPTESIS.75 4.- METODOLOGA Y DISEO DE LA INVESTIGACIN.......................78 4.1.- POBLACIN Y UNIDAD DE ANLISIS78 2

4.2.- TIPO DE INVESTIGACIN.84 4.3.- FUENTES DE INFORMACIN...85 4.4.- METODO DE RECOGIDA DE INFORMACIN...85 4.5.- METODO DE ANLISIS DE DATOS E INTERPRETACIN 87 5.- ANLISIS DE RESULTADOS....89 6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LNEAS DE INVESTIGACIN FUTURA103 Conclusiones103 Lneas de Investigacin Futura..106 7.- BIBLIOGRAFA..108

1. INTRODUCCIN El presente estudio aborda un anlisis comparativo de la gestin del ejercicio del poder dentro del sistema de gobierno en sociedades cooperativas establecidas en Tenerife (Islas Canarias) y en el Estado Lara (Venezuela). Resulta interesante realizar un anlisis comparativo de cooperativas en dos mbitos geogrficos diferentes, donde se quiere abordar el tpico del ejercicio del poder, el cual en teora, para las empresas de economa social, debe estar enmarcado en principios democrticos y no autoritarios, como se ve en muchas empresas de otras formas jurdicas. La justificacin para la seleccin de este objetivo general de la investigacin, deriva del hecho que el modelo de gobierno que impera en las sociedades cooperativas es uno de los elementos que principalmente las diferencia de las empresas tradicionales capitalistas (Chaves, 2004), y sus caractersticas principales presentan estrecha relacin con modelos de democracia econmica, organizacin de autogestin, proceso democrtico de toma de decisiones, adems de diferentes parmetros societarios. En adicin a las razones ya mencionadas, se presenta la justificacin para la eleccin de los dos mercados a estudiar comparativamente (Venezuela e Islas Canarias). Por un lado, Venezuela por la condicin poltica de gobierno socialista en los ltimos aos ha evidenciado un impresionante crecimiento en el establecimiento de sociedades cooperativas, llegando a ser el segundo pas despus de China con ms presencia de estas empresas (Gil, 2005). 4

Este hecho de contar con el surgimiento de tantas empresas en tan pocos aos, lleva a pensar que probablemente existan debilidades en sus sistemas organizativos y gerenciales. Por otro lado, las islas Canarias, especficamente Tenerife, por su condicin insular tambin cuentan con buena presencia de sociedades cooperativas sobretodo del sector primario y de servicios. El planteamiento central del estudio consiste en realizar un anlisis comparativo y en funcin de bsqueda de similitudes o diferencias de la gestin del poder en ambos espacios geogrficos. La revisin de la literatura y de estudios realizados sobre el tema, indican claramente que hay poca evidencia emprica con relacin al ejercicio del poder en sociedades cooperativas. De hecho, autores como Pettigrew y Mcnulty (1995) y Cornforth (2002) argumentan que escasea la investigacin sobre la forma en que realmente se lleva a cabo el gobierno cooperativo y por ende el ejercicio del poder, expresando que el modus operandi de los consejos en empresas cooperativas ha sido una caja negra por mucho tiempo. Por otro lado, Spears (2004), expresa que uno de los aspectos poco estudiados en el mbito del gobierno cooperativo es el de los procesos claves mediante los cuales se logra el poder. Las sociedades cooperativas, son asociaciones participativas que asocian a personas con intereses comunes para cuya satisfaccin realizan cualquier actividad empresarial (Garca, et al, 2004). Estas llamadas empresas de economa social son organizaciones que difieren a aquellas de diferente forma mercantil. Sin embargo, su importancia radica en su creciente presencia en muchos mercados, adems de que representan una parte sustancial de las cuotas de mercado en la mayora de los pases (Hansmann, 1999).

Estas

empresas

sociales

aunque

presenten

notables

diferencias

comparndolas con otras de diferente forma jurdica, tambin han tenido que responder al nuevo entorno econmico desarrollando innovaciones institucionales ms adecuadas a las nuevas condiciones de los mercados, como son los grupos y redes cooperativos, innovaciones financieras y nuevas estrategias en los mbitos de los recursos humanos y del gobierno corporativo, aunque sus procesos en este mbito cooperativo presenten un carcter nico tanto a lo que se refiere a las estrategias, como a las estructuras de poder (directivos consejos dada de la administracin/rectores propietarios/socios cooperativistas),

naturaleza intrnsecamente diferente de las cooperativas (Chaves, 2004). Las estrategias en bsqueda de una buena gerencia de estas empresas para mantenerse en mercados muy competitivos, dependen en buen grado de la alta direccin y de un adecuado ejercicio del poder del gobierno corporativo; en este caso lo interesante radica en la alta participacin de todos los socios en la toma de decisiones y el valor dado al ser humano dentro de un ente empresarial donde no solo se buscan trminos de rentabilidad econmica, sino, el buen mantenimiento de la cooperativa en funcin de las necesidades humanas del entorno. La gerencia cooperativa es aquella parte de la comunidad cooperativa comprometida profesionalmente en el apoyo de la totalidad de la membreca para el logro de los objetivos cooperativistas (Davis, 1995). En funcin de esto, la bsqueda de la eficacia en el sistema de gobierno resulta evidente, pero en la prctica el establecimiento de un buen gobierno que tenga como prioridad los intereses comunes de los miembros no es una tarea para nada sencilla. Chaves (2004), indica que hay varios factores que inciden en mermar la eficiencia directiva, entre ellos: el conflicto de intereses entre los socios y los controladores6

ejecutores (consejo de administracin y directivos). Esta problemtica pone en evidencia la magnitud de grandes debilidades en el gobierno de las empresas. Al tratarse de empresas cooperativas de carcter social, la literatura es clara al indicar que estamos en presencia de diferentes funciones socio tcnicas de produccin y estrategias gerenciales en cuanto a la direccin y ejercicio del poder. En este sentido, Chaves (2004) indica que el modelo de gobierno constituye uno de los principales elementos diferenciadores de las empresas de economa social frente a las empresas tradicionales capitalistas. Existen tres aspectos que son los que marcan su diferencia con respectos a las empresas tradicionales capitalistas: 1. gobierno democrtico que se refiere a un proceso de decisin democrtico, principio de un socio es igual a un voto en vez de, una accin es igual a un voto (empresas tradicionales), 2. la misin u objetivo de estas empresas es satisfacer el inters social, el de dar servicio a sus socios; y 3. la distribucin de los beneficios atiende a criterios de uso del servicio o de trabajo, y no de participacin en el capital/acciones. Estas son algunas de las locuciones utilizadas para referirse al modelo de gobierno de las empresas cooperativas. Uno de los debates que mayor atencin han dedicado los tericos del cooperativismo ha sido sobre la figura del directivo o gerente, tomando en cuenta la dificultad que supone la adopcin democrtica de decisiones ante la heterogeneidad de trabajadores (Hansmann, 1990) El protagonismo de los directivos aumenta significativamente en la forma de gobierno de las cooperativas a medida que estas crecen en tamao y 7

complejidad. Razones de ndole econmica, basadas en las crecientes exigencias en capacidades tcnicas y profesionales de estos recursos humanos estratgicos, como de ndole socio-organizativa ligadas fundamentalmente a la creciente apata de los socios coadyuvan para que la direccin controle y gestione crecientemente informacin estratgica de la empresa y consecuentemente incremente su margen para orientar la trayectoria de la empresa en una direccin degenerativa o autoreforzante de la identidad de economa social, asumiendo que la dimensin del directivo debe ser endogeneizada en una teora del buen gobierno de la empresa de economa social. (Chaves y Sajardo, 2004). La literatura abunda para el mbito corporativo tradicional, pero escasea para este tipo de empresas de economa social. Por esta razn, y aunada al hecho de que el ejercicio del poder ha sido un tema considerado como complejo y ha sido poco estudiado empricamente, se decidi abordar este estudio.

2. APROXIMACIN CONCEPTUAL.

2.1.- Fundamentos tericos del poder en la organizacin. El poder es sin duda, uno de los conceptos ms polmicos y complejos de las ciencias sociales, adems por su estrecha relacin con trminos como liderazgo y direccin. Durante las dcadas pasadas se ha venido estudiando el concepto desde la perspectiva del lder fundamentalmente, dejando entrever que el poder era algo exclusivo de la persona que lo posee y de su posicin. Esta aproximacin, no obstante, ha sido abandonada en los ltimos aos por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no tener en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situacin concreta donde se desarrolla el poder, as como la influencia que ejercen los miembros sobre las conductas de la persona poderosa. A continuacin se presentan las definiciones de poder presentadas por los estudiosos ms destacados en el rea de Administracin de Empresas:

DAHL (1961)

Esta es una de las definiciones ms conocidas, y ejemplifica el poder como la relacin entre dos actores, en la que el actor (A) puede obligar a otro actor (B) a hacer algo que no tena pensado o no quera hacer.

BLAU (1963)

Define el poder como la capacidad de un actor social determinado para vencer la oposicin la participacin en el proceso de toma de decisiones donde G tiene poder sobre H con respecto a los valores K si G participa en la toma de decisiones que influyen en la lnea de conducta de H con respecto de los valores K.

McCALL (1979)

Consiste en la habilidad para dirigir o controlar los recursos humanos, informativos y materiales, a fin de conseguir una meta o unos resultados determinados.

PERROW (1990)

Es la habilidad de personas o grupos para extraer por ellos mismos resultados valorados de un sistema en el que otras personas o grupos tambin los desean para s.

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El resultado de la posicin de un individuo en un tiempo y lugar y de sus cualidades HOLLANDER (1990) personales, identificando tres formas de poder: entendido como la capacidad de dominacin explcita o implcita, como la capacidad de distribuir y compartir influencias y como la capacidad, por ltimo, de resistir el poder de otros.

MINTZBERG (1992)

Uno de los grandes estudiosos del tema simplifica el concepto de poder como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones.

PFEFFER (1993)

La capacidad de influir en las conductas, de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer las resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no hara.

Fuente: Elaboracin Propia.

Observando estas definiciones, se puede apreciar la complejidad y ambivalencia del trmino. As, Pfeffer (1993), citado de Rosabeth Kanter, argumenta que, an cuando el poder es considerado como un elemento crtico para una efectiva conducta gerencial, expresa al respecto que Poder es la ms reciente palabra obscena de Amrica, as como qu esta mejor visto hablar de dinero y de sexo que de poder. Por otro lado, el poder no constituye la nica influencia hacia la toma de decisiones y acciones dentro de la organizacin.

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Se puede extraer de las definiciones, que el poder equivale a fuerza, a la fuerza suficiente para modificar la conducta de otros actores. Por otro lado, no es un concepto absoluto, sino que es un concepto relativo, dado que una persona tiene poder en relacin a otros actores dentro de un escenario social especfico. Por otra parte, Mintzberg (1992) difiere de la complejidad con que la mayora de la literatura se expresa con relacin al poder aunque admite que existe una vinculacin estrecha, adems de confusin, entre el trmino poder con palabras como, influencia, control y autoridad. Adems argumenta que aunque existen otras fuerzas tangibles que afectan el comportamiento en las organizaciones, el poder es un factor de gran importancia que no puede ser ignorado por nadie que quiera comprender los elementos referentes al porque las personas actan de la forma que lo hacen, y de acuerdo a las relaciones establecidas de formas especificas dentro de la organizacin. Este ejercicio del poder, de acuerdo a lo expresado por Pfeffer (1993), puede en algunos casos ser utilizados con fines malignos o inadecuados, sealando como ejemplo que los medicamentos estn hechos para curar pero en casos que se tomen en dosis inadecuadas pueden resultar mortferos. El argumento anterior puede trasladarse como ejemplo para el entendimiento del uso del poder, resultando interesante el estudio del ejercicio del mismo dentro de la complejidad de las organizaciones. Adicionalmente, Ramos (2006), seala que el poder tiene connotaciones negativas porque hay tendencia a abusar de l, utilizndolo como elemento de coaccin. Sin embargo, tambin tiene connotaciones positivas porque es un elemento necesario, es decir, las personas deben utilizarlo cuando deban tomar decisiones que sean su responsabilidad y 12

no pueda entrar en la valoracin o incorporacin de los criterios de otras personas. Para el ejercicio del poder, no todas las decisiones son negociables, sin embargo, lo importante a tener en cuenta es que la utilizacin del poder no puede ser permanente ni coactivo, y no puede utilizarse de manera agresiva. Se hace necesario comprender las situaciones en donde debe utilizarse el poder y de qu forma, debido al hecho de que la parte ms problemtica viene dada a que se abusa del mismo sin tener conciencia de las consecuencias (Ramos, 2006).

2.2.- El ejercicio del Poder en la Organizacin. Un aspecto al cual se debe hacer referencia por su vinculacin con el concepto de poder es al concepto de poltica, entendido tambin como el ejercicio del mismo en las organizaciones. Desde la perspectiva poltica, las organizaciones se conciben como realidades plurales formadas por individuos con intereses, objetivos y percepciones propias. Pfeffer (1993), define la poltica en las organizaciones como el conjunto de actividades que "se realizan en las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que uno prefiere en una situacin que existe incertidumbre o disensin sobre las alternativas a elegir". Es decir, la poltica se encuentra relacionada con aquellas actividades que pretendan influir en las decisiones tomadas por los lderes y el ejercicio del poder en la organizacin. En este sentido, se puede entender que las organizaciones son vistas como gobiernos, es decir, como entidades polticas que establecen sus propias reglas y formas de trabajar. Visto desde aqu, los directivos que ejercen el poder originado de sus cargos, deben acogerse a estas normativas que son las que en teora marcan el rumbo de la organizacin. 13

Tambin Mintzberg (1992) indica que el poder en la organizacin es sinnimo de poltica, teniendo en cuenta que no es lo que se consigue que los dems hagan, sino a quien se convence. Podra considerarse la poltica entonces como un sub conjunto del poder tratndola como un poder informal, de naturaleza no legtima. Tambin se considera la autoridad como otra parte integrada del poder, pero en este caso del poder formal, el mismo que se desprende del hecho de ostentar un cargo (McCall, 1979). Aun cuando existan polticas estrictas en la organizacin, hay que tener en cuenta que las mismas se componen de grupos con intereses distintos que persiguen sus propios objetivos, algunas veces de forma egosta, pero a menudo con motivos bien intencionados, basndose en la opinin personal que quien posee el poder, respecto a lo que es mejor para la organizacin. Greiner y Shein (1990) expresan que, "No se debe a que las personas de una organizacin sean ambiciosas o corruptas, sino simplemente a que son distintas entre s y los recursos de la organizacin estn diseminados y son escasos. As si se desea que la organizacin siga funcionando se debe llegar a un compromiso". Se considera de este modo que el conflicto es consustancial a cualquier organizacin, que es parte normal de la manera de realizar las cosas y que el comportamiento poltico surge cuando una de las partes o grupos interesados contrarrestan los intentos de influencia de poder de algn otro. Tal y como se ha mencionado, el conflicto, bien canalizado a travs de una adecuada gestin del poder, enriquece las organizaciones, las hace ms vivas y dinmicas. Se puede extraer de la teora, que el modelo poltico permite todas las formas de expresin del poder. El campo de actividad laboral se ampla 14

ms all de la relacin tradicional entre superior y subordinado e incluye a toda la organizacin. Dentro de la organizacin, los grupos deben competir por obtener recursos que casi siempre resultan escasos y dependen horizontalmente unos de otros para la realizacin del trabajo. Los objetivos se perfilan a travs de un proceso de negociacin entre las diferentes coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio. Por otra parte, Pfeffer (1993) afirma que el desconocimiento del grado de politizacin de una determinada situacin puede conducir a una persona a utilizar el poder y las influencias cuando son innecesarios, violando de este modo normas de conducta y desperdiciando recursos; tambin podra menospreciar la dosis de poder que debe utilizarse, corriendo con ello el peligro de fracasar en el empeo de implantar algo.

2.3.- Principales Perspectivas Tericas del Ejercicio del Poder Organizacional. Las perspectivas conceptuales para explicar la figura y la labor desempeada por los directivos son variadas, incluyendo los paradigmas clsicos, neoclsicos y los que insisten en el enfoque de relaciones humanas. Sin embargo, uno de los modelos ms empleados, por su aplicabilidad prctica en cuanto al ejercicio del poder, es el formulado por Mintzberg en sus diferentes trabajos (1973, 1983, 1989, 1992, 1997). Este autor identifica cuatro niveles de anlisis: la persona (valores, experiencia, conocimientos, modelos de gestin y estilos de direccin), el marco en el puesto de direccin (propsito, perspectiva y cargo), agenda de trabajo (gestin del tiempo), y promocin de la accin (papeles interpersonales, informativos, de control de la informacin y de accin directa). 15

Tomando el esquema conceptual de Mintzberg, el ejercicio del poder por parte de los directivos puede promoverse mediante tres formas de accionar: directamente, tomando iniciativas y resolviendo problemas personalmente; indirectamente a travs de otras personas, es decir, delegando sus funciones en colaboradores prximos; y mediante el control de la informacin precisa para el ejercicio de su funcin. Los estudios existentes apuntan pocas ideas respecto a las dos primeras estrategias, se centran sobre todo en el proceso de gestin del conflicto, el control de la informacin y la toma de decisiones (Morales, 2004). Adicionalmente, Pfeffer (1993), seala que existen cualidades personales muy importantes que se deben tener como fuente de obtencin de poder. Kipnis (1974) se refiere a ellas como recursos personales (encanto personal, fuerza fsica y capacidad de atraccin). Las propuestas por Pfeffer son: Energa y resistencia fsica, concentracin de esfuerzos, sensibilidad para con los dems, flexibilidad, tolerancia a las situaciones conflictivas y acallar el propio ego y condescender. El poder en las organizaciones fluye por distintos canales de influencia y surge de posiciones, niveles, situaciones, estructuras, procesos y conocimientos que son las bases o las fuentes de poder. Mintzberg (1992) afirma que hay cinco bases generales de poder: 1) control de los recursos, 2) habilidades tcnicas, 3) conocimientos, 4) prerrogativas legales, 5) acceso a los flujos de informacin y de interaccin. Se extrae de lo anterior, que la persona que posee el poder, no solo debe disponer de estas fuentes para su ejercicio, sino que debe dedicar sus energas a aprovecharlas y hacerlo de una manera inteligente, con habilidad poltica, teniendo en cuenta que el poder en la organizacin 16

puede verse como un juego y puede venir tanto de las posiciones jerrquicas establecidas por los distintos niveles de mando, as como de relaciones de dependencia o de otras influencias inclusive externas de la organizacin. De todos modos es posible simplificar las fuentes de poder a una sencilla dualidad: a) El poder que proviene del puesto (elemento objetivo), es decir, la posicin, con independencia de la persona que ocupa el puesto. El poder del puesto es por lo tanto similar a la autoridad. b) El poder personal (elemento subjetivo) reside en la persona, independientemente de la posicin que ocupe en la organizacin.

Para French y Raven (1968), hay tambin cinco tipos de poder en el marco de las organizaciones: 1) El poder legtimo: Emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una organizacin; un directivo posee un poder legtimo sobre sus subordinados. La organizacin declara que es legtimo que el individuo designado ejerza el poder sobre los dems. Los vnculos de esta legitimidad se definen parcialmente por la naturaleza formal del puesto y de manera parcial por las normas y tradiciones informales. En algunas organizaciones, las lneas de poder legitimo pueden ser confusas, ya que pueden trabajar para ms de un jefe a la vez y los empleados y ejecutivos se pueden relacionar en trminos de mayor igualdad.

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2) El poder retributivo: Es la medida en la que una persona controla las compensaciones que evala otro. Uno de los ejemplos ms obvios de compensaciones las constituyen la paga, las promociones y la designacin de tareas. Este poder retributivo puede ir ms all de los bienes materiales; la gente en ocasiones trabaja por motivos que exceden la retribucin monetaria, como cuando est motivada por el deseo de reconocimiento y aceptacin. En la medida que los elogios del directivo satisfagan esa demanda, esto agrega una parcela mayor de poder al mismo. 3) El poder de coercin: Este existe cuando un directivo posee la

habilidad de castigar psquica o psicolgicamente a alguien. Claramente, con este nivel de autoridad, cuanto ms fuertes son las sanciones que una persona pueda ejercer sobre otras, mas fuerte ser su poder coercitivo. 4) El poder de experto: El control sobre el conocimiento puede ser una buena fuente de poder. Cuanto ms importante sea la informacin y cuanto ms limitadas sean las fuentes informativas para obtenerlas, mayor ser el poder de la persona que lo posea. Las personas que corresponden a los niveles directivos altos habitualmente deciden la estrategia de la organizacin, pero los individuos de los niveles ms bajos pueden poseer las destrezas que los directivos requieren. 5) El poder personal: Reside en la persona, independientemente de la posicin que ocupe en la organizacin. En algunos aspectos el poder personal se asemeja al poder carismtico, a menudo implica, confianza, semejanza, aceptacin, afecto, deseo de continuar colaborando, adems del compromiso emocional.

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Una clasificacin que no contradice a las anteriores pero que es ms exhaustiva es la que hace Morgan (1990): Autoridad formal: Se considera como la primera fuente de poder. Mintzberg (1992) la califica como una de las formas de poder legitimo. Es la forma de poder que parte de la aprobacin social. La autoridad formal es de base racional-legal y depende de la correcta aplicacin de reglas y de procedimientos formales. El poder formal puede derivarse del carisma o de la tradicin aunque en la mayora de las organizaciones modernas es el resultado de un nombramiento formal. El concepto de autoridad formal no slo hace referencia a la cpula de la pirmide sino tambin a su base ya que para que la autoridad llegue a ser efectiva slo se consigue si sta est legitimada desde abajo. La pirmide de poder se construye as sobre una base donde un poder considerable pertenece a aquellos que estn en la parte baja de la pirmide tanto como los que estn arriba. - El Control de los recursos escasos: El control de los recursos es uno de los mecanismos ms importantes de asuncin de poder intraorganizativo (Pfeffer, 1993). La especializacin asigna funciones concretas a departamentos concretos. Mientras algunas unidades atienden las fases del proceso productivo, otras tienen como misin la gestin y el control de los recursos necesarios para llevar a cabo este proceso productivo. Estos recursos pueden estar representados por personas (recursos humanos), recursos tecnolgicos, materiales y financieros.

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La actividad que ms sobresale en trminos del ejercicio del poder es el control de los recursos financieros ya que las diferentes reas de la organizacin dependen, en sus operaciones corrientes o en sus nuevas iniciativas, de las decisiones financieras. En una organizacin las personas u rganos encargados de la asignacin y del control presupuestario tienen un gran poder. El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin: La mayora de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de las tareas. Una visin poltica de estas herramientas sugiere que se pueden entender mejor como productos de una lucha por el control poltico. Las estructuras definen un terreno discutido que se negocia, preserva o cambia. Esta idea es muy importante ya que nos lleva a considerar que los cambios estructurales no tienen slo una justificacin tcnica sino que tambin vienen motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control, es decir, las estructuras de la organizacin suelen usarse como instrumentos polticos. Las reglas y reglamentos son frecuentemente creados, invocados y utilizados de modo proactivo o reactivo como parte de un juego de poder. De este modo, la estructura, reglas y procedimientos representan y defienden un sistema de poder determinado en el que ciertos actores dominan sobre otros. - El Control de los procesos de decisin: Las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones y, por lo tanto, son 20

stas una importante fuente para el ejercicio del poder. Pero ms importante que el propio proceso de decisin son las premisas o los pasos previos a la decisin. Mediante el control de los programas previos a la decisin se condiciona el contenido de la misma. En este punto el elemento crtico es que el actor que ostenta formalmente la potestad decisoria no es el nico, ni muchas veces el ms importante, que participa en el proceso decisional ya que comparte este poder con los actores que controlan y filtran los flujos de informacin previos, y tambin posteriores, a la decisin. Hay muchos actores no involucrados directamente en el proceso de toma de decisiones que pueden participar en el mismo.

El control del conocimiento y de la informacin: Que la informacin es poder es una afirmacin repetida continuamente pero que no por ello deja de ser cierta (Pfeffer, 1993). Mediante el control de estos recursos un individuo puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia.

Los flujos de informacin transitan por distintos canales con distintas frecuencias y velocidades. La informacin es un recurso delicado que cambia su contenido intrnseco en funcin de las variables de su entorno. Su fragmentacin, ralentizacin, cambio de destinatario, etc. modifica el contenido mismo del mensaje: no tiene el mismo valor una informacin idntica en dos momentos distintos. Adems la informacin carece de holimorfismo, es decir, una parte de la informacin no representa su totalidad sino que puede significar una cosa totalmente distinta por lo que

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un mensaje puede ser modificado mediante su segmentacin o la omisin de algn fragmento. El Control del acceso a determinados mbitos organizativos: La nocin de acceso, gatekeeper, se utiliza para referirse a la relacin entre diferentes mbitos o sectores de una organizacin. As se puede hablar de los lmites entre diferentes grupos de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y su entorno. El control de acceso se manifiesta en la prctica como la capacidad de filtrar informaciones y contactos entre un sector y el resto de la organizacin. La Capacidad para hacer frente a las incertidumbres tcnicas y sociales: La interdependencia de las operaciones diarias de una organizacin genera ambigedades y la persona o grupo que las absorbe tiene un considerable poder. La organizacin trata de reducir los imprevistos neutralizndolos a travs de procesos de rutina. Pero cierta incertidumbre permanece casi siempre ya que por definicin las situaciones imprevistas no pueden ser anticipadas con exactitud. Las fuentes de poder que se derivan de la absorcin positiva de incertidumbre y de las relaciones interpersonales configuran el poder de los denominados lderes informales. El lder informal es aquel que tiene capacidad para promover el seguimiento voluntario de otras personas en el inicio de un cambio. En una organizacin extensa y compleja, la capacidad de influir y de tomar decisiones no recae nicamente sobre los lderes formales.

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Todas las organizaciones tienen redes informales donde las personas interactan de manera que den respuesta a algunos tipos de necesidades sociales. Los lderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentacin o jefe. Llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por la forma en que operan en su rea de la organizacin. El control de la tecnologa: La tecnologa ha sido siempre un instrumento de poder y tiene un impacto decisivo en las relaciones de poder. Esta circunstancia explica el hecho de que los intentos para cambiar los elementos tecnolgicos suelen crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre los diferentes grupos de la organizacin. Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio de poder. La tecnologa es un elemento que tiene una gran relevancia en la Teora de la Organizacin llegando a configurarse toda una corriente de estudio sobre organizacin y tecnologa. En la conceptualizacin de un sistema socio-tcnico se contempla: 1) los condicionamientos entre tecnologa, roles y relaciones sociales; 2) el anlisis comparado que desde la ptica socio-organizativa evidencia las relaciones entre tecnologa y estructura; 3) las variables que se consideran fundamentales, que son la estructura, la tecnologa y la labor organizativa y la dimensin. La idea central reside en que la tecnologa constituye un factor bsico de transformacin y condicionamiento de la estructura social y de los roles en el mbito productivo, as como de las actitudes y de los comportamientos de aquellos que forman parte de esta estructura.

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2.4.- Las Sociedades Cooperativas y el poder La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en 1995, defini las cooperativas como una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada (http://www.mundocoop.com.ar/cooperativismo). De acuerdo a Bastidas-Delgado (2004), las caractersticas definitorias contienen dos elementos importantes que en conjunto configuran la cooperativa, pues sta es al mismo tiempo una asociacin autnoma de personas y una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica, siendo su primera responsabilidad, satisfacer las necesidades de quienes la constituyen. Por otro lado, Celis Minguet (2003), considera que son empresas de carcter econmico social de consumidores o productores que unen su esfuerzo intencionadamente para su mutuo beneficio. Se dice que son empresas o asociaciones econmico-sociales porque ciertamente, persiguen un fin esencialmente econmico y social, generando beneficios de manera directa o indirecta segn su funcionamiento, y de acuerdo a las decisiones democrticas que tomen sus miembros en la asamblea. Estas sociedades cooperativas son organizaciones gestionadas

democrticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijacin de sus polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las cooperativas, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), estn organizadas de forma democrtica. (Alianza Cooperativa Internacional, ACI, 1995).

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El surgimiento de una sociedad cooperativa tiene lugar cuando un grupo de personas decide comenzar una actividad empresarial, en la que el individuo considerado como tal tiene mayor importancia que el capital aportado, y en donde se van a compartir no solo los beneficios, sino tambin la direccin de la empresa. Es un sistema que ha nacido y se ha apoyado de y sobre los valores humanos. (Garcia, 2000). Es indudable que estas empresas cooperativas a pesar de sus diferencias con organizaciones capitalistas, no escapan a los cambios en el entorno empresarial actual, por tanto, frente al reto econmico estas empresas requieren de una capacidad creciente de planificacin de su desarrollo, de innovacin y de mejora de la eficiencia y la competitividad. De igual forma, es necesario dotarse de una estructura organizativa crecientemente profesionalizada y una influencia directiva efectiva, aunque tratando de no modificar su identidad como empresa de economa social. En relacin a los tipos de sociedades, la Alianza Cooperativa Internacional indica que el modelo de empresa cooperativa puede ser aplicado a cualquier actividad de negocios. De hecho, existen en sectores econmicos tradicionales tales como agricultura, pesca, consumo, produccin (de servicio asociado) y servicios financieros. Adicionalmente existe un largo numero de cooperativas en actividades tales como guarderas, centros de salud, funerarias, orquestas y filarmnicas, escuelas, deportes, turismo, servicios de electricidad, agua, gas y transporte (taxis, buses etc.). http://www.ica.coop/coop/index.html

Entre otras clasificaciones, las cooperativas se establecen segn la actividad para la que fueron creadas, as pueden encontrarse, los siguientes tipos: 25

1. Cooperativas de Produccin de Bienes y Servicios: generalmente se las conoce como cooperativas de produccin y consisten en la agrupacin de personas que realizan un mismo oficio o actividad econmica, o que sencillamente persiguen un mismo fin, quienes con medios propios producen ciertos artculos o prestan algn servicio de manera directa, distribuyndose entre ellos las ganancias. Aqu pueden ubicarse las cooperativas de produccin industrial o artesanal, las de produccin agropecuaria, pesquera, minera, las de transporte colectivo o de carga, las que realizan actividades de mantenimiento, reparaciones, etc. (Celis Minguet, 2003). 2. Cooperativas de Consumo de Bienes y Servicios: Como su nombre lo indica son las que tienen por objeto la obtencin de bienes y servicios y pueden desarrollar sus objetivos bien sea aprovechando los descuentos por compras al mayor, vendiendo los productos a sus miembros a los costos de adquisicin, aumentados slo en una pequea proporcin para cubrir los gastos generales de operacin, teniendo el cooperador el beneficio de adquirir sus productos a ms bajo precio; o bien, vender los productos a los precios corrientes en el mercado, distribuyendo las ganancias entre los socios, de acuerdo a la proporcin de compras que haya realizado cada uno (Celis Minguet, 2003). Pueden desarrollarse cooperativas de consumo en distintas reas, entre ellas, alimentaria, farmacutica, de vestidos, muebles, de vivienda, etc., en todo caso, su finalidad es anteponer el inters del consumidor al del comerciante y el intermediario. Aqu tambin pueden ubicarse las cooperativas de Ahorro y Crdito, que se conforman con un grupo de personas que pueden pertenecer a una misma comunidad, empresa, etc., que se organizan para ahorrar peridicamente, crendose as un crdito mutuo, al cual tienen la 26

posibilidad de acceder para solicitar prstamos sobre sus ahorros, en ella se cobran intereses bajos y se eliminan los altos costos de la usura en los crditos otorgados por los bancos comerciales (Celis Minguet, 2003: 28).

2.5.- Poder y Gobierno Cooperativo En la revisin de la literatura y de estudios realizados sobre tema, se observa que hay poca evidencia emprica con relacin al poder en sociedades cooperativas. De hecho, Conrforth, 2004 afirma que la literatura acerca del gobierno de cooperativas tiene poco desarrollo en comparacin con la referente a la direccin y gobierno corporativo. Al analizar el argumento anterior, resulta interesante para este estudio el hecho de indagar como se gestiona el ejercicio del poder en empresas cooperativas, tomando en cuenta que se trata de organizaciones que funcionan y se estructuran diferentes a las empresas capitalistas. Aun cuando se trata de buscar igualdad en la participacin y las decisiones, siempre existe el hecho de la diversidad de opiniones y puntos de vista de los socios, as como de los directivos, en busca de beneficios comunes. Las sociedades cooperativas se rigen por lo que se llama El gobierno cooperativo, en donde prcticamente se concentra el poder debido a la unin de la propiedad de los medios de produccin cooperativos con los objetivos estratgicos. A las personas que representan el gobierno cooperativo les corresponde dirigir equilibradamente la empresa hacia sus objetivos, teniendo como bandera sus principios y valores. (Bastidas, 2003). Al actuar de esa forma, el Gobierno cumple con su obligacin de preservar la Identidad Cooperativa, para ello requiere ciertas condiciones: 27

debe ser fuerte y con visin para adelantarse los cambios; con flexibilidad para facilitarlos; con legitimidad de origen y representatividad: nombrado por la mayora de los asociados y con actores calificados para las actividades asignadas; con un liderazgo basado en valores y concentrado en los problemas. (Cracogna, 2003). Hay que saber que un buen gobierno y gestin del poder en cooperativas representa la preservacin de la integridad de la organizacin para cumplir el propsito para el cual se ha fundado. El objetivo principal del gobierno cooperativo es el mantenimiento de la identidad cooperativa; esto incluye la prestacin eficiente de los servicios y productos que requieren sus miembros cooperativistas, en el contexto de construir su sociedad comn, teniendo en cuenta que las cooperativas se han creado como respuestas a la economa de mercado y para dar al ser humano un mayor peso como parte de una organizacin productiva. Las empresas cooperativas se enfrentan en trminos de gobierno a la bsqueda de un balance para satisfacer las necesidades de ambos, miembros y negocios. La clave para este balance radica en definir claramente las responsabilidades de todos los miembros y cuerpo directivo. Hansmann (1999), se refiere a la necesidad de otorgar un alto grado de responsabilidad a los socios, que les permita tener una amplia vinculacin financiera y organizativa con la cooperativa, teniendo en cuenta las caractersticas diferenciales de estas sociedades con organizaciones de diferente orden jurdico. Esta necesidad viene causada por dos razones: Primero, que no hay mercado para el control corporativo en empresas cooperativas que pueda servir como fuente de disciplina para gerentes 28

cooperativos. Al contrario de tpicos negocios corporativos, los intereses se los miembros en cooperativas generalmente no son comerciales y resultan en establecimiento de niveles fijos de ejercicio de derechos. Ningn miembro tiene la posibilidad de poseer ms del 20% del negocio cooperativo, con el fin de de tener suficientes votos para alcanzar el control efectivo de la empresa. Este control por lo tanto, est ampliamente difundido entre todos los miembros y los gerentes son inducidos a actuar en funcin de los intereses de los socios. Segundo, el hecho de que el control sea tan fuerte en empresas cooperativas es probablemente porque los beneficios que reciben los miembros no son solo en forma de dividendos monetarios, sino tambin en la forma de mayor calidad de bienes y servicios. En este caso, los miembros deben conocer estrechamente de todas las actividades en la cooperativa. Adicionalmente, Hansmann (1999), indica que el desempeo directivo, no puede ser juzgado simplemente por trabajar en funcin de los beneficios monetarios netos. Esto lleva a la necesidad de que los gerentes estn bien informados en funcin del trabajo en beneficio de todos los miembros. Por otra parte, en relacin a los miembros, el control a travs del principio de un miembro - un voto puede considerarse deficiente para dichas organizaciones (Zusman, 1982). Muchos consideran esta poltica como injusta, por ejemplo en el caso de inversores de grandes cantidades de dinero en estas empresas, quienes ejercen presin para modificar las reglas del voto, al menos llevndola en proporcin a la cantidad de dinero invertido por cada socio. Esto tambin 29

depende del tamao de la organizacin; cooperativas de menor tamao enfrentan menos presin de este tipo que las ms grandes y diversificadas. El establecimiento de un grupo comn de objetivos resulta un poco ms fcil para los miembros, lo cual disminuye las posibilidades de conflicto (Zusman, 1982, Fulton, 1990). Las cooperativas estn concebidas para tener gobiernos democrticos y participativos, sin embargo, no se han conseguido incorporar modelos de gestin acordes con estos principios (Ramos, 2006). Tal y como menciona Perrow (1993) Un aspecto esencial de las organizaciones reside en la autoridad para dar rdenes, contratar, multar y controlar a los individuos de uno u otro modo Esto supone un gran problema para los que establezcan un sistema cooperativo, ya que el uso de un sistema autoritario va contra la naturaleza de las cooperativas porque contradice sus valores y principios (Ramos, 2006). En el lado de la gerencia, el principal problema ha sido la alineacin de los objetivos empresariales por parte de los que toman las decisiones con los dueos. (Sexton e Iskow 1988, Fulton 1990, Cook 1994). Los gerentes cooperativos, algunas veces tienen dificultades para reconocer que los objetivos de ganancias y crecimiento tradicionales podran necesitar ser modificados en una sociedad cooperativa para asegurar el bienestar de los socios. Para las cooperativas de hoy en da, la importancia de una adecuada seleccin de la gerencia se acenta por la necesidad de crear procesos de valor agregado. Por esta razn, se aseguran de que la alta gerencia tenga la suficiente experiencia tcnica requerida para operaciones exitosas, sin embargo, la atencin a los detalles tcnicos y productivos no 30

son suficientes para el xito de la cooperativa, hay que asegurarse no solo de las reas tcnicas sino tambin de mantener los principios y valores de la empresa en funcin de las necesidades de los miembros como punto prioritario. En este sentido, Cook (1994), identifica un nmero de reas, tales como resolucin de conflictos, ubicacin de recursos y manejo de la informacin. Estos aspectos son de particular importancia para gerentes cooperativos debido a la severidad en consecuencias del comportamiento asociado con ellos. Para el mantenimiento a largo plazo de una cooperativa, debe haber un buen balance entre las habilidades tcnicas e industriales y excelentes habilidades comunicativas, as como desarrollo de la cohesin grupal. Si se analiza esto, parece haber una mezcla entre los objetivos gerenciales de empresas tradicionales capitalistas, y la adicin del componente del valor humano en el mbito cooperativo. El componente final para la estructura de gobierno de una cooperativa es el grupo de socios elegidos. Estos miembros frecuentemente presentan sus reservas y negativas con respecto a dar a la gerencia suficiente libertad para manejar los procesos cooperativos eficientemente (Hardesty, 1992). Dado que los directivos de las cooperativas no se ven condicionados por el control ejercido por mecanismos externos, como los mercados externos de capitales, el resultado es que, como afirma Spear (2004), pueden llegar a disfrutar de posiciones de poder y mrgenes de discrecionalidad muy superiores a los que presentan sus homlogos en las empresas capitalistas. En consecuencia, el prototipo de empresas gerenciales, seran precisamente las grandes cooperativas o los grupos empresariales cooperativos. las

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Los rganos de Poder en Cooperativas Como ya se ha mencionado, el gobierno cooperativo representa la base para administrar, dirigir y guiar a la sociedad cooperativa. Los socios constituyen el elemento fundamental, los mximos representantes y decisores de la empresa. El funcionamiento de los flujos de informacin y decisin son los que determina la estructura organizativa de estas sociedades, y la forma como se constituyen los rganos de gobierno, como se distribuyen las funciones y como se toman las decisiones (Ruiz, 2006). En la estructura organizativa se encuentran los distintos rganos de poder y control, estos son: La asamblea general, el consejo rector y los interventores. As mismo cuenta con un director o equipo directivo (Ruiz, 2006; Chaves, 2004; Spear, 2004)). La asamblea general es el rgano supremo de expresin de la voluntad de todos los socios, donde la toma de decisiones se realiza de forma democrtica siguiendo el principio de un socio-un voto. El consejo rector, es el rgano de gobierno, gestin y representacin de la sociedad cooperativa estando sujeto a la ley, a los estatutos y a las directrices de la asamblea general. Se considera como el rgano delegado ejecutivo de la asamblea general, ocupndose de llevar a la prctica las decisiones adoptadas en la misma. Su inadecuada composicin puede afectar su funcionamiento, ocasionando debilidades importantes. La direccin de la sociedad cooperativa, puede estar integrada por una o varias personas (Ruiz, 2006). Dicho cargo es designado, nombrado y 32

destituido por el consejo rector y sus competencias se extendern a los asuntos concernientes a las actividades empresariales ordinarias de la empresa, de forma que el directivo tendr que disponer de la mayor informacin posible para traducir las expresiones de los socios, a travs de los objetivos fijados por estos en la asamblea general. La necesidad de contar con una direccin viene dada por el hecho de que los miembros del consejo rector, al no estar remunerados, no dedican el tiempo necesario para resolver los problemas de la organizacin y pueden no tener los conocimientos necesarios para la toma de decisiones ms adecuada. En resumen, en relacin a la estructura general organizativa de la sociedad cooperativa, la asamblea general es la que decide, el consejo rector es el rgano que gobierna, gestiona y representa a la sociedad, los interventores son el rgano de control de la gestin, y la direccin tendr atribuidas las competencias que designe el consejo rector que normalmente tienen que ver con los asuntos empresariales ordinarios. A continuacin se detallaran los rganos claves del gobierno cooperativo.

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ESTRUCTURA GENERAL DE LAS RELACIONES DE LOS ORGANOS DE GOBIERNO EN COOPERATIVAS

ASAMBLEA GENERAL (Socios) CONSEJO RECTOR (Socios designados por la Asamblea General) DIRECCION (No socios) EMPLEADOS (personal asalariado)
Fuente: elaboracin propia.

La Asamblea General de socios

La Asamblea General de socios es el rgano soberano de la cooperativa y su regla de decisin es la democrtica. En la prctica, la aplicacin de tales principios presenta, sin embargo, algunas disfuncionalidades, las cuales ponen de manifiesto la dificultad de este tipo de gobierno en donde cada vez se gestionan mas los intereses particulares. En apoyo a esto, Buenda (2000), expresa que las continuas presiones para lograr menos diferencias entre las cooperativas y otras formas jurdicas de naturaleza 34

capitalista lo que han trado como consecuencia la disminucin de muchas de sus bases democrticas. La regla democrtica, por tanto lleva inherente una intensa fragmentacin y por tanto dispersin del voto en el rgano soberano. Como seala Spear (2004), la problemtica radica en que, como ha demostrado la teora (tambin para las empresas capitalistas), el intenso fraccionamiento del voto favorece el control de la empresa por sus directivos, habiendo as mas libertad en el ejercicio del poder por parte de estos, el sentido democrtico, por ende se ve cuestionado. Por otro lado, Chaves (2004) hace referencia a dos aspectos que podran disminuir dicho fallo: primero, el mecanismo de delegacin de voto y segundo, la formacin de coaliciones o sindicaciones de votos a travs del establecimiento de grupos de socios. En la prctica, sin embargo, estos aspectos han sido limitados o han sido contraproducentes, en el sentido de que el mecanismo de delegacin del voto suele realizarse en gran medida a favor del presidente o a algn familiar, lo cual aumenta el poder de la elite directiva, y a su vez, los grupos de socios enfrentan dificultades prcticas para su creacin, para alcanzar acuerdos y para ser conocidos por el resto de socios, especialmente cuando se est en presencia de numerosos socios. En las cooperativas pequeas, las coaliciones tienden a ser mas informales y agrupadas en torno a cabecillas. Otro problema surge de la dificultad para lograr una efectiva participacin activa del socio. Al respecto, Spear, (2004) afirma que el nivel de participacin de los socios en las asambleas anuales tiende a disminuir con la edad y con el tamao de la cooperativa, no solo su asistencia, sino 35

tambin su discusin en las asambleas, razn por la cual disminuyen tambin las propuestas constructivas (Mozas, 2004). Se entiende que las asambleas, ms que rganos de participacin, tienden as a transformarse en reuniones de carcter formalista, de ratificacin de acuerdos ya adoptados en otros foros. Este fenmeno de la creciente apata participativa de los socios se manifiesta sensiblemente ms en aquellas cooperativas donde la intensidad de la actividad cooperativizada es baja (cooperativas de consumo y crdito) mientras la participacin es mayor donde la intensidad es media (agrarias) o alta (trabajo asociado). (Chaves, 2004). Existen tambin unos costes asociados con la participacin activa del socio. Estos se refieren a (1) los costes asociados a la identificacin, creacin y adhesin a partidos polticos, (2) aquellos ligados al esfuerzo exigido para conseguir informacin de socios, y (3) aquellos asociados a la falta de conocimientos y habilidades para procesar y valorar la informacin, y para urdir propuestas y defenderlas ante otras personas. Hay que estar claros en la figura del socio en la cooperativa, el cual adems de aportar el capital debe participar activamente en la asamblea general y en las actividades cooperativistas. (Ballestero, 1991; Chaves et al, 2000).La discusin radica en la naturaleza de la composicin societaria de la Asamblea General, su facilidad para adoptar acuerdos y su funcionalidad en relacin a la viabilidad econmica y social de la cooperativa. Consejos Rectores Chaves (2004) expresa que los consejos rectores se realizan siguiendo la visin de los principios cooperativos, sus miembros son elegidos 36

democrticamente por los socios para representar y gestionar la empresa. Estos consejos desde el punto de vista del gobierno cooperativo presentan dos problemas centrales: 1. El de su eficacia en el desempeo de su funcin en el marco del gobierno cooperativo, concretamente en la vigilancia de los directivos, la proteccin de los intereses de los socios, la promocin de su participacin y el desarrollo de un eventual proyecto ideolgico propio. 2. El de su legitimidad como representantes de los socios.

Es importante hacer mencin a las funciones que desempean los consejos rectores en funcin del gobierno cooperativo. En primer lugar, estos son los designados para representar los mltiples intereses de los socios, elaborar las polticas de la empresa y controlar el aparato ejecutivo, buscando siempre el beneficio para todos los miembros. Su eleccin responde a criterios polticos, de representacin, y no a criterios de competencia o profesionalidad. Adicionalmente, los consejos rectores se encargan de controlar a los directivos y proteger los intereses de los socios. Otra funcin relevante, est relacionada con generar valor aadido en el proceso de elaboracin de las decisiones estratgicas, en colaboracin con los directivos. Se presume que los directivos no estn incentivados en realizar comportamientos oportunistas sino que presentan vocacin de servicio hacia su cooperativa; existe un amplio campo para la colaboracin entre directivos y consejo rector para mejorar las decisiones estratgicas. Finalmente, el consejo rector debe dar legitimidad, ratificando decisiones ya elaboradas por los directivos.

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Aunque Los consejos rectores pueden desempear simultneamente las funciones antes mencionadas, generalmente una es la dominante. Partiendo de este hecho, Mayaux (1999) ha tipificado los siguientes modelos de consejos rectores: Consejos democrticos o militantes, tendentes a preservar la identidad democrtica de la cooperativa. Consejos honorficos o floreros, cuya nica funcin es ratificar las decisiones ya elaboradas por los directivos. Consejos controladores, cuya funcin es vigilar a los directivos y proteger a los socios. Consejos instrumentales, cuya funcin es aadir valor (en el proceso decisional, en capital relacional, favorecer el cambio por su legitimacin) para mejorar el desempeo de la cooperativa. Dado que generalmente estos consejos han de llevar a cabo simultneamente varias funciones, han de enfrentarse a algunos importantes dilemas (Cornforth, 2004): 1. Un primer dilema deriva de la necesidad de compatibilizar su funcin de representacin democrtica de los socios, con su funcin instrumental de generacin de valor en la empresa, al objeto de mejorar el nivel de desempeo econmico. Esta ltima funcin exige profesionalidad, la primera, no. 2. Un segundo dilema radica en decidir sobre cul ha de ser la funcin principal del consejo rector, si ha de prevalecer la funcin de control y supervisin o bien la funcin instrumental de mejora del desempeo de la cooperativa; dependiendo de cual prevalezca, las aptitudes ptimas del Consejo Rector sern diferentes. 38

3. Un tercer dilema deriva de compatibilizar la funcin instrumental de colaboracin con la direccin, al objeto de mejorar el desempeo decisional estratgico, con la funcin de control de la gestin de los directivos; la primera puede empaar la segunda, quedando atrapados miembros del Consejo Rector por los directivos. 4. Un cuarto dilema radica en identificar los intereses que ha de defender el Consejo rector, en especial en contextos caracterizados por mltiples grupos de inters.

Del anlisis de los dilemas expuestos, Chaves (2004) expresa que surge el problema de la legitimidad como representante de los socios. En situaciones de escasa participacin de los socios en las asambleas de eleccin de miembros a Consejo Rector, pueden emerger problemas de representatividad, legitimidad y posteriormente de confianza. Se puede citar el ejemplo de cooperativas agrarias, donde, en ausencia de los pequeos socios agricultores en las asambleas, numricamente mayoritarios, la eleccin de miembros favorece los representantes de los grandes propietarios agricultores; en consecuencia, la orientacin de la poltica empresarial de tales Consejos presentar un sesgo hacia los intereses de los grupos sociales que le apoyaron, lo que puede, si los otros socios, los pequeos, no activan mecanismos de voz, alimentar procesos de salida de estos ltimos socios. Por otra parte, el socio cooperativo puede ejercer el poder mediante el uso de dos tipos de instrumentos: (Coque, 2005) Indirectos, a travs de la participacin del socio en la actividad de la sociedad. 39

Directos, a travs de la participacin en la organizacin interna, en la eleccin de los administradores y cargos directivos, as como el control de la gestin.

INSTRUMENTOS PARA EL EJERCICIO DEL PODER POR PARTE DEL SOCIO Gobierno Flujos reales Flujos financieros Flujos informativosdecisionales. Fuente: Coque (2005) Indirecto Relacin operativa con la empresa (ventas o compras) Gobierno Directo Participacin en la organizacin interna (eleccin de cargos directivos y dems procesos democrticos) Participacin en el control de la gestin (control ex post y ex ante)

Desde la perspectiva de buscar un eficiente gobierno cooperativo, existen varias premisas que integran la vertiente poltica de la cooperativa: 1. Los socios gestionan y deciden democrticamente, en Asamblea General; 2. Participan activamente en la Asamblea General y en la eleccin de representantes; 3. Los cargos directivos, integrados en el Consejo Rector, representan y gestionan; 4. Los cargos directivos son responsables ante los socios. Davis (1996, 1997), distingue dos modelos de Gerencia (management) en el mbito cooperativista. El modelo del servicio civil predominante 40

en la mayora de las cooperativas a nivel mundial, y el modelo de management colectivo que tiene fuertes races en muchas de las empresas que son propiedad de sus obreros, aunque quiz un poco menos utilizado en tiempos recientes. Este autor seala que el problema del gobierno en empresas cooperativas es que la gobernanza colectiva por los trabajadores es inadecuada para la mayora de las empresas. Sin embargo, el poder y el compromiso de los trabajadores de los trabajadores que hace posible su participacin proactiva en la toma de decisiones es adecuada para todos los tipos de cooperativas a las que les interesa un marco de gerencia de calidad superior. El modelo del servicio civil funciona con distintos grados de xito en la mayora de los contextos cooperativistas. Lo hace mejor donde los managers involucrados entienden a fondo y estn en un sentido real comprometidos con el propsito y los valores cooperativos. En la mayora de los casos la ausencia de un mercado real para los managers cooperativistas significa que no se han desarrollado programas de reclutamiento y seleccin con caminos preestablecidos que los aspirantes al management cooperativista puedan seguir. En algunos casos, para los gerentes de empresas cooperativas, el proceso democrtico parece causar dificultades y negativas por parte de los socios. As mismo, los objetivos sociales carecen de prioridad . No es sorprendente, entonces, que las cooperativas pierdan el camino y fracasen al intentar competir sobre una misma base con sus rivales interesados en las inversiones, en vez de diferenciarse de ellos y competir en sus propios trminos. No es sorprendente que las cooperativas que funcionan con gerentes no comprometidos, con participacin distante o no involucrada, y con consejos de administracin sin cualificaciones y poco

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representativos no estn bien gobernadas y en general fracasen tanto en lo social como en lo comercial (Davis ,1997). En referencia a los perfiles directivos, (2004) diferencia tres tipologas: (a) los escaladores, directivos cuya carrera profesional ha comenzado desde los niveles inferiores del escalafn y han tenido que demostrar determinadas habilidades en su proceso de ascensin; en ese proceso han absorbido la cultura (general y directiva) propia de la cooperativa. (b) los helicoptados, directivos cuya incorporacin a la empresa se ha realizado desde niveles ya elevados de la jerarqua por lo que su carrera de ascenso es corta, pero han tenido tiempo de absorber la cultura de la empresa. (c) los paracaidistas, directivos que han aterrizado directamente a los puestos de la alta direccin, sin experiencia previa en la empresa. Tales perfiles presentan diferentes comportamientos en cuanto a estilos de direccin, y por tanto, consecuencias diferenciadas en cuanto a polticas empresariales funcionales con el mantenimiento de la identidad cooperativa. Bataille-Chedotel y Huntzinger

2.6.- La Participacin Democrtica y Toma de Decisiones. La democracia como base de gobierno requiere de un amplio compromiso por parte de los actores implicados. La total involucracin de los socios en la sociedad cooperativa se convierte en una condicin indispensable para 42

el mantenimiento de la igualdad en la toma de decisiones como eje de su principal identidad. En muchos casos la dispersin geogrfica o el elevado nmero de miembros influyen negativamente en el desarrollo de una participacin eficiente en la estructura orgnica sobretodo en lo que hace referencia al proceso de comunicacin. Es importante facilitar el contacto entre los socios, as como entre estos y los componentes de la estructura administrativa (The International Joint Project on Co-operative Democracy, 1995). La participacin, es por tanto, un aspecto de relevancia para el gobierno cooperativo. Para la mayora de los autores, consiste en influir en los procesos de toma de decisiones que de alguna manera se vinculan con los intereses de los socios. Se trata del involucramiento en determinadas actividades, que pueden abarcar desde la firma de una peticin hasta votar en la eleccin de quienes habrn de ocupar determinados cargos. Es imposible una cooperativa conformada por una sola persona, ni siquiera por dos, pues en ellas deben converger un conjunto de sujetos. Adems, pueden constituirse cooperativas de segundo y tercer grado, capaces de influir organizadamente en la toma de decisiones. La participacin entendida como un medio para la distribucin del poder que derive en la democratizacin de la empresa tiene en las sociedades cooperativas su una importancia significativa (M Bolle de Bal, 1989). Este aspecto es uno de los mas estudiados en la literatura cooperativa, ya que la estructura de estas empresas plasma la democracia como norma de comportamiento y caracterstica diferencial del resto de unidades econmicas. El cumplimiento del principio cooperativo un miembro - un voto, tiene su base en la contribucin de los socios como proveedores o como 43

consumidores en el proceso de produccin y/o distribucin de bienes y servicios, no en el puesto que desempean o en los conocimientos adquiridos (Garcia, 1989). Este hecho est siendo estudiado e introduce la posibilidad de utilizar la base proporcional para la fijacin de los objetivos, incluso se crea una nueva figura en la que una parte de los votos en la asamblea general dependen del capital social suscrito. La base proporcional como criterio de toma de decisiones en las sociedades cooperativas, tiene su lgica en la obtencin del equilibrio entre el riesgo econmico de los socios por su contribucin al proceso productivo, ya que de no ser as, se propugnara el no contribuir ms de lo que aporta la mayora. En efecto, el no cumplimiento en la exclusividad de las operaciones de los socios y la posible falta de homogeneidad en las operaciones tanto de naturaleza cuantitativa como cualitativa, puede dar lugar a situaciones de poder ficticio en el proceso de toma de decisiones, por una mayor participacin de unos miembros respecto de otros que derive del uso del voto plural ponderado (Garcia, 1991).

Ahora bien, para que exista participacin es necesaria la capacitacin, la formacin de los miembros de la cooperativa, lo que permitir que asuman sus responsabilidades y puedan dar lugar a un ejercicio democrtico del poder. Sin formacin profunda y continua no hay avance y progreso en el proceso participativo, pues la carencia de formacin comporta limitaciones a la hora de tomar decisiones y rechazo a ocupar cargos de responsabilidad en la organizacin (Mozas, citado por Da Ros, 2005: 65). La informacin y la formacin del socio constituyen elementos fundamentales determinantes de su participacin, no en vano, desde el siglo XIX, los primeros pioneros del cooperativismo promulgaron el 44

Principio de educacin cooperativa como uno de sus Principios Cooperativos, an vigente. La prctica ms extendida no es precisamente la de facilitar la informacin y la formacin del socio, lo que se acostumbra es hacer disponible la informacin en la sede de la cooperativa, a cambio de distribuirla individualmente. (Chaves, 2004). La falta de formacin suele conllevar a estilos de gerencia conservadores o poco dinmicos que impiden que la cooperativa sea competitiva en el mercado; asimismo, es a travs de la formacin y capacitacin que este tipo de organizaciones tiene la posibilidad de formar lderes y reforzar el trabajo en equipo, incentivando las relaciones interpersonales, la autoestima y la identidad cooperativa (Da Ros, 2005: 66). Precisamente, la falta de formacin de los socios, la falta de apego a los principios o valores del cooperativismo en la asociaciones de este tipo que se han venido formando en los ltimos aos, y los mtodos o estrategias de los gobiernos para impulsar el cooperativismo, son las que hacen surgir dudas respecto a los cimientos que soportan a dichas organizaciones, pues muchas de ellas no han surgido por la iniciativa de sus miembros, sino que han sido el resultado de una especie de reclutamiento por oportunistas, que pretenden aprovechar la coyuntura y obtener apoyo bsicamente financiero por parte del Estado, o bien simular relaciones de trabajo, para despojar a los trabajadores subordinados de los beneficios que legalmente les corresponden, y/o para encubrir actividades mercantiles generadoras de lucro, con el nimo de evadir impuestos. 2.7.- Valores y Principios cooperativos de acuerdo a la Alianza Cooperativa Internacional.

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La Alianza Cooperativa Internacional (ACI), con sede en Ginebra, Suiza, es el rgano por el cual se rigen las sociedades cooperativas de todos los sectores a nivel mundial. Este organismo se encarga del estudio de estas empresas y es quien emite los pilares bsicos (principios y valores) por los que se debe guiar una sociedad cooperativa. Para entender el funcionamiento y forma de gobierno de las empresas cooperativas es necesario presentar cuales son los valores por los cuales es tas se rigen (ACI, 1995, 38-39): Autoayuda Autoresponsabilidad Democracia Igualdad Equidad Solidaridad

A estos valores se le suele atribuir dos funciones: una normativa que ayuda a juzgar y evaluar conductas propias y ajenas; y otra motivacional que impulsa la accin para alcanzar el bien comn.

En relacin a los principios cooperativos, la normativa de su puesta en prctica es un aspecto muy importante a tener en cuenta en el mbito de las empresas cooperativas, a tal punto que la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), ha establecido una serie de principios por los cuales deben regirse y cumplir a cabalidad en bsqueda del resguardo del concepto del cooperativismo (ACI, 1995). Para el contexto de esta investigacin es relevante tener claros los principios cooperativos por la alta vinculacin con la direccin de la empresa y el gobierno democrtico, 46

el cual debe estar altamente influido por dichos principios y valores. Estos principios establecidos por la ACI son los siguientes: Primero: "Asociacin voluntaria y abierta" Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de asociarse, sin discriminaciones raciales, polticas, religiosas, sociales y de gnero. Segundo: "Administracin democrtica por los asociados" Las cooperativas son organizaciones democrticamente administradas por sus asociados, quienes participan activamente en la fijacin de polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres, elegidos como representantes son responsables ante los asociados. En las cooperativas primarias los asociados tienen iguales derechos de voto (un asociado, un voto) y las cooperativas de otros niveles se organizan asimismo en forma democrtica. Tercero: "Participacin econmica de los asociados" Los asociados contribuyen equitativamente a la formacin del capital de su cooperativa y lo administran democrticamente. Por lo general, al menos una parte de ese capital es propiedad comn de la cooperativa. Los asociados suelen recibir una compensacin limitada, si acaso alguna, sobre el capital suscripto como condicin para asociarse. Destinan los excedentes a todos o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de la cooperativa, mediante la constitucin de reservas de las cuales una parte al menos debe ser indivisible; la distribucin a los asociados en proporcin a sus operaciones con la cooperativa y el apoyo a otras actividades aprobadas por los asociados.

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Cuarto: Autonoma e independencia Las cooperativas son organizaciones autnomas de autoayuda

administradas por sus asociados. Si intervienen en acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o captan capital de fuentes externas, lo hacen en trminos que aseguren el control por parte de los asociados y mantengan su autonoma cooperativa. Quinto: "Educacin, formacin e informacin" Las cooperativas brindan educacin y capacitacin a sus asociados, representantes elegidos, funcionarios y empleados, de manera que puedan contribuir efectivamente al desarrollo de ellas. Informan al pblico en general, particularmente a los jvenes y a los lderes de opinin, acerca de la naturaleza y los beneficios de la cooperacin. Sexto: "Cooperacin entre cooperativas" Las cooperativas sirven ms eficientemente a sus asociados y fortalecen al movimiento cooperativo trabajando mancomunadamente a travs de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. Sptimo: "Inters por la comunidad" A la vez que atienden las necesidades de sus asociados, las cooperativas trabajan en pro del desarrollo sustentable de sus comunidades mediante polticas aprobadas por aqullos. Los principios que constituyen la esencia de las cooperativas no son independientes unos de otros. Estn unidos por tenues lazos y cuando se ignora uno, los otros se resienten. Las cooperativas no deberan ser juzgadas exclusivamente en base a uno cualquiera de los principios sino que se las debera evaluar por la manera en que adhieren a los principios como una totalidad. 48

2.8.- Los referentes histricos en el estudio del poder en las organizaciones En el mbito de las organizaciones el tema del poder tiene cuatro claros referentes. El primero tendra su anclaje en la fructfera lnea de investigacin sobre el liderazgo en grupo; el segundo surge del inters que se ha desarrollado por la cultura organizacional y por las prcticas de direccin japonesas (Ouchi, 1981), cuyos antecedentes en Occidente los encontramos en la nueva escuela de relaciones humanas de los aos cincuenta y sesenta (McGregor, 1960; Likert, 1961) y en el movimiento sociotcnico de Tavistock. Posteriormente, el modelo terico que parece contar con un mayor grado de aceptacin es el de la contingencia estratgica. Sin embargo, la concepcin de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional ha recibido la mayor atencin en los ltimos aos (Avolio et al., 1999; Bono y Judge, 2003). Al hablar de liderazgo estratgico, Shamir y Hooijberg (2009) expresan que para que la implementacin de las estrategias tenga xito, los lderes deben primero alinear las estructuras y procesos de organizacin con las estrategias y entre s; y segundo, alinear a las personas, los directivos y los trabajadores con la estrategia, las estructuras y los procesos desarrollados para respaldarla. A partir de estos puntos de referencia se puede abordar el tema del poder en las organizaciones.

Liderazgo en grupo Cultura organizacional 49

Principales teoras referentes al Poder en las organizaciones Modelo de la contingencia Estratgica Liderazgo Transaccional y Transformacional
Fuente: Elaboracin Propia.

El liderazgo en grupo. Aunque el liderazgo representa un concepto muy amplio, se puede entender de manera genrica que se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo de referencia. A travs de esta influencia, el lder logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva (Fleishman et al., 1991). Sin embargo, el liderazgo no puede identificarse exclusivamente con el lder, pues aquel depende de las respuestas de los colaboradores. Es un proceso que implica tanto la direccin como el mantenimiento de la actividad del grupo. De hecho, las funciones bsicas de liderazgo: definicin de la situacin, planificacin, accin y control, difcilmente podran realizarse sin la colaboracin efectiva de los miembros a quienes se dirigen tales funciones. En consecuencia, el proceso de liderazgo no puede entenderse a partir de las conductas y actividades del lder exclusivamente, sino contemplando el sistema de relaciones que se establece en ese proceso entre lder y colaboradores, influidos ambos por la situacin y por las pautas culturales del contexto en que tal proceso se 50

desarrolla. El liderazgo, pues, estar determinado por las demandas de la tarea, por las expectativas, percepciones y demandas de los colaboradores o miembros que constituyen el grupo, por la situacin en la que se desarrolla ese proceso de liderazgo y por el contexto cultural en el que se inserta (Lord y Maher, 1990). En el marco de la Psicologa, se produce, por tanto, un profundo giro en la consideracin del liderazgo al pasar de resaltar los rasgos propios de la personalidad del lder, que cristaliza en la teora del gran hombre de Galton, a poner la mxima atencin en las atribuciones que los miembros del grupo o los colaboradores confieren al lder. En este sentido se puede decir que en la dcada de los cincuenta, surge la aproximacin situacionista, que desplazara a la teora de los rasgos al considerar que las cualidades del liderazgo no son universales, sino que tales caractersticas para ser las adecuadas tendrn que ajustarse a la tarea y al contexto interpersonal concreto en que se desarrolle. Este cambio hizo que la investigacin se dirigiera hacia las conductas del lder y de los colaboradores orientacin conductual y hacia las variables de la situacin orientacin situacionista, que se convierten en el ncleo bsico del inters actual en el estudio del liderazgo, junto con la relacin de percepcin y conducta entre lder y seguidores, que se ha convertido as mismo, en uno de los sistemas de relaciones ms considerados en Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones desde la perspectiva cognitiva (Gioia y Simns, 1986). Los modelos de contingencia, de otra parte, vienen siendo de gran inters a partir de la dcada de los sesenta y sustituyen a los conductuales en el intento de explicar el proceso de liderazgo. El primero y ms divulgado es el modelo de contingencia de Fiedler (1967), quien sostiene que el liderazgo est determinado por tres dimensiones fundamentales: las 51

relaciones lder-miembros, estructura de la tarea y la posicin de poder del lder. Aos ms tarde, Evans (1970) y House (1971) elaboran un segundo modelo de contingencia denominado path goal o caminometa, basado en la tarea, caractersticas de los miembros y naturaleza del grupo, considerndose la conducta del lder como una fuente de satisfaccin para los miembros, puesto que les desbroza y clarifica el camino para conseguir las metas del grupo de la forma ms satisfactoria. Por ltimo, Vroom y Yetton (1973) desarrollan un modelo de contingencia normativo para el estudio del liderazgo y toma de decisiones en el que se resalta el incremento de implicacin de los miembros en la toma de decisiones desde los distintos estilos de liderazgo. La eleccin del estilo a adoptar se basa en los factores situacionales, importancia y calidad de la decisin, viabilidad de la informacin tanto para el lder como para los miembros, claridad del problema y grado en que la aceptacin de los miembros es necesaria para aplicar la decisin. Simultneamente al desarrollo de los modelos de contingencia se desarrolla la aproximacin transaccional (Hollander, 1964; 1978) desde la que se tienden a potenciar el cambio social implcito o la transaccin que existe entre el lder y los miembros, prestando una gran atencin a la significacin de las percepciones que se establecen en las transacciones entre el lder y los miembros. Se puede decir que los estudios sobre liderazgo en las organizaciones, prestan inters a los factores relacionados con la situacin y a las percepciones y atribuciones que hacen los miembros del lder. Dos orientaciones tericas, por tanto, parecen ser las ms influyentes en el estudio de este tema; estas se refieren al enfoque de contingencia y la 52

aproximacin cognitiva. En ambos enfoques es imprescindible considerar el fenmeno cultural como marco de referencia desde donde se construyen interaccin. Poder y cultura en la organizacin. La cultura de la organizacin est tan ntimamente relacionada con la direccin y el manejo del poder, que ha llegado a identificarse con l, suponiendo de un modo simplista que la cultura se deriva de la conducta de los lderes y de las personas con poder en las organizaciones. Sin embargo, an siendo relevantes estas dimensiones en la configuracin de la cultura, sta implica otras dimensiones igualmente importantes. Tanto el estilo de liderazgo como el ejercicio del poder hemos de considerarlos como dimensiones de la cultura de la organizacin (Deal y Kennedy, 1982; Schein, 1990). Por tanto, la forma en que se desarrolle el liderazgo, la influencia o el poder en una organizacin, estar profundamente determinada por la cultura especfica de esa organizacin y por el contexto cultural ms amplio en el que se ubica. Concretamente, en las organizaciones, suele definirse el poder como el resultado de la posicin de un individuo en un tiempo y lugar y de sus cualidades personales, identificndose tres formas de poder: entendido como la capacidad de dominacin explcita o implcita, como la capacidad de distribuir y compartir influencia y como la capacidad de resistir el poder de otros (Hollander, 1990). Analicemos brevemente cada uno de los tres componentes bsicos de esta definicin a la luz de la cultura. las percepciones, atribuciones y los sistemas de categorizacin y representacin social, as como los procesos de

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Dicha posicin, en primer lugar, nos remite a un determinado tipo de diseo de estructura, a una forma determinada de concebir las relaciones de autoridad en una organizacin y a un modo especfico de considerar el poder. Pues bien, estos tres aspectos estn ntimamente ligados a la cultura de la organizacin y, por tanto, el resultado de la posicin tendr que ser convergente con ella. El tiempo y el espacio, en segundo lugar, son dos de las dimensiones centrales que vertebran cualquier cultura y forma de vida. El concepto mismo de organizacin, incluso, nos lleva a pensar en trminos de espacio y tiempo, ya que siempre que intentamos organizar lo hacemos en un contexto determinado y en un tiempo concreto. Por otra parte, espacio y tiempo han sido y siguen siendo dos de los recursos bsicos en el desarrollo de las organizaciones. Por ltimo, las cualidades personales sern consideradas en un grado de mayor o menor adecuacin, segn cul sea el sistema de valores con respecto al cual se evalen; por tanto, segn cul sea la cultura, ya que los valores son uno de los componentes ms importantes de sta. En relacin con las formas especficas de poder que identifica Hollander, las tres estn determinadas por el status que tenga el individuo en la posicin que ocupe en la organizacin. De tal modo que un individuo con alto status tendr la posibilidad de desarrollar todas esas formas de poder, pero en la medida que ese status sea ms bajo, disminuirn las posibilidades de adoptar con xito cualesquiera de esas formas de poder, teniendo que limitar el individuo su campo de influencia o de control slo a aquellas parcelas que le posibilita su actual status. En todo caso, estas tres formas de concebir y de ejercer el poder han de insertarse necesariamente en el marco cultural de la organizacin para ser efectivas, ya que si no conectan con las presunciones subyacentes bsicas de esa organizacin, lo cual implica compartir su sistema de 54

valores, de normas y de creencias, as como sus rituales, smbolos, cdigos lingsticos y el modo consensuado e implcito de hacer las cosas, difcilmente podrn desarrollarse cualesquiera de esas formas de poder de un modo efectivo. El poder, como cualquier otro proceso que tenga lugar en la organizacin, estar determinado por las pautas culturales que se den en sta. El modelo de la contingencia estratgica y la aproximacin poltica al estudio de las organizaciones Esta perspectiva racional considera a las organizaciones como coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses distintos (Pfefer, 1981). Desde esta visin, las organizaciones son consideradas como coaliciones de alianzas temporales que se forman para desarrollar acciones conjuntas, transformarse en coaliciones dominantes y erigirse en el grupo clave de influencia (Beer, 1980). Contrariamente a la aproximacin racional de la contingencia, subrayan que los miembros de las organizaciones tienen intereses diversos y, en tal sentido, consideran a las organizaciones como coaliciones. Aunque los tericos de este modelo parten de los mismos supuestos que partan los del enfoque de la contingencia, introducen un proceso estratgico intermedio el poder, mediante el cual pueden darse explicaciones alternativas sobre las caractersticas estructurales de las organizaciones (Hickson et al., 1971; Hickson et alt., 1981). Entienden, por tanto, que las organizaciones son sistemas abiertos que se enfrentan y responden a los cambios que se producen en el entorno. As mismo, presuponen que las distintas partes del entorno generan cambios en las diferentes reas de la organizacin. Por tanto, las organizaciones habrn de estar diferenciadas

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desde el punto de vista estructural, a fin de responder mejor a los cambios producidos en esos entornos especficos. Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbre proveniente del entorno, por lo que las subunidades ms poderosas sern aquellas que ms se relacionen con dicha incertidumbre y logren reducirla. La principal implicacin de este modelo, segn Pfeffer (1993) es que las estructuras organizacionales son el resultado del contexto poltico dentro de la organizacin. Por ello, estos tericos proponen una explicacin poltica a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones. Existe una amplia base de coincidencia al afirmar que la mayora de las decisiones que se adoptan en las organizaciones estn influidas en alguna medida por factores polticos. Directivos, trabajadores y estudiosos de las organizaciones as lo confirman cuando se les pregunta por el papel y la importancia de la dimensin poltica en sus organizaciones (Gandzy y Murray, 1980). Algunos autores, incluso, han llegado a definirlas como arenas polticas (Thusman y Nadler, 1982) en donde muy pocos actores son realmente pasivos y apolticos tal como mostraba el diseo de organizacin tradicional. Esta notoria, sistemtica y efectiva presencia de la dimensin poltica en los contextos organizativos ha hecho que haya aparecido un gran contingente de trabajos sobre el tema (Allen, 1977; Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). La importancia actual que se ha dado a la dimensin poltica en las organizaciones, lo posibilita el hecho de considerarlas como sistemas artificiales en trminos de Simon (1973) o como instrumentos, trmino sugerido por Perrow (1970). Desde esa perspectiva, la nocin clave 56

reside en que tales sistemas artificiales o instrumentos se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. En consecuencia, se considera muy esencial la dimensin poltica para explicar cualquier fenmeno crtico de la organizacin. El hecho de que las relaciones intra e interorganizativas se encuentran dominadas por interacciones de tipo poltico, tiene que ver con lo que nos muestra la realidad de la vida cotidiana en estos contextos. De una parte, observamos que gran parte de las energas de los miembros de la organizacin, a partir, sobre todo, de unos determinados niveles, se emplean en discusiones, negociaciones y justificaciones que, esencialmente, responden a lo que se podra llamar en trminos poco precisos la dimensin poltica (Kakabadse y Parker, 1984). En segundo lugar, con la amplia influencia lograda por la teora de sistemas en el mbito acadmico que, de algn modo, supone el inicio de una aproximacin poltica al estudio de las organizaciones, al resaltar las caractersticas de interdependencia y, consiguientemente, los procesos de conflicto y negociacin. Por ltimo, con la atencin continuada que la opinin pblica, a travs de los medios de comunicacin de masas, ha venido prestando a mltiples conflictos organizacionales de evidente calado poltico social. Adems, el carcter universalista que se le ha dado a la poltica en las organizaciones, no adoptando una aproximacin contingente, ha constituido, as mismo, un factor de resistencia para su desarrollo. Por ltimo, como han puesto de manifiesto Mintzberg (1983) y Kotter (1982) ha existido una escasez de estudios empricos y de conocimiento efectivo a cerca de la naturaleza de los directivos. Liderazgo transformacional y transaccional 57

El llamado liderazgo transformacional, se basa en una mayor atencin a los problemas o asuntos clave de la organizacin y en el establecimiento de una mayor confianza con los miembros del equipo (Bass, 1985; Rosener, 1990). Est orientado a las personas, se caracteriza por ejercer el poder fomentando la participacin, compartiendo poder e informacin, realzando el valor personal de los dems y motivndolos. Diversos estudios han demostrado la relacin del liderazgo transformacional con la mejora de la eficacia, el clima y la satisfaccin laboral (Ramos, 2002).

El liderazgo transformacional es una relacin de mutua estimulacin entre el lder y los seguidores de tal manera que se produce una transformacin y una elevacin de la moral interna que procura lograr resultados importantes para la organizacin. Bass et al. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer ms de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el ejercicio del poder del lder ampla y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visin, propsitos y una misin compartida para el grupo. As, los seguidores van ms all de sus propios intereses y trabajan para el inters grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez. El liderazgo transformacional est positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los seguidores estn dispuestos a realizar, con la satisfaccin que consigue el lder entre sus seguidores, con la percepcin de justicia y equidad y con el desempeo individual y colectivo.

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Los lderes transformacionales tienen una clara visin de dnde la empresa habr de estar en el futuro y qu es lo que habr de hacer en el futuro. En efecto, estos crean una visin innovativa, creencias fuertemente relacionadas a la misin, comunicacin y articulacin con los empleados, de tal forma que los empleados logren una congruencia en valores y creencias, as como una visin compartida de la misin a cumplir (Howell y Avolio, 1993). Complementariamente varios estudios han enfatizado en la visin del lder para influir en los subordinados y en su desempeo (Kirkpatrick y Locke, 1996). La visin del lder es un determinante especialmente importante de las percepciones del carisma del lder y de su eficacia (Awamleh y Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma del lder afecta el desempeo mediante la interaccin de retroalimentacin acerca de la tarea efectuada por los subordinados, relacin mediatizada por la auto eficacia de los seguidores (Shea y Howell, 1999). Similarmente, Palmer et al. (2001) encuentran que el liderazgo transformacional est relacionado positivamente con la habilidad del lder para adiestrar y gestionar las emociones propias y de los seguidores. El otro estilo de direccin de fechas recientes es el liderazgo transaccional. El lder transaccional es quien gua o motiva a sus seguidores en la direccin de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseo de una recompensa contingente a los resultados, la administracin por excepcin (Bass et al., 2003). En relacin con la recompensa contingente a los resultados, el lder provee recompensas a sus seguidores si stos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administracin por excepcin el lder permite que se mantengan las viejas 59

prcticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el ejercicio del poder a travs de un liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los subordinados. Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propsito de los subordinados es seguir y hacer lo que el lder solicita. En este contexto, el lder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de informacin, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema formal. En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los trminos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del lder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha sido asumido por el trabajador, ste es totalmente responsable por el xito o fracaso. La principal limitacin del liderazgo transaccional es que el enfoque es esencialmente reduccionista, ya que sus supuestos se sustentan en una visin de "homus economicus", sin considerar la influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son inherentes a la conducta humana. No obstante, atendiendo a lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen que el liderazgo transaccional opera dentro de los sistemas y cultura existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes de los seguidores, poniendo atencin en las desviaciones y tomando las acciones correctivas. En efecto, el liderazgo transaccional fortalece la estructura, la estrategia y la cultura existente en la organizacin. Es posible que los lderes que ayudan a compartir estrategias, estructura, sistemas de recompensas por el esfuerzo y compromiso desplegado, 60

adoptando medidas correctivas, tienden a conseguir un mejor desempeo para la organizacin. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996) es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles de la organizacin. La literatura referente a estilos de direccin es extensa y muestra variedad de clasificaciones en cuanto los estilos o forma de dirigir. El Estilo de Direccin es la forma, el modo o manera en que el directivo lleva a cabo su trabajo, con lo cual se convierte en el arquitecto de la organizacin. Esta clara la subjetividad que refleja el trmino estilo de direccin, el cual se enmarca dentro de lo que tradicionalmente se conoce como el arte para dirigir, como algo concreto, reconocible, y como fuente de xito o fracaso en la organizacin. (Fernndez, 2003). Una clasificacin bien definida de los estilos de direccin la presentan Blake y Mouton, (1964). Estos autores diferencian los estilos en cuatro tipos: Democrtico: aqu quien dirige confa en las capacidades de la gente. Establece las condiciones para que los trabajadores se intereses en el trabajo, de tal modo que se alcancen los objetivos de la organizacin. No hay conflicto entre hombres y organizacin, ni entre personas y el trabajo. El xito en el trabajo depende de la responsabilidad de las personas, y la interdependencia a travs del objetivo comn, dentro de las metas de la organizacin conduce a las relaciones de confianza y respeto. Laissez faire (dejar hacer): El director muestra muy poco inters por las personas y por la tarea. Considera que es suficiente un esfuerzo mnimo por su parte para que se realice el trabajo.

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Paternalista: Pone el acento en las necesidades de la gente y en sus relaciones con sta a fin de conseguir un ambiente armonioso. Existe un conflicto inherente entre las personas y el trabajo. Lo mejor es inclinarse por las personas. Hay que atender intensamente las necesidades de las mismas para conseguir unas relaciones satisfactorias que conduzcan a una atmsfera organizativa clida y a un ritmo de trabajo cmodo y amistoso. Autocrtico: Pone el acento en la organizacin del trabajo de tal modo que el elemento humano interfiera lo menos posible. Concepcin pesimista del hombre. Para poder ejercer el liderazgo y establecer un estilo de direccin en las empresas, hay que tomar muy en cuenta el manejo de la comunicacin, la cual se considera un aspecto clave para el desarrollo y xito de la direccin organizacional. Existen en la prctica diferentes modos de ejercer comunicacionalmente la direccin, aunque es sumamente difcil encontrar un estilo puro, ya que los elementos de las distintas categoras se mezclan. Molina (2004) indica que la comunicacin interna es una herramienta de gerencia para reforzar la capacidad de influencia de la gerencia en sus distintos niveles por medio de la mejora del grado de comprensin y de compromiso de los empleados con las estrategias y actuaciones empresariales y/o grupales, colaborando a configurar y consolidar en la organizacin valores culturales favorecedores del logro de los objetivos. La prctica de cada estilo depende tambin del contexto comunicacional. Para esto Arriaga et al (2003) presentan tres modelos, los cuales tienen que ver con los estilos directivos planteados por Blake y Mouton:

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Modelo autoritario: Predomina la comunicacin descendente, y no se genera discusin alguna ni con los subordinados ni con los ejecutivos de alto nivel., dado que las decisiones se toman unilateralmente. La toma de decisiones en otros niveles se permite slo en algunos casos, pero con controles muy estrictos a travs de polticas. Tiene el inconveniente de producir resentimientos entre el personal; no es bien tolerado por los trabajadores y la colaboracin de stos es mnima. Modelo participativo: La comunicacin fluye circularmente, en forma de redes, que unen distintas culturas y se van modificando precisamente a travs de esta interaccin. El propsito de los directores es incentivar la participacin de los empleados en el logro de los objetivos por medio del trabajo en grupos o equipos, lo que implica una tarea coordinada para realizar el objetivo elegido Las decisiones se discuten con los subordinados, ya sea de manera formal o informal, y cuando el director decidi unilateralmente, explica las razones de su comportamiento. Su aplicacin es de gran ayuda para delegar funciones de rutina a los niveles inferiores, permitiendo al director dedicar ms tiempo a las relaciones personales. Modelo permisivo o de "laissez faire": En este estilo de comunicacin, el lder se limita a brindar informacin a sus subordinados y actuar de nexo con el exterior de la organizacin; aquellos tienen amplitud para fijar sus propias metas y los medios para lograrlas. Este estilo de direccin sufre transformaciones, produciendo como emergente un nuevo lder con caractersticas comunicacionales participativas o autoritarias.

2.9.- Otras Teoras referentes para empresas de Economa Social

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Uno de los grandes desafos para los cooperativistas ha sido el de idear e implementar modelos institucionales ptimos de relaciones de gobierno de las empresas bajo forma de nuevas regulaciones gubernamentales, cdigos de conducta y cambios institucionales internos de las organizaciones (Chaves y Schediwy, 2004). Hay por ende que hacer mencin en este trabajo de las teoras que en el mbito cientfico han servido de apoyo y han realizado valiosas aportaciones. La literatura econmica ha realizado diversas aportaciones relativas a las funciones de los consejos de administracin (Cuervo, 1996) en las empresas capitalistas, teoras que han sido trasladadas al mbito de las cooperativas y la economa social (Mayaux,1999; Cornforth, 2004).

Teora de la Agencia ALGUNAS TEORAS REFERENTES PARA EMPRESAS DE ECONOMA SOCIAL Teora de los costes de Transaccin Teora del Blindaje Directivo Teora del Servidor o Stewardship Teora Institucional

Fuente: Elaboracin Propia.

Teora de la agencia

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La teora de la agencia ha sido muy utilizada para estudio de organizaciones de economa social, sin embargo, tambin en la literatura es considerada como una teora controversial, que de hecho, ha recibido numerosas crticas debido al vaco existente entre la teora y la realidad (Spear, 2004). Adicionalmente, tambin admite que ha tenido una gran influencia especialmente en la proposicin de cambios en los procesos de gobierno. La teora de la agencia desarrolla un enfoque normativo para limitar el poder de los cuadros directivos, y de esta manera guiar su direccin. (Jensen y Meckling, 1976). La teora se refiere a la relacin entre el principal (llevado a trminos cooperativos se refiere al propietario), y el agente (directivo y miembros no propietarios) que estn comprometidos en un proyecto empresarial, mantienen una relacin de cooperacin, pero teniendo objetivos diferentes y diversas actitudes ante el riesgo. Jensen y Mecklin (1976), la definen como un contrato bajo el cual una persona (principal), encarga a otra (agente), la realizacin de algn servicio en su inters, incluyendo delegacin de autoridad en el agente y, lgicamente, a cambio de una prestacin. Esto se interpreta como que se produce una delegacin de autoridad necesaria para que el agente pueda realizar la tarea del principal, haciendo posible la materializacin de las acciones y con ello la consecucin de los objetivos perseguidos con tal relacin. Se da entonces al agente libertad para actuar en nombre del principal. Esta teora visualiza a la sociedad como una serie de relaciones contractuales entre propietarios, directivos y trabajadores, en donde los propietarios velan por aumentar su bienestar. Sin embargo, a causa de una serie de factores principalmente los de naturaleza humana y la incertidumbre, los agentes pueden involucrarse en actividades que no 65

conllevan a la maximizacin del beneficio del principal. De hecho, esos comportamientos pueden estar destinados a satisfacer los intereses particulares de directivos y empleados (Hodge et al, 1998). Jensen y Meckling (1976), han expresado que el problema de agencia es completamente general y existe en todas las organizaciones y en todos los esfuerzos de cooperacin, as como en todos los niveles de direccin de la empresa. La posible solucin sera establecer incentivos adecuados que disminuyan la divergencia de intereses entre el principal y el agente, y por incurrir en costes de control. Orellana y Rueda (2004), sealan que cuando ocurre que el problema de agencia afecta a todos los niveles en los que existen relaciones principalagente lleva a dos aspectos importantes. Primero, si los diferentes niveles jerrquicos, implican una diferente intensidad de los problemas de agencia y segundo; el hecho de conocer si los tipos de trabajos diferentes son importantes para la evaluacin de los problemas de agencia, tomando en cuenta que existen diferentes tipos de trabajos en diferentes niveles jerrquicos. Las controversias en cuanto a la teora de la agencia han surgido entre otras razones debido a que desde el momento en que el principal encarga la realizacin de una tarea al agente, pueden surgir conflictos debido a la disparidad de intereses y los distintos beneficios que se pretende obtener de la relacin. Es por tanto, la separacin entre la propiedad y control el origen de todos los conflictos o problemas que pueden surgir en una relacin de agencia (lvarez, et al, 2000). Con el planteamiento anterior se puede interpretar que deben existir estmulos para tratar de aumentar el inters por parte del agente para beneficiar al principal, que tratara en todo caso de minimizar el riesgo lo cual podra ocasionarle ciertos costes de control. 66

La pregunta es: Cmo se puede aplicar la teora de la agencia a las cooperativas? Hay que recordar que el ideal de una cooperativa consiste en relaciones de miembros sin jerarqua, con democracia directa y participacin de los trabajadores en el excedente generado. lvarez, et al (2000) afirma que dicha propiedad colectiva es el origen de los mayores problemas en las cooperativas. Se trata de que su organizacin bsica consiste en que los trabajadores ostentan la propiedad y el control. Esto se traduce en una menor especializacin de los factores productivos, pues los cooperativistas unen a su condicin de trabajadores la de capitalistas, ya que asumen prcticamente las tres funciones de los aportantes del capital, es decir, la financiacin propiamente dicha, la asuncin de riesgos y el ejercicio de tareas de control.

Teora de los costes de transaccin. Esta teora desarrollada por Williamson (1975, 1985) contrapone los costes de realizar una actividad internamente en la empresa con los costes de realizarla a travs del mercado. Tomando como referencia este desarrollo terico, se pueden identificar en este tipo de relaciones tres dimensiones clave de las transacciones: la especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia de relaciones. La especificidad es la dimensin caracterstica mas importante y se refiere a inversiones durables que se realizan en apoyo a transacciones particulares cuyo coste de oportunidad es mucho menor que en los mejores usos alternativos si la transaccin original se terminara prematuramente. Esto se da en aquellos contextos en los que es necesaria por parte del proveedor una determinada inversin en activos 67

cuyo valor de recuperacin es bajo o casi nulo pudiendo generarse un problema de retencin. La incertidumbre se puede decir que est presente en cualquier relacin econmica siempre que intervenga el estado de la naturaleza en los resultados finales y la frecuencia en las relaciones incluye elementos como la confianza y la reputacin. Se considera de carcter conductista porque se genera como consecuencia del comportamiento oportunista y la racionalidad limitada de los agentes actuando respecto a una transaccin que involucra activos especficos o idiosincrsicos. (Williamson, 1985). La frecuencia se refiere a la recurrencia de las transacciones. El que se lleven a cabo de manera frecuente o no, tiene implicaciones en trminos de los costes que implica su estructura de gobierno, ya que elaborar contratos especficos y darle seguimiento es muy costoso. De esta manera si la transaccin involucra especificidad de activos y es recurrente, los costes de gobierno que implica su realizacin, se podrn justificar, as como podrn ser recuperados con mayor facilidad. En la aplicacin de esta propuesta de costes de transaccin a cooperativas, se considera que la eficiencia de una estructura de gobierno est dada por la forma que lleve a cabo sus transacciones en funcin de su frecuencia, incertidumbre y especificidad, tratando de compensar el oportunismo y la racionalidad limitada. Estas dimensiones explican, de acuerdo a la teora de los costes de transaccin, que los participantes en relaciones interorganizativas pretendan controlar tanto a la direccin de la colaboracin como a los dems participantes. (Garcia, et al, 2004).

Teora del Blindaje Directivo 68

En un sentido amplio, se entiende por blindaje del directivo a las distintas acciones desarrolladas por ste con la finalidad de incrementar su margen de discrecionalidad en el gobierno de su empresa, lo que a su vez aumenta sus posibilidades de maximizar su capital gerencial (Chaves y Sajardo, 2004). Existen tres modalidades de blindaje de los directivos para las empresas de la Economa Social (ES): econmicas, institucionales y polticas. Las estrategias de blindaje de naturaleza econmica, sigiendo a Shleifer y Vishny (1989), y Paquerot (1996) tienen que ver con las inversiones realizadas por los directivos en tres tipos de activos especficos slo apropiables por ellos: 1. El control y filtraje de informacin estratgica escasa de relativa a la empresa (p.ej. los planes de inversiones, la estrategia de mercados, etc.), 2. El control y filtraje de activos estratgicos intangibles de la empresa (p.ej. la cartera de clientes, tecnologa propia, red de contactos, etc.), 3. El desarrollo y acumulacin de know-how, experiencia en la funcin de direccin en una empresa de esta naturaleza. La acumulacin progresiva de estos activos intangibles en sus manos les sita en una posicin de asimetra informativa frente a los otros activos de la empresa de economa social, mejorando su valor ante ellos, incrementando relativamente los costes de su despido y su valor en el supuesto de recolocacin en otras empresas. Las estrategias de blindaje de tipo institucional van dirigidas a modificar el marco institucional de las empresas de ES, obstaculizando los canales de participacin de los otros actores. Estas polticas se traducen, por un lado, en alteraciones de las reglas estatutarias de la empresa, y por otro lado, en transformaciones de la estructura societaria de la empresa, p.ej. con la edificacin, en solitario o con alianzas complejas con otras empresas, de tejido de entidades filiales e instrumentales dotadas de elevado valor 69

econmico-empresarial pero donde el control de los socios se diluye en beneficio de la direccin. Las estrategias de blindaje de tipo poltico son las de mayor transcendencia desde la perspectiva del gobierno corporativo, pues tratan de transformar a la propiedad activa. Estas constituyen un autntico contraataque del agente hacia el principal usando la terminologa de la teora de la agencia. La transformacin de la propiedad puede realizarse de dos modos, por un lado, modificando su composicin diluyndola con nuevos propietarios-actores, y revalorizando el papel de la direccin que acumula un nuevo rol, el de rbitro. Por otro lado, capturando de facto a los representantes de la propiedad: a su Consejo Rector, merced a diferentes mecanismos (p.ej. cooptacin, connivencias, posiciones directivas cruzadas, etc., tendencias que se han evidenciado en las cooperativas, como revelan Volkers y Lees, (1996). Con este ltimo tipo de estrategia, el directivo asalariado que ostenta el poder de informacin, acumula otra fuente de poder en sus manos, la derivada del poder poltico que corresponde al ejercicio del cargo de presidente o representante en el Consejo Rector.

Teora del servidor o del stewardship La llamada Teora del Servidor (Stewardship Theory), surge a partir del trabajo seminal de Davis, Schoorman y Donaldson (1997), que buscan ms all de la perspectiva econmica la explicacin a otros tipos de comportamiento humano, mediante una aproximacin de raz sociolgica psicolgica. En su aplicacin a empresas cooperativas o de economa social, se pone en evidencia que los intereses de los individuos en muchas de las 70

ocasiones no son solo econmicos en individuales, sino que tambin tienen una dimensin social buscando el beneficio de la colectividad, ya que esa es la principal finalidad de estas empresas, mantener su identidad como empresa social. Garca, et al (2004), seala que en las sociedades cooperativas se respetan ciertos principios que se resumen en la prestacin de servicio a los miembros y al colectivo, mas all de solo el fin lucrativo.

La Teora Institucional La principal caracterstica de la teora institucional es que se aleja de las posiciones tericas determinadas desde el punto de vista tcnico, para orientarse al anlisis de los entornos institucionales o "mundos normativos construidos socialmente, en los que existen las organizaciones" (Zucker, 1987). Por lo tanto, se trata de una perspectiva terica, centrada ms en la conformidad organizativa de acuerdo con las reglas sociales, lo cual evidentemente puede aplicarse a empresas de economa social. En ella se destaca el contexto institucional, o aquellos requisitos a los que se tienen que someter las organizaciones si quieren recibir apoyo y legitimidad. Estos requisitos no proceden del mercado sino del Estado, de las asociaciones profesionales y de los negocios o de los sistemas de creencias generalizados y otras fuentes similares (DiMaggio y Powell, 1983). Se refiere a que las caractersticas culturales de las organizaciones determinan la tendencia a controlar las relaciones de colaboracin en las que participan, as como el tipo de control que utilizan. Esto se entiende como que se organiza una cultura de comportamientos en donde todos, directivos, socios y empleados velan por su cumplimiento, tratando de 71

seguir

siempre

las

pautas

democrticas

establecidas

para

las

cooperativas. En apoyo al planteamiento anterior, Pfeffer (1987) afirma que las acciones organizativas reflejan un patrn de comportamiento que evoluciona a lo largo del tiempo, y es legitimado por el gobierno. Para la teora institucional los comportamientos organizativos son producto de las ideas, valores y creencias que se originan en el contexto institucional, por lo que para sobrevivir, las organizaciones deben amoldarse a las expectativas institucionales, aunque stas no coincidan con los aspectos tcnicos de obtencin y mejora del rendimiento (Scott, 1991). Por otro lado, Dimaggio y Powel (1983), ponen nfasis en que las estructuras y procesos organizacionales tienden hacia el isomorfismo con las normas compartidas entre organizaciones. En este sentido, la estructura y los procesos van puestas en funcin de las condiciones existentes cuando se cre la organizacin. Adicionalmente, las diferencias culturales y los estilos de direccin de las organizaciones en un acuerdo de colaboracin, generan cierta incertidumbre y temor cuando la direccin es compartida con los socios.

3.- OBJETIVOS E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN Para el planteamiento del objetivo general del estudio, se resumen los problemas a investigar:

72

Si existe un verdadero estilo democrtico en el ejercicio del poder por parte de los directivos, basado en el bienestar de todos los miembros.

Si existe apego real a los principios cooperativos, especialmente el relacionado con la administracin democrtica de los asociados, quienes en teora deben participar activamente en la fijacin de polticas y en la toma de decisiones.

Si la estructura organizativa de las cooperativas es funcional de acuerdo al buen cumplimiento de los rganos de gobierno. Como se gestiona la toma de decisiones por parte de los directivos de la cooperativa.

Para investigar dichos aspectos, se detallan a continuacin los siguientes objetivos especficos e hiptesis de la investigacin:

Objetivo 1: Indagar sobre la importancia otorgada por parte de los directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza y consenso en el ejercicio del poder, a travs del proceso decisorio y organizacional.

Con este objetivo se pretende constatar si el ejercicio del poder est influenciado por preferencias de criterios democrticos que tengan en cuenta los valores humanos y la consideracin de los trabajadores en coherencia con el gran objetivo de una cooperativa que es conservar su identidad en la bsqueda del bienestar de todos sus miembros. La literatura es clara al indicar que Las cooperativas estn concebidas para tener gobiernos democrticos (Chaves, 2004; Spear, 2004; Ramos,

73

2006). Las cooperativas son sistemas que han nacido y se han apoyado de y sobre los valores humanos. (Garcia, 2000). Sin embargo, esto supone un gran reto para los que establezcan un sistema cooperativo, ya que el uso de estilos autoritarios va contra la naturaleza de las cooperativas porque contradice sus valores y principios (Ramos, 2006). Se puede asociar de acuerdo a lo expuesto por la literatura, que las cooperativas deben contar con un liderazgo de tipo transaccional, el cual est orientado a las personas y se caracteriza por ejercer el poder fomentando la participacin, compartiendo poder e informacin, realzando el valor personal de los dems y motivndolos. Diversos estudios han demostrado la relacin del liderazgo transformacional con la mejora de la eficacia, el clima y la satisfaccin laboral (Ramos, 2002). Por otro lado, Este liderazgo transformacional en la literatura tiene estrecha vinculacin con estilos de direccin democrticos y modelos participativos (Arriaga et al (2003); Blake y Mouton (1964), en donde xito en el trabajo depende de la responsabilidad de las personas, y la interdependencia a travs del objetivo comn, dentro de las metas de la organizacin conduce a las relaciones de confianza y respeto. Adems, la comunicacin fluye circularmente, en forma de redes, que unen distintas culturas y se van modificando precisamente a travs de esta interaccin. El propsito de los directores es incentivar la participacin de los empleados en el logro de los objetivos por medio del trabajo en grupos o equipos. Del anlisis de estos planteamientos tericos, surgen las siguientes hiptesis para este objetivo: 74

Hiptesis 1: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se caracterizan por tener altas preferencias por criterios democrticos y participativos en la toma de decisiones.

Hiptesis 2: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se caracterizan por criterios autocrticos y coercitivos.

Hiptesis 3: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se caracterizan por tener altas preferencias por criterios econmicos-sociales (valores humanos) en relacin a los aspectos econmico-financieros.

Objetivo 2: Evaluar las creencias sobre la efectividad de la toma de decisiones segn sea esta individual o grupal y su relacin con la convivencia de intereses por parte de los socios.

El segundo principio cooperativo (ACI, 1995) que se refiere a la administracin democrtica de los asociados. Las cooperativas son organizaciones democrticamente administradas por sus asociados, quienes participan activamente en la fijacin de polticas y en la toma de decisiones. Con este objetivo, se pretende determinar si en las empresas en estudio existe el apego a este principio. La literatura se refiere a la participacin como un medio para la distribucin del poder que derive en la democratizacin de la empresa cooperativas, lo cual tiene una importancia significativa (M Bolle de Bal, 1989). Este aspecto es uno de los ms estudiados en la literatura cooperativa, ya que la estructura de estas empresas plasma la 75

democracia como norma de comportamiento y caracterstica diferencial del resto de unidades econmicas. La participacin representa una fuente de equidad y toma de decisiones efectivas para todos los asociados. A diferencia de las empresas tradicionales, los socios adquieren un nivel de responsabilidad que conlleva al involucramiento en todas las actividades de la empresa, as como a su participacin en la toma de decisiones. El propsito es conocer en qu medida se cumplen las preferencias por este principio de participacin. As mismo, el hecho de que los socios se involucren totalmente en la sociedad cooperativa se convierte en una condicin indispensable para el mantenimiento de la igualdad en la toma de decisiones como eje de su principal identidad. (The International Joint Project on Co-operative democracy, 1995). Sin embargo, aun cuando se trata de buscar igualdad en la participacin y las decisiones, siempre existe el hecho de la diversidad de opiniones y puntos de vista de los socios, as como de los directivos, en busca de beneficios personales.

Tambin la literatura hace importante mencin al hecho de que para que exista participacin es necesaria la capacitacin, la formacin de los miembros de la cooperativa, lo que permitir que asuman sus responsabilidades y puedan dar lugar a un ejercicio democrtico del poder. Sin formacin profunda y continua no hay avance y progreso en el proceso participativo, pues la carencia de formacin comporta limitaciones a la hora de tomar decisiones y rechazo a ocupar cargos de responsabilidad en la organizacin (Mozas, citado por Da Ros, 2005: 65).

76

Spear (2004), indica que la problemtica radica en que, como ha demostrado la teora (tambin para las empresas capitalistas), el intenso fraccionamiento del voto favorece el control de la empresa por sus directivos, habiendo as ms libertad en el ejercicio del poder por parte de estos, el sentido democrtico, por ende se ve cuestionado. Este hecho nos permite pensar en cmo se llevan a cabo las decisiones que recaen bajo responsabilidad de los socios en empresas donde existe una amplia influencia y participacin de los directivos. De aqu surgen entonces las siguientes hiptesis para este objetivo:

Hiptesis 4: Existe un alto grado de participacin por parte de los socios en la toma de decisiones (Asamblea General) Hiptesis 5: Las decisiones en los rganos de gobierno se basan en el acuerdo y la conformidad de pareceres de todas las partes. Hiptesis 6: Las decisiones en los rganos de gobierno se basan en situaciones de preferencia de decisiones individuales sobre las grupales.

4.- METODOLOGIA Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

77

4.1.- Universo poblacional y unidad de anlisis. La realizacin de la presente investigacin, consider como unidad de anlisis las sociedades cooperativas en el Estado Lara (Venezuela) y en Tenerife (Islas Canarias).

Con respecto al caso Venezolano, la creacin de empresas cooperativas ha venido experimentando un crecimiento importante en los ltimos aos. Este hecho es el que ha despertado el inters por desarrollar este estudio, tomando en cuenta la importancia que hoy da tienen estas sociedades para el mbito econmico y social del pas. Gil (2005), indica que el nmero de cooperativas en Venezuela ha aumentado tan rpidamente en pocos aos, al punto de que el pas ha pasado a ser el segundo, despus de China, con el nmero ms alto de esas organizaciones.

Este extraordinario crecimiento en el nmero de empresas de capital social en Venezuela ha sido, ms que un proceso espontneo desde abajo, en gran medida el resultado de polticas gubernamentales que las han promovido. El crecimiento en el nmero de cooperativas se aceler especialmente a partir de 2004 como resultado de la implementacin de programas de formacin tcnico-profesional, la creacin de instituciones financieras que dan crditos con condiciones preferenciales a las cooperativas, y el establecimiento de decretos presidenciales que exigen a las empresas estatales y todas aquellas que contratan con el estado tener mecanismos de subcontratacin que las prioricen (Pieiro, 2007).

78

El problema real que se ha evidenciado, es que a pesar del alto nmero de cooperativas registradas, un alto porcentaje de ellas parece no estar en funcionamiento. Al respecto, Pieiro (2008) expresa que aunque ms de 184,000 cooperativas estaban registradas en marzo de 2007, slo de 30.000 a 60.000 pudiera estar en funcionamiento, lo que representa datos de un diecisiete a un treinta y cuatro por ciento (17-34 %). Esto ha creado interrogantes sobre cuntas de ellas fueron creadas meramente para aprovecharse del financiamiento pblico y desaparecieron sin nunca haber comenzado a operar. Garca Mller (2007) explica, la muy alta tasa de mortalidad de cooperativas es producto, entre otras causas, de que se hayan creado muchas cooperativas sin primero haber demostrado su viabilidad, y no fueron obligadas a tener en cuenta los medios de comercializacin de sus productos y servicios. Pero la viabilidad de una cooperativa no slo depende de las capacidades y motivacin de sus lderes sino tambin de las oportunidades y estndares que rigen el ambiente en que ellas operen, los cuales estn por lo general fuera de su control. De hecho, como otras empresas auto gestionadas y cogestionadas que han surgido en Venezuela, el desafo mayor que ellas enfrentan es cmo sobrevivir en un mar de relaciones econmicas capitalistas, cmo asegurar suministros de materias primas, cmo asegurar compradores para sus productos finales (Janicke, 2007). Con respecto a los datos estadsticos correspondientes a las cooperativas en el Estado Lara en Venezuela, se tomo como base el ltimo censo oficial realizado en el 2005 y presentado en el 2006. NUMERO DE COOPERATIVAS REGISTRADAS POR AO

79

Fuente: Ministerio de economa popular. Datos obtenidos de la Superintendencia Nacional de Cooperativas de Venezuela (SUNACOOP).

Para finales del ao 2005 se muestran 102.565 cooperativas registradas a nivel nacional. A continuacin se presentan los datos de cooperativas en el Estado Lara. 80

Fuente: Ministerio de economa popular. Datos obtenidos de la Superintendencia Nacional de Cooperativas de Venezuela (SUNACOOP).

Como se observa en el grafico anterior, el Estado Lara representa la octava regin del pas con ms nmero de cooperativas, con un registro de 4347. De acuerdo a lo afirmado por Pieiro (2008), llevando sus proyecciones a nivel regional, solo de un diecisiete a un treinta y cuatro por ciento de ellas parece estar en funcionamiento. Sin embargo, como estos datos no estn oficialmente confirmados a travs de censos gubernamentales, se tomarn simplemente como una referencia. 81

Caso contrario a Venezuela, con respecto a Canarias, los datos estadsticos muestran un descenso en el nmero de cooperativas en los ltimos aos. Carnero (2008), afirma que el nmero de sociedades ha ido decayendo de forma constante desde el ao 2002, cuando alcanz su mximo con casi mil trescientas empresas. Era el culmen de la escalada de creacin de sociedades, mantenida al menos desde 1997. (http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp). Por otro lado, todas las estadsticas indican la debilidad de las cooperativas y sociedades laborales isleas en comparacin con las del resto de Espaa. El porcentaje sobre sociedades mercantiles se sita aproximadamente en un uno punto siete por ciento (1,7%), mientras que en todo el pas llega casi al doble. En este aspecto, el porcentaje se ha ido reduciendo desde 2005. A pesar de que las empresas de economa social aportan el cuatro por ciento (4%) del producto interno bruto Canario, este representa el porcentaje ms bajo de lo que llevamos de siglo. La economa social espaola supone cerca de un 6% del PIB nacional. (http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp).

Se presentan a continuacin los datos estadsticos para las cooperativas inscritas en Canarias y nmero de trabajadores iniciales.

COOPERATIVAS INSCRITAS EN CANARIAS Y TRABAJADORES INICIALES ISLAS CANARIAS COOPERATIVAS 2005 2006 2007 TRABAJADORES 2005 2006 2007 82

LAS PALMAS S. C. TENERIFE TOTAL

140 192 332

129 183 312

123 177 300

2.263 4.227 6.490

2.193 4.041 6.234

2.158 3.861 6.019

Fuente: Elaboracin propia. Tomado del Ministerio del trabajo e Inmigracin.

La muestra a utilizar para esta investigacin ser de diecisis (16) empresas cooperativas de diversos tipos, ocho (08) en el Estado Lara (Venezuela) y ocho (08) en Tenerife, Islas Canarias. Aunque dicha muestra parece no ser optima en relacin a la poblacin total estimada, se espera ampliar para efectos de fases posteriores de la investigacin. Sin embargo, se espera obtener informacin suficiente para la contrastacin de las hiptesis y el cumplimiento de los objetivos tomando en cuenta que el modelo de Rasch (Rasch, 1960, 1980), el cual ser utilizado como mtodo de anlisis e interpretacin de los datos, muestra resultados robustos en administracin de empresas para muestras de reducido tamao. El objetivo del modelo de Rasch, es ubicar a encuestados e tems en una escala lineal unidimensional representativa de la variable latente que permita contrastar resultados entre individuos analizados e importancia de los tems. 4.2. Tipo de Investigacin.

Se plantea una investigacin de tipo exploratoria y descriptiva. Exploratoria porque pretende indagar acerca de un tema empricamente poco estudiado, y descriptiva, ya que se pretende describir en base a los resultados obtenidos, los aspectos relevantes en relacin a como se 83

gestiona el poder en empresas cooperativas, estableciendo anlisis comparativos de los resultados en las empresas del Estado Lara (Venezuela) y las de Tenerife (Islas Canarias). En la investigacin descriptiva, la meta no se limita a la recoleccin de informacin, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables, con el fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento (Van Dalen y Mayer, 1994). Dentro de la sub clasificacin de investigacin descriptiva se ubica esta investigacin como Causal comparativa, debido a que se intentan comparar semejanzas y diferencias que existen entre empresas cooperativas de Venezuela y las Islas Canarias, para descubrir las condiciones que parecen acompaar o contribuir a la aparicin de ciertos hechos o situaciones. La investigacin ser cuantitativa, en funcin del objetivo propuesto como propsito general. En principio se utilizara como muestra las empresas cooperativas (de todos los sectores), establecidas en ambos mbitos geograficos. El modelo de Rasch ser la principal tcnica de anlisis seleccionada, la cual se explicara ms adelante.

4.3.- Fuentes de Informacin. La aplicacin de esta fase de recoleccin de la informacin, se hizo mediante la aplicacin un cuestionario a los directivos de las empresas seleccionadas, con suficiente conocimiento en el rea, para tratar de obtener datos relevantes sobre la gestin del ejercicio del poder en ese 84

tipo de sociedades. El lo que respecta al trabajo de campo, mediante dicho cuestionario se tratar de probar las hiptesis, y tratar de cumplir los objetivos de la investigacin

4.4.- Mtodo de recogida de informacin. El cuestionario que recoge preguntas de los tems seleccionados para el estudio, que se corresponden con las variables ms significativas determinadas a partir de la revisin terica. El cuestionario consta de tres constructos, con veinte tems en total, diseados en funcin de los objetivos y el contraste de hiptesis de la investigacin. El constructo 1 contiene los tems para probar las hiptesis 1 y 2 del primer objetivo especfico, estos tems son los siguientes: La informacin fluye principalmente hacia abajo. La informacin fluye libremente hacia arriba y hacia abajo por igual. Las decisiones se toman en la parte superior de la cooperativa. Las decisiones se toman en todos los niveles de la cooperativa. Influencia directiva en la toma de decisiones. El control desde la parte alta es el ms importante y est encaminado a encontrar el origen de los errores. El autocontrol es ms importante que el control. Los subordinados hablan de sus problemas laborales con los superiores con alta frecuencia y muchas veces se les solicita opiniones. Los subordinados hablan de sus problemas laborales con los superiores pero muy en funcin de las relaciones de autoridad.

85

El constructo 2, se elabor con los tems que contrastarn la hiptesis 3 de la investigacin, incluye los siguientes: Importancia otorgada al objetivo de rentabilidad dentro del conjunto de objetivos. Importancia que tiene el objetivo crecimiento dentro del conjunto de objetivos. Importancia otorgada al objetivo de adaptacin dentro del conjunto de objetivos. Importancia otorgada a los distintos grupos de personas dentro de la cooperativa. Importancia de los grupos ajenos a la misma pero afectados por sus actuaciones. Importancia otorgada al mbito local que le rodea.

El constructo 3 se dise para el contraste de las hiptesis 3, 4 y 5, correspondientes al segundo objetivo especfico de la investigacin. Los tems incluidos son: Grado de participacin de los socios en la toma de decisiones. La toma de decisiones de manera grupal o ampliada es preferible porque implica considerar ms opiniones. La toma de decisiones de manera grupal o ampliada involucra ms a las personas. La toma de decisiones grupal o ampliada se realiza siempre a travs del dominio de unos sobre otros, ms que defender los intereses globales. La toma de decisiones de manera grupal o ampliada no se realiza dentro de un mbito impersonal, sino a travs de conflictos permanentes.

86

La valoracin de la percepcin de los encuestados se cuantifico mediante una escala multi-item de cinco categoras, en una escala de Likert, con los limites (1) como nivel muy bajo de apreciacin y (5) como nivel muy alto de apreciacin de las variables. La escala de Likert es de tipo ordinal en la que no se puede hablar de distancias equivalentes entre cada uno de sus puntos, y permite el uso de tcnicas estadsticas paramtricas.

4.5.- Mtodo de anlisis de datos e interpretacin. El tratamiento de la informacin obtenida a travs de los cuestionarios, se efectuara mediante el modelo de Rasch (Rasch, 1960/1980), aplicado como una forma de medicin objetiva para el anlisis de constructos en administracin de empresas (Oreja, 2005). Este modelo est basado en la probabilidad de respuesta a una categora de una escala de un tem por las distintas empresas encuestadas, permitiendo transformar las puntuaciones ordinales obtenidas en medidas de intervalo. Estas medidas de intervalos tienen el mismo significado para todas las empresas cooperativas analizadas. Los modelos de Rasch han tenido un carcter crucial para la metodologa de la medida en las ciencias sociales (Cliff, 1992; Mitchell, 1999). Los modelos de Rasch disponen de las siguientes ventajas (Oreja, 2005): Organizacin rigurosa de la concepcin general del test. Validacin automtica de los test construidos Valor predictivo del modelo Universalidad del modelo

87

Los instrumentos de medida han sido utilizados partiendo de unos modelos matemticos determinados, por lo que la calidad de las mediciones depende del anlisis de sus errores, presentndose la Teora Clsica del Test junto con la teora de la respuesta del tem como modelos probabilsticos que la soportan (Oreja, 2005). Los investigadores vienen considerando el modelo de Rasch como un modelo que destaca por sus caractersticas matemticas (Andersen, 1973; Fischer, 1973 y Wright, 1997). La caracterstica estadstica que distingue al modelo de Rasch, es que los parmetros personas e tems estn algebraicamente separados, y dan lugar a estadsticos suficientes (Andersen, 1973; Masters y Wright, 1984; Rasch, 1972). La metodologa en la economa, administracin y direccin de empresas se encuentra fuertemente vinculada a la bsqueda de informacin a partir del anlisis comparativo de entes o sujetos ante conceptos econmicos. En este caso, a pesar de la pequea muestra utilizada se tratara de contrastar las hiptesis planteadas para los encuestados tanto en las cooperativas del Estado Lara (Venezuela) como en las de Tenerife (Islas Canarias) para as generar un anlisis comparativo de los resultados obtenidos.

5.- ANLISIS DE RESULTADOS En esta primera fase exploratoria de la investigacin, como se explico en el apartado anterior, se disearon tres constructos que contienen los tems a partir de variables seleccionadas para la aplicacin del cuestionario, con la finalidad de permitir de manera inicial, un avance en 88

el anlisis emprico para el cumplimiento de los objetivos. Es importante hacer mencin al hecho de que en fases posteriores de la investigacin se diseara el cuestionario definitivo, validado a travs de tcnicas estadsticas cientficas adecuadas. El anlisis comparativo, se llevara a cabo a lo largo de este apartado, atendiendo a los resultados obtenidos, y se comentarn buscando similitudes y aspectos diferenciales de las sociedades cooperativas estudiadas en ambos espacios geogrficos. Fiabilidad de los tems y de los sujetos El anlisis de los cuadros estadsticos de validez (INFIT y OUTFIT) indica que no se encuentran desajustes, pues los tems que permanecen mantienen estadsticos admisibles a nivel de medidas (MNSQ) y de varianza estndar (ZSTD). Las tablas presentadas en este apartado para el anlisis de los resultados, contienen valores estadsticos que comprueban la validez de los tems. Se observa que los valores establecidos en el INFIT (MNSQ) son aproximados a 1, lo que indica que dichos valores no presentan distorsin. (Ver tablas 7, 8, 9, 10, 11, 12, en este apartado). Adicionalmente, para comprobar la validez de los sujetos se presentan las tablas a continuacin. Se comprueba que los valores del INFIT (MNSQ) estn cercanos a 1, lo que indica que no reflejan distorsiones. Tabla 1. Constructo 1 cooperativas Venezuela. Validez sujetos
------------------------------------------------------------------------------------------------|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

89

|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN| |------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | | | | | | | | 7 8 1 2 5 4 6 3 29 28 27 26 26 25 25 23 9 9 9 9 9 9 9 .64 .31 -.02 -.34 -.34 -.66 -.66 .58|1.21 .6|1.20 .6| .73 .79| 66.7 61.2| 007 | | | | | | | |

.57| .30 -2.1| .30 -2.1| .94 .79|100.0 58.6| 008 .57| .89 -.1| .90 -.1| .97 .78| 66.7 57.4| 001 .57| .58 -1.0| .57 -1.0| .82 .78| 77.8 55.6| 002 .57|1.62 1.4|1.63 1.4| .20 .78| 33.3 55.6| 005 .57|1.60 1.3|1.60 1.3| .83 .79| 33.3 58.8| 004 .57| .38 -1.7| .38 -1.7| .93 .79| 77.8 58.8| 006 .58|1.26 .7|1.29 .7| .74 .79| 55.6 63.3| 003

9 -1.32

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | MEAN | S.D. 26.1 1.8 9.0 .0 -.30 .58 .57| .98 -.1| .98 -.1| .00| .49 1.3| .49 1.3| | 63.9 58.7| | 21.3 2.5| | |

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 2. Constructo 1 cooperativas Canarias. Validez sujetos.

------------------------------------------------------------------------------------------------|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN| |------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | | 3 2 33 31 9 9 1.95 1.32 .57| .51 -1.4| .55 -1.2| .95 .87| 66.7 51.5| 003 .55|1.33 .9|1.30 .8| .76 .87| 66.7 58.7| 002 | |

90

| | | | | |

1 4 6 8 5 7

30 29 29 29 27 27

9 9 9 9 9 9

1.02 .71 .71 .71 .07 .07

.55| .82 -.3| .82 -.3| .92 .87| 55.6 59.8| 001 .56|1.84 1.7|1.83 1.7| .76 .87| 33.3 60.3| 004 .56| .37 -1.8| .36 -1.8| .95 .87| 77.8 60.3| 006 .56| .68 -.7| .67 -.7| .96 .87| 55.6 60.3| 008 .57|1.18 .57| .93 .5|1.16 .0| .91 .5| .84 .88| 55.6 59.9| 005 .0| .91 .88| 77.8 59.9| 007 |

| | | | |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | MEAN | S.D. 29.4 1.9 9.0 .0 .82 .58 .56| .96 -.1| .95 -.1| .01| .45 1.1| .44 1.1| | 61.1 58.8| | 13.6 2.8| | |

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 3. Constructo 2 cooperativas Venezuela. Validez sujetos

------------------------------------------------------------------------------------------------|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN| |------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | | | | | | | | 2 1 4 6 3 7 8 5 23 22 22 22 20 20 19 18 6 6 6 6 6 6 1.31 .71 .71 .71 -.56 -.56 .78|1.58 1.2|1.68 1.3| .72 .63| 66.7 61.8| 002 .78| .64 -.6| .61 -.7| .89 .63| 83.3 62.6| 001 .78| .64 -.6| .61 -.7| .89 .63| 83.3 62.6| 004 .78| .66 -.6| .62 -.6| .57 .63| 50.0 62.6| 006 .82|1.93 1.4|2.02 1.4| .36 .64| 66.7 72.7| 003 .82|1.03 .3|1.08 .3| .79 .64| 66.7 72.7| 007 | | | | | | | |

6 -1.23 6 -1.89

.82| .34 -1.3| .30 -1.3| .70 .63| 83.3 69.6| 008 .81| .61 -.7| .56 -.7| .00 .62| 66.7 66.8| 005

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | MEAN | S.D. 20.8 1.6 6.0 .0 -.10 .80| .93 -.1| .93 -.1| .02| .52 .9| .57 1.0| | 70.8 66.4| | 11.0 4.4| | |

1.06

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 4. Constructo 2 cooperativas Canarias. Validez sujetos

------------------------------------------------------------------------------------------------|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN| |------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | 4 23 6 1.06 .69|1.10 .4|1.04 .3| .76 .61| 33.3 59.5| 004 |

91

| | | | | | |

7 1 2 5 8 3 6

22 21 20 20 20 18 18

6 6 6 6 6

.59 .11 -.38 -.38 -.38

.69|1.42

.9|1.41

.9| .40 .62| 16.7 57.5| 007

| | | | | | |

.70| .34 -1.4| .33 -1.4| .95 .62| 83.3 60.4| 001 .71| .81 -.1| .85 -.1| .75 .62| 66.7 62.9| 002 .71|1.18 .5|1.11 .4| .12 .62| 66.7 62.9| 005

.71| .54 -.8| .53 -.8| .58 .62| 66.7 62.9| 008 .72|1.44 .72|1.07 .9|1.52 1.0| .55 .60| 50.0 61.9| 003 .3|1.13 .4| .74 .60| 50.0 61.9| 006

6 -1.39 6 -1.39

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | MEAN | S.D. 20.3 1.6 6.0 .0 -.27 .81 .71| .99 .01| .37 .1| .99 .8| .1| | 54.2 61.3| | 20.0 1.8| | |

.7| .38

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 5. Constructo 3 cooperativas Venezuela. Validez sujetos

------------------------------------------------------------------------------------------------|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN| |------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | | | | | | | | 6 2 1 3 5 7 8 4 19 18 17 17 17 16 16 15 5 5 5 5 5 5 5 5 2.67 2.03 1.39 1.39 1.39 .73 .73 .00 .81|1.09 .79|1.27 .3| .98 .6|1.18 .1| .73 .76| 40.0 58.7| 006 .5| .79 .77| 60.0 58.4| 002 | | | | | | | |

.80| .35 -1.2| .36 -1.3| .81 .80| 80.0 62.3| 001 .80|1.07 .3|1.16 .5| .87 .80| 40.0 62.3| 003

.80| .61 -.5| .83 -.1| .93 .80| 80.0 62.3| 005 .83| .88 .0| .74 -.1| .85 .83| 60.0 67.3| 007 .7| .72 .83| 60.0 67.3| 008 .0| .87 .87| 60.0 72.7| 004

.83|1.82 1.2|1.39 .87| .94 .2| .72

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | MEAN | S.D. 16.9 1.2 5.0 .0 1.29 .77 .82|1.00 .1| .92 .6| .0| | 60.0 63.9| | 14.1 4.6| | |

.02| .41

.7| .31

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 6. Constructo 3 cooperativas Canarias. Validez sujetos

------------------------------------------------------------------------------------------------|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN| |------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | | 3 4 19 18 5 5 3.23 2.39 .94| .40 -1.2| .35 -.9| .90 .85|100.0 69.1| 003 .91|1.02 .3| .92 .2| .90 .83| 60.0 69.7| 004 | |

92

| | | | | |

7 8 1 5 6 2

18 18 16 16 16 14

5 5 5 5 5 5

2.39 2.39 .84 .84 .84 -.56

.91| .30 -1.3| .26 -1.1| .98 .83|100.0 69.7| 007 .91| .30 -1.3| .26 -1.1| .98 .83|100.0 69.7| 008 .85| .85 -.1| .91 .0| .78 .81| 80.0 66.2| 001 |

| |

.85|2.40 1.9|2.32 1.8| .95 .81| 40.0 66.2| 005 .85|1.57 1.0|1.63 1.1| .70 .81| 40.0 66.2| 006 .85| .45 -1.2| .45 -1.2| .90 .82|100.0 60.7| 002

| | |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------| | MEAN | S.D. 16.9 1.5 5.0 .0 1.54 .88| .91 -.2| .89 -.2| .04| .70 1.1| .70 1.1| | 77.5 67.2| | 25.4 2.9| | |

1.17

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboracin Propia.

Anlisis de Resultados. Los tems del primer constructo se disearon con la finalidad de contrastar la hiptesis 1 y la hiptesis 2 del primer objetivo especifico, que hace referencia a la constatacin de la importancia otorgada por parte de los directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza y consenso en el ejercicio del poder, a travs del proceso decisorio y organizacional. A continuacin se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin del modelo de Rasch al constructo nmero uno para las cooperativas canarias y venezolanas.

93

Tabla 7. Resultados constructo 1. Cooperativas Canarias

ENTRY TOTAL

MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas ------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+-------------------------------1 6 4 9 7 2 3 5 8 MEAN S.D. 14 14 15 28 32 33 33 33 33 26.1 8.5 8 8 8 8 4.47 4.47 4.14 -.73 .58| .93 .57|1.11 .0| .92 .4|1.10 .0| .48 .34| 50.0 55.8| INFORM HACIA ABAJO .4| -.07 .35| 62.5 55.3| DECIS TODOS LOS NIVELES .32| 62.5 57.8| COMUNICACION RELACION AUTORIDA .58| .78 -.4| .77 -.4| .68 .34| 75.0 55.8| CONTROL DESDE ARRIBA .61| .52 -1.1| .51 -1.1| .60 .61|1.21 .61| .95 .6|1.21 .1| .95

8 -2.18 8 -2.54 8 -2.54 8 -2.54 8 -2.54 8.0 .0

.60| .53 -1.0| .54 -1.0| .53 .32| 75.0 61.8| AUTOCONTROL .6| -.04 .32| 62.5 60.8| INFORM AMBOS LADOS .0| .30 .32| 62.5 60.8| DECIS PARTE SUPERIOR

.61| .73 -.5| .73 -.5| .63 .32| 62.5 60.8| INFLUENCIA DIRECT .61|1.85 1.6|1.82 1.6| .05 .32| 37.5 60.8| COMUNICACION AMISTOSA .00 .60| .96 .01| .39 .0| .95 -.1| .8| .38 .8| | 61.1 58.8| | 10.9 2.5|

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+-------------------------------3.13

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 8. Resultados constructo 1. Cooperativas Venezuela

ENTRY TOTAL

MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas ------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+-------------------------------9 4 6 1 5 2 7 8 3 MEAN S.D. 15 18 18 20 20 28 28 29 33 23.2 5.9 8 8 8 8 8 3.09 2.00 2.00 1.27 1.27 .61|1.17 .60|1.08 .60| .99 .61| .98 .5|1.17 .3|1.07 .1|1.00 .1| .99 .5| .01 .32| 62.5 61.7| COMUNICACION RELACION AUTORIDAD .3| .40 .32| 62.5 59.6| DECIS TODOS LOS NIVELES .2| .51 .32| 62.5 59.6| CONTROL DESDE ARRIBA .1| -.22 .32| 62.5 56.5| INFORM HACIA ABAJO

.61| .48 -1.2| .48 -1.2| .64 .32| 62.5 56.5| INFLUENCIA DIRECT .61|1.48 1.1|1.52 1.1| .86 .32| 62.5 57.4| INFORM AMBOS LADOS .61| .49 -1.2| .48 -1.2| .64 .32| 87.5 57.4| AUTOCONTROL .61| .93 .61|1.20 .00 .0| .94 .6|1.20 .0| .98 .7| .31 .0| -.24 .32| 50.0 57.3| COMUNICACION AMISTOSA .6| -.01 .32| 62.5 62.0| DECIS PARTE SUPERIOR .0| .7| | 63.9 58.7| | 9.2 2.0|

8 -1.86 8 -1.86 8 -2.22 8 -3.69 8.0 .0

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+-------------------------------.61| .98 .00| .31 2.27

94

Fuente: Elaboracin Propia

95

La hiptesis 1, plantea que las acciones gerenciales por parte de los directivos se caracterizan por tener altas preferencias por criterios democrticos y participativos en la toma de decisiones. Analizando los resultados de los constructos, se puede observar que el tem mas valorados para las cooperativas canarias y segundo ms valorado para las cooperativas venezolanas, tiene que ver con la existencia de relaciones cordiales entre directivos y empleados, donde fluye adecuadamente la comunicacin. As mismo, el tem del flujo de la informacin en todos los niveles de la organizacin es positivamente valorado en ambos casos. Esto puede otorgar herramientas para catalogar el ejercicio del poder por parte de los directivos con preferencias de modelos democrticos. Sin embargo, es conveniente valorar, atendiendo a los resultados obtenidos, que la confianza percibida por parte de los superiores respecto a la toma de decisiones tiene altas preferencias por la centralizacin, esto se afirma en correspondencia con el primer tem ms valorado en las cooperativas venezolanas, y el tercero para cooperativas canarias, observado en las tablas del constructo 1. Lo anteriormente comentado, permite pensar que el presupuesto bsico de gestin participativa de este tipo de empresas no est suficientemente arraigado. Queda tambin corroborado, la importancia otorgada por los encuestados al otro valor complementario que se corresponde con el tem relacionado con que las decisiones se toman a todos los niveles de la organizacin, que ha sido desconsiderado en las valoraciones por parte de las cooperativas canarias y comparativamente tambin (mas relegado) por las venezolanas. Se observa que esta manifestacin de preferencia por una interaccin cerrada o restringida, se manifiesta de una manera ms clara en las cooperativas venezolanas que en las canarias. 96

Se puede tambin deducir que la prctica real est marcada por preferencias de estructuras y organizaciones relativamente centralizadas, lo cual podra tener implicaciones en crear dificultades por parte de los subordinados para influir en los objetivos y en las actividades. Quizs crea dudas el hecho de que podran los miembros disponer de la disponibilidad de votar, aunque no dispongan de la posibilidad de participar en otros mbitos, como la elaboracin de planes y polticas, o cualquier otro instrumento de gestin. As mismo, atendiendo al tem 5 de la tabla 1, existe otro aspecto relevante a observar, es se refiere la influencia directiva en este proceso decisorio. Como se menciono anteriormente, los resultados reflejan que las decisiones no se toman en todos los niveles de la organizacin, sino que se toman mayormente desde arriba, especficamente a travs de los miembros del consejo rector. As en el caso Canario, los directivos aunque no posean propiedad real de la empresa, tienen una incidencia ms efectiva en los procesos decisorios. Dicho tem, est menos valorado en el caso de las empresas venezolanas. Se interpreta, a partir que a pesar de que estos directivos formalmente no lideren el proceso decisorio, su informacin y sus conocimientos influyen para que estas decisiones se hagan efectivas por parte de los miembros del consejo rector. De acuerdo a la clasificacin de French y Raven (1968), se puede hablar de que existe por parte de los directivos el llamado poder del experto. En este caso, el control sobre el conocimiento resulta una buena fuente de poder, tambin expuesta por Mintzberg, al referirse al control de los flujos de informacin.

97

Los argumentos anteriores permiten aceptar parcialmente la Hiptesis 1. Por un lado, existen criterios democrticos en el ejercicio del poder, debido a que la informacin fluye en todos los niveles y la relacin entre directivos y empleados es de respeto y comunicacin, sin que tengan altas preferencia por controles emanados desde las partes altas de la organizacin. Sin embargo, el proceso decisorio muestra preferencias por la centralizacin, as como por otro lado, tampoco manifiesta preferencia participativas en todos los niveles de la organizacin, lo que cuestiona el criterio democrtico con respecto a los procesos de toma de decisiones.

En relacin a la hiptesis 2, referente a que las acciones gerenciales por parte de los directivos se caracterizan por criterios autocrticos y coercitivos, los resultados (en el constructo 1), muestran en ambos casos, canario y venezolano, una valoracin baja del tem relacionado con el control desde arriba y al mismo esta positivamente valorado el autocontrol. Por otra parte el flujo de informacin nicamente hacia abajo tambin est poco valorado, lo cual permite rechazar dicha hiptesis para ambas cooperativas, con lo cual no se poseen suficientes argumentos para aceptarlo. La comunicacin entre directivos y empleados en funcin de la relacin de autoridad es el tem menos valorado para las cooperativas venezolanas, hecho que permite comprobar la existencia de relaciones ms informales entre diferentes niveles, aspecto que es valorado a nivel medio en las cooperativas canarias, donde las estructuras jerrquicas probablemente son gestionadas con tratos ms formales entre empleados.

98

El constructo numero 2, contiene los tems seleccionados para contrastar la hiptesis 3, la cual intenta indagar acerca de la importancia otorgada a los valores humanos en contraste con los aspectos econmicofinancieros. A continuacin se presentan los resultados del constructo. Tabla 9. Resultados constructo 2. Cooperativas Canarias.

ENTRY TOTAL

MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

| |

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas ------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------1 5 2 3 6 4 23 24 26 26 29 34 8 8 8 8 8 1.47 1.07 .31 .31 -.74 .64| .86 -.1| .86 -.1| .54 .41| 62.5 63.0| IMPORTANCIA OBJ RENTAB .63| .69 -.5| .68 -.5| .97 .41| 50.0 64.2| IMPORTANCIA GRUPOS AJENOS .61|1.08 .3|1.11 .4| -.44 .42| 50.0 62.2| IMPORTANCIA OBJ CREC | | |

.61|1.59 1.2|1.66 1.3| -.05 .42| 25.0 62.2| IMPORTANCIA OBJETIVO ADAP .58| .84 -.2| .82 -.2| .63 .44| 62.5 57.3| IMPORTANCIA AMBITO LOCAL .60| .83 -.2| .82 -.3| .63 .43| 75.0 58.7| IMPORTANCIA PERSONAS | |

8 -2.42

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------MEAN S.D. 27.0 3.7 8.0 .0 .00 .61| .98 .02| .30 .1| .99 .5| .33 .1| .6| | 54.2 61.3| | 15.6 2.4| | |

1.28

Fuente :Elaboracin Propia

Tabla 10. Resultados constructo 2. Cooperativas Venezuela.

ENTRY TOTAL

MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas ------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+-----------------------------5 2 3 6 1 4 23 26 26 27 31 33 8 8 8 8 2.25 .76 .76 .28 .72|2.11 1.8|2.05 1.7| -.28 .45| 50.0 70.4| IMPORTANCIA GRUPOS AJENOS .70| .44 -1.3| .40 -1.4| .61 .46| 87.5 65.4| IMPORTANCIA OBJ CREC .70|1.41 .9|1.50 1.0| .40 .46| 62.5 65.4| IMPORTANCIA OBJETIVO ADAPTAC

.69| .41 -1.4| .38 -1.5| .74 .48| 87.5 66.3| IMPORTANCIA AMBITO LOCAL .68| .54 -1.0| .52 -1.0| .86 .48| 75.0 67.0| IMPORTANCIA OBJ RENTAB .68| .78 -.4| .75 -.4| .68 .47| 62.5 63.9| IMPORTANCIA PERSONAS

8 -1.57 8 -2.48

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+-----------------------------MEAN S.D. 27.7 3.3 8.0 .0 .00 .69| .95 -.2| .93 -.3| .01| .62 1.2| .63 1.2| | 70.8 66.4| | 13.8 2.0|

1.58

Fuente: Elaboracin Propia

99

El tem ms valorado en ambos casos es el que otorga alta importancia a las personas y a los valores humanos en la cooperativa. En relacin a la hiptesis 3, la alta valoracin de la importancia otorgada al aspecto humano en la cooperativa, por un lado permite entender que este tipo de organizaciones (donde hay intereses comunes para un gran nmero de personas), est obligada a velar ciertamente por dichos intereses. Sin embargo, no se excluye el inters por objetivos econmicos que se relacionen con el crecimiento y la rentabilidad, aspecto que pudiera acercar ms a este tipo de empresas de economa social a las de tipo capitalista o de otras formas jurdicas. Los resultados muestran un alto inters por objetivos de crecimiento y rentabilidad en las cooperativas Venezolanas. Sorpresivamente para las cooperativas canarias, el objetivo de la rentabilidad es el menos valorado. Los objetivos de adaptacin a los objetivos, a los grupos ajenos y al mbito local son valorados a nivel medio en ambos casos. Estos argumentos permiten aceptar para las cooperativas canarias y para las cooperativas venezolanas la hiptesis 3; se constata que existe una positiva valoracin de los aspectos humanos en funcin del bienestar de todos los miembros dentro de la organizacin en ambos pases. Dicho esto, se constata que hay un compromiso ms abierto hacia los recursos humanos y sociales en las cooperativas canarias, constatable en los dos tems seleccionados, ya que adems de las personas, valoran en segundo lugar los aspectos relacionados con la responsabilidad social corporativa, mientras que las cooperativas venezolanas, anteponen en segundo lugar los objetivos de rentabilidad.

100

Por ltimo, se presentan los resultados del constructo 3, los cuales se utilizaron para contrastar las hiptesis planteadas para el segundo objetivo especifico, relacionado con la evaluacin de las creencias sobre la efectividad de la toma de decisiones segn sea esta individual o grupal y su relacin con la convivencia de intereses por parte de los socios. Sus resultados reflejan estrecha similitud en la totalidad de los tems valorados en Canarias y en Venezuela. Tabla 11. Resultados constructo 3. Cooperativas Canarias
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas ------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------1 4 2 5 3 18 22 31 31 33 8 8 5.26 3.23 .65| .86 -.2| .84 -.2| .66 .55| 75.0 61.6| GRAD DE PARTIC TOM DE DECIS .81| .49 -.9| .37 -.8| .69 .47| 87.5 76.9| TOMA DE DECIS INTER PERS .68| .80 -.3| .79 -.3| .65 .52| 75.0 66.8| TOMA DECIS CONSIDERA OPINI .68|1.18 .68|1.27 .5|1.13 .7|1.30 .4| .38 .52| 75.0 66.8| TOMA DE DECIS CON CONFLICT .8| .30 .52| 75.0 63.8| TOMA DECIS INVOLUCRA PERS

8 -2.52 8 -2.52 8 -3.44

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------MEAN S.D. 27.0 5.9 8.0 .0 .00 .70| .92 .06| .28 .0| .89 .6| .32 .0| .6| | 77.5 67.2| | 5.0 5.2|

3.54

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 12. Resultados constructo 3. Cooperativas Venezuela

ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas ------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------1 4 5 2 3 18 22 27 34 34 8 8 8 3.94 2.68 1.09 .58|1.20 .55|1.03 .5|1.24 .2|1.05 .6| .22 .43| 50.0 60.0| GRAD DE PARTIC TOM DE DEC .3| .27 .45| 37.5 53.4| TOMA DE DECIS INTER PERS

.60| .88 -.1| .82 -.2| .67 .41| 62.5 56.3| TOMA DE DECIS CON CONFLIC .83|1.17 .5|1.04 .3| .08 .32| 62.5 75.0| TOMA DECIS CONSIDERA OPINI

8 -3.85 8 -3.85

.83| .56 -1.0| .45 -1.0| .79 .32| 87.5 75.0| TOMA DECIS INVOLUCRA PERS

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------MEAN S.D. 27.0 6.4 8.0 .0 .00 .68| .97 .13| .23 .0| .92 .6| .27 .0| .5| | 60.0 63.9| | 16.6 9.3|

3.27

101

Fuente: Elaboracin Propia

La hiptesis 4, que plantea la existencia de una alta participacin por parte de los socios en la toma de decisiones, se rechaza totalmente por su baja valoracin en ambas cooperativas. Este aspecto es importante de analizar, puesto que la asamblea de socios es el corazn democrtico de una cooperativa, en donde se establece el principio de un socio es igual a un voto y pretende altos niveles de participacin. No obstante, se confirma que existen bajos niveles participativos de los socios en la asamblea general, lo cual explica que muchos de estos socios se encuentran apticos ante el cumplimiento de sus responsabilidades democrticas. La literatura hace nfasis en que cuando la participacin de los socios en la toma de decisiones es baja, se cuestiona el principio cooperativo relacionado con la administracin democrtica de los asociados, puesto que en la prctica, dichas decisiones se concretan en manos de pocas personas, lo cual nos deja motivos para reflexionar sobre la necesidad de incorporar mayores niveles de conciencia colectiva en este tipo de organizaciones. En relacin a los procesos de toma de decisiones, los encuestados valoraron que las mismas se discuten tomando en cuenta el voto y la opinin de los socios, aunque admiten la existencia de diferencias y en muchos casos conflictos en su convivencia. Con este argumento se confirma la Hiptesis 5 para las cooperativas canarias y venezolanas. Sin embargo, sera interesante profundizar para futuras fases de la investigacin, en el mbito de la convivencia de conflictos, porque esto podra generar resultados contradictorios en cuanto a que se otorga importancia a las decisiones grupales con alta consideracin de opiniones aun cuando estas generen situaciones que dificulten la convivencia y el

102

consenso en los procesos decisorios, en este caso la confirmacin de la hiptesis podra cuestionarse. De manera contraria la hiptesis 6 no se confirma en las cooperativas de ambos pases, debido a que el tem menos valorado por los encuestados (luego de la baja participacin de los socios), es el de la toma de decisiones bajo influencias e intereses personales. El argumento anterior con respecto a los conflictos, es tambin de inters a la hora de abordar esta hiptesis para futuras fases.

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6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LINEAS DE INVESTIGACION FUTURA. El presente proyecto, se ha desarrollado con el objetivo de indagar acerca del ejercicio del poder en sociedades cooperativas, a travs de datos comparativos de empresas en el Edo. Lara (Venezuela) y Tenerife (Islas Canarias). Fundamentado en la revisin terica, se plantearon dos objetivos especficos de investigacin: (1) indagar sobre la importancia otorgada por parte de los directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza y consenso en el ejercicio del poder, a travs del proceso decisorio y organizacional; y (2) Evaluar las creencias sobre la efectividad de la toma de decisiones segn sea esta individual o grupal y su relacin con la convivencia de intereses por parte de los socios. A continuacin se presentaran las conclusiones de mayor relevancia de acuerdo a la revisin emprica, las limitaciones encontradas y algunas recomendaciones para futuras lneas de investigacin. Conclusiones Los resultados permiten concluir que el ejercicio del poder en las sociedades en estudio, presenta algunos rasgos democrticos en cuanto a sus estilos de direccin y a las relaciones entre directivos y empleados. Sin embargo, el trmino democrtico no puede generalizarse para los aspectos relacionados con los procesos de toma de decisiones. El grado de participacin de los socios en la toma de decisiones a travs de la asamblea general se evidencia que es bajo para las empresas en estudio, lo cual pone en peligro el segundo principio cooperativo en relacin a la administracin democrtica por parte de los socios. As 104

mismo, las decisiones se encuentran en poder de los miembros del consejo rector que son quienes ejercen su actividad directiva en bsqueda del bienestar de todos los asociados. Adicionalmente, se logr precisar la existencia de una influencia considerable del poder de los directivos sobre los socios (miembros del consejo rector) que son quienes controlan la toma de decisiones. Este hecho representa un aspecto de considerable relevancia, ya que gran parte de las actividades de la cooperativa dependen de estas personas y del control de sus conocimientos y de los flujos de informacin, por tanto, a pesar de que no tienen poder formal sobre la toma de decisiones, directamente influyen sobre las mismas de manera implcita. Por otra parte, con los resultados obtenidos, se rechaza la existencia de modelos autocrticos y coercitivos en las sociedades en estudio. Este hecho permite analizar que a pesar de que existen conflictos en las relaciones entre personas por diversidad de opiniones y puntos de vista, la existencia de un alto nmero de interesados (socios) posibilita acciones y toma de decisiones a favor de beneficios comunes, diferente de aquellas empresas en manos de pocos dueos o accionistas. En relacin a los procesos de toma de decisiones y su relacin con la convivencia de intereses, se valoran los procesos grupales y se observa poca existencia de influencias individuales. Sin embargo, tambin se observa la existencia de situaciones conflictivas en la bsqueda de acuerdos y consensos, lo cual representa un elemento importante a considerar para realmente comprobar la identidad democrtica que prioriza en los valores humanos y objetivos sociales.

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El anlisis comparativo entre las cooperativas venezolanas y canarias, permite concluir que en lneas generales presentan similitudes en muchos de los tems analizados para la gestin del poder, aunque presentndose ciertas diferencias. El primer aspecto diferencial radica en la importancia otorgada al objetivo de rentabilidad que es mayor en cooperativas Venezolanas. Esto indica que existe un compromiso ms abierto frente a los recursos humanos en las cooperativas canarias, siendo este compromiso ms pasivo en las empresas venezolanas. Por otro lado, la importancia que se le da al peso de la influencia de los directivos en la toma de decisiones es mayor en las cooperativas Canarias. A partir de esto, se puede hablar de que existe por parte de los directivos el llamado poder del experto, en donde el control sobre el conocimiento resulta en una buena fuente de poder. La profundizacin del estudio de estos tems diferenciales podra conducir a la obtencin de interesantes anlisis, teniendo en cuenta que a pesar de que estas empresas siguen patrones ideolgicos iguales, pertenecen a sistemas con diferente funcionamiento donde hay que tener en consideracin factores econmicos, sociales y sobretodo culturales que marquen pauta para su verdadera diferenciacin con empresas de otros mbitos geogrficos. Finalmente, se concluye que las sociedades cooperativas en su ejercicio del poder, aunque presentan caractersticas democrticas bastante definidas, presentan debilidades que de algn modo pueden cuestionar la existencia de dichos modelos democrticos, en sentido pleno. Estos aspectos son importantes porque podran alejar a estas empresas de los valores humanos y de los fundamentos de la economa social y acercarlas a aquellas otras que difieren en la forma jurdica donde el 106

capital est en manos de pocas personas y sus criterios directivos son predominantemente coercitivos. Por todo ello, se cree necesario mejorar la gestin de los supuestos bsicos de la participacin en este tipo de empresas, o poner en marcha procesos participativos donde los miembros ocupen su verdadero espacio. Estas acciones se pueden complementar tambin, mejorando la conciencia colectiva y el sentido de pertenencia, as como poniendo en prctica los valores organizacionales naturales. Limitaciones del estudio y algunas recomendaciones para futuras lneas de investigacin. El presente proyecto ha sido realizado como requisito para la fase de investigacin del doctorado en Economa, Finanzas, Administracin y Direccin de empresas de la Universidad de la Laguna, Tenerife. La principal limitacin ha estado relacionada con el aspecto de lejana geogrfica por parte de investigadora, lo cual ha significado esfuerzos de tiempo y de tipo econmico para culminar la investigacin y aplicar la revisin emprica. En esta fase se utilizo una pequea muestra de empresas, solo para explorar inicialmente el tema, pero con la finalidad de ampliar la muestra y el estudio para efectos de tesis doctoral. Por otro lado, la inexperiencia en relacin al estudio de sociedades cooperativas por parte de la investigadora ha significado una limitacin, debido a la necesidad de utilizacin de un alto nmero de horas de exploracin y revisin de la literatura existente, para poder lograr el objetivo del proyecto.

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Adicionalmente, otra de las limitaciones tiene que ver con el tamao de la muestra utilizada, la cual se espera sea ampliada para futuras fases de la investigacin, con la finalidad de que permita mejores anlisis. Como recomendacin hacia futuras lneas de investigacin, y basndose en la poca investigacin emprica existente acerca de aspectos relacionados con el gobierno cooperativo, se sugieren estudios que indaguen sobre el papel de la influencia de figura directiva en empresas de economa social, especficamente en la presentacin de modelos gerenciales ajustados a directivos en sociedades de tamao considerable y con alto nmero de socios. Por otro lado, resulta interesante la realizacin de estudios comparativos del gobierno cooperativo con empresas de diferentes formas jurdicas, para establecer diferencias y comprender la viabilidad de los modelos en funcin de su estructura organizativa, administrativa y gerencial. Finalmente, resultara interesante indagar acerca de la gestin de la convivencia de los socios y la presencia de conflictos en los procesos de decisiones. As mismo, profundizar en los estudios referentes a la estructura organizativa de este tipo de empresas.

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