I.

Pengembangan Organisasi di Luar United State

Praktek pengembangan organisasi diluar United State sedang meningkat. Difusi pengembangan organisasi internasional ini berasal dari tiga (3) trend penting: pesatnya perkembangan ekonomi asing, meningkatnya ketersediaan sumber daya teknis dan keuangan diseluruh dunia, dan munculnya ekonomi global. Restrukturisasi dramatis pada ekonomi sosialis dan pertumbuhan ekonomi yang cepat dari negara-negara berkembang. Organisasi yang beroperasi didalam ekonomi yang baru ini semakin beralih ke praktek pengembangan organisasi untuk mendapatkan peluang dan meningkatkan efektivitas. Tren kedua yang memberikan kontribusi pada applikasi pengembangan organisasi dalam pengaturan global adalah ketersediaan sumber daya teknologi dan keuangan dari seluruh dunia yang belum pernah terjadi sebelumnya. Perkembangan dari internet, world wide web (www ), dan e-commerce meningkatkan akses pemerintah dan organisasi asing terhadap sumber daya informasi, pertumbuhan dan pengembangan.Organisasi diluar United State yang mengadopsi teknologi baru, meningkatkan peluang untuk menggunakan teknik - teknik yang memfasilitasi perubahan yang direncanakan. Tren terakhir yaitu munculnya ekonomi global. Banyak organisasi asing yang memasuki tahap pendewasaan dan tumbuh dengan memasuki komunitas bisnis global. Ekspansi international ini terdorong dengan menurunkan hambatan perdagangan, deregulasi dan privatisasi. Sebagai organisasi yang meng-global, mereka dihadapkan pada adaptasi struktur, sistem informasi, proses koordinasi, dan praktek sumber daya manusia kedalam operasi worldwide di negara-negara yang bervariasi. Ini mengarahkan pada intervensi pengembangan organisasi terhadap perubahan yang terencana dalam budaya dan ekonomi yang berbeda-beda. Kesuksesan pengembangan organisasi diluar United State tergantung pada dua kunci kontijensi: konteks budaya dan pengembangan ekonomi. Pertama, intervensi OD harus mengarah kepada nilai budaya dan organisasi di host country jika perubahan ditujukan untuk mendapatkan hasil positif seperti yang ditunjukan di United State. Kedua, perkembangan ekonomi negara bisa mempengaruhi kesuksesan intervensi OD.

I.1 Konteks Budaya

Peneliti mengusulkan untuk menggunakan OD di negara-negara berbeda yang membutuhkan pendekatan "berbasis konteks" untuk perubahan terencana. Hal ini melibatkan proses mencocokkan perubahan ke konteks budaya yang dimiliki organisasi, termasuk nilai-nilai yang dipegang oleh anggota di negara atau wilayah tertentu. Peneliti telah mengidentifikasi lima (5) nilai yang menggambarkan budaya nasional dan pengaruh organisasi: konteks orientasi, rentang kendali, menghindari ketidakpastian, orientasi pencapaian, dan individualisme. I.1.a Konteks Orientasi Nilai ini menggambarkan bagaimana informasi disampaikan dan bagaimana menghargai waktu didalam sebuah budaya. Dalam budaya konteks rendah, seperti Scandinavia dan United State, informasi dikomunikasikan dengan kata-kata dan frasa-frasa, dengan menggunakan katakata yang lebih spesifik, arti yang lebih diekspresikan. Disamping itu, waktu dianggap sebagai diskrit dan linier, sebagai sesuatu yang dapat dihabiskan, digunakan, disimpan dan dibuang. Di konteks budaya tinggi, sebaliknya, media komunikasi mencerminkan pesan lebih dari sebuah kata dan waktu seperti cairan dan fleksibel. Organisasi di konteks budaya tinggi mengutamakan upacara dan ritual. Di konteks budaya tinggi, struktur kurang formal, ada beberapa aturan dan prosedur untuk mengarahkan tingkah laku. Karena konteks budaya tinggi melihat waktu sebagai cairan, ketepatan janji kurang prioritas daripada menjaga hubungan. I.1.b Rentang Kendali Nilai ini menjelaskan cara orang melihat otoritas, perbedaan status, dan pola pengaruh. Orang di region yang rentang kendalinya tinggi, seperti Amerika Latin dan Eropa Timur, cenderung memilih distribusi kekuasaan dan pengaruh yang tidak merata, sehingga mengakibatkan praktek otokratik dan patternalistik dapat diterima. Organisasi di budaya rentang kendali tinggi cenderung sangat terpusat (sentralisasi) dengan beberapa level hirarki dan sebagian besar supervisor.Bawahan di organisasi ini ditandai dengan kelas sosial yang lebih rendah.

I.1.c Menghindari Ketidakpastian Masyarakat di region yang tinggi tingkat menghindari ketidakpastian seperti wilayah Asia, lebih memilih rutinitas yang stabil, menolak perubahan, dan bertindak untuk mempertahankan status quo. Mereka tidak suka konflik dan percaya bahwa peraturan perusahaan tidak boleh rusak. Di wilayah yang memiliki tingkat menghindari ketidakpastian rendah, seperti dikebanyakan negara Eropa, ambiguitas bukanlah ancaman. Organisasi di budaya ini cenderung lebih sedikit memiliki aturan dan partisipasi yang tinggi dalam membuat keputusan, struktur lebih organik dan lebih mengambil resiko. I.1.d Orientasi Pencapaian Pekerja dalam budaya yang berorientasi pada pencapaian, seperti Asia dan Amerika Latin, mengedepankan kemajuan karir, kebebasan, dan pertumbuhan gaji. Organisasi di budaya ini mengejar tujuan agresif dan memiliki tingkat stres dan konflik yang tinggi. Kesuksesan organisasi diukur dalam besar, pertumbuhan dan kecepatan. I.1.e Individualisme Dalam budaya individualisme yang tinggi, seperti United State dan Canada, inisiatif dan kompetitif seseorang dihargai lebih kuat. Organisasi dibudaya ini memiliki tingkat turnover yang tinggi dan lebih memilih proses membuat keputusan berdasarkan individual daripada grup. Sementara organisasi yang termasuk dalam budaya individualisme yang rendah, cenderung lebih mementingkan kerjasama antar pegawai dan kesetiaan terhadap perusahaan.

I.2 Perkembangan Ekonomi

Selain konteks budaya, faktor yang mempengaruhi kesuksesan pengembangan organisasi adalah perkembangan ekonomi. I.2.a Ekonomi Subsinten Perkembangan ekonomi negara-negara seperti Pakistan, Nepal, Nigeria, Uganda dan Rwanda realtif pada tingkat yang rendah dan ekonomi utama mereka lebih berbasis agricultur. Populasi mereka mengkonsumsi hampir seluruh apa yang mereka hasilkan, dan kelebihan lain digunakan untuk pertukaran kebutuhan barang dan jasa lain. Bekerja pada orang lain yang lalu

ditukar dengan upah bukan lah hal biasa dan dimengerti, sehingga hanya ada beberapa organisasi besar selain Pemerintah. I.2.b Industrialisasi Ekonomi Negara Malaysia, India, Venezuela, Turkey dan China sedang mengalami perkembangan dan cenderung memiliki kekayaan sumber daya alam yang melimpah. Akibatnya, intervensi OD mengarah pada strategik, struktural, dan masalah disain kerja. Mereka membantu organisasi mengidentifikasi pasar domestik dan internasional, membangun tujuan yang sesuai, dan menstukturkan diri mereka sendiri untuk mencapai kinerja yang efisien dan pertumbuhan pasar. I.2.c Ekonomi Industri Negara-negara maju seperti Swedia, Jepang, Prancis, dan United State, menekankan industri nonagrikultur. Di ekonomi seperti ini, barang-barang yang diproduksi diekspor dan diperjualbelikan dengan negara industri lain; dana investasi tersedia baik dari internal maupun dari eksternal; tenaga kerja yang terlatih dan berpendidikan; dan teknologi sering menggantikan tenaga kerja.

I.3 Bagaimana Konteks Budaya dan Perkembangan Ekonomi Mempengaruhi Praktek OD

Kontijensi dari konteks budaya dan perkembangan ekonomi memiliki pengaruh yang besar terhadap bagaimana OD dilakukan dikebanyakan negara. Mereka bisa menentukan perubahan dilakukan secara cepat atau lambat, sedikit atau banyak anggota, apakah diarahkan pada otoritas hirarki atau konsensus, fokus bisnis, organisasi, dan masalah

II. Pengembangan Organisasi di Seluruh Dunia

Tren penting yang dihadapi banyak perusahaan bisnis adalah munculnya pasar global. Didorong oleh tekanan kompetitif, rendahnya hambatan perdagangan, dan kemajuan teknologi informasi, jumlah perusahaan yang menawarkan produk dan jasa di banyak negara meningkat pesat.

II.1 Orientasi Stratejik di Seluruh Dunia

Organisasi diseluruh dunia dapat dibagi dalam tiga (3) tahap penting. Pertama, mereka menawarkan produk atau jasa di lebih dari satu negara dan aktif menjaga investasi langsung dinegara tersebut. Kedua, perusahaan yang mendunia harus menye-imbangkan produk dan fungsi kepentingan dengan masalah geografik seperti jarak, waktu dan budaya. Ketiga, perusahaan mendunia harus melaksanakan aktifitas koordinasi lintas batas budaya menggunakan personel yang bervariasi, termasuk ekspatriat, bisnis traveler, dan pekerja lokal. Integrasi Global mengacu pada keberhasilan bisnis apakah perlu atau tidak koordinasi yang ketat terhadap orang, pabrik, peralatan, produk atau pelayanan berbasis seluruh dunia.

II.2. Orientasi Stratejik Internasional

Orientasi Internasional ada ketika rendahnya faktor kunci sukses dari integrasi global dan respon lokal. Ini adalah hal umum yang diberikan organisasi ketika mereka pertama kali mencoba beroperasi dibukan pasar host country. Hal yang utama dibutuhkan adalah koordinasi antara negara induk dan sebagian kecil kantor pemasaran dan penjualan asing di negara-negara terpilih.

Hal yang paling sering ditentukan ketika organisasi memutuskan untuk memasuki pasar internasional: 1. Pasar negara lain menawarkan keuntungan yang cukup besar untuk menutupi biaya tangible dan intangible dari penggunaan strategi baru, 2. Produk, jasa, dan proporsi nilai organisasi memiliki cukup kekuatan untuk mengatasi kekurangan operasi dilokasi asing, dan 3. Organisasi memiliki kemampuan untuk menghasilkan nilai lebih dari operasi asing dalam kontrak sederhana atau lisensi dari teknologi, produk atau jasa organisasi di lokasi asing. II.2.a Karakteristik Disain Internasional Tujuan orientasi internasional adalah meningkatkan total penjualan dengan menambahkan pendapatan dari pasar nondomestik. Dengan menggunakan produk atau jasa yang sudah ada, melebihkan kapasitas operasi domestik. Hasilnya, kebanyakan perusahaan domestik akan memasuki pasar internasional dengan memasukkan produk mereka dahulu ke negaranegara terdekat kemudian memperluas ke area-area lain. Untuk menunjang tujuan dan strategi operasi ini, dibutuhkan divisi internasional yang menangani pemasaran, penjualan, dan distribusi, meskipun hal ini juga bisa dilakukan dengan mengatur joint venture, kesepakatan lisensi, franchise, dan dalam beberapa kasus, membangun pabrik. Terakhir, menempatkan staff dari negara induk untuk organisasi internasional yang baru, sering juga dengan menempatkan orang yang sesuai dengan latihan bahasa asing, berpengalaman dengan hidup diluar negeri, atau berkeinginan untuk penugasan internasional. II.2.b Implementasi Orientasi Internasional Merubah dari domestik ke organisasi internasional memperbesar ruang lingkup bagi kebanyakan perusahaan, dan biasanya ditangani sebagai perpanjangan strategi memasuki pasar baru yang sudah ada. OD memegang peranan penting dalam membuat perubahan lebih mulus dan lebih produktif. Intervensi perencanaan strategik, teknostruktural dan SDM bisa membantu implementasi orientasi internasional. Pergerakan arena internasional ini membuat organisasi domestik bisa mempelajari pasar global, dan menyediakan pengetahuan dan pengalaman penting dengan persyaratan sukses distrategi-strategi mutahir lainnya.

II.3 Orientasi Stratejik Global

Orientasi ini hadir ketika kebutuhan akan integrasi global tinggi dan kebutuhan akan respon lokal rendah. Orientasi global dikarakteristikan sebagai strategi pemasaran yang menstandarkan produk dinegara yang berbeda. Ini merupakan orientasi yang sesuai ketika hanya ada sedikit alasan ekonomi untuk menawarkan produk atau jasa dengan fitur-fitur spesial atau tersedia opsi lokal. II.3.a Karakteristik Disain Global Tujuan efisiensi mendominasi di orientasi ini. Efisiensi produk diperoleh melalui volume penjualan dan sedikit jumlah pabrik besar, dan menjaga efisiensi diperoleh dengan keputusan mensentralkan desain produk, manufaktur, distribusi dan pemasaran. Di orientasi global, organisasi cenderung disentralkan dengan struktur produk global. Presiden dari grup produk mayor melaporkan kepada CEO dan garis pelaporan organisasi. Masing-masing produk bertanggungjawab untuk operasi seluruh dunia. Sistem informasi di orientasi global cenderung cukup formal dengan unit yang melaporkan penjualan, biaya dan data lain kepada presiden produk tersebut. II.3.b Implementasi Orientasi Global a. Perubahan Terencana di Orientasi Global Beberapa intervensi mendukung orientasi ini. Perencanaan karir, klarifikasi peran, keterlibatan pegawai, manajemen konflik, dan membangun team manajemen senior membantu organisasi mencapai peningkatan efisiensi operasi. b. Transisi ke Orientasi Global OD bisa membantu transisi organisasi dari internasional ke orientasi stratejik global. Pengalaman organisasi dengan orientasi internasional membantu untuk membangun basis pengetahuan dan kemampuan di bisnis internasional. Kesuksesan transisi ke strategi global mengasumsikan bahwa manajer percaya integrasi global lebih penting daripada responsif lokal dan bahwa organisasi memliki kemampuan operasi disentralisasi yang kuat.

II.4 Orientasi Stratejik Multinasional

Orientasi stratejik ini hadir ketika kebutuhan akan integrasi global rendah, tapi kebutuhan akan responsif lokal tinggi. Sehingga memunculkan strategi yang secara konseptual cukup berbeda dengan orientasi stratejik global. II.4.a Karakteristik Disain Multinasional Strategi dikarakteristikan dengan jajaran produk yang diwarnai dengan kondisi lokal dan sesuai dengan pasar yang berbeda antar wilayah atau antar negara. Orientasi multinasional menekankan desentralisasi, struktur divisi global. Masing-masing region atau negara dilayani oleh divisi organisasi yang beroperasi secara mandiri dan melaporkan ke kantor utama. Mengakibatkan tingkat differensiasi yang tinggi dan koordinasi strukture perusahaan yang longgar. Keputusan operasi, seperti disain produk, manufaktur, dan distribusi didesentralisasikan serta integrasi yang ketat kepada lokal. Dilain pihak, perencanaan aktifitas seringkali sentralisasi untuk mencapai efisiensi yang diperlukan untuk koordinasi mendunia dari munculna teknologi dan alokasi sumber daya. II.4.b Implementasi Orientasi Multinasional Desentralisasi dan koordinasi lokal orientasi multinasional membutuhkan paket lengkap intervensi OD. 1. Perubahan Terencana dalam Orientasi Multinasional Ketika OD digunakan melewati wilayah atau negara berbeda, intervensi harus didasarkan pada perbedaan budaya dan kondisi ekonomi yang mana memberikan pengaruh terhadap kesuksesan OD tersebut. Intervensi untuk orientasi multinasional termasuk hubungan intergroup, team building manajemen lokal, seleksi manajemen mutahir dan praktek pengembangan, dan perubahan ke sistem reward. 2. Transisi ke Multinasional Aktifitas pengembangan organisasi juga bisa membantu memfasilitasi transisi dari internasional ke orientasi multinasional. Banyak aktifitas yang direkomendasikan

kecuali aktifitas tersebut harus disesuaikan terhadap masalah-masalah menghadapi strategy multinasional

II.5 Orientasi Strategjik Transnasional

Orientasi ini hadir ketika kebutuhan akan baik integrasi global dan responsife lokal samasama tinggi. Dihadirkan sebagai strategi yang paling komplek dan ambisius serta bercermin pada keyakinan bawah produk dapat dibuat dimana saja, dan dijual dimana saja. II.5.a Karakteristik Disain Transnasional Strategy Transnasional menggabungkan produk yang dikostumisasi dengan operasi yg efisien dan responsif, tujuan na adalah pembelajaran. Yang paling kompleks karena transnasional bisa membuat produk, mengadakan penelitian, mengumpulkan modal, membeli supply, dan melukan fungsi lainnya kapanpun didunia dimana pekerjaan bisa selesai dengan optimal. Mereka bisa memindahkan kemampuan, sumber daya dan pengetahuan ke wilayah yang mereka butuhkan. Transnasional menggabungkan orientasi terbaik dari global dan multinasional serta ditambah kemampuan untuk memindahkan sumberdaya diantara perusahaan tanpa ada batas lintas negara dan budaya. II.5.b Implementasi Orientasi Transnasional 1. Perubahan Terencana Orientasi Transnasional Perusahaan Transnasional membutuhkan OD yang bisa meningkatkan kemampuan mereka untuk mencapai efisiensi integrasi global dibawah kondisi pembuatan keputusan desentralisasi yang tinggi. Intervensi ini termasuk seleksi manajemen yang luas dan praktek pengembangan dari kebijakan geocentric, hubungan antar group,dan pengembangan dan komunikasi dari budaya dan pandangan perusahaan yang kuat. 2. Transisi ke Orientasi Transnasional OD bisa membantu perusahaan membuat transisi yang kompleks ke strategi transnasional. Persyaratan operasi orientasi transnasional untuk sukses yaitu integrasi global dan responsif lokal, cukup membatasi dan meminta sedikit pecahan organisasi untuk mengejar strategi ini. Hasilnya, pengetahuan tentang transisi ke transnasional masih terus dikembangkan.

III. Perubahan Sosial Global

III.1 Organisasi Perubahan Sosial Global
Merupakan bagian dari pergerakan inovasi sosial untuk mendorong munculnya peradaban global. Mereka hadir dalam berbagai nama, termasuk Development Organization (DOs), International Nongovernmental Organization (INGOs), International Private Voluntary Organization, dan Bridging Organizations. Mereka hadir untuk mencari permasalahan kompleks sosial, termasuk overpopulasi, degradasi ecological, meningkatnya konsentrasi kekayaan dan kekuasaan, kekurangan manajemen infrastruktur dalam memfasilitasi pertumbuhan, dan kekurangan dalam fundamental hak-hak kemanusiaan. Berikut karakteristik GSCOs 1. Mereka menegaskan, bahwa tugas utama, berkomitmen untuk melayani sebagai agen perubahan dalam menciptakan lingkungan dan sosial yang berkelanjutan untuk masa depan, misi nya berhubungan dengan kebutuhan asli manusia dan bumi. 2. Mereka telah menemukan dan menggerakkan inovasi arsitektur organisasi sosial yang memungkinkan manusia bekerja sama melewati batas polarisasi atau semena-mena yang sebelumnya. 3. Mereka secara global dan lokal terhubung didalam struktur, membership atau partnership, paling tidak di identitas dan praktek (mungkin belum secara legal) sebagai entitas diluar bangsa. 4. Mereka adalah multiorganisasi dan sering lintas sektoral. Mereka bisa berbentuk bisnis, pemerintah, atau bukan untuk keuntungan. Memang, banyak GCOs mengorganisasikan inovasi melibatkan multiorganisasi partnership dalam wilayah sektor bentuk hybrid bisnis yang baru, intergovernmental, dan sektor private voluntary.

III.2 Tahap Aplikasi

III.2.a Membangun Organisasi Lokal Meskipun GSCOs lebih mengutamakan perubahan lingkungannya, masalah kritikal dalam proyek pengembangan adalah mengenali potensi masalah didalam GSCOs itu sendiri.

Karena fokus perubahan adalah lingkungan mereka, anggota GSCOs sering membutuhkan pengembangan internal. Terlebih lagi, kesepakatan yang komplek dari jaringan membuat perubahan terencana organisasi, khususnya menantang. Praktisi OD fokus pada tiga (3) aktifitas yang dapat membantu GSCOs membangun diri mereka sendiri; menggunakan nilai untuk membuat pandangan, mengenali konflik internal adalah lebih sering kali merupakan fungsi dari kondisi eksternal, dan mengerti masalahmasalah kesuksesan. Agar kepemimpinan berjalan efektif, harus bersih dan lebih dekat dengan ideologi membernya. III.2.b Membuat Hubungan Horizontal Kesuksesan dari proyek perubahan sosial seringkali membutuhkan jaringan organisasi lokal yang memiliki pandangan dan objektif yang sama. GSCOs seringkali melindungi diri mereka sendiri dan ideologinya dari kontaminasi pihak luar. Anggota GSCO dibantu untuk mengidentifikasi, meninjau, dan mengorganisasikan kunci eksternal organisasi. III.2.c Membangun Hubungan Vertikal GSCOs juga harus membuat channel komunikasi dan pengaruh keatas ke pemerintahan dan proses pembuatan keputusan undang-undang. Level tinggi ini seringkali mempengaruhi kesuksesan aktifitas GSCO. Hubungan keatas juga bisa dibangun melalui membangun ingatan yang kuat akan kesuksesan

III.3 Peran Agen Perubahan dan Kemampuan-Kemampuan

Perubahan terencana dari GSCO relative merupakan applikasi baru dari pengembangan organisasi dalam pengaturan global. Jumlah praktisi nya masih sedikit namun terus bertambah, dan pengetahuan yang dibutuhkan OD untuk situasi ini sedang dikembangkan. Agen perubahan biasanya menempati stewardship dan peran bridging. Peran Steward berasal dari ideologi dan aktifitas dasar sehubungan dengan GSCOs. Ia akan meminta agen perubahan untuk menjadi co-learner atau co-partisipan dalam mencapai perubahan sosial global. Peran yang kedua, bridging, berasal dari aktifitas dan politik dasar kebanyakan GSCO. Bridging mencerminkan aktifitas inti GSCO dan agen perubahan yang bekerja

dengan mereka. Melaksanakan Steward dan Bridging membutuhkan komunikasi, negosiasi, dan kemampuan jaringan kerja.

IV. Summary
Chapter ini menjelaskan praktek pengembangan organisasi internasional di tiga (3) area. Organisasi diluar United State, pendekatan tradisional OD membutuhkan adaptasi agar sesuai dengan konteks budaya dan perkembangan ekonomi ditempat mereka akan mengaplikasikannya. Aktifitas OD dibutuhkan untuk meningkatkan orientasi stratejik internasional, global, multinasional, dan transnasional. Masing-masing strategi ini merespon kepada lingkungan, teknologi, dan kondisi ekonomi yang spesifik. Dengan menguatkan organisasi lokal, membangun hubungan horizontal dan mengembangkan hubungan vertikal, agen perubahan dapat membantu GSCO untuk lebih efektif dan mengubah konteks eksternal na.