Fundacin Jvenes por el Progreso, Inc.

Funjepro Virtual

Semana V Gestin Estratgica

Diplomado en Alta Gerencia- Direccin Estratgica Mdulo II

Francisco Almanzar 2/12/2011

Jos Ramn Ramrez Snchez JOSERA3

Santo Domingo Repblica Dominicana

ndice Temtico I. Introduccin. II. Gestin estratgica versus gestin operativa: Diferencias. III. Niveles estratgicos. IV. Conceptos estratgicos clave. V. Ventaja competitiva y dimensiones estratgicas. VI. Anlisis del entorno. VII. Anlisis interno VIII. Conclusin. IX. Glosario. X .Enlaces Virtuales.

I. Introduccin Este artculo que a continuacin se desarrolla versa sobre la idea de ofrecer un compendio de informacin vinculada a la Gestin Estratgica. Va dirigido en un tratamiento conceptual del tema y algunos aspectos generales que esperan ubicar al lector para que obtenga una visin universal de los que se conoce como Gestin Estratgica. El desarrollo se orientar, en primera instancia en la definicin de Gestin Estratgica, inmediatamente, la terminologa usada para el anlisis de sta, las etapas en su proceso, el modelo de la Gestin Estratgica y finalmente su aplicacin en algunas empresas. El argumento que se presenta es de considerable importancia ya que muestra a la Gerencia Estratgica como una herramienta que permite a una organizacin estar capacitada para articular su futuro ms adecuado, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones estratgicas que permitirn a un determinado ente el logro de sus objetivos y en las metas propuestas. Tambin, la Gestin estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de enunciacin, de realizacin y evaluacin de tcticas que hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

II. Gestin estratgica versus gestin operativa: Diferencias.

Gestin Operativa Se orienta hacia el corto plazo, por ello se dice que se trata de gestionar el da a da. Los problemas operativos surgen en cualquier momento y necesitan una solucin inmediata para que no afecten a la organizacin. Tiene normalmente una visin funcional e introvertida de la empresa. Una decisin operativa acertada se podra repetir con xito si se repite el mismo problema al cabo de un tiempo. Por el hecho de que la gestin operativa sea a corto plazo, se tienen datos cuantitativos, datos exactos, pues se trata de problemas de hoy mismo. En la gestin operativa los problemas se identifican. La gestin operativa tiene una gran ventaja sobre la estratgica. Aparecen y requieren una respuesta. La gestin operativa es reactiva. Se trata de reaccionar Exactamente a su entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en algn aspecto vital valorado por sus clientes, teniendo adems siempre presente la situacin del macro entorno (entornos econmico, social, poltico, legal y tecnolgico). Gestin Estratgica Se enfoca, por definicin, a un largo plazo. Su cometido es que la empresa siga siendo competitiva en el futuro y para ello debe continuar adaptndose al entorno mejor que sus competidores a lo largo del tiempo. La visin es global, de toda la empresa, as como extrovertida: no solamente mira al interior de la compaa, sino que mira tambin al exterior, al entorno. La gestin estratgica necesita de una visin de todas las reas, ya que, por mucho que en ocasiones parezca centrarse en un rea funcional, siempre necesita del resto de la empresa ya que todas las reas estn estratgicamente interrelacionadas. La gestin estratgica tambin es extrovertida porque, adems de al interior de la empresa, mira al exterior, al entorno. La gestin estratgica no es ms que el proceso de constante adaptacin de la empresa a su entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en algn aspecto vital valorado por sus clientes, teniendo adems siempre presente la situacin del macro entorno (entornos econmico, social, poltico, legal y tecnolgico). Competidores, clientes y macro entorno son aspectos vitales a la hora de gestionar estratgicamente, todos forman parte del entorno, y esto es algo esencial, crucial, pues jams podr predecirse con certeza cmo evolucionar el entorno. Las decisiones estratgicas normalmente no se pueden repetir: su fecha de caducidad suele ser muy corta. En la gestin estratgica, por el contrario, siempre se reflexiona sobre datos ms cualitativos o con rangos cuantitativos aproximados. Los problemas estratgicos nunca se identifican por ellos mismos, nunca llaman a la puerta. Si el directivo no los descubre, si no piensa en ellos, cuando se identifican, cuando aparecen los primeros resultados consecuencia del problema estratgico, suele ser tarde. La gestin estratgica es proactiva. Es la empresa la que debe avanzarse al futuro y prepararse para el mismo. Es la empresa la que debe pensar si sus clientes cambian. Es ella la que debe estar pendiente de los movimientos estratgicos de sus competidores. Es la que debe intuir que puede haber una crisis o cualquier cambio econmico drstico en ciernes.

Fig.1

III. Niveles estratgicos Mapa Conceptual sobre los 3 niveles estratgicos.

Niveles Estratgicos

Compaa nica actividad negocios.

Empresas diversificadas, de compaas con presencia en varios

Estrategia funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios y de la corporacin.

Estrategia de negocio
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las Unidades Estratgicas de Negocios pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas:

Estrategia corporativa

Define la visin y la misin corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados) Establece las unidades Estratgicas de Negocios Le asigna recursos a las Unidades Estratgicas de Negocios Planea nuevos negocios

Finanzas Mercadeo Produccin Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo

Crecer Intensivamente o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales. o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos. o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales. Crecer Diversificndose o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales. o Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes. o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes. o Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal. Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

Fig.2

Fig.3

Los cuatro grandes tipos de decisiones en la que La estrategia corporativa es responsable y que son derivadas de tener una mirada global sobre toda la organizacin en lugar de sobre un solo negocio o sobre un rea funcional del mismo:
1. Definir una forma de hacer las cosas, de competir, en el grupo de empresas. 2. Decidir los negocios donde debe participar el grupo. Los 4 pilares de la estrategia corporativa

3. Repartir los recursos de la corporacin entre los distintos negocios.

4. Crear las mximas sinergias dentro del grupo, pues una corporacin siempre debe de valer ms que la simple suma de cada uno de sus negocios.

Fig.4

Esas sinergias pueden provenir de dos caminos diferentes pero complementarios. Por un lado, la posibilidad de que los diferentes negocios compartan reas funcionales, las cuales pasan a ser corporativas. Por otra parte, la de que estos negocios estn relacionados, presenten similitudes, bien porque la tecnologa o el conocimiento entre algunos de ellos sean parecidos, o bien porque sus clientes sean los mismos o parecidos.

IV. Conceptos estratgicos clave: 1) Valores: Los valores definen cmo la organizacin quiere actuar, comportarse, qu caminos quiere seguir y cules no. Precisan cmo son las relaciones entre los integrantes de la compaa y cmo se relaciona con sus clientes, proveedores, comunidad, etc. Se basan en las creencias sobre lo que es

deseable, valioso, justificable. Los valores deben movilizar y amplificar las energas de una organizacin, y, por ello, deben ser comprendidos y compartidos. 2) Misin: La misin debe delimitar exactamente a qu se dedica la empresa, cul es su negocio. Se determina a travs de tres preguntas, la cuales enmarcan exactamente cul es el negocio al que se dedica la compaa. Tal como muestra el grfico 2, estas tres preguntas son: A. Qu necesidad trata de satisfacer? (tipo de necesidad), B. A quin se dirige? (segmento/s de mercado), C. Cmo lo realiza? (tecnologa o know-hoiv).

3) Visin: Se necesita introducir el futuro, el largo plazo, a la perspectiva que se tiene con la misin. De esa necesidad surge la visin. La visin permite reflexionar sobre lo que se quiere ser y (an) no se es. Esto es clave porque una empresa necesita direccin, saber hacia dnde quiere ir. La visin le debe dar esta orientacin, este sentido a lo que hace. Pero para que la visin sea realmente vlida y oriente a una compaa hacia su futuro, debe constituir un reto. La visin tiene que motivar, debe tener capacidad para evitar o superar los fracasos de una organizacin. Debe ser un reto, ambicioso pero posible. No sirve absolutamente para nada una visin utpica, pues nadie se la cree, no motiva, no transmite ni un gramo de ambicin. Por definicin, cuan do una visin se logra, deja de serlo, pues deja de ser lo que la empresa quiere ser, quiere lograr. De hecho, esa antigua visin ya lograda pasa a formar parte de la misin, de lo que la empresa es. 4) Objetivos: Los objetivos de una compaa. Los objetivos tambin miran hacia el futuro, tambin permiten pensar en lo que se quiere alcanzar.

Diferencia entre Visin y Objetivos.

Los objetivos Los objetivos tienen una clara diferencia con respecto a la visin, los objetivos son cuantificables. Lo son a dos niveles: tiempo y meta que debe conseguirse. Un objetivo siempre implica tiempo, se quiere conseguir a medio ao, uno, tres o cinco aos, tiene siempre un componente temporal adicionado. Tiene una meta concreta para alcanzar. Lograr unas ventas de 500 millones de Pesos, un incremento de cuota del 1%, un aumento de las ventas del 10%, una reduccin de costes del 15%, penetrar en dos nuevos pases o introducirse en un nuevo mercado, pueden ser ejemplos de metas concretas de un objetivo. Pueden entenderse como una concrecin de la visin. La aportacin de los objetivos: constituyen metas especficas, medibles y controlables, por lo que facilitan su consecucin. Incrementan el compromiso de la organizacin, tanto en el mbito colectivo como individual, ya que proporcionan un sentido de direccin a las personas de la misma. Son una gua para la accin, ayudan a priorizar, focalizando la energa directiva y de toda la empresa, por lo que legitiman la asignacin de recursos. Se les puede aplicar el mismo razonamiento efectuado en el caso de la visin en cuanto a que deben suponer un reto, sin llegar a ser utpicos. La visin Normalmente, una visin se descompondr en diversos objetivos a lo largo del tiempo.

Fig.5

5) Estrategia: La estrategia es la forma en que la empresa consigue su ventaja competitiva, es su manera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidades clave de sus clientes. Cada perspectiva estratgica aporta una visin de la misma, cada anlisis lleva a un tipo de decisin estratgica, de forma de competir. La estrategia es la forma que tiene una empresa de alcanzar su visin y sus objetivos a partir de su misin y conforme a sus valores.

6) Polticas: Las polticas son guas de actuacin, criterios de decisin para la seleccin de alternativas. Por ejemplo, una empresa puede tener la poltica de no repartir dividendos, o la poltica de endeudarse poco, o la de cubrir sus vacantes prioritariamente con personal interno. Las polticas son, por tanto, de un nivel inferior a las estrategias en cuanto a importancia. La empresa se juega su futuro con la estrategia. La estrategia es la responsable de adaptarse constantemente al cambiante entorno (economa, sector,

mercado). Por eso la estrategia no puede ser nunca una gua de actuacin que difcilmente cambia, como es el caso de las polticas que se mantienen estables durante largos perodos de tiempo.

V. Ventaja competitiva y dimensiones estratgicas. La ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: a) nica. b) Posible de mantener. c) Netamente superior a la competencia. d) Aplicable a variadas situaciones del mercado. Ejemplos de las caractersticas de una compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:

Orientacin al cliente. Cualidad superior del producto. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado especfico. Posesin de patentes y copyright. monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestin de negocios. Sin embargo, se puede empezar sintetizndolas al mximo para comprimirlas en tres grandes tipos.

1) Diferenciacin: Diferenciacin de producto. La diferenciacin de producto es una estrategia de negocios basada en crear una percepcin de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. En la Diferenciacin la empresa ofrece algo -referente al producto o servicio- que el mercado lo percibe como nico. Los mtodos pueden tomar formas diversas: diseo o imagen de una marca, tecnologa, servicio

al cliente, cadena de distribucin, etc. La estrategia de diferenciacin no excluye la preocupacin por los costes, sino que stos no son el objetivo estratgico primordial. La diferenciacin proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. La lealtad del cliente junto al carcter nico proporciona una barrera de entrada y una mejor posicin de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciacin produce mrgenes mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por carecer stos de alternativa comparable. Alcanzar la diferenciacin exige a menudo una percepcin de exclusividad, incompatible con una alta participacin de mercado. Ms radical resulta la contraposicin con el bajo coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas: investigacin, diseo novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorio el reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarn dispuestos a pagar precios ms elevados. "Alcanzar la diferenciacin exige a menudo una percepcin de exclusividad, incompatible con una alta participacin de mercado" Existen tres razones bsicas para diferenciar productos. a) Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente. b) Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia. c) Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los diferentes segmentos. Principales factores de diferenciacin de productos:

Caractersticas fsicas, prestaciones. Accesorios que se suministran con el mismo. Rendimiento tcnico. Esttica, diseo del producto. Diseo, esttica del envase o el embalaje. Otras caractersticas del embalaje: reciclabilidad, ergonoma, facilidad de apertura o cierre. Marca. Publicidad. Estructura de precios. Poltica de descuentos, ofertas. Disponibilidad de recambios y servicio post-venta. Garanta. Gama disponible. Disponibilidad de suministros. Seguridad en la utilizacin. Facilidad de manejo, ergonoma. Respeto al medio ambiente, reciclabilidad.

Conexin/compatibilidad con otros productos o sistemas. Mtodo de venta. Canal de distribucin. Prontitud en la disponibilidad. Inclusin de todos los servicios que se suministran en el producto. 2) Lder en costes:

"Con relacin a la estrategia, el coste bajo es el tema central de la misma, aunque haya que tener presentes tambin la calidad, el servicio y otras reas" Liderazgo total en costes Estrategia comn en la dcada de los setenta debido a la popularizacin del concepto curva de experiencia. Este liderazgo requiere: Grandes volmenes de produccin de manera eficiente Reduccin de costes basados en la experiencia Rgido control de gastos indirectos Minimizar costes en las reas como l+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc. El coste bajo, con relacin a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas haya que tenerlas presente. Este posicionamiento (bajo coste) defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con relacin a los primeros, disponiendo de ms flexibilidad para enfrentase a los aumentos de las mercaderas; y los segundos, slo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del competidor ms eficiente. Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen elevadas barreras de entrada en trminos de economas de escala. La posicin de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos de primera categora, precios agresivos y prdidas inciales para lograr cuota de mercado.

3) Especializacin: Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo). Esta estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se realiza para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcional se formula teniendo en mente esta idea. El

enfoque se basa en la premisa de que la empresa podr servir con mayor efectividad o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciacin, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad. La alta segmentacin comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores. Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a el. Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: a) Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. b) Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son ms vulnerables que retarlos donde son ms fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles. c) Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. d) Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. e) Ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. f) Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

4) Posicionamiento a la mitad (Atrapadas en medio). Atrapadas en medio son las empresas que quieren conseguir todas las estrategias genricas, y no logran ninguna de ellas. Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentarse a las fuerzas competitivas. Lo inverso, que entendemos como posicionamiento a la mitad, es la situacin de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres direcciones. La empresa posicionada a la mitad carece de la participacin en el mercado, inversin en capital, y resuelve optar por el juego del coste bajo, de la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese coste, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de coste bajo en una esfera ms limitada. La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios. Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen elevado -la crema-ante las empresas que han logrado una diferenciacin general o las que estn enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de esa situacin poco halagea. La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. La eleccin estar condicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa: Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar cuota de mercado. Orientarse a un objetivo particular (enfoque). Lograr algo nico (diferenciacin). Las dos ltimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participacin de mercado e incluso en ventas absolutas. "El posicionamiento a la mitad es la situacin de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres estrategias genricas" Riesgos de las estrategias genricas Los riesgos se pueden resumir en dos: Fracasar en alcanzar o mantener la estrategia. La evolucin del sector erosione la ventaja estratgica. Riesgo del liderazgo en costes El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posicin: reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologas.

La disminucin en coste con el volumen acumulado no es automtica, ni se consigue la cosecha de todas las economas de escala sin esmerada atencin. Algunos riesgos que conlleva la estrategia: Cambio tecnolgico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado. Aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector o de alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el coste. Inflacin en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin. Riesgos de la diferenciacin La diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos: La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciacin retenga la lealtad de la marca. El cliente sacrifica algunas de las caractersticas, servicios, etc. para obtener importantes ahorros. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador. La imitacin limita la diferencia percibida. Algo corriente cuando el sector maduros. "El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posicin" Riesgo del enfoque El enfoque comprende los siguientes riesgos: La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla. Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratgico son desiguales. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.

VI. Anlisis del entorno: Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando sirgue alguna dificultad. Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio: A. Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados por una crisis. B. Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al ao).

C. Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma contina sobre un amplio espectro de factores del entorno. La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao significativo.

1. La organizacin del aprendizaje: Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compaa, a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo contrario. Todo el mundo en la compaa debera compartir la tarea de realizar el anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la informacin as obtenida se distribuye a toda la organizacin a dicha sociedad se le llama organizacin del aprendizaje.

2. El macro entorno: El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconmicos pero tambin puede incluir industria y anlisis de la competencia, anlisis del consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la compaa. Es lo que se ha llamado anlisis del Macro entorno e incluye:
a)

La Economa Renta per cpita Crecimiento de la renta Tasa de desempleo Tasa de inflacin Confianza del consumidor y del inversor Niveles de inventario Tasas de cambio de moneda Balanza comercial Salud financiera y poltica de los socios comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro

b)

Poltica Clima poltico, nivel de actividad del gobierno Estabilidad y riesgo poltico Deuda del gobierno Dficit o supervit presupuestario Nivel de impuestos corporativos y personales Impuestos Aranceles de importacin Restricciones a la exportacin Restricciones en flujos financieros internacionales

c)

Legislacin Ley del salario mnimo Leyes de seguridad en el empleo Leyes sindicales Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual Legislacin anti-monopolio Leyes sobre das de cierre por festivo Licencias municipales Legislacin que incentiva la inversin

d)

Tecnologa Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc. Productividad industrial Nuevos procesos de fabricacin Nuevos productos y servicios de la competencia Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa Coste y accesibilidad a la electricidad

e)

Ecologa Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor

f)

Sociocultural Factores demogrficos como: Tamao de la poblacin y distribucin Distribucin por edades Niveles de formacin Niveles de ingresos Orgenes tnicos Afiliaciones religiosas Actitudes en relacin a: Materialismo, capitalismo, libertad de empresa Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo Papel de la iglesia y la religin Consumismo Medio ambientalismo Importancia del trabajo, orgullo y xito Estructuras culturales como: Diettica y nutricin Acceso a la vivienda

g)

Proveedores potenciales Oferta de trabajo Oferta de trabajo disponible Calidad del trabajo disponible Estabilidad de la oferta de trabajo Expectativas de sueldo Tasa de desempleo Huelgas y relaciones laborales Instalaciones educativas

Proveedores Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros Plazos de entrega Proximidad de materias pesadas Nivel de competencia entre proveedores Proveedores de servicios Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de servicios Requisitos especiales Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que cada epgrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser puntuado segn su impacto potencial en la compaa y, en segundo, tambin la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una buena indicacin de su importancia para la empresa.

3. El micro entorno. El Micro entorno de la Empresa se evala a travs del Modelo de Competencia Ampliada, Modelo que distingue los distintos factores que generan influencias sobre la Empresa. Estos factores son: a) Los Proveedores: quienes negocian la subida de sus precios. b) La Competencia Directa: donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial. c) Los clientes: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles. Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al mercado. Los intermediarios de negocios serian otro grupo importante, son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Estaran los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logstica, etc. Las agencias de servicios de marketing, tele marketing, institutos de investigacin de mercados, etc. Y por ltimo las de servicios financieros. Otro sector importante del micro entorno seran los proveedores. Tambin estaran incluidos, los clientes, los competidores y los Stakeholders (grupos de inters en la empresa). d) Micro Ambiente Interno Empresarial: Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algo a nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnolgicos, alquileres de inmueble, etc. Intermediario: son los encargados de retribuir diferentes productos y servicios.

Minoristas: son los que venden por unidad.

Mayoristas: son los que venden bultos cerrados. Clientes: son los que compran o consumen algn producto o servicio que ofrece nuestra empresa. Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn producto o servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros. d) #El responsable de negocios para estudiar a la competencia deber preguntarse: Quienes son los competidores de la empresa? Cmo es de intensa la competencia en el mercado? Cmo afectan las decisiones competitivas en las decisiones comerciales? Cmo logran y mantienen las empresas las ventajas competitivas? e) Respuesta Cuando una cuestin es detectada hay generalmente seis formas de enfrentarse a ella:

Estrategia de oposicin. Intentar influir en las fuerzas del entorno para contrarrestar su impacto. Esto slo es posible si se tiene control sobre una variable determinada del entorno. Estrategia de adaptacin. Adaptar tu plan de negocios a las nuevas condiciones del entorno. Estrategia ofensiva. Intentar transformar la nueva influencia en una ventaja. Una rpida respuesta puede proporcionar una buena ventaja competitiva. Estrategia de reordenacin. Trasladar los activos a otra industria. Estrategias eventuales. Determinar un amplio abanico de posibles reacciones. Buscar sustitutivos. Estrategia pasiva. No responder. Dejar el problema para ms tarde.

Una diferencia fundamental es que mientras que en todos los tipos de entorno se pueden descubrir variables que influyen en el devenir de una compaa, en el entorno sectorial la empresa puede influir en esas variables, pero esto casi nunca es posible en el macro entorno. Se puede descomponer el macro entorno en cuatro grandes apartados: los entornos econmico, social, poltico-legal y tecnolgico. Los entornos poltico-legal, econmico, social y tecnolgico son conocidos bajo las siglas PEST, aunque tambin se les pueden agregar los factores medioambientales o ecolgicos y denominarse entonces PESTEL.

4. Sector El sector se analiza a dos niveles. Uno macro, que estudia al sector globalmente, y otro micro, que analiza las empresas del mismo. El objetivo del nivel macro es dejar claro cmo es la estructura del sector, su atractivo, la rentabilidad que obtiene y, sobre todo, cmo obtiene dicha rentabilidad, las razones que la explican. En cambio, el objetivo del nivel micro es explicar cmo son las empresas del sector, cmo compiten, qu posicin competitiva tienen y, en consecuencia, qu rentabilidad obtienen y cules son las razones que explican este rendimiento. Tambin tratar de predecir cul ser la evolucin de esta rentabilidad. Este segundo nivel debe responder a la pregunta: por qu en un sector hay empresas ms rentables que otras?

4.1Sector a nivel macro Por qu cada sector tiene diferente rentabilidad? Cmo podemos analizar las causas de la rentabilidad actual de un sector? Cmo podemos estudiar su tendencia futura? Grfico 5. Las cinco fuerzas competitivas Michael Porter

Fig.6

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior la calidad de la depreciacin F3) Amenaza de nuevos entrantes Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa.

Demandas judiciales. Acceso a canales de pre distribucin.

F4) Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. F5) Rivalidad entre los competidores Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Aplicacin El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

5. Mercado Un sector existe porque existe un mercado. Las compaas se crean, desarrollan y mantienen porque tienen clientes a quienes dirigirse. Las empresas hacen porque los clientes piden. Por ello, este anlisis est estrechamente ligado al anterior y el anlisis del mercado est profundamente unido al del sector, como lo estn las decisiones con secuencia de ambos anlisis. Desde la perspectiva de la estrategia de negocio de una empresa, de todas las piezas que componen el universo del marketing son esenciales dos conceptos: segmentacin y factores clave de xito (FCE). Si el Departamento de negocios de una compaa falla al segmentar un mercado, al definir qu grupos de clientes hay en el mismo o al determinar qu es lo que valoran o necesitan es - tos clientes (FCE), todo el puzle estratgico se viene abajo. Si no se sabe quines son los clientes o lo que stos quieren, cmo se definir una estrategia correcta? De hecho, un grupo estratgico se dirige a satisfacer las necesidades sobre todo de un segmento del mercado. Es ms, el grupo estratgico existe, realiza sus dimensiones estratgicas (y por eso es un grupo) debido a que las empresas que lo constituyen han detectado que un grupo de clientes (segmento)

tiene unas necesidades (FCE) que ellas pueden satisfacer (con su estrategia, con sus dimensiones estratgicas). Una vez realizada la segmentacin, la direccin de la empresa tiene una gran responsabilidad estratgica. Dicha segmentacin le plantea un Men de posibilidades estratgicas, men entre el que deber escoger el plato o platos que quiere tratar de degustar y digerir. Cada uno de los segmentos a los que la empresa decida satisfacer requerir una estrategia distinta pues, por definicin, cada segmento tiene necesidades diferentes. Cada segmento tiene, como se ha mencionado, FCE, pero tambin factores mnimos de xito (FME), necesidades que son un sine qua non para el cliente. A nadie le gusta estar en un hotel, por muy barato que sea, en el que no est garantizada su seguridad o la limpieza.

6. Cadena, de valor del sector La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.

Fig.7 A. Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin de OS (qu es una OS?), Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS (qu es una OS?) y distribucin de los componentes.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de Fabrica al producto. B. Actividades Secundarias (o transversales)

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas: 'actividades secundarias':

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor. C. El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia) , recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

VII. Anlisis interno Si bien es cierto que una compaa debe ser consciente de la situacin de su entorno a la hora de decidir o pensar en su estrategia, tambin lo es que su situacin interna ser asimismo clave, pues de ella deben derivarse sus opciones y posibilidades de alcanzar una ventaja competitiva. Se pueden sintetizar las perspectivas estratgicas internas en dos grandes apartados: el de los recursos y capacidades y el de la cadena de valor de la empresa.

1. Recursos y capacidades Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de anlisis de la teora de los recursos y capacidades. Esta definicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en l, se engloban elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definicin realizando un doble nivel de agregacin: en el primer nivel, se encontraran los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se hara referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. As, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por s sola proporciona escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relacin con otros recursos para poder fabricar los productos. Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son tiles para la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de sta. El segundo nivel de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la definicin del concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin dinmica de recursos y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinacin de stos y, con ello, la realizacin eficaz de una determinada actividad. Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (bsqueda de informacin sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realizacin de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones. De la definicin propuesta podemos deducir que existen dos caractersticas esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinacin de recursos; la segunda, al carcter dinmico de esta coordinacin. En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informacin especfica de la empresa y teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos. Por ejemplo, la atencin al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinacin de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnologa. No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad.

Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un carcter stock a los recursos frente a un carcter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos.

Por su parte, en el segundo de los criterios se seala el carcter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que stas ltimas slo existen en el momento en que se produce una coordinacin para llevar a cabo una actividad en la empresa.

Diagnstico Estratgico

Fig.8 La planificacin estratgica utiliza, para el diagnstico, un procedimiento conocido como anlisis DOFA (FODA, TOWS, SWOT), una herramienta til para examinar los recursos internos, las capacidades con que se cuenta, lo que se puede mejorar y aquello que se necesita para llevar a cabo las diferentes actividades que se proponen. Igualmente, despus de hacer un anlisis interno, se requiere evaluar los factores externos positivos y negativos. Elementos para el diagnstico estratgico Factores internos Factores externos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Acadmicas Condiciones econmicas Nuevos competidores (Desarrollo, nivel de renta, infraestructura, recursos Competencia desleal naturales, sistema de impuestos y tasas, niveles Reduccin de de salarios, tasas de inters). Mercados. Cientficas Condiciones sociales Cambios (costumbres y normas sociales, sociales valores y creencias, actitudes y culturales y motivaciones, instituciones sociales, smbolos de estatus y prestigio, idioma).

 Investigacin y desarrollo Condiciones tecnolgicas. Calidad Ambiente poltico (actitud del gobierno frente a la educacin superior avanzada, poltica externa). Administrativas Normatividad legal (eficacia Nuevas leyes del sistema legal, legislaciones restrictivas de la educacin superior). Operativas Tendencias demogrficas. Recursos financieros Comunidad. Posicionamiento en el mercado Nacin. Comunicaciones Mundo. Estrategias adecuadas. Reputacin. Historia. El diagnstico sirve como marco conceptual para un anlisis sistmico que suele facilitar el apareamiento entre las amenazas y las oportunidades externas, con las debilidades y las fortalezas internas. La composicin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas y surge para dar respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto de partida son las amenazas dado que en muchos casos se procede a la planificacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, de problemas o de amenazas.

Matriz DOFA para la formulacin de estrategias

La estrategia FO (potencialidades): Surge de una combinacin de fortalezas con oportunidades; sealan evidentemente las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. En realidad el objetivo de las organizaciones es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta situacin. Por ejemplo, si tienen debilidades, procurarn superarlas y convertirlas en fortalezas y si enfrentan amenazas las tratarn de convertir en oportunidades. La estrategia DA (limitaciones): Determinada por una combinacin de debilidades y amenazas, pone al descubierto una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto debilidades como amenazas y tal vez requiera estrategias defensivas de contraccin, o incluso el cierre de la misma. La estrategia DO (desafos): Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una organizacin con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollarlas internamente o adquirir esa capacidad necesaria del exterior, lo cual hace posible aprovechar las oportunidades del ambiente externo. La estrategia FA (riesgos): Se basa en las fuerzas de la organizacin para afrontar las amenazas. As, una organizacin puede usar sus fuerzas tecnolgicas, financieras,

administrativas, etc., para enfrentar las amenazas de un programa nuevo lanzado por la competencia.

2. Cadena de valor de la empresa La idea del concepto de cadena de valor de la empresa es la misma que se ha visto en el apartado anterior respecto al sector, pero lgicamente aplicada a una organizacin. Si en el captulo previo se deca que todo sector es una sucesin de sectores, cada uno de los cuales aporta valor (pues si no desaparece), en el caso de la empresa sta es una sucesin, no de sectores, sino de actividades, funciones o departamentos, los cuales deben asimismo aportar valor.

IX.

Conclusin

Indudablemente que el buen funcionamiento de una organizacin empresarial lo determina las polticas de gestiones estratgicas que los responsables de su conduccin apliquen para darle operatividad al ente empresarial, de tal manera que cada uno de los departamentos que conforman la estructura organizativa tienen que estar armnicamente conectados con la gerencia general de la empresa, donde se toman las decisiones y se establecen las responsabilidades a cada uno de los involucrados en la organizacin, y debe ser de all donde salgan las directrices que regirn el sistema de manera equilibrada y se garantice el xito y eficacia en sus operaciones .Ahora bien en el nico camino para alcanzar las metas de la empresa es mediante la aplicacin de polticas basadas en una gestin estratgica , la cual como su nombre lo indica, est basada en una filosofa cuyo principio radica en tomar las decisiones ms aceptadas para contribuir al crecimiento y desarrollo de la empresa .

IX. Glosario Estrategas: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad Formulacin de la, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial. Misin: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las que la firma se propone satisfacer. Funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin . Oportunidades Externas: Son tendencias econmicas, sociales, Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia Estrategias: Son los objetivos. Los objetivos: Resultados que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin, de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes, medios por los cuales se lograrn los objetivos, Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las, penetracin en el mercado. Organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas va a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una a un plazo ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Estrategia. Las polticas se

pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

X.

Enlaces virtuales

http://funjeprovirtual.com/main/document/showinframes.php?cidReq=ADMIN05&file=%2FModulo_II%2FSemana_V%2 FSemana_V_Gestion_Estrategica__.pdf Vhttp://www.monografias.com/trabajos37/planeacion/planeacion.shtml http://dianisflor.blogspot.com/2010/04/diagnostico-estrategico.html http://www.monografias.com/trabajos14/menteestratega/menteestratega.shtml http://www.elergonomista.com/3ab11.html http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno http://www.administracion-de-empresas.com/2011/07/estrategias-competitivas-genericas.html