Revenue Management - Como funciona?

Os bons sistemas de RM ou YM maximizam (ou pelo menos aumentam significativamente) as receitas para o mesmo nmero de unidades vendidas, tomando como vantagem a previso (forecast) de perodos de alta e baixa procura, permitindo assim obter boas ocupaes em perodos de baixa procura, ao mesmo tempo que permite cobrar preos mais altos nos clientes de ltima hora (late bookings) menos sensveis ao preo. O impacto financeiro, em termos mdios, pela utilizao sistemtica do RM, mantendo-se tudo inaltervel ser positivo entre 3 a 7% nas receitas totais. Por vezes, na Europa, e em particular em Portugal ouvem-se questes como: "Ento significa que a equipa comercial trabalha mal?" ou "Como que um sistema informtico pode automaticamente ter um impacto to forte nas receitas?" Qualquer Diretor-Geral, Comercial ou Chefe de Vendas, deve concluir que o conhecimento e a experincia que detm do mercado passvel de parcialidade ou viciao. Na maioria dos casos, as decises so tomadas sem recurso a qualquer anlise estatstica ou outra ferramenta de gesto apta a responder de forma fidedigna pelas expectativas do futuro em comparao aos dados reais e realizados do passado. Quantas vezes um oramento no realizado apenas porque algum acionista ou administrador define que dever existir um crescimento de 10% em relao ao ano anterior? E as perspectivas de futuro? E a conjuntura econmica? E a concorrncia? E os eventos que se iro realizar na cidade ou destino? Revenue Management - Como surgiu.... Com incio nos primeiros anos da dcada de 80, o RM surge da desregulamentao da indstria aeronutica. As maiores companhias areas americanas viram-se num novo ambiente altamente competitivo, criado pela possibilidade de distribuio oferecidas pelos GDS (Global Distribution Systems), e pelo crescente nmero de novas companhias Low-Cost, cujos custos operacionais eram metade do das grandes companhias, como as American, Delta ou United. Os GDS tornavam assim possvel levar os produtos das companhias areas a uma vasta rede de agncias de viagens, as chamadas consortias (hoje mais de 500.000 lideradas por agncias como BCD, AMEX ou CWT), a milhares de consumidores (B2C) e a milhares de empresas (B2B). Perante estes fatos as maiores companhias areas de forma a sobreviverem adotaram tcnicas de Yield Management, as que se atrasaram simplesmente desapareceram, como a PanAm. Com as tcnicas e processos de YM j bem definidas pelas companhias areas, no incio dos anos 90 chega o momento das grandes cadeias hoteleiras americanas comearem a testar este modelo de gesto. Cadeias como a Hyatt investem em sofisticados sistemas informticos que permitiam rastrear numerosas fontes de

informao. Outras menos poderosas respondiam com sistemas manuais, combinados com relatrios dos seus departamento de reservas, as informaes dos seus PMS (Property Management System) e com equipas de YM e RM que geriam preos e disponibilidades.Em qualquer dos casos, o resultado foi o mesmo: os Hotis descobriram que podiam aumentar significativamente as suas receitas e conseqentemente os seus lucros, utilizando sistemas de YM e RM. Alm disso descobriram tambm que aps um ou dois anos utilizando estes sistemas, tinham efetivamente baixado o seu ADR (Average Daily Rate), ou seja, tinham feito muito mais descontos em pocas de baixa ocupao, e subido os preos em pocas de muita procura, traduzindo-se esta otimizao num aumento substancial de receitas e lucros. Introduzindo este sistema, tinham aumentado a procura, atravs da introduo seletiva de diversos nveis de preos que respondiam adversidade de vetores que norteiam a sensibilidade dos consumidores. Revenue Management - O que ? Para que serve? Revenue Management ou Yield Management uma tcnica de gesto, pouco usada na Europa, mas altamente difundida nos EUA. utilizada para calcular a melhor poltica de preos (pricing), para otimizar/maximizar os lucros gerados pela venda de um produto ou servio (neste caso servios hoteleiros, alojamento, restaurao, spa, etc), baseada em modelos matemticos de simulao e previses de tendncias de procura por segmento de mercado. Tambm se pode designar por RM, o processo de conhecer, compreender, antecipar e reagir s tendncias da procura, para maximizar a receita/ocupao. Miguel Braga in R & Y Management para Hotis Revenue Management em 10 Passos - Passo 1Revenue Management ou Yield Management, embora com significados diferentes, definem uma cultura de gesto implementada alguns anos em cadeias internacionais de hotis, companhias de aviao e rent-a-car's. Muito se fala e se escreve sobre esta teoria, sim uma teoria, mas na prtica so poucos os que conseguem adapt-la na sua plenitude. E porque ser? Bom, a minha experincia diz-me que todas as teorias so boas, mas so teorias, logo difceis de aplicar na prtica. As teorias, como todos sabemos, so definidas com base em constantes, o que significa dizer que s so aplicveis se nada se alterar, se tudo for esttico. Outras que servem de base a estudos cientficos e acadmicos revelam que algo aconteceu mediante determinadas condies, e que naquele local, naquele perodo, naquela organizao, perante determinados fatos, certa situao aconteceu e verificou-se. Mas o mundo no uma constante, o mercado tambm no, os consumidores idem , e o meio envolvente das organizaes cada vez mais dinmico e pantanoso. Portanto necessrio desembrulhar as teorias e adaptar prtica.

A definio de Revenue Management uma teoria :D..."vender o quarto certo, ao cliente certo, ao preo certo, no momento certo".. Ora ai temos...e agora? Quando que isto se verifica??? NUNCA! Se perguntar a um hoteleiro: - "Ento carssimo, todos os quartos vendidos ao cliente certo, no momento certo e ao preo certo?". Que resposta devo esperar? - "Oh! hoje foi certinho e direitinho como manda a teoria..."- claro que no. Ento como adaptar, contornar e aplicar a teoria? O Revenue Management tal como descrito pelos livros tem por base mercados e exemplos pouco comparveis com o mercado nacional. O retalho do mercado hoteleiro portugus, marcadamente familiar ou de pequena e mdia dimenso, no se adapta a grandes momentos de gesto ou anlise. Por aqui, enquanto as receitas forem sendo maiores que os custos tudo est bem e acaba bem. Mas ser assim no futuro? Segundo as estatsticas e os estudos mais recentes, a oferta de quartos de hotel em Portugal, tem aumentado desmesuradamente desde o ano 2000, no sendo acompanhada do correspondente aumento da procura. Poderamos tambm entrar pelo tipo de investimento realizado, pelas fontes de financiamento, pela falta de estudos de viabilidade para certas unidades, etc..etc..para perceber a falta de sustentabilidade que alguns projetos hoteleiros apresentam em Portugal . Mas no vale a pena. Vamos nos centrar no Revenue Management. O primeiro passo para uma estratgia de Revenue passa sempre pelo mercado concorrencial. Quando nos propomos criar uma estratgia, neste caso de Revenue, convm identificarmos bem o meio envolvente em termos de concorrncia. Concorrente pode no ser aquele hotel com as mesmas estrelas e quartos que o nosso, e que fica do outro lado da Avenida. Concorrente pode ser um hotel que fica a 40km do nosso e para onde os clientes vo como opo ao nosso. Por isso muitas vezes verificamos "o caa s bruxas" na hotelaria. O seguimento de pseudoconcorrentes por intuio que na realidade no so. Gastamos energia, tempo e muitas vezes dinheiro com "a bruxa" errada.

Para definir a nossa concorrncia o primeiro passo identificar a mesma corretamente. Para isso necessrio recorrer a algumas ferramentas. Entre elas podemos usar uma matriz de benchmarking simples, mas que nos dir se estamos a considerar o concorrente correto e direto ou no.

Abaixo deixo uma imagem que poder servir de exemplo a uma matriz de avaliao. ******************************************************************** A figura acima no mais do que a principal ferramenta de trabalho de um Revenue Manager, uma folha de calculo.

Nessa folha so considerados os fatores de comparao ou diferenciao, conforme o que se pretende interpretar. Na primeira coluna encontraremos o nosso hotel e todas as sua facilidades ou caractersticas, a base do trabalho a desenvolver. Nas colunas direita colocaremos os hotis que intuitivamente consideraremos nossos concorrentes. O passo seguinte comparar o que temos, com o que tem os nossos "concorrentes" e tentar concluir se o que possuem em termos de facilidades superior ou inferior ao nosso. Devemos, nas nossa facilidades, discriminar tudo com o mximo pormenor e rigor. Exemplo1: Se temos restaurante, que caractersticas tem? S serve Pequenos-Almoos e refeies espordicas a grupos? de assinatura? vegetariano? etc... Exemplo2: Temos amenities na casa de banho? Marca? Produtos? Para senhoras? O qu? Exemplo3: Temos Spa? rea? Servios? Numero de salas e tipos de tratamento? Quanto mais exaustivos formos, mais correto ser o resultado obtido.

Aps o levantamento e a anlise interna partimos ento procura da nossa concorrncia. Analisamos primeiramente aqueles que consideramos por intuio nossos directos concorrentes. Efetuamos uma visita de inspeo e fazemos o levantamento das suas facilidades. Em algumas circunstncias ser necessrio dormir ou utilizar a pagar os servios na concorrncia, s assim poderemos avaliar. O passo seguinte ponderar a classificao em relao ao nosso. Definimos os valores de ponderao e quantificamos. Exemplo: Se igual ao meu 1, se melhor 2, se muito melhor 3, se no tem ou no existe ento 0. Para efetuar a avaliao do concorrente devemos usar um KPI (key performance indicator), ou valor de comparao, que ser a soma das nossas facilidades e que ser usada como denominador comum. Vejamos o caso do exemplo acima: O meu hotel tem uma soma de 19 pontos que ser 1 como KPI. O "Hotel Concorrente 1" tem 9. Ora dividindo 9 por 19 obtemos , arredondando, 0.47, o que significa 47% em relao ao meu. Posso assim concluir que o meu concorrente "n 1" fica mais de 50% abaixo do meu KPI. O "Hotel Concorrente 3" teve uma soma das ponderaes de 27. Logo 27 a dividir por 19 dar 1.42, o que indica que este hotel 142% acima do meu KPI.

Ora, com base nestes dois exemplos extremos conclumos que nenhum destes dois nosso concorrente, pois encontram-se bastante distantes das nossas caractersticas. Considerando que ser difcil encontrar concorrentes com as mesmas caractersticas, devemos pois definir uma margem de intervalo, e que os hotis que se encontrem nesse intervalo sejam ento considerados nossos concorrentes. Assim, se o meu KPI representa 1 ou 100%, posso por exemplo, definir que todos os hotis avaliados, e que se encontrem entre 0.85 e 1.15 devam ser considerados potenciais concorrentes. At encontrar o meu CompSet (Quadro de concorrentes) tenho de continuar a avaliar. Este o primeiro passo para a definio da nossa estratgia de Revenue Management. Aps dois anos como formador nas reas de Revenue Management, e-Commerce, Canais Online, Web 2.0, e essas coisas todas da internet... Aps correr Portugal de Norte a Sul, passando pela ilhas... Fiquei com a viso perfeita da realidade nacional em relao a estes temas. Em jeito de introduo e concluso - Ainda temos mesmo muito que aprender... e fazer! Ainda preciso mudar muitas atitudes, idias feitas e experincias profissionais petrificadas vrios anos. Portugal est neste momento na "idade da pedra" do comrcio online na rea turstica. Com base nesta experincia, neste contacto com a realidade, mas mais ainda, na constatao do desinteresse em aprender, em explorar, e em saber fazer, vou dar inicio a uma serie de posts que passo-a-passo orientam para as boas prticas nestas reas no Turismo, e na Hotelaria em particular. Sero posts muito terra-a-terra, numa linguagem simples de portugus para que seja compreensvel por todos. Tudo simples. Mas d trabalho... A informao ser muita, e provavelmente o(s) pensamento(s) de alguns leitores...se os houver..., ser de me chamarem uns nomes, de pensarem que "no meu hotel isto no se adapta", "o meu hotel diferente dos outros", "este tipo deve pensar que estamos na cidade", etc... - Pois a minha recomendao : se este for um dos seus pensamentos ao ler os meus posts, abandone o blog, continue a fazer o que sempre fez, estas idias no so para si. Mas...convido-o a criar um blog e a partilhar com todos o sucesso da sua gesto. Portugal precisa, o turismo precisa, a economia agradece. A informao s tem valor se for partilhada. preciso colaborao, preciso mudar. Pense nisso....

Revenue Management em 10 Passos - Passo 2

Depois do passo 1 onde definimos o nosso set de concorrncia, passamos ao 2 passo para implementao de uma boa estratgia de Revenue. Este 2 passo leva em conta o fator fundamental para o sucesso do negcio hoteleiro - O cliente. Conhecer os nossos clientes e consumidores meio caminho andado para uma estratgia correta e uma comunicao eficaz do produto a vender. Em hotelaria tpico abordar os clientes por motivao de viagem e agrupar em segmentos, surgindo assim agrupamentos de consumidores por Lazer, Trabalho (Corporate), Grupos, Golf, Incentivos, Reunies, Eventos, Tour Operao, etc, etc... Esta uma forma de facilmente "arrumar a casa" e as estatsticas nas folhas de Excel ou nos PMS. Mas ser correto este agrupamento? Imaginando o cenrio de um cliente que reserva uma suite para 4 pessoas, com entrada num domingo e sada numa quarta-feira, atravs de um qualquer canal online ou atravs do site do hotel ou atravs de uma agncia de viagens, que segmento vou atribuir? Canal online ou site digo que Internet (??), agncia de viagens lazer (??) ou AGV(??)... No domingo esta famlia chega ao hotel, vai jantar e regressa suite. No dia seguinte o senhor sai de fato e gravata para visitar clientes, a esposa vai para o SPA do hotel e os filhos para o kids club... E agora que segmento atribuo? Corporate? Lazer? Famlias?Internet?... Sem duvida que necessrio agrupar comportamentos semelhantes ou motivaes semelhantes, mas no possvel mais do que dizer que o meu maior segmento "x" pese embora o fato de nem saber que fatores levaram a equipa das reservas a atribuir o segmento "x" queles clientes. Esta situao pode conduzir a uma poltica comercial errada. De forma a evitar esta situao necessrio aprofundar, no hotel, e junto dos clientes o seu perfil. O perfil de consumidor, da motivao, da deciso pelo nosso hotel, da opo de compra a determinado preo... pois necessrio inquirir os nossos clientes e traar o seu perfil. S assim saberemos a que tipo de perfil de consumidores est atribudo o nosso hotel, pese embora o facto de normalmente os hotis traarem um perfil preferido ou pr-definido para conduzirem as suas opes comerciais, que no entanto pode no se concretizar.

E o que temos de questionar ao nosso clientes? O bsico e o essencial. Podendo no ser a que mais se adapte a todos os hotis, deixo aqui a minha proposta de abordagem para inquirir os clientes.

No momento do Check-Out solicitar aos clientes que pedem para guardar a bagagem (normalmente aguardam transporte ou hora de sair e tm algum tempo disponvel), para responder a um inqurito de satisfao, convidando o(s) cliente(s) a tomar um caf ou sumo no bar do hotel. Esta abordagem deve ser feita pelo Guest Relations do hotel ou pelo Diretor Geral, ou na ausncia destas funes pelo responsvel da unidade. Esta abordagem transmite ao cliente uma sensao de ser "especial". Com recurso s novas tecnologias (ou no) deve ser efetuado um inqurito "tipo" a realizar, onde se consiga medir as diversas dimenses do cliente. Estas dimenses devem ser as individuais ou psicolgicas, sociais, de consumo e se possvel medir a satisfao geral sobre o hotel e sobre o destino. Se optar pelo recurso s novas tecnologias, um PC Tablet sempre uma boa opo, pode recorrer a funcionalidades gratuitas da Google, como o Docs e criar um formulrio online que vai selecionando as respostas medida que vai "fluindo" a conversa com o cliente (deve ser uma conversa informal e no um inqurito para que o cliente no se sinta "utilizado"). Se optar por um inqurito tradicional em papel dever ir retirando as informaes dos tpicos a inquirir. O inqurito tipo deve considerar o mximo de informao importante do cliente para que nos permita criar o perfil tipo que deve pelo menos indicar:

- Sexo - Faixa Etria - Habilitaes Literrias - Nacionalidade - Motivao de Viagem - Numero de vezes que visitou o destino - Dormiu sempre no mesmo estabelecimento - Origem da reserva/canal - Motivo desse canal/ Familiaridade - Motivo de opo/preo/localizao - Utilizador da Internet/redes Sociais - Partilha viagens/Experincias - Opinio geral do destino - Aspectos positivos e negativos

- Opinio geral do hotel - Aspectos positivos negativos - O hotel enquadra-se no "seu" perfil - O hotel superou a expectativa - Relao preo/qualidade/servio Esta so apenas de algumas questes que nos permitem criar o perfil dos nossos clientes. Se estes inquritos forem efetuados a 3 clientes, 3 dias por semana, teremos 9 inquritos semanais, multiplicando por 52 semanas ficaremos com 468 inquritos. Esta j pode ser considerada uma boa amostra e um perfil a levar em conta na estratgia comercial a adotar. A definio de uma boa estratgia de Revenue ou Yield deve comear sempre por definir a nossa concorrncia verdadeira e o perfil "tipo" do nosso cliente.