Il Mondo, 29 marzo 1993

Cosa faremo con mille miliardi

Coprire le perdite? Azzerare i debiti? Non solo. Anche nuovi prodotti, alleanze, e forse acquisizioni Sulla poltrona di numero uno operativo dell'Olivetti seduto da pochi mesi ma gi in grado di disegnare un nuovo futuro per il secondo gruppo europeo di informatica. Per Corrado Passera, 38 anni, il pi giovane manager alla guida di un grande gruppo industriale, la prova del nove una megaoperazione che ha prima sorpreso e poi convinto la Borsa. Perch chiedere 900 miliardi agli azionisti, come far nella prossima assemblea straordinaria? Per coprire i 650 miliardi di perdite registrate nel bilancio 1992? Oppure per azzerare i debiti? S, ma non solo. L'amministratore delegato dell'Olivetti conta di spendere le nuove risorse anche per tessere alleanze, sviluppare nuovi prodotti e finanziare la crescita. E anche per puntare ad acquisizioni. Con un obiettivo concordato con il presidente Carlo De Benedetti: convincere gli azionisti che i progetti dell'Olivetti consentiranno di avvicinarsi al pareggio operativo nei conti 1993 e al ritorno dell'utile nel 1994. Domanda. Grazie all'aumento di capitale? Risposta. L'operazione dimostra che l'azionista di controllo crede nel rilancio dell'Olivetti. Per i grandi clienti internazionali significa che l'azienda continuer a garantire la sua presenza ai massimi livelli. D. Riassumiamo la ricapitalizzazione. Si chiedono ai soci 900 miliardi, 500 in azioni, 400 in obbligazioni convertibili al valore nominale. Il problema, per analisti, risparmiatori e anche per il sistema paese capire dove va l'Olivetti e quali armi ha per superare la crisi dell'informatica. Che poi non una crisi di mercato visto che si vendono sempre pi computer. E una crisi di redditivit a causa della sovraccapacit produttiva e del crollo dei prezzi. R. Un momento. I prezzi continueranno a scendere ma non al ritmo degli ultimi due anni quando i listini venivano dimezzati ogni volta. Nel 1993 non si dovrebbe andare oltre al 20 30%. D. I tecnici parlano di downsizing, cio di prezzi sempre pi bassi per prestazioni sempre pi alte. R. E' uno dei fenomeni caratterizzanti del settore nei prossimi anni. Noi intendiamo cavalcarli tutti con determinazione. Decisivi sono anche altri due. Intanto la standardizzazione. Da anni noi abbiamo scelto i sistemi aperti mentre altri concorrenti sono ancora arroccati sui sistemi proprietari. E poi la specializzazione. Non si pu fare tutto e vincere dappertutto. L'informatica non pi un settore ma tanti settori. Bisogna essere forti in quelli a pi rapida crescita. D. C' per un comune denominatore: i margini si assottigliano. R. E le aziende sono costrette ad abbassare i costi. Ormai la ristrutturazione permanente e fisiologica. Il margine lordo delle 15 maggiori societ americane sceso in tre anni dal 49 al 41%. E gli oneri di ristrutturazione sono saliti dall'1% al 9% del fatturato. D. Anche l'Olivetti paga un conto salato alla ristrutturazione.

R. L'anno scorso abbiamo speso 300 miliardi. Per quest'anno ne prevediamo altri 200 250. Nel 1994 questo costo dovrebbe per ridursi significativamente. D. Quale il risultato finale? R. Che, innanzitutto, si sta aprendo una nuova fase di crescita. Un ciclo di sviluppo dell'informatica che in certi settori sar intenso. L'area del networking, cio dei pc che dialogano tra loro al posto dei terminali idioti legati ai mainframe, tutta da sfruttare. Il mercato lontano dalla saturazione. La penetrazione nelle banche era nel 1991 del 58%, nell'industria del 55%, nella distribuzione del 45% e nella pubblica amministrazione del 35%. Se confrontiamo poi la diffusione di personal computer con telefono e tv, tre prodotti che tendono ad avvicinarsi, si capisce quali siano le prospettive di crescita. D. Vuol dire che l'Olivetti crede nel matrimonio tra information technology e telecomunicazioni, magari con la benedizione dell'elettronica di consumo? R. La strada quella anche se con diverse corsie per i mercati professionale e consumer. Le tecnologie multimediali, che noi affrontiamo per esempio con il pcc, personal computer communicator, che trasmette dati e immagini, e il mobile computing, che ci vede per primi sul mercato con il pen computer Eo, saranno alla base dello sviluppo di nuovi prodotti, infrastrutture e servizi per applicazioni innovative aziendali e individuali. D. Questo il futuro. E intanto? R. Intanto occorre mirare sui mercati di nicchia in forte crescita. Da qui al 1995 si espanderanno in media del 15% le stampanti ink jet, gli open system e l'educational mentre per i notebook si prevede il 20%. Le scelte strategiche dell'Olivetti si inseriscono in questi trend generali di settore. D. Abbandonate la centralit del pc? R. Il pc rimane uno dei fattori centrali dell'offerta Olivetti. Dieci anni fa presentammo l'M24, per primi. Siamo il produttore europeo numero uno. Vogliamo rimanerlo. D. Torniamo allora alla specializzazione. Che cosa significa? R. Intanto ridimensionamento della produzione diretta, che ormai stiamo completando. Poi attenzione ai mercati verticali (banche, grande distribuzione e pubblica amministrazione) e un network di alleanze per assicurare le migliori tecnologie. D. Della triplice intesa con Bull e Siemens Nixdorf non si parla pi. R. Stiamo investendo insieme per sviluppare standard europei comuni, per esempio nelle forniture pubbliche. Ci pu rafforzare l'industria continentale contro l'aggressivit americana e giapponese. D. Qualcuno si attendeva anche scambi azionari. R. Nell'attuale panorama Olivetti ha una sua validit nell'autonomia. D. Con Dec invece la commistione azionaria c', accanto a un accordo commerciale. R. Sviluppiamo insieme prodotti basati su tecnologia Alpha Dec, che utilizzeremo per alcune linee di fascia alta dei sistemi.

D. Si parla di 80 miliardi di vendite l'anno. R. Speriamo anche di pi in un settore dove fatturiamo gi quasi 3 mila miliardi. Per contro la Dec acquista i nostri pc per oltre cento miliardi. D. Intanto per il fatturato scende, da 8.600 a 8 mila miliardi l'anno scorso. R. E una discesa da interpretare e in parte programmata. 400 miliardi sono dipesi dal taglio dei prezzi, 100 miliardi dalla dismissione della Triumph Adler, dove producevamo in perdita, e 120 miliardi dalla chiusura di attivit commerciali marginali e non redditizie. D. E' sceso anche il margine lordo. R. Ma meno dei concorrenti in rapporto con il fatturato (tabella a pagina 76). Stabili, invece, ed buon segno, le spese di vendita e generali. D. Forse pi corretto un confronto sulle quote di mercato. R. Nelle aree di nostro interesse stiamo crescendo. Abbiamo quasi raddoppiato nelle stampanti ink jet e triplicato nei notebook. Nei mini computer siamo saliti dal 5,8% al 7,1% e contiamo di arrivare al 10% quest'anno. La produzione di pc salita del 12% a 700 mila unit. Cos in Europa nei pc siamo quarti, nei notebook sesti ma con grandi possibilit di salire, nei mini e server Unix abbiamo il terzo posto che diventer secondo alla fine del 1993. Siamo, poi, primi nell'automazione delle agenzie bancarie, sesti nel retail, quinti nella pubblica amministrazione. D. Tutto questo con meno dipendenti. Il gruppo contava su 58 mila addetti nel 1987. Ora sceso a 40 mila. Quanti saranno a fine anno? R. Circa 37 mila a livello mondiale anche se taluni settori, come il supporto al marketing e la ricerca e sviluppo, cresceranno. D. Avete sacrificato la produzione in Italia. Sono rimasti in 6 mila alle catene di montaggio. Erano 14 mila. Ma se per costruire un computer bastano 40 minuti di manodopera la differenza tra l'Italia e l'Oriente diventa marginale. R. E' vero. E infatti tendiamo a realizzare in Italia la parte finale, l'assemblaggio e la configurazione e le produzioni pi qualificate. I nuovi notebook, per esempio, usciranno da Marcianise. Il problema farlo con efficienza. E con rapidit nel time to market. Ormai il ciclo di vita di un prodotto di sei mesi. Occorre anche sviluppare nuovi canali come il direct marketing, che gi utilizziamo all'estero, e il mass merchandising, cio la vendita attraverso la grande distribuzione. D. C' chi punta sui servizi come la gestione dei settori edp delle aziende, il cosiddetto outsorcing. R. Ci punteremo anche noi. Nascer poi una divisione software che conter su 2.500 sistemisti e svilupperemo la rete di manutenzione probabilmente con nuove acquisizioni. D. Acquisizioni solo nei servizi? R. Ci siamo dotati di una struttura finanziaria per garantire investimenti e crescita. Se poi il mercato offrir delle opportunit per acquisizioni di aziende noi non ci tireremo certo indietro. - Ettore Tamos