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Captulo
Tendencias en CRM

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6.1. El irreversible camino hacia las soluciones multicanal

Ya vimos en el captulo 4 como las nuevas tecnologas multiplicaban los canales de comunicacin con los clientes. A medida que avanza el uso de los nuevos dispositivos de comunicacin y de acceso a Internet, se ampla el nmero de puntos de contacto de la empresa con los clientes, y habra que decir, con los socios, con los intermediarios y con los propios empleados. En estos ltimos tiempos hemos visto cmo negocios tradicionales abrazaban Internet, y como, a su vez, empresas puramente del negocio on-line abran establecimientos fsicos o implantaban centros de atencin telefnica (call-centers). Creemos firmemente que, para muchos negocios, la integracin de mltiples canales va a constituir el paradigma del CRM en los prximos aos, por este motivo hemos optado por profundizar un poco ms en las cuestiones crticas que tiene que afrontar una empresa multicanal.
Hacia el ao 2003... El 45% de los usuarios on-line utilizarn ms de un dispositivo para conectarse El 30% de los hogares tendr al menos dos dispositivos Los consumidores emplearn el 22% del tiempo on-line en dispositivos El gasto en dispositivos se incrementar alrededor de un 300% Fuente: Forrester Many Devices, One Customer Junio, 2000

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6.1.1. Por qu un enfoque multicanal?

La respuesta a la pregunta la debemos buscar una vez ms en los clientes, pues son ellos los que eligen el modo ms conveniente para contactar con la empresa. Se acabaron el tiempo en que el cliente vena hasta donde estbamos: el factor conveniencia adquiere cada vez ms relevancia en el proceso de decisin. Hay que salir a buscar al cliente, utilizando el canal de comunicacin adecuado. Por su parte, la empresa puede utilizar los nuevos canales para mejorar la comunicacin, reducir costes y explotar eficiencias operacionales. En efecto, ya hemos analizado en esta obra cmo las nuevas formas de comunicacin transformaban el modo en que se haca llegar la oferta al mercado, multiplicando las posibilidades del marketing. Haciendo uso de los nuevos canales, podemos extender el alcance de la empresa o proporcionar mayor valor aadido en cada contacto, aparte de reunir informacin de valor para el negocio en cada interaccin. Adems, la utilizacin eficaz de canales de comunicacin ms econmicos p.e. autoservicio en la web, uso del email o mensajes SMS constituye una fuente importante de reduccin de costes, -p.e. eliminando contactos telefnicos o envo de correo. Pero el enfoque multicanal no termina en el cliente. La empresa puede utilizar los nuevos dispositivos y la integracin de la informacin del cliente para mejorar la eficiencia operacional.Algunos beneficios de este enfoque son: Los nuevos dispositivos mviles permiten a la fuerza de ventas acceder en tiempo real a la informacin que necesitan para gestionar la relacin con los clientes e incluso la funcionalidad transaccional que precisan para procesar los pedidos, multiplicando la eficacia de la fuerza de ventas. La visibilidad de la informacin del cliente en todos los puntos de contacto elimina contactos innecesarios dentro de la organizacin. Por ejemplo, las oportunidades de venta identificadas en el call center o en la web pueden ser inmediatamente visibles para el gestor de la cuenta.

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La disponibilidad de informacin relevante del cliente en todos los puntos de contacto permite adaptar el servicio o la oferta de acuerdo con las expectativas del cliente y el valor que tiene ste para la empresa, incrementando la fidelidad y el valor del cliente mediante la venta inducida o la venta cruzada de productos y/o servicios.

Figura 1.

En resumen, construir una organizacin centrada en el cliente es clave para la prosperidad de la empresa y la habilidad para comunicar con el cliente a travs de mltiples canales es un factor crtico de xito. Figura 1.

6.1.2. Desafos del enfoque multicanal

Los objetivos de nuestra estrategia CRM se mantienen: construir una organizacin centrada en los clientes que capitaliza la informacin que tiene de stos para construir relaciones duraderas e incrementar el valor del ciclo de vida del cliente. El reto es utilizar la teconologa para ejecutar nuestra estrategia CRM a travs de mltiples canales de interaccin con los clientes.

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Las organizaciones deben ser conscientes de que la decisin de abrir nuevos canales introduce nuevos desafos que es necesario resolver con xito. A continuacin discutimos los que creemos ms importantes.
TENER LOS CANALES ADECUADOS PARA NUESTRAS NECESIDADES Y SER CAPAZ GESTIONARLOS

En primer lugar es necesario analizar si tenemos los canales adecuados para nuestro mercado y nuestro producto o servicio. En efecto, la evolucin del uso de los nuevos canales y la penetracin de stos entre nuestros clientes deberan indicarnos el camino a seguir. Cul es el uso de la PDA entre nuestros clientes? Cuntos clientes estamos perdiendo por no permitir transacciones a travs de la televisin interactiva? Los internautas, son nuestro mercado objetivo? Podemos comunicar nuestra proposicin de valor a travs de los nuevos dispositivos? Qu informacin del cliente debera ser visible en los puntos de contacto fsicos? No todos los canales cuestan lo mismo. Debemos proteger los mrgenes. Para ello, debemos buscar el mtodo ms econmico para soportar las interacciones con los clientes en cada punto de contacto. Es posible que diferentes segmentos de clientes demanden diferentes estrategias de canales. Hay que evitar la uniformidad.
DISEAR PROCESOS ESTANDARIZADOS

El cumplimiento de unas reglas de negocio comunes a travs de todos los canales es crtico. Es un reto mantener aspectos como el tiempo de entrega de un pedido, el plazo de resolucin de una incidencia, la confirmacin de una reserva, etc. a travs de todos los canales. Para ello, la empresa multicanal debe procurar estandarizar los procesos, independientemente del canal de comunicacin con el cliente.
PERMITIR QUE LOS CLIENTES PUEDAN HACER TRANSACCIONES ON-LINE

Para muchos clientes, el valor que se les da por su tiempo est convirtindose en un aspecto tan importante como el valor que se les da por su dinero.

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Los clientes esperan ser capaces de interactuar con las empresas en tiempo real, y una vez que han empleado su tiempo consultando el catlogo, comparando y haciendo su eleccin, quieren poder completar transacciones on-line, fcilmente, con fiabilidad y a la primera. Por su parte, la empresa debera estar interesada en favorecer este comportamiento que elimina contactos innecesarios y ms costosos en el centro de atencin a clientes. Los nuevos canales, por tanto, deben crearse con vocacin transaccional. Para ello, es necesario que la integracin con los sistemas transaccionales se realice en tiempo real o casi en tiempo real. La informacin transaccional debe ser precisa en todo momento a travs de todos los canales. Ms que nunca el mensaje de marketing debe ser consistente a travs de todos los canales. Catlogos, ofertas, precios, etc. deben aparecer invariables a los ojos del cliente idependientemente del canal.
ASEGURAR QUE EL CONTENIDO ES EL MISMO EN TODOS LOS CANALES

El contenido es el modo en que las organizaciones se representan a s mismas en mltiples canales. Gestionar la coherencia del contenido a travs de todos los canales es clave para que el cliente no reciba un mensaje fragmentado de la organizacin. Para evitar multiplicar el esfuerzo de gestin, lo ideal es unificar en una base de datos comn el contenido, multipropsito e independiente del canal. Mediante la definicin de reglas de acceso se controlar su consulta, utilizacin, edicin y publicacin en los diferentes dispositivos. No obstante, en funcin de los componentes seleccionados para la infraestructura tecnolgica puede que an sea necesario replicar parte del contenido en diferentes sistemas, por ejemplo el catlogo de productos. En este caso, la integracin entre los diferentes sistemas debe garantizar la propagacin del contenido a todos los canales. Para afrontar estos retos, la empresa multicanal debe construir los procesos y la tecnologa que soporten una solucin eficiente, de principio a fin, para interactuar con los clientes a travs mltiples canales.

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6.1.3. ACCEL (Architecture for Cross-channel Customer Experience and Loyalty): un enfoque de solucin multicanal
La empresa que haya decidido desarrollar una estrategia CRM y tenga vocacin de interactuar con los clientes, socios o distribuidores a travs de mltiples canales, debe encuadrar cualquier esfuerzo de diseo de procesos o de construccin de una solucin tecnolgica concreta para resolver los aspectos propios de la gestin de clientes a travs de un canal, por ejemplo Internet, dentro del marco de una arquitectura multicanal global. En efecto, no considerar desde el principio la verdadera vocacin multicanal llevar irremediablemente a multiplicar posteriormente el esfuerzo de integracin de sistemas y, sobre todo, de gestin de los diferentes canales y contenidos para mltiples dispositivos para mantener la coherencia. Una arquitectura multicanal eficiente tiene en cuenta todos los componentes necesarios para desarrollar las relaciones con los clientes a travs de todos los canales. Muchas empresas hoy an no tienen los procesos ni la infraestructura tecnolgica necesaria para desarrollar su estrategia CRM a travs de mltiples canales. Por ello, PWC Consulting ha desarrollado una solucin propia para abordar la resolucin de los desafos que impone una orientacin multicanal.

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Architecture for Cross-channel Customer Experience and Loyalty (ACCEL) constituye una solucin CRM integrada para la gestin de interacciones personalizadas a travs de mltiples canales basada en los principios de CRM y anlisis avanzado de clientes.

Telfono

Web

Correo/Fax

PDA

E-mail

Quiosco

Figura 2

ACCEL comprende 5 componentes que soportan los procesos de marketing, ventas y servicio a travs de los canales tradicionales y los nuevos canales digitales.Ver figura 2. A continuacin se desgranan los componentes clave de esta arquitectura.
GESTIN DE CANALES

Un aspecto fundamental en la estrategia de gestin de clientes a travs de mltiples canales lo constituye la necesidad de proporcionar un nivel de servicio a los clientes independientemente del medio seleccionado por stos para contactar con la empresa.

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Para conseguirlo conviene recordar la necesidad de implantar procesos estandarizados, en este caso de atencin al cliente, que consideren el canal de entrada como un paso ms del proceso. El sistema de enrutado inteligente es un elemento fundamental para resolver esta cuestin, al permitir encaminar, dentro de un centro de atencin a clientes o contact center, a travs de una nica cola las interacciones que llegan de los clientes a travs de mltiples canales y darles un tratamiento homogneo. Un sistema de enrutado inteligente que contemple todas las posibilidades de comunicacin permite configurar grupos de agentes para cada tipo de interaccin, de modo similar a como se hace para el caso de llamadas telefnicas. Con la ampliacin de canales, no debe entenderse este componente como una extensin del sistema distribuidor de llamadas. Para la gestin de correos electrnicos, por ejemplo, el criterio dominante debera ser que las interacciones se enrutaran directamente a la persona ms adecuada para responderlas minimizando el nmero de contactos. Por lo tanto, en este caso, en la configuracin de las reglas de enrutado se tendrn en cuenta empleados que no estn ubicados necesariamente en el tradicional centro de atencin telefnica o call center. Esta solucin permite, no slo garantizar el nivel de servicio adecuado a cada canal, sino tambin contar con estadsticas unificadas de la actividad del centro de atencin a clientes y de los canales preferidos por stos.
GESTIN DE INTERACCIONES CON EL CLIENTE

En este componente residen las aplicaciones que soportan los procesos propios de relacin con los clientes: centro de atencin a clientes, fuerza de ventas, servicio de campo, autoservicio, marketing y gestin del conocimiento. En el centro de atencin a clientes, una vez enrutadas convenientemente las interacciones, las solicitudes del cliente recibidas por cualquier canal se deben integrar en una nica aplicacin de atencin al cliente, para ser convenientemente gestionadas de acuerdo con un proceso estndar. En el elemento de gestin de campaas residen las funciones de identificar listas de pblico objetivo, definir el contenido de las acciones promocionales y

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hacer el seguimiento de las campaas, registrando los impactos y calculando el retorno a la inversin en tiempo real. El elemento diferencial del componente de gestin de campaas en esta arquitectura reside en la diversidad de medios de ejecucin. Si no queremos multiplicar el esfuerzo de diseo y programacin de campaas, as como de registro de los impactos y anlisis del resultado, el mdulo de gestin de campaas debe estar perfectamente integrado con el resto de elementos que componen la arquitectura. La tecnologa actual permite enlazar el proceso de gestin de campaas con el anlisis de los datos de clientes. Esto quiere decir, que directamente como resultado de un proceso de anlisis donde se detecta un grupo objetivo para una accin promocional, se disea en el mismo sistema una campaa a ejecutar por diferentes canales email, correo, call center, personalizacin, y el sistema registra directamente resultado para realizar el seguimiento. Al considerarse el elemento de fuerza de ventas integrado con el resto de la arquitectura, los comerciales pueden tener acceso inmediato a la actividad de un cliente por cualquier canal, y visualizar, por ejemplo una solicitud de cotizacin on-line o una oportunidad identificada en el centro de atencin a clientes. Igualmente, el personal de servicio de campo puede tener acceso inmediato a las solicitudes de servicio recibidas en la compaa por cualquier canal, eliminandose as notificaciones innecesarias.
GESTIN DE CONTENIDOS

Puede decirse hoy que la gestin de contenidos es una solucin coordinada que incluye procesos y sistemas integrados que proporcionan acceso global a la gestin de un almacn global de activos digitales utilizados para colaborar y compartir informacin entre la empresa y sus clientes, empleados y socios. El componente de gestin de contenidos proporciona a la empresa un mecanismo para gestionar y publicar contenido a travs de mltiples canales de distribucin. Es necesario que la infraestructura de gestin de contenidos est integrada con el resto de componentes de una arquitectura multicanal, para alcanzar los

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niveles de flexibilidad y rapidez requeridos. Dicho de otra forma, idealmente el gestor de contenidos debe disponer de una herramienta que le permita fcilmente producir, editar contenidos vlidos y formatearlos para su presentacin y personalizacin a travs de mltiples dispositivos.

El proceso de gestin de contenidos ha de ser cuidadosamente diseado para tener en cuenta los diferentes formatos de presentacin en funcin del dispositivo, adems de los requerimientos de etiquetado para la personalizacin y el anlisis de la actividad de los clientes.
INTEGRACIN DE TRANSACCIONES

Elementos de contenido Documentos/publicaciones Texto Datos Informacn de productos Formularios de negocio Informes Pginas web Banners Fotografas/Imgenes Ilustraciones Archivos de Audio

En este componente, se considera la integracin en tiempo real, la sincronizacin de datos y la personalizacin.

PERSONALIZACIN

El reto de la personalizacin en la empresa multicanal es que ahora debe tener en cuenta que no todos los canales son idneos para el mismo tipo de mensaje. De nuevo, el proceso de definicin de mensajes personalizables debera ser lo ms homogneo posible, introduciendo en algn punto de la programacin de las reglas de negocio los canales por el que se ejecutar la regla de personalizacin. Estos canales no han de ser necesariamente los propios de autoservicio de los clientes, web, PDA, WAP, pudindose extender la personalizacin a otros canales tradicionales, p.e. personalizando la pantalla del agente del centro de atencin a clientes de acuerdo con los datos del cliente.

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El mdulo de personalizacin debe ser capaz de recibir los eventos en tiempo real, asociados a la interaccin con el usuario, y mediante la ejecucin de reglas de negocio proporcionar mensajes personalizados para cada cliente accediendo desde un determinado canal. Las reglas de negocio harn uso de toda la informacin de que disponen, datos del cliente, datos del canal para proporcionar el mensaje adecuado, etc.
INTEGRACIN

En este momento, tenemos ya datos suficientes como para reconocer que la integracin de los diferentes sistemas, tanto para propagar transacciones como para sincronizar datos, es un aspecto clave de este modelo. En una arquitectura multicanal la informacin discurre entre mltiples componentes en tiempo real o casi en tiempo real, por eso, en funcin del nmero de interfaces previsibles, es conveniente considerar la construccin de un bus de integracin de aplicaciones desde el principio. Este bus proporciona una capa de integracin que simplifica la integracin y la comparticin de informacin entre sistemas. En efecto, la comunicacin entre los diferentes elementos de la arquitectura debe permitir que todos los canales tengan acceso en todo momento a la misma informacin, y que las transacciones realizadas en un canal, sean automticamente propagadas al resto de canales. El diseo de la integracin ha de facilitar la implementacin de nuevos canales de interaccin, sin que esto suponga la modificacin de todos los componentes. Es necesario disear la arquitectura de integracin de forma que, para cada nuevo canal, se reutilice la lgica de integracin. La utilizacin de un bus de integracin, donde se conectan todos los componentes de la arquitectura multicanal, permite compartir la integracin de cada componente, de forma que aadir un nuevo canal solo requiere los nuevos componentes en el bus Con este enfoque, todos los elementos de la arquitectura comparten la informacin operacional que es relevante con el resto de componentes. Mediante un sistema estandarizado de mensajes, las aplicaciones leen e interpretan la informacin que les es pertinente. Figura 3

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Figura 3

ANLISIS DE CLIENTES

En este componente se concentran las funciones siguientes: Segmentacin de clientes. Identificacin de perfiles de clientes. Anlisis del ciclo de vida del cliente. El sistema de anlisis de informacin de clientes de la empresa multicanal tiene que extraer informacin de las interacciones de los clientes a travs de todos los canales. Una estrategia consistente de gestin de canales considera el coste diferencial de la atencin al cliente a travs de stos y el valor que el cliente tiene para la compaa. Las mejores prcticas tienen en cuenta el coste de la atencin al cliente en el clculo del valor del ciclo de vida y disean, en consecuen-

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cia, el mix de productos-precios en funcin del valor que tiene el cliente para la empresa. El objetivo es derivar a los clientes de menos valor a los canales ms econmicos y ampliar las opciones de comunicacin a los mejores clientes. En una arquitectura multicanal resulta interesante la posibilidad de tener integradas en una solucin nica las funcionalidades de anlisis, segmentacin de clientes y configuracin, ejecucin y seguimiento de campaas Ya existen en el mercado soluciones globales de este tipo para las reas de marketing. La propuesta de PWC Consulting surge de la necesidad de integrar un conjunto de tecnologas, las mejores para cada funcin o simplemente las nuevas con las existentes, de forma estructurada para construir una arquitectura ptima que permita a la empresa conseguir sus objetivos CRM en un complejo entorno multicanal.

6.1.4. Factores crticos de xito

Implantar una solucin CRM multicanal integrada es complejo. De la adecuada gestin de los factores crticos depender en gran medida el xito de la transformacin.A continuacin sealamos los que creemos ms importantes. Las implicaciones organizacionales que tiene la implantacin de una arquitectura multicanal desafa las formas de pensar tradicionales. La gestin del cambio es bsica. Un proyecto de construccin de una empresa multicanal implica la participacin de mltiples reas de la organizacin. Se debe involucrar a equipos multidisciplinares en el proyecto. Por su parte, los ejecutivos deben compartir los objetivos y liderar la iniciativa. La vocacin multicanal influye notablemente en los criterios de seleccin de los componentes. Cuando se considera una solucin global, criterios como las capacidades de integracin o la no redundancia en las funcionalidades son clave. La formacin es, en muchos casos, el factor determinante en el xito de la implantacin de un centro de gestin de contactos multicanal.

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6.1.5. Conclusiones
La evolucin del uso de las diferentes tecnologas de comunicacin disponibles marcarn la evolucin de la empresa multicanal. Muchas empresas se han enfrentado ya al reto de integrar el canal internet con los canales tradicionales, cuando todava muchos gestores de centros de llamadas se plantean la eleccin entre responder a un correo electrnico de hace tres das o atender una llamada que lleva esperando en la cola 2 minutos. Los clientes esperan una atencin sin fisuras a travs de todos los puntos de contacto. En los prximos aos, la norma ser convivir con transacciones que se inician en un canal y se finalizan en otro. La solucin de gestin de interacciones multicanal propuesta en este captulo pretende resolver los aspectos crticos a los que se enfrenta la empresa con vocacin multicanal.

6.2. Mayor utilizacin de herramientas de anlisis de clientes (Customer Analytics)

Conseguir que la empresa opere de forma multicanal slo es posible si se dispone de informacin relevante sobre el cliente, autntico eje de cualquier proyecto de CRM. Se prev una gran difusin de las herramientas de anlisis que sern cada vez ms potentes y verstiles. Con todo ello se espera que el proceso tpico de decisiones en CRM sobre cmo enfocar la relacin
En 2002, el 67% del esfuerzo en proyecto de Business Intelligenca se dedicar a customer Analytics
Fuente: PWC Consulting Business Intelligence Trends and Best Practices Septiembre 2001

En 2003, las compaas considerarn el gasto en Customer Analytics como una necesidad competitiva y un coste indispensable en la generacin de negocio. En 2004, el 50% de las compaas Global 2000 tendrn una estrategia corporativa de customer Analytics En 2005, se utilizar Customer Analytics por el 70% de los usuarios de las compaas medianas y grandes.
Fuente: Gartner Dataquest Business Intelligence Worlwide IT Services Market Size and Forecast, 2000-2005 Agosto 2001

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con el cliente (por ejemplo, a travs de una campaa on.line) se aborde de forma ms eficiente al disponer de informacin ms fiable y consistente. Indirectamente, a travs de estos apoyos, CRM en su conjunto saldr beneficiado, pues contar con unos instrumentos de medida de resultados mejores que permitirn evaluar con precisin el rendimiento de los recursos en juego.
QU ES CUSTOMER ANALYTICS?

Entendemos por Customer Analytics el conjunto de procesos y tecnologas de la informacin que permite transformar los datos de clientes en interacciones que produzcan un mayor valor mutuo.

6.2.1. Beneficios de su implantacin

Los beneficios que se derivan de su aplicacin inciden en: la reduccin de costes: identificacin de clientes ms costosos, poniendo en prctica programas correctivos; anlisis del coste y el tiempo empleado en servir a los clientes; determinacin de los costes ptimos de gestin de clientes; etc; incremento de beneficios: identificacin de los clientes ms rentables y ofrecindoles el mejor servicio; determinacin de los clientes potenciales ms idneos e identificando a los propensos a abandonos; medicin del gasto de cada cliente a travs del uso estratgico de los canales; determinacin de los canales ms efectivos y rentables para maximizar el valor de los clientes; identificacin de las oportunidades de venta cruzada y venta superior; la mejora del servicio a clientes: personalizacin del autoservicio a cliente a travs de varios canales con informacin consistente y de calidad acerca de las necesidades de los clientes; asociacin de los clientes con el mejor canal para darles servicio, o el ms rentable; anlisis de las acciones de los clientes con el fin de prestar mejor el servicio; la mejora de la toma de decisiones: comprensin mejor del cliente y reaccionando a sus necesidades; medicin del rendimiento en todos los pun-

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tos de contacto; maximizacin del valor del cliente mediante procesos de segmentacin y de gestin de campaas; asignacin de recursos e inversiones all donde tienen mayor impacto en la relacin con el cliente y en el resultado de la empresa.

6.2.2. Elementos de la solucin

Para entregar estos beneficios, Customer Analytics se gua por cuatro actividades principales:

Figura 4

Comprender: Analizar la informacin del cliente para identificar sus necesidades y cmo incrementar su valor. Esta actividad responder a preguntas como: Determinar qu quieren los clientes Cuantificar el valor de la reduccin del abandono de clientes Segmentar a los clientes Puntuar y perfilar a los clientes Analizar el comportamiento de los clientes en los canales.

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Figura 5

La tecnologa facilita la transformacin de datos en informacin e incluye Data Warehouse, Data Marts,Anlisis multidimensional OLAP, o Data Mining. Anticipar: Predecir dnde estn las mejores oportunidades para la organizacin y sus clientes, que incrementen el valor mutuo. Esta actividad responder a preguntas como: Quin es ms probable que compre qu productos? Qu otros productos y servicios compraran? Quin responder a qu promociones? Qu canales se usarn y por quin? Quines son los clientes ms fieles? Cul es su lifetime value?

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Figura 6

La tecnologa facilita la transformacin de informacin en conocimiento e incluye modelos predictivos de Data Mining orientados a la segmentacin estratgica, modelos de abandonos de clientes, modelos de valor del ciclo de vida de los clientes (lifetime value), modelos de propensin de compra/respuesta a promociones, modelos de afinidad de productos, modelos de optimizacin de precios, modelos de fraude tcnico, modelos de riesgo, etc. Influir: Orientar el comportamiento de los clientes a travs de la estructura multicanal con el fin de rentabilizar al mximo las inversiones en CRM. Esta actividad responder a preguntas como: Personalizar y diferenciarse en los puntos de contacto. Promocionar la mejor oferta en el momento oportuno. Gestionar campaas para optimizar los resultados. Gestionar clientes segn su lifetime value. Posibilitar la venta cruzada e inducida. Mejorar la atencin y el servicio en todo el proceso CRM. La tecnologa facilita la transformacin de conocimiento en acciones comerciales e incluye disparo automtico de acciones segn eventos, gestin de campaas multicanal o personalizacin en tiempo real.

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Figura 7

Medir: Controlar y monitorizar la efectividad de la estrategia CRM con el fin de mejorar la personalizacin del mensaje al cliente. Esta actividad responder a preguntas como: Comprender la rentabilidad de los clientes Analizar el rendimiento de las ventas Rastrear la efectividad de los canales Valorar la efectividad de la promocin Controlar el abandono y la retencin Anlisis de la calidad y coste del servicio La tecnologa facilita la medicin del xito de las diferentes acciones comerciales e incluye Query/Reporting o anlisis multidimensional OLAP.

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6.2.3. Conclusin
El actual marco de Gestin de Relaciones con Clientes precisa, ms que nunca, de un entorno de anlisis que facilite la personalizacin de la accin comercial basada en el conocimiento del cliente. La mision fundamental de Customer Analytics es la transformacin de los datos que se renen del cliente en acciones comerciales altamente personalizadas. En los nuevos canales electrnicos, donde no existe un cara-a-cara, es necesario contar con autmatas que reaccionen ante los mensajes que transmiten los clientes con tratamientos personalizados en tiempo real, que coadyuven en la creacin de un dilogo uno a uno. Como balance final, es necesario recalcar la importancia de este tipo de iniciativas que ayudan a las compaas a diferenciarse de su competencia mediante el empleo del conocimiento estratgico de sus clientes. En un mundo globalizado y cada vez ms desregularizado, las fuerzas de la competencia presionarn para que se emplee el conocimiento de los clientes como arma que garantice su fidelizacin y desarrollo. Sern las organizaciones que evolucionen en su estrategia CRM adoptando esta nueva filosofa, las que puedan desmarcarse del resto y conseguir una ventaja competitiva que asegure su supervivencia.

6.3. Mayor nfasis en la construccin de una estrategia CRM

Adems de los xitos y del potencial de los proyectos CRM, tambin se dan fracasos, entendidos como el incumplimiento de las metas establecidas para los indicadores correspondientes (incremento de ventas, mejora de la productividad de la fuerza de ventas, etc.). Sin embargo, cuando se estudian algunos casos con cierto detenimiento no es infrecuente encontrar: Objetivos de CRM inadecuados al potencial identificado de mejora. Falta en los recursos necesarios.

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Extra-costes de implantacin por dimensionar insuficientemente los medios o por no prever contingencias relativas al cambio pretendido (con frecuencia relacionadas con la solucin tecnolgica escogida). Escasa vinculacin entre la estrategia de CRM, la estrategia de negocio y la estrategia de IT, como si fueran conjuntos disjuntos. Ante estas disfunciones, cobra fuerza la necesidad de crear un plan de CRM animado por una vision que englobe el dnde, qu, cmo, cunto, cundo y quin de esa futura transformacin. Esta tendencia permite definir y gestionar la implantacin de CRM en condiciones de menor incertidumbre y riesgo y, por tanto, est llamada a ocupar un puesto de relevancia dentro de estas materias.

6.3.1. Por qu una visin CRM?

Algunos cambios en la industria (en el cliente, en los canales y en la tecnologa) han disminuido la habilidad de muchas empresas de mantener una ventaja competitiva mediante los mecanismos tradicionales (p.e. a travs de la innovacin de productos). La prueba es que cada vez ms empresas de todos los sectores hablan de servicios en lugar de productos y de clientes en lugar de meros consumidores.As, las empresas deben encontrar esta ventaja competitiva a travs del conocimiento profundo de sus clientes. La realidad es que muchas empresas han iniciado el viaje del CRM persiguiendo reducir costes sin que afecte a los ingresos o construir nuevos canales de ventas, marketing y servicio. Sin embargo, muchos de estos viajes no se pueden considerar de xito. Muchas empresas siguen experimentando silos de informacin de clientes, coste elevado por cliente y / o elevada rotacin de clientes. Los fracasos en etapas iniciales de la implantacin CRM pueden llevar a cuestionar las razones del proyecto. Posiblemente, esto se deba a que el proyecto no tiene una base slida sobre la que apoyarse. Esta base slida es la visin CRM. Una visin CRM es un viaje de cambio en la estrategia, los procesos, la organizacin y la tecnologa por el cual una empresa se puede gestionar mejor ges-

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tionando mejor a sus clientes. Implica capturar y desplegar el conocimiento de los clientes a travs de los mltiples puntos de contacto que resulta en mayores ingresos y eficiencias operativas. Una visin CRM consiste en descubrir todo el potencial del cliente para garantizar un crecimiento sostenible. Como todo viaje de cambio, para que tenga xito, se requiere un equipo de gestin (management, M) que tenga una visin de los cambios (change, C) que van a ocurrir en los prximos aos y que tenga el coraje (courage, C) de lanzar una transformacin total de su empresa en los prximos 12 a 18 meses para aprovechar esos cambios. Esto requiere una nueva frmula: E = M (C)2 El principal beneficio de una visin CRM es un conjunto efectivo de herramientas y capacidades que llevan a la empresa a un estado final centrado en el cliente. Este estado final consiste en una secuencia de actividades orientadas al cliente que permiten a la empresa trabajar de forma ms efectiva y eficiente con sus clientes. Al final, las capacidades CRM mejoradas deberan conducir a un rendimiento financiero mejorado. En la prctica, esto significa: construir un conocimiento de clientes actuales y potenciales; aprovechar esta visin para desarrollar campaas, productos y servicios personalizados; personalizar la entrega al cliente; y soportar unos procesos de marketing, comercial y entrega con un servicio ejemplar, proactivo e integrado. Utilizando este conocimiento de clientes como un arma estratgica, las empresas pueden anticipar las necesidades de sus clientes y disminuir de forma continua los costes.

6.3.2. Cmo llevar a cabo una visin CRM?

Para llevar a cabo un proyecto de visin CRM, proponemos las siguientes etapas:

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Anlisis de contexto CRM: anlisis de clientes, competidores, estrategia de negocio, ... Diagnstico y visin CRM: situacin de partida, metas asumibles e identificacin de las capacidades necesarias para alcanzar esa visin. Modelo Operativo de organizacin, proceso, tecnologa, personas y cultura que soporten la visin CRM Business case: anlisis coste/beneficio Plan de transformacin con iniciativas priorizadas, con su timing y duracin correspondientes para soportar esa transformacin.
1. ANLISIS DE CONTEXTO CRM

Qu espera nuestro cliente de nuestra empresa? Si queremos orientarnos a clientes, debemos empezar por conocer cul es la percepcin que tiene de nuestra empresa y sus expectativas. Como resultado de este anlisis, se tendra que poder responder a las dos siguientes preguntas: Qu clientes son importantes para nuestra empresa? En este sentido, se deber analizar la segmentacin de clientes que se realiza en la actualidad, identificando qu tipo de informacin se obtiene, quin dispone de dicha informacin y el uso que se hace de la misma. Qu es importante para nuestros clientes? Cmo valoran la relacin actual que mantienen con nosotros? La calidad del producto en s misma no supone una diferenciacin estratgica suficiente. En base a los estudios y encuestas de satisfaccin de clientes, se debe determinar la percepcin de la calidad de servicio que los clientes tienen para cada uno de los puntos de contacto. Este tipo de anlisis cualitativo se suele denominar voz del cliente.

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2. DIAGNSTICO Y VISIN CRM

Cmo lo estamos haciendo? Cmo nos gustara hacerlo? Antes de pasar a la accin, se deben entender las capacidades actuales de la empresa, lo que denominamos madurez CRM. Las dimensiones de negocio relevantes para una empresa que quiera orientarse al cliente son: Alinear la estrategia de marketing con el valor del cliente y sus expectativas. Gestionar la informacin del cliente como un activo estratgico. Identificar las expectativas del cliente. Medir el valor del cliente de forma continuada. Integrar a travs de las reas de negocio. Gestionar la relacin con el cliente. Una vez acordado el nivel de madurez, se evalan las capacidades que se poseen en cada dimensin para determinar qu capacidades son necesarias mejorar o desarrollar. A partir del anlisis del cliente y de capacidades internas (actuales y a desarrollar), se identificarn oportunidades de mejora que ayuden a definir la visin CRM para la organizacin. Estas oportunidades de mejora se concretarn en un conjunto de programas.
3. MODELO OPERATIVO

Qu procesos, organizacin y tecnologa darn soporte a esta visin? En esta fase se definen procesos de gestin de clientes(nuevos), aspectos organizativos (nuevos roles y responsabilidades, organigrama, cultura) y tecnologa coherentes con la visin CRM. Se incluirn tambin una evaluacin sobre qu soluciones estn disponibles, sus costes, riesgos asociados, y en general todo aquello que caracteriza a un proyecto para la futura transformacin del negocio.

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4. BUSINESS CASE Por dnde empezamos? El objetivo de esta etapa es el de identificar y priorizar las reas en que enfocarse y que ofrecern el mayor beneficio en cuestin de rentabilidad, ingresos, costes o ventaja competitiva. 5. PLAN DE TRANSFORMACIN Cmo enlazar la estrategia con la ejecucin? El objetivo de esta etapa es el de identificar los prximos pasos para llevar a cabo un enfoque coherente de implantacin CRM a travs de la organizacin (incluyendo potenciales quick-wins). En esta etapa, se construye un programa de proyectos que comunica claramente la priorizacin, secuencia, duracin y timing de las iniciativas recomendadas. El programa de proyectos es una herramienta que ayuda a planificar el progreso y comunicar la visin dentro de la compaa.

6.3.3. Beneficios Esperados

Las ventajas de un enfoque CRM que perciben los responsables de las diferentes reas funcionales de la empresa (marketing, direccin comercial, direccin de atencin de clientes y direccin IT) son bien conocidas. Todas las reas de la empresa involucradas en la gestin de clientes coinciden en que un enfoque CRM permite, con la centralizacin de la informacin del cliente, una visin de 360 grados a disposicin de los departamentos en funcin de los perfiles.Asimismo perciben una mejora de la eficacia en la atencin al cliente, derivada de disponer de ms canales de contacto con mensajes coherentes. Complementariamente, analistas independientes coinciden en los siguientes conceptos de beneficios: Incremento de ventas. Incremento de mrgenes. Reduccin de costes operativos por optimizacin de procesos. Beneficios cualitativos.

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En este sentido, creemos que la fase del business case debemos orientarla a identificar con precisin dichos beneficios, de manera que nos permita calcular de forma realista el retorno de la inversin, que puede ser elevada. No obstante, cabe destacar que no todas las mejoras son cuantificables, especialmente las que hacen referencia al valor aadido que aportamos al cliente con un enfoque de este tipo (conveniencia, mejora del servicio, personalizacin, integracin de canales,...). Algunos indicadores construidos sobre experiencias reales

Los ingresos por vendedor pueden aumentar en ms de un 50%.

Los esfuerzos para realizar las ventas bajan en un 35%. El ciclo de venta tiene una reduccin del 25%. Los mrgenes aumentan de 2 a 3 puntos. La retencin/fidelizacin de los clientes aumenta significativamente.

Fuente: Insight Technology Group.

Desde otra perspectiva se puede estimar el potencial de mejora en el rendimiento de los recursos de CRM as :
Aumento del Win-back Reduccin del servicio y del churn Incremento del ratio de renovaciones Incrementa la adquisicin Decremento del tiempo de ciclo de las campaas Incrementa los ndices de Cross-sell/up-sell Incremento de la cuota de gastos Incrementa los ndices de retencin Incremento penetracin en el mercado a travs de nuestros partners Gastos por transformacin decrecen Costes de mailings decrecen Gastos de Marketing decrecen 25%-33% 30%-80% 5%-15% 27%-45% 20%-50% 3%-25% 3%-25% 50%-200% 3%-5% 30%-60% 10%-40% 8-10%

Cuantifiacin de Beneficios basados en Best Practices de CRM en diferentes sectores. Fuente PWC Consulting, 2001

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Pero siempre ser necesario estudiar cada caso con objeto de identificar los posibles beneficios asociados, no como una extrapolacin genrica sino como algo procedente de la situacin concreta en vas de transformacin.

6.3.4. Conclusiones
En definitiva, un proyecto de visin CRM nos permite reflexionar sobre la gestin actual del cliente, consensuar una estrategia futura, detectar oportunidades de mejora en los procesos soporte, definir una organizacin y un modelo IT en concordancia con el modelo CRM, priorizar los proyectos en funcin de su rentabilidad y asegurar el compromiso de la direccin desde el inicio de este proceso. Su organizacin conoce a sus mejores clientes y sus necesidades? Su organizacin ha desarrollado los canales de venta, marketing y servicio que demandan sus clientes estratgicos? Dichos canales Soportan la personalizacin de contenidos, up-selling y cross-selling independientemente del canal? Comparten la informacin los diferentes canales y departamentos que gestionan el cliente? Considera que su organizacin es proactiva en la gestin de las necesidades de los clientes estratgicos? Si la respuesta a alguna de estas preguntas es negativa, probablemente, su empresa necesita reflexionar acerca de los beneficios que el CRM le puede aportar y plantear la vision de CRM ms adecuada a su negocio.

6.4. Nuevos canales: El Mobile Business

En el este esfuerzo constante por estar cerca nuestro cliente y por conocerle y atenderle de la mejor manera, encontramos en las tecnologas y sistemas mviles un nuevo y valioso aliado para prolongar nuestra interaccin con el cliente a cualquier hora y en cualquier lugar donde se encuentre.

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6.4.1. m-business y gestin de la relacin con el cliente

Con el trmino m-Business nos estamos refiriendo al uso de las comunicaciones inalmbricas para el acceso a la informacin y aplicaciones disponibles en la Red desde terminales y dispositivos mviles. Las principales caractersticas del m-business son por consiguiente: La utilizacin de comunicaciones inalmbricas en un sentido amplio. No se trata nicamente de los sistemas de telefona mvil, sino que debemos considerar, la utilizacin de todo tipo de redes inalmbricas ya sean de pequeo alcance (BlueTooth), redes inalmbricas (WLAN) o redes va satlite. El terminal de acceso ser un conjunto de dispositivos habilitados para utilizar dichas comunicaciones mviles y no nicamente los telfonos mviles a los que estamos acostumbrados hoy en da. La utilizacin de las tecnologas de Internetworking, basadas en el protocolo TCP/IP y en los estndares utilizados en Internet para la transmisin de todo tipo de informacin. Las posibilidades que hoy en da ofrece el m-business, aunque interesantes y tiles si se aplican debidamente, no son solo ms que la punta del iceberg de la revolucin que los dispositivos mviles supondrn en el futuro y que, sin darnos cuenta, pasarn a formar parte de nuestra vida cotidiana como si de cualquier otro complemento se tratara. Y si el E-Business ha posibilitado la interaccin con el cliente a cualquier hora en la que ste desee ser atendido, la revolucin de la movilidad nos permitir estar en contacto permanente con nuestro cliente y atenderle adems en cualquier lugar. Este nuevo escenario de relacin con el cliente donde est y a la hora que est ha sido denominado por algunos autores como el efecto Martini . Figura 8.

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tiempo

24/7

eBusiness

mBusiness

Horas determinadas

Negocios Tradicionales

Fijo
Figura 8.

Mvil

Es cierto que an queda mucho por ver y demostrar, pero tambin es cierto que ya podemos empezar a entender las caractersticas y posibilidades de estas tecnologas y su aplicacin a la relacin con el cliente. ltimamente hemos vivido la explosin de la utilizacin de los mensajes cortos (SMS) desde los mviles, hasta convertirse en una de las principales fuentes de ingreso de las operadoras y en una til y sencilla forma de acceder y atender a nuestros clientes. Los sistemas de alertas en aplicaciones de m-banking (banca personal), m-brokerage (compra venta de acciones), m-health (salud) y en servicios de la informacin en general, as como la interaccin en los sistemas de m-entertainment (entretenimiento) son claros ejemplos de las posibilidades que la utilizacin de una sencilla tecnologa puede mejorar nuestra ventaja competitiva mediante la generacin de un valor aadido a nuestros clientes. Por poner otro ejemplo algo ms lejano, en Japn la operadora de mviles NTT DoCoMo lanz hace unos aos un sistema de acceso a informacin (inicialmente entretenimiento) desde dispositivos mviles llamado iMode, que ha

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tenido un xito aplastante sin precedentes, incorporando en su oferta a mas de 600.000 proveedores de contenidos y ms de 30 millones de usuarios. Cuando pensamos en la utilizacin de las tecnologas mviles en el CRM y en cualquier otro campo, el eje donde debera vertebrar cualquier concepcin y aplicacin que desarrollemos es en el concepto de individuo. Los dispositivos mviles deben ser entendidos como un complemento personal e individual, que precisamente por su caracterstica de movilidad, pueden acompaarnos y asistirnos en cualquier lugar al que nos desplacemos. Individuo en un sentido amplio. En primer lugar personas, pero tambin podemos estar pensando en el futuro, en su aplicacin a animales y mascotas, automviles, autmatas y mquinas que lleven asociado un dispositivo mvil para posibilitar su comunicacin. Pero centrndonos en el mbito de la gestin relacional con el cliente, el mBusiness permite el acceso al cliente individual se cual sea su papel; Consumidores, compradores, potenciales clientes, lectores, jugadores, miembros, empleados. Figura 9.

Figura 9

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En la concepcin y diseo de aplicaciones de m-Business es fundamental tener presente en todo momento el concepto de individuo y los distintos contextos en que este se pueda hallar (lugar de trabajo no fijo, domicilio, lugares de ocio, medios de transporte, etc.). Las soluciones de m-Business en CRM, deben tener en cuenta una serie de propiedades de los sistemas y tecnologas mviles. Cada vez mas los sistemas mviles se convierten en estndares y/o interoperables para garantizar su funcionamiento en distintos pases y lugares. Siempre conectado. Acceso instantneo sin necesidad de marcar un nmero ni establecer la conexin Personal. Pensado para su uso individual Personalizado.Adaptado a las preferencias explcitas o implcitas de cada usuario. Conveniencia. Pensado para comunicacin de todo tipo de informacin (voz, informacin, imgenes, msica, etc.) y con interfaces amigables para el usuario. Seguridad. En los dispositivos mviles, existe una percepcin de confianza y seguridad por parte del usuario superior a la que exista en Internet. Figura 10.

Figura 10

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6.4.2. Las empresas espaolas ante el m-business

Aunque como hemos comentado que estamos viendo nicamente la punta del iceberg, la realidad es que la mayora de las grandes empresas espaolas est realizando o por lo menos considerando la utilizacin del m-Business en sus negocios y especialmente en su modelo de relacin con el cliente. En un reciente estudio realizado por PwC Consulting durante el segundo trimestre del 2001, en el que se recoga la opinin de las grandes empresas espaolas sobre el e-Business, se analiz tambin su posicin y opinin ante el m-Business. Las principales conclusiones fueron las siguientes. Figura 11. 1. El 33% de las grandes empresas espaolas est llevando a cabo iniciativas en m-Business. Sin embargo, el 62% de las empresas tiene previsto implantar y desarrollar estrategias en m-Business a corto plazo.
Est promoviendo inciativas de M-Business en la actualidad? SI 33%

NO N/C 62% 5% Planea implantar una estrategia de Mobile Business?

SI 33%

NO 62%

Figuras 11

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2. Los sectores ms avanzados en la implantacin de soluciones basadas en m-Business son Servicios Financieros, Telecomunicaciones, Informacin y Entretenimiento. Figura 12.

ICE: CIP: FS: E&U: G&S:

Informacin, Comunicacin y Entretenimiento Productos Industriales y de Consumo Servicios Financieros Energa y Utilities Gobierno y Servicios
Figura 12

3- Las principales barreras para la implantacin de soluciones de m-Business son principalmente tecnolgicas. Por un lado la falta y limitaciones funcionales y tcnicas de los terminales existentes y en segundo lugar la falta de ancho de banda y velocidad para la comunicacin. Figura 13.

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Figura 13

4. La mejora del servicio al cliente y de la eficiencia operativa de la empresa son los principales puntos de inters en el desarrollo de estrategias de m-Business. Figura 14.

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Figura 14

6.4.3. Ejes tecnolgicos para el desarrollo del m-business

Como hemos visto, los principales retos y aspectos que condicionan el desarrollo del m-Business son los aspectos tecnolgicos, especialmente la falta de terminales con suficientes prestaciones para su utilizacin en aplicaciones de m-Business y la velocidad de comunicacin de las redes y servicios de telefona mvil.Veamos algunas consideraciones sobre estos dos puntos. 1. Redes El marco temporal en el desarrollo de las redes mviles define las posibilidades y velocidades de conexin a las redes IP para la obtencin de los servicios de la informacin y aplicaciones requeridas. Sin embargo, el actual sistema GSM ya permite algunas primeras posibilidades en m-Business mediante la uti-

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lizacin del protocolo WAP (adems de los ya mencionados servicios de mensajes cortos en cualquiera de sus variantes y evoluciones). Asimismo, hoy en da las tres operadoras de telefona mvil disponen del servicio de generacin 2,5 (GPRS) totalmente disponible, permitiendo actualmente velocidades reales tpicas de conexin de unos 28 Kbps parecidas a las que se obtienen mediante la conexin desde una lnea telefnica fija convencional.Aunque es cierto que su utilizacin no est todava generalizada, mediante este sistema ya podemos disponer de interesantes aplicaciones de datos especialmente en el mbito de la automatizacin de fuerzas de ventas y de la gestin de equipos y flotas de trabajo. Este sistema ya incorpora las caractersticas de conexin siempre permanente (Allways on) y su comercializacin se realiza en funcin del volumen de informacin transmitida y recibida y no en funcin de las horas que el usuario est conectado a la red. El siguiente paso ser la implantacin de las redes de tercera generacin, donde se dispondr de una conexin a velocidades superiores a los 100 kbps (tericamente y en condiciones excepcionales hasta 2 Mbps) que permitirn el acceso mucho mas rpido a aplicaciones y servicios de informacin, accediendo directamente a Internet o a cualquier red que funcione con el protocolo TCP/IP. Hay mucha polmica y opiniones sobre cundo empezar a estar disponible la telefona 3G pero todo parece indicar que esta no llegar hasta por lo menos a mediados del 2003 y su generalizacin ser probablemente muy posterior a esta fecha.Y esta evolucin de las redes no termina aqu.Ya hoy en da existen grupos de investigacin puntera, desarrollando los llamados sistemas de 4G en los que el objetivo principal es conseguir servicios de banda ancha (por encima de 1Mbps) sobre redes mviles. 2. Terminales Los terminales y dispositivos mviles han sido tradicionalmente los telfonos. Y si bien es cierto que su evolucin tecnolgica ha sido vertiginosa desde los primeros terminales GSM escasos aos, o sus antecesores los telfonos analgicos, el concepto de terminal siempre ha estado muy relacionado con el del telfono mvil puesto que su utilizacin principal eran las llamadas de voz.

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Sin embargo, en cuanto pensamos en aplicaciones y servicios de m-Business, el abanico de posibilidades en cuanto a terminales pasa a ser mucho mas extenso.Y aunque las fronteras entre ellos no son exactas, veamos una posible clasificacin de dichos dispositivos: Ordenadores porttiles. Mediante tarjetas PCMCIA permiten su conexin a las redes mviles y/o inalmbricas. Ordenadores de mano. Pequeos ordenadores que incorporan pequeos teclados, pensados para utilizar sobre la palma de la mano. Agendas personales, visores y organizadores: Las llamadas PDAs que permiten realizar gran cantidad de funciones y que disponen normalmente de pantallas tctiles. Telfonos combinados. (SmartPhone). Que permiten disponer de ciertas funciones de agenda personal sobre un dispositivo muy similar a un telfono mvil convencional Telfonos mviles. En mltiples variedades y gran capacidad para innovar en prestaciones. Otros dispositivos. Dispositivos especficos para ser incorporados en automviles, mquinas, mascotas, equipos de telemedida, etc. Uno de los grandes debates en los terminales mviles son los distintos tipos de sistemas operativos y de sus posibilidades y limitaciones.Adems de los aplicativos y programas especficos para distintos tipos de terminales mviles y de los micro-navegadores implementados en los telfonos WAP o de las implementaciones de interpretes de aplicaciones Java que permiten ejecutar aplicaciones en el propio terminal mvil, la batalla por la cuota de mercado en los sistemas operativos se disputa principalmente entre los sistemas Windows CE desarrollado por Microsoft y disponible para la mayora de PDAs y ordenadores de mano y el sistema PALM OS, desarrollado por PALM y muy extendido.

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6.4.4. Conclusiones
La utilizacin de las tecnologas de m-Business en la gestin de la relacin con el cliente va a permitir extender el mbito de relacin e interaccin a cualquier lugar donde se encuentre el cliente, acompandole a travs de cualquiera de los dispositivos mviles que disponga (telfono, agenda personal, ordenadores porttiles, etc.) Las aplicaciones de m-Business tienen como denominador comn el estar pensadas para el uso individual. El concepto de individuo toma especial relevancia en el m-Business en cualquiera de sus aplicaciones por tratarse de dispositivos pensados como complemento personal en cualquier tipo de situacin y utilidad. Las principales empresas espaolas estn ya llevando a cabo o considerando la utilizacin e implantacin de soluciones de m-Business especialmente aplicadas a mejorar y potenciar la relacin con el cliente. Por sectores, los ms avanzados son el de Servicios Financieros y el de Telecomunicaciones, Entretenimiento y Medios de informacin. Los principales aspectos que condicionan el desarrollo del m-Business son factores tecnolgicos, especialmente la falta de terminales y de redes y servicios pensados para este tipo de aplicaciones.