UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

NLSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI

FLORIANPOLIS 2001

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. rea: Planejamento e Estratgia Organizacional Orientador: Jos Francisco Salm, Ph.D.

NLSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI

FLORIANPOLIS 2001

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NLSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

___________________________________ Prof. Ricardo de Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do curso de Ps-Graduao Banca Examinadora:

___________________________________ Prof. Jos Francisco Salm, Ph.D. Orientador

___________________________________ Profa. Maria Ester Menegasso, Dra. Membro

___________________________________ Prof. Antnio Alves Filho, Dr. Membro

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PREMBULO

Os fracos lutam apenas para viver e raramente experimentaram alguma satisfao, ao contrrio, os fortes vivem para triunfar e neste empenho encontram sempre grandes estmulos, porque no esforo acham compensao e o porqu da vida. Viver lutar, avanar, criar, superar, crescer. E isso requer coragem. Uma civilizao no pode progredir em um ideal cada vez mais elevado, uma luz que, inspirando, venha iluminar os espritos e comover os coraes, renovando-lhes o caminho certo. S a idia e o pensamento levam o homem ao, vontade de realizar, conduzindo at a fonte onde jorram todas as grandezas, mostrando-lhe seus poderes ocultos, obrigando-o a tomar conscincia de si prprio, tornando-o capaz de realizar o seu prprio destino. Vrias civilizaes passaram at agora pela terra iluminando a marcha da humanidade, suas luzes brilhando na noite dos sculos, para apagar-se depois. Entretanto o homem no percebe ainda at onde o leva o destino. Impotente para dissipar o mistrio que o rodeia, lana-se luta para a conquista das coisas materiais, ignorando que a soluo est no esprito. Tudo vive num contnuo fluxo sobre a terra. Nada conserva uma forma constante, determinada, e as nossas afeies, que se ligam s coisas exteriores, passam e mudam necessariamente com elas. Sempre nossa frente ou atrs de ns recordam o passado que no existe e antecipam o futuro que muitas vezes no se realiza.

Nlson Luiz dos Santos Tomassini

DEDICATRIA

Aos meus pais, Ramo Tomassini e Cllia Clotilde dos Santos Tomassini, e aos meus irmos, Paulo Roberto dos Santos Tomassini, Leila Aparecida dos Santos Xavier e Alexandre dos Santos Tomassini por todo apoio em todos os momentos da minha vida, pelo carinho e pacincia. Em especial, a minha esposa Leone de Souza Leo Tomassini e ao meu filho Nlson Luiz de Souza Leo Tomassini e ao que est para chegar em breve, pelo amor, carinho, ateno, por compartilhar de forma to completa minhas idias, as minhas ausncias em vrios finais de semana. Para todos aqueles que acreditam na transformao do homem em um cristo verdadeiro, justo, humano e mais fraterno.

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AGRADECIMENTOS

A Jesus Cristo pelo dom da vida e a salvao na cruz do calvrio. Ao Professores Jos Francisco Salm e Maria Ester Menegasso, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado. Infraero que cedeu espao para realizao deste trabalho Aos meus amigos Alexandre Corra de Oliveira, George da Silva Lomeu Alves e Luciano Sotero da Paixo, Jos Arno Traesel pelos momentos de alegria e frustraes que vivemos juntos nessa jornada aqui na terra. Aos meus queridos entes queridos que j no fazem parte deste plano: Mxima Lopes dos Santos, Clvis Dias dos Santos, Juvenal Dias dos Santos, Cleide dos Santos Adorno. Minha av, tio, av e tia (in memorian). E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste trabalho.

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SUMRIO
PREMBULO .............................................................................................................................. iv DEDICATRIA.............................................................................................................................. v AGRADECIMENTOS................................................................................................................... vi LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... ix LISTA DE TABELAS E QUADROS ............................................................................................. x RESUMO.................................................................................................................................... xiv ABSTRACT................................................................................................................................. xv CAPTULO 1 - INTRODUO ..................................................................................................... 1 1.1 - EXPOSIO DO ASSUNTO................................................................................................ 1 1.2 - DISCUSSO DO TEMA E DO PROBLEMA........................................................................ 5 1.3 - OBJETIVOS.......................................................................................................................... 8 1.3.1 - OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 8 1.3.2 - OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 8 1.4 - JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA.................................................................... 8 1.5 - ESTRUTURA ...................................................................................................................... 11 1.6 - DELIMITAO DA DISSERTAO.................................................................................. 11 CAPTULO 2 - FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................... 14 2.1 - CULTURA........................................................................................................................... 14 2.2 - CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................... 23 2.3 - MOVIMENTO CULTURAL ................................................................................................. 31 2.4 - FORMAO DOS GRUPOS.............................................................................................. 33 2.5 - CARACTERSTICAS BSICAS DOS GRUPOS ............................................................... 34 2.6 - A DINMICA CULTURAL .................................................................................................. 36 2.7 - INOVAO CULTURAL .................................................................................................... 47 2.8 - MANIFESTAO ............................................................................................................... 50 2.9 - ADMINISTRAO ESTRATGICA................................................................................... 51 CAPTULO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................... 66 3.1 - INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................................... 66 3.2 - ELABORAO DE FORMULRIOS ................................................................................ 67 3.3 - AMOSTRA PESQUISADA ................................................................................................. 68 3.4 - UNIVERSO PESQUISADO ................................................................................................ 68 3.5 - TRATAMENTO ANLISE DOS DADOS ........................................................................... 69 3.6 - LIMITAES DA PESQUISA ............................................................................................ 71 CAPTULO 4 - RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................... 73 4.1 - ANLISE DAS TABELAS E GRFICOS .......................................................................... 73 4.2 - O FUTURO DO SETOR DE INFRA-ESTRUTURA AEROPORTURIA........................... 73 4.3 - OBTENO DE RESULTADOS........................................................................................ 89 4.4 - RECURSOS E DESPESAS................................................................................................ 93 4.5 - PRODUTIVIDADE DO PESSOAL...................................................................................... 98 4.6 - OPINIO DOS FUNCIONRIOS SOBRE PLANEJAMENTO ........................................ 106 4.7 - CONTROLE ...................................................................................................................... 119 4.8 - COORDENAO ............................................................................................................. 126

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4.9 - AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................................... 133 4.10 - COMUNICAO EMPRESARIAL ................................................................................ 140 4.11 - CONFLITOS.................................................................................................................... 146 4.12 - CRIATIVIDADE............................................................................................................... 152 CAPTULO 5 - CONCLUSES ................................................................................................ 159 CAPTULO 6 - RECOMENDAES ........................................................................................ 166 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................... 168 ANEXO 1 - FORMULRIO DE COLETA DE DADOS ............................................................. 176 ANEXO 2 - CONSOLIDAO DOS RESULTADOS ............................................................... 189

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA-01 A DINMICA CULTURAL ...................................................................................... 37 FIGURA-02 OS PASSOS DO PROCESSO DE SOCIALIZAO NAS ORGANIZAES ..... 41 FIGURA-03 O CICLO DE EVOLUO DA CULTURA ............................................................. 49

LISTA DE TABELAS E GRFICOS TABELA 1 - As tarifas praticadas pela Infraero. GRFICO 1 - As tarifas praticadas pela Infraero. TABELA 2 - Os mecanismos de controle. GRFICO 2 - Os mecanismos de controle. TABELA 3 - Concorrncia entre concessionrias. GRFICO 3 - Concorrncia entre concessionrias. TABELA 4 - Privatizar Dependncias existentes. GRFICO 4 - Privatizar Dependncias existentes. TABELA 5 - Vender aeroportos deficitrios. GRFICO 5 - Vender aeroportos deficitrios. TABELA 6 - Privatizar o setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. GRFICO 6 - Privatizar o setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. TABELA 7 - Vender aes para grupos privados. GRFICO 7 - Vender aes para grupos privados. TABELA 8 - Democratizao do capital pela pulverizao do controle. GRFICO 8 - Democratizao do capital pela pulverizao do controle. TABELA 9 - Privatizao da Infraero. GRFICO 9 - Privatizao da Infraero. TABELA 10 - A privatizao assegurar investimentos. GRFICO 10 - A privatizao assegurar investimentos. TABELA 11 - A privatizao dar maior agilidade nas decises. GRFICO 11 - A privatizao dar maior agilidade nas decises. TABELA 12 - Estimular a entrada de empresas privadas. GRFICO 12 - Estimular a entrada de empresas privadas. TABELA 13 - Reduzir os custos administrativos das Estatais. GRFICO 13 - Reduzir os custos administrativos das Estatais. TABELA 14 - Controle por concessionria de empresas privadas. GRFICO 14 - Controle por concessionria de empresas privadas. TABELA 14.1 - Futuro do Setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. GRFICO 14.1 - Futuro do Setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. TABELA 15 - Soluo dos principais problemas. GRFICO 15 - Soluo dos principais problemas. TABELA 16 - Tempo para soluo dos problemas. GRFICO 16 - Tempo para soluo dos problemas. TABELA 17 - Recusam-se sugestes que colidam com as normas. GRFICO 17 - Recusam-se sugestes que colidam com as normas. TABELA 17.1 - Obteno de Resultados. GRFICO 17.1 - Obteno de Resultados. TABELA 18 - Prioridade aos recursos e s despesas da empresa. GRFICO 18 - Prioridade aos recursos e s despesas da empresa. TABELA 19 - Problemas relativos a recursos e despesas da empresa. GRFICO 19 - Problemas relativos a recursos e despesas da empresa. TABELA 20 - Relacionamento humano X recursos e aplicaes. GRFICO 20 - Relacionamento humano X recursos e aplicaes. TABELA 21 - Conscincia dos custos e a elevao dos resultados. GRFICO 21 - Conscincia dos custos e a elevao dos resultados. 73 73 74 74 74 75 75 75 76 76 76 77 77 77 78 78 78 79 79 79 80 80 80 81 81 81 82 82 82 83 89 89 90 90 90 91 91 91 93 94 94 94 95 95 95 96

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TABELA 21.1 - Recursos e Despesas. GRFICO 21.1 - Recursos e Despesas. TABELA 22 - Os recursos financeiros so suficientes. GRFICO 22 - Os recursos financeiros so suficientes. TABELA 23 - As decises sobre os recursos humanos. GRFICO 23 - As decises sobre os recursos humanos. TABELA 24 - O pessoal incompetente permanece na empresa. GRFICO 24 - O pessoal incompetente permanece na empresa. TABELA 25 - Padres satisfatrios de produtividade e trabalho. GRFICO 25 - Padres satisfatrios de produtividade e trabalho. TABELA 26 - Satisfao no trabalho e elevao do moral. GRFICO 26 - Satisfao no trabalho e elevao do moral. TABELA 27 - Os Recursos humanos so suficientes para o trabalho. GRFICO 27 - Os Recursos humanos so suficientes para o trabalho. TABELA 27.1 - Produtividade do Pessoal. GRFICO 27.1 - Produtividade do Pessoal. TABELA 28 - Prognsticos futuros para o planejamento. GRFICO 28 - Prognsticos futuros para o planejamento. TABELA 29 - Os planos so aprovados na cpula da empresa. GRFICO 29 - Os planos so aprovados na cpula da empresa. TABELA 30 - Planejamento sem conflitos entre indivduos e reas. GRFICO 30 - Planejamento sem conflitos entre indivduos e reas. TABELA 31 - No existe um efetivo planejamento do trabalho. GRFICO 31 - No existe um efetivo planejamento do trabalho. TABELA 32 - O planejamento se faz com base na anlise racional. GRFICO 32 - O planejamento se faz com base na anlise racional. TABELA 33 - O planejamento esta para corrigir deficincias passadas. GRFICO 33 - O planejamento esta para corrigir deficincias passadas. TABELA 34 - O planejamento para atender as emergncias. GRFICO 34 - O planejamento para atender as emergncias. TABELA 35 - O planejamento da empresa eficiente. GRFICO 35 - O planejamento da empresa eficiente. TABELA 36 - A ao de planejamento em grande parte preventiva. GRFICO 36 - A ao de planejamento em grande parte preventiva. TABELA 37 - A empresa tem planejamento estratgico eficaz. GRFICO 37 - A empresa tem planejamento estratgico eficaz. TABELA 38 - A empresa tem planejamento operacional eficaz. GRFICO 38 - A empresa tem planejamento operacional eficaz. TABELA 38.1 - Planejamento. GRFICO 38.1 - Planejamento. TABELA 39 - O controle exercido atravs de compreenso. GRFICO 39 - O controle exercido atravs de compreenso. TABELA 40 - Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios. GRFICO 40 - Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios. TABELA 41 - As pessoas trabalham por si ss. GRFICO 41 - As pessoas trabalham por si ss. TABELA 42 - O trabalho executado com elogios e crticas. GRFICO 42 - O trabalho executado com elogios e crticas.

96 96 98 99 99 99 100 100 100 101 101 101 102 102 102 103 106 106 107 107 107 108 108 108 109 109 109 110 110 110 111 111 111 112 112 112 113 113 113 114 119 120 120 120 121 121 121 122

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TABELA 43 - Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados. 122 GRFICO 43 - Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados. 122 TABELA 43.1 - Controle. 123 GRFICO 43.1 - Controle. 123 TABELA 44 - Os departamentos agem como entidades independentes. 126 GRFICO 44 - Os departamentos agem como entidades independentes. 127 TABELA 45 - No existe coordenao entre os departamentos. 127 GRFICO 45 - No existe coordenao entre os departamentos. 127 TABELA 46 - Nas relaes entre Dep busca-se entendimento mtuo. 128 GRFICO 46 - Nas relaes entre Dep busca-se entendimento mtuo. 128 TABELA 47 - Problemas/hbitos vigentesXpersonalidade. 128 GRFICO 47 - Problemas/hbitos vigentesXpersonalidade. 129 TABELA 48 - Reduo do conflito e mxima harmonia. 129 GRFICO 48 - Reduo do conflito e mxima harmonia. 129 TABELA 48.1 - Coordenao. 129 GRFICO 48.1 - Coordenao. 130 TABELA 49 - Fazem-se anlises dos trabalhos buscando os problemas. 130 GRFICO 49 - Fazem-se anlises dos trabalhos buscando os problemas.133 TABELA 50 - Fazem-se exames, a fim de observar se houve falhas. 133 GRFICO 50 - Fazem-se exames, a fim de observar se houve falhas. 134 TABELA 51 - Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal. 134 GRFICO 51 - Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal. 134 TABELA 52 - Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho. 135 GRFICO 52 - Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho. 135 TABELA 53 - Fazem-se crticas sinceras sobre o trabalho. 135 GRFICO 53 - Fazem-se crticas sinceras sobre o trabalho. 136 TABELA 53.1 - Avaliao de Desempenho. 136 GRFICO 53.1 - Avaliao de Desempenho. 136 TABELA 54 - O pessoal tem informaes dos planos e decises . 137 GRFICO 54 - O pessoal tem informaes dos planos e decises. 140 TABELA 55 - A comunicao somente a de rotina. 141 GRFICO 55 - A comunicao somente a de rotina. 141 TABELA 56 - O pessoal informado apenas do indispensvel. 142 GRFICO 56 - O pessoal informado apenas do indispensvel. 142 TABELA 57 - A comunicao empresarial eficiente. 142 GRFICO 57 - A comunicao empresarial eficiente. 143 TABELA 58 - Existe comunicao informal na empresa. 143 GRFICO 58 - Existe comunicao informal na empresa. 143 TABELA 58.1 - Comunicao Empresarial. 144 GRFICO 58.1 - Comunicao Empresarial. 144 TABELA 59 - Quase no existem desacordos entre as pessoas. 146 GRFICO 59 - Quase no existem desacordos entre as pessoas. 147 TABELA 60 - As pessoas no deixam aflorar seus conflitos. 147 GRFICO 60 - As pessoas no deixam aflorar seus conflitos. 147 TABELA 61 - Discutem-se os problemas adiando-se sua soluo. 148 GRFICO 61 - Discutem-se os problemas adiando-se sua soluo. 148 TABELA 62 - Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente. 148 GRFICO 62 - Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente. 149

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TABELA 63 - Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia. GRFICO 63 - Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia. TABELA 63.1 - Conflitos. GRFICO 63.1 - Conflitos. TABELA 64 - Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. GRFICO 64 - Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. TABELA 65 - Contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas. GRFICO 65 - Contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas. TABELA 66 - As pessoas procuram comprometer-se com o trabalho. GRFICO 66 - As pessoas procuram comprometer-se com o trabalho. TABELA 67 - As idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas. GRFICO 67 - As idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas. TABELA 68 - Recusam-se quase sempre novas idias e sugestes. GRFICO 68 - Recusam-se quase sempre novas idias e sugestes. TABELA 68.1 - Criatividade. GRFICO 68.1 - Criatividade.

149 149 150 150 153 153 153 154 154 154 155 155 155 156 156 156

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RESUMO

Esta Dissertao apresenta uma metodologia para visualizar e compreender a cultura organizacional de uma empresa como tambm analisa procedimentos de Administrao Estratgica, traz conceitos, definies e elementos bsicos da cultura organizacional e administrao estratgica. Subsidiariamente, visa estimular reflexes aos tericos da administrao e da engenharia da produo para a importncia e pertinncia necessidade do estudo dos fenmenos culturais presentes em suas empresas, aprofundando sua compreenso sobre como a cultura organizacional se forma e se mantm e se ela pode ser modificada pela ao dos funcionrios e dirigentes organizacionais. Os conjuntos de questionamentos formulados e apresentados aos respondentes cobriram as reas de anlise do futuro do setor de infra-estrutura aeroporturia, obteno de resultados, recursos e despesas, produtividade do pessoal, planejamento empresarial, controle, coordenao, avaliao de desempenho e crtica, conflitos, criatividade e poder poltico.

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ABSTRACT

This project shows us a form to identify and emphasize the organization culture of a company and analyze on the same process, procedures of strategic administration either, list concepts, definitions and basic elements of organization culture. Subsidiarily, aims awake reflections to the teorics and practics of management course and of the production engineering for the importance and relevance to the necessity of studies of the cultures phenomenons present on those organizations, going deep to comprehension about how the organization culture is created and established, and if it can be deliberately changed by the employees and leaders actions. The sets of inquires made and presented to the answerers covered the areas of analysis of the future from the sector of airport structure building, getting the results, resources and expenses, personal productivity, management planning, control, co-ordination, development valuation and critique, conflicts, creativity and politic power. It describes, and so, the procedures following and its respectives results.

1 INTRODUO

1.1 EXPOSIO DO ASSUNTO

Esta Dissertao tem como objetivo apresentar e analisar os resultados de pesquisa para caracterizao da cultura organizacional e sua influncia na administrao estratgica em uma empresa pblica federal, utilizando como caso a Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroporturia. Os empregados dentro de uma instituio constituem, tambm, um de seus pblicos de interesse, com perfis, necessidades, gostos, preferncias, aspiraes, expectativas e objetivos especficos que nem sempre harmonizamse com os objetivos e metas organizacionais. A partir do estudo e da caracterizao da cultura de uma instituio e dos valores a ela inerentes podese identificar a compatibilidade de interesses entre clientes internos e externos. A preocupao com os empregados parece ser mais notada nas empresas de prestao de servios que, at pelas suas particularidades, dependem da excelncia dos empregados, pois os clientes voltaro a utiliz-lo se o atendimento for de qualidade e ligeireza. Especificamente na rea de infraestrutura Aeroporturia destaca-se a Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroporturia Infraero. Nesse contexto, torna-se necessria a preocupao com os empregados da empresa - orgnicos e terceirizados - o entendimento de suas aspiraes, mitos, valores e o conhecimento de suas expectativas e objetivos. Essa preocupao deve ser uma das metas de estudos da cultura e clima organizacionais. importante destacar que as organizaes esto expostas a mudanas cada vez mais velozes e profundas e necessitam se adequar a essa nova realidade, entendida como um parmetro para sobreviverem. Para tanto, as empresas buscam novas parcerias, tecnologias, conhecimentos, meios e instrumentos auxiliares.

O universo de estudo da Cultura Organizacional tem-se alterado nos ltimos anos e a teoria organizacional est sendo continuamente desafiada a manter-se ligada aos acontecimentos da atualidade. Muitas descobertas nesta rea do conhecimento baseiam-se em pesquisas realizadas no passado e que, devido ao desenvolvimento dos estudos da rea e a evoluo da sociedade e das naes, tornam-se desatualizadas. Muitos questionamentos foram respondidos de forma incompleta e outros ainda continuam sem respostas. Dessa forma, em virtude das necessidades das empresas, no aspecto de operar mudanas que as permitem desenvolver-se e sobreviverem no mercado globalizado, nascem idias e propostas sem fundamentao que oferecem solues e respostas rpidas e fceis. Nesse contexto, fundamental que os administradores e gestores estejam atentos s implicaes ticas de seus procedimentos e intervenes para resistir procura por respostas imediatistas s questes obscuras do comportamento organizacional. necessrio que se desenvolvam trabalhos de carter cientfico que possam esclarecer os temas e as perspectivas no estudo da cultura e comportamento organizacional, matrias importantes no contexto atual, proporcionando contribuies para um melhor entendimento e conseqente desenvolvimento das organizaes de trabalho. Mowday e Sutton (1993) propem ir alm das afirmaes de que o contexto importante, estudando como operam as influncias do ambiente externo. Destarte, direcionam sua reviso em trabalhos que tm como escopo o contexto organizacional e como isso influencia os grupos e pessoas; como os grupos e pessoas influenciaram o contexto organizacional; as influncias recprocas entre pessoas e grupos e seu contexto organizacional. Fazem um alerta para que o contexto seja sistematicamente tecido nas reas tradicionais de pesquisa em Comportamento Organizacional micro e que o campo retorne o foco nos fenmenos organizacionais. Alertam, ainda, para a necessidade de maior abertura para contribuies tericas e metodolgicas de outras cincias, como a sociologia, psicologia, economia, histria e cincia poltica. Wilpert (1995) destaca a importncia da dinamicidade das mudanas tecnolgicas e demogrficas mundiais como fatores do contexto que exigem a

busca de novas formas de adaptao nas organizaes e coaduna com a posio de que h necessidade de uma nfase no contexto, reafirmando a posio de que, a menos que o comportamento organizacional tenha sucesso em unir as relaes micro e macro, o campo enfrentar dificuldades em estabelecer uma identidade independente. Nord e Fox (1996) destacam que uma alterao significativa, mas ainda pouco reconhecida, aconteceu neste componente dos estudos organizacionais. Ela est alicerada a suposies sobre a migrao do nvel primrio de anlise: do individual psicolgico para o meso, ou seja, nem o contexto, nem o indivduo, mas a relao entre os dois. Abordam um claro declnio na centralidade do papel do indivduo no cenrio apresentado pelos trabalhos publicados sobre comportamento organizacional nas duas ltimas dcadas, no Annual Review of Psychology (ARP). Segundo os autores, algumas vezes, na unidade tradicional de anlise o indivduo parece desaparecer, pelo menos no sentido de que a busca por propriedades essenciais dos indivduos no faz mais sentido. Outras vezes, os grandes temas que orientavam tradicionalmente o campo da motivao, apesar de no estarem completamente obsoletos, tornam-se menos teis para captar o que est acontecendo.
Como resultado entramos no comportamento organizacional micro, baseado na psicologia, movendo-se conceitualmente em uma direo consistente com o campo mais amplo dos estudos organizacionais. Isto reflete em uma extorso para o nvel meso de anlise, como afirmam Nord e Fox (1996, p. 170).

O interesse de acadmicos, estudiosos e pesquisadores no tema da cultura organizacional acontece no cerne das mudanas de foco micro e macro no comportamento organizacional. medida que o campo do comportamento organizacional enfatiza um enfoque interdisciplinar e macro, o tema passa a ser mais explorado. Muito da corrente de interesse e fascinao com a cultura organizacional origina-se de uma conscientizao da importncia dos efeitos da interao pessoa-contexto nos nveis dos indivduos, dos grupos e da organizao (O Reilly, 1999, p. 448).

Alm disso, tem sido observada uma grande popularizao do conceito e dos elementos da cultura organizacional, ponto de vista reforado por Smircich (1983 p. 340):
... a idia de cultura corporativa desperta um grande interesse entre acadmicos e prticos. Talvez porque seja um termo de senso comum, todos ns sabemos o que significa sem muita explicao; justamente por isso os pesquisadores devem ser cuidadosos ao utiliz-lo. Para acadmicos, a cultura fornece uma ponte conceitual entre os nveis micro e macro de anlise, assim como uma ponte entre comportamento organizacional e interesses do gerenciamento estratgico. Para os prticos, fornece um modo menos racional de entendimento do seu mundo organizacional, mais prximo de sua experincia vivida.

Aqueles que entendem a cultura organizacional como metfora se colocam diante da mudana organizacional sob um ponto de vista mais ctico. Entendem que o processo de mudana lento e sujeito a influncias mltiplas e admitem a existncia de ambigidades no contexto cultural. Encontram-se, no acervo bibliogrfico, concepes dspares do assunto, refletidas em uma diversidade de abordagens no processo de formao da cultura. Alm disso, pode-se notar uma variedade de elementos ou formas culturais assinalados como seus componentes: valores, normas, estrias, resduos histricos, pressupostos bsicos, ritos, so alguns exemplos. No h consenso, tampouco, acerca das funes da cultura. Compreende-se que esse um campo ainda pouco trabalhado pelos pesquisadores da rea de psicologia e administrao, os quais podem colaborar para o seu crescimento e amadurecimento. A revoluo tecnolgica tem colocado o ser humano, nos ltimos anos, num verdadeiro mundo de mudanas, forando-o a analisar, quase que todos os dias, suas concepes, seus valores, mitos e sua forma de entender o mundo e a si prprio, realando as configuraes mltiplas que ligam intimamente todos os eventos da experincia humana, num contexto de extrema complexidade, de relacionamentos intrincados entre disciplinas e fenmenos fsicos, sociolgicos, psicolgicos e espirituais. A velocidade das

mudanas muito rpida em virtude da acentuada competio empresarial: mais do que nunca, criou-se um cenrio onde as organizaes que so mais competitivas e que so capazes de inovar, de antecipar as mudanas e se adaptarem a elas. Podero obter sucesso, assim, as organizaes, que buscam entender a si mesmas internamente e como parte de um sistema maior, com o intuito de transformar essa compreenso em fator de adaptao e criao de um clima propcio criatividade, inovao e ao incremento de produtividade, reforando seus pontos fortes e buscando a superao dos seus pontos fracos e das deficincias eventualmente detectadas. O conhecimento da cultura organizacional, ento, torna-se um elemento-chave do processo de gesto das empresas.

1.2 DISCUSSO DO TEMA E DO PROBLEMA

A Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroporturia - Infraero, Empresa Pblica com 28 anos de existncia, dotada de personalidade jurdica de direito privado, vinculada ao Ministrio da Defesa, foi constituda nos termos da lei n 5.862, de 12 de dezembro de 1972, regendo-se por essa Lei, pela legislao federal aplicvel, pela lei das Sociedades por Aes e por seu Estatuto. Constituda em 31 de maio de 1973, a sua finalidade a de implantar, administrar, operar e explorar industrial e comercialmente a infra-estrutura aeroporturia e de auxlio navegao area do Pas. Ela administra 65 aeroportos, 27 Grupamento de Navegao Area, 55 Unidades de Trfego Areo localizadas em todo o territrio brasileiro, constituindo-se em um dos segmentos do Sistema de Aviao Civil - SAC. Com sede em Braslia, a Empresa est estruturada em 07 Superintendncias Regionais estabelecidas nos aeroportos internacionais de Porto Alegre, So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia, Recife, Belm e Manaus. Os aeroportos da Infraero concentram 97% do movimento de transporte areo regular do Brasil e representam 2,09 milhes de pousos e decolagens de aeronaves nacionais e estrangeiras, que transportaram 67,9 milhes de passageiros e 1,31 milho de toneladas de carga em 2.000. Trata-se uma Empresa rentvel e auto-suficiente, que obtm

recursos financeiros mediante cobrana de tarifas dos usurios do transporte areo para custear os servios de operao aeroporturia. Constituem-se de tarifa de embarque de passageiro, de pouso e permanncia de aeronaves nos aeroportos, de armazenagem e capatazia de carga area e de utilizao dos auxlios navegao area. Completam a arrecadao as receitas comerciais, oriundas do arrendamento de instalaes ou equipamentos, aluguel de reas e espaos, e as concesses de servios aos empresrios privados, que correspondem a 24% do total arrecadado. A sua misso a de atender s necessidades da sociedade relativas infra-estrutura aeroporturia e aeronutica, primando pela qualidade,

segurana, competitividade e rentabilidade. Tal injuno foi perseguida com base nas premissas institucionais da Empresa buscando-se tambm adequar finalidade para a qual foi criada, a uma ao empresarial voltada para as necessidades da sociedade e do mercado global e para a obteno de resultados econmicos e financeiros que possam garantir a sua consolidao e crescimento. As expectativas, crenas e valores da Empresa, projetados para o futuro, esto articulados e consolidados na Viso de Futuro. Para a Infraero, no basta ter viso de futuro definida, necessrio que seja compartilhada por todos que colaboram para a sua construo. Destarte, a sua viso est voltada para o cliente, integrada comunidade, moderna, gil, tecnologicamente atualizada, comprometida com o meio ambiente e socialmente responsvel. composta por 01(uma) presidncia e 05 (cinco) diretorias, a quem compete traar as polticas globais, bem como a normatizao de todas as atividades de planejamento, execuo e controle. Elas desenvolvem as funes de Operaes, Administrao, Comercial, Financeira e de Engenharia, e sua estrutura, com modelo matricial e superposto. Essas funes esto divididas. Cada diretoria executiva responsabiliza-se por essas funes e delimita os papis, estatuindo que:

a) A Diretoria de Operaes tem como papel dirigir, planejar, orientar, coordenar, desenvolver e supervisionar as atividades relacionadas com as operaes aeroporturias, com a segurana dos passageiros, a segurana

da carga area e das aeronaves, com os servios de trfego areo, telecomunicaes, meteorologia e informaes aeronuticas existentes ou a serem absorvidas, e tambm com a infra-estrutura aeronutica. b) A Diretoria de Administrao tem o papel de estudar e propor as diretrizes, polticas e normas referentes segurana patrimonial e do trabalho, a administrao de benefcios, de pessoal, de desenvolvimento de Recursos Humanos, de servios gerais, de licitao, de material e de comunicaes administrativas, acompanhando e supervisionando a sua execuo e propondo as correes necessrias realidade da Empresa. c) A Diretoria Comercial realiza o papel de orientar, coordenar e supervisionar as atividades relacionadas com a explorao comercial dos aeroportos, a realizao de estudos mercadolgicos para a intensificao do

desenvolvimento de negcios e empreendimentos da Empresa, as atividades relacionadas ao desenvolvimento das atividades de telefonia nos aeroportos. d) A Diretoria Financeira tem o papel de orientar, coordenar e controlar a aplicao dos recursos financeiros da Empresa, a execuo dos servios de contabilidade oramentria, financeira e patrimonial, a execuo das atividades relacionadas com a administrao tarifria e dos bens patrimoniais, bem como daqueles de propriedade da Unio administrada pela Empresa, e a execuo das atividades relacionadas com a administrao do sistema de custos e de operaes especiais da Empresa. e) A Diretoria de Engenharia tem o papel de dirigir, orientar, coordenar, desenvolver e supervisionar a preparao e execuo dos planejamentos, programas, estudos e projetos relacionados com as obras, servios e instalaes de infra-estrutura aeroporturia, visando a sua manuteno, melhoria, ampliao ou modernizao. Toda organizao social possui caractersticas dspares que fazem com que a gesto estratgica assuma uma formao diferenciada. Pessoas diferentes, grupos, idias, scripts, mitos, heris, formas de ver os problemas, histrias prprias em funo da cultura, regras do jogo especficas, como por

exemplo, quem possui autoridade e como acontece o processo decisorial. Qual a quantidade de mudana aceitvel pela organizao? Qual a relao entre a vontade de manter o que se tem e a vontade de assumir situaes novas? Em outras palavras, o que pode ser realizado e o que deve ser realizado, so alguns questionamentos. Como a cultura organizacional de empresa pblica influenciou a administrao estratgica da Infraero, no perodo de 1995 a 2000?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral desta pesquisa descrever e discutir a influncia da cultura organizacional de empresa pblica na administrao estratgica da Infraero no perodo de 1995 a 2000.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Para alcanar esse objetivo estabelecem-se os seguintes postulados: Buscar na literatura especializada o "estado da arte" acerca das abordagens estratgica; Verificar a opinio dos funcionrios sobre o que cultura organizacional a partir dos indicadores trabalhados neste estudo; Correlacionar a fundamentao terica com os dados obtidos na pesquisa emprica, extraindo inferncias sobre a temtica estudada. sobre cultura, cultura organizacional e administrao

1.4 JUSTIFICATIVA PARA A ESCOLHA DO TEMA

As mudanas no cenrio mundial em funo da globalizao e no setor pblico especificamente exigem das empresas pblicas e privadas capacidade de adaptao a ambientes incertos e dinmicos. O setor de Infra-Estrutura

Aeroporturia objeto deste estudo est em grande mutao com a reestruturao do papel do Estado na economia brasileira e as possibilidades de privatizao. Independentemente dos desdobramentos vindouros, a Infraero dever ser mais eficiente e eficaz, por se tratar de monoplio. Para Ferro (1993) a anlise cultural esclarece a dinmica das subculturas das organizaes, facilitando o entendimento das dificuldades no estabelecimento de prticas organizacionais que estimulem o trabalho em grupo, melhorem a comunicao e a colaborao interna e facilitem a adaptao da organizao ao ambiente interno e externo. medida que focaliza em dimenses mais profundas o comportamento organizacional, permite criar de uma maneira mais realista algumas das propostas mais significativas como a estratgia geral das empresas alm de subsidiar a poltica de Recursos Humanos e de Qualidade Total. A anlise da cultura da Infraero deve ser entendida a partir de algumas dimenses da empresa pblica no Brasil. Embora cada organizao tenha sua prpria cultura a partir da sua histria, desenvolvimento, produtos, servios, mercados, etc. a constituio da cultura de uma empresa pblica resultado da interao com as formas gerais de desenvolvimento do Estado brasileiro. Dessa forma, deve-se levar em conta a influncia do militarismo com o seu componente autoritrio e neptico na forma de administrar as empresas pblicas no Brasil e ao mesmo tempo de definio de um projeto nacional nos anos 60 e 70. Em seguida, tem-se o perodo de anistia, democratizao e politizao da dcada seguinte, com as conseqentes instabilidade econmica e institucional e a falta de continuidade administrativa e filosfica. Por outro lado, no desenvolvimento das organizaes pblicas brasileiras, salvo as excees em sua maioria, houve pouca meritocracia em virtude das indicaes polticas e a quase completa ausncia de preocupao com relao a preoscustos e, portanto, pouca orientao para a eficincia, eficcia e efetividade. A crise atual por que passa o Brasil e quase todas as naes tem mostrado a enfraquecimento do estado brasileiro e do seu modelo de privatizao neoliberal, levando reduo da esfera de atuao do Estado no

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processo de modernizao premente e inevitvel, mas, ainda, pouco claro. As alternativas de privatizao do setor pblico devem ser lembradas como uma das alternativas dentro de um quadro de reestruturao que dever ser previamente analisado, estudado e refletido. A implantao estratgica envolve muitas aes e, em geral, leva anos para se realizar completamente. A mudana estratgica requer um

reenquadramento das crenas bsicas que a empresa possui para se definir e para realizar seu negcio. Tais crenas levaram muitos anos para se desenvolver. Esta mesma cultura pode ser um obstculo do sucesso de um processo de mudana, se a empresa no a conhecer. Essa influncia negativa direciona-se por meio de uma distoro da realidade tal qual uma lente que a tira de foco, filtrando-a via cultura da empresa. Esta influncia negativa direciona-se tambm mediante aes da gerncia de acordo com a cultura existente e no com as condies exigidas pelas ameaas organizao. Uma mudana estratgica pode ser executada de acordo com mudanas incrementais e graduais, mas as condies existentes nos tempos atuais exigem rapidez muito maior na resposta s ameaas do ambiente externo. Por isso as mudanas incrementais muitas vezes no apresentam o efeito desejado. Quando se completam, o ambiente externo se modificou e j outro e novas mudanas so necessrias. Assim as mudanas so necessrias para atingir os objetivos de uma estratgia. As urgncias das empresas brasileiras so de ordem organizacional. Apontam para a necessidade de debruar-se sobre um instrumental que permite incorporar, criativamente, as experincias que foram bem sucedidas nos centros do capitalismo mundial adaptando obviamente esses modelos a nossa realidade. De modo que, cumpre modificar as formas de gesto que inibem as empresas a competir de forma inovadora e criativa no mercado globalizado. Em verdade, a mudana organizacional no um ato indeterminado, mas resultante de um exerccio poltico previamente estabelecido. Vrios pesquisadores definem a cultura como mais uma varivel a ser ajustada para o novo contexto organizacional. Uma outra abordagem a

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anlise cultural com vistas execuo de um processo de mudana administrado na organizao. Shein (1985) e outros autores analisam a forma de auditar cultura e a relao da cultura com a estratgia da empresa. Segundo esta abordagem, a cultura existe como uma varivel organizacional que deve ser diagnosticada ou entendida antes de qualquer ao.

1.5 ESTRUTURA

Esta Dissertao est organizada em seis captulos: No primeiro, expe-se o assunto, discusso do tema, problema, objetivo geral, especfico e justificativa para a escolha do tema. No segundo, apresenta-se a fundamentao terica, em que se discutem os fatos histricos, caractersticas da cultura, cultura organizacional, dinmica cultural, fatores que influenciam a formao dos grupos,

caractersticas bsicas dos grupos, a dinmica cultural, criao cultural, exteriorizao, bem como se descreve a importncia e evoluo do planejamento estratgico, os fatos e alguns autores que versam sobre o assunto. No terceiro, demonstra-se a metodologia utilizada na pesquisa. No quarto, apresentam-se os dados e anlises realizados na empresa e o resultado da pesquisa de campo. No quinto, as concluses do trabalho. No sexto captulo, as recomendaes finais a partir do trabalho realizado e ainda listam-se as referncias bibliogrficas utilizadas na elaborao da Dissertao.

1.6 DELIMITAO DA DISSERTAO

Trata-se de um estudo de caso realizado em uma Empresa Pblica Federal que nos ltimos anos vem-se destacando em funo do crescente desenvolvimento da aviao mundial, e suas implicaes no Brasil levaram o Governo Federal estabelecer uma poltica compatvel com as necessidades de

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modernizao da infra-estrutura aeroporturia brasileira. Percebe-se nos ltimos anos uma grande preocupao com a satisfao dos clientes, a garantia da eficcia no atendimento ao cliente por meio do desenvolvimento de processos voltados para a satisfao de suas necessidades e expectativas, e se fortalece o relacionamento com as regies circunvizinhas aos aeroportos. No aspecto financeiro a empresa tem buscado garantir a expectativa dos acionistas, sendo a eficincia administrativa/financeira da Empresa um dos principais focos. Investir, manter e atualizar tecnologicamente a infra-estrutura aeroporturia e de navegao area um trao muito marcante na gesto atual. Quanto ao desenvolvimento de pessoal a organizao tem investido recursos significativos, visando formar, aperfeioar, especializar e valorizar os recursos humanos, e garantir a melhoria das condies de sade e segurana no trabalho. A empresa tambm tem buscado no ltimo ano o aumento de parcerias e a atrao de capital privado nos investimentos, para ampliao da oferta de produtos e servios e conquista de novos clientes e mercados. A Infraero projeta, constri, amplia, comercializa espaos, moderniza e opera os principais aeroportos do Brasil, alm de desenvolver programas de proteo ao meio ambiente, de qualidade e segurana, de educao e treinamento de recursos humanos e de controle de qualidade. Suas principais fontes de receita provm das tarifas cobradas sobre o pouso e decolagem de aeronaves; permanncia no solo, embarque e desembarque, armazenagem de cargas, uso das comunicaes e auxlios navegao area, alm das atividades comerciais. Constituem, ainda, recursos da empresa receita proveniente da cobrana de preos especficos aos utilizadores de reas, edifcios, instalaes, equipamentos, facilidades e servios dos aeroportos e de rgos de apoio navegao area por ela diretamente administrados, alm de recursos do Fundo Aerovirio a ela destinados. Quanto fundamentao terica, procurou-se buscar junto na literatura fatos histricos e estudos sobre cultura, cultura organizacional, bem como se buscaram publicaes sobre a importncia e evoluo do planejamento estratgico para a empresa.

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No que diz respeito coleta de dados, buscou-se com base em pesquisa bibliogrfica especfica, em documentos gerados por grupos de desenvolvimento de equipes na Infraero e chegou-se proposta de formulrio que foi aplicado aos respondentes. A anlise de pesquisa emprica e a viso de mundo do pesquisador influenciaram grandemente a avaliao da coleta de dados, que foi realizada a partir do comportamento da Infraero frente s ameaas, s mudanas e aos riscos.

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2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 CULTURA

Abbagnano (1982, p.209), ao apresentar a palavra cultura, oferece dois significados para o termo; um, mais antigo que se refere formao do homem, seu aprimoramento e refinamento. Um segundo significado est relacionado quele que indica o produto dessa formao, isto , o conjunto dos modos de viver e de pensar cultivados, civilizados, que se costuma tambm indicar pelo nome de civilizao. A passagem do primeiro para o segundo significado ocorreu no sculo XVIII, por obra da filosofia iluminista. O autor faz uma acepo histrico-filosfica do conceito de cultura, que ser apresentada a seguir. Para os gregos, a cultura era a procura e a realizao que o homem fazia de si, isto , da verdadeira natureza humana. O homem no poderia realizar-se, seno por meio do conhecimento de si e do mundo. Alm disso, no poderia tambm se realizar, seno na vida da comunidade, da polis. Assim a cultura tinha um papel fundamental na realizao do homem. Esse papel era contemplativo e aristocrtico, pois exclua as atividades utilitrias e ligadas ao trabalho, consideradas inferiores. Era tambm uma viso naturalista, pois exclua toda e qualquer atividade ultraterrena, ou seja, que no estivesse relacionada realizao do homem no mundo. Na idade Mdia, o conceito de cultura conserva o carter contemplativo e aristocrtico, mas perde o carter naturalista, pois passa a considerar as artes da gramtica, da retrica, msica, astronomia e outras, as quais tinham o escopo de preparar o homem para os deveres religiosos e para a vida ultraterrena. O Renascimento retoma a cultura ao carter naturista: conceitua-se como a formao do homem no seu mundo, aquela que permite a ele viver da forma melhor e mais perfeita no mundo que seu. A religio seria um elemento integrante da cultura, no sentido de que ensinaria o homem a viver bem nesta vida, com a finalidade de prepar-lo para uma vida ulterior. Naquela poca a cultura perde seu carter contemplativo e assume outro, ativo. A sabedoria ,

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ento, associada capacidade de possuir-se ativamente e o trabalho agregase a esse ideal da vida ativa, tendo sido resgatado do seu carter puramente utilitrio e servil (Abbagnano, 1982. p. 20) Apesar dessa busca, o renascimento mantm o carter aristocrtico da cultura; essa sabedoria seria reservada a poucas pessoas. O Iluminismo surge como o movimento que se contrape a isso. Propunha-se a difundir ao mximo a cultura entre todos os homens, trazendo o ideal de universalidade da cultura expresso, na prtica, pela publicao da Enciclopdia Francesa. O domnio da cultura cresceu ainda mais e novos elementos so somados ao ser culto. Juntam-se as artes liberais, a matemtica, a fsica e as cincias naturais. O conceito de cultura comeou ento a significar enciclopedismo, isto , conhecimento geral e sumrio de todos os domnios do saber (op.cit., p. 211). Abordada desde o incio do sculo XX pela multiplicao dos saberes e das disciplinas, a discusso do conceito de cultura dirige-se, ento, ao campo da abrangncia do saber: seria conhecimento tcnico, utilitrio ou o original ideal grego de formao humana completa? Segundo o autor:
O homem culto em primeiro lugar o ser de esprito aberto e livre que sabe compreender as idias e as crenas do prximo ainda quando no pode aceit-las ou reconhec-las vlidas. (...) no h cultura sem aquelas idias que chamamos comumente idias gerais; mas, por outro lado, estas no devem nem podem ser impostas ou aceitas, arbitrria ou passivamente, pelo homem culto, na forma de ideologias institucionalizadas; mas devem poder formar-se de modo autnomo e continuamente comensuradas com as situaes reais (Abbagnano, 1982, p. 211).

O conceito se aprimorou no decorrer do tempo, mas manteve uma essncia conceitual relacionada idia de realizao do homem no mundo. Segundo Abbagnano (1982), esse primeiro significado de cultura d origem ao segundo:
Hoje especialmente usado pelos antroplogos e socilogos para indicar o conjunto dos modos de vida criados, aprendidos e transmitidos de uma gerao para a outra, entre os membros de uma determinada

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sociedade (...) indicar o conjunto dos modos de vida de um grupo humano determinado, sem referncia ao sistema dos valores para os quais esto orientados esses modos de vida. Cultura, em outros termos, uma palavra com a qual se pode designar tanto a civilizao mais evoluda quanto s formas de vida social mais rsticas e primitivas.(op.cit., p.212).

Observa-se, de fato, mantidas no segundo significado, as idias originais de realizao de mundo conjunto dos modos de vida criados e aprendidos e de processo de desenvolvimento natural, com liberdade, sem atribuio de valor. Aurlio (1990) atribui palavra cultura os seguintes significados correntes em nossa lngua: 1. Ato, efeito ou modo de cultivar; 2. Cultivo; 3. O complexo dos padres de comportamento, das crenas, das instituies e outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e caractersticos a uma sociedade: 4. Desenvolvimento de um grupo social, um pas etc. que fruto do esforo coletivo pelo aprimoramento desses valores; 5. Atividade e

desenvolvimento intelectuais; saber, ilustrao, instruo. Observam-se os dois significados referidos anteriormente; o primeiro, de aprimoramento pessoal, mas agora exclusivamente relacionado ao intelecto; o segundo, de modos de vida grupais, realizao no mundo, acrescido aqui de uma idia de coletividade e aprimoramento de valores, o que provoca um afastamento da idia original de desenvolvimento associado liberdade, que indicava neutralidade e ausncia de hierarquia valorativa. Alm disso, agrega-se mais um significado da palavra relacionado ao cultivo, ao ato de cultivar, ao qual pode ser atribuda, tanto uma conotao de cultivar a terra, quanto de cultivar caractersticas relacionadas ao desenvolvimento e bem-estar de seres humanos: cultivar a beleza, as amizades, o bom carter, o amor, etc. Poderia, ento, propor uma outra definio de cultura: a totalidade dos padres de comportamentos, crenas, valores e expresses humanas construdos e cultivadas por um dado grupo para realizar-se e que confere a ele um senso de coletividade. A antropologia social, cultural ou etnologia foi o ramo da cincia que desenvolveu o estudo da cultura. Desde o seu nascimento, diversas correntes tericas surgiram e se desenvolveram, dando origem a diversas definies

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antropolgicas de cultura. Geertz (1989, p. 14) descreve diversas definies distintas. O modo de vida global de um povo; o legado social que o indivduo adquire do seu grupo; uma forma de pensar, sentir e acreditar; uma teoria, elaborada pelo antroplogo, sobre a forma como um grupo de pessoas se comporta realmente; um celeiro de aprendizagem em comum; um conjunto de tcnicas para se ajustar tanto ao seguinte externo quanto em relao a outros homens. Refere-se a essa profuso de conceitos como um ecletismo indesejvel para a cincia antropolgica e defende um conceito semitico de cultura. Acreditando que o homem um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo essas teias e a sua anlise; portanto, no como uma cincia experimental em busca de leis, mas como uma cincia interpretativa, procura do significado. (Geertz, 1989, p. 15). Ao diferenciar cultura de sociedade, Da Matta (1993, p. 48) a define como:
uma tradio viva, conscientemente elaborada que passe de gerao para gerao, que permita individualizar ou tomar singular uma nica dada comunidade relativamente s outras constitudas de pessoas da mesma espcie. Apresenta uma perspectiva de elaborao consciente dos elementos culturais, o que importante notar para as discusses posteriores sobre carter e gnese das culturas organizacionais, as quais apresentaro algumas abordagens importantes que consideram um carter fortemente inconsciente da cultura sentido de ser automatizado, dado como certo. Ressalta-se o papel enquanto produtor e transformador da natureza, apresentando uma perspectiva dos grupos humanos como capazes de implementar um conjunto de aes ordenadas de acordo com um plano e regras que ele prprio inventou e que capaz de reproduzir e projetar em tudo aquilo que fabrica. (Da Matta, 1993, p. 32).

O sentido objetivo do conceito de cultura s possvel a partir de uma atitude de relativismo cultural, conforme expressou Hofstede (1991). Diferentemente do etnocentrismo, que a tendncia de considerar a cultura de seu prprio grupo ou sua prpria sociedade como a medida de todas as outras, e do evolucionismo, em que o outro visto como diferente por

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possuir um diferente grau de evoluo (Rocha, 1994), o relativismo cultural elimina o juzo de valor da anlise de diferentes culturas. A relativizao ocorre, segundo Rocha (op. Cit., p. 20). Quando o significado de um ato visto no na sua dimenso absoluta, mas no contexto em que acontece. Relativizar significa ver as coisas do mundo como a relao entre elas (ib. id.), sem transformar a diferena em hierarquia. Rocha parte da relativizao para apresentar o conceito de Antropologia, como sendo o estudo das diferentes formas pelas quais o homem soluciona as limitaes a que est sujeito, definido Antropologia Social ou Cultural como um esforo de compreenso da diferena, de comparao entre as sociedades sem pensar que uma delas deva ser a dona da verdade (op. Cit., p. 25). Hofstede (1991, p. 239-270), ao tratar de contatos interculturais, explica o processo pelo qual uma pessoa passa a freqentar um ambiente cultural estrangeiro, denominado aculturao: inicia-se com uma euforia inicial, passando para um choque cultural, por uma aculturao propriamente dita aprendizado gradual das novas condies, culminando com a estabilidade mental a partir da aquisio de confiana em si prprio e da integrao na nova rede social. Tambm o ambiente que recebe estrangeiros passa por um processo semelhante, iniciado pela curiosidade, passando pelo etnocentrismo avaliao do visitante segundo os critrios da cultura do pas receptor, podendo chegar ao policentrismo, reconhecimento de que no se podem aplicar os mesmos critrios a toda a gente at mesmo xenofilia, convico de que na cultura do estrangeiro tudo melhor. As prprias empresas multinacionais constituem oportunidades de contatos interculturais intensos, sobretudo a partir da globalizao e dos cinco mtodos de expresso internacional indicados por Hofstede (ib. id.): criao de novas filiais; aquisio de uma empresa estrangeira takeover; fuso internacional; empresa conjunta internacional joint-venture e aliana

estratgica internacional. Numa abordagem antropolgica, bem mais ampla que a sociolgica, Titiev (1963) prope que o termo cultura seja utilizado para descrever uma srie completa dos instrumentos no geneticamente adquiridos pelo homem,

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assim como todas as facetas do comportamento adquiridas aps o nascimento, podendo tanto se referir ao conjunto de aspectos no biolgicos da humanidade em geral, quanto significar apenas a forma de vida de determinados grupos de pessoas. Afunilando um pouco a anlise, Da Matta (1981) sugere a cultura como uma tradio viva, conscientemente elaborada que passa entre as geraes e permite individualizar ou singularizar uma comunidade em relao a outras. Este estudo prefere enfocar o fenmeno cultural a partir da tica sociolgica e psicolgica, que ressalta as possibilidades de convivncia e compartilhamento de elementos psicolgicos, simblicos e comportamentais. Enfatizando a possibilidade de compartilhamento, aprendizagem e transmisso das caractersticas culturais entre os membros do grupo social (Aktouf, 1994, p. 50), salienta que uma cultura a configurao de condutas aprendidas. o resultado de um comportamento cujos componentes e determinantes so compartilhados e transmitidos pelos membros de uma dada sociedade. Os conceitos sintetizam-se na definio de Aktouf (1994, p. 50). Para ele a cultura um conjunto de "modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras. Nota-se a partir da definio o reconhecimento do autor de que a cultura tem funes especficas, compartilhadas coletivamente nas dimenses psicolgica, estrutural ou objetiva e simblica: Integrao das pessoas e criao de um sentimento de pertinncia a um grupo determinado de indivduos incumbidos de determinadas tarefas; Atribuio de traos caractersticos de comportamento social, psicolgica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade, que distingue o grupo dos demais. At 1940, no se havia postulado a existncia de uma cultura especificamente organizacional, que explicasse os fenmenos ocorridos no interior de grupos sociais menores como as empresas e rgos pblicos. Elliot Jaques, em meados dos anos 50, reduziu a definio de cultura ao campo

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empresarial definindo a cultura da empresa como o modo habitual de pensar e de agir que deve ser aprendido e aceito, e que mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa" (Aktouf, 1994, p. 41). Alm dos aspectos impositivos do processo de aprendizagem que ficam explcitos nesta definio, Aktouf (1994, p.41) faz os seguintes comentrios:
A mim parece que Jaques reconhecia, na cultura da empresa, simplesmente um conjunto de hbitos e uma socializao geral criados pelo jogo de ajustamento recproco entre os membros da organizao, entre membros e direo e entre membros-direo e sistemas tcnicoadministrativos da empresa. Se Jacques, como tenho a impresso, utiliza este conceito restringindo-o aos elementos sociais,

administrativos e tcnicos prprios a uma dada empresa de um setor especfico em uma poca determinada - o que chamaramos de contingente, a utilizao do termo cultura me parece abusiva

Intuitivamente, esses processos socializantes aos quais deu-se o nome de cultura organizacional so percebidos como "a fora invisvel por trs dos bens tangveis e visveis de uma organizao... uma energia social que proporciona significado, orientao e mobilizao das pessoas", segundo Kilmann (apud Marques, 1994, p. 47) ou "apenas o jeito de fazermos as coisas por aqui", resposta dada por um empregado entrevistado por Belasco (1992). " a soma total de todos os padres de comportamento terico (e real) das pessoas. (...) Uma maneira padronizada de fazer as coisas, governando, praticamente, todos os aspectos do trabalho, da durao dos intervalos para o cafezinho a como so vendidos os produtos e servios" (Belasco, 1992, p.205). Ainda sem muito rigor terminolgico, Davis e Newstrom (1997) apresentam a cultura organizacional como o "ambiente de crenas, costumes, conhecimentos e prticas criadas pelos homens", refletindo ainda o sentimento de que a cultura apenas o jeito prprio de cada organizao desenvolver suas tarefas. Segundo Freitas (1991), alguns pesquisadores sugerem a cultura como um contrato-mestre, que inclui a auto-imagem da organizao e sua dimenso simblica e como indivduos e instituies trabalham as formas de percepo e interpretao das experincias, os mecanismos de ligao entre percepo e ao, os processos que permitem o compartilhamento dessas interpretaes e

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os comportamentos decorrentes. Entre eles se inclui um dos autores mais recorrentemente citados em termos de cultura organizacional, Schein (1985, p. 19), ... cultura organizacional o padro de pressupostos bsicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas. Concorde com a definio de Schein, Kilmann (1985, p.5) assevera que a cultura pode ser definida como "as filosofias, ideologias, valores, pressupostos, crenas, expectativas, atitudes e normas compartilhados e consolidados conjuntamente por uma comunidade". Estas abordagens no tratam da projeo de imagens feita pela cultura a partir do interior das organizaes para seu ambiente externo, imagens estas capazes de conferir uma identidade, um conjunto de traos caractersticos que diferenciam as organizaes umas das outras. Abordagens mais

contemporneas definem a cultura organizacional como:

Processo e o produto da construo scio-histrica, sob as influncias do entorno, dos lderes da organizao e outros fatores de contingncia, do sistema de significados expressados e aprendido simbolicamente e compartilhado, em maior ou menor grau pelos membros dessa organizao, que configura a vida quotidiana da empresa, conferindo-lhe uma identidade que a distingue de

outras.(Cabranes, 1994, p. 133).

Segundo Tunstall (1985, p. 45) "a cultura da companhia o amlgama de valores compartilhados, padres de comportamento, smbolos, atitudes e formas normativas de conduo dos negcios, que, mais que seus produtos ou servios, diferenciam-na de todas as outras companhias". Weil (1993, p. 88) agrega ao conceito de cultura organizacional um elemento novo. Segundo o autor, a definio de cultura organizacional parte do conceito geral de cultura, mas reconhece que as finalidades precpuas da organizao funcionam como elemento especificador, capaz de fornecer a necessria coeso grupal. Assim, a cultura organizacional seria o conjunto de valores, conhecimentos, hbitos e costumes de determinada organizao,

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conjunto este que, acrescido finalidade precpua desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se comportar de determinada maneira em todos os principais atos, funes ou tarefas". As vrias definies pesquisadas giram em torno das orientaes gerais acima, pelo que no parece til transcrev-las. Fica bastante claro do desenvolvimento da definio que a preocupao dos autores realmente entender uma dimenso cuja complexidade a tnica e o pragmatismo e o funcionalismo simplesmente so insuficientes para explicar e trabalhar a realidade e suas formas de manifestao para o entorno organizacional. As definies, entretanto, no incluem em seus enunciados, expressamente, o papel da comunicao, elemento essencial para a interao e a socializao. O processo comunicativo subjaz a qualquer manifestao cultural, operando consciente ou inconscientemente, da no poder ser enquadrado apenas como elemento cultural, mas pr-requisito necessrio sua existncia, sob qualquer condio, pois sem comunicao no h interao e sem interao no h cultura. Schall (apud Freitas, 1994, p.34) afirma que a cultura deve ser tratada como comunicao, uma vez que:
As pessoas interagem atravs da troca de mensagens-transaes simblicas significativas atravs de verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no verbais, ou seja, via comunicao. Aps o uso repetido, os significados que anteriormente foram negociados, tornamse aceitos e assumidos. O comportamento que reflete estes significados mais ou menos transformado em modelo, que assume sentidos gerais ou especficos para os atores envolvidos. Alm disso, os modelos refletem e reforam valores e crenas dos atores, sendo repassados para os demais via modelagem, ilustrao ou correo. Porque estes modelos tm significados, eles so valorados e avaliados em bons, maus, certos, errados e associados a outros modelos, tornando-se um sistema de crenas em contnua espiral recproca.

Concluindo o tpico, esta dissertao no poderia deixar de propor sua prpria definio, a partir dos conceitos dos autores consultados. Assim, define-se cultura organizacional como um padro comportamental de interaes entre os conjuntos de elementos psicolgicos, estruturais e

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simblicos de grupos sociais, dirigido pelos objetivos coletivos e compartilhado por seus membros que, a partir de suas experincias, num contexto comunicativo, conformam um sistema prprio de significados, criando um conjunto de caractersticas prprias, capazes de diferenciar o grupo dos demais. Constituir-se-ia, a partir dessas concepes, em propor uma ligao do conceito de cultura e movimento cultural como um conjunto de modos de pensar, sentir e agir, originando a partir de uma aprendizagem coletiva, o qual tem uma funo integradora que envolve subjetividade e diferenas, formando um todo complexo e multidimensional composto por elementos que esto em relao s atitudes que configuram a base de todo esforo grupal dotado de sentido e preferncias.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Starkey (1997) pode ser destacado como um dos autores que contriburam para os estudos da cultura organizacional e planejamento estratgico: na sua obra, destaca que a inovao gerencial j um aspecto importante da competitividade industrial, e certamente o ser mais ainda no futuro. semelhana de qualquer processo de inovao, a gerencial, principalmente, exige novas tecnologias e idias e, em seguida, a rpida difuso do novo conhecimento para a prtica. Esses resultados tm um preo; eles exigem considervel investimento de tempo e recursos. Um outro nome de destaque Chanlat (1992), que trouxe uma grande contribuio para entender a cultura organizacional e o indivduo. O autor destaca em sua obra, com muita propriedade, a antropologia da condio humana nas organizaes, direcionando o comportamento organizacional a um campo heterogneo e um desenvolvimento isolado, faz inferncias e questionamentos sobre a formao do Administrador, abordando o ser humano como unidade fundamental, como um ser ao mesmo tempo genrico, singular, ativo, reflexivo e de palavra, seu nvel de interao e modo de comunicao. Trata tambm, dentre outros temas, de um assunto que na maioria das

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organizaes afirmado como um tabu, ou seja, a inveja, como grande esquecida dos fatores de motivao em gesto. Outro expoente que merece destaque Willis (1993). Em uma viso muito crtica relaciona o novo paradigma nos negcios e as estratgias para liderana e mudana. O tema central de anlise deste ensaio pode ser resumido nesta observao de efeito:
A atual poltica econmica empresarial e social no , em termos gerais, coerentes com o desenvolvimento global vivel de longo prazo. Em toda parte, ela tem sido aplicada sem considerar o futuro global vivel e sem compreender a amplitude de mudana sistemtica requerida para alcanar semelhante futuro. Tal a situao do mundo contemporneo.

Katz e Kahn (1970, 1996), destacam a abordagem de sistemas abertos; quanto s organizaes, contrastada com as abordagens do bom senso, as quais tendem a aceitar nomes populares e esteretipos como propriedades organizacionais bsicas e a identificar as finalidades de uma organizao em termos das metas de seus fundadores e lderes. Os acadmicos abordam tambm que as teorias de organizao tradicional tm propendido a ver a organizao humana como um sistema fechado. Essa tendncia tem levado a considerar diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependncia organizacional quanto ao ambiente. Essa viso tambm tem levado a uma superconcentrao nos princpios de funcionamento organizacional interno, com a conseqente falha em desenvolver e compreender os processos de feedback que so essenciais sobrevivncia das organizaes. O Processo Administrativo integra teoria e prtica trazendo

consideraes no que diz respeito liderana, motivao, teoria da satisfao de necessidades, dinheiro como motivador, universalidade de auto-realizao, aplicao das teorias de motivao entre outras (Stephen, 1990). O acadmico Buono (1992) aborda aspectos sobre liderana, poder, autoridade, comportamento funcional e processos gerenciais. Discorre sobre

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um assunto que costumeiramente no tratado nas empresas: as relaes de sexo, poder e liderana.
medida que tivermos uma viso mais profunda dos comportamentos e atividades das pessoas em posies de gerncia, o conceito de liderana nas organizaes contemporneas ser desenvolvido, mais plenamente, particularmente em termos de se desenvolver grupos e organizaes mais produtivas e eficazes.

Dejours (1997) elaborou uma pesquisa sobre a psicopatologia do trabalho e modelo do homem concreto, suas defesas, o confronto entre organizao da personalidade e organizao do trabalho, referncia ao desenvolvimento ontogentico da personalidade, sublimao, reconhecimento, identidade, sofrimento e motivao. Dejours assevera:
Que a luta psquica indissocivel do sofrimento no trabalho envolve no somente os trabalhadores, mas seus prximos, os parentes, a famlia, as crianas. O espao interno e o espao externo empresa so fundamentalmente indissociveis do ponto de vista da anlise psicopatolgica. Assinalemos que o mesmo ocorre, nesse aspecto, com a anlise sociolgica, a partir do momento em que compreendemos que as relaes de produo no so interpretveis sem referncia s relaes de reproduo.

Bergamini (1998) destaca que:

As teorias motivacionais acusam dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro tende a considerar o ser humano como sendo passvel aos estmulos vindos do meio ambiente, sendo conhecido como enfoque behaviorista. O segundo enfoque explora a energizao e a direo do comportamento humano. A energia na teoria motivacional uma questo de processos e estruturas que do sentido aos estmulos internos ou externos, dirigindo a ao humana no sentido da satisfao de necessidades. Durante a busca da satisfao motivacional as pessoas enfrentam problemas que so realmente de difcil resoluo. Para manterem-se a salvo de ter que enfrentar tais problemas, as pessoas procuram usar algum tipo de

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iluso perspectiva. Assim, socorre-se dos mitos para poder acreditar que a realidade vista seja verdadeira.

Gaj (1990) narra que um diretor de um importante grupo industrial, fazendo uma prelao sobre o pensar estratgico, assim se manifesta: A gesto estratgica em nossa organizao muito importante para definir objetivos, alocar recursos escassos e definir o futuro das vrias empresas que compem o nosso grupo. Todavia necessrio levar em considerao a cultura da organizao para obter sucesso. Pressupe-se que, embora o conceito de cultura seja extremamente abrangente e comporta diversos enfoques do ponto de vista antropolgico, sociolgico, psicolgico e empresarial, a cultura tem enorme relevncia e deve ser levada em considerao quando se quer implantar as estratgias. fundamental, reconhecer a existncia da cultura, a fim de se evitar a implantao de estratgias incoerentes e com caminhos padres pr-fixados, sem levar em considerao a cultura e suas implicaes nas organizaes. Portanto o conhecimento da existncia de uma determinada cultura no significa aceit-la tal como , mas apenas compreend-la antes de iniciar as mudanas que podero levar tambm s alteraes culturais, se houver necessidade de uma melhor adequao s finalidades na sua ambientao empresarial (Fleury, 1992). Podemos citar casos de sucesso de organizaes como Microsoft, IBM, Hewlett Packard e muitas outras empresas em que o sucesso sempre atribudo sensibilidade estratgica intuitiva ou formal ou ambas, organizao bem estruturada, ao sistema gerencial e ao pessoal excelente na cpula e na base. Pode-se acrescer a estas caractersticas o fato de que as organizaes possuem culturas diferenciadas que fazem parte de suas habilidades para criar, implantar e manter posies empresariais de liderana (Gaj, 1990). Atravs dessas constataes e registros sobre estilos empresariais possvel penetrar gradativamente na cultura da organizao e perceber a

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influncia desses comportamentos nos xitos e fracassos das aes empreendidas.

(Contador, 1995) os conceitos mudaram. Empresa retrgrada, hoje, no necessariamente aquela em declnio, mas aquela que cresce a uma velocidade menor do que as das mudanas do ambiente. Empresa estagnada no sinnimo de paralisada, mas sim empresa que cresce a uma velocidade igual das mudanas do ambiente. Empresa desenvolvida, a que cresce velocidade maior que do mercado. Empresa inovadora, a que cresce velocidade maior que as demais. Essas turbulncias j esto atingindo as empresas brasileiras, em especial as empresas pblicas, que precisam se preparar para encararem a nova realidade. At algum tempo atrs, o plano estratgico das empresas procurava contemplar um perodo de cinco anos. A das maiores, dez anos.

Nos dias de hoje, os horizontes de mdio e longo prazo no so mais factveis, porque a velocidade das mudanas aumentou muito, e as turbulncias do mercado ocorrem com freqncia muito maior. Querer vislumbrar o comportamento do mercado e as aes dos concorrentes num prazo de um ano e, sobre essas previses, estabelecer a estratgia desperdiar esforos do time encarregado do planejamento. Atualmente, horizonte de planejamento deve ser mensurado em meses, no em anos. Obviamente, h excees. As projees estratgicas resultantes da elaborao de cenrios, por exemplo, precisam trabalhar com horizonte mais amplo. Freqentemente, os peridicos publicam matrias com

empresrios que afirmam ser impossvel prever alm de trs meses. Portanto, o plano estratgico precisa ser revisto quase mensalmente. Ora, nessa situao, o plano no pode ser minucioso; deve assemelhar-se mais a um conjunto harmnico de aes e diretrizes. S dessa forma ter a flexibilidade e a elasticidade necessria para acompanhar as mudanas do mercado e os movimentos dos concorrentes. Se o plano estratgico passa assemelhar-se a um conjunto harmnico de aes e diretrizes flexveis de curta durao, no um plano como estamos

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acostumados a ver. muito mais uma gesto empresarial do dia-a-dia; ou seja, administrao estratgica. Portanto, para enfrentar a concorrncia atual, a empresa deve modificar a elaborao do plano estratgico tradicional por um conjunto de aes e diretrizes. Ou seja, no h mais plano, mas h planejamento. E o processo de planejamento estratgico se converte em administrao estratgica. Hoje nas organizaes cada empregado eficiente, trabalha de forma eficiente, s que cada Departamento, cada empregado caminha em uma direo dispar. O que necessrio administrao estratgica compartilhar de forma harmnica as foras dispersas para que possamos levar frente nossas empresas numa direo nica. Segundo Zaccarelli (1995), o planejamento estratgico j passou o basto. Todas as pessoas bem informadas sabem disso. Foi substitudo pela fora jovem da moderna estratgia. Observando o conjunto das mudanas, ainda segundo Zaccarelli, sobrou muito pouca coisa do velho planejamento estratgico. Foram salvas basicamente as ferramentas de anlise. Apesar de tantas mudanas, o planejamento estratgico tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrrio, no teria tido uma presena to intensa por tanto tempo. Esses questionamentos parecem ter respostas impossveis, cabe uma resposta nica para elas. Planejar sempre um exerccio de raciocnio lgico. Estratgia por definio no a lgica pura, pois os resultados das decises estratgicas sempre dependem das reaes e aes dos concorrentes. Por isso ocorre uma incompatibilidade entre o planejamento e estratgia. Assim o planejamento estratgico ou tem boa estratgia e mau planejamento, ou forte no planejamento e fraco em estratgia. Os empresrios preferiram ficar com a boa estratgia e esquecer o planejamento rgido dos modelos estratgicos. A estratgia tem importncia na gesto das empresas. Quem d mais ateno aos problemas de estratgia na gesto, tem maior probabilidade de levar vantagem sobre os concorrentes. Isso leva os concorrentes a aumentar seu interesse e dedicao para melhorar sua estratgia. Segue assim o uso cada vez mais intenso e refinado de estratgia nas empresas.

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A poltica estratgica nas organizaes certamente no ser uniforme. Cada uma ter suas caractersticas. Entretanto, em todas, o escopo central ser na administrao das vantagens competitivas e da arquitetura estratgica. A arquitetura estratgica serve para designar entre as estratgias corporativa e de negcios com as vantagens competitivas, pois se entende que s para isso que elas existem. Os conceitos de cultura organizacional tm bases na sociologia, na psicologia e na administrao, e nelas se podem encontrar vrias correntes tericas que estudam facetas diferenciadas dessa realidade social viva e, ainda que lentamente, em constante mutao. No se presta, portanto, ao assentamento frio e imobilista de enfoques unicamente quantitativos, requerendo uma abordagem dirigida e complementada por mtodos e modelos qualitativos de pesquisa social, para compreenso dos aspectos gerais e homogneos da cultura, suas caractersticas essenciais e processos bsicos. Como j mencionado, o uso do termo cultura organizacional no pacfico entre os autores. H, principalmente entre os antroplogos de formao, como afirmam Ruben, Serva e Castro (1996), srias e abundantes crticas sobre o uso indiscriminado do termo cultura para definir o conjunto de elementos socializantes da organizao. Os autores citam como crticos antroplogos do porte de Aktouf (1990; 1994). Segundo o autor:
"Seres humanos em constante interao, participando de empreendimentos comuns, desenvolvendo aes coordenadas,

constroem um imaginrio, uma dimenso simblica a partir do grupo isso indiscutvel -, e o mrito dos estudos da cultura organizacional foi justamente chamar a ateno para este fato, ou seja, para a existncia de uma dimenso simblica que permeia o grupo, a empresa, a organizao, evidenciando, enfim, dimenses essenciais para a compreenso da realidade do grupo analisado. Mas, da a postular a existncia de uma cultura- utilizando os mesmos conceitos e relaes entre variveis, prprios da antropologia cultural - nica, delimitada arbitrariamente pelos limites da organizao (na maioria dos casos, de empresas privadas), e, sobretudo, pretender a modulao, a mudana planejada, a gesto dessa cultura, isto , a manipulao de

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determinados elementos visando maior rentabilidade nos negcios, , no mnimo, uma insensatez travestida de abordagem cientfica" (Ruben, Serva e Castro, 1996, p. 74).

Os autores sugerem que o movimento em torno do tema cultural na organizao busca, equivocadamente, responder aos vrios questionamentos evidenciados pelo reconhecimento das dimenses residuais das abordagens estruturalista e comportamentalista. Contudo, tanto socilogos e

administradores como antroplogos reconhecem a existncia de um constructo social simblico e imagtico que deriva dos grupos e compartilhado dentro deles, determinando padres de comportamento que so, de acordo com os autores clssicos, passveis de manipulao pelas organizaes, seja pela cpula, seja pelos grupos informais. Assim, cabe registrar e refletir sobre as consideraes desses tericos de buscar aprofundar o dilogo no sentido de desenvolver, se for o caso, outros termos que melhor definam o fenmeno que se presencia nas organizaes. Contudo, pelo fato de a metfora da cultura organizacional ser amplamente aceita em termos de administrao e na falta de outros termos mais adequados, esta dissertao continuar a us-la ao referir-se aos fenmenos afetos ao processo de socializao empresarial e comportamento humano compartilhado. Naturalmente a metfora da cultura organizacional deriva da cultura, em sentido geral, pelo que oportuno comear o estudo da definio pelo desenvolvimento do conceito geral, mais amplo. Segundo Cabranes (1994) a sociologia e a antropologia tm, ao longo do tempo, desenvolvido mais de 250 definies diferentes de cultura, a mais clssica datada de 1871, por Tylor, que entendia o fenmeno como Aquele todo complexo que inclui o conhecimento, as crenas, a arte, a moral, o direito, os costumes e quaisquer outros hbitos e capacidades adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade" (Cabranes, 1994, p.134).

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2.3 MOVIMENTO CULTURAL

Segundo Ramos (1966) "as condutas individuais dotadas de sentido so orientadas por preferncias. Os objetos e aspectos do mundo material e no material s entram no horizonte humano na medida em que, em relao aos mesmos, se formam atitudes Percebe-se assim, que cada indivduo, por sua personalidade nica contribui para a formao de uma verdadeira "ebulio" dos coletivos, empresas e entidades pblicas entre elas, forando a realidade social a promover constantes transformaes e que, no fosse a possibilidade de agrupamento, retiraria da humanidade o mnimo de coeso necessrio socializao. Em razo das preferncias e averses individuais, surgem

caractersticas de congenialidade que permitem a formao de grupos de pessoas, reunidas em torno de:
"Estados mentais favorveis ou desfavorveis aos objetivos, prticas, diretrizes, deslealdade ordens, e suscitando nas diferentes relaes matizes de de lealdade, Nenhum

hostilidade

trabalho.

empreendimento, hoje, atinge os seus objetivos se, descurando os estmulos cooperao, no logra obter a adeso mnima, abaixo da qual se desintegraria. Este o problema que tem sido propriamente focalizado pelos que se dedicam (...) dinmica de grupos" (Guerreiro Ramos, 1966, p. 16).

As atitudes configuram a base de todo o esforo grupal e consistem, primordialmente, de avaliaes (Ramos, 1966), so disposies mentais aprendidas e organizadas pela experincia, determinando as respostas do indivduo s situaes em que se insere e que, por ligarem-se intimamente com as percepes, personalidade e motivao determinam o comportamento. Segundo Ramos (1966), as atitudes tm trs componentes: a cognio, os aspectos afetivos e o comportamento como resultante, conforme ser tratado no estudo dos aspectos psicolgicos da cultura. Refletir sobre as atitudes humanas importante no estudo da cultura organizacional porque a componente comportamental de uma atitude determina a tendncia de uma pessoa agir de certa forma em face da realidade. Assim, os padres de

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comportamento coletivo alteram-se de acordo com as atitudes que seus membros desenvolvem e que determinam o tipo de expectativas ou de contrato psicolgico que firmado com a organizao. Por contrato psicolgico entende-se como um conjunto de expectativas recprocas que envolvem as pessoas e a organizao durante a vinculao funcional. Refere-se a todas as vrias dimenses socioculturais da companhia e serve como referencial para o comportamento individual e coletivo, complementando o contrato econmico firmado. Esse mecanismo psicolgico um poderoso fator de coeso entre os indivduos e a organizao e, extrapolando-se o conceito para os grupos, pode-se afirmar que a reunio dos contratos psicolgicos individuais faz surgir um contrato psicolgico grupal, determinando percepes e atitude coletivas em relao aos aspectos relativos ao emprego (Ramos, 1966). O contrato psicolgico baseia-se nas expectativas e nas atitudes das pessoas interessadas na relao contratual. Ricardi e Vagaginni (1964) sugerem que os funcionrios esperam da organizao, em primeiro lugar, reconhecimento como indivduos, pessoas capazes de criar e transformar, atuando sobre suas prprias realidades e participando das questes que os afetem. Nota-se que os contratos psicolgicos esto na raiz das percepes individuais acerca do trabalho, dando significado ao ambiente que envolve os grupos e pessoas. Segundo Ivancevich e Matteson (1993) diferentes pessoas do diferentes significados a diferentes situaes, contribuindo para a diferenciao cada vez maior do coletivo. As culturas organizacionais pressupem a existncia dos grupos como espaos propcios ao processo de socializao e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relao de interao e interdependncia, capazes de agir de maneira unitria, em carter contnuo, dinmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas, reciprocamente conscientes da presena e dos papis de cada um, compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. Ilustrando a afirmao, Bowditch e Buono (1992, p.95), sugerem:

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... os passageiros de um avio no seriam considerados um grupo, ao passo que os integrantes de uma excurso area seriam um grupo, pois preenchem as condies acima (conscincia mtua e interao para atingir meta comum). Das consideraes acima, claramente se percebe a importncia do estudo dos grupos nas organizaes, por representarem os elementos bsicos da cultura organizacional, presentes no processo de socializao desde a incorporao dos membros ao grupo at seu desligamento da organizao e, por vezes, at aps, por meio dos contatos sociais que se formam e que prevalecem mesmo com a demisso do funcionrio.

2.4 FORMAO DOS GRUPOS

Dialeticamente, os grupos formam-se a partir de influncias internas e externas. Ramos (1966) aponta trs tipos de elementos formadores: Elementos aestruturais So elementos esparsos no ambiente que a empresa rene para atingir seus fins. Segundo o autor, constituem matria amorfa, uma espcie de subsolo presente em toda situao administrativa, e constitui-se de: a) morfologia material: instalaes, ferramentas, mquinas, aparelhos, prdios, mveis, acomodaes, veculos, matrias-primas e outros. b) fora de trabalho. Compreende apenas a capacidade humana para realizar algum trabalho, a fora fsica, e pressupe a dissociao da personalidade e dos condicionantes sociais, focalizando o homem como parte de um rebanho de mo de obra. c) atitudes individuais e coletivas. Como estudado acima, so os fatores imprevisveis inerentes natureza humana, que carecem de direcionamento para o atingimento de um objetivo organizacional nico. Elementos estruturais ou configurativos So fatores conformadores dos elementos aestruturais, capazes de aglutin-los e combin-los, formando como eles um sistema coerente. A estrutura grupal tem fatores Configurativos internos e externos.

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a) Fatores configurativos internos: A estrutura, entendida como o conjunto de relaes hierrquicas e de comunicao entre os membros, os objetivos organizacionais, a alocao dos recursos disponveis, compreende um dos principais fatores configurativos internos e que, por muito tempo foi considerado como nico. Entretanto, verificou-se que o funcionamento da estrutura carece da cooptao das motivaes e de adequadas relaes humanas. " dizer, os grupos se tornam objeto sistemtico do trabalho administrativo e seu papel configurativo ningum hoje pe em dvida" (Ramos, 1966). b) Fatores configurativos externos: associaes, sindicatos, classes sociais, numa dimenso mais prxima da organizao. Em segundo e terceiro planos, vm s sociedades nacional e mundial, com suas influncias acentuadas pelo relacionamento crescente entre os povos. Elementos estruturantes "As decises so o elemento dinmico, intervencionista, pois articulam os elementos aestruturais e os elementos estruturais entre si e uns com os outros, e assim asseguram a forma da empresa" (Ramos, 1966, p. 19).

2.5 CARACTERSTICAS BSICAS DOS GRUPOS

Dentre as caractersticas bsicas dos grupos, as mais freqentemente citadas pelos autores consultados foram as seguintes: Metas: As metas grupais voltam-se geralmente ou para a execuo de uma tarefa qualquer ou para a aproximao social dos prprios membros. O esforo da administrao deve ser no sentido do estabelecimento de metas grupais primrias derivadas das metas formais da organizao, capazes de direcionar os esforos do grupo em um sentido comum (Chinoy, 1996). A ausncia de metas bem definidas e de um acurado senso de misso faz com que a meta primria passe a ser, disfuncionalmente, a manuteno do prprio grupo, em detrimento dos objetivos finais da organizao. Coeso: o grau de atrao que o grupo sente por cada um de seus membros. Trata-se da responsabilidade de grupo, amizade e congenialidade e

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da defesa do grupo contra ataques externos.(Chinoy, 1996). A coeso, segundo Bowditch e Buono (1992), refere-se ao grau e desejo que os membros do grupo tm de permanecer, fora de seus compromissos para com ele e para com suas metas. Segundo os autores, num grupo coeso os membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas por opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes. Assinalando a possibilidade acentuada de variao da coeso entre os grupos, os autores sugerem alguns fatores que podem influenci-la:
1. O grau de concordncia com as metas e a finalidade do grupo por parte de seus membros (a concordncia leva coeso, a discordncia mina a coeso). 2. Quando os membros do grupo interagem freqentemente entre si, mas no alm do ponto de "retorno decrescente", quando os grupos se tornam "viciados" (por exemplo, quando fazem reunies em excesso). 3. Atrao mtua entre os membros do grupo (a atrao aumenta a coeso) 4. Quando houver conflitos intergrupais que provoquem a unio dos membros e encorajem a cooperao; esses conflitos, todavia, podem se tornar fortes demais, levando a uma competio intragrupal, que reduz a coeso. 5. O grau de sucesso que um grupo tem em atingir suas metas e objetivos; o bom desempenho tende a aumentar a coeso, ao passo que o desempenho ruim freqentemente leva busca por bodes expiatrios" (Bowditch e Buono, 1992, pg. 99-100).

O grau de coeso usualmente muito mais alto entre grupos informais, onde se verifica maior flexibilidade nas normas, procedimentos e canais de comunicao e onde o exerccio da autoridade se baseia no poder de percia ou de carisma, menos passveis de questionamento. Normas grupais: So os padres de comportamento estabelecidos pela organizao ou pelo prprio grupo como adequados a fazer face s situaes reais enfrentadas (Chinoy, 1996). Verifica-se com facilidade que, em geral, os grupos tratam asperamente os dissidentes, em funo de sua no-observncia de algumas normas vigentes, enquanto relevam e at defendem alguns tipos

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de infrao. Essas reaes grupais mais ou menos fortes em face da desobedincia ao conjunto normativo evidenciam a existncia de normas centrais e normas perifricas. Centrais so as normas consideradas particularmente importantes para a manuteno do grupo ou para a organizao, bsicas para o trabalho e a interao dos membros do grupo. As normas perifricas so aquelas no to importantes para os membros do grupo. A distino entre normas centrais e perifricas varia de um grupo para outro, mas as centrais so freqentemente aquelas que enfocam os comportamentos relacionados tarefa ou os comportamentos socialmente apontados como essenciais ao funcionamento do grupo. O desvio das normas perifricas no punido to severamente quanto o das normas que o grupo considera como centrais por natureza. Acordos: So os resultados das presses a favor e contra as normas que o grupo deseja impor. Decorrem das disputas por influncia entre subgrupos e levam ao aperfeioamento da convivncia coletiva.(Chinoy, 1996). So os acordos que possibilitam o ajustamento recproco dos indivduos ou subgrupos que compem os grupos maiores. medida que das disputas internas no se consegue definir claramente a posio vencedora, buscam-se pontos intermedirios capazes de satisfazer as partes envolvidas, que cedem em seu ponto de vista at o limite do necessrio para viabilizar o acordo. Do arranjo de influncia e poder resultante do acordo nasce uma nova realidade grupal, at que surja outro embate e reinicie-se o ciclo.

2.6 A DINMICA CULTURAL

pacfico entre os estudiosos que os grupos sociais desenvolvem-se ao longo do tempo de forma contnua, evidenciando em sua dinmica sensveis diferenas entre as fases iniciais, de criao e fases posteriores, quando os grupos j apresentam algum nvel de coeso e trata-se apenas de manter e reformar as configuraes e arranjos culturais (Bowditch e Buono, 1992). Assim, a criao cultural em organizaes apresenta dois momentos distintos:

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o de criao, propriamente dita e o de recriao, resultante de alteraes do arranjo cultural em virtude da presso das vrias dimenses que o compem. De acordo com Dyer Jr (1985), os fundadores das organizaes inicialmente impem o conjunto de pressupostos, valores e perspectivas que prevalece at que seja insuficiente para resolver crises, quando novas lideranas emergem e alteram ou substituem a cultura prevalecente at ento. Os dirigentes atuam como catalisadores dos valores, expectativas e interesses da organizao, gerando exemplos que favorecem a formao e manuteno de grupos, a colaborao e a cooperao. Num segundo momento, o de recriao, a interao e o grau de socializao entre as pessoas passam a determinar as principais caractersticas da cultura e as formas de alterao de pressupostos, valores e crenas compartilhados. Infere-se da pesquisa bibliogrfica que tanto o processo de criao quanto o de recriao passam pelas fases de normatizao, internalizao e legitimao, em busca da consolidao dos padres de comportamento comuns, de acordo com a figura abaixo: Figura: 1 Dinmica cultural

Aprendizado

Interao e socializao (fontes culturais)

Normatizao dos Valores (Institucionalizao)

Internalizao ou Sentido Comum (reificao)

legitimao

Fonte: Adaptado de Cabranes, Leonor. La Cultura de la empresa. in: MARIN, Antonio Lucas. Sociologia para la Empresa. Madri, MacGraw-Hill, 1994, p. 149.

A convivncia e a interao possibilitam que indivduos e grupos tomem emprestados mutuamente processos, idias e costumes de outros grupos com os quais mantenham contato, o que em sociologia geral chama-se difuso dos traos culturais, um dos mais ricos processos de desenvolvimento cultural. Trata-se to-somente de observar e copiar modelos de comportamento,

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tcnicas, smbolos, roupas, marcas e outros fatores ausentes do quadro cultural do grupo importador, presentes em grupos com os quais se relacione e, que por sua vez, desenvolveram ou copiaram esses elementos de terceiros. Os grupos importadores fazem geralmente algum tipo de adaptao para seu uso e que resulta em enriquecimento da cpia, de modo a aperfeioar cada vez mais as invenes originrias, em proveito da melhoria dos modos de vida do homem (Benedict, 1966). Evidncias sugerem que no seio das empresas um processo muito semelhante ao de difuso cultural ocorre. Geralmente, o primeiro passo de qualquer empreendedor que cogite iniciar um negcio identificar e importar de empresas similares elementos ali consagrados como fatores de sucesso, necessrios ao seu prprio desenvolvimento empresarial. Nota-se a

necessidade premente de proximidade, de relacionamento entre indivduos e grupos para viabilizar a difuso dos traos culturais. A prpria definio de cultura organizacional a pressupe como resultado da existncia e convivncia em um mesmo local e ao mesmo tempo, de duas ou mais pessoas, que por meio de seu comportamento colaboram para a consecuo dos objetivos organizacionais e a coeso dos grupos e das suas respectivas culturas. a interao, ao conjunta voltada para objetivos que pode levar tanto colaborao quanto ao conflito. Chanlat (1994) entende que interao o universo das relaes com o outro e acentua, citando Enriquez, que a identidade baseia-se na possibilidade de comparao da percepo de si mesmo com o que se percebe de outros indivduos. O outro existe na medida em que se mantm uma relao qualquer com ele - de solidariedade, amor, dio, hostilidade, satisfazendo a necessidade de atualizao da prpria identidade. O autor afirma que este outro , ao mesmo tempo: Modelo, quando constitui um objeto de identificao; Objeto, quando sujeito de investimento do tipo libidinal, transformando-se em objeto de amor ou dio;

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Sustentao ou adversrio, quando permite a construo de ligaes de solidariedade ou de dio. Chanlat (1994) acentua que a interao concentra-se principalmente em trs situaes, que podem ser formais ou informais: 1. Face a face. A vida organizacional produz inmeras situaes, por exemplo, reunies, encontros para cafezinho, soluo de dvidas, reunies sociais, situaes de treinamento, e envolve a capacidade de expresso e a prpria auto-estima dos indivduos interagentes. 2. Intergrupos. A situao de convivncia grupal a base da ordem organizacional, e envolve relaes de poder e hierarquia com seus significados prprios, criando metforas que espelham a presena de um sentimento de pertinncia e uma certa identidade grupal, como nosso grupo, grupo deles, grupo dos homens e grupo das mulheres, equipe da administrao e equipe da operao, entre outras. Morin (1975) sugere que a identidade social reforada pelo confronto com as outras sociedades, que lhe so diferentes pela linguagem, pelos mitos genealgicos, pelos smbolos, emblemas e adornos, entre outros, que o autor chama de "caracteres noolgicos". 3. Indivduo-multido. So situaes de adeso, como manifestaes sindicais, manifestaes polticas, sociais e outras em que o indivduo no tem qualquer possibilidade de impor sua vontade pessoal, restando-lhe apenas seguir as orientaes gerais do comando do movimento ou deixar o grupo. importante salientar que a cultura um conjunto de interaes e no de elementos estticos. Entendido como conjunto de elementos estticos, o conceito perde seu dinamismo peculiar, porque o produto da interao determinado pelos nveis de presso dos fatores envolvidos, modificando conseqentemente o arranjo cultural. A socializao, por outro lado, o processo de "adaptao, durante o qual os recm-admitidos aprendem os valores, normas, expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papis especficos e se tornarem membros aceitos pelo grupo e pela organizao" (Bowditch e Buono, 1992, p. 102) e resulta, de acordo com Fromm (1981), do direcionamento da interao. um processo complexo que consiste, segundo Fromm (1981), na

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orientao dos impulsos biolgicos de comportamento de acordo com canais padronizados pelo sistema de valores culturais, pela avaliao adjetiva dos grupos. Segundo o autor, a socializao um processo de relacionamento pessoal do indivduo com o mundo e consigo mesmo e resulta na aquisio de hbitos determinados e valorados como aceitveis pelos demais membros da coletividade. Tm na famlia, na escola, nos grupos de convivncia e nas organizaes civis e empresariais seus principais fomentadores (Chinoy, 1996). Observa-se que, em termos de cultura organizacional, a socializao tem as seguintes funes principais: Preparar o indivduo para os papis que desempenhar, os hbitos, crenas, valores e padres apropriados de reao emocional e de modos de percepo, habilidades e conhecimentos requeridos para a convivncia em grupo; e: Transmitir o contedo da cultura entre geraes e marcar sua continuidade. Genericamente, a socializao inicia-se com um estgio preparatrio, durante o qual o novato recebe uma viso realista das expectativas organizacionais em relao a ele, quais sero suas responsabilidades e as habilidades necessrias em funo do trabalho a realizar. Nessa fase, o indivduo pode avaliar a extenso da congruncia entre os seus prprios valores e necessidades e os da organizao. Numa segunda fase, o recmchegado efetivamente entra para o grupo ou organizao. uma fase de encontro, um perodo de iniciao que evidencia a necessidade de equilbrio entre as exigncias pessoais e as relacionadas ao trabalho, que podem ser conflitantes. Ocorre o aprendizado de novas tarefas, o esclarecimento de expectativas quanto ao papel do novato e trava-se o conhecimento com os colegas. Nessa iniciao, as pessoas sero ensinadas sobre a importncia relativa e a alocao apropriada de tempo para as tarefas designadas. nesse momento que as expectativas so comparadas com a realidade, evidenciando os antagonismos entre os anseios individuais e organizacionais. Se as expectativas tiverem sido exatas, bem evidenciadas e comunicadas durante a fase preparatria, o encontro real servir para confirm-las, gerando segurana e aceitao social. Entretanto, quando aquilo que as pessoas esperam de um grupo ou organizao no se coaduna com o que efetivamente encontram,

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resultam os descontentamentos, a desmotivao e, eventualmente, o conflito. Naturalmente, nem sempre as reaes so to polarizadas quanto o proposto acima. normal que depois da evidenciao dos antagonismos entre as necessidades individuais e organizacionais, inicie-se uma terceira fase de socializao, na qual os indivduos sero capazes de conciliar exigncias conflitantes de seus papis e dominaro suficientemente a operao de suas tarefas, ajustando-se s normas e valores coletivos e gerando um sentimento de pertinncia ao grupo, fazendo com que o novo membro se sinta aceito e seguro nessa nova associao (Bowditch e Buono, 1992). Segundo Pascale (apud Freitas, 1991), o processo de socializao tem atribudo uma notvel consistncia s culturas. Essa coeso conseguida mediante uma sucesso de etapas que comeam com uma cuidadosa seleo dos integrantes do grupo e consiste basicamente na adequao dos valores e crenas e, conseqentemente, das experincias de comportamento anteriores dos recm-chegados aos padres estabelecidos pelo coletivo. Nota-se, pela figura abaixo proposta pelo autor, que os grupos podem, inclusive, por mecanismos formais e informais, excluir aqueles que no consigam alcanar os modelos de comportamento impostos.

Figura 2: Os passos do processo de socializao nas organizaes

Incio

Seleo do nvel de entrada dos membros

No Aceitao

Modelos Consistentes

Humildade

Folclore

Treinamento

Aderncia a valores

Recompensas e Sistemas de Controle

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Fonte: Adaptado de Pascale, apud Freitas, Cultura Organizacional, formao, tipologias e impacto. So Paulo: Makron, 1991. O esquema ajuda a entender a dinmica que interliga as fases do processo de socializao, descritas abaixo: Cuidadosa seleo dos candidatos a vagas na organizao, preferindo-se aqueles cujo perfil se adeque melhor s exigncias culturais da organizao; Experincias indutoras de humildade. Trata-se do desenvolvimento de uma atitude humilde no recm-admitido. Geralmente recorre-se aos rituais de iniciao Para provocar um autoquestionamento sobre seu comportamento, crenas e valores trazidos de outras organizaes e sua adequao ou abandono em face dos padres dominantes no agrupamento atual; Treinamento na linha de fogo. Trata-se de permitir, com a passagem do tempo e com a repetio de situaes, a consolidao dos novos valores e do aprendizado das disciplinas bsicas do negcio. Essas experincias visam a introjetar ainda mais no novo integrante o modo de trabalho da organizao; Criao de sistemas de avaliao de resultados e recompensas pelo desempenho. Trata-se de um mecanismo de reforo dos valores e pressupostos apresentados pela entidade, em face da efetiva adoo de padres de comportamento julgados corretos pela coletividade; Busca de aderncia aos valores da empresa. Busca-se a prpria internalizao dos valores organizacionais. Pretende-se que o funcionrio passe no apenas a aceitar os valores da companhia, mas a perceb-los como bons, incorpor-los ao seu rol de valores e pressupostos e a defend-los como seus; Reforo ao folclore, fornecendo as lendas e interpretaes de eventos da histria da organizao. Busca mitificar os valores e vincular afetivamente a realidade presente ao passado, estabelecendo relaes sentimentais e de cunho irracional como bases de conformidade ao sistema normativo vigente, capaz de explicar e de legitimar a realidade presente, afastando oposies e desvios.

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Consistncia das funes dos modelos. So as imagens de colegas e superiores considerados vencedores e que, exatamente por isso, exercem poderosa influncia sobre os recm-admitidos. Estabelecidos os modelos e os padres de socializao conseguem-se as bases para os processos de seleo e recrutamento de pessoal, o que reinicia e revitaliza o ciclo. O processo de socializao adquiriu uma conotao extremamente negativa nas ltimas dcadas, por haver sido utilizado com orientao e mtodos inadequados no sentido de alienar e manipular o comportamento dos empregados de forma a maximizar os lucros das companhias. Tal uso condenvel, mas disfuncional, e no uma conseqncia direta e inexorvel do processo, que se bem conduzido, com honestidade e transparncia, num ambiente de confiana mtua, pode-se transformar numa experincia positiva tanto para a organizao quanto para seus membros. Facilmente se verifica que, desse processo de troca de valores, crenas e smbolos, decorrentes da convivncia vo surgindo os primeiros esboos da cultura organizacional, que so consolidados e compactados durante o processo de normatizao. Cada grupo no contexto organizacional tem seus mecanismos de coordenao, controle e operao da tarefa. Os padres de comportamento social e operacional, formal e informalmente sancionado so as normas. Quando sancionados pela organizao so ditas formais, quando sancionados pelos grupos, informais (Freitas, 1991). Elas baseiam os sistemas

operacionais, mediante o acompanhamento das pessoas e rotinas por processos comparativos, aliados a um sistema de punies e sanes ou recompensas que confere efetividade ao sistema normativo, tanto do ponto de vista formal quanto informal. Vale salientar que, assim como a empresa tem seu sistema de punies, os grupos informais tambm o tm e aplicam-no implacavelmente. Com o passar do tempo, o sistema normativo transforma em imposies tcitas ou expressas os valores que anteriormente, durante o processo inicial de socializao, no passavam de impresses individuais tenuemente compartilhadas. Naturalmente, a imposio expressa dos valores feita pelos canais formais de normas e regulamentos da organizao, enquanto

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a imposio tcita se d pela internalizao, que consiste em sua elevao a uma categoria superior, os pressupostos, dotados de um sentido comum, no passvel de questionamentos, salvo em situaes de crise. Para Schein (1985), pressupostos so respostas aprendidas, originadas em valores esposados que levam a comportamentos e representam os pontos centrais da cultura organizacional. Baseiam-se em atitudes e aes que proporcionam a resoluo de problemas e so, a partir da, tidas como corretas. Os valores originrios so assim gradualmente internalizados e transformados em pressupostos subjacentes sobre como a realidade e como as pessoas devem comportar-se em face dela. A reviso bibliogrfica permite afirmar que, ainda que impostos pelo sistema normativo, os valores transformados pela experincia em

pressupostos, so aceitos como metas centrais do grupo, indispensveis manuteno da coeso grupal e de sua prpria existncia. Naturalmente, nem todos os valores propostos pela organizao ou surgidos da interao dos indivduos so incorporados pela cultura e transformados em pressupostos. Alguns so simplesmente ignorados pelos grupos e no se incorporam ao conjunto cultural. Depreende-se do estudo dos textos escolhidos,

principalmente Schein (1985) e Cabranes (1994) que o fator determinante de transformao de valores em pressupostos sua legitimao, como visto a seguir. A definio de Schein (1985, p.19), transcrita acima, apresenta a cultura como um padro de pressupostos bsicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado (ou imposto) aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas. A legitimao o processo de validao dos pressupostos diante da realidade. Eles so assimilados ou no pelos grupos e incorporados cultura de acordo com sua contribuio efetiva para a resoluo de situaes-problema e sua aderncia aos conjuntos normativo e simblico j existentes. O processo de legitimao fornece um trao de tenso que permite a auto-atualizao contnua do processo de criao cultural. Sempre que

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pressupostos

valores

crenas

so

questionados

surgem

novas

configuraes culturais, verifica-se uma recriao da cultura, num ciclo interminvel, cujo elemento de ligao a aprendizagem. Em todas as fases do processo criativo e de desenvolvimento a cultura aprendida. Essa caracterstica bsica, porque da decorre a possibilidade de sua formao a partir de programas de aprendizagem emanados da gerncia. O instrumento utilizado pela administrao para criar, fortalecer ou disseminar a cultura organizacional o ensino baseado no reforo. O termo ensino representa a busca da organizao por unidade de compreenso, na medida em que apresenta seus pontos de vista ao empregado e tenta convenc-lo de que eles esto corretos, num processo dialtico que envolve no apenas os empregados, mas sindicatos e outros tipos de organizaes de trabalhadores. Nota-se a busca pela persuaso, que consiste na apresentao de pontos de vista a pessoas ou grupos, de forma to convincente que sejam conscientemente aceitos. Como realidade econmica orientada para o lucro, a organizao busca ser ativa no sentido de apresentar suas crenas como base para maximizao do esforo e da cooperao individual e grupal, no sentido de aumentar a produtividade. Por outro lado, segundo Freitas (1991, p.40), a fora, a clareza e o grau de integrao da cultura ou subcultura organizacional so diretamente proporcionais estabilidade dos membros do grupo, ao tempo de convivncia e intensidade da aprendizagem coletiva que tem ocorrido, demonstrando que a cultura no pode ser criada simplesmente por uma ao dos executivos ou decises da cpula, mas primordialmente pelos processos de interao e socializao dos indivduos e grupos, que assimilam os impulsos culturais de forma autnoma, sem a participao da cpula. Segundo Murdock (1966), os processos de aprendizagem e assimilao da cultura baseiam-se no resultado das aes empreendidas para satisfazer as necessidades humanas, que podem ter dois caminhos: o sucesso ou o fracasso, resultando geralmente em punio ou recompensa, complementa Marques (1994).

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1. Modelos de sucesso. Como anteriormente afirmado os comportamentos sociais direcionados para a satisfao de alguma necessidade podem ter xito ou podem fracassar. O tipo de aprendizagem baseado em modelos de sucesso, segundo Schein (1985), fundamenta-se no xito das tentativas. Os comportamentos que se demonstraram capazes de responder eficazmente s necessidades tm uma probabilidade grande de serem repetidos em situaes semelhantes e a estabelecerem-se como hbitos (Murdock, 1966). Segundo Schein (1985), as respostas esto sendo testadas continuamente no ambiente, num processo de reforo-recompensa, que permite maior rapidez de adaptao. No entanto, ressalva o autor, esse modelo pode gerar um comportamento resistente a mudanas se o ambiente for inconsistente, produzindo sucesso em um momento e fracasso no outro. 2. Modelo trauma social. Baseia-se no fracasso das tentativas de satisfao de necessidades. Num ambiente voltil, as pessoas repetem os comportamentos capazes de solucionar seus problemas e tendem a abandonar os cursos de ao incertos ou inseguros, gerando um modelo de aprendizagem baseado no fracasso. Em face de suas necessidades, os indivduos lanam mo de comportamentos que julgam necessrios e suficientes para satisfaz-los. Contudo, quando as tentativas fracassam e o comportamento acarreta dor ou castigo, as pessoas tendem a no repeti-los, em condies semelhantes (Murdock, 1966). A insegurana social decorrente de longos processos de tentativa e fracasso leva o grupo a padronizar as formas de perceber, pensar e sentir diante de situaes para as quais j existam comportamentos testados e validados, tornando a vida dos membros mais previsveis e controlveis. O principal objetivo, nesse modelo de aprendizagem, reduzir a ansiedade e aumentar a segurana. Os indivduos aprendem a evitar situaes penosas e agem neste sentido enquanto as aes forem compatveis com a resoluo dos problemas (Schein, 1985). Essa reduo da ansiedade cria uma situao de conforto imediato, mas potencialmente disfuncional, na medida em que pode criar uma atitude de resistncia implantao de hbitos novos, dificultando assim a capacidade de adaptao rpida ao ambiente. O autor sugere que as

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situaes-problema devem ser continuamente testadas, com o intuito de identificar, com a maior rapidez possvel, o surgimento de novos problemas e desafios, provenientes da organizao e do entorno. Vale ressaltar que processos de tentativa-e-erro so desgastantes para os membros do grupo e culturas. Aprendidos unicamente nessas

circunstncias tendem a apresentar dificuldades para inovar e criar novos padres de comportamento. Os dois modelos de aprendizagem cultural acarretam tendncia de isolamento do mecanismo capaz de ajudar a superar as crises dos grupos, repetindo-o sempre que possvel, o que sugere uma especial ateno no sentido do repensamento das relaes laborais, no sentido da substituio dos mecanismos de controle, de onde se originam as sanes, pelo compartilhamento das metas organizacionais, das responsabilidades e dos resultados do processo produtivo. Apesar de no se incluir no objetivo os desta dissertao de um

aprofundamento

epistemolgico

sobre

modelos

aprendizagem

organizacional, nota-se que eles, longe de serem estanques, complementamse e se interpenetram, sugerindo a necessidade de seu estudo como ferramenta essencial na gerncia eficaz dos processos de socializao e interao das organizaes. De fato, no por outro motivo que a ateno de tericos e executivos volta-se, como nunca, para o estudo das organizaes de aprendizagem.

2.7 INOVAO CULTURAL

As diretorias so geralmente as fontes originrias da cultura e, tambm, a fonte de seus desequilbrios. medida que estes setores se omitem de direcionar os impulsos de criao cultural ou o faam de forma ambgua ou dissonante da prtica organizacional, criam-se situaes de vcuo ou estresse e conflito tico entre os membros, colocando em cheque a credibilidade da gerncia. Toffler (1993) ilustra a questo citando o exemplo de companhias que, por um lado anunciam respeitar as decises de seus funcionrios e, por outro, exigem que essas decises sejam conformes com as da organizao.

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Essa dissonncia prejudica o processo de aprendizagem por minar a credibilidade dos impulsos de criao cultural e das pessoas que os pregam. Evidncias sugerem que em situaes de vcuo de orientao da cultura, os indivduos e grupos tendem a cri-los e orient-los como respostas a situaes que demandem sua integrao e/ou adaptao a fatores ambientais internos ou externos, ajustando os sistemas simblicos e normativos a cada emergncia. Ainda que no haja estatsticas ou pesquisas que corroborem essa percepo, intuitivamente percebe-se que tal processo de criao e manuteno cultural o mais comum no Brasil. Vertentes disfuncionais da cultura podem surgir na ausncia de senso de confluncia, de um eixo diretor das aes individuais e grupais em torno da misso maior da organizao, tornando a cultura uma entidade em si mesma, dissociada dos interesses da organizao e, no raramente, dos interesses dos prprios integrantes do grupo. Bowditch e Buono (1992) assinalam que nem todos os grupos coesos se concentram nos objetivos organizacionais. Na falta de orientao corporativa, a atrao grupal assume caractersticas pessoais ou da amizade entre integrantes do grupo e pode levar a comportamentos que unicamente mantenham esses tipos de associao. A disfuno gera crises operacionais, em virtude da prpria natureza econmica da organizao e de seu ambiente competitivo, que deflagram todo um processo de questionamento quanto aos valores do prprio grupo e da organizao. As crises de liderana e o questionamento dos modelos operacionais vigentes levam os grupos a exigirem novos arranjos entre os elementos estruturais e culturais, de maneira a resolver eficazmente os desafios que se imponham. A cada novo questionamento dos ajustes culturais e estruturais so efetivados, num processo onde a aprendizagem pode tornarse um processo extremamente negativo e desgastante para os participantes (Dyer, Jr., 1985).

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O quadro abaixo ilustra o processo de criao cultural a partir da crise:

Figura 3: O ciclo de Evoluo da Cultura

Percepo da crise e questionamento da liderana

Ruptura dos padres, crenas e smbolos culturais

Introduzem-se novos padres de sustentao e manuteno da cultura

Surgimento de uma nova liderana e de um novo conjunto de pressupostos

A soluo da crise gera confiana dos membros na nova liderana Fonte:

Conflitos entre as lideranas da cultura questionada e da emergente

Fonte: Dyer, Jr. The cicle of cultural evolution in organizations. in: Kilmann et al. Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985, p. 211. Consolidao, numa acepo cultural, o processo de busca de concordncia uniforme entre os membros de grupos sociais restritos, em torno das crenas e percepes vigentes num determinado momento. O objetivo maior desse processo garantir a firmeza, a constncia e a compatibilidade entre os interesses e sentimentos individuais, grupais e organizacionais. Como ato de gerncia, representa as aes que levam fuso, nos indivduos de diferentes valores, pressupostos e crenas, antes separados e esparsos na organizao. Essa internalizao uniforme dos valores

organizacionais cria uma imagem institucional prpria, que passa a ser percebida pelas pessoas que interagem em todos os nveis com a entidade, vale dizer, seus clientes, fornecedores, funcionrios, colaboradores,

financiadores, sociedade etc.

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Kilmann (1985, p. 424) argumenta que as culturas se mantm principalmente devido energia controladora do comportamento em todos os nveis organizacionais, uma fora interior que faz cada membro acreditar que seu trabalho o melhor para a companhia, para a comunidade e sua famlia. Um segundo fator de manuteno e consolidao das manifestaes culturais so as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que exista consenso a respeito de elas representarem o comportamento apropriado, que faz com que os grupos as observem de forma sistemtica, reforando os valores e pressupostos compartilhados e aumentando o grau de segurana social. Finalmente, o papel dos grupos na observao dessas normas, na sua reproduo e no trato dispensado aos desviantes faz com que se delineie um sistema cultural forte, consciente da misso organizacional e de sua parcela de contribuio na consecuo desses objetivos.

2.8 MANIFESTAO

A organizao cria e difunde valores por meio dos quais ela se insere, aceita e conhecida na sociedade. o chamado processo de institucionalizao, pelo qual a empresa deixa de ser um instrumento meramente tcnico para se transformar numa instituio, uma entidade capaz de exteriorizar valores sociais alm das exigncias tcnicas que lhe so atribudas. Como instituio, a empresa ou rgo pblico passa a simbolizar aspiraes da comunidade e seu senso de identidade e a possuir uma dimenso prpria e natural. Segundo Freitas (1991), a cultura se exterioriza, oralmente, atravs do seu sistema de linguagem, nas metforas e nos jarges usados por seus membros para se comunicarem e, simbolicamente, pelos uniformes, logotipos organizacionais, hinos e bandeiras, que significam comprometimentos

fundamentais da organizao e auxiliam a comunicar esses comprometimentos aos seus membros e ao pblico em geral. Os produtos lanados pela organizao so seus principais projetores do simbolismo que exterioriza sua cultura. Assim, para o cliente e para a sociedade, o produto de uma organizao no somente o resultado das

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tcnicas de operao de tarefa, mas representa todo um conjunto de valores que a empresa alimenta, incorpora e difunde no ambiente, como respeito ao consumidor, trabalho minucioso, asseio, limpeza e inclinao qualidade. Naturalmente o primeiro cuidado de qualquer organizao deve estar relacionado com o estabelecimento de padres de operaes de tarefas capazes de produzir produtos de qualidade, capazes de desenvolver e transferir, para a comunidade, os valores que sua cultura abriga. A anlise da Cultura de uma empresa pblica deve ser compreendida a partir da verificao de algumas dimenses da empresa pblica no Brasil. Embora cada organizao tenha sua prpria cultura a partir da sua histria, desenvolvimento etc. a constituio da cultura da Infraero e de seu planejamento estratgico resultado da interao com as formas gerais de desenvolvimento do Estado brasileiro. Parece existir uma relao entre cultura organizacional e administrao estratgica que requer um reenquadramento das crenas bsicas que a empresa possui para se definir e para realizar seu negcio. Essas crenas levaram muitos anos para se desenvolver. Esta mesma cultura pode ser o inibidor do sucesso de um processo de mudana, se a empresa no a conhecer. Tal influncia negativa direciona-se por meio de uma distoro da realidade, filtrando-a via cultura da empresa.

2.9 ADMINISTRACO ESTRATGICA

A tcnica inicialmente aplicada ao tratamento do problema gerencial foi o planejamento estratgico. Para se pre-cifar posio estratgica da organizao em seu ambiente era necessrio um procedimento racional, envolvendo a identificao dos objetivos da empresa, a anlise do ambiente interno e externo, o conhecimento da capacidade e a avaliao do potencial da organizao. Uma vez realizadas as anlises e estabelecida a nova atitude, supunha-se que a empresa passasse a alocar seu esforo na transformao da postura anterior para a nova. Contudo os modelos determinsticos de formulao estratgica, dificilmente podem enfrentar situaes geradas pela

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grande velocidade das mudanas ambientais e, nesses casos, a reviso de atitude nem sempre se mostra adequada para conduzir a empresa a uma nova postura em face do ambiente. (Ansoff, 1981). Encontrar um meio que possibilite o tratamento da ambigidade, da incerteza e da desestruturao do seu objeto, abordando-o com flexibilidade e de forma multidisciplinar o atual desafio da Administrao. Nessa ordem de idias, a administrao estratgica , sobretudo, administrao da mudana e o planejamento estratgico deve ser considerado como em elemento, e no necessariamente o mais importante da transformao cultural (Ansoff, 1981). Ele um paradigma de soluo de problemas administrativo snecessrio, como atributo, organizao empreendedora. Como o planejamento estratgico por si s no produz aes nem mudanas visveis, as organizaes carecem de outras aptides para tornar a mudana afetiva. Dentre as capacitaes a serem acrescidas, destacam-se o treinamento e a motivao de administradores, o tratamento adequado de informaes estratgicas e a montagem de sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem abrangentes. A ausncia dessas qualificaes far com que a organizao parea resistir implantao de planos. Segundo Ansoff et alii (1981), a resistncia, embora bastante real, no ser devida a uma espcie de perversidade interna, mas antes falta de motivao e das aptides requeridas e relutncia das pessoas em abandonar as atividades familiares e conhecidas por atividades desconhecidas e cheias de risco. Preocupao fundamental administrao estratgica o tratamento da resistncia mudana. Para Ansoff a resistncia mudana proporcional ao grau de descontinuidade na cultura e/ou estrutura de poder introduzido pela mudana. Acrescenta, ainda, que quando uma mudana cultural acompanhada por uma transferncia de poder, a resistncia se intensifica. (Ansoff, 1981). Para a gesto da mudana (Ansoff, 1981) apresenta quatro sugestes aplicveis a diferentes tipos de situao. A primeira a gesto coercitiva da mudana, caracterizada pelo uso do poder como nica forma de implantao de estratgias. Essa forma cara, provocadora de perturbaes e carregada de conflitos, somente devendo ser aplicada em situaes de

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extrema necessidade. A segunda sugesto a mudana adaptativa, cuja caracterstica a acumulao gradativa de pequenas mudanas realizadas normalmente atravs de tentativas e erros. Trata-se de enfoque que minimiza a resistncia, embora no a elimine, mas demasiadamente lento enfrentar a urgncia da transformao ambiental. A terceira sugesto a administrao do surgimento. Quando surgem, a resistncia comportamental se transforma em apoio. uma viso que envolve muitas dificuldades, como avaliar pnico e ao mesmo tempo gerar resposta rpida e eficaz ou tornar clara para o corpo funcional a crise antevista pela alta administrao da organizao. De qualquer forma um enfoque para situaes emergenciais. A quarta sugesto, aplicvel sob condies de urgncia moderada, o mtodo de acordeon ou resistncia administrada. Lembra o acordeon porque a durao da mudana ajustada ao tempo disponvel. medida que diminui para a mudana adaptativa. A vantagem que ajusta a resposta da organizao urgncia externa ao tempo em que no se esquece a realidade interna do poder. A grande dificuldade que, alm da complexidade, o mtodo requer ateno continuada por parte da alta administrao. Como se observa, a resistncia um dado observvel a ser enfrentado pela administrao. A escolha do enfoque para trat-la depende da organizao e do nvel de turbulncia ambiental. Os aspectos internos como capacitao, sistemas de informaes gerenciais e estrutura flexveis so fundamentais nessa escolha. Outros requisitos so: a determinao de metas, interao entre oportunidades e aptides; habilidade em acomodar diferentes modelos de comportamento; sistema de recompensa que privilegie a criatividade e a iniciativa para a soluo do problema administrativo que reconhea a necessidade de antecipao de ao, estimule a pesquisa e gere mltipla alternativa e desenvolva a propenso ao risco. Todos esses requisitos fazem parte de um tipo de comportamento aberto, voltado para a interao da organizao com o seu ambiente. Ansoff (1981) distingue duas maneiras diferentes, mediante as quais as empresas se relacionam com seu mercado. A essas formas denominou de comportamento operacional e de comportamento estratgico. O primeiro caracteriza-se pela

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preocupao em tornar a troca de bens e recompensas com o ambiente, o que leva a empresa procura de eficincia do mais alto preo possvel e da maior participao no mercado. O comportamento estratgico, por outro lado, tem como trao preponderante a inteno de conduzir substituio de produtos e mercados obsoletos por novos com potencialidade de rentabilidade futura superior. O aspecto considerado o tempo que esses comportamentos assumem na vida das organizaes. A velocidade pode ir do incremento descontinuidade. H alguns anos se relacionava ao comportamento

operacional unicamente o incremento, enquanto que este, assim como as descontinuidades, se associava ao estratgico. Mas as modificaes na produo provocadas pelo advento da informtica e as prticas de guerra de preos fizeram com que se reconhecesse que o comportamento operacional tambm pode ser descontnuo. Assim, de acordo com o tipo de mudana, quatro variantes comportamentais so identificadas: a operacional incremental, a operacional descontnua, a estratgica incrementar e a estratgica descontnua (Ansoff, 1981). Os dois extremos do comportamento se localizam, de um lado, no operacional incremental e, de outro, no estratgico descontnuo. Ao primeiro o autor deu o nome de concorrencial e ao segundo de empreendedorial. Para Ansoff, essas atividades se apresentam em ciclos histricos. No incio, quando a empresa industrial comeava a nascer como entidade social, a nfase estava na atividade empreendedora, cujo trao era a criao de potencial de lucro onde antes ele inexistia. Quando as empresas se consolidaram, em termos de tecnologia e produtos e desenvolveram mercados, passou-se a dar ateno atividade concorrencial. A importncia relativa dos dois tipos de comportamento s comeou a se alterar a partir da dcada da 1950, quando os desafios concorrenciais se tornaram muito fortes e a turbulncia ambiental passou a perturbar a administrao das empresas. A viso concorrencial deixou de ser a garantia de crescimento e rentabilidade at ento desfrutada. A partir da a administrao passou a enfrentar o desafio de posicionar-se de forma empreendedorial, assegurando, dentro da empresa, a coexistncia pacfica dos dois comportamentos.

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Os desafios a serem enfrentados, o suporte e a capacitao necessria a cada um dos comportamentos so distintos, chegando s vezes a parecerem incompatveis entre si. As organizaes comerciais, industriais ou de servios tm sua histria contada h muito pouco tempo em relao, por exemplo, histria da humanidade. Poucas empresas, uma quantidade muito pequena, sobreviveram alm dos quatrocentos anos de existncia. A literatura apresenta somente dois casos que atingiram essa marca. A Stora na Sucia, uma fbrica de produtos como papel, celulose e produtos qumicos, que iniciou sua atividade como mina de carvo, h mais de setecentos anos, e o Grupo Sumitomo no Japo que tem suas origens em uma fundio de cobre, em 1590, tendo como seu fundador Riemon Soga (Geus, 1999, p. 16). No caso brasileiro, esse nmero ento se torna mais limitado ainda, pois nossa histria atinge to somente a longevidade das empresas citadas. Atletas treinam, competem e voltam a treinar para melhorar seu desempenho. A gesto das empresas difere desse exemplo. Dirigir e gerir negcios no so eventos seqenciais. Os executivos no podem manter negcios com uma nica estratgia ao longo do tempo. J se passaram os tempos da mesmice, a concorrncia estvel e as mudanas moderadas. A primeira crise energtica ou a crise contempornea energtica provocou uma srie de tumultos no mbito econmico nacional e internacional. Nesse macroambiente turbulento e incerto, os empresrios, acadmicos, estudiosos perceberam que administrar negcios, criar competitividade no mais possvel se no se criar um instrumento que leve a organizao a atingir seu objetivo e sua longevidade. Pesquisadores dos grandes centros acadmicos como: Harvard, Consultorias MacKinsey e outros buscaram formar uma nova disciplina gerencial a Strategic Management. Certo (1993) admite que o estudo de administrao estratgica teve seu incio na Fundao Ford e Carregie Corporation nos anos 50, quando elas patrocinaram uma pesquisa no currculo das escolas de negcios a que se denominou relatrio Gordon Howell. O relatrio sugeriu que inclussem o curso de poltica de negcios. Em vez de apresentar aos acadmicos situaes de negcios especficos para anlises, como finanas, marketing, e

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enfatizassem desenvolvimento de conhecimentos na identificao das causas e solues dos problemas. H vrias definies de conceitos sobre estratgia: A arte de traar planos de uma guerra (Bueno, 1996, p. 272). Estratgia quando voc est sem munio, mas continua atirando para que seu inimigo no saiba (autor desconhecido) Etimologicamente, a palavra estratgia deriva do grego strategs que significa o comandante do exrcito, o general, stratgia, o comando do general, ou a arte de comandar o exrcito, ou ainda da palavra grega star que tem a idia de desenvolver, estender. A estratgia ainda considerada como o ponto alto da atividade dos executivos. Plano da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao Wrighe (apud Mintzberg, 2000, p.17). As definies de estratgia sugerem que o processo de administrao estratgica seja contnuo, sensvel ao ambiente e com a capacidade de adaptar-se. Processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente (Certo, 1993, p.6) Para outros, uma posio de mercado. Estratgia uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (Porter, 1986, p. 68). Para Mintzberg (2000, p.20), estratgia um truque, isto , uma manobra especfica para enganar o oponente. Um garoto pode pular uma cerca para atrair um brigo para seu quintal, onde seu co doberman est espera de intrusos. Da, ter como premissa o tratamento e a relao da organizao com o ambiente. No entanto, e por incrvel que parea, as tcnicas de planejamento, e a prpria estratgia, derivaram das cincias militares, desenvolvidas e aplicadas h mais de trs mil anos, e seus fundamentos parecem comprovar a origem da palavra na literatura grega. A arte de guerra, de Sun Tzu (400 a.C.), tornou-se um clssico aplicado s situaes militares e empresariais com utilizao dos conceitos daquele estrategista para os princpios aplicados s organizaes e aos negcios. A guerra uma questo de vital importncia para o Estado; o palco da vida ou da

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morte; a estrada para a sobrevivncia ou runa. imperativo que seja estudada em detalhes Sun Tzu (apud, McNeilly, 1999, p.15). Outro e talvez o maior estrategista de todos os tempos, ou pelo menos o mais cultuado foi o General de Diviso Prussiano Karl Von Clausewitz, que publicou a obra Taktische Kriegwissenschaffen, isto , Tratado sobre Estratgias de Guerra, a que tambm j nos referirmos. Clausewitz estabeleceu as tcnicas abstratas do planejamento, considerando uma batalha com estratgias que eram compostas por diferentes tticas. Recomendou que o estado-maior do exrcito estabelecesse macroobjetivos estratgicos de uma fora militar e que os membros das divises das diferentes armas transformassem estes macroobjetivos em planos tticos e contingenciais. Estratgia um conceito que precisa ser aprendido. Aprender significa saber utilizar. Organizaes de sucesso so as organizaes aprendizes.Learning organizations (Bethlem, 1998, p.17). Muito embora as empresas e empresrios tenham muito a aprender com as estratgias militares, eles no devem praticar a filosofia da destruio. Os negcios devem ser conduzidos eticamente. Apesar de militar, Tzu buscava vencer a fraqueza sem aplicar a fora. Tirar proveito do concorrente, atacar quando ele est desprevenido. Logo, com pouca fora, consegue-se grandes resultados. Esse princpio permitiu s foras do general Schawartzkopf, na guerra do golfo, derrotar os iraquianos em quatro dias sem sofrer baixas. No mundo empresarial, a chave do sucesso para que se alcancem os objetivos a minimizao dos custos com a maximizao dos resultados. O raciocnio axiomtico simples: atacar os pontos fracos do concorrente um emprego muito mais eficaz e eficiente dos seus recursos do que atacar a fora dele. (McNeilly, 1999, p. 16). Infelizmente esse no o modelo preferido pelas empresas ocidentais. A mentalidade do vale-tudo, olho por olho, dente por dente, resulta no apenas de nossa cultura, mas tambm de um raciocnio equivocado e imediatista, ou seja, o curto prazo, podendo inclusive levar a organizao ao fracasso. Ora, quando um exrcito de cem mil homens for imobilizado e despachado para uma campanha distante, as despesas cobertas pelo povo e os desembolsos do tesouro chegaro a mil moedas por dia.

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Reinar constante comoo em casa e no exterior, as pessoas vo se esgotar com as necessidades de transportes e setecentos mil lares tero seu funcionamento prejudicado. Tzu (apud McNeilly, 1999, p. 18) No desenvolvimento de uma reviso bibliogrfica, que denominou uma reviso de campo, Mintzberg utilizou-se de aproximadamente 2000 itens, em que so analisados os aspectos das organizaes e o que realmente relevante na formulao da estratgia. O autor inicia sua reviso com a fbula de Johkn Godfrey Saxe. Cinco homens do Hindusto, inclinados para aprender muito, foram ver o elefante, embora todos fossem cegos. A falta de viso fez com que cada um tivesse a viso da parte, pois era o que lhes parecia tocando o animal, e no o todo. Muitas vezes, as organizaes so cegas e a formulao da estratgia o elefante. Uma viso parcial do ambiente no levar ao entendimento do todo. No entanto, no se pode esquecer de que o entendimento das partes facilitar o entendimento do todo. Em seu estudo Mintzberg (2000) identificou dez escolas de pensamento estratgico, a seguir: A Escola do Design, do Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, do Poder, Cultural, Ambiental e da Configurao. As trs primeiras de natureza prescritiva tm tratado a estratgia como tentativas conscientemente deliberadas de alinhar a organizao com seu ambiente, e vem a formulao de estratgia como o processo que envolve o desenho conceitual (escola do Design), o planejamento formal (escola do planejamento), e o posicionamento competitivo (escola do posicionamento). O outro grupo de seis escolas apresentado pelo autor como descritivo A Escola Empreendedora, que trata da formao estratgica como processo visionrio; a Escola Cognitiva, que apresenta estratgia como sendo um processo de natureza mental; a Escola da Aprendizagem, que considera a estratgia como um resultado de processo emergente. A Escola do Poder, que v a estratgia surgir do processo poltico e do conflito da disputa pelo poder. A Escola Cultural, que tem conotaes ideolgicas; A Escola Ambiental, que trata da formao de estratgia como o processo passivo. Finalmente, a Escola da configurao que procura delinear os estgios e seqncias do processo de formao da estratgia como sendo um todo integrado.

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Muito do que tem sido escrito pressupe-na como um conjunto de diretrizes que orientam as decises organizacionais. Tal conceito chamado de Estratgia intencionada por Mintzberg representativo das escolas prescritivas de pensamento estratgico. Para Ansoff (1977), vista como um processo controlado, consciente e formal de interao entre uma empresa e o ambiente (escola de planejamento). A longevidade e permanncia na competio de uma organizao so dependentes de sua estratgia. Como ela exercer influncia no amanh, ou ainda, qual a capacidade a organizao tem para preparar o caminho que ela espera poder manter no futuro. O debate em torno do futuro j tem apresentado diversas teses, que vo desde acadmicas a teses de adivinhos. O desejo de alguma certeza em relao ao futuro to forte que muitos de ns por vezes agimos contra nossos melhores julgamentos e exigimos alguma previso precisa do futuro (Geus, 1999, p.27). H no mundo uma verdadeira indstria de informaes, previses sobre como se apresentar o amanh que vo desde adivinhadores e astrlogos a consultores e economistas... (Geus, 1999, p.27). A competitividade faz com que os gerentes de negcios abandonem alguns paradigmas, aqueles sistemas de linha nica de planejar. J nos referimos crise energtica, cujos mtodos e conceitos de planejamento existentes naquela ocasio no foram suficientes para detectar o fato. Os planejadores de cenrios buscam um novo mtodo de aprender e formar cultura com as foras competitivas existentes nos valores sociais, tecnolgicos, valor percebido pelo cliente, ideologias e aes polticas. Esses fatores devem ser levantados e coletados no ambiente e processados de forma que se obtenha qual a relao com a atividade empresarial e o grau de influncia que eles exercem no desenvolvimento do negcio. O comportamento dos competidores que exercer influncia na empresa na tomada de deciso para definio da estratgia que ser utilizada e desenvolvida. Ainda h no ambiente os Stakeolders, traduzidos por acionistas, aqueles que apostam no resultado da atuao da empresa e, ao

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fazerem essa aposta vo influenciar nos resultados da empresa. (Bethelen, p. 147), A alternncia no ambiente empresarial, as influncias e efeitos que o ambiente provoca devem ser constantemente monitorados por sistemas gerenciais que ofeream maiores probabilidades de sucesso. No h comprovadamente nenhuma tcnica de previso, futurologia ou qualquer outra forma de se ter certeza do amanh. Contudo, entre desistir de procurar antecipar os possveis efeitos do futuro sobre o negcio e escolher algumas hipteses, de certo o gestor optar pela segunda alternativa. Os cenrios alternativos gerados por aqueles que tornam decises, no so uma garantia futurista de acerto na previso dos acontecimentos, mas um exerccio que facilitar a melhor deciso. Os estudos baseados em cenrios surgiram na dcada de 50, desenvolvidos pela equipe de Herma Kahn, e neles se buscava o que chamou de cenrios sem surpresas surprise free na formao da estratgia. A empresa que provavelmente usou cenrios mais cedo e mais extensamente foi a General Eletric americana. Mais recente e talvez o caso de maior repercusso tenha sido o Cenrio desenvolvido pelo Grupo Shell que, com o auxlio daquele modelo, antecipou-se aos efeitos do choque do petrleo de 1973. O conjunto de negcios operados ou pretendidos por uma empresa denominado de portiflio de negcios ou de carteira de negcios. Os vrios negcios operados devem ser analisados conjuntamente, do ponto de vista de expectativas futuras, retorno sobre investimentos e gerao de caixa, de forma a garantir um equilbrio adequado entre o presente e o futuro. Esse modelo portiflio de negcios pode ser analisado pelo menos de duas dimenses diferentes: uma, voltada para as perspectivas de crescimento do negcio e outra gerao lquida de caixa que o pode produzir, a curto e mdio prazo. A situao ideal seria aquela em que produzisse altas taxas de gerao lquida de caixa decorrente das operaes do negcio, ao mesmo tempo em que o negcio tenha elevadas perspectivas de crescimento. Uma das concluses do estudo de portiflio de negcios a que chegou o grupo da Harvard Universty e

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o do Management Science Institute de que havia uma ligao entre a relao do fluxo de caixa e a participao do mercado da empresa e a taxa de crescimento do prprio mercado. Esse mesmo estudo tambm reconheceu a suposio terica de que a participao de mercado um dos principais fatores determinantes da rentabilidade e que o aumento dessa participao exige grandes quantidades de caixa. Avaliao do ramo de negcio, segmento de mercado ou indstria que se pretende operar apresentam caractersticas especficas, seja devido regio ou at mesmo cultura de uma sociedade. A anlise de poucas variveis seria suficiente para o desenvolvimento de uma atividade de negcio e na formulao de uma estratgia, se no houvesse competidores no mercado. no ambiente competitivo e principalmente naquele que se denomina de ambiente externo, naquele sobre o qual no se tem controle, ou pelo menos muito mais difcil de t-lo sob as diversas variveis e competidores que nele existem, que o administrador, o estrategista tero de exercer influncia, ou melhor, criar uma condio de influir no ambiente para competir, do contrrio ser afastado do mercado. No adianta classificar um competidor de louco e passar a agir como se ele no existisse (Bethlem, 1998, p. 221). Para analisar a competio da atividade do empreendimento necessrio o conhecimento dos concorrentes e como o segmento opera. O estrategista tem que relacionar algumas informaes que vo desde fornecedores, competidores, instituies tcnicas, oficiais ou no, crescimento do mercado, integrao vertical e horizontal, tecnologia e outras. Os conceitos de Porter esto voltados para as questes que, segundo ele, so as determinantes da competitividade. A primeira questo como determinar a atratividade de um ramo de negcio. Ramos de negcios diferentes oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade inerente a um ramo que ingrediente essencial na determinao da rentabilidade de qualquer empresa que atue nele. (Bethlem, 1998, p.226). H ramos de negcios em que a rentabilidade alta e obtida muitas vezes sem desgaste ou investimento significativo. De outro lado, h negcios exatamente opostos em que empresas no so lucrativas. A segunda questo a de como determinar o

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posicionamento competitivo da empresa dentro de um segmento ou ramo de negcios. O modelo de Porter pretende encontrar os fatores que determinam a atratividade de um negcio ou indstria e o melhor posicionamento de uma empresa dentro de um mercado, e como os fatores e foras competitivas vo interferir na escolha da estratgia da organizao. As cinco foras a que Porter se refere so: a entrada de novos competidores, a ameaa de produtos substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os competidores. A energia ou o vigor de cada uma das foras descritas por Porter esto diretamente vinculados estrutura de cada negcio, indstria ou segmento de mercado e so dependentes de uma srie de avaliaes que vo desde a poltica governamental, custos de mudanas, diferenciao e identidade da marca, economia de escala e outras. As empresas por meio de suas estratgias podem influenciar as cinco foras. A metodologia das cinco foras no elimina a necessidade de criatividade na busca de formas de competio em uma indstria (Bethlem, 1998, p.229). A intensidade da concorrncia, bem como a rentabilidade, o poder de negociao e a rivalidade entre os competidores so determinados pelas cinco foras competitivas, que so os entrantes em potencial. As foras assumem situaes diferentes, na forma de concorrncia. Exemplo: Na indstria naval, o principal diferenciador competitivo, por certo, ser o poder de negociao do comprador, ou seja, as principais companhias petrolferas. Na indstria de refrigerantes no Brasil, a competio entre as indstrias provavelmente a competio mais acirrada a da coca-cola com os competidores das indstrias denominadas as tubanas. Nessa competio as empresas tero pontos fortes e fracos ao se posicionarem na estrutura do mercado. Novas empresas entram na competio e trazem novas

competncias e a vontade de ganhar parcela de mercado. No entanto, para novos entrantes existem barreiras que influenciam na tomada de deciso, de entrar ou no, ou at de que forma entrar, que so: economia de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudanas, acesso aos canais de distribuio, desvantagem de custos independentes de escala. Na rivalidade entre os concorrentes, disputa-se mercado com o uso de tticas

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como: preos, publicidade, servios de ps-venda. Os movimentos de um competidor tm efeitos notveis em outros competidores, ou seja, podem iniciar manobras para conter as aes dos iniciantes. Esse movimento poder levar a empresa iniciante ao aprimoramento ou at mesmo os demais concorrentes podem aprimorar-se. A alterao no crescimento de um segmento de mercado ou de uma indstria altera a rivalidade competitiva. medida que o competidor amadurece se torna adulto (Adizes, 1998). Seu ndice de crescimento declina, resultante da competio intensa. Presso dos produtos substitutos, na competio ampla, as empresas esto disputando espao com os competidores que fabricam produtos substitutos. Estes provocam a reduo nos retornos potenciais de uma indstria e ainda nivelam os preos estabelecendo um teto. Os lucros nesse tipo de confronto so pressionados e declinantes. Quanto mais for a presso dos preos provocados pelos substitutos maior ser o declnio. Exemplo de presso por produto substituto: os produtores de acar de cana que sofrem presso pelos substitutos dos derivados de milho. Uma condio para o combate aos produtos substitutos pode ser uma ao coletiva da indstria, como por exemplo, pela publicidade constante e intensa de todos os participantes da indstria. Poder de negociao dos compradores. A competio provocada de uma certa forma pelos compradores que procuram forar os preos para baixo, solicitando melhoria nos servios, preos e inclusive quantidade, ao mesmo tempo que esse poder de negociao consegue jogar um concorrente contra o outro. Um grupo de compradores forte quando esto concentrados ou adquirem grandes volumes. Volume de compras representa para a indstria grande parcela do seu faturamento; enfrenta poucos custos em relao mudana; consumidores que so ameaa concreta de regresso. Naturalmente esses fatores de poder e negociao alteram-se com o tempo ou at mesmo em decorrncia das estratgias adotadas pelas empresas. Uma estratgia favorvel quando se adota uma postura de descobrir compradores que tenham um poder mnimo de negociao.

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Poder

de

negociao

dos

fornecedores,

tanto

quanto

dos

compradores. Os fornecedores tambm exercem o poder dos participantes de uma indstria, ameaando elevar os preos ou at mesmo reduzir a qualidade dos bens e servios. nesse momento que a empresa adquirente poder perder competitividade no mercado, e seus lucros se tornarem decrescentes em virtude de conseguir repassar os aumentos de seus custos. O poder dos fornecedores se confirma quando dominado por poucas empresas, mais concentrado que o do comprador, e o produto um insumo indispensvel ao comprador, alm de representar um valor significativo no custo de mudana. Porter apresenta Estratgias Competitivas Genricas como sendo uma posio defensvel em longo prazo para que as indstrias superem a sua concorrncia, o que ele define como liderana no custo total, diferenciao e enfoque. Algumas vezes a empresa pode seguir mais de uma abordagem como alvo, muito embora os resultados possam ser diferentes. Em algumas empresas a estrutura indica que todas as empresas podem obter resultados positivos e at altos retornos, em outras, o retorno poder ser apenas aceitvel. Liderana no custo total um conjunto de polticas funcionais orientadas para a reduo no custo total. A indstria exerce um controle rgido sobre os custos e as despesas gerais. Essa posio exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente e uma forte e vigorosa perseguio de reduo dos custos da experincia. Um enfoque na reduo dos custos pode estar relacionado ao projeto para simplificar a fabricao dos produtos. Uma posio de baixo custo total levar a indstria a uma condio favorvel frente aos produtos substitutos. Com a minimizao dos custos em P & D, publicidade e outros far com que a empresa produza retornos acima da mdia apesar da presena de outras foras no mercado competitivo. Diferenciao, a segunda estratgia genrica, aquela possvel de diferenciar o produto ou servio da empresa criando algo que seja considerado e percebido como nico no ambiente. A diferenciao pode ser assumida de diversas formas, tais como: imagem da marca, tecnologia, rede de distribuio, assistncia tcnica, servios ao usurio como o j conhecido 0800. A diferenciao proporciona indstria uma proteo contra a fora dos rivais

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devido lealdade dos consumidores proporcionada pelo diferencial. A diferenciao, se alcanada, uma posio estratgica diferente da liderana de custo, pois ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas. Isso s possvel dado lealdade dos consumidores com referncia marca e menor sensibilidade em relao ao preo, alm de aumentar as margens, facilitando a competio e o poder de negociao frente aos fornecedores. Enfoque, a ltima estratgia genrica, enfocar um determinado segmento de mercado ou definir um comprador, ou at mesmo um determinado mercado geogrfico. A estratgia do enfoque est

fundamentada na situao em que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico de maneira mais eficiente de que seus concorrentes. Por outro lado, a empresa consegue satisfazer melhor a seu cliente alvo.

Conseqentemente, ao desenvolver a estratgia competitiva de enfoque a empresa poder obter sucesso com margens tambm acima da mdia.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste captulo ser descrita e discutida a metodologia do estudo de caso, associado pesquisa qualiquantitativa empregado na abordagem e soluo do problema em questo, ou seja, foram utilizadas tambm a pesquisa bibliogrfica e pesquisa documental para explicitar e analisar a Cultura Organizacional desenvolvendo subsdios necessrios para compreender a Administrao Estratgica. O processo de identificao e explicitao da Cultura Organizacional foi viabilizado pela aplicao de questionrio, conforme, Anexo I. Participaram da aplicao do questionrio e fizeram parte da amostra: assessores, profissionais de nvel mdio, tcnicos de nvel superior, Superintendentes e Diretores. Os conjuntos de proposies formulados cobriram as reas de anlise do futuro do setor de Infra-Estrutura Aeroporturia, obteno de resultados, recursos e despesas, produtividade do pessoal, planejamento empresarial, controle, coordenao, avaliao de desempenho e criatividade e poder poltico. Ao final so apresentados os resultados sobre Cultura Organizacional correlacionados Administrao Estratgica da Infraero. crtica, conflitos,

3.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A idia de utilizar, para prever o futuro, opinies de especialistas consultados separadamente foi formulada em 1963 por Dalkey e Helmer. Eles convencionaram denominar esse procedimento de Tcnica de Delphi, em homenagem s pitonisas da ilha de Delphos, da antiga Grcia. Em Social Technology, publicado em Nova York pela Basic Book (Helmer, 1972), aparecem as primeiras aplicaes da tcnica, que mais tarde foram aplicadas por J. C. Chambers. Ao contrrio do Brainstorming, essa tcnica de anlise prospectiva recolhe individualmente a opinio de cada especialista, em geral via questionrio. Para o autor, as decises so tomadas ou devem ser consideradas a melhor qualidade de informaes em disponibilidade, sendo, na

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realidade, impossvel ter s mos previses perfeitas para a tomada de deciso. Pressupe que o futuro uma extenso do passado os caminhos futuros so continuidade dos caminhos passados. A aplicao do questionrio tem as seguintes finalidades: identificar as caractersticas e dimenso de um problema; avaliar alternativas de soluo; prever a probabilidade de ocorrncia de eventos futuros; estabelecer objetivos e suas prioridades. Como vantagens do uso do questionrio, dentre outras: permite identificar as caractersticas e dimenso de um problema; permite avaliar alternativas de soluo quanto a sua viabilidade e desejabilidade; permite estabelecer objetivos e suas prioridades altamente relevantes para a organizao; o participante pode responder com opinies que mais fielmente representam seu pensamento. A aplicao do formulrio da pesquisa (Anexo 1) foi acompanhada pelo pesquisador em todas as sua etapas. Para se proceder coleta de dados o pesquisador fez 25 (vinte e cinco) entrevistas individuais, com o objetivo de explicar a dinmica e os objetivos da pesquisa. O apoio recebido do grupo pesquisado foi excelente, no obstante os atrasos ocorridos ao longo do trabalho. Durante a pesquisa (aplicao do formulrio) foram prestados os esclarecimentos necessrios, resultando numa entrevista pessoal. Alguns participantes manifestaram constrangimento. Em alguns casos, o pesquisador conseguiu por meio de forte argumentao, eliminar o constrangimento esclarecendo o carter de seriedade da pesquisa e o aspecto sigiloso das informaes, que somente seriam divulgadas mediante a preservao total dos nomes das pessoas envolvidas.

3.2 ELABORAO DO FORMULRIO

Com base em pesquisa bibliogrfica especfica em documentos gerados por grupos de desenvolvimento de equipes na Infraero, chegou-se proposta de formulrio que foi apresentada a empregados da empresa reconhecidos como gerentes e tcnicos competentes quanto aos assuntos relacionados com a pesquisa. Aps alguns ajustes decidiu-se pela verso final, constante do Anexo 1. O formulrio definitivo foi composto da seguinte forma: uma capa de

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rosto com espao para identificao do respondente; uma pgina onde apresentada uma breve exposio do assunto objeto de estudo; formulrio contendo 68 questes fechadas versando sobre os seguintes temas: Futuro do Setor de Infra-estrutura Aeroporturia; Obteno de Resultado; Recursos e Despesas; Produtividade do Pessoal; Planejamento Empresarial; Controle; Coordenao; Avaliao de Desempenho e Crtica; Conflitos; Criatividade e Poder Poltico, com 68 propostas fechadas. Cada questo admitia 5 (cinco) opes de respostas na forma abaixo descrita: 5-Concordo Totalmente; 4-Concordo Parcialmente; 3-Indiferente; 2-Discordo Parcialmente; 1-Discordo Totalmente.

3.3 AMOSTRA DA PESQUISA

A amostra empregada nesta Dissertao constitui de: 04 Diretores, 06 Superintendentes, 05 Coordenadores de Divises 05 Tcnicos de Nvel Superior; 03 Profissionais de Nvel Mdio e 02 Assessores, caracterizando amostra intencional, pois foi selecionadas as pessoas intencionalmente, que fizeram parte da amostra preconizada por (Richardson, 1989). Dos 25 (vinte e cinco) integrantes do corpo de empregados da Infraero, foram selecionados aqueles so grandes conhecedores da histria e realidade atual da Infraero.

3.4 UNIVERSO PESQUISADO

Neste trabalho partiu-se do pressuposto de que na prpria Infraero que se encontram os especialistas que possuem o conhecimento do significado e do papel da Empresa para o desenvolvimento do Brasil e para a sociedade. Portanto colaboraram com a presente pesquisa para identificar a cultura organizacional da Infraero na busca de novos caminhos sob os auspcios da administrao estratgica. A administrao estratgica deve ser considerada como um sistema de ao voltado para o futuro, cuja preocupao fundamental sobrevivncia e

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continuidade da empresa, com posicionamento que lhe permita antecipar-se ao impacto do desenvolvimento sociopoltico de decises. (Ansoff, 1979).

3.5 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS

Aps a coleta dos dados passou-se ao seu tratamento, com definio de critrios metodolgicos para tabulao e posterior anlise. A metodologia adotada foi: substituio dos nomes dos entrevistados por nmeros, com vistas a cumprir o compromisso de preservar o anonimato; tabulao dos dados coletados de forma a oferecer viso ampla e geral, organizando-os com apresentao grfica dos dados coletados de cada questo; anlise global e parcial dos dados relacionando-os ao enunciado e ao escopo do problema, qual seja: o conhecimento da cultura organizacional e de suas caractersticas fundamental para gerenciar e administrar estrategicamente organizaes complexas. Em particular, conhecendo o impacto de mudanas estratgicas, obtm-se melhores instrumentos para implantar essas mudanas. Nesse sentido, o problema desta Pesquisa consistiu em identificar e analisar qual a cultura organizacional e a administrao estratgica da Infraero. Aproveitar oportunidades e reagir aos riscos. Esses so os motivadores de decises comuns a todas as instituies. Nas empresas pblicas a motivao, segundo Pontes (1992), est muito mais na reao (91%) que na ao proativa (8%). A avaliao dessas caractersticas foi realizada a partir do comportamento da Infraero frente s ameaas, s mudanas e aos riscos. O comportamento observado quanto s ameaas foi o de transform-las em oportunidades. Observa-se que a empresa est buscando adaptar-se ao atual cenrio do pas. O comportamento proativo demonstra uma postura avanada no sentido de preparar a Infraero para enfrentar os novos desafios, tanto do ponto de vista empresarial quanto daqueles relativos a relaes de trabalho. As respostas pesquisa demostraram tambm que a cultura organizacional na Infraero apresenta sinais de mudanas, ou seja, absoro de conceitos relacionados com estratgia, porm revela preocupao ainda confusa com a prtica de administrao estratgica.

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As questes do formulrio foram elaboradas segundo uma perspectiva que permitisse identificar o problema de carter cultural e estratgico da organizao. O formulrio foi criado com questes que diziam respeito dimenso conceitual, sua teleologia, abrangendo todos os aspectos da gesto, alm de outras abordagens que se reportavam a questes polmicas, como por exemplo, o poder poltico. Por outro lado, necessariamente se utilizou a opinio de especialistas sobre determinado assunto (Bilich, 1989). No caso deste trabalho se reportou a uma temtica que a literatura sobre estratgia e cultura organizacional trata como sendo referente aos nveis gerenciais mais altos e estratgicos. (Rebouas, 1998). O instrumento de Coleta de Dados, constante do Anexo I, foi utilizado para colher os dados. O quadro constante do Anexo II contm as respostas dos empregados da Infraero que responderam ao questionrio sobre "A influncia da cultura organizacional na administrao estratgica de uma empresa estatal: Um estudo de caso As 68 perguntas formuladas de acordo com Anexo I Instrumento de Coleta - esto organizadas no sentido horizontal. Os 25 questionrios Anexo II Consolidao dos Questionrios esto organizados na vertical. Cdigos convencionados: 5- Concordo totalmente. 4- Concordo parcialmente. 3- Indiferente. 2- Discordo parcialmente. 1- Discordo totalmente.

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3.6 LIMITAES DA PESQUISA

No que diz respeito s limitaes do questionrio, podem ser listadas dentre outras: as fundamentaes tericas do processo podem no ser bem entendidas; exige alto grau de interesse do participante; no se mostra aconselhvel quando houver limitao do tempo de avaliao para a agregao do julgamento de opinio dos participantes; pode ocorrer tanto a seleo de amostra de respondentes como o tratamento de resultados estatisticamente no aceitveis (Guimares, 1987). Vale ressaltar que as crticas que tm recado sobre a aplicao do questionrio e escolha da amostra so formuladas, em sua maioria, por cientistas sociais, as quais no tm sido acompanhadas de propostas alternativas satisfatrias (Jones, 1986) Por especialista deve-se entender aquele indivduo que por se dedicar com maior profundidade a um determinado assunto e tendo assim conhecimentos mais amplos de questes tericas e prticas pertinentes, possui uma capacidade de julgamento mais desenvolvida para avaliar os eventos que so objetos de ateno. Suas previses apresentam, quase sempre, maior fidedignidade do que as feitas por no-especialistas. Embora a escolha dos especialistas se baseie em critrios subjetivos, possvel escolher em uma organizao alguns especialistas com conhecimento reconhecido sobre assuntos de interesse da empresa, e que estejam familiarizados com o trabalho, objetivos e atividades da organizao, conhecido como amostra intencional (RICHARDSON, 1989). importante que o grupo participante seja representativo para expressar as idias e desejos da cpula dirigente da organizao. importante que exista por parte dos participantes interesse em colaborar com o estudo. Na aplicao do questionrio podem ser definidas as seguintes etapas: o nmero de questes, os tipos de questes, as escalas, e a anlise dos dados possa variar em funo do tipo de aplicao e da situao real em que ela se verifica: 1-definio da rea a ser investigada e dos eventos associados; 2seleo dos especialistas participantes; 3-definio de ponderaes e de

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escalas; 4-elaborao e teste do questionrio; 5-aplicao do questionrio; 6processamento dos dados com o clculo dos indicadores. Com base nesses fundamentos, pode-se dizer que possvel a aplicao do questionrio para o estudo de Culturas Organizacionais associado ao estudo da Administrao Estratgica, alm de que todos os participantes da pesquisa detenham no s poder formal, como tambm o conhecimento tcnico necessrio, que de enorme valia no processo de tomada de deciso.

73

4 ANLISE DAS TABELAS E GRFICOS

4.1 O FUTURO DO SETOR DE INFRA-ESTRUTURA AEROPORTURIA

Os Grficos e Tabelas de 1 a 14.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
1. As tarifas praticadas atualmente pela Infraero comprometem significativamente a

competitividade do setor produtivo nacional. Tabela 1 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 4 6 11 2 25 % 8,0 16,0 24,0 44,0 8,0 100,0

Grfico 1
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 44 16 8 24 8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

74

2.

Os mecanismos de controle institucional da Infra-Estrutura Aeroporturia devem ser

reestruturados, porm sob o controle governamental. Tabela 2 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 3 6 12 3 25 % 4,0 12,0 24,0 48,0 12,0 100,0

Grfico 2
70 60 50 % 40 30 20 10 0 12 4 Discordncia 24 48 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

Indiferncia

Concordncia

3.

Deve haver concorrncia entre concessionrias para aumentar a eficincia do setor de Infra-

Estrutura Aeroporturia. Tabela 3 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 2 3 6 11 25 % 12,0 8,0 12,0 24,0 44,0 100,0

75

Grfico 3
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 8 12 Discordncia 12 Indiferncia 44 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente 24 Concordncia Discordo totalmente

4.

Conceder projetos de expanso da gerao para o capital privado e privatizar Dependncias que

apresentem baixo desempenho. Tabela 4 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 5 5 5 4 25 % 24,0 20,0 20,0 20,0 16,0 100,0

Grfico 4
50 40 20 30 % 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 24 20 20 16 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

76

5.

Vender ativos avulsos j em operao, por exemplo, aeroportos deficitrios. Tabela 5 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 7 3 7 6 25 % 8,0 28,0 12,0 28,0 24,0 100,0

Grfico 5
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia 28 28 12 Indiferncia Concordncia 24 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

6.

Privatizar o setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. Tabela 6 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 9 5 4 2 5 25 % 36,0 20,0 16,0 8,0 20,0 100,0

77

Grfico 6
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia 36 16 20 8 Concordncia 20 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

7.

Vender aes do governo, das empresas concessionrias estatais em bloco para grupos privados

assumirem o controle. Tabela 7 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 10 5 4 4 1 24 % 41,6 20,8 16,7 16,7 4,2 100,0

Grfico 7
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 41,6 16,7 4,2 16,7 20,8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

78

8.

Vender aes, como no item anterior, mas visando a democratizao do capital pela

pulverizao do controle. Tabela 8 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 4 6 4 6 5 25 % 16,0 24,0 16,0 24,0 20,0 100,0

Grfico 8
50 40 20 30 % 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 24 16 16 24 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

9. pas.

A privatizao da Infraero deve contribuir para melhoria da situao das finanas pblicas do

Tabela 9 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 16 2 4 0 3 25 % 64,0 8,0 16,0 0,0 12,0 100,0

79

Grfico 9
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia 16 12 0 Concordncia 64 8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

10.

A privatizao da Infraero deve assegurar disponibilidade de recursos financeiros para novos

investimentos na expanso futura do setor. Tabela 10 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 13 1 4 3 4 25 % 52,0 4,0 16,0 12,0 16,0 100,0

Grfico 10
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 16 52 16 12 4 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

80

11.

A privatizao da Infraero deve melhorar os critrios tcnico-econmicos e dar maior agilidade

nas decises otimizando a sua eficincia. Tabela 11 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 9 4 4 3 5 25 % 36,0 16,0 16,0 12 20 100,0

Grfico 11
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 36 16 20 12 16 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

12.

O Governo Federal deve estimular a entrada de empresas privados de pequeno e mdio porte

para investir na Infra-Estrutura Aeroporturia. Tabela 12 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 2 3 10 7 25 % 12,0 8,0 12,0 40,0 28,0 100,0

81

Grfico 12
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 8 12 Discordncia 12 Indiferncia Concordncia 40 28 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

13.

H necessidade de reduzir os custos administrativos das Empresas Estatais. Tabela 13 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 5 0 0 9 9 23 % 21,7 0,0 0,0 39,15 39,15 100,0

Grfico 13
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Concordo totalmente 39,15 Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente 0 21,7 Discordncia 0 Indiferncia 39,15 Discordo totalmente

Concordncia

82

14.

A gesto da Infra-Estrutura Aeroporturia no futuro deve ser controlada por concessionria de

empresas privadas. Tabela 14 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 8 7 3 3 4 25 % 32,0 28,0 12,0 12,0 16,0 100,0

Grfico 14
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 32 12 16 12 28 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

14.1

. Futuro do Setor de Infra-Estrutura Aeroporturia Tabela 14.1 Opinio dos funcionrios na questes de 1 a 14 em percentual

Opinio

dos Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

Q9

Q10

Q11

Q12

Q13

Q14

funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total 8,0 100 12,0 44,0 16,0 24,0 20,0 4,2 100 100 100 100 100 100 20,0 12,0 16,0 100 100 100 20,0 100 28,0 100 39,15 16,0 100 100 44,0 48,0 24,0 20,0 28,0 8,0 16,7 24,0 0,0 12,0 12,0 40,0 39,15 12,0 16,0 12,0 8,0 20,0 28,0 20,0 20,8 24,0 8,0 4,0 16,0 16,0 8,0 12,0 0,0 0,0 28,0 12,0 8,0 4,0 12,0 24,0 8,0 36,0 41,6 16,0 64,0 52,0 36,0 12,0 21,7 32,0

24,0 24,0 12,0 20,0 12,0 16,0 16,7 16,0 16,0 16,0

83

Grfico 14.1 Opinio dos funcionrios na questes de 1 a 14 em percentual

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 4

8 12 12 24 8

16 24 8 12

24 48 24 20 28 12 20 20,8 24 64 52 4 16 12 0 39,15 28 Indiferente 12 40 16 16 16 20 28 16

44 12 44 20 24 8 16,7 24 8 16 12 12 28 39,15 12 16 0 20 16,7 20 12 16 20 16

36 41,6 16

4,2

36 12 21,7 32 Discordo parcialmente 8

Discordo totalmente

Concordo parcialmente

Concordo totalmente

A partir da anlise do resultado da pesquisa pode-se constatar que as tarifas praticadas atualmente pela Infraero comprometem significativamente a competitividade do setor produtivo nacional. Podemos inferir que a atual poltica tarifria adotada pela Infraero esta comprometendo a competitividade do setor produtivo nacional, uma vez que as tarifas so muito elevadas e as empresas areas se vem obrigadas a aceitar tais tarifas em virtude do monoplio. Podemos perceber a grave crise das empresas areas nacionais e das prprias empresas exportadoras. Da a necessidade de os mecanismos de controle institucional da Infra-Estrutura Aeroporturia serem repensados, porm, sob controle do Estado. As anlises realizadas visando a reestruturao

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e modernizao do Setor de Infra-Estrutura Aeroporturia esto sendo levadas muito a srio pelo governo federal, e a estratgia para o desenvolvimento social e econmico do pas, est avanando e no haver retrocesso. As providncias de carter imediato consistem em adequar o setor nova realidade de mercado, onde a prestao de servio de qualidade buscada por todos os empregados da empresa, orgnicos e terceirizados. Percebe-se tambm uma viso muito corporativa dos respondentes, haja vista que o monoplio de uma certa forma manteria os empregos, e o processo de privatizao, com certeza, fecharia muitos postos de trabalho. Portanto, deve haver concorrncia entre empresas para aumentar a eficincia do setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. Abrir a concorrncia para novas empresas buscando alianas e parcerias com o setor privado e ainda autorizando investimentos totalmente privados na construo de novos aeroportos seria muito salutar, pois assim a concorrncia entre empresas privadas e estatais seria possvel, cabendo ao governo federal apenas a regulamentao, planejamento e acompanhamento do Sistema de Infra-Estrutura Aeroporturia. Devendo em decorrncia o governo federal conceder projetos de expanso da gerao para o capital privado e privatizar Dependncias que apresentem baixo desempenho. A privatizao dos aeroportos no deve ficar restrita somente explorao dos aeroportos. Deve ser estimulada a construo de novos aeroportos por parte das novas empresas, a fim de assegurar transporte areo a um mercado que cresce com taxas altssimas, segundo estudos realizados pelo governo federal. Isso requer grandes investimentos para ampliao do sistema de infra-estrutura aeroporturia, para que no venha acontecer o mesmo que com o setor eltrico brasileiro aps o processo de privatizao, quando se percebeu falta de planejamento governamental em criar mecanismos que viessem efetivamente cobrar das novas concessionrias os investimentos necessrios para o desenvolvimento do pas. Outra questo discutvel diz respeito a vender ativos avulsos j em operao, por exemplo, aeroportos deficitrios. A privatizao da Infraero poder assegurar melhor gesto empresarial e eficincia operacional, alm de transferir para os novos controladores privados a responsabilidade pela

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execuo dos investimentos necessrios expanso dos servios. A privatizao dos aeroportos deficitrios poder permitir tambm a obteno de recursos pelo governo federal, notadamente com vista ao equilbrio das contas pblicas e execuo de investimentos em reas prioritrias como educao e sade. Ento levanta-se a questo de privatizar o setor de Infra-Estrutura. Aeroporturia. Existem vrias formas de se incentivar a participao dos investimentos privados em servios de infra-estrutura aeroporturia. No entanto o governo vislumbra na venda do seu patrimnio uma forma de obter recursos para o tesouro e de uma certa forma atender s exigncias do Fundo Monetrio Internacional. O Brasil precisa investir em infra-estrutura,

comunicao, energia, sade, em virtude de o estado brasileiro no possuir recursos que possam cobrir tais investimentos. Caber iniciativa privada fazlo. O nvel de discordncia nesse aspecto marcante em funo do corporativismo notrio nas empresas pblicas passveis de privatizao. Vender aes do governo, das empresas concessionrias estatais em bloco para grupos privados assumirem o controle uma alternativa interessante. Percebe-se, porm, pela amostra, novamente uma tendncia dos respondentes irem contra o processo de privatizao, uma vez que a grande maioria dos aeroporturios seria atingida com o fechamento de postos de trabalho, o que fatalmente aconteceria. No existe congruncia de opinies em funo de a questo ser extremamente polmica, no sentido de colocar tona o processo de democratizao do capital da empresa que levaria quebra do monoplio estatal e conseqentemente ao fechamento de postos de trabalho e a prpria sobrevivncia das pessoas envolvidas. A privatizao da Infraero no contribuiria para melhorar a situao das finanas pblicas, pois a entrada da gesto privada no setor de infra-estrutura aeroporturia deve ser planejada de uma forma harmnica e compatibilizada com a atuao estatal, por meio de modelos adequados de entrada. A insero da iniciativa privada poder evitar uma crise na prestao de servio, que ameaa as exportaes e a prpria economia e o desenvolvimento do pas. No obstante, observa-se que a privatizao da Infraero no contribuiria significativamente para a melhora das finanas pblicas, pois os recursos

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arrecadados apenas amortizariam uma parte do dficit. A privatizao tambm no asseguraria disponibilidade de recursos financeiros para novos

investimentos na expanso do setor. A entrada de capitais privados no setor s acontecer com satisfatria segurana e eficcia se a sua estrutura institucional, essencialmente estatal, passar por reformas profundas. Neste cenrio, justifica-se a transio de um modelo de organizao estratgico, centralizador, para o de prestao de servios com participao da sociedade, considerando-se, ainda, que a interveno majoritria do setor pblico para a criao de condies de infra-estrutura favorveis ao desenvolvimento, j teria atingido degraus razoavelmente suficientes para o suprimento de transporte areo. O ingresso de capitais privados, pela maturidade da iniciativa privada, seu forte interesse na resoluo desse problema, sua disponibilidade de recurso seria extremamente benfica ao setor e economia. A infra-estrutura aeroporturia vital para o desenvolvimento do pas. O Governo no tem a obrigao de prestar esse servio. Mas tem a obrigao de garantir que o servio seja prestado e atenda aos padres internacionais de qualidade. No passado o Governo teve que assumir esta misso, mas na virada do milnio os desafios so outros, e necessrio que sejam encontradas outras alternativas de desenvolvimento, passando

necessariamente para o capital privado nacional e internacional a gesto dos aeroportos afim de dinamizar o desenvolvimento e o setor de infra-estrutura aeroporturia e o prprio desenvolvimento do pas. Como o mercado de explorao de aeroportos chama muita ateno de empreendedores do mundo inteiro, o setor de infra-estrutura aeroporturia um dos mais atrativos do mundo. A perspectiva de grande rentabilidade tambm desperta o interesse dos investidores. No passado o controle do Estado funcionou como boa arma contra a inflao. E o resultado foi aumento do dficit pblico. Destarte o governo federal deve estimular a entrada de empresas privadas de pequeno e mdio porte para investir na Infra-Estrutura Aeroporturia. Esse aporte de capital poderia contribuir sensivelmente para o desenvolvimento do setor e do Pas, em funo do estabelecimento de novas

87

parcerias e alianas, isentando o governo da obrigao de investir no setor, e de certa forma liberando suas aes para reas como sade, educao e saneamento bsico. Outro ponto a ser abordado a necessidade de reduzir os custos administrativos das empresas pblicas. O cotidiano das empresas pblicas brasileiras revela uma preocupao muito grande com relao reduo dos custos administrativos, principalmente aps os lanamentos dos Planos de Demisses Incentivados, em que se percebe que as adeses foram acima da mdia esperada pelo prprio governo. As anlises demonstram que sem a reduo dos custos o setor pblico corre risco de entrar em colapso. Os chamados custos administrativos como administrao geral, produo, suprimento, pessoal etc devem ser reduzidos visando melhor realocao de recursos em reas prioritrias. A desvinculao da Infraero do Comando da Aeronutica foi um passo decisivo para a abertura que permitir de forma definitiva a entrada de consrcio de empresas privadas. No futuro espera-se que o governo federal altere os regulamentos para introduzir aspectos da ordem econmica, especificamente com a abertura do processo de privatizao. Sob o ponto de vista do custo-benefcio, dificilmente a privatizao trar benefcios econmicos para o estado brasileiro. Entretanto os custos sociais, sem a privatizao, sero cada vez maiores e sufocantes, visto que o corporativismo desenfreado das estatais, os desvios e as administraes ineficazes desvirtuam os interesses da sociedade nos entraves burocrticos. Alm do mais, a liberao do estado da responsabilidade de investir e administrar o setor propiciar aes governamentais adequadas, que permitiro sociedade assumir as novas tarifas com a estabilizao econmica, com a queda da inflao. Quanto ao dilema de entregar um patrimnio pblico consolidado, rentvel e eficiente como o da infra-estrutura aeroporturia, para cobrir o dficit pblico, foroso reconhecer que a entrada de capitais via privatizao irrestrita seria insuficiente. Mesmo em um poca de suposta estabilizao econmica. Por essas razes a desestatizao via ampliao de

88

possibilidades de captao de investimentos e novas tecnologias privadas nacionais e internacionais, poderiam de uma certa forma melhorar a eficincia do setor. Seria necessria a criao de uma legislao, ou melhor, de uma regulamentao do setor, que obrigasse as empresas interessadas a investir em reas prioritrias visando o desenvolvimento sustentvel das regies mais carentes do pas Seria necessria tambm vontade e fora poltica para enfrentar o problema do corporativismo. Tal a soluo mais sensata para o setor de infra-estrutura aeroporturia. Pela exposio de motivos, de bom alvitre que o setor de Infraestrutura deva ser privatizado o mais rpido possvel, e a forma de privatizao deve ser estendida aos aeroportos deficitrios cobrando-se das novas concessionrias investimentos nesses aeroportos. O acompanhamento seria realizado por uma agncia reguladora do governo que teria a incumbncia do controle e de tais investimentos. O Estado deve ser principalmente normatizador, regulador e fiscalizador. As novas obras em futuros aeroportos devem ter participao do capital privado, com regras de explorao que viabilizem o investimento tanto dos parceiros privados como do prprio governo, bem como o retorno financeiro a ambos. A privatizao ter que buscar o desenvolvimento das diferentes regies do pas, visando o desenvolvimento do estado brasileiro.

89

4.2 OBTENO DE RESULTADOS

Os Grficos e Tabelas de 15 a 17.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
15. As aes empreendidas na soluo dos principais problemas so tomadas visando

principalmente o cumprimento dos objetivos da empresa. Tabela 15 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Grfico15
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia Indiferncia Concordncia 20 24 36 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

freqncia 2 5 6 9 3 25

% 8,0 20,0 24,0 36,0 12,0 100,0

90

16.

Os problemas somente se resolvem quando j impossvel continuar a adi-los e quando j se

perdeu a esperana de que o passar do tempo venha solucion-los. Tabela 16 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 7 2 7 3 25 % 24,0 28,0 8,0 28,0 12,0 100,0

Grfico 16
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia 24 8 Indiferncia Concordncia 28 28 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

17.

Ao se tratar os principais problemas surgidos recusam-se sugestes que no venham ao encontro

dos usos e costumes estabelecidos na organizao, recusam-se aquelas solues que no estejam de acordo com as tradies e normas em vigor na empresa. Tabela 17 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 1 7 9 6 25 % 8,0 4,0 28,0 36,0 24,0 100,0

91

Grfico 17
70 60 50 % 40 30 20 10 0 4 8 Discordncia 28 36 24 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

Indiferncia

Concordncia

17.1

Obteno de resultados Tabela 17.1 Opinio dos funcionrios na questes de 15,16 e17 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q15 8,0 20,0 24,0 36,0 12,0 100 Q16 24,0 28,0 8,0 28,0 12,0 100 Q17 8,0 4,0 28,0 36,0 24,0 100

Grfico 17.1 Opinio dos funcionrios na questes de 15, 16 E 17 em percentual

Q15

20

24

36

12

Q16

24

28

28

12

Q17

28 Discordo parcialmente Indiferente

36 Concordo parcialmente

24 Concordo totalmente

Discordo totalmente

As aes desenvolvidas na soluo dos problemas visam principalmente o cumprimento dos objetivos da empresa. Todos os empregados so sabedores de que os problemas da Infraero so resolvidos pela Diretoria Executiva, sem consulta prvia aos gerentes e tcnicos envolvidos nos assuntos em pauta. Os eventuais problemas e obstculos so tratados de imediato e buscam-se sempre os objetivos organizacionais, ou seja, busca-se o

92

cumprimento das metas estabelecidas no Planejamento Empresarial, mas oblitera-se sempre a participao dos verdadeiros envolvidos nos problemas. Geralmente a empresa no deixa os problemas se avolumarem e trata-os na medida do possvel com certa agilidade. Para esse fim, criam-se muitas vezes grupos de trabalhos Comits, Comisses, Conselhos, visando soluo dos problemas, mais freqentemente algumas reas da organizao criam os artifcios dos grupos de trabalho, das reunies inteis ou seminrios que no chegam a nenhuma soluo dos problemas. O marcante nepotismo e corporativismo de vrios grupos, principalmente quando o governo permitia antes da constituio de 1988 o ingresso no servio pblico sem o respectivo concurso, proliferou na empresa a nomeao de filhos, esposas, sobrinhos, amigos e com certeza esse tipo de procedimento prejudicou muito a gesto eficaz. Como conseqncia impediu a mudana inovao e s solues mais rpidas dos problemas que afetam a empresa. No entanto, se as novas propostas vindas de fora dos grupos forem ao encontro dos interesses ou usos e costumes do grupo dominante elas podero ser aceitas. Explica-se por ser um grupo gerencial formado de pessoas que no tiveram experincias em outras organizaes, com uma viso muito focal, monocromtica da gesto de uma moderna empresa. Geralmente os gerentes atuam de uma forma muito conservadora de acordo com a tradio, e que muitas vezes maneira menos adequada para a soluo dos problemas. A questo a ser levantada est no fato de que as incongruncias e disfunes organizacionais surgem em funo de a m gesto no ser mensurada, simplesmente pela razo de que ocorrem sombra das igrejas e feudos instalados dentro da organizao e nunca reconhecidos pelos atores envolvidos. O que importa nesta anlise mostrar o desvirtuamento que apresenta uma viso dessas incongruncias. Pode-se destacar como efeito acumulado dessa incompetncia, a fragilidade e desmotivao dos quadros tcnicos, perda de agilidade e capacidade de deciso, descontinuidade dos programas de trabalho, perda de objetividade e comprometimento com as metas do planejamento. A busca de eficincia, eficcia e efetividade da gesto empresarial exige o desenvolvimento de grupos de empregados de alto desempenho. Levando-se

93

em considerao que na Infraero 50% dos empregados so orgnicos e os outros 50% so terceirizados. Faz-se necessria a criao de uma equipe de responsabilidade compartilhada. Uma equipe de responsabilidade

compartilhada com membros orgnicos e terceirizados, no s tem probabilidade de conseguir maior coordenao e resultados, mas tambm de utilizar todos os recursos dos seus membros. Numa equipe inteiramente desenvolvida, as foras individuais so reconhecidas e apoiadas, em vez de serem consideradas ameaas. Os membros podem aceitar o auxlio uns dos outros, sem medo de parecer fracos ou dependentes. Os esforos de cada pessoa esto disposio da equipe, no s para se obter resposta ou aprimorar o desempenho profissional, mas principalmente para obter resultados mais satisfatrios e esperados para a Infraero. 4.3 RECURSOS E DESPESAS

Os Grficos e Tabelas de 18 a 21.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
18. O pessoal constantemente pressionado para que, no seu trabalho, d absoluta prioridade aos

recursos e s despesas da empresa. Tabela 18 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 0 7 3 6 9 25 % 0,0 28,0 12,0 24,0 36,0 100,0

94

Grfico 18
70 60 50 % 40 30 20 10 0 28 12 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 24 36 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

19.

H pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre problemas relativos a

recursos e despesas da empresa, pessoal envolvido diretamente por isso no recebe informaes sobre tais aspectos. Tabela 19 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Freqncia 2 2 2 8 10 24 % 8,3 8,3 8,3 33,4 41,7 100,0

Grfico 19
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 8,3 8,3 Discordncia 8,3 Indiferncia Concordncia 33,4 Concordo totalmente 41,7 Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

95

20.

As preocupaes com um bom relacionamento humano prevalecem sobre as consideraes

referentes a recursos e aplicaes financeiras da organizao. Tabela 20 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 11 7 3 4 0 25 % 44,0 28,0 12,0 16,0 0,0 100,0

Grfico 20

60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia Indiferncia Concordncia 20 24 36 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

21.

O pessoal da empresa est consciente de que sua atuao afeta os resultados e as despesas da

empresa e, por esse conhecimento, motivado para reduo dos custos e a elevao dos resultados. Tabela 21 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Freqncia 8 7 2 6 2 25 % 32,0 28,0 8,0 24,0 8,0 100,0

96

Grfico 21
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia 8 Indiferncia Concordncia 32 8 24 28 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

21.1

Recursos e despesas Tabela 21.1 Opinio dos funcionrios na questes de 18, 19, 20 e 21 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q18 0,0 28,0 12,0 24,0 36,0 100 Q19 8,3 8,3 8,3 33,4 41,7 100 Q20 44,0 28,0 12,0 16,0 0,0 100 Q21 32,0 28,0 8,0 24,0 8,0 100

Grfico 21.1 Opinio dos funcionrios na questes de 18, 19, 20 e 21 em percentual

Q18 0 Q19 Q20 Q21 Discordo totalmente 8,3

28 8,3 8,3 44 32

12 33,4

24

36 41,7 28 12 8 Concordo parcialmente 24 16 8 Concordo totalmente 0

28 Discordo parcialmente Indiferente

O grupo de empregados constantemente pressionado para que, no seu trabalho, d absoluta prioridade aos recursos e s despesas da empresa. Sabe-se, salvo raras excees, que existe entre os Diretores e

Superintendentes a preocupao para que o empregado d prioridade aos recursos e s despesas da empresa. Existe uma grande preocupao do corpo

97

gerencial para acabar com a cultura do desperdcio praticado em algumas empresas pblicas mas com certeza esse tipo de gesto no existe na Infraero. Sabendo-se da importncia da conduta gerencial para alterar esse quadro que compromete os resultados da Infraero, todos esto imbudos nos objetivos, metas e programas em andamento na empresa e existe uma grande preocupao com os gastos desnecessrios dentro da empresa. H pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre problemas relativos a recursos e despesas da empresa; o pessoal envolvido diretamente no recebe informaes sobre tais aspectos. H quase consenso entre todos os empregados de que no h compartilhamento de informaes entre os gerentes e tcnicos, apenas uma seleta minoria de empregados tem o privilgio de receber informaes sobre problemas que esto afetando a organizao como relativos a recursos e despesas da empresa. A deficincia nesse processo de comunicao, em que a informao passa a ser privilgio de poucos ajuda a manter o poder de alguns grupos, principalmente para alguns gerentes lderes de feudos e igrejas dentro da empresa, pois o noconhecimento dessas informaes leva a uma descrena aos demais empregados, prejudicando assim todo o programa de trabalho e planejamento e conduzindo prpria perpetuao de alguns grupos no poder. As preocupaes com um bom relacionamento humano prevalecem sobre consideraes referentes a recursos e aplicaes financeiras da organizao. Apesar dos respondentes no concordarem totalmente com a proposio, sabe-se que o forte corporativismo, nepotismo, laos de amizades e outras detalhes mais, revelam que os relacionamentos humanos prevalecem na maioria das vezes em detrimento aos recursos da empresa. A instituio dos feudos e igrejas fortalece ainda mais esse corporativismo exacerbado, prejudicando assim a prpria organizao. O pessoal da empresa no est consciente de que sua atuao afeta os resultados e as despesas da empresa e, por isso no motivado para reduo dos custos e a elevao dos resultados. Observa-se uma falta de conscincia por parte dos empregados com relao a esses aspectos. Percebe-se em certos momentos que h um total desconhecimento entre os empregados com relao misso, viso,

98

comrcio e objetivos organizacionais. Recentemente a nova direo executiva se apercebeu dessa situao e comeou a realizar reunies informativas com os empregados e gerentes com objetivo de disseminar essas informaes para todos. Nesses seminrios e reunies so feitas exposies sobre a situao atual da empresa, mas os empregados no parecem estar suficientemente interessados e engajados no processo de mudana exigido pela diretoria executiva. Prope-se Infraero um profundo diagnstico e estudo organizacional alterando a atual estrutura engessada, rgida, ultrapassada, fossilizada por modelos teoricamente modernos, mas que efetivamente no fiquem arraigados ao passado por uma estrutura flexvel e moderna na qual dirigentes e empregados possam compartilhar problemas e solues. Existe um pseudo modernismo que esconde o passado mascarado com uma roupagem nova. 4.4 PRODUTIVIDADE DO PESSOAL

Os Grficos e Tabelas de 22 a 27.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
22. A empresa dispe dos recursos financeiros suficientes para cumprir todos seus compromissos

(pagamento de pessoal, fornecedores) e ainda sobra recurso para investimento na expanso do sistema de Infra-Estrutura Aeroporturia. Tabela 22 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 0 3 1 20 25 % 4,0 0,0 12,0 4,0 80,0 100,0

99

Grfico 22
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Concordo totalmente Concordo parcialmente 80 Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente 0 4 Discordncia 12 Indiferncia 4 Concordncia

23.

As decises sobre os recursos humanos da organizao so tomadas pensando-se no potencial

humano para o futuro. Leva-se em conta, tambm, as necessidades de produo imediata. O quadro de pessoal parece ser suficiente para se obter essa produo, mas preciso exercer em algumas situaes certa presso sobre o pessoal para consegui-la. Tabela 23 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 11 4 8 0 25 % 8,0 44,0 16,0 32,0 0,0 100,0

Grfico 23
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia 16 Indiferncia Concordncia 44 0 32 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

100

24.

Procura-se obter o mximo de eficcia e produtividade no trabalho. O pessoal que se revela

incompetente e no consegue atingir os padres de desempenho estabelecidos geralmente permanecem na empresa. Tabela 24 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 3 3 12 4 23 % 4,3 13,0 13,0 52,3 17,4 100,0

Grfico 24
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 13 4,3 Discordncia 13 Indiferncia Concordncia 17,4 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente 52,3 Discordo parcialmente Discordo totalmente

25.

Geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que considera padres

satisfatrios de produtividade e trabalhe segundo tais padres. Tabela 25 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 5 5 5 8 1 24 % 20,8 20,8 20,8 33,4 4,2 100,0

101

Grfico 25
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

4,2 20,8

Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente

33,4 20,8 20,8

Discordo parcialmente Discordo totalmente

Discordncia

Indiferncia

Concordncia

26.

Considera-se que o pessoal da organizao tem o direito de sentir-se seguro e satisfeito no

trabalho. Conserva-se na organizao mesmo aquele empregado que se revelou ineficiente e improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar sua produtividade. Tabela 26 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 5 7 3 8 2 25 % 20,0 28,0 12,0 32,0 8,0 100,0

Grfico 26

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente

28 12 2 Discordncia Indiferncia

32

Discordo parcialmente Discordo totalmente

Concordncia

102

27.

Existem recursos humanos suficientes para realizar o trabalho dentro dos padres aceitveis,

sem a necessidade de exercer presso. Tabela 27 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 7 2 10 3 25 % 12,0 28,0 8,0 40,0 12,0 100,0

Grfico 27
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia 12 8 Indiferncia Concordncia 28 40 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

27.1

Produtividade do pessoal Tabela 27.1 Opinio dos funcionrios na questes de 22 a 27 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q22 4,0 0,0 12,0 4,0 80,0 100 Q23 8,0 44,0 16,0 32,0 0,0 100 Q24 4,3 13,0 13,0 52,3 17,4 100 Q25 20,8 20,8 20,8 33,4 4,2 100 Q26 20,0 28,0 12,0 32,0 8,0 100 Q27 12,0 28,0 8,0 40,0 12,0 100

103

Grfico 27.1 Opinio dos funcionrios na questes de 22 a 27 em percentual

Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27

4 0 8 4,3

12

4 44

80 16 52,3 20,8 28 28 8 Indiferente 20,8 12 40 Concordo parcialmente 32 12 Concordo totalmente 33,4 32 17,4 4,2 8 0

13 20,8 20 12

13

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

A empresa dispe dos recursos financeiros suficientes para cumprir todos seus compromissos, pagamento de pessoal, fornecedores e ainda restam recursos para investimentos na expanso do sistema de Infra-Estrutura Aeroporturia. Sabe-se que a Infraero sempre gozou de tima sade econmico-financeira desde o incio de sua criao. A empresa sempre honrou seus compromissos financeiros com seus fornecedores sem ajuda de recursos do Governo Federal. A empresa auto-sustentvel e gera as suas prprias receitas e recursos para a expanso do sistema de Infra-Estrutura Aeroporturia, e ainda mais, repassa todos os anos recursos vultosos para o governo federal. As decises sobre os recursos humanos da organizao so tomadas pensando-se no potencial humano para o futuro. Levam-se em conta, tambm, as necessidades de produo imediata. O material humano parece ser suficiente para se obter essa produo, mas preciso exercer, em algumas situaes certa presso para consegui-la. Sabe-se que a Infraero vem trabalhando h muitos anos, atravs da Superintendncia de Recursos Humanos, o desenvolvimento de empregados e o desenvolvimento gerencial. A infraero tem preparado, atualmente, gerentes e tcnicos para enfrentar os novos desafios que se desenham em que a qualidade, a produtividade e a competitividade iro predominar. Atualmente o quadro de pessoal est bem

104

dimensionado, uma vez que a empresa implantou recentemente um plano de demisso incentivada atingindo um nmero de adeso muito significativo; esto sendo buscadas tambm vrias parcerias com universidades, visando a capacitao e qualificao dos empregados. Procura-se obter o mximo de eficcia e produtividade no trabalho. O pessoal que se revela incompetente e no consegue atingir os padres de desempenho estabelecidos geralmente permanecem na empresa. A Infraero implantou no ano de 2000 um sistema de avaliao perverso em que se percebeu o amadorismo da equipe responsvel pelo processo de avaliao, criando uma sistemtica que no existe no mercado, gerando insatisfao entre os avaliados e avaliadores. Foi como no ter nenhum instrumento de uso corrente pelos gerentes para avaliar a eficcia e a produtividade no trabalho. Mesmo a tradicional Avaliao e Anlise de Desempenho que no passado recente da Infraero avaliava quem era um bom Puxa-saco, talvez teria tido melhor aplicao do que o modelo amador aplicado. Ento a eficcia e produtividade so medidas pelos gerentes que possuem critrios prprios de avaliao. Quanto aos empregados e gerentes com baixo nvel de eficcia e produtividade geralmente permanecem na empresa at mesmo nas suas prprias reas ou so remanejados para outras superintendncias, muitas vezes sem nenhuma afinidade profissional. Cabe ressaltar que gerentes mal qualificados, que no possuem perfil gerencial se mantm no cargo por articulao poltica e outras artimanhas fora da tica e da moral. Geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que considera padres satisfatrios de produtividade e trabalhe segundo tais padres. Sabe-se que no existe um mtodo ou padro estabelecido pelas gerncias para mensurar o trabalho e projetos realizados. Naturalmente, dependendo do perfil do gerente, ele estabelece os padres de forma emprica que julga satisfatrios para mensurar o trabalho e em alguns casos o prprio tcnico estabelece os seus padres dentro de sua viso, vivncia e experincia. Considera-se que o pessoal da organizao tem o direito de sentir-se seguro e satisfeito. Conserva-se, na organizao, mesmo aquele empregado

105

que se revelou ineficiente e improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar a sua produtividade. Infelizmente mesmo tendo se revelado ineficiente, negligente, improdutivo o empregado e gerente permanecem na empresa, muitas vezes em reas compatveis com a sua formao profissional. No existe um caminho indicando o procedimento a ser tomado nestas situaes e no se conhece nenhuma recomendao da Superintendncia de recursos humanos sobre o tema, alis, na prpria rea citada esse processo acontece h vrios anos. Assim prevalece a relao incestuosa, afetiva, em que o corporativismo forte e doentio causando problemas srios para a empresa. Existem recursos humanos suficientes para realizar o trabalho dentro dos padres aceitveis, sem a necessidade de exercer qualquer presso. Sabe-se que o quadro de pessoal da Infraero suficiente para atender as suas demandas da sua rea de atuao. Em decorrncia do baixo nvel salarial e reas super-populosas se faz necessrio um remanejamento de empregados para as reas mais carentes visando redimensionar tal situao. Em decorrncia, emergencial a necessidade do desenvolvimento de estudos relativos a um quadro qualitativo e quantitativo de empregados ideal para o presente e futuro. O referido estudo visa preservar no seu quadro de pessoal aqueles profissionais cujo padro de conhecimento e profissionalismo sejam imprescindveis organizao. O motivo pelo qual os nveis de produo, produtividade so baixos em algumas reas da Infraero ocorre porque os gerentes, em sua maioria, no conseguem estabelecer nveis de melhoria suficientemente elevados, de forma a propiciar resultados realmente satisfatrios. Eles falham nesses pontos porque a imposio de fortes exigncias, em busca de resultados efetivos, compreende riscos e ameaas aos subordinados e a si mesmos. Alm disso, poucos so os gerentes que possuem a necessria capacidade tcnica e interpessoal para exercer seu papel de lder ou que se sentem compelidos a estabelecer nveis de melhoria de maneira a provocar resultados concretos. Visando-se buscar melhores resultados e melhorar a produtividade do pessoal recomenda-se: proceder estudos para elaborao de um Quadro mais

106

qualificado de pessoal; estabelecer metas atingveis; especificar resultados mnimos esperados; comunicar os objetivos com clareza; compartilhar responsabilidades com todos os empregados e gerentes; supervisionar os projetos, delegando competncias.

4.5 OPINIO DOS FUNCIONRIOS SOBRE PLANEJAMENTO

Os Grficos e Tabelas de 28 a 38.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
28. Os planos so feitos principalmente a curto prazo e se baseiam quase sempre no desempenho

passado. Prognsticos futuros so levados em considerao no planejamento. Tabela 28 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 3 7 11 2 25 % 8,0 12,0 28,0 44,0 8,0 100,0

Grfico 28
60 50 40 % 30 20 10 0 12 8 Discordncia Indiferncia Concordncia 28 44 8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

107

29.

Os planos so aprovados na cpula da empresa, no se levando em conta as opinies e sugestes

eventualmente feitas pelas pessoas de baixo diretamente afetadas por tais planos. Tabela 29 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 0 5 3 15 25 % 8,0 0,0 20,0 12,0 60,0 100,0

Grfico 29
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 0 8 Discordncia 20 Indiferncia 12 Concordncia 60 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

30.

O planejamento feito procurando-se fazer com que eventuais divergncias entre os

indivduos/reas sejam contornadas e no venham ocasionar conflitos. Tabela 30 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 11 3 3 2 25 % 24,0 44,0 12,0 12,0 8,0 100,0

108

Grfico 30
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia 24 12 Indiferncia 44 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente 8 12 Concordncia Discordo totalmente

31.

No existe um efetivo planejamento do trabalho; as aes empreendidas se baseiam na

necessidade urgente de resolver determinados problemas. Tabela 31 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 2 3 13 5 25 % 8,0 8,0 12,0 52,0 20,0 100,0

Grfico 31
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 8 8 Discordncia 12 Indiferncia Concordncia 20 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente 52 Discordo parcialmente Discordo totalmente

109

32.

O planejamento se faz com base na anlise racional dos problemas e das situaes existentes e

previstas no futuro. Os objetivos e metas e os programas de trabalho so suficientemente flexveis para permitir a incorporao de sugestes e opinies das pessoas/reas afetadas. D-se importncia s contribuies individuais no planejamento. Tabela 32 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 8 6 3 7 1 25 % 32,0 24,0 12,0 28,0 4,0 100,0

Grfico 32
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 32 12 24 4 28 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

33.

A ao de planejamento da empresa tipicamente voltada para corrigir deficincias passadas e

manter as condies atuais. Tabela 33 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 2 6 13 2 25 % 8,0 8,0 24,0 52,0 8,0 100,0

110

Grfico 33
70 60 50 % 40 30 20 10 0 8 8 Discordncia 24 52 8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

Indiferncia

Concordncia

34.

A ao de planejamento da empresa voltada, principalmente, para responder exigncias de

ltima hora e consegue atingir parcialmente algumas metas mais arrojadas. Tabela 34 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 5 5 9 3 24 % 8,3 20,8 20,8 37,6 12,5 100,0

Grfico 34
60 50 40 % 30 20 10 0 8,3 Discordncia Indiferncia Concordncia 20,8 20,8 37,6 12,5 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

111

35.

O planejamento da empresa eficiente. Seu desempenho tipicamente reativo, porm define e

cumpre a maioria de seus programas, inclusive alguns preventivos e de longo prazo. Tabela 35 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 5 5 11 2 25 % 8,0 20,0 20,0 44,0 8,0 100,0

Grfico 35
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia Indiferncia Concordncia 20 20 44 8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

36.

A ao de planejamento em grande parte preventiva e voltada para metas arrojadas de mdio e

longo prazo. Cumpre todas ou a grande maioria dos programas conforme os padres definidos. Tabela 36 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 7 6 8 1 25 % 12,0 28,0 24,0 32,0 4,0 100,0

112

Grfico 36
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

4 28 32 24 12 Discordncia Indiferncia Concordncia

Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

37.

A empresa tem planejamento estratgico eficaz. Tabela 37 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 4 5 5 9 2 25 % 16,0 20,0 20,0 36,0 8,0 100,0

Grfico 37
50 40 30 % 20 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 16 20 36 8 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

113

38.

A empresa tem planejamento operacional eficaz. Tabela 38 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 4 3 13 3 25 % 8,0 16,0 12,0 52,0 12,0 100,0

Grfico 38
70 60 50 % 40 30 20 10 0 8 Discordncia 16 12 Indiferncia Concordncia 52 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

38.1

Planejamento Tabela 38.1 Opinio dos funcionrios na questes de 28 a 38 em percentual

Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total

Q28 8,0 12,0 28,0 44,0 8,0 100

Q29 8,0 0,0 20,0 12,0 60,0 100

Q30 24,0 44,0 12,0 12,0 8,0 100

Q31 8,0 8,0 12,0 52,0 20,0 100

Q32 32,0 24,0 12,0 28,0 4,0 100

Q33 8,0 8,0 24,0 52,0 8,0 100

Q34 8,3 20,8 20,8 37,6 12,5 100

Q35 8,0 20,0 20,0 44,0 8,0 100

Q36 12,0 28,0 24,0 32,0 4,0 100

Q37 16,0 20,0 20,0 36,0 8,0 100

Q38 8,0 16,0 12,0 52,0 12,0 100

114

Grfico 38.1 Opinio dos funcionrios na questes de 28 a 38 em percentual

Q28

12

28

44

Q29

20

12

60

Q30

24

44

12

12

Q31

12

52

20

Q32

32

24

12

28

Q33

24

52

Q34

8,3

20,8

20,8

37,6

12,5

Q35

20

20

44

Q36

12

28

24

32

Q37

16

20

20

36

Q38

16

12

52

12

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Indiferente

Concordo parcialmente

Concordo totalmente

Os planos so elaborados a curto prazo e se baseiam quase sempre no desempenho passado. Prognsticos futuros so levados em considerao no planejamento. Sabe-se que a evoluo das reunies de trabalho do planejamento empresarial na Infraero tem-se voltado aos primrdios de uma cultura de resultados. Seminrios entre diretores, gerentes, tm demonstrado uma grande preocupao com relao aos resultados e metas organizacionais, expanso e crescimento de negcios, bem como um repensar da Infraero visando compromissos com o futuro, tendo o passado como referencial para o futuro. Os planos so aprovados na cpula da empresa, no se levando em

115

conta as opinies e sugestes eventualmente feitas pelas pessoas de baixo diretamente afetado por tais planos. sabido que os planos, metas e diretrizes, antes de serem aprovados, ganham consistncia prpria em funo do processo adotado para sua elaborao. As principais idias estratgicas que possam impulsionar a Infraero para futuro, necessariamente deveriam surgir de trabalhos conjuntos dentro de grupos de gerentes, tcnicos e a prpria Diretoria Executiva. Mas infelizmente o processo no acontece dessa forma. Para que o processo acontecesse de uma forma mais harmnica, seria necessrio engajar todos os empregados na elaborao do planejamento, a partir da todos revelariam seu pensamento e percepes e tornaria o processo mais rico, dinmico e participativo, dessa forma todos se comprometeriam mais com os planos e estratgias da empresa. O planejamento feito procurando-se fazer com que eventuais divergncias entre os indivduos/reas sejam contornadas e no venham ocasionar conflitos. Sabe-se que os processos, no s em nvel de construo do pensamento estratgico empresarial, mas tambm em nvel do desenvolvimento das equipes de trabalho, buscam identificar os problemas e conflitos que afloram, contudo aps a identificao dos problemas e conflitos eles no so tratados com a devida importncia e percebe-se uma certa negligncia e ao gerencial no sentido de tratar a questo de forma tica e profissional. De modo que existe uma pr-disposio em se desvencilhar de questes conflituosas, em que at mesmo interesses divergentes possam existir. justamente na elaborao de proposies para essas questes que surgem foras impulsionadoras para o crescimento da organizao. Vale tambm destacar que existe uma vertente que busca a coalizo visando projetar a empresa para o mercado, mas geralmente prefere-se colocar de baixo do tapete os conflitos e problemas que afetam a organizao. No existe um efetivo planejamento do trabalho; as aes empreendidas se baseiam na necessidade urgente de resolver determinados problemas. Essa ausncia de um efetivo planejamento do trabalho na verdade esconde problemas mais graves, que a prpria falta da racionalizao do trabalho. A racionalizao e a simplificao do trabalho associado funo de planejamento sem dvida, uma ferramenta crucial para o incremento da

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produo. A busca da melhoria contnua visando o aumento da produtividade fundamental em qualquer organizao e o objeto de estudo em qualquer segmento empresarial. O planejamento se faz com base na anlise racional dos problemas e das situaes requeridas e previstas para o futuro. Os objetivos e metas e os programas de trabalho so suficientemente flexveis para permitir a incorporao de sugestes e opinies das pessoas/reas afetadas. D-se importncia s contribuies individuais no planejamento. Com uma melhor compreenso pela Empresa sobre o processo de planejamento. Pode-se inferir que alm do exposto h que se ter uma forma de considerar a parte intuitiva e reflexiva dos empregados, at mesmo como contraponto aos vcios de viso e entendimento desse processo. Ouvir os clientes internos e externos e considerar as posies da sociedade fazem parte crucial da formao do pensamento estratgico que nos permitir alcanar o sucesso no futuro para a Infraero. A ao de planejamento da empresa tipicamente voltada para corrigir deficincias passadas e manter as condies atuais. Sabe-se que o sistema de planejamento da Infraero desenvolvido nos ltimos anos vem enfrentando obstculos e muitas dificuldades para a sua formatao. Esses entraves burocrticos levam obviamente a crises que dificultam ainda mais o desenvolvimento de aes de acompanhamento em nveis desejveis. De modo que muitas dificuldades e muitas deficincias do passado recente esto sendo revistas a fim de encontrar um modelo de planejamento que permita, no atual cenrio de dificuldades, oferecer condies mnimas para a construo das decises fundamentais para a empresa. A ao de planejamento volta-se, principalmente, para responder a exigncias de ltima hora e consegue atingir parcialmente algumas metas mais arrojadas. Pode-se fazer a seguinte anlise que na verdade caracteriza um conflito no setor de infra-estrutura aeroporturia: existe tendncia na Infraero em planejar e coordenar o setor segundo as exigncias de ltima hora e muitas vezes consegue-se atingir parcialmente algumas metas mais arrojadas custa de muito trabalho e stress dos tcnicos envolvidos para o cumprimento de tais

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metas. A cultura do urgente se faz presente na Infraero, levando-se muitas vezes ao trabalho mal feito e sem consistncia. O Planejamento no eficiente. Seu desempenho tipicamente reativo, porm define e cumpre a maioria de seus programas, inclusive alguns preventivos e de longo prazo. Sabe-se pelo j comentado em outras questes que a estruturao do pensar estratgico nos dias de hoje praticado na Infraero tende a ser cada vez menos reativo e mais proativo, pois vislumbra sempre desenhar as condies necessrias para seguir rumo ao futuro por meio de mudanas e adaptaes sempre quando se faz necessrio. A busca incessante para o cumprimento das metas e programas acordados vem da conscincia da importncia do que se est fazendo. Desta forma, espera-se que em pouco tempo se possa ter uma estrutura adaptativa s necessidades futuras de crescimento da empresa, e a sociedade reconhecer cada vez mais a utilidade e a qualidade dos servios prestados pela organizao. A ao de planejamento em grande parte preventiva e voltada para metas arrojadas de mdio e longo prazo. Cumpre todas ou a grande maioria dos programas conforme os padres definidos. Percebe-se que a ao de planejamento preventiva e voltada para metas arrojadas e geralmente se cumpre a maioria dos programas estabelecidos por quase todas as reas. Sabe-se que a Infraero comeou recentemente os ciclos de

planejamento estratgico e obviamente, ainda hoje tem muitas dificuldades para implement-los. Em 1995 foram elaborados e aprovados pela Diretoria Executiva, planos estratgicos que no foram executados e implantados totalmente em funo das mudanas de 3 (trs) Presidentes . Observa-se que a disfuno, ou melhor, falta de planejamento tem apresentado ao longo dos anos alguns sintomas: constantes improvisaes nas aes da empresa, por no serem orientadas como preconizado no Planejamento Estratgico; falta de compromisso de uma boa parte do corpo gerencial; desconhecimento da importncia do Planejamento Estratgico por parte de muitos empregados como uma ferramenta gerencial que pode levar a empresa para o desenvolvimento. Outro fator tambm, ao longo dos anos, tem contribudo para tornar o sistema de planejamento ineficaz: descontinuidade poltico-

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administrativa, por exemplo, a falta de autonomia administrativa da Infraero, sempre atrelada ao ministrio da defesa, por fora de legislao e as prprias injunes polticas, como tambm falta de compromisso gerencial de segmentos importantes da empresa. No caso da Infraero o Planejamento existe formalmente, mas nota-se a ausncia do que hoje se denomina Administrao Estratgica. O planejamento operacional da Infraero eficaz. A Diretoria de Operaes e Engenharia com os recursos de que dispe utiliza plenamente as instalaes da empresa, conseguindo suprir tecnicamente os atrasos de obras, que geralmente no acontecem. Outro fator que indica a eficcia do planejamento operacional expresso, por exemplo, pela parceria que desenvolve com o planejamento de expanso dos aeroportos. Dessa maneira evitam-se os conflitos comuns que podem ocorrer entre as reas de operao. Alm disso, existem controles, esquemas de delegao para situaes emergenciais. Sabe-se que na Infraero atualmente existem grandes empreendimentos em andamento. Os grandes empreendimentos existentes, novos aeroportos em franca expanso, reformas e construes e alguns j funcionando a pleno vapor, atende ao mercado de passageiros extremamente exigente e mesmo assim o atendimento acontece com alto nvel de confiabilidade e qualidade. No passado e no presente a empresa sempre conseguiu honrar o cronograma de suas obras dentro do previsto; interessante ressaltar que sempre houve recurso financeiro necessrio e abundante para o atendimento desses pleitos. fundamental desenvolver na Infraero um planejamento empresarial buscando os modelos utilizados pelas empresas de vanguarda, resgatando as experincias passadas como subsdio necessrio para se criar uma situao favorvel, com base tambm no aproveitamento de vrios trabalhos e experincias bem sucedidas no passado. Atribuir assessoria de planejamento misses orgnicas que lhe dem participao efetiva na vida real da empresa e propiciar assim imediato acesso s informaes, minimizando o risco de marginalizao. Trata-se de uma medida ttica dispensvel no momento em que tiver sido consolidado um processo integrado de planejamento; Estudar a

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possibilidade de adotar um oramento estratgico como forma de tornar palpvel financeiramente o esforo estratgico da organizao, separando-o da viso financeira tradicional; Fazer com que da formulao estratgica tenham origens planos de ao bem definidos e sujeitos avaliao e ao corretiva da administrao. Formulao estratgica sem planos de ao no passam de desejo ilusrio de que algo se torne realidade. 4.6 CONTROLE

Os Grficos e Tabelas de 39 a 43.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
39. O controle exercido atravs de compreenso e comum acordo entre gerentes e subordinados.

Faz-se uma anlise cuidadosa de por qu, como e para que se executa cada trabalho. Tabela 39 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Freqncia 8 8 2 7 0 25 % 32,0 32,0 8,0 28,0 0,0 100,0

120

Grfico 39
70 60 50 40 30 20 10 0

Concordo totalmente 32 0 32 28 Concordncia Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente 8 Indiferncia Discordo totalmente

Discordncia

40.

Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios escritos e verbais, atravs do qual os gerentes

se mantm informados. O pessoal recebe instrues sobre o que tem de fazer, mas no necessariamente por que tem de faz-lo. Tabela 40 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Freqncia 2 5 5 9 4 25 % 8,0 20,0 20,0 36,0 16,0 100,0

Grfico 40
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia Indiferncia Concordncia 20 20 36 16 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

121

41.

As pessoas trabalham por si ss; o controle exercido apenas excepcionalmente, aparecendo

sobretudo nas ocasies em que problemas se manifestam. Tabela 41 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 8 4 8 3 25 % 8,0 32,0 16,0 32,0 12,0 100,0

Grfico 41
50 40 30 % 32 20 32 10 8 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 16 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

42.

Quase sempre se tenta conseguir que o pessoal execute seu trabalho atravs do fornecimento de

elogios. As crticas ou opinies em relao ao trabalho executado so raras ou inexistentes. Tabela 42 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 11 4 4 3 25 % 12,0 44,0 16,0 16,0 12,0 100,0

122

Grfico 42
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 12 16 44 12 16 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

43.

Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados por seus superiores, sobretudo para prevenir

que se afastem das normas de trabalho vigentes. Tabela 43 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 10 4 5 4 25 % 8,0 40,0 16,0 20,0 16,0 100,0

Grfico 43
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia 16 Indiferncia 20 40 16 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

Concordncia

123

43.1

Controle Tabela 43.1 Opinio dos funcionrios na questes de 39 a 43 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q39 32,0 32,0 8,0 28,0 0,0 100 Q40 8,0 20,0 20,0 36,0 16,0 100 Q41 8,0 32,0 16,0 32,0 12,0 100 Q42 12,0 44,0 16,0 16,0 12,0 100 Q43 8,0 40,0 16,0 20,0 16,0 100

Grfico 43.1 Opinio dos funcionrios na questes de 39 a 43 em percentual

32 8 8 12 8 40 Discordo parcialmente Indiferente 20 32 44 16 20 16 16 20 Concordo parcialmente 32 36 32 16 8 28 16 12 12 16 Concordo totalmente 0

Q39 Q40 Q41 Q42 Q43

Discordo totalmente

Pode-se dizer que de modo geral nem sempre o controle exercido de forma compreensiva e compartilhado com os empregados. Tambm em funo da prpria cultura organizacional existente no se faz uma anlise cuidadosa dos assuntos explicando como e por que de cada trabalho a ser executado. Como regra geral pode-se dizer, tambm, que a maioria dos gerentes no faz a mnima questo de socializar o conhecimento como forma de preservar o poder, e por sua vez os empregados no fazem questo de saber exatamente por que se faz determinada atividade que lhes atribuda. Existem tambm reas na organizao onde a gerncia procura compartilhar com o empregados as responsabilidades outorgando-lhes autonomia de criao, liberdade e oportunidade de ser efetivamente um colaborador.

124

Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios escritos e verbais, pelos quais os gerentes se mantm informados. O pessoal recebe instrues sobre o que tem de fazer, mas no necessariamente por que tem de faz-lo. As funes de controle so muito utilizadas nas prticas gerenciais, mas nem sempre o que se faz efetivamente no dia a dia realmente controle. Na Infraero no diferente das demais empresas pblicas. A essncia do controle consiste na comparao entre os resultados previstos e os realizados. O objetivo dessa avaliao certificar-se de que o desempenho real est dentro dos padres previstos e, em caso negativo, identificar os pontos que requerem correo. Quando no houve tal comparao entre o que se planeja fazer e o que se est fazendo no h processo efetivo de controle. E isto mais comum que acontea na prtica. Faz-se controle sem dispor de um referencial para comparao; julga-se o que est feito sem confrontar o que deveria ser feito. As avaliaes de resultados planejadas versus realizadas devem ser confrontados com os resultados reais obtidos na execuo das operaes da empresa. Desta forma pode-se garantir que se caminha efetivamente para os resultados que se pretendem atingir. A comparao entre os resultados previstos e realizados ir identificar se o desempenho est dentro ou fora dos padres desejados. As disfunes devem ser acompanhadas pelos gerentes para correo e para que ocorra a agilidade requerida, preciso que os nveis de autoridade previstos na empresa estejam definidos com clareza. S assim as gerncias e os empregados responsveis podem ser prontamente identificados e corrigidos e o resultado dentro do desempenho esperado; infelizmente no o que se observa na Infraero. As pessoas trabalham por si ss; o controle exercido apenas excepcionalmente, aparecendo sobretudo nas ocasies em que problemas se manifestam. Sabe-se que na Infraero o controle existente apenas o controle necessrio para se realizar qualquer tarefa. Existe de modo geral uma preocupao com resultados, excepcionalmente quando se tem que

desenvolver aquilo que se chama de Projeto Especial, algo fora da rotina. Nessa circunstncia o controle feito de forma mais cuidadosa. Os controles na Infraero no so to rgidos do ponto de vista empresarial quanto deveriam

125

ser. Vigora o coercitivo feito pelo ponto eletrnico que administra a permanncia dos empregados. Muitas vezes o gerente se contenta com a pontualidade sem cobrar resultados prticos, vale ressaltar que o ponto eletrnico causa ansiedade e descontentamento junto aos empregados por se sentirem manipulados com esse tipo de controle. Quase sempre no ocorre o elogio funcional. As crticas ou opinies em relao ao trabalho executado so raras ou inexistentes. Pode-se dizer que a cultura do elogio no existe na Infraero como regra praticada entre o corpo gerencial, salvo nas ocasies formais, por exemplo, solenidades, em que se diz os nossos recursos humanos so o nosso maior patrimnio. Pelo contrrio o que se observa uma cultura da desqualificao de pessoas e reas. Cabe ressaltar que essa cultura tem mudado nos ltimos anos, mas no existe valorizao dos recursos humanos, ocasionando assim desligamento de vrios empregados que nos ltimos anos esto-se desligando da organizao. Sabe-se que analisar a performance dos empregados quanto aos pontos fortes e fracos papel do gerente de qualquer empresa. Na Infraero essa atribuio no feita pela maioria do corpo gerencial que, inclusive, no participou do desenvolvimento do documento de avaliao de desempenho elaborado pela rea de recursos humanos. Alguns gerentes tomam decises de forma intempestiva e temperamental sem nunca terem comunicado ou tomado aes corretivas, advertncias, punies etc. verbais ou escritas que mostrassem o quanto o empregado ineficaz. Fica-se com o empregado improdutivo, e por incompetncia gerencial da rea de recursos humanos, no se criam mecanismos de avaliao efetiva do desempenho dos empregados. O objetivo do controle assegurar que os resultados das aes se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos estabelecidos pelas diversas reas da Organizao e ao prprio planejamento. O controle algo universal, as atividades humanas sempre fizeram uso do controle, seja consciente ou inconscientemente. Consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do conceito de controle reside na determinao de se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultados

126

desejados, pressupe-se que eles sejam previstos e conhecidos. Em outras palavras, o conceito de controle no pode existir sem o de planejamento. Recomenda-se ao corpo gerencial da Infraero: estabelecer padres para todas as atividades da empresa, isto , o desempenho desejado; observar o desempenho para se controlar um desempenho atual, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito do desempenho passado; comparar o atual com o esperado. Toda atividade ocasiona algum tipo de avaliao, erro ou desvio. importante determinar os limites dentro dos quais essa variao pode ser aceita como normal. Ao corretiva dos erros e desvios. 4.7 COORDENAO

Os Grficos e Tabelas de 44 a 48.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
44. Os diferentes departamentos agem como entidades independentes entre si. A troca de

informaes entre o pessoal e a organizao realiza-se predominantemente pelos canais formais de comunicao. Tabela 44 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 7 3 6 8 25 % 4,0 28,0 12,0 24,0 32,0 100,0

127

Grfico 44
60 50 40 % 30 20 10 0 4 Discordncia 28 24 12 Indiferncia Concordncia 32 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

45.

Quase no existe coordenao entre os diversos departamentos da empresa, cada qual

funcionando de maneira isolada, como bem entende e sem levar em conta as necessidades dos demais. Tabela 45 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 3 3 7 6 25 % 24,0 12,0 12,0 28,0 24,0 100,0

Grfico 45
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 24 12 28 12 24 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

128

46.

Nas relaes entre o pessoal e entre superintendncias, d-se uma grande importncia ao

entendimento mtuo em torno dos objetivos e metas principais da empresa. Tabela 46 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 8 6 3 7 1 25 % 32,0 24,0 12,0 28,0 4,0 100,0

Grfico 46
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 32 12 24 4 28 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

47.

Para se solucionar problemas de trabalho, levam-se em considerao principalmente os

antecedentes, os hbitos vigentes na organizao e a personalidade dos indivduos envolvidos, muito mais do que a natureza do trabalho que ser realizado, ou do problema em questo. Tabela 47 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 8 5 7 4 25 % 4,0 32,0 20,0 28,0 16,0 100,0

129

Grfico 47
50 40 16 30 % 20 10 0 4 Discordncia Indiferncia Concordncia 32 28 20 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

48.

fcil perceber que existe, na organizao, um esforo constante e comum para abafar e reduzir

ao mnimo os conflitos entre o pessoal e para se conseguir a mxima harmonia possvel entre todos. Tabela 48 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 8 3 7 4 25 Grfico 48
50 40 30 % 32 20 32 10 8 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 16 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

% 12,0 32,0 12,0 28,0 16,0 100,0

130

48.1

Coordenao Tabela 48.1 Opinio dos funcionrios na questes de 44 a 48 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q44 4,0 28,0 12,0 24,0 32,0 100 Q45 24,0 12,0 12,0 28,0 24,0 100 Q46 32,0 24,0 12,0 28,0 4,0 100 Q47 4,0 32,0 20,0 28,0 16,0 100 Q48 12,0 32,0 12,0 28,0 16,0 100

Grfico 48.1 Opinio dos funcionrios na questes de 44 a 48 em percentual

Q44 Q45 Q46 Q47 Q48

4 24

28 12 32

12 12 24

24 28 12 28 12 Indiferente 28 Concordo parcialmente

32 24 28 16 16 Concordo totalmente 4

4 12

32 32 Discordo parcialmente

20

Discordo totalmente

Os diferentes departamentos agem como entidades independentes entre si. A troca de informaes entre o pessoal e a organizao realiza-se predominantemente pelos canais formais de comunicao. Pode-se dizer que na Infraero algumas reas agem como igrejas/feudos desenvolvendo atividades superpostas e defendendo seus interesses corporativos. Os mecanismos formais de comunicao so utilizados burocraticamente para se defender, e mesmo para agredir administrativamente por meio de documentos formais de comunicao interna. Muitas vezes a troca intensiva de comunicao interna apenas demonstra o poder de algumas reas e/ou gerentes sobre outros domnios da empresa, provocando o adiamento de decises importantes. Quase no existe coordenao entre os diversos departamentos da empresa, cada qual funcionando de maneira isolada, como bem entende e sem

131

levar em conta as necessidades dos demais. Os gerentes sensatos sabem que uma empresa um sistema sociotcnico aberto e que as vrias partes dependem das outras na consecuo dos objetivos globais da organizao. Por isso se busca uma ao coordenada entre as atividades de uma rea com outra. Na Infraero as aes entre as Diretorias no so bem coordenadas e os departamentos funcionam de maneira independente. H excessos de cpias de documentos como se o sentimento subjacente fosse a falta de confiana nos acordos verbais estabelecidos. Por outro lado, s vezes a burocracia dominante demora tanto que entendimentos informais so feitos para agilizar o processo ou se conseguir a parceria do outro pelo por intermdio pessoal envolvido do que pela tarefa em si. Nas relaes entre o pessoal e entre superintendncias d-se uma grande importncia ao entendimento mtuo em torno dos objetivos e metas principais da empresa. Nota-se a busca do entendimento entre reas, gerentes e tcnicos, entretanto os verdadeiros objetivos e a falta de metas claras tornam o entendimento difcil e por vezes conflituoso. Atualmente a rea responsvel pelo planejamento empresarial vem desenvolvendo um trabalho no sentido de definir metas e objetivos, por uma postura mais participativa e de coresponsabilidade, visando melhoria na integrao gerencial. Mesmo assim os empregados sentem no claros os objetivos de curto, mdio e longo prazo. Para se solucionar problemas de trabalho, levam-se em considerao principalmente os antecedentes, os hbitos vigentes na organizao e a personalidade dos indivduos envolvidos, muito mais do que a natureza do trabalho que ser realizado, ou do problema em questo. Pode-se afirmar que para solucionar alguns problemas observa-se com cuidado os atores do processo, cargo, funo, relaes pessoais etc. So raros os casos em que os problemas so tratados como deveriam: com profissionalismo e sem paternalismo. A cultura da procrastinao, do jeitinho, do nepotismo, da acomodao um trao marcante dos principais atores da Infraero. fcil perceber que existe um esforo constante e comum para abafar e reduzir ao mnimo os conflitos entre o pessoal e para se conseguir a mxima harmonia possvel entre todos. Pode-se afirmar que atualmente na Infraero, a

132

coeso dos grupos e o amadurecimento das equipes tm minimizado o surgimento de conflitos interpessoais e interdepartamentais. Alm disso, muitos grupos na empresa tm estabelecido os limites necessrios para a convivncia produtiva devido ao conhecimento e respeito mtuos. Porm reduzir ao mnimo o conflito pode ser negativo e dar uma idia falsa de harmonia. Aceitar as divergncias e enfrentar de frente os problemas no ambiente empresarial o melhor que os dirigentes podem fazer para si mesmos, para os empregados e para empresa. A Infraero precisa coordenar os esforos das superintendncias a fim de que os seus laos individuais de trabalho possam ser reunidos em um conjunto de desempenho eficiente para a empresa. Autoridade, influncia e poder contribuem para melhorar a coordenao. Ela necessria tanto nos altos como nos baixos escales da estrutura da empresa, e tambm em seus nveis intermedirios. Tais conceitos como os da cadeia e a unidade de comando so princpios ao se projetarem os sistemas da autoridade destinados a fomentar a coordenao vertical. A fixao dos limites de controle de cada gerente, luz da situao especfica de cada um, pode tambm contribuir para manter a coordenao ou direo vinda de cima. Em meio ao significado das informaes compartilhadas entre as superintendncias e as tomadas de decises, existem mecanismos de coordenao possveis: normas e procedimentos. Os gerentes podem recorrer a eles como orientao para definio dos nveis necessrios de coordenao. Canais verticais de autoridade. Os gerentes cujos interesses departamentais lhes parecem irreconciliveis podem encaminhar seus debates, subindo na hierarquia, at atingirem um superior com autoridade para decidir; Reunies improvisadas. Os gerentes ou representantes das superintendncias

implicados nas responsabilidades em comum da tarefa podem se reunir para debater problemas, a medida que eles surgem. Reunies programadas. Onde existe um fluxo suficiente de problemas de trabalho interdepartamentais, as reunies para a sua soluo podem ser programadas. A sua eficincia depende naturalmente de um clima de cooperao e soluo de problemas; Responsabilidade de coordenao das superintendncias. A obrigao dos

133

gerentes de superintendncias, que participam da tarefa, pode ser declarada de modo explcito em seus objetivos ou descries de posio. Isso, pelo menos, reconhece formalmente o dever de colaborar. 4.8 AVALIAO DE DESEMPENHO

Os Grficos e Tabelas de 49 a 53.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
49. Fazem-se anlises e relatrios visando avaliar a qualidade do trabalho, s vezes pela

comunicao informal (extra-oficial). No entanto, no se chega a uma anlise mais efetiva e profunda dos problemas existentes, na maior parte das vezes. Tabela 49 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 7 5 8 3 25 % 8,0 28,0 20,0 32,0 12,0 100,0

Grfico 49
50 40 30 % 20 10 8 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 28 32 20 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

134

50.

Quando se conclui um trabalho ou uma fase importante de um trabalho, procura-se avali-lo

pelo um exame do que foi feito, a fim de observar se houve falhas. Tabela 50 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 8 1 13 1 25 % 8,0 32,0 4,0 52,0 4,0 100,0

Grfico 50
60 50 40 % 30 20 10 0 8 Discordncia 4 Indiferncia Concordncia 32 52 4 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

51.

Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal pelo bom trabalho realizado. Procura-se

avaliar o trabalho medida que se desenvolve, a fim de detectar situaes em que esses estmulos possam ser proporcionados. Tabela 51 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 10 1 7 1 25 % 24,0 40,0 4,0 28,0 4,0 100,0

135

Grfico 51
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia 24 4 Indiferncia Concordncia 28 40 4 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

52. espcie.

Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho executado, ou crticas ou elogios de qualquer

Tabela 52 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 11 1 4 3 21 % 9,5 52,4 4,8 19,0 14,3 100,0

Grfico 52
70 60 50 % 40 30 20 10 0 9,5 Discordncia 19 4,8 Indiferncia Concordncia 52,4 14,3 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

136

53.

Fazem-se crticas sinceras sobre o trabalho assinalando os erros e tratando de reduzi-los. H

uma autntica troca de idias entre gerentes e subordinados. Quando um trabalho concludo, fazem-se anlises construtivas, visando encontrar melhores solues e lograr maior eficcia. Tabela 53 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 9 3 5 2 25 % 24,0 36,0 12,0 20,0 8,0 100,0

Grfico 53
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 24 12 8 20 36 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

53.1

Avaliao de desempenho Tabela 53.1 Opinio dos funcionrios na questes de 49 a 53 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q49 8,0 28,0 20,0 32,0 12,0 100 Q50 8,0 32,0 4,0 52,0 4,0 100 Q51 24,0 40,0 4,0 28,0 4,0 100 Q52 9,5 52,4 4,8 19,0 14,3 100 Q53 24,0 36,0 12,0 20,0 8,0 100

137

Grfico 53.1 Opinio dos funcionrios na questes de 49 a 53 em percentual

Q49 Q50 Q51 Q52 Q53

8 8 24 9,5 24

28 32 4

20

32 52

12 4 28 19 20 14,3 8 4

40 52,4 36 Discordo parcialmente Indiferente

4 4,8 12 Concordo parcialmente

Discordo totalmente

Concordo totalmente

Fazem-se anlises e relatrios visando avaliar a qualidade do trabalho, s vezes pela comunicao informal. No entanto, no se chega a uma anlise mais efetiva e profunda dos problemas existentes, na maior parte das vezes. Parece no ser essa a tendncia do comportamento gerencial da empresa. Talvez por ser uma empresa estatal, a falta de compromissos com resultados por parte de alguns gerentes. Infere-se que a falta de anlise efetiva dos problemas existentes seja uma situao predominante. Porm a Infraero vem buscando via grupos de trabalhos internos analisar os seus verdadeiros problemas e procurando solucion-los. Com integrao das reas de recursos humanos, planejamento empresarial e qualidade, busca-se hoje, junto com todos os empregados e gerentes, uma nova Infraero mais flexvel e mais moderna gerencialmente conectada com todos seus clientes internos e externos. Quando se conclui um trabalho ou uma fase importante de um trabalho, no se procura avali-lo por um exame do que foi feito, a fim de observar se houve falhas. Sabe-se de maneira geral que no se faz nenhuma avaliao dos trabalhos realizados visando corrigir ou orientar os empregados. Encontrandose falhas buscam-se os culpados. Portanto deve-se praticar mais a Administrao Estratgica rompendo com o paradigma antigo de gesto, buscando sempre solues e no transformando o ambiente de trabalho em aes punitivas.

138

No se estimula e no se elogia com freqncia o pessoal pelo bom trabalho realizado. Procura-se avaliar o trabalho medida que se desenvolve, a fim de detectar situaes em que esses estmulos possam ser proporcionados. Sabe-se que salvo raras excees, no h poltica do elogio ou reconhecimento do bom trabalho realizado, como prtica gerencial, referente ao desempenho dos empregados. O bom desempenho considerado obrigao de todos, o que no deixa de ser verdade, mas o elogio na hora certa indica o reconhecimento pelo bom trabalho realizado. No h cultura de resultados, no h comparao entre o empregado que tem um bom desempenho profissional e o que tem desempenho insuficiente. A soluo para esse tipo de problema Avaliao de Desempenho, que consiste no acompanhamento sistemtico pelo gerente das etapas do trabalho realizado pelo empregado. Exercendo esse papel o gerente verifica se h necessidade de correo de rumos, melhorias ou continuidade de processos. Na verdade o que acontece sempre a realizao de um processo de Avaliao que avalia o bom relacionamento do superior hierrquico com seus subordinados ou vice e versa. Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho executado, ou crticas ou elogios de qualquer espcie. Sabe-se que a predominncia da crtica negativa e destrutiva por parte de alguns gerentes. Excesso de capciosidade e doses perversas de perseguio de alguns gerentes muitas vezes coloca seus pares e empregados em situao de desconforto, ansiedade e stress, com crticas negativas. O elogio sincero no uma prtica gerencial comum na empresa. Raramente membros do corpo de empregados tem conhecimento dos feedback positivo por alguma contribuio empresa. Desta forma as imagens ficam distorcidas e as pessoas no se beneficiam de feedback verdadeiro nem de condies de se aperfeioar e de melhorar o trabalho realizado. Percebe-se que fcil ver os aspectos negativos e deteriorar praticamente qualquer situao ou trabalho. Encontrar situaes para criticar e destruir no parece ser problema para a maioria dos gerentes de qualquer organizao. Detectar aes positivas algo mais desafiador, e talvez no divertido. Criticar construtivamente reconhecendo os atributos positivos do

139

trabalho desenvolvido pelo empregado como tambm suas dificuldades para alguns gerentes torna-se extremamente penoso, ora por falta de humildade, arrogncia ou mesmo competncia gerencial acompanhada de conhecimento especfico. No caso da Infraero a pratica utilizada por alguns gerentes mascarar a situao, ou seja, a verdade negada visando no ferir o empregado. Tambm muito freqente a busca de culpados, que uma forma agressiva de diminuir o empregado em sua auto-estima. O ideal o gerente propiciar um feedback, ou seja, a verdade ser dita visando ajudar ou corrigir os problemas ocorridos no trabalho de forma profissional. Embora a avaliao de desempenho seja definida como uma tcnica de aprimoramento profissional, est repleta de objetivos relacionados com a justificao de salrios, com a eliminao de maus funcionrios, com a correlao da atuao do empregado com os resultados obtidos etc. Na realidade apenas cinco diferentes objetivos da avaliao do desempenho deveriam se considerados: conjugar objetivos organizacionais e melhoria do desempenho o empregado necessita conhecer seus objetivos e obter retroao, feedback positivo ou negativo, sobre o seu desempenho e sobre as reas de aperfeioamento; adequar a administrao de cargos e salrios, o gerente necessita rever o desempenho de seus empregados no sentido de recomendar ao salarial adequada; armazenar informaes para aes administrativas futuras, promoes, transferncias ou desligamentos;

Identificar necessidades de treinamento. A organizao necessita manter informao atualizada e acurada sobre as foras e fraquezas dos seus empregados de modo a desenvolver programas peridicos e adequados de treinamento; melhorar a seleo de novos empregados. Se uma organizao pretende ter um sistema vlido de seleo, necessita desenvolver critrios prprios para validar seus instrumentos de seleo. Um bom sistema de avaliao de desempenho consiste em determinar se ele permite que os homens certos progridam, evitando que outros o faam por ele. Cabe Superintendncia de recursos humanos desenvolver um sistema de avaliao de desempenho que permita: identificar lderes competentes pelo desempenho em trabalhos de menor vulto, colocando em

140

evidncia sua habilidade para assumir responsabilidades maiores; simplificar as avaliaes de forma que os empregados em ascenso sejam facilmente identificveis como os melhores; selecionar lderes com um alto grau de aceitao entre os que foram ficando para trs como subordinados; proporcionar progresso funcional queles dotados de qualificaes necessrias para liderana e para cargos gradativamente superiores. 4.9 COMUNICAO EMPRESARIAL

Os Grficos e Tabelas de 54 a 58.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
54. O pessoal est sempre bem informado dos planos e decises da organizao e convidado a

participar deles, podendo expressar livremente seu ponto-de-vista. As informaes fluem rapidamente e sem distores entre os gerentes, entre estes e os seus subordinados e de subordinados para superiores. As diferenas de opinies so resolvidas de comum acordo. Tabela 54 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Freqncia 15 6 2 1 1 25 % 60,0 24,0 8,0 4,0 4,0 100,0

141

Grfico 54
50 40 30 % 20 10 0 8 Discordncia 32 32 16 Indiferncia Concordncia 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

55.

A comunicao existente somente a de rotina e a mnima necessria. Assim a comunicao

no profunda nem ampla. Os empregados podem expressar suas opinies, porm estes freqentemente no so ouvidos ou no so levadas em conta. Os subordinados no se mostram inclinados a convencer seus superiores de seus pontos-de-vista ou opinies. Tabela 55 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 3 0 9 8 23 % 13,0 13,0 0,0 39,2 34,8 100,0

Grfico 55
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia 13 13 0 Indiferncia Concordncia 39,2 Concordo totalmente 34,8 Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

142

56.

O pessoal informado apenas do indispensvel, para executar seu trabalho. Tabela 56 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 3 0 11 10 25 % 4 12 0 44 40 100,0

Grfico 56
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Concordo totalmente 40 Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente 44 12 4 Discordncia 0 Indiferncia Discordo totalmente

Concordncia

57. trabalho.

A comunicao empresarial existente basicamente a necessria para que o pessoal faa seu

Tabela 57 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 2 4 2 9 8 25 % 8,0 16,0 8,0 36,0 32,0 100,0

143

Grfico 57
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 16 8 Discordncia 8 Indiferncia Concordncia 36 32 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

58.

A comunicao informal (boatos, rumores, intrigas) um costumeiro veculo de comunicao

na organizao. Freqentemente misturam-se outros assuntos nas reunies formais da empresa. Tabela 58 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 3 2 5 3 12 25 % 12,0 8,0 20,0 12,0 48,0 100,0

Grfico 58
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 8 12 20 12 48 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

144

58.1

Comunicao empresarial Tabela 58.1 Opinio dos funcionrios na questes de 54 a 58 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q54 60,0 24,0 8,0 4,0 4,0 100 Q55 13,0 13,0 0,0 39,2 34,8 100 Q56 4,0 12,0 0,0 44,0 40,0 100 Q57 8,0 16,0 8,0 36,0 32,0 100 Q58 12,0 8,0 20,0 12,0 48,0 100

Grfico 58.1 Opinio dos funcionrios na questes de 54 a 58 em percentual

Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 4 8 12 13 12 0 16 8 8 13 0

60 39,2 44 36 20 Discordo parcialmente 12 Indiferente

24 34,8 40 32 48 Concordo parcialmente

Discordo totalmente

Concordo totalmente

Os tcnicos dizem que a comunicao no parafernlia para todos os problemas de relaes com empregados. No atual momento que a Infraero vive ingenuidade supor que se os empregados tiveram muitas informaes sobre problemas da empresa. Eles compreendero a crise e haver menores problemas de relaes de trabalho. Para que a comunicao seja efetiva, preciso haver confiana mtua entre gerncia e empregados. Para conquistar a confiana necessrio criar um ambiente no qual os empregados possam se comunicar francamente com seus dirigentes. Entretanto os prprios dirigentes no possuem fatos e dados suficientes para repassarem aos empregados e dar-lhes a segurana de que necessitam. A comunicao somente a de rotina e a mnima necessria. Em decorrncia, no profunda nem ampla. Os empregados podem expressar

145

suas opinies, porm freqentemente no so ouvidos ou no so levados em conta. Os subordinados no se mostram inclinados a convencer seus superiores de seus pontos-de-vista ou opinies. Sabe-se que na Infraero o gerente no entende o que o empregado est dizendo, e o empregado, da mesma forma, no compreende o que o gerente diz fenmeno denominado pelos psiclogos como disfuno cognitiva. No h dvida de que os empregados podem manifestar sua opinio de maneira democrtica, inclusive em reunies pblicas com os dirigentes, mas da suas idias e opinies serem levadas em conta h uma enorme distncia. Na verdade, a maioria dos empregados no se mostra mais participativa em decorrncia da falta de respostas para suas sugestes e idias. O pessoal informado apenas do indispensvel para executar seu trabalho. Os empregados de todos os nveis da Infraero tm recebido informaes no s pela rea de comunicao social como tambm pelos gerentes formais sobre assuntos corporativos. A empresa passa por grandes mudanas empresariais, e informaes e contra-informaes tumultuam o ambiente da empresa. Com os estudos por parte do governo federal, no que diz respeito a possvel privatizao da Infraero o clima piorou e os boatos se alastram. Porm, apesar das boas intenes e preocupao dos dirigentes, a grande maioria dos empregados desconhece os rumos da empresa. A prpria questo da privatizao no clara para dirigentes e empregados. Eles se sentem ameaados e sem informaes concretas. A comunicao empresarial basicamente a necessria para que o pessoal faa o seu trabalho. Verifica-se que a rea de Comunicao Social da Infraero tem cumprido seu principal papel que informar ao pblico interno e externo com qualidade e confiabilidade necessria. A comunicao informal, boatos, rumores e intrigas, um costumeiro veculo de comunicao na organizao. Freqentemente misturam-se outros assuntos nas reunies formais da empresa, e isso ocorre com mais freqncia na Infraero do que se imagina. No momento a empresa vive uma mistura de problemas reais e fantasias. Entretanto a crise no tem a dimenso que a maioria dos empregados imagina, uma vez que a Infraero, como uma empresa com

146

caractersticas

de

empresa

em

desenvolvimento,

qualquer

deciso

governamental ser, certamente, bem avaliada pelos gestores pblicos. Porm a grande confuso que os empregados pela rede informal de comunicao tomam conhecimento de assuntos que empresa no confirma. Tumultuando ainda mais o ambiente. A rea de comunicao social deve desenvolver estratgias que resultem numa rede eficaz de comunicao com jornais, revistas, emissoras de rdio, TV e empregados, garantindo o fluxo de informao necessrio para a divulgao da empresa, bem como a manuteno e ampliao da imagem junto ao seu mercado e opinio pblica; estabelecer slidas relaes com os meios de comunicao e seus agentes, de modo a transform-la em fonte de informaes, requisitada e respeitada pelos profissionais de imprensa; afirmar a sua importncia no contexto do setor de Infra-estrutura Aeroporturia, bem como ressaltar sua dimenso e importncia como mecanismo de

desenvolvimento. 4.10 CONFLITOS

Os Grficos e Tabelas de 59 a 63.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.
59. Quase no existem desacordos entre as pessoas, porque elas evitam entrar em polmicas ou

tratar de assuntos que poderiam gerar controvrsias e dificuldades pessoais. Tabela 59 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Freqncia 1 7 2 9 6 25 % 4,0 28,0 8,0 36,0 24,0 100,0

147

Grfico 59
70 60 50 % 40 30 20 10 0 4 Discordncia Indiferncia Concordncia 28 16 36 24 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

60.

As pessoas tomam cuidado em no deixar aflorar seus conflitos e irritaes pessoais procurando

sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo que isso exija ceder em seu ponto de vista e at em certas situaes prejudicar a empresa. Tabela 60 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 8 6 9 1 25 % 4,0 32,0 24,0 36,0 4,0 100,0

Grfico 60
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Concordo totalmente Concordo parcialmente

32 24 4 Discordncia Indiferncia

Indiferente 36 Discordo parcialmente Discordo totalmente

Concordncia

148

61.

Discutem-se os problemas de tal modo que a maior parte das pessoas acabe aceitando as

solues como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se mantm firmes em seu ponto de vista, o tratamento do problema sofre um esfriamento, adiando-se sua soluo para voltar mais tarde ao problema. Tabela 61 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 7 8 6 3 25 % 4,0 28,0 32,0 24,0 12,0 100,0

Grfico 61
40 35 30 25 % 20 15 10 5 0 4 Discordncia Indiferncia Concordncia 28 32 24 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

62.

Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente, examinando-se suas causas e tratando-se de

solucion-los razoavelmente, de maneira que no voltem a aparecer. Tabela 62 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 5 10 3 6 1 25 % 20,0 40,0 12,0 24,0 4,0 100,0

149

Grfico 62
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 20 24 12 40 4 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

63.

Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia como meio de solucionar conflitos entre

pessoas ou departamentos. Geralmente os desacordos no so inteiramente resolvidos e refluem mais tarde. Tabela 63 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 0 6 2 10 7 25 % 0,0 24,0 8,0 40,0 28,0 100,0

Grfico 63
80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 24 0 Discordncia 16 8 Indiferncia Concordncia 40 28 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

150

63.1

Conflitos Tabela 63.1 Opinio dos funcionrios na questes de 59 a 63 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q59 4,0 28,0 8,0 36,0 24,0 100 Q60 4,0 32,0 24,0 36,0 4,0 100 Q61 4,0 28,0 32,0 24,0 12,0 100 Q62 20,0 40,0 12,0 24,0 4,0 100 Q63 0,0 24,0 8,0 40,0 28,0 100

Grfico 63.1 Opinio dos funcionrios na questes de 59 a 63 em percentual

Q59 Q60 Q61 Q62 Q63 0

4 4 4 20 24

28 32 28

8 24 32 40 8 40 Indiferente

36 36 24 12 24

24 4 12 4

28 Concordo parcialmente Concordo totalmente

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Quase no existem desacordos entre as pessoas, porque elas evitam entrar em polmicas ou tratar de assuntos que poderiam gerar controvrsias e dificuldades pessoais. Torna-se quase impossvel no haver desacordos, controvrsias e mesmo conflitos entre pessoas e grupos numa organizao do porte da Infraero. Os conflitos pessoais bem como os interdepartamentais existem com menor ou maior gravidade. Entretanto como uma lei natural de sobrevivncia dentro do grupo social, os gerentes administram os conflitos que redefinem os papis dentro da organizao. Como os grupos predominantes so fortes e muitas vezes competitivos, eles mesmos estabelecem os seus limites de luta, mas sempre preservando o status quo de forma que todos permaneam no poder, evitando assim grandes controvrsias e dificuldades pessoais. As pessoas tomam cuidado em no deixar aflorar seus conflitos e

151

irritaes pessoais procurando sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo que isso exija ceder no seu ponto de vista e at em certas situaes prejudicar a empresa. Os conflitos, embora nem todos sejam desejveis, so os elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento das

organizaes. Acredita-se que no caso da Infraero os conflitos existem, mas as pessoas por uma questo de sobrevivncia esforam-se para super-los e de modo geral preservar a empresa. Hoje na Infraero, apesar de todos os obstculos, busca-se a negociao para a soluo dos problemas relacionados aos conflitos interpessoais, interdepartamentais e trabalhistas. Discutem-se problemas de tal modo que a maior parte das pessoas acabe aceitando as solues como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se mantm firmes em seu ponto de vista, o tratamento do problema sofre um esfriamento, adiando-se sua soluo para voltar mais tarde ao problema. A grande questo que os dirigentes, empregados e gerentes no formam uma equipe coesa. Os empregados isolam o gerente, e o excluem, como se estivessem em campos opostos num jogo; no o vem como integrante interessado em encontrar juntos a soluo para os problemas. Existe muita desconfiana entre as partes, o que dificulta discutir os problemas. Essa rigidez de pontos de vista leva ao esfriamento e no-soluo, ou seja, os problemas caem no esquecimento acarretando em alguns casos prejuzos emocionais e at empresariais. Observa-se que os conflitos na Infraero no so enfrentados abertamente, pelos mecanismos de troca. Porm h situaes em que os grupos predominantes buscam a negociao evitando o desgaste de pessoas e reas que no futuro podem vir a ser aliadas. Na maioria dos conflitos no se busca a verdadeira causa da sua existncia e por isso adia-se problema tornando o clima ainda mais tenso entre gerentes e as diversas reas da empresa. Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia como meio de solucionar conflitos entre pessoas ou departamentos. Geralmente os desacordos no so inteiramente resolvidos e refluem mais tarde. consuetudinrio que nenhuma organizao perfeita e tambm que uma

152

empresa necessita da presena constante de autoridade no sentido weberiano, sem o que as situaes ficam incontrolveis. Porm a harmonia deve ser preservada pelos dirigentes por uma atitude compreensiva, nivelando as condutas individuais. extremamente difcil, quase impossvel eliminar os conflitos organizacionais. No caso de os conflitos reflurem, as partes conflitantes devem buscar as convergncias de posies a fim de preservar os interesses da empresa. Pode-se dizer que os gerentes da Infraero, salvo raras excees, no tm discernimento sobre a questo dos conflitos. Observa-se que muitas vezes utiliza-se da autoridade no para controlar ou corrigir rumos, mas para fazer prevalecer pontos de vista. Quando a soluo autoritria, o problema torna-se insolvel, persistem mgoas e reaes posteriores de descompromisso com perda de todos os matizes. Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar-se. No caso da Infraero, reconhecida a existncia de conflitos interdepartamentais e interpessoais. Na empresa, a obteno de congruncia interoperacional e interdepartamental e a preveno de uma futura proliferao de conflitos constituem problemas que merecem maior ateno. Os dirigentes devem criar condies ou situaes em que o conflito passe a ser parte integrante da organizao podendo ser controlado e dirigido para canais teis e produtivos. Pelo fluxo do conflito podese proceder a uma verificao do poder e do ajustamento do sistema da organizao situao real e, assim, atingir a harmonia na empresa. O conflito gera mudanas e provoca inovaes, medida que solues so alcanadas.

4.11 CRIATIVIDADE

Os Grficos e Tabelas de 64 a 68.1 aqui apresentados sero posteriormente comentados em conjunto para melhor compreenso da anlise e interpretao.

153

64.

Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. Percebe-se na organizao uma atitude de grande

receptividade a praticamente tudo o que sugerido ou proposto. Tabela 64 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 8 12 1 1 1 23 % 34,8 52,3 4,3 4,3 4,3 100,0

Grfico 64
100 80 60 % 40 20 0 Discordncia 34,8 4,3 Indiferncia 4,3 4,3 Concordncia 52,3 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

65.

As boas contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas e postas em prtica. As

contribuies sem significao so rejeitadas e seus autores informados de por que o foram. Tabela 65 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 9 6 4 5 1 25 % 36,0 24,0 16,0 20,0 4,0 100,0

154

Grfico 65
70 60 50 % 40 30 20 10 0 Discordncia Indiferncia Concordncia 36 16 4 20 24 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

66.

As pessoas procuram comprometer-se apresentando novas idias, opinies ou sugestes. Tabela 66 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 6 4 2 10 3 25 % 24,0 16,0 8,0 40,0 12,0 100,0

Grfico 66
60 50 40 % 30 20 10 0 Discordncia 24 8 Indiferncia Concordncia 16 40 12 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

155

67.

As idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas apenas quando esto de acordo com normas

e rotinas vigentes na empresa. Caso contrrio so rejeitadas. Tabela 67 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 3 1 13 7 25 % 4,0 12,0 4,0 52,0 28,0 100,0

Grfico 67
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

28

Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente

52 12 4 Discordncia 4 Indiferncia Concordncia

Discordo parcialmente Discordo totalmente

68.

Recusam-se quase sempre novas idias, opinies e sugestes do pessoal. Tabela 68 Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total freqncia 1 6 4 9 5 25 % 4,0 24,0 16,0 36,0 20,0 100,0

156

Grfico 68
60 50 40 % 30 20 10 0 4 Discordncia Indiferncia Concordncia 24 16 36 20 Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

68.1

Criatividade Tabela 68.1 Opinio dos funcionrios na questes de 64 a 68 em percentual Opinio dos funcionrios Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente Total Q64 34,8 52,3 4,3 4,3 4,3 100 Q65 36,0 24,0 16,0 20,0 4,0 100 Q66 24,0 16,0 8,0 40,0 12,0 100 Q67 4,0 12,0 4,0 52,0 28,0 100 Q68 4,0 24,0 16,0 36,0 20,0 100

Grfico 68.1 Opinio dos funcionrios na questes de 64 a 68 em percentual

Q64 Q65 Q66 Q67 Q68 4 4 24 12

34,8 36 16 4 24 16 Discordo parcialmente Indiferente 8 52 24

52,3 16 40 28 36 Concordo parcialmente 20

4,3 4,3 4,3 4 12

20 Concordo totalmente

Discordo totalmente

Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. Percebe-se na organizao uma atitude de grande receptividade a praticamente tudo o que sugerido ou proposto. A Infraero incentiva o empregado a dar sugestes. Para isso criou um canal formal, que chamado de Idia em Ao, pelo qual o empregado

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pode oferecer suas idias, propostas, melhoria de processos. Todas as sugestes so enviadas para a Superintendncia de Recursos Humanos. Mas nem sempre so aprovadas; alm do que a falta de resposta ao empregado provoca um misto de desapontamento e falta de confiana, distanciando ainda mais os empregados que trabalham na rea operacional da cpula da organizao. Afinal, quem oferece uma sugesto, mesmo quando no acatada merece uma resposta aprovando ou desaprovando. As boas contribuies do pessoal no so recompensadas e postas em prtica. As contribuies sem significao so rejeitadas e seus autores no so informados de por que o foram.. O que se pratica como premiao a entrega de Diplomas de Honra ao Mrito por servios prestados quando o empregado completa 10 ou 20 anos de empresa. O critrio meramente contagem do tempo de servio, independente de o empregado merecer ou no a congratulao. Parte dos empregados no procuram comprometer-se com suas idias e sugestes uma vez que ao sugerir uma melhoria qualquer na sua rea de trabalho implica de imediato uma cota de responsabilidade e muitos empregados no esto dispostos a comprometer-se. Porm h o descaso por parte do corpo gerencial para as sugestes oferecidas. As idias e sugestes so aceitas apenas quando esto de acordo com normas e rotinas vigentes na empresa. Caso contrrio so rejeitadas. Sabe-se que idias e sugestes so aceitas quando h interesses de pessoas, grupos ou reas da empresa. Se porventura no houver interesse pelas novas idias e sugestes invocam-se as normas e rotinas vigentes para bloque-las. Existe uma grande desmotivao dos empregados, imbudos pela incerteza quanto ao futuro da Infraero; por isso esperam-se, sempre, solues de cima para baixo. Recusam-se quase sempre novas idias, opinies e sugestes do pessoal. A no-aceitao a novas idias e sugestes deve-se principalmente desateno de parte do corpo gerencial para com os empregados. Alm disso, no h conseqncia quando se apresentam idias e sugestes. A desateno gerencial tambm se choca com a falta de crdito de alguns gerentes perante o seu grupo de trabalho. Dessa forma, ainda prevalece o autoritarismo gerencial

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em algumas reas baseado no axioma manda quem pode obedece quem tem juzo. O interesse por inovao e criatividade na rea organizacional se deve sobretudo ao fato de que para sobreviver e crescer nesse mercado competitivo as empresas muitas vezes necessitam diversificar os seus produtos, antecipar as demandas de mercado, recrutar e manter os bons empregados e melhorar a qualidade de seus produtos e servios. por esse motivo que a criatividade tem sido vista como algo fundamental, indispensvel visando a introduo de inovaes como necessidade constante. Um tema que tem sido objeto de muitas discusses diz respeito s barreiras inovao, a par dos fatores que inibem a criatividade do indivduo no contexto organizacional. De fundamental importncia tem sido tambm a necessidade de se despertar a conscincia nas organizaes para o potencial criativo de seus recursos humanos, que na maioria das vezes no tem sido devidamente reconhecido e aproveitado. A seguir apresentamos algumas idias para a gerao de propostas inovadoras na Infraero, conforme Van Gundy (1987). Autonomia grau que possibilita aos empregados liberdade para inovar; Sistema de premiao dependente do desempenho considera-se que h maior probabilidade de surgirem novas idias quando os empregados percebem que o sistema de premiao justo e apropriado e se baseia na competncia e desempenho. Apoio criatividade percepo por parte dos empregados de que a organizao est aberta a novas idias e apia possveis mudanas. Aceitao das diferenas e interesse em ter diversidade entre os membros. Criar espaos para divergncia de pontos de vista e propostas. Envolvimento pessoal um indivduo motivado, com alto grau de envolvimento, apresentar certamente alto nvel de dedicao ao trabalho, levando-o a sentir-se satisfeito e motivado para desempenhar e dar o melhor de si. Apoio direo, um clima criativo s ocorrer caso haja apoio dos escales superiores da organizao.

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5 CONCLUSES

Aps a aplicao da metodologia do estudo de caso, aplicao do questionrio, alm da pesquisa bibliogrfica e documental pode-se concluir que a cultura organizacional de empresa pblica influenciou a administrao estratgica da Infraero no perodo de 1995 a 2000. A aplicao do questionrio possibilitou algumas constataes: permitiu identificar as caractersticas e a dimenso de diversos problemas tendo como base as opinies de um grupo seleto de empregados; permitiu avaliar alternativas de soluo quanto a sua viabilidade e desejabilidade de ocorrer eventos futuros de maneira considervel; Permitiu colher informaes de um grupo cujos membros so especialistas no assunto em questo; permitiu clarear posies e delinear diferenas. Os participantes puderam responder ao questionrio com opinies que representavam seu pensamento. A pesquisa poder servir como fonte de reflexo para o seu corpo diretivo, gerencial e operacional, uma vez que os temas abordados ofereceram a oportunidade de se desenvolver programas de melhoria gerencial e empresarial. Algumas inferncias podem ser feitas na linha de conexo entre Estratgia, Cultura Organizacional. A ao despertou nos pesquisados a motivao de aprofundar questes que foram discutidas no trabalho. Ainda como inferncia, importante destacar que o processo desta pesquisa foi referencial bsico que despertou para os prprios pesquisados, segundo eles mesmos, dados de mudanas culturais e posturas gerenciais que o grupo de dirigentes vem vivenciando. Nesse contexto, o autoritarismo e a centralizao das decises, o isolamento da autoridade que dava o tnus burocrtico e lenta capacidade de resposta empresa vem dando lugar maior participao do corpo funcional e maior flexibilidade das estruturas de comunicao e poder da empresa. Com relao realidade da Infraero, a pesquisa demonstra a necessidade de mudanas organizacionais profundas e duradouras de tal forma que seu desempenho seja alterado significativamente. Observa-se, tambm, pelo estudo realizado, uma certa preocupao do grupo gerencial

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com referncia crise que enfrenta o setor de infra-estrutura brasileiro. Essa crise provocada por problemas no ambiente externo a organizao, por exemplo, mudana na poltica econmica do governo a possvel entrada de novos concorrentes e por problemas internos, tais como diversas mudanas de liderana na Infraero que gerou um processo de ansiedade to grande nos corpos gerenciais e de empregados que a resistncia mudana, parece que foi quebrada. O estudo indica que todos os respondentes demonstram e vislumbram uma Infraero moderna e eficiente em todos os seus aspectos. O estudo demonstrou ainda que a Infraero passa por uma mudana gradual nos seus padres de gesto, uma vez que os novos valores propostos so complementares aos existentes, ampliando-se o leque de alternativas para a soluo de problemas. Cabe, no entanto, chamar a ateno para mudana cultural aparente, que provoca apenas alteraes superficiais com o intuito de preservar a existente. Esse processo de maquiagem de mudana dificilmente pode ser qualificado como mudana cultural. Pode-se afirmar outrossim que atualmente a Infraero parece buscar novos caminhos para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Entretanto, pela pesquisa realizada junto ao corpo gerencial, o imobillismo da empresa est incomodando a maioria que acredita ser necessria uma postura mais ativa deles prprios, sem esperar uma definio mais clara da direo da empresa ou mesmo do governo sobre os principais desafios oriundos do ambiente, inclusive o de uma possvel privatizao. O que se observa hoje uma busca constante rumo inovao. J se fala inclusive em unidades estratgicas de negcios; assim num processo evolutivo podem-se perceber culturas se modificando lentamente. Dentro dessa nova postura observa-se que os gerentes buscam uma agenda de objetivos estratgicos compartilhados por toda a empresa, que possam entre outros itens discutir, por exemplo, se a privatizao, no apoiada pela maioria dos respondentes, seria a nica forma de transformar a Infraero. Ao final desta Dissertao urge refletir sobre o desempenho e o sucesso da Infraero nesse perodo de anlise. Ao mobilizar todas as nossas energias para finalizar este trabalho no foi possvel ponderar todos os sentidos e a

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importncia das transformaes em curso. Sob todos os aspectos e apesar dos atentados de 11 de setembro nos Estados Unidos, que afetaram o negcio da aviao e do turismo de modo geral, o ano de 2001 foi muito bom para a Infraero. A Empresa obteve um excelente resultado. Fechou o ano com faturamento acima de R$ 1,5 bilho e lucro lquido aproximado de R$ 170 milhes, descontados os valores correspondentes s transferncias para obras da Unio, de cerca de R$ 200 milhes. De qualquer ngulo que observemos a Empresa, houve um extraordinrio ganho de eficincia e de produtividade, o que reflete a seriedade com que os superintendentes, gerentes e demais empregados buscaram atingir as metas fixadas no incio de 2001. Tal desempenho se refletiu nos prmios e destaques que a Infraero recebeu no ano findo. Alm de ser considerada a melhor Empresa da categoria Servios Pblicos pela revista Exame, Melhores e Maiores; e a melhor Empresa do setor em 2001, no modal Infra Estrutura, pela revista Transporte Moderno; a maior Empresa do Brasil em transporte e logstica na categoria portos/aeroportos; a mais rentvel no setor de servios (Jornal Valor); e recebeu o prmio Destaque de Comrcio Exterior, categoria logstica, da Secretaria de Comrcio Exterior. Seguramente, este ano que se passou foi um divisor de guas na histria da Empresa. A Infraero passa por alteraes profundas, tanto na sua forma de gesto, como na sua cultura, o que implicou mudana de foco e viso empresarial na conduo de seus negcios. A administrao teve a coragem de mexer com a estrutura, ao realizar um programa de demisso incentivada, h muito reivindicado, e que reduziu o quadro cerca de 20%. A seguir, agendou-se uma reestruturao de cargos que cortou 40% das funes gratificadas, com expressiva reduo de despesas de custeio. Foram medidas duras, mas necessrias, adequadas ao momento da economia, visando a tornar a Infraero mais gil, eficiente e preparada para as mudanas que o mercado est exigindo. Em funo dessas medidas, foram negociados com o Ministrio da Defesa e o DEST um realinhamento salarial, com base na reduo

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proporcionada pelo Plano de Demisso Incentivada PDIN - na folha de pagamento. Houve melhorias de 25% para a quase totalidade dos tcnicos e cargos de nvel superior e 21% para os cargos bsicos. Foi possvel tambm remunerar melhor as funes gerenciais, tornando-as mais competitivas em relao ao mercado. Houve tambm exigncias legais, sem qualquer prejuzo aos associados. Foram realizadas as mudanas no programa de participao nos lucros e resultados e na avaliao funcional, esta, com repercusses fundamentais nas promoes. Alm de representar grande avano, a relao

empresa/empregado tornou-se mais transparente, fazendo justia com os que se destacam e alertando os menos eficientes. Por mais justa, essa prtica evita que o bom desempenho de uns acabe suprindo as carncias de outros. A Infraero amadureceu no que se refere disponibilidade social. Existem hoje vrios programas de apoio e incentivo ao trabalho para crianas e adolescentes, em que so aplicados valores acima de R$ 500 mil anuais. Apesar de ainda se ter muito a fazer, so programas de grande visibilidade, profundo alcance social e que j fazem a Infraero ser reconhecida pelo mercado como uma empresa cidad. Foi um ano tambm de intensas negociaes polticas. A Empresa participou de uma discusso difcil no Congresso sobre o Projeto de Lei da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC, que implicaria mudanas profundas na gesto da aviao civil brasileira. Esse projeto foi retirado pelo governo, o que no significa que as mudanas deixaro de vir. O que importa que a Empresa esteja preparada para elas, independente da forma e do momento em que acontecero. A Empresa conviveu com a questo bastante complexa em So Paulo, sobre as reformas nos aeroportos de Congonhas, Guarulhos e Viracopos. Debateu-se exaustivamente esse assunto no Congresso Nacional, nos Governos Estatuais e Municipais, na Assemblia Legislativa Estadual e na Cmara de Vereadores de So Paulo. Est-se levando a bom termo essas negociaes, pois a Empresa est convencida de que as obras tambm so necessrias no apenas para atender ao desenvolvimento do Pas e de So

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Paulo, como tambm para melhorar o conforto dos passageiros e as condies de operaes dos aeroportos. Desde o incio da gesto do atual Presidente, tem-se dado nfase aos investimentos em obras e equipamentos nos aeroportos. Esta ao, no apenas maximiza a aplicao dos recursos disponveis, mas respalda a parte mais visvel da atuao da empresa no mercado, que construir e administrar aeroportos. Alm de prioritria, uma funo em que a Infraero adquiriu grande conhecimento e experincia, reconhecida pelo governo e pela sociedade com seu grande diferencial. No ano de 2002 sero R$ 370 milhes aplicados nessa rubrica, valor que ascender a R$ 3,5 bilhes nos prximos anos. Certamente, no mbito do Governo Federal, esses valores credenciam a Infraero como uma das maiores investidoras em obras de infra-estrutura do Pas. Em 2001 foram inaugurados trs grandes aeroportos: Palmas, Belm, segunda etapa, e Porto Alegre. A empresa recebeu o Presidente da Repblica em duas inauguraes, o que mostra o seu apreo pelo trabalho realizado pela Infraero. Outros investimentos foram a reforma no aeroporto de Corumb, o novo Terminal de Carga Area no Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, reforma nos Terminais 1 e 2 de Guarulhos, nos terminais de Goinia e Curitiba, nos Terminais de Carga Area de Cuiab e Curitiba, construo da Torre de Controle do aeroporto de Teresina e climatizao do aeroporto de Natal, entre outras obras de melhoria de terminais, ptios e pistas. Foram lanados projetos estratgicos que esto caminhando muito bem, como o Aeroshopping, o Aeroporto Industrial e o Programa de Co-Gerao de Energia. O Aeroshopping, j implantado em Palmas e Porto Alegre, d uma feio aos aeroportos, tratando a questo do varejo aeroporturio com profissionalismo e viso empresarial. Hoje cerca de 60% das receitas da Infraero vm da rea comercial. O aeroporto industrial ser um diferencial decisivo, que dar maior competitividade ao setor exportador brasileiro. E em Recife, a Infraero comea a implantar o Programa de Co-Gerao de Energia, que dar mais confiabilidade e qualidade no fornecimento de energia eltrica aos aeroportos.

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A Infraero lanou este ano o Frum Infraero de Logstica para o Desenvolvimento, um frum de debates sobre logstica, realizado em So Paulo, Curitiba e Fortaleza, com o objetivo de discutir com os empresrios um tema fundamental para o negcio e com profundas repercusses na economia das grandes cidades e do pas. A empresa esteve tambm em evidncia por outras razes. A partir de 11 de setembro, quando ocorreram os atentados nos Estados Unidos, a Infraero tornou-se foco do interesse do pblico e da mdia, por administrar os principais aeroportos brasileiros. Conseguiu-se no primeiro momento acalmar a populao e em seguida desmistificar os medos e as angstias sobre segurana que se abateram sobre passageiros e usurios do transporte areo. Por qualquer aspecto que analisemos, os aeroportos so seguros e tm padres internacionais. Outra importante questo assumida pela diretora foi a renegociao das dvidas das empresa areas. Equacionou-se parte desse passivo, tornando transparente a discusso com a sociedade e resolvendo pendncias histricas, com soluo favorvel Infraero e melhoria da qualidade dos crditos. Em princpio, o ndice de inadimplncia que em 1999 era de 26,29, ao final deste ano representa apenas 2,5%. Avanou-se tambm na gesto financeira e nos controles internos, contratando empresa especializada que est mudando a sistemtica contbil da Infraero, por meio de ferramentas modernas e adequadas aos novos tempos. Rebateu-se com veemncia crticas em relao ao nvel das tarifas aeroporturias. A eficincia na administrao dos aeroportos, ao maximizar receitas nas reas comerciais, tem permitido manter os preos das tarifas aeroporturias sem aumento, mesmo com os acrscimos nos custos de manuteno dos aeroportos. Os valores das tarifas hoje correspondem a 50% do que representavam em 1994, incio do Plano Real. Ainda assim, foram realizadas redues adicionais nos aeroportos de Confins, Guarulhos e Galeo como forma de desestimular o uso de aeroportos congestionados, como Congonhas, Santos-Dumont e Pampulha.

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Podem-se enumerar vrias aes internas e externas que esto revolucionando a Empresa. A gesto por metas, por exemplo, proporcionou aos superintendentes focarem sua ao para objetivos bem claros e definidos. Essa prtica, alm de mudar a qualidade da gesto, melhorou o desempenho geral, com reflexos no atendimento, na administrao dos recursos pblicos e na valorizao do desempenho de cada um. Para o cumprimento das metas, no h outro caminho. A postura empreendedora, a viso de mercado e o profissionalismo so pr-condies que asseguram o sucesso. Foi concluda completa anlise gerencial da rea de Tecnologia da Informao, com vistas a reduzir custos, modernizar nosso parque tecnolgico e melhorar o atendimento s demandas da Empresa. Apesar da crise de energia, que causou apreenso no primeiro momento, conseguiu-se superar a meta de economia determinada pelo governo, com o mnimo possvel de desconforto ao passageiro e sem afetar a segurana. Sob vrios aspectos que se observe, a imagem da Infraero melhorou, com a poltica de abertura para o mercado. Melhorou o relacionamento com a imprensa, aprimoraram-se as relaes com os concessionrios e parceiros e transparncia nas aes. preciso, portanto, que o sentido das mudanas e o esforo redundem, agora, em resultados que os clientes percebam. S assim a Empresa se justifica e se consolida.

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6 RECOMENDAES A Infraero deve dimensionar o diagnstico da situao apresentada, identificando os problemas principais e avaliar uma estratgia de administrao em relao ao ambiente, valores, cultura da empresa e expectativas sociais. Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos no ambiente em decorrncia do novo cenrio de uma possvel privatizao e os pontos fortes e fracos para poder avaliar condutas administrativas. A Empresa est com vrios empreendimentos para formulao, avaliao e implementao de polticas e estratgias quais sejam, Identificar estratgias apropriadas a cada problema e avaliar alternativas por seus critrios relevantes; valores da alta administrao; expectativas sociais; finanas internas; comunicao empresarial; capacidade tcnica. Identificar cursos de aes especficos quando apropriados por meio de estratgias e planos detalhados, levando em conta modificaes organizacionais em andamento na Empresa e implicaes financeiras. formular a filosofia estabelecendo crenas, valores. atitudes e normas no escritas que contribuam para o bom andamento da empresa Estabelecer polticas decidir a respeito de planos de ao para guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratgia de acordo com a nova filosofia da empresa. Estabelecer padres, medidas de desempenho que possibilitem atividade principal da Empresa atingir seus objetivos com sucesso. Estabelecer mecanismos de controle mais rgidos medindo o desempenho global em relao aos planos e padres estabelecidos. Manter o pessoal ativo comandando e motivando, atravs das diretorias, os empregados de todos os nveis a agir de acordo com a filosofia, poltica, procedimentos e padres, realizando os planos da empresa. Existe, ainda, um grande caminho a percorrer. As mudanas que foram empreendidas, desde o ano 2000 objetivam acompanhar o que ocorre no mundo e no meio empresarial, sob pena de a empresa perder terreno e o prprio foco das atividades. A Infraero precisa de empregados e executivos que estejam ligados ao mercado, gerenciando os recursos disponveis com eficincia e eficcia. E que,

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acima de tudo, tenham compromisso com os clientes, com a comunidade onde atuam e com o pas. A empresa deve ter competncia para encontrar solues criativas que se transformem no nosso diferencial, fugindo das prticas formais e burocrticas, que s vezes contribuem antes para protelar as solues do que para resolv-las. Cada empregado deve fazer a sua parte. Trabalhando certamente para fortalecer a Empresa e, principalmente, para atender demanda dos clientes, o que a nossa prpria razo de ser. Devemos cumprir com eficincia a misso que o acionista majoritrio estabeleceu, motivo pelo qual o governo tem um alto conceito da Infraero. Essas so premissas bsicas, quando fazemos uma reflexo sobre a nossa importncia para a sociedade. Finalmente, uma palavra queles que do sua contribuio annima ao sucesso da Infraero e no aparecem na mdia, no figuram nos jornais internos e sequer tm seus nomes declinados nas reunies. Tenho plena conscincia de que uma Empresa do porte da Infraero feita com o trabalho de muitas pessoas: colegas desconhecidos, no interior do Brasil ou nas grandes capitais; dedicados supervisores que enfrentam o dia-a-dia dos aeroportos com os inmeros problemas inerentes a essa atividade e conseguem super-los, sem que se quer cheguem Sede da Empresa. O profissionalismo e o empenho de cada empregado, a dedicao de meus colegas da Diretoria e da administrao da Empresa, aliados ao decisivo apoio do Ministrio da Defesa e dos Conselhos de Administrao Fiscal, certamente continuaro fundamentais para comemorar novas vitrias nos anos vindouros.

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TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 3. ed. So Paulo:Record, 1980.

175

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ZACCARELLI, Srgio Baptista. A moderna estratgia nas empresas e o velho planejamento estratgico. Revista de Administrao de Empresa (Light). So Paulo: FGV. v.2, n.5, 1995.

176

ANEXO 1

FORMULRIO

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

QUESTIONRIO DE OPINIES

NOME: ______________________________________________________ NMERO: ___________________________________________________

177

PESQUISA DE OPINIES

Caro colega: Nas pginas seguintes voc encontrar 68 proposies, versando sobre aspectos importantes da cultura de uma organizao. Nesse momento de busca de aprimoramento das instituies pblicas do pas, fundamental a contribuio das pessoas que detm conhecimento essencial e o discernimento sobre os rumos futuros do setor de Infra-Estrutura Aeroporturia, para apoiar o planejamento e a tomada de deciso no sistema de transporte do Brasil. Portanto as proposies relacionadas abaixo so referentes aos aspectos institucionais do setor de Infra-Estrutura e de questes diretamente ligadas ao cotidiano empresarial da Infraero.

Nos quadrinhos colocados direita das proposies, classifique-as de 05 (cinco) at 01 (um), de acordo com a maneira como voc v o setor de InfraEstrutura no futuro e como a Infraero realmente funciona. Assim adote o seguinte critrio para sua avaliao:

5- Concordo totalmente. 4- Concordo parcialmente. 3- Indiferente. 2- Discordo parcialmente. 1- Discordo totalmente.

Desde j agradeo a valiosa cooperao de todos os respondentes, sem os quais esta Dissertao de Mestrado no seria possvel e comprometo-me a enviar-lhe uma sntese final dos resultados alcanados.

Nlson Luiz dos Santos Tomassini Ramal 3596

178

1.

As

tarifas

praticadas

atualmente

pela

Infraero

comprometem

significativamente a competitividade do setor produtivo nacional. 1 2 3 4 5

2. Os mecanismos de controle institucional da Infra-Estrutura Aeroporturia devem ser reestruturados, porm sob o controle governamental. 1 2 3 4 5

3. Deve haver concorrncia entre concessionrias para aumentar a eficincia do setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. 1 2 3 4 5

4. Conceder projetos de expanso da gerao para o capital privado e privatizar Dependncias existentes que apresentem baixo desempenho. 1 2 3 4 5

5. Vender ativos avulsos j em operao, por exemplo, aeroportos deficitrios. 1 2 3 4 5

6. Privatizar o setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. 1 2 3 4 5

7. Vender aes do governo, das empresas concessionrias estatais em bloco para grupos privados assumirem o controle. 1 2 3 4 5

8. Vender aes como no item anterior, mas visando a democratizao do capital pela pulverizao do controle. 1 2 3 4 5

9. A privatizao da Infraero deve contribuir para melhora da situao das finanas pblicas do pas.

179

10. A privatizao da Infraero deve assegurar disponibilidade de recursos financeiros para novos investimentos na expanso futura do setor. 1 2 3 4 5

11. A privatizao da Infraero deve melhorar os critrios tcnico-econmicos e dar maior agilidade nas decises otimizando a sua eficincia. 1 2 3 4 5

12. O Governo Federal deve estimular a entrada de empresas privados de pequeno e mdio porte para investir na Infra-Estrutura Aeroporturia. 1 2 3 4 5

13. H necessidade de reduzir os custos administrativos das Empresas Estatais. 1 2 3 4 5

14. A gesto da Infra-Estrutura Aeroporturia no futuro deve ser controlada por concessionria de empresas privadas. 1 2 3 4 5

15. As aes empreendidas na soluo dos principais problemas so tomadas visando principalmente o cumprimento dos objetivos da empresa. 1 2 3 4 5

16. Os problemas somente se resolvem quando j impossvel continuar a adi-los e quando j se perdeu a esperana de que o passar do tempo venha solucion-los. 1 2 3 4 5

180

17. Ao se tratar os principais problemas surgidos recusam-se sugestes que no venham ao encontro dos usos e costumes estabelecidos na organizao, recusam-se aquelas solues que no estejam de acordo com as tradies e normas em vigor na empresa. 1 2 3 4 5

18. O pessoal constantemente pressionado para que, no seu trabalho, d absoluta prioridade aos recursos e s despesas da empresa. 1 2 3 4 5

19. H pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre problemas relativos a recursos e despesas da empresa, pessoal envolvido diretamente por isso no recebe informaes sobre tais aspectos. 1 2 3 4 5

20. As preocupaes com um bom relacionamento humano prevalecem sobre as consideraes referentes a recursos e aplicaes financeiras da organizao. 1 2 3 4 5

21. O pessoal da empresa est consciente de que sua atuao afeta os resultados e as despesas da empresa e, por esse conhecimento, motivado para reduo dos custos e a elevao dos resultados. 1 2 3 4 5

22. A empresa dispe dos recursos financeiros suficientes para cumprir todos seus compromissos (pagamento de pessoal, fornecedores) e ainda sobra recurso para investimento na expanso do sistema de Infra-Estrutura Aeroporturia. 1 2 3 4 5

181

23. As decises sobre os recursos humanos da organizao so tomadas pensando-se no potencial humano para o futuro. Leva-se em conta, tambm, as necessidades de produo imediata. O pessoal existente parece ser suficiente para se obter essa produo, mas preciso exercer em algumas situaes certa presso sobre o pessoal para consegui-la. 1 2 3 4 5

24. Procura-se obter o mximo de eficcia e produtividade no trabalho. O pessoal que se revela incompetente e no consegue atingir os padres de desempenho estabelecidos geralmente permanecem na empresa. 1 2 3 4 5

25. Geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que considera padres satisfatrios de produtividade e trabalhe segundo tais padres. 1 2 3 4 5

26. Considera-se que o pessoal da organizao tem o direito de sentir-se seguro e satisfeito no trabalho. Conserva-se, na organizao, mesmo aquele empregado que se revelou ineficiente e improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar sua produtividade. 1 2 3 4 5

27. Existem recursos humanos suficientes para realizar o trabalho dentro dos padres aceitveis, sem a necessidade de exercer presso. 1 2 3 4 5

28. Os planos so feitos principalmente a curto prazo e se baseiam quase sempre no desempenho passado. Prognsticos futuros so levados em considerao no planejamento. 1 2 3 4 5

182

29. Os planos so aprovados na cpula da empresa, no se levando em conta as opinies e sugestes eventualmente feitas pelas pessoas de baixo diretamente afetadas por tais planos. 1 2 3 4 5

30. O planejamento feito procurando-se fazer com que eventuais divergncias entre os indivduos/reas sejam contornadas e no venham ocasionar conflitos. 1 2 3 4 5

31. No existe um efetivo planejamento do trabalho; as aes empreendidas se baseiam na necessidade urgente de resolver determinados problemas. 1 2 3 4 5

32. O planejamento se faz com base na anlise racional dos problemas e das situaes existentes e previstas no futuro. Os objetivos e metas e os programas de trabalho so suficientemente flexveis para permitir a incorporao de sugestes e opinies das pessoas/reas afetadas. D-se importncia s contribuies individuais no planejamento. 1 2 3 4 5

33. A ao de planejamento da empresa tipicamente voltada para corrigir deficincias passadas e manter as condies atuais. 1 2 3 4 5

34. A ao de planejamento da empresa voltada, principalmente, para responder exigncias de ltima hora e consegue atingir parcialmente algumas metas mais arrojadas. 1 2 3 4 5

183

35. O planejamento da empresa eficiente. Seu desempenho tipicamente reativo, porm define e cumpre a maioria de seus programas, inclusive alguns preventivos e de longo prazo. 1 2 3 4 5

36. A ao de planejamento em grande parte preventiva e voltada para metas arrojadas de mdio e longo prazo. Cumpre todas ou a grande maioria dos programas conforme os padres definidos. 1 2 3 4 5

37. A empresa tem planejamento estratgico eficaz. 1 2 3 4 5

38. A empresa tem planejamento operacional eficaz. 1 2 3 4 5

39. O controle exercido atravs de compreenso e comum acordo entre gerentes e subordinados. Faz-se uma anlise cuidadosa de por qu, como e para que se executa cada trabalho. 1 2 3 4 5

40. Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios escritos e verbais, atravs do qual os gerentes se mantm informados. O pessoal recebe instrues sobre o que tem de fazer, mas no necessariamente por que tem de faz-lo. 1 2 3 4 5

41. As pessoas trabalham por si ss; o controle exercido apenas excepcionalmente, aparecendo sobretudo nas ocasies em que problemas se manifestam. 1 2 3 4 5

184

42. Quase sempre se tenta conseguir que o pessoal execute seu trabalho atravs do fornecimento de elogios. As crticas ou opinies em relao ao trabalho executado so raras ou inexistentes. 1 2 3 4 5

43. Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados por seus superiores, sobretudo para prevenir que se afastem das normas de trabalho vigentes. 1 2 3 4 5

44. Os diferentes departamentos agem como entidades independentes entre si. A troca de informaes entre o pessoal e a organizao realiza-se predominantemente pelos dos canais formais de comunicao. 1 2 3 4 5

45. Quase no existe coordenao entre os diversos departamentos da empresa, cada qual funcionando de maneira isolada, como bem entende e sem levar em conta as necessidades dos demais. 1 2 3 4 5

46. Nas relaes entre o pessoal e entre superintendncias, d-se uma grande importncia ao entendimento mtuo em torno dos objetivos e metas principais da empresa. 1 2 3 4 5

47. Para se solucionarem problemas de trabalho, levam-se em considerao principalmente os antecedentes, os hbitos vigentes na organizao e a personalidade dos indivduos envolvidos, muito mais do que a natureza do trabalho que ser realizado, ou do problema em questo. 1 2 3 4 5

185

48. fcil perceber que existe, na organizao, um esforo constante e comum para abafar e reduzir ao mnimo os conflitos entre o pessoal e para se conseguir a mxima harmonia possvel entre todos. 1 2 3 4 5

49. Fazem-se anlises e relatrios visando avaliar a qualidade do trabalho, s vezes pela comunicao informal (extra oficial). No entanto, no se chega a uma anlise mais efetiva e profunda dos problemas existentes, na maior parte das vezes. 1 2 3 4 5

50. Quando se conclui um trabalho ou uma fase importante de um trabalho, procura-se avali-lo pelo exame do que foi feito, a fim de observar se houve falhas. 1 2 3 4 5

51. Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal pelo bom trabalho realizado. Procura-se avaliar o trabalho medida que se desenvolve, a fim de detectar situaes em que esses estmulos possam ser proporcionados. 1 2 3 4 5

52. Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho executado, ou crticas ou elogios de qualquer espcie. 1 2 3 4 5

53. Fazem-se crticas sinceras sobre o trabalho assinalando os erros e tratando de reduzi-los. H uma autntica troca de idias entre gerentes e subordinados. Quando um trabalho concludo, fazem-se anlises construtivas, visando encontrar melhores solues e lograr maior eficcia. 1 2 3 4 5

186

54. O pessoal est sempre bem informado dos planos e decises da organizao e convidado a participar deles, podendo expressar livremente seu ponto de vista. As informaes fluem rapidamente e sem distores entre os gerentes, entre estes e os seus subordinados e de subordinados para superiores. As diferenas de opinies so resolvidas de comum acordo. 1 2 3 4 5

55. A comunicao existente somente a de rotina e a mnima necessria. Assim a comunicao no profunda nem ampla. Os empregados podem expressar suas opinies, porm estes freqentemente no so ouvidos ou no so levadas em conta. Os subordinados no se mostram inclinados a convencer seus superiores de seu ponto de vista ou opinies. 1 2 3 4 5

56. O pessoal informado apenas do indispensvel, para executar seu trabalho. 1 2 3 4 5

57. A comunicao empresarial existente basicamente a necessria para que o pessoal faa seu trabalho. 1 2 3 4 5

58. A comunicao informal (boatos, rumores, intrigas) um costumeiro veculo de comunicao na organizao. Freqentemente misturam-se outros assuntos nas reunies formais da empresa. 1 2 3 4 5

59. Quase no existem desacordos entre as pessoas, porque elas evitam entrar em polmicas ou tratar de assuntos que poderiam gerar controvrsias e dificuldades pessoais. 1 2 3 4 5

187

60. As pessoas tomam cuidado em no deixar aflorar seus conflitos e irritaes pessoais procurando sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo que isso exija ceder em seu ponto de vista e at em certas situaes prejudicar a empresa. 1 2 3 4 5

61. Discutem-se os problemas de tal modo que a maior parte das pessoas acabe aceitando as solues como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se mantm firmes em seu ponto de vista, o tratamento do problema sofre um esfriamento, adiando-se sua soluo para voltar mais tarde ao problema. 1 2 3 4 5

62. Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente, examinando-se suas causas e tratando-se de solucion-los razoavelmente, de maneira que no voltem a aparecer. 1 2 3 4 5

63. Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia como meio de solucionar conflitos entre pessoas ou departamentos. Geralmente os desacordos no so inteiramente resolvidos e refluem mais tarde. 1 2 3 4 5

64. Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. Percebe-se na organizao uma atitude de grande receptividade a praticamente tudo o que sugerido ou proposto. 1 2 3 4 5

65. As boas contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas e postas em prtica. As contribuies sem significao so rejeitadas e seus autores informados de por que o foram. 1 2 3 4 5

188

66. As pessoas procuram comprometer-se apresentando novas idias, opinies ou sugestes. 1 2 3 4 5

67. As idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas apenas quando esto de acordo com normas e rotinas vigentes na empresa. Caso contrrio so rejeitadas. 1 2 3 4 5

68. Recusam-se quase sempre novas idias, opinies e sugestes do pessoal. 1 2 3 4 5

189

ANEXO II

CONSOLIDAO DOS QUESTIONRIOS

O/Q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 4 4 5 2 4 1 1 1 1 1 1 4 4 1 4 2 4 5 5 1 4 5 2 5 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 5 5 1 1 5 1 3 1 1 1 3 3 3 5 1 3 5 3 4 4 1 1 4 2 3 3 4 4 4 4 4 2 1 5 4 5 2 1 3 2 5 3 3 4 2 5 5 4 1 3 3 4 4 5 5 5 4 1 4 2 4 5 4 4 1 2 2 4 2 4 4 2 5 2 2 4 2 4 4 5 1 2 1 4 5 1 4 5 3 2 1 4 4 1 1 2 5 4 4 4 2 3 3 2 1 2 1 1 3 3 2 4 3 5 2 5 1 4 2 2 3 5 3 2 5 3 2 1 4 3 5 4 2 3 5 3 4 4 2 2 4 2 4 2 4 2 2 5 3 2 4 4 3 2 4 4 1 2 2 1 2 1 5 1 4 5 2 4 4 5 4 4 1 2 5 4 4 4 2 4 4 5 2 4 1 5 4 4 3 5 4 4 2 1 2 1 1 2 1 4 2 1 1 5 5 5 1 4 5 4 4 1 1 4 4 1 4 4 4 2 2 1 5 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 5 1 4 4 5 5 4 1 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 1 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 1 3 2 4 1 1 5 2 4 2 2 2 3 5 2 4 2 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 1 5 5 5 1 2 2 1 1 5 3 2 3 1 1 1 3 1 3 2 1 5 2 2 5 1 4 1 1 2 1 1 2 2 4 1 4 1 3 5 5 2 4 3 2 4 1 2 2 3 5 2 1 4 2 1 4 2 4 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 3 2 4 4 1 2 3 5 3 4 2 4 3 4 1 4 4 5 4 2 4 5 1 1 4 1 - 2 1 1 2 4 1 1 4 3 5 5 4 2 4 5 4 4 2 2 4 5 5 2 4 1 4 2 - - - - - - - - - -

4 4 4 5 5 2 4 5 1 3 1 4 4 2 4 2 2 4 1 3 4 5 4 2 -

1 1 1 5 1 1 2 1 1

4 2 5 4 5 5 2 4 1 1 4 5 5 2 4 1 3 2 4 2 1 5 2 4 5 5 5 4 4 2 4 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 1 5 4 4 4 4 2 5 5 2 4 2 2 4 5 5 1 4 2 4 4 4 4 5 4 4 2 2 4 2 5 5 4 5 4 5 4 3 5 5 3 1 5 2 1 1 1 5 4 4 2 4 4 5 4 3 4 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 1 1 3 1 1 3 4 4 5 4 4 3 3 2 4 5 2 3 2 3 2

2 4 5 5 5 3 4 5 1 2 4 5 5 5 4 4 4 2 3 1 2 5 3 5 1 4 5 4 5 5 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 2 4 2 5 4 1 5 4 4 4 4 2 2 1 1 4 1 1 1 4 4 4 4 2 2 1 1 4 1 1 1 4 4 4 2 3 3 2 4 3 3 3

2 2 4 4 5 5 1 2 5 2 4 4 4 4 4 5 1 5 1 4 4 2 2 4 4 5 5 1 2 5 2 4 4 4 4 4 5 1 5 1 4 4 4 4 2 3 3 2 4 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 2 4 2 5 4 1 5 4 -

190

O/Q 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 5 5 4 4 2 4 4 5 4 1 4 4 4 5 1 3 5 3 3 3 5 5 5 5 1 3 5 3 1 3 1 1 3 1 5 5 1 5 3 3 3 3 1 3 5 5 1 3 2 4 4 1 1 2 4 4 5 5 3 5 2 1 4 4 2 1 1 4 4 4 5 4 4 4 2 4 1 4 4 2 5 1 1 2 4 2 4 5 2 2 2 4 2 2 2 4 2 1 2 2 1 4 2 2 2 2 4 4 2 5 1 2 2 5 4 2 2 1 4 1 3 4 3 3 5 4 4 5 2 4 4 2 3 3 3 4 4 4 3 2 3 3 3 3 1 3 4 4 4 4 3 2 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 2 4 4 2 2 3 1 5 4 3 4 2 2 4 4 4 3 2 2 1 4 2 4 1 2 1 5 4 1 5 2 5 4 4 2 2 1 5 4 5 5 4 2 4 4 4 1 1 1 4 2 4 2 2 2 1 5 4 2 2 5 4 1 2 4 5 4 2 1 1 5 5 5 5 4 2 3 1 5 1 1 4 5 5

4 4 4 4 1 5 4 1 4 5 5 1 1 1 5 1 1 5 1 1 5 5 5 5 5 1 1 1 5 1 1 5 5 4 2 1 5 5 5 4 4 4 2 2 5 2 2 1 4 5

10 4 4 4 4 2 2 4 2 2 4 5 3 2 3 2 2 1 -

11 1 1 2 2 1 2 3 5 5 1 2 1 2 1 2 2 5 5 5 5 1 1 1 5 5 4 5 4 5 5 5 5 1 5 12 4 4 4 4 2 3 2 2 3 3 2 4 3 3 3 4 2 4 3 1 4 5 2 3 2 3 3 2 4 2 3 4 4 3 13 4 4 3 4 4 5 2 2 5 3 3 4 2 4 2 3 4 2 3 2 5 4 3 3 4 3 3 4 5 2 1 3 3 3 14 5 5 4 5 4 2 1 4 5 4 1 4 4 4 2 5 4 4 5 1 4 5 4 3 5 4 2 2 2 2 4 4 5 2 15 -

16 4 4 4 4 2 4 2 1 1 2 4 1 2 1 1 4 2 2 2 1 2 2 4 1 1 2 3 2 2 1 1 1 2 2 17 2 2 2 2 1 1 2 3 2 4 2 2 4 4 4 2 1 5 1 1 2 4 4 4 3 3 2 1 2 2 2 1 2 4 18 3 3 3 3 4 4 4 5 4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 5 2 2 4 4 2 2 2 2 4 5

19 4 4 4 5 2 2 2 2 2 2 1 2 2 4 2 2 1 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2 4 2 2 4 4 4 20 4 4 5 4 4 4 2 4 4 5 5 5 5 5 4 4 2 4 4 2 5 5 1 5 5 5 2 5 2 2 2 2 5 4 21 3 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 2 2 2 4 4 2 3 4 3 3 2 4 2 3 3 4 2

22 4 3 5 4 4 2 2 1 2 3 3 3 3 4 2 4 1 1 1 1 1 4 4 5 3 4 4 3 4 3 1 2 5 3 23 3 3 3 3 2 4 5 2 2 4 1 2 4 5 4 4 4 2 4 1 5 5 5 5 4 4 5 2 4 2 4 4 4 2 24 2 2 1 1 1 4 4 2 2 2 1 1 4 2 3 2 2 2 2 1 25 2 2 1 1 1 4 4 2 2 2 1 1 4 2 3 2 2 2 2 1 4 4 5 2 2 2 1 4 4 4 5 2 2 2 1 4 1 1 4 4 1 1 4 4

26 3 3 3 3 2 4 5 2 2 4 1 2 4 5 4 4 4 2 4 1 5 5 5 5 4 4 5 2 4 2 4 4 4 2