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TV APIMEC MG ESPECIAL Dezembro de 2005

Carreira: definio de papis e comparao de modelos

Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br

Fala-se hoje muito em carreira, especialmente para aqueles profissionais que fazem parte do core business da empresa, cujas competncias so necessrias para a organizao e devem ser por ela reconhecidas. No entanto, muitos planos de cargos e salrios ainda se fundamentam nas antigas estruturas, em que a ascenso profissional s se torna possvel por meio da promoo a cargos gerenciais. Ocorre que, em tempos de novas arquiteturas funcionais, preciso criar alternativas mais criativas para contemplar a carreira tcnica e a gerencial, sem que uma se sobreponha necessariamente outra, especialmente em organizaes de tecnologia ou de conhecimento. A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas (So Paulo: Atlas 1996), pgina 10, afirma que a administrao de carreiras no resolve todos os problemas das empresas.Contribui, porm, para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios;

TV APIMEC MG ESPECIAL Dezembro de 2005 direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas. Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como
seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana (LONDON e STUMPF, citados por DUTRA, 1996. p. 17).

Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a carreira como uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de etapas que variam em funo de presses exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como produto da relao entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de perspectivas entre a pessoa e a empresa. No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivao da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades. Uma forma de alcanar tal comprometimento a gesto compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas so responsveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira: fazer constante auto-avaliao, analisando qualidades, interesses e potencial; estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traando um plano realista para alcan-lo, com base na auto-avaliao mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa; implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

TV APIMEC MG ESPECIAL Dezembro de 2005 J o papel da empresa na administrao de carreiras no se resume estruturao de processos sucessrios. So, tambm, funes da empresa: tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema de administrao de carreiras aos princpios que orientam a gesto de RH e s estratgias empresariais; definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne sua configurao tcnica (formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gesto a serem utilizados no sistema). Tal definio deve estar alinhada s estratgias empresariais; definir a metodologia de concepo, implementao e atualizao do sistema, tomando as decises que determinam seu funcionamento. Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o assunto. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitaes: no h opes para outras trajetrias de carreira; o topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira tcnica; por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais. Outra opo so as estruturas em rede, que apresentam vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguintes: as trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; h dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modific-la implica alteraes na carreira.

TV APIMEC MG ESPECIAL Dezembro de 2005 Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas estrutura organizacional. Dutra (1996) define carreira paralela como sendo uma
seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. (DUTRA,1996, p. 86).

Quando a estrutura de carreira no atende s necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (tcnico, administrativo, gerencial etc), especialmente em empresas de base tecnolgica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade tcnica e gerencial nas reas de pesquisa e desenvolvimento. Isto comum quando os profissionais tcnicos vislumbram posies gerenciais como a nica forma de ascenso na carreira, o que os leva a no investirem no seu desenvolvimento tcnico. O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o desenvolvimento dos profissionais tcnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociao de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manuteno do profissional tcnico na carreira tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes individuais. As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo a principal delas a dificuldade de administrao. Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais caractersticas so: os eixos tcnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocao das pessoas nos dois eixos; a base tem caracterstica tcnica, o que permite que o profissional tcnico possa optar pela carreira tcnica ou pela gerencial; o formato em Y confere legitimidade queles que ocupam posies gerenciais, o que facilita o dilogo e sua aceitao como gerentes junto queles que optaram pelo eixo tcnico da carreira.

TV APIMEC MG ESPECIAL Dezembro de 2005 Para o sucesso da implantao da carreira em Y, preciso que alguns aspectos sejam observados: deve haver eqidade entre os eixos tcnico e gerencial, de forma que no surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados; a equivalncia deve estender-se at o mais alto nvel da carreira gerencial, de forma que o profissional tcnico no vislumbre uma posio gerencial como nica forma de ascenso na carreira; os critrios de ascenso devem ser bem definidos para todas as trajetrias da carreira paralela. Alm disso, devem ser transparentes e apresentar eqidade entre si; a empresa deve oferecer todas as informaes e ajuda necessrias ao processo de escolha da carreira; a empresa tambm deve estabelecer critrios de migrao da carreira tcnica para a gerencial e vice-versa; os critrios e parmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discusses entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema. Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras, que, por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do empregado. Porm, compete pessoa a deciso sobre qual trajetria de carreira seguir. Por fim, na definio da carreira, importante para a empresa e para o profissional identificar quais so suas reais necessidades e particularidades e, a partir da, encontrar a melhor alternativa, uma vez que no existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situao.

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