Sesion 1

INTRODUCCIN A LA FORMULACIN DE PROYECTOS
DEFICIN DE NECESIDAD ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA EL STAKEHOLDER
DEFINCIIN DE PROYECTO.
DIFERENCIA ENTRE EL PROYECTO Y EL PRODUCTO POR QU APLICAR GESTIN DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIN?
DEFINICIN DE LA NECESIDAD
Presencia de un problema, una oportunidad. Identificacin de una debilidad. Anlisis FODA. Anlisis situacional, de mercado. Se define la caracterstica de la necesidad Entonces: qu son las caracteristicas ? Son las condiciones que debe cumplir el producto ? El producto tiene por s mismo caracteristicas propias desconocidas?
DEFINICIN DE LA NECESIDAD
Cmo definimos las caractersticas de una necesidad?
La necesidad se concreta en un producto? Las caractersticas se podran definir como los requisitos o condiciones que debe cumplir el producto que ser generado o producido, se establecen ANTES de iniciar su elaboracin, deben ser concreta, medibles y realistas.
Las caractersticas son las especificaciones del producto?
y QUIN DEFINE LAS ESPECIFICACIONES ?

Cualquier persona de la organizacin ? Cualquier persona ajena al producto? Aquellos que utilizarn el producto y conocen la finalidad del mismo ?? Las especificaciones del producto son definidas por las personas que mejor conocen la finalidad de dicho producto, son expertos en el tema (expertos en el negocio o proceso del entorno de dicho producto y generalmente son quienen definen o participan en la definicin de los objetivos)
Son denominados Stakeholders (interesados)
ESTRATEGIA
Cul la mejor estrategia para generar el producto ??
Costos bajos??, Time to Market ??, BenchMarking ??

PASOS A SEGUIR:
Revisar y comprender los objetivos y especificaciones.

Identificar la limitaciones iniciales. Establecer rapidamente Ideas (se puede utilizar tcnicas como BrainStorming) que permitan generar (producir) el producto definido (generalmente desarrollo in house, outsourcing, PROYECTO)
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ESTRATEGIA
Seleccionar la idea que mejor se alinea con los objetivos y especificaciones, asimismo que respeta la limitaciones identificadas. Establecer un plan inicial de accin para ejecutar la idea seleccionada. (ESTRATEGIA DE SOLUCION)
ENTONCES: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Anlisis de Viabilidad / Factibilidad Estimacin de los costos involucrados (Recursos + Plazos) Es viable afrontar los costos ? Anlisis ROI (plazo de espera para recuperar la inversin y obtener ganancias) Comparativa Inversin VS Ganancia.
ESTRATEGIA SELECCIONADA PROYECTO DEFINIDO
MAPA CONCEPTUAL
Interesados (Stakeholders)
Objetivos
Especificaciones
Estimacin Presupuesto, Plazos
Definicin de la estrategia
Ejecucin de la estrategia
P R O D U C T O
ENTONCES: QU ES UN PROYECTO?
Conjunto de actividades que se ejecutan coordinadamente para generar un producto entregable. Tiene caractersticas propias (inicio y fin establecidos, un presupuesto y plazos definidos, estrategias o metodologas de solucin, etc.)
Persiguen objetivos definidos.

Se circunscribe al alcance definido (especificaciones). Respeta la limitaciones (restricciones identificades)
FASES DE GESTIN DEL PROYECTO (GRUPOS DE PROCESOS?
Inicio
Planificacin
Cierre
Ejecucin
Monitoreo y Control
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INICIACION
El propsito es formalizar el inicio de un proyecto comprometiendo a todos los involucrados. PROJECT CHARTER KICK OFF
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
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PLANIFICACIN
Se desarrolla un plan de gestin de proyecto para facilitar su cumplimiento monitorendolo de una manera efectiva. Los recursos del proyecto, los alcances, plazo y otros factores externos al proyecto pueden variar en el tiempo lo que hace que el plan deba ser continuamente ajustado.
PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO (Documento Vivo)
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EJECUCIN
El propsito es coordinar, integrar y gerenciar todos los recursos del proyecto a fin de cumplir con los objetivos del proyecto llevando a cabo el plan del proyecto. ACTAS DE REUNIN DOCUMENTOS DE GESTIN DE CAMBIOS
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MONITOREO Y CONTROL
El propsito es asegurar que los objetivos planteados se van a alcanzar, monitoreando y cuantificando los progresos, as como tomando acciones correctivas cuando sea necesario. INFORME DE STATUS DEL PROYECTO
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CIERRE
El propsito es formalizar la aceptacin del proyecto, cerrando el contrato y llevando a cabo un cierre administrativo. ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO
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PRODUCTO PROYECTO ?????

Proyecto -> Producto . (el producto es generado o producido por el proyecto) La vida del producto es mayor a la vida del proyecto.
Producto
Proyecto
El proyecto tiene un inicio y fin claramente definidos, el producto tiene un inicio (desde la entrega) y su fin generalmente no es planificado.
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PORQU APLICAR GESTIN DE PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES?
IDEAS ????
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LAS ORGANIZACIONES
Objetivos Organizacionales (Plan Estratgico Organizacional)
Coherentes Alineados
Objetivos de las reas de negocio
Base estratgica
Objetivo de TI
Soporte Directo
ESTRATEGIAS
RECURSOS
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UNA ORGANIZACIN QUE NO SIGUE UNA METODOLOGA EN LA GESTIN DE PROYECTOS

Una Organizacin Inmadura Carece de planificacin o en caso que cuenten con planes muchas veces el proceso de software es improvisado. Personal Reactivo y con el Paradigma de que no hay tiempo para mejorar la forma de trabajo. Dirigen sus esfuerzos a resolver los problemas inmediatos Presupuestos y calendarios sobrepasan las previsiones No hay un objetivo bsico para enjuiciar la calidad del producto
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ORGANIZACIONES MADURAS?
> 5,000 Aos de aprendizaje acumulado
Desde las primeras experiencias y metodos de la Ingenieria Civil
.. Hasta las prcticas y maduros metodos actuales
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ORGANIZACIONES MADURAS?
< 50 Aos de aprendizaje acumulado ..
Desde las primeras experiencias en la sala de computo de la ENIAC.
Hasta los maduros mtodos actuales, detrs de una T/I sorprendente

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VALORES EN LA ORGANIZACIN
El Talento es primero
La gente talentosa es el elemento ms importante en las instituciones, dentro de la empresa los trabajadores son nuestro principal activo. Cuanto mejor y ms experimentada sea, mayor es la probabilidad de producir resultados de primer nivel. Entonces seguir un ordenamiento en la gestin de proyectos es la lnea a seguir!, un nico lenguaje.
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VALORES EN LA ORGANIZACIN
Sin embargo, el Talento no lo es Todo...
Las organizaciones han aprendido que an los mejores profesionales necesitan un ambiente estructurado y disciplinado en el cual puedan realizar un trabajo cooperativo con un mismo lenguaje. La gente de primer nivel es esencial, pero necesitan el apoyo de procesos ordenados para hacer un trabajo de primer nivel.
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FINALMENTE GESTIN PROCESOS?

Los 4 pilares para el xito de nuestro proyectos
Todos estamos de acuerdo en la importancia de tener fuerza laboral motivada y de calidad pero..
Productos
SATISFACCIN DEL CLIENTE
Personas Tecnologa
Procesos
inclusive nuestra mejor gente no puede dar lo mejor cuando el proceso no es entendido o no esta operando de la mejor manera
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Fundamentos de Gestin de Proyectos. (continuacin)
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AGENDA
1. PROPOSITO DEL PMBOK. 2. QUE ES UN PROYECTO 3. QUE ES LA GERENCIA DE PROYECTOS 4. RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS 5. FORMAS DE TRABAJO RELACIONADAS
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1. PROPOSITO DEL PMBOK
IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL CONTENIDO DEL PMBOK QUE ES GENERALMENTE ACEPTADO
PROVEER UN LEXICO COMUN ACERCA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS (TERMINOS MAS

USADOS)
PROVEER REFERENCIA BASICA PARA LOS INTERESADOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS CERTIFICACION - PMP
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2. QUE ES UN PROYECTO
ORGANIZACIONES
TRABAJO OPERACIONES PROYECTOS
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Proyectos vs. Operaciones

Semejanzas: Personas involucradas Recursos limitados Planeadas, Ejecutadas y Controladas
Diferencia primaria: Las operaciones no acaban, son repetitivas. Los proyectos son temporales y nicos
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Definicin:
ES UN ESFUERZO TEMPORAL CON EL FIN DE CREAR UN PRODUCTO O SERVICIO UNICO.
Caractersticas
se realizan en todos los niveles de la organizacin involucran una o muchas personas, pocas o muchas horas en su mayora son componentes crticos para el desempeo de la estrategia de negocios de una organizacin
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2.1. TEMPORAL
Significa que cada proyecto tiene un inicio y fin definido. Fin: cuando se logran o no los objetivos. Temporal no significa corto en duracin. La duracin de los proyectos es finita. No son esfuerzos continuos. El efecto temporal no aplica al producto o servicio. Pero si puede aplicar al Equipo de personas
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2.2. PRODUCTO O SERVICIO UNICO
No fue hecho antes.
Aunque los proyectos puedan tener elementos

repetitivos, siempre tiene caractersticas que los distinguen, las cuales se van elaborando progresivamente, de acuerdo a la definicin del alcance del proyecto (trabajo a realizar).
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3. GERENCIA DE PROYECTOS
Definicin: Es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas, en las actividades
de un proyecto para alcanzar o exceder las necesidades

y expectativas de los stakeholders. Involucra: Alcance, tiempo, costo y calidad.
Diferentes tipos de stakeholders.

Requerimientos identificados (necesidades) y no identificados (expectativas)
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STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Son individuos y organizaciones que estn activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado
de la ejecucin del proyecto o su culminacin exitosa.
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3.1. PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK

PARTE I: ESTRUCTURA DEL PROJECT
MANAGEMENT
PROVEE UNA ESTRUCTURA BASICA PARA ENTENDER LA GERENCIA : INTRODUCCION: Trminos claves y Captulo 1 DE PROYECTOS
panorama. Captulo 2 : THE PROJECT MANAGEMENT CONTEXT : describe el entorno donde se realizan los proyectos. Captulo 3 : PROJECT MANAGEMENT PROCESS: visin general de la interaccin de los procesos.
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3.2. THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

PARTE II: AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PM
Describe el conocimiento del PM y sus prcticas en los procesos que lo conforman.
Captulo 4 : PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT:

Procesos requeridos para coordinar todos los elementos del proyecto. Incluye: - desarrollo y ejecucin del plan de proyecto - control de cambios
Captulo 5 : PROJECT SCOPE MANAGEMENT

Procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo lo necesario para completarlo satisfactoriamente. Procesos: de iniciacin, planeacin, definicin, verificacin y control de cambios del alcance
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Captulo 6 : PROJECT TIME MANAGEMENT
Describe procesos requeridos para asegurar el trmino del proyecto de acuerdo a los plazos establecidos.
Incluye: definicin de actividades, secuencia, duracin,

cronograma de desarrollo y control
Captulo 7 : PROJECT COST MANAGEMENT

Procesos para completar el proyecto con el presupuesto aprobado. Incluye: planear recursos, estimar costos, presupuestar y controlar
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Captulo 8 : PROJECT QUALITY MANAGEMENT
Procesos para asegurar la satisfaccin de las necesidades. Incluye: planeamiento, aseguramiento y control de la calidad
Captulo 9 : PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Procesos para hacer uso ms efectivo de los recusos humanos. Incluye: planear la organizacin, reclutamiento y desarrollo del equipo
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Captulo 10 : PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT
Procesos para una oportuna y apropiada generacion, recoleccin, distribucin, almacenamiento y disposicin de la informacin.
Incluye:
planeamiento, : PROJECTreportes de desempeo, Captulo 11 distribucin, RISK MANAGEMENT administracin de las conclusiones. Procesos para identificar, analizar y responder a los riesgos Incluye: identificar, cuantificar los riesgos y desarrollar respuesta a riesgos y control de la respuesta a riesgos
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Captulo 12 : PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT

Procesos para adquirir bienes y servicios Incluye: planeamiento de la procura, administracin de requerimientos, seleccin de fuentes, administracin y cierre de contratos
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4. RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

1. ADMINISTRACION GENERAL
Comportamiento Organizacional, Presupuesto
financiero, Tcnicas de planeamiento.
2. AREAS DE APLICACIN: Agrupan diferentes tipos

de proyectos con elementos comunes:
ELEMENTOS TECNICOS: Desarrollo de Software ELEMENTOS DE DIRECCION:
Desarrollo de nuevos productos.

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GRUPOS INDUSTRIALES
5. FORMAS DE TRABAJO RELACIONADAS

PROGRAMAS: Grupo de proyectos, dirigidos de manera coordinada.
SUBPROYECTOS : Los proyectos se dividen en partes
para facilitar su manejo.
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Project Scope Management
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Contenido
Generalidades Project Scope Management Procesos principales
Caso de discusin
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Generalidades
Project Management Knowledge Areas

- Integration Management
- Scope Management - Time Management - Cost Management - Quality Management - Human Resource Management - Communications Management - Procurement Management
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Generalidades
Project Processes
Los proyectos estn compuestos de
procesos, series de acciones que producen un resultado
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Generalidades
Processes Groups
Iniciacin
Planeamiento Ejecucin
Control
Cierre
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Generalidades
Processes Interactions
Inputs
Tcnicas y herramientas Outputs
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Generalidades
Ideas Principales
Alcance del producto : caractersticas y
funciones que van a ser incluidas en un producto o servicio. Alcance del proyecto : trabajo que debe ser hecho para entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas.
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Generalidades
Ideas Principales
La terminacin del alcance del producto es
medida contra los requerimientos. La terminacin del proyecto es medida contra el plan.
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Incluye todos los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar exitosamente el proyecto.
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Principales procesos
Iniciacin
Planeamiento del alcance Definicin del alcance
Verificacin del alcance

Control de cambios del alcance
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Principales procesos del PSM
1. Iniciacin
Proceso de reoconocimiento formal de que
un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debera continuar en una siguiente fase.
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1.1 Iniciacin
Inputs Descripcin del producto Plan estratgico Criterios de seleccin del proyecto Informacin histrica
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1.2 Iniciacin
Tcnicas y herramientas Mtodos de seleccin de proyectos Opinin de los expertos
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1.3 Iniciacin
Ouputs Project Charter Asignacin / Identificacin del project manager Restricciones Suposiciones
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2. Planeamiento del alcance

Es el proceso de desarrollar un documento
escrito de declaracin de alcance como la base para futuras decisiones sobre el proyecto incluyendo, en particular, los criterios utilizados para determinar si el proyecto o fase ha sido completado satisfactoriamente.
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2.1 Planeamiento del alcance

Inputs Descripcin del producto Project charter Restricciones Supuestos
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Tcnicas y herramientas Anlisis del producto Anlisis de costo - beneficio Identificacin de alternativas Opinin de los expertos
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Outputs Declaracin del alcance Detalle de soporte Plan de gestin del alcance
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3. Definicin del alcance

Subdividir los principales entregables del
proyecto (como se identific en la declaracin de alcance) en componentes ms pequeos y manejables para:

Mejorar la exactitud de los estimados de
costo, tiempo y recursos. Definir una linea base par la medicin y control del desempeo. Facilitar una asignacin clara de responsabilidades.
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3.1 Definicin del alcance

Inputs Declaracin del alcance Restricciones Supuestos Outputs de otros procesos Informacin historica
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3. 2 Definicin del alcance

Tcnicas y herramientas Plantillas de estructuras de descomposicin de trabajo (WBS) Descomposicin
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3.3 Definicin del alcance

Outputs Estructura de descomposicin del trabajo
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4. Verificacin del alcance

Es el proceso de aceptacin formal del
alcance del proyecto por los stakeholders. Difiere del control de calidad en que est interesado, principalmente, con la aceptacin de los resultados del trabajo, mientras el control de calidad est principalmente con la correccin de los resultados del trabajo.
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4.1 Verificacin del alcance

Inputs Resultados del trabajo Documentacin del producto
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Tcnicas y herramientas Inspeccin
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Outputs Aceptacin formal
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5. Control de cambios del alcance

Est interesado en : Influenciar los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que stos sern beneficiosos. Determinar que ha ocurrido un cambio en el alcance . Gestionar los cambios actuales si y cuando ocurriesen.
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5.1 Control de cambios del alcance

Inputs Estructura de descomposicin del trabajo Reportes de desempeo Requerimientos de cambio Plan de gestin del alcance
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5.2 Control de cambios del alcance

Tcnicas y herramientas Sistemas de control de cambio del alcance Medida del desempeo Planeamiento adicional
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5. 3 Control de cambios del alcance

Ouputs Cambios del alcance Acciones correctivas Lecciones aprendidas
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Caso de Discusin
La XYZ empresa firma con el cliente MNO un contrato por el desarrollo e implantacin del software ABC. La empresa XYZ acepta, en el marco del contrato, el desarrollo de la funcionalidad F; la reglamentacin de F an no est definida por el organismo rector, aunque se sabe que el uso de F es comn y extendido. Por esta razn, se pospone el desarrollo de la funcionalidad F hasta la publicacin de la referida reglamentacin Cmo repercutir esta decisin en el desarrollo e implantacin del software ABC?
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
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PROJECT SCOPE MANAGEMENT
WBS Agenda
0. Repaso 1. Introduccin al WBS 2. Qu es WBS 3. Porqu usar un WBS 4. Cmo crear un WBS 5. Ejemplo de WBS: Proyecto de Outsourcing 6. Ejemplo de WBS: Proyecto de Web Design 7. Ejemplo de WBS: Proyecto de Sw Implem.
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WBS Agenda
0. Repaso
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Procesos de Scope
5.1 Initiation
5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition
Autorizacin del proyecto o fase

Declaracin escrita del alcance Subdivisin de los entregables principales del proyecto en componentes mas pequeos y manejables.
5.4 Scope Verification Formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto 5.5 Scope Change Control Control de los cambios en el alcance
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PMBOK
Relaciones entre procesos de iniciacin
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PMBOK
Relaciones entre procesos de planeamiento
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Proceso 5.1 Initiation

5.1 INICIACION, CONCEPTO
Reconocimiento de la existencia de un proyecto Compromiso de la organizacin para iniciarlo
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Proceso 5.1 Initiation

5.1 INICIACION, ENTREGABLES
Project Charter CLAVE! Gerente identificado o asignado Restricciones Supuestos
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Proceso 5.2 Scope Planning

5.2 SCOPE PLANNING, CONCEPTO
Informe escrito del alcance del proyecto Base del acuerdo entre proveedor y cliente
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Proceso 5.2 Scope Planning

5.2 SCOPE PLANNING, ENTREGABLES
Scope Statement CLAVE! Supporting Detail Scope Management Plan
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Proceso 5.3 Scope Definition

5.3 SCOPE DEFINITION, CONCEPTO
Subdivisin del alcance del proyecto en componentes mas manejables Base del acuerdo entre proveedor, cliente y equipo
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Proceso 5.3 Scope Definition

5.3 SCOPE DEFINITION, ENTREGABLES
Work Breakdown Structure CLAVE!
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Entregables claves
Product 5.1 Description Producto Project Charter 5.2 Scope 5.3 Statement Producto Justificacin Entregables! Objetivos!
WBS
Estructura de Descomposicin del trabajo
Producto Justificacin
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Generado por stakeholders claves

Product 5.1 Description Cliente Project Charter Cliente Proveedor 5.2 Scope 5.3 Statement Cliente Proveedor
WBS
Gerente Del Proyecto
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Recursos, costos, tiempos

120 100 80 60 40 20 0
Preventa Proyecto Producto
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Preventa Iniciacin Planeacin Ejecucin Control Cierre Producto
WBS Agenda
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WBS Agenda
1. Introduccin al WBS
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PROJECT SCOPE MANAGEMENT 1. WBS Introduccin

Porqu Project Management

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Los proyectos son riesgosos Demoran un tiempo significativo Cuestan mucho dinero Involucran a mucha gente de la organizacin Estn expuestos a cambios inesperados Deben satisfacer a distintos tipos de clientes El producto generalmente es distinto a todo lo que antes has producido
PROJECT SCOPE MANAGEMENT 1. WBS
Introduccin
Para alcanzar el xito en Project Management

Se
requiere una visin clara del producto final del proyecto y de todo el proceso por el cual ser creado. requieren tcnicas efectivas de planeamiento para definir los objetivos del proyecto en detalle suficiente que garantice una gestin eficaz del proyecto.
Se
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WBS Agenda
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WBS Agenda
2. Qu es WBS
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PROJECT SCOPE MANAGEMENT 2. Qu es WBS?

WORK (TRABAJO) Esfuerzo fsico o mental para superar obstculos y alcanzar un objetivo o resultado. Tarea, deber, funcin o asignacin
BREAKDOWN (DESAGREGACION) Dividir en parte o categoras Separar en sustancias mas simples STRUCTURE (ESTRUCTURA) Algo arreglado bajo un patrn definido de organizacin
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PROJECT SCOPE MANAGEMENT 2. Qu es WBS?

Es una estructura de desagregacin del alcance del proyecto orientada a entregables
Es una divisin del alcance del proyecto en paquetes que facilitan la definicin y gestin del trabajo Es una jerarqua de entregables que van a ser generados para obtener los objetivos del proyecto
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WBS Agenda
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WBS Agenda
3. Porqu usar un WBS

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PROJECT SCOPE MANAGEMENT 3. Porqu usar un WBS
Entregables (orientacin a) Niveles (tamao, complejidad) Gestin (planeamiento, control) Organizacin (delegacin, subcontratacin) Comunicacin (identificacin, modelo)
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Para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo que se requiera
Para asegurar que el proyecto no incluya trabajo innecesario Para comunicarlo, para acordarlo Trabajo omitido: retraso, sobrecosto Trabajo innecesario: dinero malgastado
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Facilita la conceptualizacin y definicin del producto, adems:
Es la base de todo el plan del proyecto Es la base de los informes de rendimiento Es la base del control de cambios
Esta es una funcin vital !!! Esta es una gran responsabilidad del Gerente del Proyecto!!!
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WBS Agenda
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WBS Agenda
4. Cmo crear un WBS

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PROJECT SCOPE MANAGEMENT 4. Cmo crear un WBS

4.1 Factores a considerarse 4.2 Retos a considerarse 4.3 Nivel de detalle apropiado 4.4 Consideraciones de ciclo de vida 4.5 Relacin entre Riesgo y WBS 4.6 Relacin entre Planeamiento y Gestin de Recursos y WBS 4.7 Preparacin de un WBS 4.8 Sugerencias
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4.1 Factores a considerarse
Elemento WBS: Entregable nico y tangible, agregacin de los elementos subordinados Entregable: Subdividido lgicamente al nivel que representa cmo ser obtenido (diseado, comprado, fabricado, subcontratado) Componentes de un entregable: deben ser nicos y distintos de sus pares Informes significativos: Todos deben identificarse e incluirse (reuniones de evaluacin, informes mensuales, informes de pruebas, etc)
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4.1 Factores a considerarse
Flexible: Porque puede cambiar. Un proyecto bien manejado incorporar un proceso riguroso de control de cambios para documentar y gestionar los cambios de alcance. Explcito: Todos los entregables deben incluirse en forma explcita Compatible: Con la estructura organizacional y los centros de responsabilidad Claridad: En la definicin para evitar duplicacin de esfuerzos a travs de la organizacin o entre individuos Tamao limitado: Para un control efectivo. Elementos muy pequeos haran excesivo el costo del control
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4.2 Retos a considerarse

Desarrollar un WBS que defina una relacin lgica entre todos los elementos del proyecto. Balancear los aspectos de definicin con los requerimientos de registro e informes. No olvidar que el propsito primordial es definir el alcance del proyecto. Descomponer hasta el nivel que el proyecto lo requiere, la naturaleza del trabajo y la confianza del equipo. Omitir el WBS e ir directamente al Diagrama de Gantt conduce a dificultades no previstas e inesperadas. Evitar crear elementos WBS que definen solo etapas de proceso o actividades enfocadas en la organizacin. Lo que no se orienta a entregables es difcil estimar y hacer seguimiento del progreso.
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4.2 Retos a considerarse

Definir elementos WBS que representan apertura o cierre, tales como planeamiento, ensamble, desmontaje. Identificar y detallar todos los entregables claves (permisos, licencias, empaque, distribucin, mercadeo) Definir todo el trabajo asignado a los stakeholders Asegurarse que los elementos WBS no superpongan responsabilidades. Evitar mucho detalle o detalle insuficiente. Identificar entregables claves de la gestin del proyecto como gestin del proceso, servicios, abastecimientos, comunicacin, informacin, documentacin administrativa, entrenamiento.
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4.3 Nivel de detalle apropiado. Descomponer mas si:

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Hay necesidad de mejorar la precisin de los estimados de costo y duracin del elemento WBS. Hay mas de un individuo o mas de un grupo responsable de generar el elemento WBS. Muchos recursos asignados pero un responsable. El elemento WBS incluye mas de un tipo de trabajo o mas de un entregable. Hay necesidad de conocer con precisin el timing de unidades de trabajo internos al elemento. Hay necesidad de separar el costo de las unidades de trabajo o entregables internos al elemento. Hay dependencia entre unidades de trabajo internas con otros elementos externos.
Los prerequisitos para las unidades de trabajo internas difieren.

4.3 Nivel de detalle apropiado. Descomponer mas si:

Hay espacios de tiempo significativos entre las unidades de trabajo internas al elemento WBS. Los requerimientos de recursos dentro del elemento WBS cambian a travs del tiempo. No hay criterios claros y objetivos para medir el progreso del elemento WBS? Hay criterios de aceptacin aplicables antes de completar la generacin del entregable entero. Hay riesgos especficos que requieren una atencin focalizada a un parte del elemento WBS. Una parte del trabajo asociado al elemento WBS puede ser programada como una unidad independiente. El elemento de trabajo no est claramente entendido por el planeador, el ejecutor y el cliente.
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4.3 Nivel de detalle apropiado

El nivel de detalle est en funcin del tamao, la complejidad, el riesgo y las necesidades de control. El nivel de detalle puede variar conforme evoluciona el proyecto. Los proyectos de corta duracin se prestan para una descomposicin al nivel apropiado desde el inicio. Mientras que en los de mayor duracin o mayor complejidad la descomposicin de los entregables puede completarse en un momento futuro. Algunas partes del WBS pueden tener diferentes niveles de descomposicin. Especialmente en un rolling plan donde solo se detalla el trabajo inmediato y el trabajo futuro se define a un alto nivel hasta mas adelante.
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4.4 Consideraciones de ciclo de vida
La descomposicin de requerimientos complejos en componentes mas simples es uno de los mtodos primordiales para manejar proyectos complejos. El desarrollo de un WBS es la tcnica para lograr est descomposicin. Al estructurar el WBS se debe mirar al futuro y determinar cmo va a lograrse y gestionarse el trabajo. Adems de identificar productos finales estrictamente, el WBS puede reflejar tambin funciones que representan un nivel de esfuerzo como las actividades para la Gestin del Proyecto o las fases del proyecto. Solamente con el objeto de organizar las tareas.
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4.5 Relacin entre riesgo y WBS

Si el proyecto contiene factores de riesgo importantes se recomienda un WBS mas detallado. La estrategia de descomposicin WBS ayuda a identificar y mitigar el riesgo. El anlisis de impacto puede efectuarse para cada elemento WBS, logrando un enfoque efectivo de Gestin del Riesgo, aislando los riesgos y dndoles tratamiento individual. Los supuestos entraan riesgo. Detallar las reas de alto riesgo permite el manejo de los supuesto y expectativas a un nivel controlable. Un mtodo para incorporar el planeamiento del riesgo directamente es la definicin de actividades de contingencia como sucesoras.
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4.5 Relacin entre riesgo y WBS. Debes preguntarte:

La velocidad del cambio tecnolgico afecta al proyecto? Estn los entregables definidos claramente y completamente? Ser evaluada la calidad del trabajo por medio de pruebas o inspecciones? Cul es la probabilidad de cambio? Se ha verificado la disponibilidad de infraestructura, recursos internos, externos y proveedores potenciales? Se espera mucha subcontratacin? La gerencia est comprometida?, dar el soporte requerido? Los requerimientos han sido definidos y aprobados? Ha sido definido e implementado un proceso formal de cambios? Se han definido las mtricas para validar los entregables? Se han identificado los recursos para la creacin de entregables? Se han identificado los riesgos de compra, relaciones pblicas, aprobacin de la gerencia, entendimiento del equipo, etc?
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4.6 Relacin entre planeamiento, gestin de recursos y WBS
El WBS se descompone al nivel que sea necesario para planear y gestionar. Normalmente un nivel debajo de los requerimientos de informes, que permita planeamiento y control efectivos, y medidas de rendimiento de actividades discretas con recursos identificables en forma nica.
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4.6 Relacin entre planeamiento, gestin de recursos y WBS
Debes preguntarte:

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Todo el trabajo ha sido planeado al nivel de detalle necesario para establecer compromisos? Se puede establecer y gestionar las responsabilidades individuales con la estructura de informes indicada por este WBS? Cmo se asignar y controlar el trabajo generalmente? Las asignaciones individuales conciliarn con el sistema formal de tiempo? Cmo se establecern los presupuestos? Ser posible relacionarlos a los incrementos de trabajo? Se est midiendo los incrementos bsicos de trabajo? Es una agregacin lgica de las tareas de los individuos? Hay mas de una organizacin involucrada? Cmo se determinar el estado del trabajo en proceso?

4.7 Preparacin del WBS
El WBS evoluciona considerando en forma iterativa los propsitos y objetivos del proyecto, los criterios de diseo funcional, el alcance del proyecto, los requerimientos tcnicos. Un WBS de alto nivel puede desarrollarse en la etapa conceptual del proyecto. Definido el proyecto y elaboradas las especificaciones se puede desarrollar un WBS mas detallado.
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4.7 Preparacin del WBS. Cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.
Identificar los productos finales del proyecto. Qu debe obtenerse para alcanzar el xito en el proyecto. Siempre es buena idea revisar los documentos de alcance de alto nivel. Identificar los entregable principales necesarios para llegar a los productos finales. Frecuentemente estos son entregables predecesores necesarios pero que en s no satisfacen una necesidad de negocio (Ejemplo: Especificacin de diseo) Incorporar niveles adicionales de detalle apropiado para la gestin y el control integrados. Revisar y refinar hasta que los stakeholders concuerden en que se puede completar con xito el planeamiento y que la gestin, monitoreo y control producir los resultados deseados.
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4.8 Sugerencias
Una vez completado el WBS se puede definir y especificar los objetivos tcnicos, se puede asignar las actividades a los recursos. Esta interrelacin entre requerimientos, WBS, SOW, planes de recursos y cronograma maestro y detallado proporcionan informacin especfica relativa a la relacin entre costo, cronograma y rendimiento. El WBS ayuda al Gerente del Proyecto a desarrollar una visin clara del producto final y del trabajo por medio del cual ser creado.
120

4.8 Sugerencias

Piensa en el proyecto entero Piensa en entregables (qu se requiere, qu debe entregarse) Piensa con el final en mente (cmo este elemento contribuir al entregable final) Tienes la visin del producto final en mente? Cules son sus partes constitutivas? Como trabajan las piezas? Qu se necesita hacer?
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4.8 Sugerencias
Cmo comerse un elefante?
122

4.8 Sugerencias
Mordisco por mordisco! El WBS es la tcnica de dividir al elefante en porciones comestibles.
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4.8 Sugerencias
Desarrollado el WBS, es importante que la administracin sepa cmo van las cosas conforme progresan. Por ello:
Piensa en medidas de avance o rendimiento (puntos de entrada, hitos intermedios) Piensa en mtricas (Sabes si mides, cmo tu cliente define el xito)
Determina cmo sabrs que algo ya est listo.
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4.8 Sugerencias
Las actividades de Gestin del Proyecto apuntan a medir trabajo realizado y no meta alcanzada. El Gerente de Proyecto debe tener en mente:
El
impacto en el costo o en el tiempo solo puede determinarse si hay un claro vnculo entre parmetros de rendimiento y paquetes de trabajo definidos mediante el WBS.
Todo
el trabajo incluido en el WBS debe ser estimado, asignado, programado, presupuestado y controlado. WBS es el mecanismo por el cual el trabajo se divide y organiza para ello y para informar sobre el progreso La identificacin y seguimiento de mtricas de rendimiento de manera sistemtica y disciplinada proporcionan una advertencia temprana de problemas potenciales y de su naturaleza.
125
PROJECT SCOPE MANAGEMENT Ejemplos de WBS
Ejemplos de WBS
126
127
Ejercicio de WBS
128
ADMINISTRACION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
129
ADMINISTRACION DE COSTOS EN LOS PROYECTOS

Considera los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto aprobado. Estos procesos incluyen
Planeamiento de Recursos (Qu recursos) Estimacin de Costos (aproximacin) Presupuesto de Costos (Asignacin) Control de Costos (contra el Presup.)
130
La Administracin de Costos del Proyecto debe concentrarse en el costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto, pero tambin debe considerar los efectos de las decisiones del proyecto.
131
Se debe considerar la informacin requerida por los stakeholders, ya que los costos pueden medirse de diferentes maneras.
132
1. PLANEAMIENTO DE RECURSOS
Incluye determinar:Recursos fsicos(personas, equipos y materiales) y cantidades necesarias Inputs

WBS (identifica que elementos del proy. necesitan
recursos) Informacin Histrica Declaracin del alcance Conocimiento de los recursos disponibles Polticas (estrategias) organizacionales
133
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
Herramientas y Tcnicas
Juicio experto (Consultores) Identificacin de alternativas
Outputs
Requerimientos de recursos (Descripcin de
qu tipo de recursos se requiere y en qu cantidades para cada elemento de la WBS)
134
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
1. Juicio Experto 2. Identificacin de alternativas
INPUTS
1. Work Breakdown Structure
OUTPUTS
1. Requerimientos de recursos
2. Informacin histrica
3. Declaracin del alcance 4. Descripcin del equipo disponible 5. Polticas de Organizacin
135
2. ESTIMACION DE COSTOS
Aproximacin del costo de los recursos necesarios para completar el proyecto. Inputs
WBS (para organizar las estimaciones de costos y
asegurarse que todas las tareas identificadas estn costeadas) Requerimientos de Recursos Ratios (ej. costo por hora para c/recurso) Duraciones estimadas de actividades Informacin histrica
136
ESTIMACION DE COSTOS
Herramientas y Tcnicas Estimacin anloga (Tomar como base los costos de otro proyecto similar). Estimacin de abajo hacia arriba (estimar el costo de tareas independientes y luego hallar un total) Puntos de funcin, estimacin emprica. Software de manejo de proyectos y
Hojas de clculo
137
ESTIMACION DE COSTOS
Outputs
Presupuesto base del Proyecto Plan para la administracin del costo. Flujo de Caja
138
ESTIMACION DEL COSTO

1. Estimacin anloga 2.Estimacin de abajo hacia arriba 3. Puntos de funcin, mtodo emprico. 4. Software de manejo de Proyectos (Pe. MSProject)
INPUTS
1.WORK BREAKDOWN STRUCTURE 2. Requerimientos de recursos 3. Tarifas del recurso
OUTPUTS
1. Presupuesto del Proyecto. 2. Documentacin detallada 3. Planeamiento de la administracin del costo 4. Flujo de Caja
4. Estimacin de la duracin de la actividad

5. Plan de cuentas
139
4. CONTROL DEL COSTO
Se concentra en:
controlar los factores que causen diferencias
con respecto a la lnea de base, para asegurarse que sean diferencias favorables Determinar cambios en la lnea de base del costo Administrar los cambios
140
CONTROL DEL COSTO
Incluye
Monitorear la evolucin del costo contra el plan Asegurarse que los cambios sean registrados en
la lnea de base del costo Informar a los stakeholders de los cambios autorizados
141
CONTROL DEL COSTO
Inputs

Lnea de base del costo Reportes de gestin Requeriimientos de cambios Plan para la administracin del costo Sistema de Control de cambios en el costo Mediciones de performance Planeamiento adicional Herramientas computarizadas

142
PRESUPUESTOS
Outputs
Costos estimados revisados (modificaciones a las
estimaciones utilizadas para administrar el proyecto) Actualizaciones del presupuesto (cambios a una lnea de base aprobada) Estimado de realizacin (es una proyeccin del total de costos del proyecto basado en el rendimiento del mismo) Lecciones aprendidas (ej. causas de variaciones, deben registrarse para formar parte de la inf. Histrica)
143
CONTROL DEL COSTO

1. Sistema de control de cambios
INPUTS
1. Lnea de referencia del costo 2. Reportes de ejecucin 3. Requerimientos de cambio 4. Planeamiento de la administracin del costo
OUTPUTS
1. Estimaciones revisadas del costo
2. Actualizaciones del presupuestos 3. Accin correctiva 4. Estimacin en la terminacin 5. Lecciones aprendidas
2. Medidas de ejecucin
3. Planeamiento adicional 4. Herramientas computarizadas
144

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INTRODUCCIN A LA FORMULACIN DE PROYECTOS

DEFICIN DE NECESIDAD ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA EL STAKEHOLDER

Las caractersticas son las especificaciones del producto?

y QUIN DEFINE LAS ESPECIFICACIONES ?

Son denominados Stakeholders (interesados)

Costos bajos??, Time to Market ??, BenchMarking ??

Revisar y comprender los objetivos y especificaciones.

ENTONCES: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Persiguen objetivos definidos.

FASES DE GESTIN DEL PROYECTO (GRUPOS DE PROCESOS?

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO (Documento Vivo)

PRODUCTO PROYECTO ?????

PORQU APLICAR GESTIN DE PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES?

Objetivos de las reas de negocio

UNA ORGANIZACIN QUE NO SIGUE UNA METODOLOGA EN LA GESTIN DE PROYECTOS

.. Hasta las prcticas y maduros metodos actuales

Hasta los maduros mtodos actuales, detrs de una T/I sorprendente

FINALMENTE GESTIN PROCESOS?

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Fundamentos de Gestin de Proyectos. (continuacin)

1. PROPOSITO DEL PMBOK

IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL CONTENIDO DEL PMBOK QUE ES GENERALMENTE ACEPTADO

PROVEER UN LEXICO COMUN ACERCA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS (TERMINOS MAS

Proyectos vs. Operaciones

2.2. PRODUCTO O SERVICIO UNICO

No fue hecho antes.

Aunque los proyectos puedan tener elementos

Definicin: Es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas, en las actividades

de un proyecto para alcanzar o exceder las necesidades

Diferentes tipos de stakeholders.

STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

de la ejecucin del proyecto o su culminacin exitosa.

3.1. PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK

3.2. THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

Captulo 4 : PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT:

Captulo 5 : PROJECT SCOPE MANAGEMENT

3.2. THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

Incluye: definicin de actividades, secuencia, duracin,

Captulo 7 : PROJECT COST MANAGEMENT

3.2. THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

Captulo 9 : PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

3.2. THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

3.2. THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

Captulo 12 : PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT

4. RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

2. AREAS DE APLICACIN: Agrupan diferentes tipos

Desarrollo de nuevos productos.

5. FORMAS DE TRABAJO RELACIONADAS

SUBPROYECTOS : Los proyectos se dividen en partes

para facilitar su manejo.

Project Scope Management

Project Management Knowledge Areas

procesos, series de acciones que producen un resultado

Project Scope Management

Project Scope Management

Verificacin del alcance

Principales procesos del PSM

Principales procesos del PSM

Principales procesos del PSM

Principales procesos del PSM

Principales procesos del PSM

2. Planeamiento del alcance