Mantenimiento Industrial (Recopilación - I Gestión)

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL-I (Recopilacin)
2010
ANTONIO ROS MORENO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" A.SUTE
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (Recopilacin)
PARTE I.Introduccin. Consideraciones Fundamentales. Gestin del Mantenimiento. PARTE II.Tcnicas Especficas de Mantenimiento. El Futuro del Mantenimiento. PARTE III.Ejecucin del Mantenimiento. Ejemplo de un Plan de Mantenimiento.
INDICE - I:
1.- INTRODUCCIN 2.- CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 2.1.- Mantenimiento Industrial 2.2.- Historia y Evolucin del Mantenimiento 2.3.- Organizacin del Mantenimiento 2.4.- Clasificacin del Mantenimiento 2.5.- Tipos y niveles de Mantenimiento 2.6.- Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento 2.7.- Objeto del Curso 3.- GESTIN DEL MANTENIMIENTO 3.1.- El Manual de Mantenimiento 3.2.- El Plan de Mantenimiento 3.2.1.- Planificacin de mantenimiento 3.2.2.- La puesta en marcha de un plan de mantenimiento 3.2.3.- La mejora continua del plan 3.2.4.- Errores habituales en la preparacin y realizacin de planes de mantenimiento 3.3.- Plan de Mantenimiento Inicial 3.3.1.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del fabricante 3.3.2.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genricas 3.4.- Plan de Mantenimiento Basado en Anlisis de Fallos (RCM) 3.4.1.- Qu es RCM? 3.4.2.- El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone 3.4.3.- El proceso de anlisis de fallos en el que se fundamenta el RCM 3.4.4.- Enfoque: RCM aplicado a equipos crticos o a toda la planta?
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3.4.5.- La implantacin de RCM 3.5.- Implantacin de TPM (Total Productive Maintenance) 3.5.1.- Qu es TPM? 3.5.2.- Estructura moderna del TPM 3.5.3.- Alcance del TPM 3.5.4.- La implantacin de TPM 3.5.5.- Indicadores TPM 3.5.6.- Evaluacin de TPM 3.5.7.- Los resultados de TPM 3.6.- Auditoras 3.6.1.- Auditoras Tcnicas 3.6.2.- Auditoras de Gestin de Mantenimiento 3.7.- Costos de Mantenimiento 3.7.1.- Tipos de costos de mantenimiento 3.7.2.- Acciones bsicas para una buena gestin de costos 3.7.3.- Determinacin de tarifas de los elementos de costos 3.7.4.- Mtodos de control y evaluacin de costos 3.7.5.- ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento (ICGM) 3.7.6.- Modelo de clculo de costos 3.7.7.- Presupuestos y su control 3.7.8.- Elaboracin del Presupuesto de Mantenimiento 3.7.9.- Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual 3.8.- Reemplazo de Equipos 3.8.1.- Objetivo 3.8.2.- Componentes a considerar 3.9.- Gestin de los Repuestos 3.9.1.- Tipos de repuestos 3.9.2.- Criterios de seleccin 3.9.3.- Recomendaciones del fabricante 3.9.4.- Inventarios 3.9.5.- Gestin de Stock
3.10.- Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas 3.10.1.- Razones para realizar una parada programada 3.10.2.- Ventajas e inconvenientes 3.10.3.- Direccin y gestin de proyectos de paradas de planta 3.10.4.- Problemas en la realizacin de paradas
BIBLIOGRAFA.
1. INTRODUCCIN
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines. De esta definicin se deducen las principales caractersticas de toda empresa:
1. La empresa es un conjunto de factores de produccin, entendiendo como tales los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados, factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotcnicos, pues los productos no se venden por s mismos, y factores financieros, pues, para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y stas han de ser financiadas de algn modo. 2. Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razn de su existencia. 3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa coordinacin la empresa no existira; se tratara de un mero grupo de elementos sin conexin entre s y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinacin hacia un fin la realiza otro factor empresarial que es la administracin o direccin de la empresa. El factor directivo planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema empresarial. 4. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre s y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseado anteriormente se deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.
Dada la orientacin teleolgica actual, en la que el comportamiento de un sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta producir o conseguir con l, existe un gran inters por los sistemas finalistas, es decir, por los sistemas que permiten la eleccin de medios, o fines, o de ambos. El estudio de los sistemas puramente mecnicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en s mismas finalistas y en las que existe una divisin funcional del trabajo.
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En el sistema de empresa privada, el xito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptacin de los consumidores frente a los competidores y lograr la consecucin de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan xito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras. Una empresa inmersa en la dinmica de una economa competitiva de mercado puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:
Maximizacin del beneficio a corto y a largo plazo. Maximizacin del volumen de ventas. Maximizacin de la productividad de los factores productivos. Dominio del mercado. Supervivencia de la empresa. Crecimiento de la empresa. Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados. Independencia respecto a otras empresas. Mantenimiento del control financiero de la empresa.
La consecucin de dichos objetivos est siempre en relacin con los medios empleados. Y a veces, la obtencin de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto respecto a la posibilidad de acceder a otro. Por lo tanto, el anlisis de las situaciones conflictivas entre los distintos objetivos servir de base para la planificacin de las decisiones de la empresa, en funcin de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario. En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin nico de la empresa, aunque s es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los objetivos mencionados dependen vitalmente de aqul.
Esta afirmacin es fcil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al no existir beneficios, habr necesariamente prdidas. Y una situacin permanente de prdidas es insostenible, pues acabara a medio plazo con el patrimonio empresarial. Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener xito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios que:
respondan a una necesidad, uso o propsito bien definido; satisfagan las expectativas de los consumidores; cumplan con normas y especificaciones aplicables; cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad; estn disponibles a precios competitivos; sean suministrados a un costo que genere una ganancia.
Por lo tanto, los objetivos bsicos que deber perseguir toda empresa, con independencia del sector donde desarrolla sus actividades, sern:
La obtencin de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio competitivo y en el plazo pactado. Plena satisfaccin del cliente. Logro de beneficio.
En este escenario, el mantenimiento se destaca como la nica funcin operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios. En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visin prospectiva de gestin de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prcticas de mantenimiento, as como la reduccin de sus costos, son resultados de la utilizacin del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestin.
Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activo fijo productivo de una manera tcnico-econmica, estableciendo metas claras y concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debera ser fundamentalmente estratgico, y no meramente operacional. As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de produccin. El costo total del mantenimiento est influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparacin) y por el costo de la falla (prdida de produccin).
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2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 2.1. Mantenimiento Industrial

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados. Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la funcin de produccin. El mantenimiento fue un problema que surgi al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un largo perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin sobre un rea relegada: el mantenimiento. Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento. Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condicin particular o volverlos a dicha condicin. La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Produccin. Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:
prevencin y/o corregir averas.
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cuantificar y/ evaluar el estado de las instalaciones. aspecto econmico (costes).
En los aos 70, en Gran Bretaa naci una nueva tecnologa, la Terotecnologa (del griego conservar, cuidar) cuyo mbito es ms amplio que la simple conservacin: "La Terotecnologa es el conjunto de prcticas de Gestin, financieras y tcnicas aplicadas a los activos fsicos para reducir el "coste del ciclo de vida". El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes equipos para un tiempo igualmente especificado. Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada es imprescindible empezar a actuar en la especificacin tcnica (normas, tolerancias, planos y dems documentacin tcnica a aportar por el suministrador) y seguir con su recepcin, instalacin y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con la participacin del personal de mantenimiento deben servir para establecer y documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la mquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y dems prestaciones. - Son misiones de mantenimiento: la vigilancia permanente y/ peridica. las acciones preventivas. las acciones correctivas (reparaciones). el reemplazamiento de maquinaria.
- Los objetivos implcitos son: Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso. Reducir los costes al mnimo compatible con el nivel de disponibilidad necesario. Mejorar la fiabilidad de mquinas e instalaciones. Asistencia al departamento de ingeniera en los nuevos proyectos para facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.
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2.2. Historia y Evolucin del Mantenimiento

El trmino "mantenimiento" se empez a utilizar en la industria hacia 1950 en EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el trmino "entretenimiento". El concepto ha ido evolucionando desde la simple funcin de arreglar y reparar los equipos para asegurar la produccin (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepcin actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar el coste global. Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy variables dependientes de los tipos de industria: posicin fundamental en centrales nucleares e industrias aeronuticas. posicin importante en industrias de proceso. posicin secundaria en empresas con costos de paro bajos.
En 1975 la Organizacin de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier entidad organizada como Produccin = Operacin + Mantenimiento, correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades: Reduccin de la paralizacin de los equipos que afectan a Operacin; Preparacin, en tiempo hbil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecucin de los servicios; Garanta de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones preestablecidos. En cualquier caso, podemos presentar una breve descripcin de la evolucin histrica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento histrico de su desarrollo: A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolucin industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las mquinas se fueron haciendo ms complejas y la dedicacin a tareas de reparacin aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de produccin. Las tareas en estas dos pocas eran bsicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producan en los equipos.
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A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no slo solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos, evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya funcin es estudiar qu tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar los fallos. El personal indirecto, que no est involucrado en directamente en la realizacin de las tareas, aumenta, y con l los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la produccin, evitar las prdidas por averas y sus costes asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestin de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestin de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en anlisis de los modos de fallo y en la aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de deteccin. Podramos decir que RCM es una filosofa de mantenimiento bsicamente tecnolgica. Las primeras referencias histricas de mantenimientos preventivos se sitan en Estados Unidos, donde la compaa productora de automviles Ford lanza en 1910 el MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenz a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificacin de trabajos y actividades para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la avera. Dicha planificacin se realiza teniendo en cuenta las experiencias de los tcnicos, los histricos de las mquinas y las recomendaciones y especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricacin, limpieza, reemplazos y modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo). La filosofa MPP llegar a algunos pases de Europa en los aos 30 y una dcada despus comienza su aplicacin en la antigua Unin Sovitica. De nuevo la guerra supondr un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia de la 2 guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento productivo. Este hace referencia por un lado al diseo de las mquinas -enfocada al rpido y fcil mantenimiento- y por otro a la implicacin del propio operario en tareas de mantenimiento. Al finalizar la Guerra las teoras norteamericanas llegan a Japn, donde sern aplicadas durante los aos 50. Desde ese momento Japn lidera los avances en mtodos productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil y proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.
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Sobre todo a partir de los aos 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de produccin se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de produccin. Esas tareas transferidas son trabajos de limpieza, lubricacin, ajustes, inspecciones visuales, tomas de datos, reaprietes y pequeas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de produccin se implique ms en el cuidado de la mquina, siendo el objetivo ltimo de TPM conseguir Cero Averas. Como filosofa de mantenimiento, TPM se basa en la formacin, motivacin e implicacin del equipo humano, en lugar de la tecnologa. Se considera al japons Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total), desarrollado en los aos 70s y consolidado a lo largo de la dcada de los 80. El concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas. Con la extensin de los sistemas informticos durante la ltima dcada del siglo XX se produjo una adaptacin del software al mantenimiento industrial, en busca de una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los equipos, gestin de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones se les denomin CMMS (Computerized Management Maintenance Software). TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta tcnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; despus, algunas de las tareas son transferidas a produccin, en el marco de una poltica de implantacin de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofa TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta ms para la determinacin de tareas y frecuencias en determinados equipos. Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofas triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio (objetivo ltimo de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeas, que creen que estas tcnicas estn muy bien en el campo terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcar siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento. Y finalmente, a partir de los primeros aos de la dcada de los 90, el Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total: Mediante una adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la
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disponibilidad al tiempo que se reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo coste. Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas como: Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o no). Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables). Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).
4 GENERACIN 3 GENERACIN 2 GENERACIN 1 GENERACIN

Reparacin Averas Mantenimiento Correctivo HASTA 1945 Relacin entre Probabilidad de Fallo y Edad Mantenimiento Preventivo Programado Sistema de Planificacin 1945-1980 Mantenimiento Preventivo Condicional Anlisis Causa Efecto Participacin de Produccin (TPM) 1980-1990 Proceso de Mantenimiento Calidad Total Mantenimiento Fuente de Beneficio Compromiso de Todos los Departamentos Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM) 1990+
De lo dicho hasta aqu se deducen las tareas de las que un servicio de mantenimiento, segn el contexto, puede ser responsable: Mantenimiento de equipos. Realizacin de mejoras tcnicas. Colaboracin en las nuevas instalaciones: especificacin, recepcin y puesta en marcha. Recuperacin y nacionalizacin de repuestos. Ayudas a fabricacin (cambios de formato, proceso, etc.).
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Aprovisionamiento de tiles y herramientas, repuestos y servicios (subcontratacin). Participar y Promover la mejora continua y la formacin del personal. Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable. Mantenimientos generales (Jardinera, limpiezas, vehculos, etc.).
Todo ello supone establecer: La Poltica de Mantenimiento a aplicar. Tipo de mantenimiento a efectuar. Nivel de preventivo a aplicar. Los Recursos Humanos necesarios y su estructuracin. El Nivel de Subcontratacin y tipos de trabajos a subcontratar. La Poltica de stocks de repuestos a aplicar.
De lo que se deduce la formacin polivalente requerida para el tcnico de mantenimiento.
2.3. Organizacin del Mantenimiento

Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos aspectos que afectan a la estructuracin del mantenimiento: - Dependencia Jerrquica. - Centralizacin/Descentralizacin.
a) Dependencia Jerrquica. En cuanto a su dependencia jerrquica es posible encontrarnos con departamentos dependientes de la direccin y al mismo nivel que fabricacin:
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, integrados en la produccin para facilitar la comunicacin, colaboracin e integracin:
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b) Centralizacin/Descentralizacin. Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de una sola cabeza para toda la organizacin , por el contrario, la existencia de diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas cualquier otro criterio geogrfico. Del anlisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organizacin se deduce que la organizacin ideal es la "Centralizacin Jerrquica junto a una descentralizacin geogrfica".
La Centralizacin Jerrquica proporciona las siguientes ventajas: Optimizacin de Medios. Mejor dominio de los Costos. Procedimientos Homogneos. Seguimiento de Mquinas y Averas ms homogneo. Mejor Gestin del personal.
mientras que la Descentralizacin Geogrfica aportara stas otras ventajas: Delegacin de responsabilidad a los Jefes de reas. Mejora de relaciones con produccin. Ms eficacia y rapidez en la ejecucin de trabajos. Mejor comunicacin e integracin de equipos polivalentes.
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De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:
del que caben hacer los siguientes comentarios: 1. Produccin y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la poltica de mantenimiento sea racional. 2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas: equipo multidisciplinar mejor coordinacin y seguimiento del trabajo facilita el intercambio de equipos clarifica mejor las responsabilidades.
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3. La necesidad de la unidad ingeniera de mantenimiento, separada de la ejecucin, permite atender el da a da sin descuidar la preparacin de los trabajos futuros, analizar los resultados para conocer su evolucin y, en definitiva, atender adecuadamente los aspectos de gestin sin la presin a que habitualmente se encuentran sometidos los responsables de ejecucin.
2.4. Clasificacin del Mantenimiento

1. Clasificacin del mantenimiento por niveles N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la lnea de produccin). N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones rutinarias y sensores). N3: averas y reparaciones menores que producen paros ms o menos largos. N4: aqu se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de produccin son largos y se busca una solucin para salir al paso. Despus ya se buscar el momento para aplicar el preventivo. N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda fuera de produccin. N6: se incorporan elementos de nueva tecnologa en los equipos, mejoras de estructura para aumentar la produccin.
2. Clasificacin del mantenimiento por el tipo de accin CORRECTIVO: PREVENTIVO: MODIFICATIVO: De proyecto. Prevencin del mantenimiento.
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Paliativo. Curativo.
De uso. Hard time (tambin llamado de ronda o sistemtico) Predictivo (condicional). Marginal.
De reacondicionamiento.
CORRECTIVO Trata de corregir las averas a medida que se van produciendo, siendo normalmente el personal de produccin el encargado de avisar y el de mantenimiento de repararlo. Paliativo Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro. Curativo Es un arreglo definitivo en profundidad
PREVENTIVO Tiene por objeto conocer el estado actual y as poder programar el correctivo. Se realizan acciones peridicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos mayores). Mantenimiento de uso Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la produccin. Requiere formacin y delimitacin de las funciones del usuario. Hard time Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisin consiste en poner la mquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de fiabilidad baja y mantenibilidad alta. De ronda Son revisiones peridicas programadas, programando el entretenimiento. Sistemtico Es un plan de mantenimiento segn carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas, etc.
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Predictivo Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas variables. Se recibe constante informacin mediante sensores; temperatura, vibraciones, anlisis de aceite, presin, prdidas de carga, consumo energtico, caudales ruidos, dimensiones de cota, etc. La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos informacin instantnea y podemos tambin actuar en el momento. El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantacin, ya que hay que monitorizar y establecer mrgenes entre otros. Marginal Es simplemente una introduccin de mejoras para aumentar la fiabilidad y mantenibilidad.
MODIFICATIVO Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las caractersticas propias del equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la produccin, cualquier tipo de mejora que aumente la calidad del equipo. De proyecto Corresponde a la 1 etapa de vida del equipo y se reforman caractersticas de la mquina para facilitar el mantenimiento o modificar la produccin. Prevencin del mantenimiento Se realiza en la 2 etapa de la vida de la mquina. Aqu se comprueba que se producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no se vuelva a producir). De reacondicionamiento Se realiza en la 3 etapa de la mquina (vejez), cuando las averas aumentan repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para que realice otra funcin diferente a la que haca.
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3. Clasificacin del mantenimiento en base al tiempo Tiempo de vida Tiempo requerido: el equipo est en buenas condiciones de trabajo. Tiempo no requerido: la mquina est en condiciones pero no est produciendo. Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que est funcionando. Tiempo de indisponibilidad: el equipo no rene las condiciones necesarias pero por razones externas.
Tiempo de mantenimiento correctivo Tiempo de localizacin del fallo. Tiempo de preparacin del trabajo. Tiempo de diagnosis. Tiempo de mantenimiento. Tiempo de reparacin. Tiempo de estudio de mtodos. Tiempo de control y ensayo. Tiempo de ordenamiento. Tiempo administrativo. Tiempo de logstica.
4. Clasificacin del mantenimiento atendiendo a los fallos Fallos Son el deterioro en cualquiera de los rganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de ste (prdidas energticas, contaminacin, nivel productivo, falta de calidad).
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Clasificacin en funcin del origen Fallos debidos al mal diseo o errores de clculo (12%). Fallos debidos a defectos durante la fabricacin (10,45%). Fallos debidos a mal uso de la instalacin (40%). Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%). Fallos debidos a fenmenos naturales y otros causas (27%).
Clasificacin en funcin de la capacidad de trabajo Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se sigue trabajando. Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.
Ambos fallos dependern de la complejidad del equipo y si estn en serie o paralelo. Clasificacin en funcin de cmo aparece el fallo Fallos progresivos: hacen prever su aparicin (desgastes abrasin desajustes). Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el ms comn es la rotura de una pieza.
progresiva repentina
Capacidad de trabajo Parcial Total I II III IV
Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averas ms sencillas, que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparacin no es urgente, pero si no se repara pasara al segundo o tercer nivel. En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervencin rpida. Al ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparacin.
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Otra clasificacin Elctricas. Mecnicas. Electrnicas. Personal. Dependientes de otros fallos. Independientes. Estables. Temporales. Intermitentes.
5. Reparacin de averas (mantenimiento correctivo) Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradacin que impida el funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en: - Primer nivel Es el ms bajo y lo que se pretende es que la mquina siga funcionando a toda costa sin entrar en las causas. - Segundo nivel Aqu nos preguntamos cul es la causa de avera y actuamos sobre ella. Podemos ya asegurar que se fallo no se producir ms en cierto tiempo. - Tercer nivel Se investiga cual es el origen de la causa de avera y actuamos. Aqu garantizamos ms tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente. La eleccin de la reparacin depende del anlisis calidad-coste y del momento de produccin de la mquina.
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Proceso de reparacin Hay que realizar un anlisis y bsqueda del origen de la avera, que a veces resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa. En el tiempo de reparacin influyen tres factores: - Organizativos: direccin de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad del personal, eficacia en la gestin de repuestos y disponibilidad de documentacin. - De diseo: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseo, normalizacin e nter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje. - De ejecucin: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado, pruebas de los diferentes elementos reparados y preparacin de los trabajos.
El proceso de reparacin de la avera puede empezar antes de producirse, formando e informando al personal de produccin y mantenimiento. Hemos de prever los cambios para las reparaciones, ms habituales e incluso tener utillajes especiales. AMFE: anlisis modular de fallos y efectos (en ingls FEMA).
2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento

Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan resumidos en la Fig. 4:
Figura 4
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El Mantenimiento Correctivo, efectuado despus del fallo, para reparar averas. El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intencin de reducir la probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades: El Mantenimiento Preventivo Sistemtico, efectuado a intervalos regulares de tiempo, segn un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad de cada mquina y la existencia no de reserva. El Mantenimiento Preventivo Condicional o segn condicin, subordinado a un acontecimiento predeterminado.
El Mantenimiento Predictivo, que ms que un tipo de mantenimiento, se refiere a las tcnicas de deteccin precoz de sntomas para ordenar la intervencin antes de la aparicin del fallo.
Un diagrama de decisin sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, segn el caso, se presenta en la Fig. 5:
Figura 5
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En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen en el cuadro siguiente:
NIVEL
CONTENIDO
PERSONAL
MEDIOS
*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN
RGANOS ACCESIBLES.
*-CAMBIO DE ELEMENTOS
ACCESIBLES Y FCILES DE EFECTUAR.
OPERADOR, IN SITU
UTILLAJE LIGERO
*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR. *-OPERACIONES MENORES DE

PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS).
TCNICO HABILITADO, IN SITU
UTILLAJE LIGERO + REPUESTOS NECESARIOS EN STOCK. UTILLAJE + APARATOS DE MEDIDAS + BANCO DE ENSAYOS, CONTROL, ETC. UTILLAJE ESPECFICO + MATERIAL DE ENSAYOS, CONTROL, ETC. MQUINAS HERRAMIENTAS Y ESPECFICAS DE FABRICACIN (FORJA, FUNDICIN, SOLDADURA, ETC.)
*-IDENTIFICACIN Y DIAGNSTICO DE
AVERAS. *-REPARACIN POR CAMBIO DE COMPONENTES Y REPARACIONES MECNICAS MENORES.
TCNICO ESPECIALIZADO, IN SITU O TALLER.
*-TRABAJOS IMPORTANTES DE
MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO
EQUIPO DIRIGIDO POR TCNICO ESPECIALIZADO (TALLER).
*-TRABAJOS DE GRANDES REPARACIONES, RENOVACIONES, ETC.
EQUIPO COMPLETO, POLIVANTES, EN TALLER CENTRAL.
2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento

1. Mantenimiento Correctivo -Ventajas No se requiere una gran infraestructura tcnica ni elevada capacidad de anlisis. Mximo aprovechamiento de la vida til de los equipos.
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-Inconvenientes Las averas se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a la produccin. Riesgo de fallos de elementos difciles de adquirir, lo que implica la necesidad de un stock de repuestos importante. Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo disponible para reparar.
-Aplicaciones Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste total de las acciones preventivas. Esto slo se da en sistemas secundarios cuya avera no afectan de forma importante a la produccin. Estadsticamente resulta ser el aplicado en mayor proporcin en la mayora de las industrias.
2. Mantenimiento Preventivo -Ventajas Importante reduccin de paradas imprevistas en equipos. Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta relacin entre probabilidad de fallos y duracin de vida.
-Inconvenientes No se aprovecha la vida til completa del equipo. Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
-Aplicaciones Equipos de naturaleza mecnica o electromecnica sometidos a desgaste seguro. Equipos cuya relacin fallo-duracin de vida es bien conocida.
3. Mantenimiento Predictivo -Ventajas Determinacin ptima del tiempo para realizar el mantenimiento preventivo.
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Ejecucin sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e instalaciones. Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.
-Inconvenientes Requiere personal mejor formado e instrumentacin de anlisis costosa. No es viable una monitorizacin de todos los parmetros funcionales significativos, por lo que pueden presentarse averas no detectadas por el programa de vigilancia. Se pueden presentar averas en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas consecutivas.
-Aplicaciones Maquinaria rotativa. Motores elctricos. Equipos estticos. Aparamenta elctrica. Instrumentacin.
2.7. Objeto del Curso

De las tres grandes reas de conocimiento que integran la funcin mantenimiento,
GESTIN
-ORGANIZACIN -MTODOS, TIEMPOS -PROGRAMACIN -NORMAS, PROCEDIMIENTOS -CONTROL DE GESTIN -PRESUPUESTOS/COSTES -AUDITORAS -PLANES DE MEJORA
EJECUCIN DEL MANTENIMIENTO

-CONOCIMIENTO DE EQUIPOS BOMBAS VENTILADORES COMPRESORES TURBINAS -CONOCIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ESPECFICO DE ESTOS EQUIPOS
CONOCIMIENTO TCNICAS ESPECFICAS

-ANLISIS DE FIABILIDAD -ANLISIS DE AVERAS -DIAGNSTICO DE AVERAS -ANLISIS DE VIBRACIONES -ALINACIN DE EJES -EQUILIBRADO DE ROTORES -ANLISIS DE ACEITES
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en este curso veremos: Una visin de conjunto sobre la gestin del mantenimiento, dando una perspectiva de los aspectos que tiene que administrar el responsable de mantenimiento:
Tcnicas especficas de Mantenimiento. Se trata de exponer algunas de las ms importantes tcnicas aplicables en el mantenimiento industrial, imprescindibles para avanzar por el camino anticipativo y de mejora continua.
Por tanto no se trata de un curso especfico de Gestin del Mantenimiento ni de conocimiento especfico de Mquinas que son objeto de otras disciplinas. Afrontaremos la aplicacin de una serie de tcnicas al diagnstico y anlisis de fallos (vibraciones, anlisis de aceites, anlisis de fiabilidad, etc.) que son imprescindibles para mejorar los resultados de la gestin. El anlisis de fallos, mtodo general de aplicacin en mantenimiento industrial, se aplicar a un tipo de maquinaria concreto: las mquinas de procesos (bombas, compresores, turbinas,...) que se supone que son conocidas por el alumno.
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Se concluye con una visin de las ltimas tcnicas ya en aplicacin y que van a configurar el mantenimiento del futuro.
En cuanto a la ejecucin del mantenimiento, daremos solamente ejemplos sobre el conocimiento especfico de algunas mquinas.
En este curso no se explica cmo reparar determinadas averas, no se ven los detalles del mantenimiento especfico de una instalacin, ni se determina el stock de repuesto necesario en una instalacin determinada. Es un curso de Gestin de Mantenimiento, enfocado a adquirir unas ideas generales que ayuden a comprender la organizacin y la gestin de un departamento de mantenimiento. Es importante entender esta diferencia. Y finalmente, se presenta un resumen de la aplicacin prctica de un plan de mantenimiento.
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3. GESTIN DEL MANTENIMIENTO

El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de bomberos, corriendo hacia la avera con un equipo de mecnicos, unos que desmontaban la mquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema elctrico, y otros que buscaban piezas de repuesto en el almacn. Al final, dejaran la mquina bien otra vez, a veces slo despus de trabajar durante la noche para poner la lnea de produccin de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se haba hecho as. Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las mquinas se haba convertido de repente en una barrera importante para competir con xito. Los rumores de un cierre de la fbrica estaban empezando a circular y la moral estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez ms difcil. La tendencia de la Economa Mundial, la globalizacin de los mercados y el movimiento de capitales aumenta cada ao. Como consecuencia las organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias ms convenientes. El progreso industrial no se reduce slo a la inversin en nuevas instalaciones de produccin y a la transferencia de tecnologa extranjera, sino que es prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos importantes es el establecimiento de un servicio sistemtico y tcnico de mantenimiento eficiente, seguro y econmico de los equipos industriales. Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que estn dando los resultados ms eficaces para el logro de un rpido proceso de optimizacin industrial son el TPM (Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la Productividad Industrial con la participacin de todos, y el RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementacin del Mantenimiento Preventivo, basado en la determinacin de la confiabilidad de los equipos. Veamos por qu es necesario gestionar el mantenimiento:
1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible estudiar el modelo de organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de cada planta; es necesario tambin analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el Plan de Produccin.
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2. Porque han aparecido multitud de tcnicas que es necesario analizar, para estudiar si su implantacin supondra una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar tambin como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicacin. Algunas de estas tcnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestin de Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas tcnicas de Mantenimiento Predictivo (Anlisis vibracional, termografas, deteccin de fugas por ultrasonidos, anlisis amperimtricos, etc.). 3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados por la direccin. 4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial. Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento.
Por todas estas razones, es necesario definir polticas, formas de actuacin, es necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento. En general, la Gestin del Mantenimiento comprende la adopcin de medidas y realizacin de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer dos niveles: Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (direccin general) Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones concretas, planificacin, organizacin de las tareas diarias...para cumplir con los objetivos previstos.
Para estos efectos, la Gestin de Mantenimiento implica disponer de un manual, de un sistema informatizado y de una accin cclica (prctica de mejoramiento) que comprende: Auditora de los Puntos Crticos de Mantenimiento; Planificacin a la Medida; Ejecucin del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestin apropiadas.
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3.1. El Manual de Mantenimiento

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamao de industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimiento de trabajo y de control de esta rea de la empresa. Disponer de un manual es importante por cuanto: constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del mantenimiento; es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema; permite la formacin de personal nuevo; induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.
Este Manual de Mantenimiento debe ser dinmico, adaptndose peridicamente en su contenido, con la eliminacin de las instrucciones para deberes y obligaciones que estn obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones. En el Manual de Mantenimiento se indicar la Misin y Visin de la Empresa, las polticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas. Es importante sealar que deben incluirse slo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo. Seguidamente y a ttulo ilustrativo se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma resumida:
1.- Introduccin: Este captulo del manual permite conocer la empresa y su posicin con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio en el mercado demandante. 2.- Organizacin de la Empresa: Si bien no existe un modelo nico de organizacin que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia
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organizacin, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia. 3.- Organizacin del Departamento de Mantenimiento: es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendentes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento (energa elctrica, aire comprimido, refrigeracin, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo. 4.- Polticas: Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. 5.- Objetivos: Al igual que las polticas, deben incluirse de forma concisa y clara. 6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos de tiempo razonables. 7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitacin: Se deben definir las responsabilidades del personal y la capacitacin adecuada para cada puesto. 8.- Administracin y Control: Disponer y procesar la informacin requerida para controlar la gestin de mantenimiento. 9.- Funciones: en el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrn actualizados. En cada caso se indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y procedimiento de inspeccin, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones respecto a lo establecido. 10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinmica y, en consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos y las mquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores. 11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo. 12.- Capacitacin y Entrenamiento: A estos efectos, debern definirse sus objetivos, metodologa a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular al personal en su capacitacin y entrenamiento continuos.
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13.- Crculos de Calidad: Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicacin entre todos los niveles de mando, asegurando la participacin de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta. 14.- Certificacin de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos: El rea de Calidad de la empresa proporcionar las especificaciones al respecto de los proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluacin se basa en parmetros de calidad, uniformidad, precio y servicio. 15.- Auditoras: Mediante la auditora se busca evaluar el desempeo de la funcin de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnstico de su situacin que permita, a posteriori, implementar un plan de trabajo a la medida que apunte a su mejoramiento significativo en el mnimo tiempo posible.
3.2. El Plan de Mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lugar, de su diseo y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseo robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y utilizando las mejores tcnicas disponibles para la ejecucin, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de produccin, el personal que opera las instalaciones. En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depsito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depsito siempre estar lleno. Si no se realiza nada, el depsito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depsito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo. Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un ao de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.
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El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la mxima disponibilidad y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mnimo coste posible. El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales, cada una de ellas con entidad propia y generadora por s misma de una orden de trabajo y de un informe de realizacin, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas caractersticas comunes que permiten agruparlas en forma de gamas Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupacin de tareas, en vez de cmo agrupacin de gamas, el nmero de rdenes de trabajo se hace imposible de manejar. La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construccin de sta. Cuando la construccin ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotacin comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha desde el primer da que la planta entra en operacin. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias econmicas nefastas) de que sean las averas las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento. Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o un simple transmisor de presin pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de produccin ms costoso que tenga la instalacin. Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los equipos ms costosos econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos crticos. Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta. Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a este riguroso anlisis. Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est
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en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo ms bsico de elaborar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. 2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento (es decir, los tcnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos peridicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este anlisis permitir no slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar el repuesto necesario.
En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseo del plan de mantenimiento sera disponer de un inventario donde estn claramente identificados y clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un cdigo que identifique planta y unidad, adems de los especficos del equipo.
3.2.1. Planificacin de mantenimiento

Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la realizacin de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizar cada una de las gamas que componen el Plan. La planificacin de las gamas diarias es muy sencilla: por definicin, hay que realizarlas todos los das, por lo que ser necesario sencillamente determinar a qu hora se realizarn, y quien es el responsable de llevarlas a cabo. La planificacin de las gamas semanales exige determinar qu da de la semana se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien ser el responsable de realizarla. Es muy importante determinar con precisin este extremo. Si se elabora una gama o una ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirn, casi invariablemente, en la no-realizacin del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una tarea se realizar es necesario, pues:
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Fijar quien es el responsable de realizarla. Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendr otra tarea que realizar.
Las gamas mensuales son algo ms difciles de programar, y en general, tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo, programar la semana del ao en que se realizar cada gama o ruta mensual, permitiendo que, a medida que se acerque la fecha de realizacin, pueda programarse con ms exactitud. Las gamas anuales tambin deben programarse igualmente con margen de maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar tan solo el mes en que se realizar la gama anual de los equipos que componen la planta. Si se dispone de un programa informtico de Gestin de Mantenimiento, esta tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y despus transferir los datos al programa.
3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas: Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes. Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su realizacin. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.
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Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu hacer en caso de encontrar anomalas. Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin, empezarn a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisin del plan debe ser suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirn sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para excluir tareas que no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva. No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho ms efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, rea por rea de la planta.
3.2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo esttico, que una vez creado pueda permanecer inalterado durante meses o aos. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante ms de seis meses, seguramente no se est usando, o no se est haciendo del modo adecuado. A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejora en el estado de la instalacin o en el coste del mantenimiento; tareas que se haban olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el anlisis de determinadas averas aade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por ltimo, la instalacin tambin cambia con el tiempo: se adquieren nuevas mquinas, se cambia el plan de produccin (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y por tanto, una variacin en el modelo de mantenimiento aplicable), etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura 7.
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FIGURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo
Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente gil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso s, es necesario que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revisadas.
3.2.4. Errores habituales en la preparacin y realizacin de planes de mantenimiento
Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones: El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la instalacin en el que cumple su funcin, por lo que puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lgico pensar que el mantenimiento al que estar sometida una bomba en reserva no ser el mismo que el mantenimiento al que est sometida una bomba de las mismas caractersticas que
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funcione sin otra de respaldo y que resulte crtica para el funcionamiento de la instalacin. Esa informacin lgicamente no la tiene el fabricante o el suministrador. Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que ste est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est en servicio durante toda la vida til de la planta. El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tareas y pruebas que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la instalacin tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar peridicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondr esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en la instalacin.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, considerando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en garanta. Pero es mucho ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del fabricante. El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin. Su mantenimiento en general est basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente experiencia en su mquina.
Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas Este es un fallo ms habitual y ms grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa, adems de un plan incompleto. Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4.000.000 de rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La elaboracin de las gamas de mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siempre estara incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible.
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La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los tems que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas, y referir el plan a ellas.
Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento diario El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimientos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin. Adems, el trabajo de operacin en una planta automatizada puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de produccin realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado, no hay que modificarlo Como se ha comentado en el apartado 3.2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin constante de informacin. Las averas que surjan y la experiencia que van desarrollando los tcnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los tcnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulacin de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.
Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantacin de un programa informtico por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en
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papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos desarrollada con conocimientos de usuario.
Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn valor a la informacin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de generacin y cierre de gamas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho ms prctico mantener estas gamas al margen del sistema informtico, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendacin anterior e implantar un sistema informtico.
Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de mantenimiento. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema contar con este personal para la elaboracin de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los tcnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducir en falta de rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo.
Error n8: mantenimiento
Falta
de
mentalizacin
preventiva
del
personal
de
Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La visin que pueden tener del mantenimiento programado es de prdida de tiempo, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitucin de ese personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro personal ms abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorporacin a la empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.
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3.3. Plan de Mantenimiento Inicial 3.3.1. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del fabricante
La preparacin de un plan de mantenimiento basado en las instrucciones de los fabricantes tiene 3 fases, y su esquema general es el siguiente:
Fase 1: Recopilacin de instrucciones Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es ms que recopilar toda la informacin existente en los manuales de operacin y mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado. Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la planta. A continuacin, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habr que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El ltimo paso ser recopilar toda la informacin contenida en el apartado mantenimiento preventivo que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa. Si el equipo de mantenimiento est dividido en personal mecnico y personal elctrico, puede ser conveniente dividir tambin las tareas de mantenimiento segn estas especialidades.
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Fase 2: La experiencia del personal de mantenimiento Pero con esta recopilacin, el plan de mantenimiento no est completo. Es conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios tcnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilacin de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que pudieran considerarse convenientes no estn incluidas en las recomendaciones de los fabricantes por varias razones: - El fabricante no est interesado en la desaparicin total de los problemas. Disear un equipo con cero averas puede afectar su facturacin. - El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseo y montaje. - Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipologa de equipo, sino ms a bien son un conjunto de elementos, y no hay un fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de mantenimiento de esa instalacin, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo, del ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberas, soportes y vlvulas. Podemos encontrar instrucciones de mantenimiento de vlvulas, porque hay un libro de instrucciones para ellas, pero tambin las tuberas y la soportacin necesitan determinadas inspecciones. Adems, el ciclo agua-vapor se comporta como un conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado.
En otros casos, el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan exhaustivo que contempla la sustitucin o revisin de un gran nmero de elementos que evidentemente no han llegado al mximo de su vida til, con el consiguiente exceso en el gasto. Cuantas ms intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, ms posibilidades de facturacin tiene el fabricante. Adems est el problema de la garanta: si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por l no se ha realizado, y esa es la razn del fallo, no hacindose pues responsable de ese fallo en el periodo de garanta (con la consiguiente facturacin adicional).
Fase 3: Mantenimiento Legal Por ltimo, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.
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3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genricas

El esquema general es el siguiente:
Como puede apreciarse en el diagrama, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace despus de haber elaborado un borrador inicial del plan, y con la idea de complementar ste. En la fase final se aaden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior.
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Fase 1: Listado de equipos significativos Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado puede incluir motores, bombas, vlvulas, determinados instrumentos, filtros, depsitos, etc. Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos analizando.
Fase 2: Tareas genricas Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas genricas que les seran de aplicacin. As, podemos preparar tareas genricas de mantenimiento para transformadores, motores, bombas, vlvulas, etc.
Fase 3: Aplicacin de las tareas genricas a los diferentes equipos Para cada motor, bomba, trafo, vlvula, etc., aplicaremos las tareas genricas preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada equipo concreto.
Fase 4: Consulta a manuales Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los fabricantes.
Fase 5: Obligaciones legales Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicacin.
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3.4. Plan de Mantenimiento Basado en Anlisis de Fallos (RCM) 3.4.1. Qu es RCM?

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico. RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin, sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvi de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado a que surjan un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente. Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM.
3.4.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone

Los dos objetivos fundamentales de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y
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disminuir costes de mantenimiento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de resultados: Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas. Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos personales. Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.
Es curioso como la aplicacin de RCM no slo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento ms avanzado y completo que la simple recopilacin de las instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos: Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalacin. Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento Modificaciones o mejoras posibles. Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la empresa. Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para afrontar con eficacia el mantenimiento de sta.
3.4.3. El proceso de anlisis de fallos en el que se fundamenta el RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos: se analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de anlisis debe contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta: 1. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema? 2. Cmo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
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3. Cul es la causa de cada fallo? 4. Qu consecuencias tiene cada fallo? 5. Cmo puede evitarse cada fallo? 6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber: Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos. Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias. Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los fallos. Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras. Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de operacin y de mantenimiento. Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.
3.4.4. Enfoque: RCM aplicado a equipos crticos o a toda la planta?

Como se ha dicho, RCM es una tcnica que originalmente naci en el sector de la aviacin. El principal objetivo era asegurar que un avin no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparacin si se produce un fallo a ms
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de 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mnimo coste posible, en la seguridad de que resultaba econmicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalacin (el avin) en la sustitucin peridica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta tcnica se aplica a todo el avin, no slo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero tambin se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentacin, al fuselaje, etc. La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalacin. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados equipos crticos, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crtico se emplean meses, incluso aos. Pero, qu ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los tcnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, slo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos cuando estos se producen, cuando se analizan las averas producidas, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas. Cuando tras meses o aos de implantacin de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeo, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuanta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarn muchos aos antes de obtener algn resultado positivo. Lo ms probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos crticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en otras. La instalacin puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categora de equipos crticos. Es el caso de una tubera, o de una vlvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos crticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente prdida de produccin y los costes de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son crticos, sino los fallos. Un equipo no es crtico en s mismo, sino que su posible criticidad est en funcin de los fallos que
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pueda tener. Considerar un equipo crtico no aporta, adems, ninguna informacin que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crtico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crtico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificacin de los fallos en crticos o no-crticos lo que nos aporta informacin til para tomar decisiones, y no la clasificacin de los equipos en s mismos. Por tanto, debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, despus de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos segn su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolucin (coste global, no slo coste de reparacin). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalacin. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabar sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarn, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable.
3.4.5. La implantacin de RCM

Rara vez la implantacin de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es ms habitual contratar el servicio con una consultora especializada en la implantacin de RCM o con una empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio. En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodologa de trabajo, cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantacin suele ser la siguiente: Reunin de lanzamiento. Presentacin del proyecto de implantacin de RCM a todos los interesados: direccin de la empresa, jefes de mantenimiento y produccin, otras secciones como ingeniera, calidad o seguridad, y tcnicos que van a estar implicados.
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Cursos o sesiones de formacin para las personas directamente involucradas en el proceso de implantacin. Seleccin de las reas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o reas en las que se va a realizar la implantacin. Planificacin del proceso. Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan todos los tcnicos designados de las diferentes reas. Se analizan los equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medidas preventivas necesarias. Aplicacin de las medidas preventivas. Anlisis de los resultados obtenidos. Seleccin de un nuevo equipo o rea en el que realizar la implantacin de RCM.
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y slo dar un resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones: Si el facilitador es una persona experimentada. Si el diseo del proceso es el adecuado y se dirige a grandes reas y no a equipos. Si consigue la colaboracin y la implicacin de los tcnicos designados por la empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias. Si las medidas preventivas realmente se llevan a la prctica
3.5. Implantacin de TPM (Total Productive Maintenance) 3.5.1. Qu es TPM?

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestin del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el
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mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organizacin, para tener equipos de produccin siempre listos. La filosofa del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer nfasis en la inspeccin, a hacer nfasis en la prevencin, el Mantenimiento Productivo Total pasa del nfasis en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin de las averas y del mantenimiento de las mquinas. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: Cero averas. Cero tiempos muertos. Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos. Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales: Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.
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Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la produccin: 1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc.
En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a
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crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
3.5.2. Estructura moderna del TPM

La moderna teora del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 8), que son los fundamentales dentro de su nueva filosofa para optimizar la productividad de la organizacin, con acciones puramente prcticas: Principios de la Administracin Japonesa: 5 Eses. Educacin, Capacitacin y Entrenamiento. Mantenimiento Autnomo por Operadores. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE. Mantenimiento Planeado Proactivo. Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
Figura 8.- Estructura Moderna del TPM
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En relacin con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: TMP in Process Industries, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el ao 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se requiere aplicar tcnicas de RCM como metodologa para definir de manera precisa las estrategias de mantenimiento. La mayora de tericos del RCM no estn de acuerdo con el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposicin, plantean que dentro de la implementacin de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir tcnicas de aplicacin del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teoras de Modelos Mixtos de Confiabilidad. Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.
Estrategia de las 5 S Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Limpieza Estandarizada (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales.
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El siguiente es un diagrama que muestra la relacin de las 5S y sus beneficios:
Diagrama 1
1. SEIRI - CLASIFICAR Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
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Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.
BENEFICIOS DEL SEIRI La visin completa de las reas de trabajo permite observar el funcionamiento de los equipos, mquinas y las salidas de emergencia, logrando que el rea de trabajo sea ms segura. La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite: Liberar espacio til en planta y oficinas. Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos.
2. SEITON - ORDENAR Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.
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Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.
BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente para los de alto riesgo.
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BENEFICIOS ORGANIZATIVOS La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.
3. SEISO - LIMPIAR Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente, Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin". Eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
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No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
BENEFICIOS DEL SEISO Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza. La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo. Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizarlos, difcilmente logran comprometer al empleado en su cumplimiento.
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Seiketsu o estandarizacin pretende... Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
BENEFICIOS DEL SEIKETSU Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
5. SHITSUKE - DISCIPLINA Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
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permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
BENEFICOS DEL SHITSUKE Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.
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Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la aplicacin del sistema con la filosofa de otras 4S que a continuacin se detallan:
6. SHIKARI - CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.
7. SHITSUKOKU - COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando se empea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las personas no estn totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para toda la sociedad.
8. SEISHOO - COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinacin y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.
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9. SEIDO - SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.
Educacin, Capacitacin y Entrenamiento Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatizacin, las habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente, mientras la produccin sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento totalmente automtico no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener xito con el mantenimiento autnomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los mtodos bsicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.
Mantenimiento Autnomo por Operadores El mantenimiento autnomo por operadores es una de las caractersticas ms particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto ms tiempo haya funcionado una compaa de acuerdo con el concepto de divisin de trabajo, ms convencidos estarn sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmsfera de una compaa no se pueden cambiar de la noche a la maana. Se tarda de dos a tres aos en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamao de la compaa. Los operadores que estn acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas' tendrn dificultades para aprender 'yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; adems, los mismos operadores deben ser adiestrados segn las exigencias del mantenimiento autnomo. En muchas fbricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regaadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspeccin con varios das de antelacin y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasin, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averas y defectos de calidad en el proceso.
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En Japn, como ya hemos visto, los principios bsicos de la administracin industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organizacin), seiton (orden), seiso (pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Mientras en la traduccin de estos trminos su significado resulta muy general, en la prctica real cada trmino se refiere a un principio especfico o un juego de reglas de organizacin y administracin establecido. Estos significados especficos varan bastante de una compaa a otra. Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autnomo TPM.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad El objetivo primario del RCM es conservar la funcin de sistema, antes que la funcin de equipo. La metodologa lgica del RCM, que se deriva de mltiples investigaciones, se puede resumir en seis pasos: Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones. Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional. Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Anlisis de Criticidad. Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales. Emplear el diagrama de rbol lgico para establecer la estrategia de mantenimiento. Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la funcin del sistema.
El RCM es un enfoque sistmico para disear programas que aumenten la Confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones tcnicas de Mantenimiento Autnomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, mediante estrategias justificadas tcnica y econmicamente. La informacin almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotacin de personal y de falta de experiencia.
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Proyecto de Gestin Temprana de Equipos La eficacia es la medida del valor aadido a la produccin a travs del equipo (OEE Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o reduciendo el nmero de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las mquinas, para funcionar en condiciones de cero averas. Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseo que tiene como objetivo la mxima reduccin posible del mantenimiento. A continuacin, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operacin normal. Una vez pasado el perodo inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseo libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para disear futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevencin del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseo-instalacin, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos. Durante la fase de operacin-mantenimiento y basndose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigacin de prevencin del mantenimiento. La informacin proporcionada es vlida para tres tipos de mejora: 1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso, 2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3. para facilitar el diseo de un nuevo equipo libre de mantenimiento.
Mantenimiento Planificado El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tndem con el mantenimiento autnomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe as mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricacin y limpieza inadecuadas. A continuacin, debe analizar cada avera para descubrir puntos dbiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida til. Una vez reducidos los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estndares del equipo deben revisarse a conciencia.
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Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear tcnicas de anlisis y diagnstico, para supervisar la condicin de los equipos, y as estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condicin.
Mantenimiento Preventivo El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al mximo la Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz. Una de las caractersticas fundamentales de un equipo que ha sido bien diseado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo especificado para ello. El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del equipo, o en los datos histricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como CBM, que es la sigla en ingls de Mantenimiento Basado en Condicin o Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnologa de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en ingls de Optimizacin de Mantenimiento Preventivo. La Figura 9, muestra una clasificacin grfica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categoras, estas tienen una base estadstica de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categora se basa en datos obtenidos de los registros histricos del equipo. La segunda categora se basa en el funcionamiento y las condiciones del equipo.
Figura 9.- Categoras del Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Preventivo
Basado en Condiciones
Con Base en Estadstica y Confiabilidad
En Lnea
Fuera de Lnea
Con Base en el Uso
Con Base en el Tiempo
El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parmetro principal los datos histricos de fallas de los equipos para determinar la distribucin estadstica que ms se ajuste a su comportamiento real.
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El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los operarios o causan daos de cuanta. La mayora de las inspecciones se realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la produccin. El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base para un buen programa de mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas: Reduce los tiempos de parada. Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo. La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma peridica como de forma accidental, permite realizar un archivo histrico del comportamiento mecnico. Conocer con exactitud el tiempo lmite de funcionamiento que no implique el desarrollo de un fallo imprevisible. Toma de decisiones sobre la parada de una mquina en momentos crticos. Facilita el anlisis de las averas. Permite el anlisis estadstico del sistema.
3.5.3. Alcance del TPM

El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la dcada de los aos setenta hasta el da de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de Innovacin Empresarial, como se muestra en la Figura 10, sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial del final del siglo pasado.
Figura 10.- Evolucin del Alcance del TPM
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Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ptimo podemos decir que: El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento. El TPM trabaja para llevar al equipo a su condicin de diseo. El TPM busca la gestin del equipo y la prevencin de averas y prdidas. El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperacin activa con el personal de produccin. El TPM necesita capacitacin continua del personal. El TPM usa efectivamente las tcnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo. El TPM mejora la moral del personal y crea un autntico sentido de pertenencia. En el TPM el ciclo de vida til del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operacin.
3.5.4. La implantacin de TPM

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles: El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas. Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere.
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Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin.
La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal. El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes: Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos) Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar). Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.
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Fase 5. Inspecciones autnomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina. Fase 6. Orden y Armona en la distribucin. La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc. Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad. La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa de implementacin y desarrollo del TPM vara de 3 a 4 aos, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introduccin al TPM se resumen a continuacin: 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. Objetivo: Preparar psicolgicamente a todos los trabajadores para cooperar en el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM. Sugerencias: - Las mximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisin de aplicar TPM en la organizacin. - Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos los niveles de la empresa.
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- Publicacin de la declaracin oficial en boletines internos de la empresa y en folletos. - Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa. - Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o reas piloto y luego ampliarla a toda la planta. - Una vez decidida la aplicacin de un programa TPM, los directivos debern exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden alcanzar. - El presidente o director general debe presentar la decisin de aplicar TPM en un acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningn subordinado.
2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa. Objetivo: Introducir a todos los niveles jerrquicos en la TPM para lograr una mayor comprensin de los detalles del programa y un lenguaje comn para aumentar la eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos. Sugerencias: - Debe implementarse un programa de formacin siguiendo la escala jerrquica: a).-. Directivos: debern participar en seminarios y charlas diseadas especialmente para ellos, para convencerse de los beneficios. b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad. c).- Personal tcnico y lderes de grupos: participan en cursos de formacin de lderes de planta. d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y tambin por instruccin en el lugar de trabajo (on the job training) - La Direccin debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de introduccin en TPM. - El personal directivo ser el primero en completar su formacin debiendo verificarse el progreso de estos cursos.
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3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerrquica y vertical, dando amplia participacin a todos los grupos multifuncionales. Sugerencias: - Debe formarse una comisin de TPM que incluya a todos los niveles y departamentos con el objetivo de promover la implementacin del programa en forma global. - Conviene crear una oficina administrativa de promocin de TPM y nombrar un responsable del programa. - De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de proyectos para obtener mejoras en las reas de divulgacin, formacin y mantenimiento. - Debe considerarse que el tiempo de implantacin del TPM demanda 3 a 4 aos, por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organizacin y promocin. - Los responsables de cada rea debern ser miembros de la comisin de implantacin de TPM. - El xito o fracaso del programa depender en gran medida de la persona elegida para presidir la comisin de implantacin. - Una de las atribuciones ms importantes de los directivos es seleccionar los responsables para la implantacin del TPM. - Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisin y liderarlas.
4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus planes de mediano y/o largo plazo, y su promocin debe ser llevada a cabo de acuerdo con las metas generales de la empresa
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Sugerencias: - Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel de la empresa, una vez transcurridos 3/5 aos despus de introducir TPM. - Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas propuestas, y tambin metas parciales, tales como relativas a la reduccin de averas en equipos, aumento de rendimiento, etc. - Realizar una comparacin entre la situacin actual y las metas establecidas, haciendo una previsin de resultados, y asignando recursos adecuados. - Deben proponerse metas ambiciosas como la reduccin en el ndice de defectos de 10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%. - Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fciles de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa. - Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean comprendidas y desarrolladas hasta el ltimo nivel jerrquico.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. Objetivo: Elaboracin de un plan de accin o plan maestro que incluya desde los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluacin. Sugerencias: - Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares bsicos del TPM, indicando claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se denomina Plan Maestro. - Cada rea o departamento de la empresa deber elaborar su propio plan tomando como base este plan maestro. - Anualmente se comparar el programa previsto con el avance real introduciendo las correcciones que resulten necesarias. - Se estima que la etapa de preparacin para introduccin del TPM es de 3/6 meses, y para su efectiva implantacin de 3 a 4 aos. - Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe darse el tiempo necesario para su implantacin.
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- Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares bsicos del TPM que posibilite la comprensin y desarrollo del programa. - Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a travs de una reunin de la comisin responsable. - La Direccin debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en cada rea, seccin y/o grupo de mejoras.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas. Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa haciendo frente al desafo de eliminar las grandes prdidas en los equipos, buscando que cada trabajador alcance las metas establecidas. Sugerencias: - Debe lanzarse el desafo de eliminar las grandes prdidas con fuerza y disposicin, consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores. - Explicar bien todas las directrices bsicas del programa, sus metas y el Plan Maestro. - Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas pautas de calidad. - Previo al inicio del programa debe concluirse la formacin bsica de todos los empleados de la empresa. - El mximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la reunin inicial. - Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si el TPM est siendo comprendido por todos.
7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de produccin y mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o lnea piloto. Proponer mejoras
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enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del TPM. Sugerencias: - Elegir como equipo piloto aquel que sea el ms crtico / estratgico o cuello de botella de la produccin, o aquel donde existan prdidas crnicas en los ltimos 3 meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas. - Analizar inicialmente las 7 grandes prdidas que afectan la eficiencia total de los equipos (averas, preparacin, cambio de herramientas, arranque, paros menores y operacin en vaco, reduccin de velocidad y defectos / repeticin de trabajos). - Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los mtodos conocidos. - Cada seccin debe seleccionar un nico equipo piloto, pues no resulta conveniente actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo. - Los directivos debern orientar los grupos en los temas en estudio. - Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de Comisin de TPM. - Resulta indispensable formarse en la aplicacin de los mtodos de mejoras.
8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin. Objetivo: Implementar la realizacin de actividades de mantenimiento autnomo (automantenimiento) por parte del personal de produccin logrando que cada operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado. Sugerencias: - Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el mantenimiento autnomo del equipo. - Debe proporcionarse una formacin adecuada para ejecutar este mantenimiento y los supervisores deben evaluar los resultados. - Se establecern 7 etapas a cumplir:
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a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a realizar la limpieza efectuando inspeccin. b).- Eliminar fuentes de contaminacin: consiste en erradicar las fuentes de suciedad / contaminacin y los lugares de difcil acceso para poder reducir los tiempos de limpieza y lubricacin. c).- Elaborar normas de limpieza, lubricacin y ajustes: deben ser elaboradas por el mismo operador de produccin. d).- Inspeccin general: consiste en una inspeccin general realizando el ajuste de tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeos defectos en los equipos para su inmediata reparacin. e).- Autoinspeccin: con la finalidad de mantener las condiciones de perfomance originales del equipo. f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones necesarias para el control y mantenimiento de los equipos. g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo: buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para desarrollar el mantenimiento preventivo. - Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar los resultados esperados. - Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el xido, residuos, grasas, aceites, etc. - Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente cumplidas. Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada. - Peridicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autnomo.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. Objetivo: Confirmar y optimizar al mximo las actividades de mantenimiento programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de produccin.
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Sugerencias: - Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento. - Optimizar la planificacin y control. - Establecer distintas tcnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y realizar diagnsticos para la prevencin de fallas. - Entrenar al personal de mantenimiento para el anlisis y diagnstico, y la utilizacin de instrumental de avanzada tecnologa. - Confirmar planes de mantenimiento en general. - Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel funcional. Sugerencias: - La formacin continua es uno de los pilares del TPM. An y as muchas organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha necesidad. - Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formacin debe estar, necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora. - En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas tipologas formativas posibles (formacin interna, externa, individual y grupal) en funcin de varios factores (contenidos de la formacin, duracin, objetivos que se persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables. - Tambin es fundamental generar las herramientas didcticas necesarias que despus facilitarn las implantaciones y adiestramientos prcticos requeridos por el TPM. El diseo del itinerario formativo, que realizaremos a continuacin, aclarar a qu tipo de herramientas nos referimos.
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- La duracin, concrecin, profundidad o detalle de contenidos de cada accin formativa iniciada depender de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario de Produccin: 1. Comunicacin significado y objetivos del proyecto TPM. 2. Organizacin de la empresa. 3. Mejora continua. Tcnicas y herramientas. 4. Comunicacin y trabajo en equipo. Tcnicas y herramientas. 5. Principios y conceptos tcnicos bsicos y su aplicacin: mecnica, electricidad, neumtica, hidrulica, robtica, automatismos... 6. Tcnicas de localizacin y resolucin de averas. 7. Implantacin-adiestramiento en: Funcionamiento de mquinas y equipos. Conduccin de las mquinas y equipos. Conocimiento del producto y sus parmetros de calidad. Identificacin-resolucin de averas de las mquinas y equipos. Mantenimiento autnomo de las mquinas y equipos. - Las herramientas didcticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir implantacin-adiestramiento de aquellos aspectos especficos de los puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos. - El contar con una informacin visual, simple, sinttica, metdica y rigurosa, y en cuya elaboracin haya participado el mismo operario de produccin en la medida de lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo. - Obviamente dicha documentacin debe ser actualizada de forma continua, a medida que los procesos cambian. - Dicha documentacin es slo una parte de la informacin visual que debe configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de informacin visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto.
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11. Se proponen mejoras en los equipos productivos. Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. Sugerencias: - Los sistemas de sugerencias estn relacionados con la productividad permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestin de ideas, donde prima el aporte de todos los trabajadores del rea, generacin continua y mbito de responsabilidad de la idea. La produccin de las ideas no es suficiente, es necesario valorar el mtodo seguido de anlisis, reconocer el empleo de mtodos de solucin de problemas, la participacin en la implantacin, y en algunas compaas se valora hasta el estilo y calidad de la presentacin que realizan los operarios ante el personal directivo.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se estudia la efectividad de la implantacin. Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantacin total de TPM y obtener un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa. Sugerencias: - Emplear las siguientes fases de implantacin: 1. Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM 2. Instalacin piloto 3. Instalacin a toda la planta
La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el xito desde la etapa preparatoria hasta la implantacin total. El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 4 aos. La etapa preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y est constituida por los 5 primeros pasos. La empresa debe definir ao a ao metas superiores para la efectividad total de sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.
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Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin. En resumen, si deseamos tener xito en estos proyectos de implementacin, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generacin de supervisores que estn conscientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores
3.5.5. Indicadores TPM

Cuando las personas no ven cmo puede ayudar el TPM a su empresa, su implantacin pierde fuerza y orientacin, por tanto, es esencial monitorizar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que medirlo peridicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en funcin de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados. El TPM, no es algo paralelo a la gestin econmica y productiva normal de la organizacin. Debe quedar clara su contribucin actual y posterior a los objetivos de la empresa. Hay que coordinar sistemticamente los objetivos del TPM con los objetivos globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en objetivos secundarios, por otra parte, adems de medir resultados cuantitativos y tangibles, hay que evaluar tambin los beneficios intangibles tales como la mejora en capacidades y actitudes y la creacin de lugares de trabajo productivo y grato.
La Filosofa del Establecimiento de Metas Como se coment en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de implementacin del TPM, consiste en establecer polticas y objetivos bsicos. Lo ms difcil al establecer metas de mejora, es cmo fijar adecuadamente el nivel de eficacia sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultneamente al establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribucin que puede hacer el
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TPM a la poltica bsica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo plazo. Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A continuacin, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr dichos objetivos. Peridicamente, se evalan los resultados de las actividades. El comit de promocin TPM juega un papel extremadamente importante en el logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comit de promocin TPM (departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, as como el cumplimiento de las prioridades. Este comit es responsable de establecer metas ms elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comit debe revisar la situacin, identificar los obstculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafo. Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM, raramente rinden resultados instantneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben reflejar con precisin el esfuerzo que se realiza.
Tipos de Indicadores Tal y como se hace mencin en los apartados precedentes, el TPM se orienta a crear un sistema de gestin, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente: J. F. Morales Chile) en siete tipos: gestin; eficacia de la planta; calidad; ahorro de energa; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y clima laboral. A continuacin se presentan los tipos de indicadores antes mencionados, junto con los mtodos de clculo y los valores meta y objetivos tpicos.
1.- Indicadores de Gestin. Los indicadores de gestin sintetizan muchas actividades individuales. Es esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestin y mostrar cmo esta metodologa ayuda a mejorar el rendimiento de la organizacin. Para lograr esto se define una poltica TPM basada en la poltica general de la empresa, y se establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organizacin. Se debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades particulares y se deben establecer metas que las reflejen. Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, ser
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demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evala cada ao o cada tres aos y se descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla nmero 1, muestra algunos ejemplos de indicadores de gestin.
Tabla 1.- Indicadores de gestin

Indicador Beneficio de operaciones Proporcin entre beneficio de operaciones y capital bruto Valor aadido Productividad del personal Reduccin de costos Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Indica el rendimiento global de la planta Indica el rendimiento global de la planta Valor aadido por empleado Output por persona Porcentaje de reduccin de costos o umbral de rentabilidad En comparacin con antes de introducir el TPM En comparacin con antes de introducir el TPM En comparacin con antes de introducir el TPM
Cuentas de prdidas y ganancias
Anual
100 . . . Reduccin de costos absolutos o porcentual 1,4 2x De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual
Anual
Anual Anual
Semestral
Reduccin de personal Reduccin del valor de los stocks de producto Reduccin del valor de trabajos en proceso Eficacia de inversiones en equipo
Reduccin absoluta o porcentual del nmero de trabajadores
Semestral
Reduccin absoluta o porcentual del valor de los stocks de producto
Semestral
Reduccin absoluta o porcentual del valor del trabajo en proceso
Semestral
()
Semestral
Indica la productividad de las inversiones en equipos
Proporcin planta/personal
() ( )
Semestral
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2.- Indicadores de Eficacia de la Planta El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la planta) se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de calidad. De forma general, es difcil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si ste es continuo y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evala el rendimiento de cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia global del peor subproceso. Adems, se mide y evala la eficacia de los elementos de equipos clave de los ms importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el nmero de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus mtodos de clculo.
Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta

Indicador Disponibilidad Tasa de rendimiento Tasa de calidad Frmula . . 100 100 . ( + ) 100 Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad Objetivo 90 % ms 95 % ms 99 % ms Intervalo Semestral Indica el rendimiento de la planta Tasa para el conjunto del proceso Macro indicador de la eficacia global del proceso Eficacia global de subproceso cuello de botella Eficacia global de unidades de equipo importantes Capacidad estndar (nominal) de la planta Produccin real por unidad de tiempo Nmero (para cada clase de equipos) de averas inesperadas que han conducido a paradas de produccin Observaciones
Semestral
Mensual
Eficacia global de la planta
8090 %
Semestral
Eficacia global de subproceso Eficacia global de equipos importantes Tasa de produccin estndar Tasa media de produccin actual
Igual al anterior
80-90 %
Semestral
Igual al anterior
85-95 %
Semestral
---
Revisar anualmente
Valor actual Grado A=0 Grado B=1/10 Grado C=1/15
Mensual
Nmero de fallos de equipos
Valores actuales para cada clase de equipos
Mensual
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Nmero de fallos de proceso
Nmero de fugas, incidentes de contaminacin y fenmenos similares
Minimizar
Mensual
Incluye cualquier fenmeno que haya conducido a anomalas de proceso o calidad. Normalmente denominadas Problemas de proceso
3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energa En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya que estn directamente relacionados con los costos de produccin. Tres de los indicadores ms importantes son el nmero y valor de las reclamaciones de garantas, y el rendimiento global. Por otra parte, adems de las mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del ahorro de energa incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y mejoras similares. Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energa
Tabla 3.- Indicadores de calidad

Indicador Frmula Objetivo Intervalo Observaciones RC = tasa de generacin de productos reciclados OS = productos fuera de especificacin Costos de reciclaje, prdidas de degradacin de productos y valor de costos de deshechos Errores de muestreo, errores de inspeccin intermedia, etc.
Tasa de defectos de proceso
+ +
1/10 menos
Mensual
Costo de defectos de proceso
Costo total de prdidas generadas por cada tipo de producto
Minimizar
Mensual
Nmero de defectos pasados sin detectar Nmero de reclamaciones de garanta
Nmero de defectos pasados al proceso siguiente
Mensual
Nmero de reclamaciones de clientes
Mensual
90
Valor de reclamaciones de garanta Rendimiento global
Valor de las reclamaciones para cada tipo de producto () ()
Minimizar
Mensual
Maximizar
Mensual
Valor total actual de reclamaciones de garanta Rendimiento global de cada tipo de producto
Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energa

Indicador Consumo de electricidad Consumo de vapor Consumo de combustible Consumo de agua Consumo de lubricantes y fluidos Consumo de materiales auxiliares Frmula Tendencia de consumo de electricidad (KWH) Objetivo De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales Intervalo Observaciones Incluida energa comprada y generada internamente
Mensual
Tendencia de consumo de vapor
Mensual
Consumo de petrleo, gas natural, etc.
Mensual
. Incluida agua fresca (potable), reciclada y tratada
Tendencia de consumo de agua
Mensual
Consumo de lubricantes y fluidos hidrulicos Consumo de disolventes, pintura, etc.
Mensual
Mensual
4.- Indicadores de Mantenimiento De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalan las mejoras en la fiabilidad y conservacin del equipo y se comprueba cmo ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se evala la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque suave y rpido eliminando los problemas de ste. Para valorar la eficacia en la utilizacin del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se est realizando mediante la utilizacin de los mejores y ms econmicos mtodos. Las tablas 5 a 8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.
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Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad

Indicador Frecuencia de fallos Tasa de gravedad de fallos Frmula 100 0,15 % menos Objetivo Intervalo Observaciones Referido a las paradas de 10 minutos o ms Mantener el tiempo total de paradas dentro de 1 h/mes PM: Mantenimiento preventivo EM: Mantenimiento de emergencia Incluido la produccin perdida, costos de energa y costos de horas perdidas de personal Referido al nmero de pequeas paradas y tiempos muertos de menos de 10 minutos Intervalo medio entre fallos
Mensual
Mensual
Tasa de mantenimiento de emergencia
100
0,5 % menos
Mensual
Costos de paradas debidas a fallos
Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo
Minimizar
Mensual
Nmero de pequeas paradas y tiempos muertos
Tendencia en el nmero de pequeas paradas y tiempos muertos
Mensual (media diaria)
MTBF
MTTR
De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales
Mensual
Mensual
Tiempo medio de reparacin
Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento

Indicador Reduccin en el nmero de paradas para mantenimiento (SMD) Arranque vertical despus de las paradas de mantenimiento Frmula Objetivo De acuerdo con metas anuales Intervalo Observaciones La meta es ampliar el nmero de das de produccin continua Evitar los fallos tempranos despus de las paradas para mantenimiento
Anual
Tendencia en el nmero de problemas de arranque despus de las paradas de mantenimiento
Minimizar
Anual
92
Tasas de logros del PM Tasa de reduccin de personal de mantenimiento
100
90 % ms
Mensual
.Indica el nivel de la planificacin del mantenimiento
Tendencia en la reduccin del nmero de personal de mantenimiento
De acuerdo con metas anuales
Anual
Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento

Indicador Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Indica la proporcin de los costos de mantenimiento sobre el costo total Costos de mantenimiento por unidad de producto Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM
Tasa de costos de mantenimiento
100
De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales
Semestral
Costos de mantenimiento unitario Tasa de reduccin de costos de mantenimiento Costos de reparacin de fallos inesperados
Semestral
Tendencia en la reduccin en los costos de mantenimiento
Semestral
Tendencia en los costos de reparacin de fallos inesperados
Semestral
Honorarios de mantenimiento
Tendencia en honorarios de mantenimiento pagados a terceros
Semestral
Reduccin de Stocks de repuestos
Tendencia en el valor de los stocks de repuestos
Semestral
Tasa de costos globales de mantenimiento
. . + 100
Semestral
Tendencia: Propensin o inclinacin hacia determinados resultados
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Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento

Indicador Tasa de mantenimiento contratado (1) Tasa de mantenimiento contratado (2) Tasa de renovacin Desarrollo interno Frmula Contratado debido a falta de tecnologa y capacidades Objetivo De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales Intervalo Observaciones Comparacin con situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con situacin anterior a la introduccin de TPM Modernizar el equipo obsoleto tcnica o fsicamente Incluir elementos remodelados
Anual
Magnitud necesaria para absorber falta de capacidad (falta de personal)
Anual
Proporcin de unidades de equipos obsoletos que han sido modernizados Tendencia en el nmero de unidades de equipo desarrollados internamente
Anual
Anual
5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la salud, la seguridad y el entorno. Generalmente, el Comit de Seguridad organiza equipos que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de accidentes. Pese a lo anterior, es difcil conseguir que durante largos perodos de tiempo, no se produzcan accidentes ni contaminacin. Para dar solucin a esta situacin, se deben desarrollar medidas que impidan la repeticin de accidentes y desastres. Adems, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer mtodos de seguridad tales como el trabajo con seales de viva voz. La tabla 9 lista algunos indicadores tpicos de la seguridad, salud y entorno.
Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad

Indicador Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Nmero de accidentes por total de horas de trabajo Nmero de das de trabajo perdidos por accidentes por horas de trabajo
Frecuencia de accidentes
Anual
Tasa de gravedad de accidentes
Anual
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Nmero de accidentes con prdidas de das de trabajo Nmero de accidentes sin prdidas de das de trabajo Nmero de accidentes de planta Nmero de das continuamente libres de accidentes
Nmero actual
Anual
Nmero actual
Anual
Nmero actual
Anual
Nmero actual
Nmero total de das
Nmero de incidentes Nmero de puntos peligrosos detectados por los comits de seguridad Nmero de mejoras hechas en trabajos peligrosos
Nmero actual
De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales
Mensual
Mantener por debajo de la media de la industria Mantener por debajo de la media de la industria Fuego, explosiones, etc. Incluir accidentes que requieran o no prdidas de das de trabajo Incluir accidentes que requieran o no prdidas de das de trabajo Mediante las patrullas de seguridad de la planta Nmero de medidas sobre seguridad Medir tambin niveles de luz, concentraciones de polvo, niveles de gas txico y otros factores que afecten al entorno Ruido, polvo, olores, etc. Aceite desprendido, etc.
Nmero actual
Mensual
Nmero actual
Mensual
Nivel de ruidos del lugar de trabajo
Medir en puntos fijos usando mapas de ruido
Dentro de los requerimi entos legales
Medicin peridica en puntos fijos
Nmero de quejas exteriores Nmero de descargas al exterior
Nmero actual
Anual
Nmero actual
Anual
6.- Indicadores de Formacin y Clima Laboral (Motivacin) A travs de la formacin y la prctica directa, el TPM intenta revolucionar al personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en s mismos, que conocen ntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente importante la evaluacin de la formacin y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos indicadores tpicos para esta finalidad.
95
Tabla 10.- Indicadores de formacin y moral

Indicador N de reuniones o tiempo invertido en actividades de pequeos grupos Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Calcular el total de pequeos grupos que se ocultan en cada nivel de la organizacin Empezar atacando los tipos de prdidas que rendirn los mayores beneficios tangibles Costos totales ahorrados debido a mejoras enfocadas de equipos de proyecto, organizacin permanente y pequeos grupos Como mnimo 100 por ao 8 por mes En asociaciones, simposios, conferencias de presentacin, etc. Incluido cursos, etc. Internos y externos Incluidos tcnicos de mantenimiento
Nmeros actuales
Mensual
N de temas registrados de mejoras Focalizadas
Nmero registrado para cada tipo de prdida
Mensual
Costos ahorrados debido a mejoras Focalizadas
Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas
Mensual
N de sugerencias de mejora
Nmero actual
De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales
Mensual
N de prestaciones externas
Nmero actual
Semestral
N de personas educadas en PM N de cualificaciones oficiales adquiridas
Nmero actual
Semestral
Nmero actual
Semestral
3.5.6. Evaluacin de TPM

La evaluacin del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los objetivos y polticas establecidas al introducir la metodologa, as como los beneficios pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido los temas prioritarios, as como las acciones y metas cuantitativas, a travs de las actividades de mejora.
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Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las reas en las que se ha logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las reas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafo. La tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promocin del TPM, mientras la tabla 12 ilustra los resultados del TPM y su evaluacin.
Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promocin Concepto de Control

Reduccin de Costos Costo variable de produccin Costo fijo de produccin Productividad del personal N de fallos N de reclamos de calidad
2003 Punto de referencia

100 % 100 % 100 % 100 % 226 0
2004 Sem. Sem. 1 2

92 % 93 % 92 %
2005 Sem. Sem. 1 2

91 % 93 % 88 %
2006 Sem. Sem. 1 2

79 % 71 % 61 %
2007 Sem. Sem. 1 2

70 % 57 % 55 %
100 % 100 % 216 125
100 % 100 % 100 63 38
97 % 120 % 20 10
89 % 130 % 5
Mantener en cero
Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluacin Resultados Objetivo Resultado 2007 2007
79 % 71 % (1 sem) 61 % (2 sem) 97 % 120 % Llegar a 0 77 % 70 % (1 sem) 59,4 % (2 sem) 96,4 % 120 % Mantenidas en cero Con prdida de das de trab: 0 Sin prdida de das de trab: 1
Indicador
Reduccin de costos Costos variables de produccin Costos fijos de produccin Productividad del personal Nmero de reclamaciones de calidad Nmero de incidentes por ao
Referencia 2004
100 % 100 % 100 % 100 % 0 Con prdida de das de trab: 0 Sin prdida de das de trab: 5
Evaluacin
.-Las actividades de reduccin de energa y fallos progresan bien a pesar del adverso efecto de la crisis de la construccin y se han logrado las metas. .-Los aumentos de costos fijos debidos a incrementos en salarios y precios, se equipararon mediante la reduccin de plantilla de personal y mejoras de la eficiencia administrativa
Intentar el cero
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Indicador
Nmero de grandes fallos por periodo -Frecuencia de fallos -Severidad de fallos Tasa de operacin de caldera
Referencia 2004
22
Eficacia del equipo Objetivo Resultado 2007 2007

Intentar cero 7 (1 sem) 2 (2 sem) 0,002 0,005 99,5 % (1 sem) 99,6 % (2 sem)
Evaluacin
.-El sistema PM est prcticamente establecido y empieza a funcionar bien; el nmero de fallos ha bajado hasta aproximadamente 1/10 de la referencia de base
0,023 0,019
0,002 0,003 Intentar el 100 %
99,1 %
Indicador
Referencia 2004
Moral Objetivo Resultado 2007 2007
Evaluacin
.-Las actividades de pequeos grupos se han revitalizado, y se ha disparado el nmero de sugerencias de mejora. .-Ha mejorado la conciencia de seguridad y ahora est bien establecida
Nmero de mejoras por pequeos grupos por ao
1,142
---
12,194
Bueno Excelente
3.5.7. Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la mayora de ellas.
98
Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo, los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay que evaluar intangibles tales como la creacin de lugares de trabajo estimulante y relajado, ya que stos, son requerimientos esenciales. Los siguientes grficos, muestran los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.
a.- Nmero de fallos en equipos
b.- Tasa de defectos
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c.- Nmero de fallos de proceso
d.- Nmero de reclamos por garanta
100
e.- Nmero de accidentes (que no requieren prdidas de das de trabajo)
f.- Periodo de Stock de productos
101
g.- Nmero de sugerencias de mejora
h.- Eficacia global de la produccin
102
3.6. Auditoras 3.6.1. Auditoras Tcnicas

Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza la degradacin que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de fotografa instantnea del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una instalacin y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una auditora tcnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qu equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida til, y qu reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un estado tcnico aceptable. Por supuesto, su realizacin requiere un profundo conocimiento de la instalacin, por lo que slo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.
Situaciones en las que es interesante realizar una auditora tcnica 1.- Puesta a punto de instalaciones En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas ms envejecidas de lo que por su tiempo de funcionamiento resultara lgico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditora tcnica con el objetivo de mejorar los resultados de produccin. La auditora puede ser realizada por los propios tcnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, sern capaces de identificar prcticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no ser necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del da a da hace que tengan una visin perfectamente clara de todos los puntos que hay que solucionar. En el caso de que el nivel tcnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluacin de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinin externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalacin que tienen los tcnicos que habitualmente trabajan all es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentacin agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una mquina, una tubera que lleva
103
aos descolgada, un grave problema de corrosin que afecta a una estructura, etc. La contratacin externa de este tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y experiencia que los tcnicos propios no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial y no contaminada por el da a da. 2.- Evaluacin de la operacin y el mantenimiento de una instalacin Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalacin industrial tienen su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de forma ptima, la planta se mantendr en buen estado durante la vida til estimada inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio si alguna de estas reas no est gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida til. Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos o excelentes es comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin, examinando tanto el conjunto de la instalacin como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado fotografiar el estado de la instalacin en cada momento, pero por otro, identificar hbitos de produccin o mantenimiento incorrectos. 3.- Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como las plantas de produccin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el petrleo. En ellas, el propietario acta como un mero inversionista y se desentiende completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas funciones a una empresa especializada. Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se encuentra la instalacin y la gestin de los activos que ha realizado su contratista. En estos casos, est ms que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la instalacin y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable. Este tipo de actuaciones tiene dos efectos: Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til. Por otro lado hace que el contratista se sienta observado, sobre todo si la realizacin de auditoras se realiza de forma peridica.
104
4.- Operaciones de compra o venta de instalaciones Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de adquisicin de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operacin, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalacin. 5.- Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que ser rentable. As, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo est demandando, el propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la planta o disear una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un alto coste, habr que conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instalacin. Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisin. 6.- Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operacin y mantenimiento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondr la asuncin de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que sta realice una auditora tcnica para determinar en qu estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa auditora el contratista podr: Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado Conocer los puntos dbiles de la instalacin
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Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que hereda la instalacin.
Forma de llevar a cabo una auditora tcnica Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalacin en reas. Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cmo consigue hacerlo (punto de vista tcnico). Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tiene que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estar en disposicin de comprobar si esa rea es capaz de cumplir la funcin para la que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de una estacin de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presin y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo adems el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operacin posibles, puede decirse que el sistema funciona correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones. Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estacin de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estacin de gas alcanzar sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si slo se analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar que un filtro de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin cmo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado). Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de inspecciones tcnicas que tratan de determinar si el estado tcnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa rea es el correcto. Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado de cada tornillo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que
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compone la planta hara que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar. La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su realizacin. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotacin de la planta. La planificacin de la auditora se convierte as en una cuestin fundamental, no solo para poder realizar sta al mnimo coste posible, sino incluso para hacerla viable. Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categoras: Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realizacin de estas pruebas. Se trata tambin de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo. Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un coste bajo. Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realizacin no es tanto el coste en s de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga diferente a la ptima desde el punto de vista econmico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mnimo tcnico, carga base), o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.). Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, qumica, alta tensin). Pueden ser pruebas como la termografa (para la que se necesitan medios especiales cmara termogrfica-) y conocimientos en esa materia. Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso ms desfavorable. Clasificando las pruebas en las categoras que se indican se facilita enormemente el proceso de programacin de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estar en una situacin determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentar este grupo de pruebas mayor complicacin que el
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de buscar el momento ms adecuado, el momento en que no tiene interferencia con la explotacin comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto coste. La nica complicacin es buscar presupuesto para realizarlas. Y por ltimo, el grupo de pruebas ms complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto coste y adems interfieren con el programa de carga. Curiosamente, ms del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado tcnico de la planta corresponden al tipo a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningn obstculo para ser realizadas.
La contratacin de auditoras tcnicas Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado tcnico de una instalacin. Evidentemente, ser aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalacin, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar informacin realmente til. Es decir, la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar tcnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones industriales a nivel genrico, sino de ese tipo de instalacin concreto. Adems, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones est garantizada. Por ello, si la empresa est vinculada al contratista que realiza la operacin y mantenimiento de la instalacin, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su informe tendrn al menos una sombra de duda. En este caso ms que en ningn otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo tambin es suficientemente experto.
Errores habituales al realizar auditoras tcnicas El objetivo final de una auditora tcnica es realizar un informe sobre el estado de la instalacin para que, basado en l, los responsables de la instalacin tomen importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser: Comprar o vender una instalacin. Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento. Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalacin, e incluso, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo.
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Realizar una inversin en la instalacin. Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance. Es fcil entender que si una auditora tcnica est mal realizada los resultados sean incompletos e incluso invlidos. Eso har que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser errneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditoras tcnicas estn los siguientes: No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora tcnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodologa adecuada, de determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de personal experimentado. Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditora tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estar bajo sospecha, a menos que estn muy bien fundamentadas. Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalacin no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspeccin sencillas de realizar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas. Las pruebas que determinan el estado de una instalacin son las que son, sean fciles o difciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables. Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de produccin, de complejidad o de colaboracin del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no ser completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco. Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes diferenciadas y fcilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendr las conclusiones ms importantes y que ser lo que leer la alta direccin, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo que lean los tcnicos y mandos intermedios responsables de la planta. Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no se llevan a la prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se
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solucionan, puede considerarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de dinero.
3.6.2. Auditoras de Gestin de Mantenimiento

Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qu cosas habra que cambiar para que la gestin del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solucin cuando quiere conocerse si la gestin que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditora de gestin de mantenimiento, comparando la situacin actual con un departamento modlico, ideal, y determinar qu cosas separan la realidad de ese modelo. Un departamento modlico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MNIMO COSTE. Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se encuentra que Mxima Disponibilidad al Mnimo Coste significa, entre otras cosas: Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organizacin necesario. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible. Disponer de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay que atender. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible. Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las tareas de mantenimiento. Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo.
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Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averas o intervenciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos). Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento que permita a los responsables tomar decisiones. Realizar una Auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado anterior y las auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instalacin. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.
Para qu sirve una auditora de mantenimiento Determina si la gestin de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento (repuestos, personal, mtodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada. Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre todo si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente til para la contratacin de seguros de maquinaria o de gran avera, consiguindose, en caso de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas. Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correctamente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente til y rentable. Determina si un contratista de mantenimiento est realizando un trabajo adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestin provocar una degradacin acelerada de la instalacin.
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Empresas y sectores interesados en la realizacin de auditoras de gestin En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre todo, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance estn interesadas en saber si la gestin que se realiza es la adecuada. En segundo lugar, las plantas industriales degradadas tambin estn interesadas en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseo o a una gestin inadecuada de la produccin o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equipos o se reparen todas las averas que existan en una planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestin que se hace del mantenimiento es inadecuada la planta volver a estar degradada en un corto espacio de tiempo. Por ltimo, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de las instalaciones (refineras, industria qumica y petroqumica, centrales nucleares, etc.) tambin necesitan saber que el mantenimiento y las prcticas que se siguen en ese departamento son las correctas.
Problemas habituales que suelen detectarse en una auditora de gestin Entre los problemas que ms se repiten al realizar auditoras de gestin en diferentes empresas estn los siguientes: Estructura de personal poco adecuada Falta o exceso de personal Mala estructuracin (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave) Falta de formacin del personal Fallos en el almacn de repuesto Desorden y falta de inventarios Almacn mal dimensionado Falta de herramienta clave Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento No se realiza mantenimiento preventivo
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El plan de mantenimiento no es adecuado Problemas diversos de seguridad Fallos en los permisos de trabajo Fallos en la descarga de equipos Falta de mentalizacin en el uso de Equipos de proteccin individual (EPI)
El informe y el plan de accin tras una auditora de gestin El objetivo principal de una auditora de gestin de mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimizacin y proponer cambios organizativos y de gestin que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditora debe describir la situacin en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mencin a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Adems, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios. La parte ms importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el plan de accin, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que leer con mayor atencin la Direccin de la empresa, y ser la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditora. Es importante que el plan de accin contemple, adems de las recomendaciones o propuestas, un responsable para su realizacin y una fecha mxima en la que deber llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y responsabilidades har que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.
La contratacin de auditoras de gestin Aunque las auditoras de gestin pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal propio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta. Las caractersticas ms importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes: Debe tener crdito y prestigio industrial
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Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. As, una empresa que tenga inters en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga inters en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debera ser descartada. Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento. Debe tener experiencia en la realizacin de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la metodologa necesaria para llevarlos a cabo. En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debera ser un ingeniero, con al menos un ao de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las siguientes caractersticas: Debe ser minucioso y observador. Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrada en el da a da del departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que trabaje en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditora, sean los que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad. Debe ser constructivo en sus apreciaciones. Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe sea fcilmente entendible por cualquier persona.
3.7. Costos de Mantenimiento

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de inters alto bsicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia. En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros: correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reduccin. La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;
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estableciendo objetivos con diferentes bases de comparacin, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten slo las tareas indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la concepcin de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas de mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habr que desarrollar previamente un buen anlisis del equipamiento, segn su importancia y criticidad. En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe solo comprender a los supervisores que dominen en la organizacin por su experiencia en el uso prctico de herramientas y procedimientos de reparacin, coordinacin de los trabajos y llevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes dbiles, porque todo esto no tendr ningn significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y evolucin debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos. En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la organizacin debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, bsicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribucin para controlar el sistema de ordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la informacin necesaria en el sistema. En la bsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la funcin del mantenimiento orientndolo a hacerlo ms efectivo y al mismo tiempo que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice. Desde un punto de vista econmico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseo y desarrollo, y los de adquisicin e instalacin de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociados con su operacin y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo. Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operacin y mantenimiento del mismo. En cuanto a los principales contribuyentes al costo del ciclo de vida, la experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa nmero uno. Muchos de
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los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averas de los equipos, la operacin continuada con un equipo degradado, la inadecuacin del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, prdidas de produccin, y al despilfarro de valiosos recursos. As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de produccin. En la evaluacin del punto ptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del mantenimiento est influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparacin) y por el costo de la falla (prdida de produccin). Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto slo se consigue con un sistema de informacin diseado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mnimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas tales como: Cmo lograr ms del Mantenimiento?; Cmo aumentar su efectividad?, Cmo aumentar la productividad?, Cmo disminuir sus costos?, Cmo mantener ms y mejor sin aumentar los costos?. El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a travs de la eliminacin de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos. La planificacin de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de esa planificacin deber ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos totales.
3.7.1. Tipos de costos de mantenimiento

El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de posponer el Mantenimiento. El costo de posesin de un equipo comprende cuatro aspectos: - EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
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- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de la produccin. - EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que est compuesto por: Mano de obra (directo) Repuestos y Materiales (directo) Herramientas (directo) Administracin (indirecto) Generales Tiempo perdido de produccin que incluye: Producto perdido y horas extras de reparacin - COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.
1.- Costos de mantenimiento o directos Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservacin de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atencin que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: Costos de mano de obra directa Costos de materiales y repuestos Costos asociados directamente a la ejecucin de trabajos: consumo de energa, alquiler de equipos, etc. Costos de la utilizacin de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimacin proporcional a la capacidad instalada.
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2.- Costos indirectos Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o trabajo especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo especfico. Por lo general suelen ser: la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, etc. Con el fin de contabilizar los distintos costos de operacin del rea de Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, as se podr calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el nmero de horas totales de mano de obra de Mantenimiento asignadas.
3.- Costos de tiempos perdidos Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con Mantenimiento pero si estn originados de alguna forma por ste; tales como: Paros de produccin. Baja efectividad. Desperdicios de material. Mala calidad. Entregas en tiempos no prefijados (demoras). Prdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboracin de Mantenimiento y produccin, pues se debe recibir informacin de tiempos perdidos o paro de mquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, as como la produccin perdida, produccin degradada. Una buena inversin en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades. Las utilidades son mximas cuando los costos de produccin son ptimos. Existe una relacin que deben tener entre si los costos de Mantenimiento: Mano de obra, los repuestos, los insumas, utilizacin de herramientas y el tiempo perdido para que su suma sea mnima.
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Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos, es la determinacin o prediccin del costo que puede representar el posponer el Mantenimiento.
4.- Costos generales Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de funciones no propiamente productivas. Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumento de anlisis, debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van ms all de las reas de mantenimiento. Y tambin que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de informacin y su determinacin es dispendiosa.
3.7.2. Acciones bsicas para una buena gestin de costos

La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez ms efectivo. Otros factores son: La Orden de Trabajo, El Mantenimiento sistemtico, Los informes de tiempo y los informes pendientes, La Planeacin y programacin, Gestin de los materiales y El control presupuestal.
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1.- El control adecuado de la Orden de Trabajo La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su ejecucin y es por consiguiente un excelente control de costos. Permite controlar que las intervenciones se hagan con el mtodo ms econmico que no siempre coincide con el ms fcil. La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervencin.
2.- El mantenimiento Sistemtico El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado econmicamente en la operacin de Mantenimiento. Una inversin pequea en Mantenimiento Sistemtico es recuperada por las economas que se logran al evitar daos que generalmente son ms costosos de reparar.
3.- El personal adecuado para mantenimiento Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento, experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar los costos de Mantenimiento. Deber contarse con los planes de capacitacin adecuados para lograr los objetivos propuestos.
4.- La planeacin y programacin de mantenimiento Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparacin de mquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para hacer mnimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, tcnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la mquina y no al revs.
5.- El control de los materiales. Los materiales utilizados para intervenir a mquinas y las instalaciones logran la definicin de polticas de operacin en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje de requisiciones que deben ser satisfechas por el almacn en promedio en su operacin diaria normal.
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6.- El control presupuestal Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos, claros y explcitos de las reparaciones que se proyectan para el ao siguiente. Informacin valiosa para este objetivo es toda la que se almacena para desarrollar la Planeacin de Mantenimiento.
3.7.3. Determinacin de tarifas de los elementos de costos

El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa, la utilizacin de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con el costo que mantiene el sistema de inventarios. Para determinar el costo de una intervencin en una O.T. se requiere para cada elemento de costo el establecimiento de su tarifa: Mano de obra Costos de los materiales y repuestos Tarifa para las herramientas mayores Tarifa por costos indirectos
3.7.4. Mtodos de control y evaluacin de costos

El Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevos procedimientos. La direccin general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores eficaces que le permitan medir el desempeo y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y mejorarlo. Es por sta razn que se desarrollan los ndices como una relacin de factores que inciden en los costos de operacin de procesos.
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3.7.5. ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento (ICGM)

Las actividades de Mantenimiento se desarrollan dentro de ciertos lmites econmicos que pueden ser fijos o flexibles durante un periodo de tiempo. En muchas ocasiones, las rdenes pendientes para Mantenimiento, rebasan los lmites del presupuesto, correspondiendo al jefe de Mantenimiento establecer las prioridades para ejecutar los trabajos. Los aciertos en las decisiones tomadas, dependen del conocimiento de los equipos, el producto y las posibilidades econmicas de la empresa.
3.7.6. Modelo de clculo de costos
1.- Costo del ciclo de vida (CCV) CCV = CI + NY (CO + CM + CP) CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad) CI = Costo de inversin CO = Costo anual de operacin CM = Costo anual de mantenimiento CS = Costo anual de tiempos de parada NY = Numero de aos para el calculo
2.- Costo de inversin CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE CI = Costos de inversin CIM = Inversin en equipos para produccin, mecnicos, elctricos e instrumentos CIB = Inversiones en edificios y vas
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CIF = Inversin en instalaciones elctricas CIR = Inversin en repuestos CIH = Inversin en herramientas y equipos para mantenimiento CID = Inversin en documentacin CIE = Inversin en entrenamiento
3.- Costos anuales de operacin CO = COP + COE + COM + COT + COE COP = Costos del personal de operacin COE = Costos de energa COM = Costos de materiales de operacin COT = Costos de transporte CCE = Costos de entrenamiento continuo de los operadores
4.- Costo anual de mantenimiento CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC + CCP + CEP CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo
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CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento
5.- Costo anual d tiempos de parada CS = NT x TPM x CPP NT = Nmero de veces por ao que el equipo se para por mantenimiento MDT = Tiempo de parada promedio CPP = Costos de la prdida de produccin por hora
3.7.7. Presupuestos y su control

Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden ajustarse a un comportamiento diseado en un periodo determinado de tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de produccin, se justifican fcilmente y su elaboracin no debe ser una costumbre administrativa si no estn respaldados por informacin veraz. El presupuesto no slo constituye un instrumento de gestin para el control de la eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificacin si se aprovecha su confeccin para hacer una profunda reflexin sobre el servicio que debemos implantar: Qu funciones se espera del servicio? Qu medios necesito para realizar dichas funciones? Cunto suponen estos medios? Qu objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir? Cmo vamos a medir los logros? Cmo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolucin? Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del estado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que
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hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos elementos. Pueden prepararse pronsticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayora de los perodos fiscales son de doce meses de duracin y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan en perodos de un ao para el control financiero.
1.- Tcnicas para la elaboracin de presupuestos Esta clasificacin, aunque general, es mencionada para facilitar la compresin de las ventajas y desventajas respectivas. a.- Tcnicas informales Propone que una empresa gaste tanto en el perodo a programar como lo hizo en el anterior. b.- Tcnicas adaptables Se ajustan a las modificaciones peridicas y se preparan sin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el ao anterior. c.- Tcnicas formales Basados en los tipos de costos, intervencin y gestin; exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificacin. d.- Presupuestos base cero Aplica una tcnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige identificar cada unidad de decisin. Dicha tcnica utiliza los siguientes elementos y mtodos: Clasifica conjuntos de decisin por orden de prioridad y determina el presupuesto en cada caso. Clasifica los conjuntos de decisin por orden de beneficios crecientes. Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios. Todo esto apoyado en un programa de costos de informacin confiable.
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2.- Metodologa general Esta clasificacin aunque general es mencionada para facilitar la compresin de las ventajas y desventajas respectivas. El Mtodo estndar es: Se divide la empresa en sistemas y servicios homogneos desde el punto de vista de mando: materiales, fabricacin, edificios. Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los perodos precedentes confiables consecutivos. Actualizar los precios para obtener el importe del ao en curso mediante la aplicacin de factor de correccin sobre las cifras de aos anteriores. Lograr una media anual de los aos de Mantenimiento, originados por cada servicio. Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual correspondiente a la economa. Calcular el presupuesto peridico de cada sistema dividiendo por el nmero de perodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento. Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta adems: de que es necesario autorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo siguiente.
3.- Control del presupuesto Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto debe verificar algunas normas: No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino est presupuestado su costo. Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del costo de los mismos del sistema al que realizar. Todos los costos de trabajo deben dirigirse peridicamente a los clientes con las observaciones necesarias.
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Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe de la facturacin del mes y su desviacin del presupuesto para permitir el conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento. Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo. Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad, aire comprimido, refrigeracin, se dividen entre los diversos servicios de fabricacin, con base a factores come sea nmero de operarios o contribucin en el proceso en tiempo o utilidad. El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de sus propios servicios. El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentacin de informes de costos por oficios actividades, centros de costos, cdigo contable del repuesto, componente intervenido, facilitan la elaboracin de presupuestos, en este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.
3.7.8. Elaboracin del Presupuesto de Mantenimiento

Una de las responsabilidades ms importantes de un Jefe de Mantenimiento es el control presupuestario de su departamento. En este apartado estudiaremos cuales son las partidas ms importantes y como se elabora el presupuesto anual.
Mano de Obra El coste de personal es la suma de: - El importe bruto anual recibido por cada uno de los trabajadores del departamento. - Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administracin. - Otros costes asociados a la mano de obra, como son dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, fundamentalmente
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Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones: a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 30-35% del sueldo b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una cantidad fija independiente del sueldo
Para el clculo del presupuesto, puede ser de ayuda la siguiente tabla, en la que estaran englobados todos los trabajadores del departamento:
Nombre del trabajador bruto Trabajador 1 Trabajador 2 Otros costes Dietas Gastos personal desplazado Retenes Horas extras TOTAL
Sueldo
Coste social (35%)
Coste social (cotiz. Mxima)
Total
Importe unitario
Meses, veces
Materiales Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno). En una Industria de proceso, stas seran las partidas de materiales que habra que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual: a. Repuestos - Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
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- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.
b. Consumibles - Aceites y lubricantes - Filtros - Elementos de estanqueidad - Diverso material de ferretera - Diverso material elctrico - Consumibles de taller - Ropa - Elementos de seguridad - Combustible para vehculos - Otros materiales
Herramientas y medios tcnicos Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados Las partidas alzadas a considerar en compras sern dos: a. Reposicin de herramienta
b. Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
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adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y transporte. Por tanto, la tercera partida referente a medios tcnicos es la siguiente: c. Alquiler de maquinaria - Gras, carretillas elevadoras - Alquiler de otros equipos
Servicios contratados Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes: - Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo. - Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia. - Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento correctivo. - Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento programado. - Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc.) - Revisiones en alta tensin. - Revisin puentes gra. - Revisin aire acondicionado. - Reparacin de vehculos. - Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber realizado determinados trabajos.
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- Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc.)
Estos cuatro conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno, Materiales y Herramientas) se calcularan para cada una de las grandes masas a presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario). Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Lneas Unidades de Produccin, Servicios, etc.) De todo ello resultar una estructura presupuestaria como la indicada en la figura 11:
Figura 11.- Presupuesto Anual de Mantenimiento
El clculo antes realizado no deja de ser un ejercicio de pura imaginacin: son gastos estimados. Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos referimos a los que se van constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del funcionamiento real del servicio.
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3.7.9. Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual

MANO DE OBRA INDIRECTA
Puesto Jefe de Mantenimiento Otros mandos mantenim. Oficina tcnica Administrativo mantenim. Becarios Cant Salario anual Costes sociales Total
MANO DE OBRA DIRECTA

Puesto Mecnicos Elctricos Electromecnicos Ayudantes Otros costes Dietas Gastos personal desplazado Retenes Horas extras TOTAL Importe unitario Meses, veces N Sueldo bruto Coste social (35%) Total
MATERIALES
CONCEPTO Repuestos especiales Repuestos normales Aceites y lubricantes Filtros de turbina Otros filtros Elementos de estanqueidad Diverso material de ferretera Diverso material elctrico estndar Consumibles de taller Ropa personal de mantenimiento Elementos de seguridad Combustible para vehculos Otros Cant Importe unit Total
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HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

CONCEPTO Reposicin de herramienta Nueva herramienta Alquiler de maquinaria Cant Importe unit Total
SERVICIOS Y SUBCONTRATOS
CONCEPTO Mano de obra externa habitual Mano de obra externa puntas de trabajo Correctivo fabricantes y emp. Especializadas Preventivo fabricantes y emp. Especializadas Trabajos en talleres externos Mantenimiento de vehculos Certificaciones y mantenimientos legales Revisin A Revisin B Revisin C Otros (PSA) Cant Importe unit Total
RESUMEN
CONCEPTO MANO DE OBRA MATERIALES HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS SERVICIOS Y SUBCONTRATOS TOTAL IMPORTE % SOBRE PPTO % SOBRE INMOVIL.
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3.8. Reemplazo de Equipos

Aqu se trata de evaluar el periodo ptimo de reemplazo de equipos. Ello se justifica por el incremento en los costos de mantencin y operacin. El criterio a utilizar es la minimizacin del costo medio durante la vida del equipo. Factores tales como la depreciacin y la inflacin sern tomados en cuenta. El problema de optimizacin inicial considera la minimizacin del costo global por unidad de tiempo considerando la compra, la reventa y los costos de operacin y mantencin del equipo considerado.
3.8.1. Objetivo
El objetivo principal, es determinar el momento de reemplazo de un equipo y las alternativas relevantes, como reponteciamiento (overhaul), servicio externo, alianzas, desde una perspectiva global tanto tcnica como econmica. En consecuencia los aspectos relevantes a considerar son: Las dos funciones productivas asociadas al equipo: OPERACIN y MANTENIMIENTO. El PARQUE de equipos del que forma parte. Las ALTERNATIVAS frente al reemplazo.
El anlisis tcnico-econmico de la operacin de un determinado proceso define un nivel de servicio expresado en unidades fsicas, de tiempo o una combinacin de ambas; adems, entrega una estimacin de los tiempos de espera asociados al proceso. Las polticas de mantenimiento y de operacin determinan la confiabilidad. Adems, dichas polticas establecen los costos y tiempos de mantenimiento y reparacin. Si se tiene claramente determinado el parque ptimo, se podr desarrollar el adecuado reemplazo de equipos, buscando minimizar el costo total cuando esto ocurra, as como establecer polticas de mantenimiento, inventario y confiabilidad.
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3.8.2. Componentes a considerar
1.- Operacin Entendindose por ello todas aquellas acciones de tipo productivo y logstico, que se relacionan con el tema de reemplazo por diferentes canales. Aspectos a definir a.- Clasificacin de equipos, elementos a considerar: Tipo de servicio Nivel de servicio Importancia del servicio Relaciones entre equipos complementarios
b.- Costos de operacin, elementos a considerar: Componentes Cuantificacin fsica Tarifa Cuantificacin monetaria
c.- Tiempos muertos, elementos a considerar: Colacin Cambios de turno Traslado en faenas Actividades de apoyo a la operacin
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2.- Mantenimiento
La poltica de mantenimiento de un equipo debe determinarse en funcin de componentes tcnicos y econmicos. Es decir, el hecho de que tcnicamente ser factible continuar manteniendo un equipo no representa necesariamente lo ms conveniente, ya que el costo asociado a dicho mantenimiento podra indicar que es ms rentable reemplazarlo. Por otra parte la disponibilidad, est en directa relacin con la confiabilidad y los tiempos de mantenimiento y reparacin. De aqu se desprende que se puede variar la disponibilidad de un equipo a travs del mantenimiento, lo cual tiene un costo asociado. Aspectos a definir a.- Polticas de mantenimiento, elementos a considerar: Tipos de mantenimiento Costos de mantenimiento Disponibilidad Confiabilidad Repuestos Gestin de trabajo Homogeneidad del parque
b.- Costos de mantenimiento y reparacin, elementos a considerar: Mano de obra Repuestos (nuevos y usados) Materiales e insumos Equipos Contratistas Costos del inventario Gastos generales
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Cuantificacin fsica Tarifa
c.- Confiabilidad, elementos a considerar: Tasa de falla Condiciones de operacin-calidad del equipo Edad y uso del parque Calidad de la mantencin
d.- Costo de la disponibilidad, elementos a considerar: Costo del capital Postergacin de produccin Prdidas de produccin
e.- Repotenciamiento u Overhaul Inversin Costos de mantenimiento Costos de operacin Confiabilidad
3.- Parque
La dinmica en el tiempo indica que una vez que el parque est en servicio, ste debe ser mantenido considerando variables como confiabilidad, edad y tiempos de mantenimiento. La relacin parque - reemplazo puede suponer: mantener el parque intensificado el mantenimiento o modificarlo con la incorporacin de nuevos equipos, de tal manera de mantener el nivel de servicio requerido. La alternativa que minimice costos debe ser la elegida.
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De lo anterior se deduce que el tamao de un parque en actividad, es funcin de operacin y de mantenimiento. Aspectos a Definir a.- Unidades de nivel de servicio, elementos a considerar: Actividad Mediciones
b.- Equipos alternativos, elementos a considerar: Rendimiento/inversin Inversin Costo de operacin Costos de mantenimiento Confiabilidad
c.- Confiabilidad del parque, elementos a considerar: Confiabilidad de equipos Confiabilidad conjunta
d.- Disponibilidad del parque, elementos a considerar: Edad del parque Tiempos de mantenimiento Tipo de servicio
4.- Reemplazo
El anlisis del reemplazo de equipos debe realizarse permanentemente en tiempo, es decir, se debe contar con un programa de reemplazo actualizado que identifique los equipos a renovar en cada periodo.
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La evaluacin del reemplazo de un equipo debe considerar adems de la perspectiva individual, el efecto que este produce en el parque a que pertenece. Los componentes que determinan la vida econmica de un equipo son variables en el tiempo y por lo tanto sta tambin lo es, de tal modo que en rigor debe establecerse dinmicamente el momento econmico del reemplazo. Al analizar las alternativas oponentes se debe tener en cuenta el beneficio de adquirir tecnologas conocidas y el de probar nuevas. En este punto la decisin se debe tomar con participacin de mantenimiento y operaciones. Aspectos a definir a.- Procedimientos, elementos a considerar Obsolescencia tecnolgica Recursos involucrados (inversin, costos, ingreso) Incapacidad tcnica Variacin del nivel de servicio Variacin del ingreso Horizonte de servicio Riesgo Priorizacin Externalidades
b.- Indicadores de gestin, elementos a considerar Confiabilidad Disponibilidad Edad del parque Costo de mantenimiento y reparacin Tiempos de mantenimiento y reparacin
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c.- Valores de reventa, elementos a considerar Mercado Monto
3.9. Gestin de los Repuestos 3.9.1. Tipos de repuestos

En textos especficos de mantenimiento es posible encontrar muchas clasificaciones del material de repuesto (por responsabilidad dentro del equipo, por tipo de aprovisionamiento, etc.). Desde un punto de vista prctico, con el objetivo de fijar el stock de repuesto, la clasificacin que podemos hacer puede ser la siguiente: Tipo A: Piezas que es necesario tener en stock en la planta, pues un fallo supondr una prdida de produccin inadmisible. Este, a su vez, es conveniente dividirlo en tres categoras: - Material que debe adquirirse necesariamente al fabricante del equipo. Suelen ser piezas diseadas por el propio fabricante. - Material estndar. Es la pieza incorporada por el fabricante del equipo y que puede adquirirse en proveedores locales. - Consumibles. Son aquellos elementos de duracin inferior a un ao, con una vida fcilmente predecible, de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin esperar a que den sntomas de mal estado. Su fallo y su desatencin pueden provocar graves averas.
Tipo B: Piezas que no es necesario tener en stock, pero que es necesario tener localizadas. En caso de fallo, es necesario no perder tiempo buscando proveedor o solicitando ofertas. De esa lista de piezas que es conveniente tener localizadas deberemos conocer, pues, proveedor, precio y plazo de entrega.
Tipo C: Consumibles de consumo habitual. Se trata de materiales que se consumen tan a menudo que es conveniente tenerlos cerca, pues ahorra trmites burocrticos de compra y facilita la operatividad del departamento de mantenimiento.
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Tipo D: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no supone ningn riesgo para la produccin de la planta (como mucho, supondr un pequeo inconveniente).
3.9.2. Criterios de seleccin

Hay cuatro aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el stock de repuesto: la criticidad del fallo, la frecuencia de consumo, el plazo de aprovisionamiento y el coste de la pieza. Veamos con detenimiento cada uno de estos aspectos. 1.- Criticidad del fallo Los sistemas crticos son aquellos cuyo fallo afecta a la seguridad, al medioambiente o a la produccin. Por tanto, las piezas necesarias para subsanar un fallo que afecte de manera inadmisible a cualquiera de esos tres aspectos deben ser tenidas en cuenta como piezas que deben integrar el stock de repuesto.
2.- Consumo Tras el anlisis del histrico de averas, o de la lista de elementos adquiridos en periodos anteriores (uno o dos aos), puede determinarse que elementos se consumen habitualmente. Todos aquellos elementos que se consuman habitualmente y que sean de bajo coste deben considerarse como firmes candidatos a pertenecer a la lista de repuesto mnimo. As, los elementos de bombas que no son crticas pero que frecuentemente se averan, deberan estar en stock (retenes, rodetes, cierres, etc.). Tambin, aquellos consumibles de cambio frecuente (aceites, filtros) deberan considerarse.
3.- Plazo de aprovisionamiento Algunas piezas se encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a la planta. Otras, en cambio, se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad no es inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses. Aquellas piezas que pertenezcan a equipos crticos cuya entrega no sea inmediata, deberan integrar el almacn de repuesto. Aquellas piezas que an no pertenecientes a equipos A o crticos, puedan suponer que un equipo B permanezca largo tiempo fuera de servicio deben considerarse igualmente en esa lista.
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Diagrama 2.- Flujo de seleccin del repuesto
4.- Coste de la pieza Puesto que se trata de tener un almacn con el menor capital inmovilizado posible, el precio de las piezas formar parte de la decisin sobre el stock de las mismas. Aquellas piezas de gran precio (grandes ejes, coronas de gran tamao, equipos muy especiales) no deberan mantenerse en stock en la planta, y en cambio, deberan estar sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz. Para estas piezas tambin debe preverse la posibilidad de compartirse entre varias plantas. Algunos fabricantes de turbinas, por ejemplo, ofrecen este tipo de servicio.
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3.9.3. Recomendaciones del fabricante

Al igual que en el caso del mantenimiento programado a efectuar en los equipos, el fabricante no es, en muchas ocasiones, una fuente de informacin absolutamente fiable. En primer lugar porque en muchos casos slo los fabrica, no los mantiene, y no tiene experiencia en ese campo. En segundo lugar, porque su objetivo es ganar dinero vendiendo repuestos, que no tiene por qu coincidir necesariamente con el nuestro. En ltimo lugar, porque no conoce la importancia relativa del equipo en el sistema (no es lo mismo prever el repuesto necesario para una bomba crtica, que es nica, que para una bomba no crtica que est duplicada, por ejemplo). Por tanto, seguir sus recomendaciones en ocasiones puede acarrearnos tener almacenes de repuesto mal dimensionados, por exceso o por defecto. Es necesario seguir las recomendaciones del fabricante en aquellos equipos en los que no se tiene suficiente experiencia como para hacer una seleccin adecuada. Pero el 90% de los equipos de las mayoras de las industrias son equipos genricos (motores, bombas, sensores, transmisores, vlvulas, tubera), y en esos es inadmisible seguir estrictamente las recomendaciones del fabricante sin realizar un estudio detallado.
3.9.4. Inventarios
Para evitar los inconvenientes derivados de la realizacin de inventarios generales, si se dispone de un sistema informtico en el que se registre el stock y las entradas y salidas de materiales, debe organizarse un sistema de inventarios por zonas, de manera que con una periodicidad muy corta el personal de almacn realice un inventario parcial de una de esas zonas. Al final del ao, debera haberse completado el inventario total. Igualmente, es conveniente realizar unos muestreos aleatorios, para comprobar que las cantidades que figuran registradas en el sistema informtico o en el sistema de gestin que se utilice se corresponden con lo que realmente hay en planta. Debe tenerse especial cuidado en los periodos de gran actividad en mantenimiento (paradas programadas, revisiones generales), ya que las urgencias y el alto nmero de movimientos hacen que en estas pocas se produzcan grandes nmeros de movimientos incontrolados. Antes de una parada programada, el almacn central debera reforzar su plantilla, para facilitar la labor de mantenimiento y evitar la prdida de control.
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3.9.5. Gestin de Stock

La gestin de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacn, trata de determinar, en funcin del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cundo pedir) y el lote econmico (cunto pedir). El objetivo no es ms que determinar los niveles de stock a mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de mantenimiento de dicho stock ms la prdida de produccin por falta de repuestos disponibles. Se manejan los siguientes conceptos: -Lote econmico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar el coste total de mantenimiento del stock:
k: costo por pedido (costo medio en ) D: Consumo anual (en unidades) b: Precio unitario (en /u) de la pieza P: Tasa de almacenamiento (2030%)
La tasa de almacenamiento P, incluye: los gastos financieros de mantenimiento del stock los gastos operativos ( custodia, manipulacin, despacho) depreciacin y obsolescencia de materiales coste de seguros
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-Frecuencia de pedidos: Es el nmero de pedidos que habr que lanzar al ao por el elemento en cuestin:
-Stock de seguridad: que es la cantidad adicional a mantener en stock para prevenir el riesgo de falta de existencias, por mayor consumo del previsto o incumplimiento del plazo de entrega por el proveedor:
c: Consumo diario (en piezas/da) d: Plazo de reaprovisionamiento (en das) H: Factor de riesgo, que depende del % de riesgo de rotura de stocks que estamos dispuestos a permitir (
Unidades servidas Unidades demandadas
100)
-Punto de pedido: Es el stock de seguridad ms el consumo previsto en el plazo de reaprovisionamiento:
= +
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A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias: el lmite mnimo: el stock de seguridad. el lmite mximo: el lmite mnimo ms el lote econmico. El mtodo expuesto es similar al empleado en la gestin de almacenes de otros materiales; se basa en la estadstica de consumos y es vlido para repuestos de consumo regular. Es imprescindible que los repuestos estn codificados para una gestin que, necesariamente, debe de ser informatizada. La codificacin debe permitir identificar las piezas inequvocamente, es decir, debe haber una relacin biunvoca entre cdigo y pieza. Debe permitir la agrupacin de los repuestos en grupos y subgrupos de tipos de piezas homogneos. Ello facilitar tambin la normalizacin y optimizacin del stock. Cada cdigo llevar asociado una descripcin, lo ms completa posible del material. El anlisis de Pareto de cualquier almacn pone de manifiesto que el 20 % de los repuestos almacenados provocan el 80 % de las demandas anuales, constituyendo el 80 % restante slo el 20 % de la demanda. Esto significa que la mayor parte de los componentes de una mquina tienen un consumo anual bajo, mientras que unos pocos tienen un consumo tan elevado que absorben la mayor parte del consumo anual global de repuestos para dicha mquina. Desde el punto de vista del valor del consumo ocurre algo parecido. La tabla siguiente da la distribucin porcentual representativa de todo el catlogo de repuestos de empresas de diversos sectores (qumico, petroqumico, energa elctrica y siderurgia):
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N: Numero de componentes (%) V: Valor anual movido (%)
- Para controlar el stock se usan los siguientes ndices de control o indicadores: ndice de Rotacin del Inmovilizado: Proporciona una medida de la movilidad de los elementos almacenados
( > 1. = 1,25
Siendo: D = Consumo en el periodo considerado = Existencias medias en ese mismo periodo .
ndice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del stock, es decir, si tenemos almacenado lo que se requiere en cada momento
100
Siendo: RS = Repuestos servidos y RD = Repuestos demandados
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ndice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta relacin con el valor de la instalacin a mantener:
(%) =
100
Siendo: IA = Inmovilizado en almacn y II = Inmovilizado de la instalacin
y que depende del sector productivo:
Tipo de Actividad i (%) Qumica 3-6 I. Mecnica 5-10 Automviles 3-10 Siderurgia 5-12 Aviacin 4,5-12 Energa Elctrica 2-4 Minas 4,5-20
Pero lo que est claro es que una buena utilizacin de los recursos, representar una mejor gestin del Stock.
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3.10. Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas

Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento sistemtico. En general, se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de produccin deben funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. As, refineras, industrias petroqumicas o centrales elctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma peridica a paradas para realizar revisiones en profundidad. Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja actividad, como las vacaciones estivales o los periodos entre campaas, para revisar sus equipos y disminuir as la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalacin. La industria de automocin, o la industria de procesamiento de productos agrcolas son claros ejemplos de este ltimo caso. Esto, como hemos visto, condiciona el modelo de mantenimiento de estas plantas. El correctivo no programado es casi inadmisible, y el mantenimiento programado debe realizarse en el menor nmero de das posible. Por esta razn, las diferentes tareas de mantenimiento, ya sean correctivas o preventivas, se agrupan y se programan para ser realizadas en unos momentos muy determinados. Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y medios tcnicos para el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se recurre en la mayora de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas especficos para realizar estos trabajos. La coordinacin de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un momento crtico en la vida de la instalacin, pues muchos equipos importantes son abiertos, desmontados, revisados, vueltos a montar y poner en marcha. El coste, la duracin y la eficacia en la realizacin del trabajo son trascendentales. Una mala coordinacin de las actividades puede traer consecuencias nefastas en cualquiera de los tres aspectos. Este apartado tiene como objetivo analizar las paradas programadas que se realizan en las instalaciones industriales, buscando fundamentalmente la optimizacin de estas revisiones tan importantes.
3.10.1. Razones para realizar una parada programada

Las paradas programadas de mantenimiento no slo se organizan para realizar mantenimientos preventivos sistemticos. Pueden estar motivadas por algunas de estas cuatro causas:
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1. Realizacin de Mantenimiento Correctivo Programado 2. Realizacin de inspecciones o pruebas 3. Realizacin de grandes revisiones programadas 4. Implementacin de mejoras
En el primer caso, es la correccin de un fallo lo que motiva la realizacin de la parada programada. En general, se trata de fallos que, aunque graves, no necesitan de una intervencin inmediata, sino que puede postergarse hasta encontrar un momento idneo. Estos fallos suelen afectar a equipos o instalaciones que no estn duplicados, y que sacarlos de servicio supone parar la planta. Para poder seguir en marcha una vez detectado el fallo, a veces hay que adoptar medidas provisionales que se mantendrn hasta que el fallo est totalmente subsanado. Si se trata de fallos en elementos de fcil acceso, de reparaciones en caldera, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 das. Si se trata de grandes reparaciones en elementos de difcil acceso que requieren grandes desmontajes, las reparaciones pueden durar en los casos ms graves, incluso ms de 30 das. Es normal que haya varias de estas paradas cortas por mantenimiento correctivo al ao. En el segundo caso, se trata de inspecciones programadas o pruebas de funcionamiento. No es necesario hacer grandes desmontajes, sino que ms bien tratan de determinar el estado de un sistema o de una parte de la instalacin realizando algunas comprobaciones para las que se requiere parar la planta. Estas paradas suelen ser cortas: el tiempo necesario para que la temperatura y la presin de la zona a la que se quiera acceder sea la adecuada, el tiempo de realizacin de la inspeccin, que suele ser breve, y el tiempo para el restablecimiento del sistema. En total, suelen ser paradas de duracin inferior a una semana. Es habitual programar al menos una de estas paradas al ao. Pero peridicamente es necesario sustituir algunos de los elementos sometidos a desgaste que necesitan de la realizacin de grandes trabajos. Suelen suponer ms de 30 das de trabajos. La frecuencia con la que suele realizarse este tipo de paradas es cada 35 aos. Por ltimo, la investigacin tecnolgica trae como consecuencia a veces el desarrollo de mejoras en partes de la instalacin, que suponen un aumento de la potencia de la planta, del rendimiento o de la fiabilidad. La implementacin de esta mejora puede suponer el desmontaje de buena parte de la instalacin, para sustituirla por los elementos mejorados. El tiempo de parada suele ser tambin superior a 30 das. Estas paradas son menos frecuentes. En la vida de una central suele haber varias. En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos correctivos, pequeas mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con
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paradas por otros motivos ahorran das de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse que existen 4 tipos de paradas, sino que ms bien, en todas ellas se realizan trabajos de todo tipo pero que uno de ellos es la causa principal de la parada.
3.10.2. Ventajas e inconvenientes

La ventaja de la realizacin de paradas programadas es evidente: el aumento indiscutible de la disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90 % slo son posibles en instalaciones industriales sometidas a severas revisiones programadas realizadas de forma sistemtica. Los inconvenientes de la realizacin de estas paradas son varios e importantes: En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones. Se cuenta con mucho personal no habitual en la planta, que no est preparado tcnicamente para estas intervenciones. Los rendimientos del personal son, por ello, bajos. La posibilidad de accidentes aumenta. El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que comprobar si ese fuerte desembolso est justificado.
El mantenimiento en parada es, en muchas empresas, una actividad imprescindible, pues determinados equipos no pueden detener su actividad a excepcin de esas pocas determinadas. Un error comn en estaos casos consiste, generalmente, en realizar, en esas pocas, intervenciones que pueden realizarse en cualquier otro momento, y no precisamente durante la parada.
3.10.3. Direccin y gestin de proyectos de paradas de planta

Histricamente, se han hecho mucho nfasis en la planificacin, programacin y control de las paradas de planta, las corporaciones no estn convencidas de los resultados que obtienen en los proyectos de paradas de planta. Es importante sealar que todo proyecto debe ir acompaado de una planificacin de negocio donde la visin, objetivos, estrategias y las expectativas de la corporacin se reflejen en retorno sobre la inversin.
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Podramos decir que la regla de una parada es la siguiente: Una parada siempre dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo previsto, y solo se realizan la mitad de los trabajos programados. Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la tcnica que se emplea para planificar y llevar a cabo las paradas no es la ms adecuada, en la mayora de los casos. Porque podra ser que si es tan difcil prever con exactitud la duracin de una parada, el 50% de stas deberan acabarse con antelacin y el otro 50% con retraso. Pero la realidad es que la gran mayora de las paradas que se programan tienen una duracin mayor que la inicialmente prevista. En todas las cosas, el xito depende de la preparacin previa; y sin esta ste es seguro que habr fracaso. En el lenguaje moderno esta observacin elemental se traduce en una simple secuencia de dos pasos: Planifica antes de Actuar, o la exhortacin ms popular de Planifica tu Trabajo, Trabaja tu Plan. Este concepto bsico es la fundacin del ciclo de vida del proyecto por el cual los proyectos necesitan ser gestionados. Primero planifica, luego produce. Por supuesto que el mundo real de la gestin de proyectos no es tan simple, ya que los dos pasos tienen caractersticas completamente diferentes y requieren unos enfoques de gestin bastante distintos. Esto es porque planificar trata (o debera tratar) sobre Hacer las cosas correctas para asegurar el xito del proyecto. Las mejores soluciones y maneras de implementar los objetivos del proyecto son seleccionndolos correctamente; que normalmente se pasa por alto, el alcanzar acuerdos sobre los relevantes indicadores crticos del xito por los que se vale el gestor del proyecto para dirigir o guiar el proceso del proyecto. Planificar trata sobre maximizar la efectividad del proyecto. Producir, por otro lado, trata sobre Hacer las cosas bien o en palabras de los entusiastas de la Gestin de Calidad Total Hazlo bien a la primera! Si el proyecto debe estar contenido dentro de los parmetros de mbito, calidad, plazo, coste y riesgo, entonces se debe centrar en una competente administracin y crear un entorno productivo. Producir trata sobre maximizar la eficacia del proyecto. Es de gran importancia tener un concepto claro de la gestin de proyecto, para comprender el desarrollo de un proyecto de parada de planta, las fases en que se lleva a cabo, las herramientas utilizadas para obtener resultados (conocidos como Salidas). Un proyecto de parada de planta, como ya se ha visto, es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operacin normal de la planta de proceso y principalmente estn orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por vencimiento de su vida til, inspeccin de equipos, incorporacin de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.
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As como un proyecto, la misma debera desarrollarse en varias fases, obteniendo las salidas pertinentes en cada una. Cabe destacar, que el xito de un proyecto de parada de planta depende del alcance, coste, plazo, riesgo y calidad que se logren, tanto durante la planificacin, programacin, ejecucin y control de la misma. El componente que debemos tomar en cuenta en los proyectos de paradas de planta es tener una visin y misin del plan estratgico de inversin. El diseo de este plan lo influencian factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo deben tomar en cuenta, tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los compromisos con los clientes, las proyecciones de flujo de caja y la flexibilidad requerida en cuanto a la fecha de ejecucin y duracin de la parada. En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan cuando una planta es parada por un largo periodo de tiempo, lo que implicar crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se planifica en un periodo de tiempo. El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales requeridos y las necesidades especiales. Los proyectos de paradas de planta se conocen con diferentes nombres segn la industria: Shutdown, Shut-in, Down-Turn, Turnaround u Outage, es el momento donde los departamentos de la empresa sonren o revelan sus fallos funcionales. Es la razn de que algunos directores y gerentes de mantenimiento y operaciones temen a estos perodos de paradas. Todos los ojos est sobre los trabajos que hacen La aplicacin del Project Management es una nueva forma de direccin y gestin de proyectos de paradas de planta, lo que significa una constante bsqueda de nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida til de plantas y equipos industriales, siempre a travs de un control efectivo de coste, plazo, riesgo y calidad. El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de planta a grandes volmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicacin del Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar procedimientos cada da ms complejos e interdependientes. Esto aunado a Las Mejores Prcticas de Organizacin de Clase Mundial, que establecen una integracin de las aplicaciones del Project Management con la Ingeniera Concurrent, que han conllevado a las grandes corporaciones a tomar la decisin de adoptar esta prctica de gestin. La combinacin de los modelos de ciclo de vida del proyecto; (Risk-orientated Project lifecycle) + (Metodologa de gestin de paradas de planta), nos permite obtener
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ahorros considerables en (coste, plazo, riesgo, calidad). La experiencia propia en paradas de plantas en petrleo, gas y petroqumica y recomendaciones de otros especialistas han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han implementados estas prcticas. El objetivo de este apartado es examinar los modelos de ciclo de vida del proyecto e incorporar una metodologa para la gestin de proyectos de paradas de planta de procesos aplicando Project Management.
Modelo (Risk-orientated Project life-cycle) El control de riesgo es otra cuestin importante asociada con la parte del conocimiento, fundamentada en la direccin del proyecto. El modelo propuesto por Lacoste (1999) (Esquema 2) trata parcialmente de este caso. Este modelo de ciclo-vida del proyecto, consta de dos fases muy bsicas. Los aspectos asociados con la fase de preproyecto siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo que uno necesita) y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organizacin (lo que uno es capaz de hacer).
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Por ejemplo, el concepto de un proyecto podra consistir en desarrollar la worklist (lista de trabajo) para una parada de planta que garantice la continuidad operativa de los activos en una planta de proceso (Petroqumica, Refinera, Generacin, Nuclear). La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organizacin. Tpicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio tcnico para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la habilidad de la organizacin (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la organizacin), un estudio financiero para comprobar si la organizacin puede permitir financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos de produccin y tambin, un anlisis de seguridad y medio ambiente. La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificacin (FASE B), durante la cual los scenarii estn elaborados, a esta fase le sigue la fase de ejecucin (FASE C), durante la cual la distribucin final es llevada a cabo, y una fase de
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closeout (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de pronstico entre la fase de factibilidad y la implementacin del proyecto. La fase intermedia est concebida por tres de los cuatro procesos de direccin de riesgo del proyecto (as per the PMBOK Guide): la identificacin de los riesgos (oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecucin del proyecto y el ajuste de la especificacin de la entrega final, su evaluacin y su moderacin. El principal objetivo de la fase del scenarii es planear respuestas de riesgo. Durante la fase de ejecucin, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada planificacin de las respuestas de riesgo en la fase del scenarii para dirigir la ejecucin del proyecto dentro de lmites aceptables. A lo largo de la realizacin de esta fase, tambin tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante informacin debe alimentar la experiencia de la organizacin.
Metodologa de paradas de planta Investigaciones realizadas por organizaciones internacionales y la experiencia en la direccin y gestin de proyectos de paradas de plantas de gas y petroqumicas han demostrados que hay una gran brecha relacionada con la planificacin, programacin y ejecucin de los proyectos de parada de planta. Propongo el desarrollo e implantacin de una metodologa de direccin y gestin de proyectos de paradas de planta tomando previamente un mnimo de actividades y estndares que son las reconocidas como las reas claves Las Mejores prcticas de organizacin de clase mundial, que han demostrado ser excelentes. Lo ms importante es que el equipo de direccin y los integrantes de la organizacin intenten planificar y gestionar la parada de planta estableciendo metas y objetivos alcanzables. 1. Metodologa Es un trmino usado para describir un sistema de principios ordenadamente o guas en las cules el cuerpo de la informacin o del conocimiento est organizado, gestionado y estructurado. La ejecucin de una parada de planta de proceso (Refinera, Petroqumica, Nuclear) dura de cuatro a cinco aos, sta se inicia desde la entrada en operacin de las instalaciones, mantenimiento e ingeniera. Los objetivos de la parada de planta deben estar previamente definidos y los activos a intervenir tales como: cambio de catalizador, inspecciones reguladas, re-certificaciones, reparacin o modificacin de equipos de proceso, cambios en ingeniera, mantenimiento de compresores y turbinas que no pueden ser ejecutados en operaciones normales.
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Tpicamente, la organizacin o direccin de proyectos de paradas de planta, se enfocar en los puntos de la worklist; ya que su desarrollo es considerado crtico, porque generalmente en sta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de tareas de apoyo, que aseguran la actuacin exitosa de la parada de planta. Para organizar el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta especfica, los directores y gerentes de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar las tareas de la worklist, por ejemplo: Programacin (Scheduling), Medios Informticos (Software), Riesgo (Risk), Objetivos y Meta (Goal), Seguridad (Safety), Entrenamiento (Training). Eventos fuera de la worklist, puntos de pre-parada, personal temporal de la empresa. El hecho que cada proyecto de parada de planta es nico, pero similar, en la realizacin de un proceso de aplicacin en la direccin de Parada de planta que se estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un Proceso de Direccin de Parada de planta utilizado junto con las listas de control de planificacin asegurar que nada se caiga. Un proceso de direccin deber organizar y controlar el alcance de trabajo junto con las polticas, prcticas y procedimientos que se necesitan para que cada parada de planta vaya hacia una mejor actuacin. Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar reuniones con todos los miembros de la organizacin con 14-16 meses antes de la fecha programada de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los Directores, Gerentes de la Planta, Jefes de Departamentos, Lderes de la Seccin; tales como, Inspeccin, Mantenimiento, Produccin, Ingeniera de Proceso, Diseo, Finanzas, Recursos Humanos, Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificacin del Mantenimiento). La agenda de la reunin y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la Parada de planta quien es el director del proceso. El facilitador, quin fue escogido previamente por la direccin de la empresa. La Lista de control de la Planificacin, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se integran a travs de la Estrategia que es emitida por cada miembro en la reunin. Unopor-uno, cada punto de la lista de control de la Planificacin en una matriz de responsabilidad; y es para la parada de planta una integracin de la estrategia de ejecucin. Esta reunin, se puede llamar Definicin de Objetivos y Metas de la Parada de Planta, proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de Parada de planta asegurando que nada se quede fuera. Los lderes de las secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la identificacin de los alcance de parada de planta y se fortalecen ms all por los ingenieros y tcnicos de la organizacin. Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la compaa y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
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ejecucin de la parada de planta tambin debe especificar los objetivos de la actuacin; es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo extraordinario e impacto ambiental. 2. Desarrollo de la worklist. El desafo ms grande que enfrenta a los Lderes de la Parada de planta es el desarrollo y finalizacin de la worklist durante las fases tempranas de planificacin de parada de planta. La falta de definicin de la worklist impacta negativamente la actuacin de la parada de planta. Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento con un nico nmero para facilitar la planificacin, como el aprovisionamiento de los materiales, y para asegurar que el trabajo crtico pueda completarse dentro de los presupuestos asignados y en un tiempo determinado. La adjudicacin de un nico nmero a cada documento en la worklist deben hacerse con un mtodo consistente de equipo que numera el Trabajo. Para que el Planificador sepa estimar la magnitud de los paquetes de trabajo. 3. Estructura de descomposicin del proyecto EDP. Una estrategia importante usada para la planificacin eficaz es dividir el proyecto de parada de planta en secciones para una facilidad en el manejo de la planificacin y ejecucin individualmente. Utilizando la Estructura de Descomposicin del Proyecto (EDP), que es una representacin grfica del proyecto, que desglosa el proyecto a su ms bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en actividades. Es til para organizar el proyecto definir todas las actividades que deben realizarse e identificarse, las tareas de planificacin, programacin, ejecucin y direccin del proyecto de parada de planta. El papel del EDP es: Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en componentes ms pequeos para el manejo con exactitud de la planificacin del proyecto. Utiliza una asignacin de responsabilidades. Mantiene un mecanismo de la distribucin de trabajo y datos del proyecto. La EDP proporciona un mapa simple de lo que ser producido y como se manejar. El concepto de EDP es importante porque permite designar el nivel de detalle que los directivos de la parada requieren para controlar, como informe de costes, estado y valores de actuacin de parada de planta. Por ejemplo, para manejar una parada de planta grande eficazmente un Director Gerente o el Lder del Equipo requiere detalles resumidos de costes y variacin del horario.
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4. Estrategia de ejecucin Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecucin como el control del plazo, conocimiento del proceso, la situacin de los equipos crticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitir a los integrantes de la planificacin desarrollar las pautas y estrategias para una ejecucin especfica. Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecucin, worklist, los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propsitos. Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilizacin de los recursos. 5. Control de costes y presupuesto de la parada de planta Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificacin, ejecucin y direccin de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificacin de alcance de la parada de planta.
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La mayora de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten en que las paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos, independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecucin. El riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la parada de planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecucin, esto se logra controlando el presupuesto y los costes en cada unidad. Una vez que son establecidos por la direccin de parada los mecanismos del control se pueden manejar dentro de las metas de costes presupuestados; a pesar de los cambios de alcance y de los problemas imprevistos. Si los costes de la parada de planta son controlados por cada seccin o departamento responsable, cada asociado debe ser consciente de la identificacin de las tareas, para poder reportar el control de coste a los responsable de la planificacin. Hay que tener claro la relacin entre el coste, actividades de trabajo y las influencias indirectas que constituyen un proyecto de parada de planta. Cada individuo tambin debe ser consciente de la diferencia entre el control del coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la parada de planta. El control del coste debe ser dinmico y continuo. 6. Post-parada de planta Esta etapa cubre la desmovilizacin, documentacin, informes de coste y quizs lo ms importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la prxima parada de planta. La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado de calidad depender en gran parte de la eficacia de la recoleccin de datos durante la etapa de ejecucin. Entre las actividades implicadas estn: Desmovilizacin de contratistas. Limpieza post-parada de las unidades. Resolucin y desecho de material en exceso. Reportes histricos de reparacin e inspeccin. Actualizacin de la base de datos histricos de la parada de planta. Movilizacin de contratistas de post-parada. Cuentas de parada de planta congeladas. Informe final de costes publicados. Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta. Preparacin del informe final de la parada de planta. 7. Medidas del funcionamiento: Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la parada de planta mediante el cual se mida la ejecucin y el desempeo. Como con todas
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las medidas, un solo ndice que puede con frecuencia ser engaoso y es por ello, que es necesario disear un grupo de medidas que proporcionen una indicacin equilibrada del funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las siguientes: Duracin: das/ao. Costes Totales: Tanto para la parada como para el mantenimiento general. Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales como anuales por el funcionamiento de la planta. Frecuencia: Ejecuta longitud en meses. Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duracin y costes. Seguridad: Indicadores de accidentes. Incidentes del Arranque: Das perdidos debido al retrabajo. Parada no Programada: Das perdidos por ao durante el funcionamiento. Disponibilidad Mecnica: Tiempo disponible como porcentaje. Trabajo Adicional: Real contra contingencia.
Conclusiones El modelo (Risk-orientated project life-cycle) y la (Metodologa de gestin de paradas de planta) es una visin corporativa del proyecto y un plan de accin, donde se especifica las prcticas, iniciativas, objetivos e indicadores del proyecto. La implementacin del modelo y la metodologa en los proyectos de paradas de planta nos orientan a aumentar o mantener el valor de los activos sobre el ciclo de vida e incrementar las ganancias de la empresa. La metodologa propuesta busca mejorar los proyectos de paradas de planta con las herramientas de confiabilidad, calidad, riesgo, decisin y software de gestin de proyectos y ayuda a tomar las decisiones que determine si la actividad debe ser incluida dentro del proyecto parada. Estima el mejor intervalo de inspeccin, a partir de la cuantificacin de los costes, beneficios y riesgos de las estrategias, mediante el balance de confiabilidad de equipos, desempeo, eficiencia, costes, indisponibilidad e impacto. La aplicacin Project management, es una solucin para la mayora de las organizaciones que emprenden un proyecto de parada de planta, la metodologa de optimizacin propuesta es genrica, puede ser aplicada a los diferentes plantas de proceso, sin importar la naturaleza de la industria. Esta metodologa basada en las mejores prcticas permite obtener ahorros considerables y contribuye a establecer una forma estructurada de ayuda en la etapa de planificacin del proyecto. Por otro lado, los beneficios tambin se vern reflejados en la ejecucin del proyecto, dado que se reduce la extensin y nmero de tareas a realizar, lo que se traduce en una mayor disponibilidad operacional de la planta.
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3.10.4. Problemas en la realizacin de paradas

Los problemas ms habituales en paradas programadas, en los que la duracin y la calidad de los trabajos son fundamentales, son los siguientes: Falta de formacin y experiencia del personal que interviene. La falta de mano de obra especializada puede hacer que los responsables de la seleccin del personal rebajen los criterios de aceptacin, contratando a personas que no renen los suficientes conocimientos ni experiencia, y adems no dndoles una formacin elemental acorde con el trabajo a realizar. La mala preparacin de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar con la herramienta y medios tcnicos apropiados y tener que improvisar de forma constante. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca interrupciones constantes en los trabajos. Supervisin y direccin en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un lado a la falta de formacin del supervisor en labores de organizacin y gestin (puede ser un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad ms) y por otro, a una deficiente direccin tcnica de los trabajos en campo. Realizacin en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es obvio que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro lado, la realizacin de trabajos en taller, como ensamblaje, preparacin de equipos de rotacin, etc., acortan la duracin de la parada. Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se corresponden con las mejores prcticas del oficio, sino ms bien, con la inexperiencia de tcnicos y supervisores. Este error se refiere ms a la realizacin efectiva de los trabajos que al documento en que se refleja cmo se realiza. La nula planificacin de determinados trabajos, o incluso de todo el proyecto en general. Una parada se compone generalmente de mltiples tareas relacionadas entre s. Para saber cunto dura un proyecto es necesario analizar cada tarea que lo compone, estimar la duracin y las relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no se realiza, la duracin que se estime siempre ser incorrecta. Cuando se cuenta con una planificacin, la mala asignacin de mrgenes de seguridad suele ser una causa de una duracin excesiva de las paradas. Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar infinitamente una parada.
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La puesta en marcha tras una revisin suele ser fuente aadida de retrasos, si no se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fases previas antes de llegar a ese punto.
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ANTONIO ROS MORENO
CURRICULUM VITAE
Nombre: Fecha de nacimiento: Direccin:
Antonio Ros Moreno 05 de mayo de 1961 C/ Cartagena (Murcia) Telf.: E-mail: rosegea@ono.com
TITULACIN: Ingeniero Tcnico de Minas; Especialidad en Mineralurgia y Metalurgia. Tcnico Superior en Prevencin de Riesgos Laborales (Seguridad). Estudios de Administracin y Direccin de Empresas.
EXPERIENCIA PROFESIONAL: Actual: Bsqueda de trabajo, desarrollo de Patente de Invencin Nm. 201231557 otorgada por la Oficina Espaola de Patentes y Marcas, redaccin y publicacin de manuales tcnicos, asesoramiento y promocin de proyectos. 20032010 (Cierre Empresa): Jefe de Produccin Hidrometalrgica y Control de Procesos en Espaola del Zinc, S.A. 19872003: Jefe de Produccin y Mantenimiento Hidrometalrgico en Espaola del Zinc, S.A. 19841987: Jefe de Turno de Lixiviacin en Espaola del Zinc, S.A.
ACTIVIDADES: Jefe de Produccin Hidrometalrgica y Control de Procesos en empresa metalrgica-qumica con un equipo humano de unas 300 personas (180 bajo mi responsabilidad directa), incluyendo las siguientes funciones: - Gestin de los recursos asignados a fabricacin segn las directrices marcadas, asegurando la optimizacin de las materias primas, de los recursos humanos, de los equipos y, as, de los niveles de calidad requeridos. - Planificacin integral de todas las operaciones productivas en coordinacin con otros departamentos afectados, implementacin, seguimiento y control de los procedimientos de fabricacin y las productividades asociadas. - Participacin en el diseo e implementacin de la Mejora Continua. - Implementacin de la poltica de personal (seleccin, formacin, etc.) de acuerdo a las directrices de la Direccin de Operaciones.
EXPERIENCIA EN PROCESOS PRODUCTIVOS: Los principales procesos industriales en los que he trabajado en su planificacin, gestin y control son: (1).- Calcinacin de mineral en Horno de Fluidificacin (260 t/da). (2).Produccin de vapor en Caldera de 42 bar. (12 t/h). (3).- Produccin de cido sulfrico (254,4 t/da). (4).- Tratamiento de aguas residuales (1.000 m3/da). (5).- Lixiviacin y purificacin de calcinas (1.500 m3/da). (6).- Extraccin con solventes orgnicos de metales (20.000 t/ao). (7).- Electrolisis de sulfatos (50.000 t/ao). (8).- Fusin en Hornos de induccin y moldeo de aleaciones (50.000 t/ao). Destacando el conocimiento de la dinmica y clculo de los principales parmetros de los distintos procesos: (a).- Operaciones fsicas unitarias (sedimentacin, flotacin, filtracin, centrifugacin, evaporacin, adsorcin, aireacin, etc.). (b).Procesos qumicos unitarios (neutralizacin, precipitacin, coagulacin y floculacin, oxidacin-reduccin, procesos electroqumicos, extraccin con disolventes, intercambio inico, desinfeccin, etc.). (c).- Procesos biolgicos unitarios (tratamientos aerobios, anaerobios y anxicos). (d).- Incineracin de residuos y su problemtica medioambiental. (e).- Vertido y almacenamiento controlado de residuos (especialmente como jarofix). (f).- Auditorias de residuos (propsito y ventajas, alcance, elementos esenciales, metodologa y gestin). EXPERIENCIA EN MANTENIMIENTO Y PROGRAMACIN DE PARADAS: (1).- Planificacin y coordinacin de las labores de mantenimiento mecnico, elctrico e instrumentacin (tanto preventivo, predictivo, correctivo como legal), dirigiendo y coordinando el equipo de profesionales a mi cargo, responsabilizndome tambin de la gestin del almacn y de los servicios generales de la planta. (2).- Implementacin del Plan de Mantenimiento basado en RCM y TPM. (3).- Implantacin GMAO y conocimiento de SAP (integrado sistema ERP). (4).- Auditoras Tcnicas y de Gestin de Mantenimiento. (5).- Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas mensuales, cuatrimestrales y anuales. Matizando la utilizacin de las siguientes tcnicas especficas de mantenimiento: (a).- Anlisis de Fiabilidad de Equipos. (b).- Alineacin de Ejes. (c).- Equilibrado de Rotores. (d).- Diagnstico de Fallos en Equipos. (e).- Mecanismos de Desgaste y Tcnicas de Proteccin. (f).- Anlisis de Averas. (g).- Tcnicas de Mantenimiento Predictivo. (h).- Anlisis de la degradacin y contaminacin del aceite. (i).- Anlisis de Vibraciones. (j).- Planificacin de tareas.
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS: Direccin de Obras: - Instalaciones de extraccin con disolventes y lavado de la jarosita. - Caldera auxiliar de proceso. - Instalaciones de Filtros Banda. - Depuradora de aguas residuales. - Instalaciones de tratamiento de cementos de cobre. - Depsitos de tratamiento de fangos residuales y tanques de mezcla para cido. Calidad y Seguridad: - Colaboracin en la implantacin de las Normas de Calidad 9002/94 y 9001/2000. - Participacin en desarrollo e implantacin Plan de Prevencin de Riesgos Laborales. - Realizacin de Auditoras Internas de Calidad. - Investigacin de accidentes. I+D+i: - Investigacin y desarrollo del proceso Excinox para tratamiento de materias secundaras de zinc por extraccin (Patente de Invencin Nm. 201231557). Participacin en investigacin y desarrollo del proceso Recox para tratamiento de xidos de zinc. - Investigacin, desarrollo e implantacin nuevo tratamiento del cemento de cobre. - Participacin en investigacin, desarrollo y puesta en marcha del proceso Excinres. - Investigacin de mtodos mltiples en la cementacin y diversos tipos de reactivos. - Investigacin del proceso LAF para obtencin de plomo y jarosita. - Pruebas de filtracin y depuracin de lquidos residuales. - Investigacin y desarrollo procesos de tratamiento de Ulexita boliviana. Docente: - Profesor en Cursos de Operador de Planta Qumica y Mantenimiento en Instalaciones Industriales. - Publicacin de varios artculos con certificado ISSN (http://www.mailxmail.com/autor-antonio-ros-moreno-2). Otras actividades: - Desarrollo de programas para el Control de Procesos. Participacin redaccin Estudio de Impacto Territorial (Modificacin n 130 PGC). FORMACCIN ADICIONAL: - Ingls a nivel de traduccin. - Conocimientos de Ofimtica. - Curso de Mantenimiento. - Logstica Aplicada. - Cursos ISO 9000/2000, Auditoras Internas de Calidad, Plan de emergencia Interior y Riesgos Laborales en Minera. - Cursos de Ingeniera Medio Ambiental e Hidrometalurgia. - Curso de Operacin de Calderas.
Atte. Antonio Ros Moreno

Mantenimiento Industrial (Recopilación - I Gestión)

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL-I (Recopilacin)

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (Recopilacin)

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 2.1. Mantenimiento Industrial

prevencin y/o corregir averas.

cuantificar y/ evaluar el estado de las instalaciones. aspecto econmico (costes).

2.2. Historia y Evolucin del Mantenimiento

4 GENERACIN 3 GENERACIN 2 GENERACIN 1 GENERACIN

De lo que se deduce la formacin polivalente requerida para el tcnico de mantenimiento.

2.3. Organizacin del Mantenimiento

, integrados en la produccin para facilitar la comunicacin, colaboracin e integracin:

De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

2.4. Clasificacin del Mantenimiento

Capacidad de trabajo Parcial Total I II III IV

2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento

*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN

*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR. *-OPERACIONES MENORES DE

TCNICO HABILITADO, IN SITU

AVERAS. *-REPARACIN POR CAMBIO DE COMPONENTES Y REPARACIONES MECNICAS MENORES.

TCNICO ESPECIALIZADO, IN SITU O TALLER.

EQUIPO DIRIGIDO POR TCNICO ESPECIALIZADO (TALLER).

*-TRABAJOS DE GRANDES REPARACIONES, RENOVACIONES, ETC.

EQUIPO COMPLETO, POLIVANTES, EN TALLER CENTRAL.

2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento

2.7. Objeto del Curso

EJECUCIN DEL MANTENIMIENTO

CONOCIMIENTO TCNICAS ESPECFICAS

3. GESTIN DEL MANTENIMIENTO

3.1. El Manual de Mantenimiento

3.2. El Plan de Mantenimiento

3.2.1. Planificacin de mantenimiento

3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

3.2.3. La mejora continua del plan

FIGURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

3.2.4. Errores habituales en la preparacin y realizacin de planes de mantenimiento

Error n8: mantenimiento

3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genricas

3.4. Plan de Mantenimiento Basado en Anlisis de Fallos (RCM) 3.4.1. Qu es RCM?

3.4.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone

3.4.3. El proceso de anlisis de fallos en el que se fundamenta el RCM

3.4.4. Enfoque: RCM aplicado a equipos crticos o a toda la planta?

3.4.5. La implantacin de RCM

3.5. Implantacin de TPM (Total Productive Maintenance) 3.5.1. Qu es TPM?

3.5.2. Estructura moderna del TPM

Figura 8.- Estructura Moderna del TPM

El siguiente es un diagrama que muestra la relacin de las 5S y sus beneficios:

Figura 9.- Categoras del Mantenimiento Preventivo

Con Base en Estadstica y Confiabilidad

Con Base en el Uso

Con Base en el Tiempo

3.5.3. Alcance del TPM

Figura 10.- Evolucin del Alcance del TPM

3.5.4. La implantacin de TPM

3.5.5. Indicadores TPM

Tabla 1.- Indicadores de gestin

Cuentas de prdidas y ganancias

Reduccin absoluta o porcentual del nmero de trabajadores

Reduccin absoluta o porcentual del valor de los stocks de producto

Reduccin absoluta o porcentual del valor del trabajo en proceso

Indica la productividad de las inversiones en equipos

Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta

Eficacia global de la planta

Valor actual Grado A=0 Grado B=1/10 Grado C=1/15

Nmero de fallos de equipos

Valores actuales para cada clase de equipos

-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR. -OPERACIONES MENORES DE