Modulos Epistemologia para Conciliacion y Manejo de Conflictos

1 ABEL SINNING CASTAEDA SEGURIDAD INTEGRAL asinning@hotmail.
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NEGOCIACION, CONCILIACION Y ARBITRAJE

PREPARADO POR: ABEL ENRIQUE SINNING CASTAEDA ALGUNOS FILOSOFOS MODERNOS NOS HACEN PONER LOS PIES SOBRE LA TIERRA Nuestro Fhilos Paradigmtico no podra alcanzar su Mayora de edad en las lides del vivir y del pensar bajo el ciclo con sentido humano, si no ha dedicado ya un tiempo investigando sobre Hacia donde vamos? El sobresaliente filsofo Jaques Derrida nos responde (Apartes tomados de la Revista de la U del Valle # 13. Abril de 1996) as la pregunta sobre HACIA DONDE VA TODO ESTO? Su trabajo hacia donde se dirige? Francois Ewald complementa la pregunta diciendo que estamos en un periodo en el que nadie sabe lo que debe desear, en un periodo de nihilismo muy perfecto, muy consumado. Todo el mundo esta esperando hacia donde vamos, hacia que nos dirigimos. Nos responde de la siguiente manera: NO S, o mejor, YO NO CREO QUE ESTO SEA DEL ORDEN DEL SABER, lo que no quiere decir que se deba renunciar al saber y resignarse a lo oscuro. Hay responsabilidades que para dar lugar a decisiones y a acontecimientos, no deben seguir el saber, provenir del saber como consecuencias o efectos. Puesto que si fuese as, se desarrollara un programa y nos conduciramos, tal vez, como msiles inteligentes. Esta responsabilidad que determinar hacia adonde se va, como dice en la pregunta, es heterognea en relacin con el orden del saber formalizable y sin duda con todos los conceptos sobre los cuales se ha construido, yo dira incluso decretado, la idea de responsabilidad o de la decisin (yo consciente, voluntad, intencionalidad, autonoma, etc.. Cada vez que hay que tomar una responsabilidad (tica o poltica), hay que pasar por conminaciones antinmicas o contradictorias, de forma aportica o paradjica, por una especie de EXPERIENCIA DE LO IMPOSIBLE, sin la cual la aplicacin de una regla por un sujeto consciente e idntico a s, subsumiendo objetivamente un caso en la generalidad de una ley dada, llega por el contrario a irresponsabilizar, o al menos a perder la singularidad inaudita de la decisin que hay que tomar. Siendo el acontecimiento cada vez singular, a la medida de la alteridad del otro, es necesario inventar no sin concepto sino desbordando cada vez el concepto, sin seguridad ni certeza. La obligacin no puede ser mas que doble, contradictoria o conflictiva, cuando hace un llamado a la responsabilidad y no a una tcnica moral o poltica. Por ejemplo, por una parte, Como volver a afirmar la singularidad del idioma (nacional o no), los derechos de las minoras, la diferencia lingstica y cultural, etc.? Cmo resistir a la uniformizacin, a la homogeneizacin, a la nivelacin cultural o lingsticomeditico, a su orden de representacin y de rentabilidad espectacular? Pero, por otra parte, Cmo luchar por esto sin sacrificar la comunicacin, la ms unvoca posible, la traduccin, la informacin, la discusin democrtica y la ley de la mayora?
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Es necesario INVENTAR cada vez para traicionar lo menos posible una y otra, sin ninguna seguridad previa de xito. Otro ejemplo: No renunciar a la idea del derecho internacional al progreso incontestable que ella ha hecho encarnndose en las instituciones, reafirmar esta inmensa idea de manera efectiva y consecuente, sin cesar igualmente de analizar y de criticar (de manera no solo terica sino efectiva) todas las premisas que han motivado tal o cual puesta en funcionamiento de dicho derecho internacional, las mistificaciones de las referencias que se pueden hacer aqu, su malversacin en provecho de intereses determinados, e incluso, yo lo sugera anteriormente, DECONSTRUIR (tambin despus de una cierta manera pero de antemano y sin esperar otra manera) los limites conceptuales e histricos de esta institucin del derecho internacional, yo hablo de la ONU y del Consejo de Seguridad. Pero naturalmente, una vez que este doble imperativo (atiborrado de contradicciones) ha sido reconocido, una vez emprendida la critica implacable de las polticas, de todas las polticas que en un pasado lejano o inmediato, han constituido las premisas de esta guerra, la decisin que hay que tomar solo puede ser UNA TERRIBLE APUESTA ESTRATEGICA, apostando sobre la posibilidad, una vez calmada la tragedia (y nada compensar jams los muertos que ya ha costado), de poder guardar la memoria, sacar las lecciones y poder responder mejor a este doble imperativo. Y una decisin (por ejemplo en poltica) se toma siempre en un momento en que el anlisis terico mas critico no puede modificar premisas irreversibles. Se tiene la costumbre de hacer el proceso ms necesario y ms riguroso de las polticas occidentales, israelita, rabeislmica (Hay mas de una en cada categora, adems. Se puede ir tan lejos como se quiera y se deba en este proceso (y es necesario remontar muy, muy lejos, por etapas articuladas), la decisin que hay que tomar (embargo o no, guerra o no, tal o cual objetivo de guerra), debe tomarse en el hoy, en un momento nico donde ninguna falta del pasado es borrable, aunque s reparable. La terrorfica apuesta estratgica no puede ser de antemano garantizada de ninguna manera, incluso por la suposicin (siempre especulativa) de que una apuesta contraria conducira a lo peor. Yo pienso que se pueden traducir fcilmente estos esquemas abstractos hoy. (Sera necesario fechar esta entrevista el da antes de la fase llamada extraamente terrestre de la guerra. Yo quera solamente sugerir que toda presuncin de seguridad y de contradiccin en una situacin tan paroxstica (esto vale para cada situacin) es una gran gesticulacin optimista, buena conciencia e irresponsabilidad; y entonces indecisin, inactividad profunda bajo la apariencia del activismo o de la resolucin. Hacia donde vamos? Es una pregunta que encierra enigmas que estn en los ordenes de los sentidos, de las pasiones y de la razn pero no en algunos de ellos en particular. Aduearnos de nuestro futuro implica la incertidumbre y el error permanentes, con mayor o menor intensidad. Ahora, como lo estamos haciendo tiene que ver con nuestro espritu prospectivo y la evaluacin retroalimentadora en trminos del bienestar que alcanza la humanidad en su conjunto y cada uno de sus individuos. La experiencia transformadora de la naturaleza nunca tuvo ms nfasis del hombre que en la modernidad y tal vez el filosofo que mas claramente nos aproxima a entender el problema del devenir tecnolgico por encima del bienestar de los humanos, es Heidegger, en el libro de Julin Serna A. Heidegger y la crisis de la modernidad encontramos los siguientes apartes para nuestro inters.
El desvo sobre el encubrimiento del ser lo inicia Platn distorsionando a Herclito y Parmnides. Dice el filosofo Como el nombre decisivo y predominante del ser (Physis) surge, por ltimo, la palabra (.....) Idea. Desde entonces, la interpretacin del ser como idea domin todo el pensar occidental y, a travs de la historia de sus variaciones, rige todava en la actualidad. En esta procedencia se fundamenta el hecho de que en la grande y definitiva conclusin del primer paso del pensamiento occidental en el sistema de Hegel la realidad de lo real, el ser en el sentido absoluto, fuera concebido como idea, y expresamente llamado as. Para Heidegger el transito de la Physis a la idea se da en trminos de reduccin o recorte del ser. Descartes con su Pienso luego existo refuerza lo planteado. Y Nietzsche reemplaza al ser mismo por la voluntad de poder. Una vez anunciada por el nihilismo el fin de la metafsica, ocurre pues en occidente el primado del hacer, es decir el abrazo de la tcnica, para Heidegger el epilogo de la gran poca del olvido del ser. La propuesta de la abolicin del trabajo, en Daro Botero Uribe es una forma de buscarle una salida a esa forma de labores que encarna la transformacin de la naturaleza por el hombre alienndose en el olvido del ser, en el que hacer de hacer objetos. Nos plantea en once tesis su inteligente manera de mostrarnos que esa idea de Trabajar como la concibe occidente no es lo ms conveniente para el bienestar de la humanidad y que el hombre esta obrando en consecuencia. PRIMERA TESIS. La produccin social se basa preponderantemente en el saber y slo marginalmente en el trabajo. SEGUNDA TESIS. Hoy existe una relacin inversamente proporcional entre el crecimiento de la produccin y la participacin en ella del trabajo vivo. TERCERA TESIS. El trabajo es un concepto tcnico de la economa y del derecho. Numerosas actividades sociales que producen fatiga y requieren esfuerzo, no constituyen trabajo. CUARTA TESIS. El desempleo no puede ser tratado como ejrcito industrial de reserva, sino que constituye ms bien un problema estructural de las economas de mercado, que debe ser afrontado fundamentalmente con la disminucin de la jornada de trabajo. QUINTA TESIS. Para interpretar esta realidad existen dos posibilidades: una, la de los lderes tradicionales (incluido Fukuyama) que buscan reubicar el trabajo productivo sobrante en el Estado y en los servicios, y la Utopa, que pretende sacar las conclusiones de esa disminucin del trabajo socialmente necesario. SEXTA TESIS. La clase obrera y el sindicalismo no constituyen hoy el centro de una estrategia de cambio poltico. SEPTIMA TESIS. Marx propona la abolicin de la especializacin del trabajo, en la sociedad comunista; yo propongo la abolicin del trabajo en cuanto tal y su sustitucin por la actividad libre, como una condicin de la evolucin de esta sociedad hacia formas de vida social ms gratificantes.
OCTAVA TESIS. El trabajo socialmente necesario es hoy de 4 horas en Europa Occidental y de 1 hora en Estados Unidos y Europa Occidental, segn Fukuyama. Podramos considerar tentativamente ese mismo ndice en 6 horas en Amrica Latina. NOVENA TESIS. La Utopa propone como estrategia perseguir la disminucin de la jornada de trabajo, reorientar la educacin, que busca en esta sociedad formar al individuo para hacer y no para ser; fomentar en cambio las artes, la investigacin, la creatividad, el ludismo, la reflexin, el deporte, la recreacin... DECIMA TESIS. El trabajo es una actividad opresiva, limitante, que no permite el desarrollo de toda la potencialidad del individuo. ONCEAVA TESIS. La estructura de patrn - obrero que tipifica la relacin de trabajo, ser substituida paulatinamente por una estructura ms o menos del siguiente perfil: se fomentarn las asociaciones profesionales, tcnicas y de prestacin de servicios, que agrupen a asociados y contratistas libres; se fomentarn las sociedades, cooperativas y agremiaciones, con diversos fines, que renan investigadores, expertos, tcnicos, cientficos, operadores manuales, etc., los cuales operaran con las modalidades de prestacin de servicios u otros similares. Deleuze para quien todo es poltico inclusive la tica, le concede al pensamiento y a la filosofa su funcin ms importante; la de liberarnos de todas las formas de poder (como el ocultamiento del ser por el ente) que nos sujetan, determinan o estratifican. Dice que todo es poltico porque el poder y todas sus formas ejercen su accin estratificadora sobre todas y cada una de las acciones de los individuos. El pensamiento, la vida, todo lo que el individuo es capaz de realizar esta sometido a formas de ejercicio del poder. La liberacin de estas ataduras no es ms que un proceso de lucha contra estas formas de estratificacin. Por eso la filosofa no puede ser sino practica, es decir, ticopoltica y por la misma razn vitalista. Porque lo que esta en juego es la vida misma de las personas, es decir, su pensamiento, su accin, sus afectos. Su filosofa es un constructivismo tico poltico que acta y funciona como un vitalismo....Desde esa perspectiva nos plantea la bsqueda del CUERPO SIN ORGANOS es decir la liberacin del cuerpo del organismo o sea que de la misma manera como hemos jerarquizado nuestra sociedad, lo hemos hecho con nuestro cuerpo y sostiene (en estudios con su esposa medica de profesin) que la ANOREXIA es ejemplo de una forma como el individuo (Mujer) protesta por querer tener un funcionamiento del cuerpo, es decir, un agenciamiento corporal y no solamente funciones orgnicas y sociales que lo hacen dependiente (Deleuze distingue entre composicin que es funcin o agenciamiento u ordenacin de componentes por zonas de vecindad y organizacin) a travs del deseo de no consumir inicialmente y luego como un proceso irreversible. Lo anterior nos alerta sobre el hecho de que somos los protagonistas del devenir de nuestro cuerpo biolgico, tico, moral, etc. Y nadie ms.
Se pregunta Deleuze Por qu la nariz se encuentra en ese punto y no en otro? Tal vez ese no sea el lugar mas adecuado si se tiene en cuenta que esta asociada en funciones con los pulmones. Por que no en la espalda?. Cuando el romanticismo el rgano que tenia mayor importancia, aun mdicamente hablando era el corazn, ya en la modernidad, en la poca de la tcnica es el cerebro. Con la forma como hemos encarado la vida los humanos hemos afectado de mltiples maneras las formas de nuestro cuerpo. Segn el Psiquiatra Luis C Restrepo la concepcin que el nio tiene del cuerpo y la forma como en la actualidad contacta los cuerpos de los OTROS, son causa importante de ciertas patologas o enfermedades mentales. Felix Guattari, entre otras muchas cosas innovadoras, nos invita a modificar, este estado de cosas del capitalismo desde adentro del sistema (pues este se sustenta en la represin del deseo. Define el Psicoanlisis como un aliado del sistema para normalizar las voluntades que se salen de ciertos marcos aceptados. Y en este orden de ideas, poner los pies sobre la tierra es un imperativo de nuestra poca y Jean F Lyotard nos lo sugiere as (En un articulo publicado en la revista de la Universidad del Valle # 13. Abril 1996): La bsqueda de un acuerdo universal de voluntades, es para el filosofo Lyotard una manera de seguir siendo romnticos, que nos deviene del siglo XVIII y afirma que la teora moderna del contrato social, fundamento de la democracia, se nutri en ese ideal. En su libro El diferendo (1983), argumenta que en un mundo como el nuestro donde lo real es constituido a partir de los juegos de lenguaje, no puede existir el acuerdo universal. Lo que hay son diferendos. Y quiere decir disentimiento permanente. Diferendo no es conflicto, ni desacuerdo ni contradiccin. Porque en el diferendo no existe una imagen de pensamiento comn entre las partes. Se trata de un disentimiento no sobre algo o sobre las maneras de enunciar un problema sino de un desencuentro entre juegos de lenguaje que construyen realidades irreductibles entre si. Otra manera de seguir siendo romnticos, dice Lyotard, es creer aun en las promesas del capitalismo ( una sociedad sin pobres), o en las del comunismo (una sociedad sin clases), o en las del republicanismo (una sociedad sapiente. En nuestra poca somos testigos de la decadencia de esos ideales. Como lo plantea Lyotard en su libro La condicin postmoderna (1979), Hoy se desdibujan las nociones de clase obrera, de hombre, de pueblo, y ante los discursos que hoy se creen legitimadores, no queda sino un sentimiento de incredulidad en la actualidad. Lyotard vislumbra dos actitudes frente a lo anterior; la ingenua que supone que es una crisis temporal, por cierto irracionalismo de moda, pero que pronto volveremos a la bsqueda de los fines racionales de la historia ya que los modelos de la modernidad no se han agotado. La otra actitud es la comprometida con la nueva situacin, considera que estamos ante una nueva actualidad, una nueva era que destituye la racionalidad clsica, una era que ha constatado que la naturaleza no se reconciliara con la libertad, que no hay un fin racional de la historia, sino un panorama de diferendos que exige de nosotros una nueva tica y unas nuevas estrategias polticas.
Ante los planteamientos descalificadores de Lyotard sobre el pragmatismo liberal de Occidente (EEUU) ; Un filosofo Americano R. Rorty dice lo siguiente.....segn nuestra concepcin no critica de la racionalidad, no nos inclinamos a diagnosticar el irracionalismo (genocidios, masacres, etc.) puesto que para nosotros racional significa persuasivo e irracional que evoca la fuerza. quienes como yo piensan que es de Francia de donde nos viene el pensamiento filosfico mas original, no podemos comprender porque los pensadores franceses estn tan listos a decir cosas como Mayo del 68 refuta la doctrina del liberalismo parlamentario en nuestra opinin nada puede refutar esta doctrina, salvo una mejor idea de organizacin de la sociedad. Ningn acontecimiento, ni siquiera Auschwitz, puede demostrar que debera dejarse de trabajar por una utopa, solo otra utopa, mas persuasiva, puede hacerlo. Con Paulain, nos acercamos a la esencia comunicativa del hombre, por medio de la cual reduce los diferendos. Nos dice el filsofo el hombre es sonido, y basta con recordar el caso del comportamiento de dos bebes (uno de conejo y uno humano) ante el peligro de un ataque de una fiera y sin que nadie este cerca para auxiliarlos. El conejito reacciona por instinto corriendo a resguardarse lejos. Pero como reacciona el bebe humano? Pues emitiendo sonidos, llorando... es el paso inicial para articular una forma de hacerse entender y es cuando Apel nos dice que el hombre es lenguaje. Ahora Chomsky va mas all y argumenta que el nio no aprende a hablar, sabe hablar. Entonces cual es la importancia del lenguaje? Qu significa en cuanto que es una de las formas de expresin mas usada por el hombre? Al Hablar con ciertos contenidos negativos repetitivos las palabras se cargan en el mismo sentido? Pero es con Habermas que nos deviene la emancipacin social por la comunicacin. Habermas se ha planteado la posibilidad de abandonar el paradigma de la filosofa de la conciencia.....es decir el paradigma de un sujeto que se representa los objetos y que se forma en el enfrentamiento con ellos por medio de la accin.....y sustituirle por el paradigma de la filosofa del lenguaje, del entendimiento intersubjetivo o comunicacin y el aspecto cognitivo instrumental (estrategia o mtodo) queda inserto en el concepto mas amplio de racionalidad comunicativa. Nos propone cambiar la concepcin monolgica por la dialgica de la subjetividad y de la racionalidad y esto constituye la importancia de la teora de la accin comunicativa; en la cual hay que distinguir dos tipos de accin, una orientada al xito o accin instrumental o estratgica en la cual el sujeto individual persigue sus propios objetivos en relacin con su entorno fsico o social concebido como un objeto ajeno. Y la otra la accin comunicativa en la cual los planes de accin de los actores implicados no se coordinan a travs de un calculo egocntrico de resultados sino, mediante actos de entendimiento. Llegar a una comprensin consiste, segn Habermas, en el proceso de obtencin de un acuerdo entre sujetos, lingstica e interactivamente competentes. Todo se desarrolla en lo que Habermas llama el mundo de la vida que no es ms que la cotidianidad del hombre. El problema de la incertidumbre, se erige aqu como aspecto que se hace patente en el hombre al no dar el paso en el momento indicado, al no enfrentar la crisis en primera instancia, al tratar de huir como primera reaccin, al no querer cambiar por que mas vale malo conocido que bueno por conocer, al huir
al dialogo. El filsofo Daniel Tarnowski al referirse al CAOS (Apartes tomados de la Revista de la U. del Valle # 13 de Abril de 1996), nos ayuda a ver desde la crisis una nueva forma de ordenarnos. Nos dice lo siguiente; el caos es un desorden aparente cuyo origen no debe nada al azar. Su verdadero nombre es caos determinista. Se manifiesta en sistemas cuyos movimientos parecen desafiar toda explicacin: a partir de una situacin inicial conocida y siguiendo leyes conocidas, se desarrolla un movimiento que escapa a toda prediccin. Esto es mas bien chocante. La primera dificultad del determinismo es el AZAR. No se puede predecir sobre cual de las muchas casillas parar la bola de la ruleta en el casino o los dados. Porque entre el estado inicial y el estado final se interpone la COMPLEJIDAD. Seria posible pero engorroso predecir tales movimientos y nos contentamos con la probabilidad. Lorenz descubri que la caracterstica fundamental del CAOS es que un cambio nfimo en las condiciones iniciales del sistema lo conduce a comportarse de manera completamente diferente, es altamente sensible el sistema. El orden escondido del CAOS se presenta en un cuadro mas general que se llama ESPACIO DE LAS FACES o estados de ese sistema fsico compuesto por variables en funcin del tiempo, velocidad, posicin o intensidad, por ejemplo. Las variables representan puntos en la geometra del espacio de faces y estos definen una trayectoria que converge hacia una regin particular del espacio de fases es decir tiende hacia un ATRACTOR. El efecto conjunto del estiramiento y del replegamiento, da al atractor su estructura FRACTAL. Mas que una explicacin lo que hace el atractor extrao y sus propiedades FRACTALES NOS APORTAN ES UN LENGUAJE GEOMETRICO POR MEDIO DEL CUAL EL CAOS HA SIDO RESCATADO DE LA SOMBRA. Su control lo asimilan al AIKIDO Se aprovecha el movimiento del adversario para vencerlo. Se ejercen sobre el CAOS pequeas perturbaciones para estabilizarlo. En sus aplicaciones a las neuronas se esta descubriendo que el caos gobierna el pensamiento. Babloyanz se limita a los hechos y dice...Nosotros hemos mostrado sin ambigedad la presencia del caos en la actividad cerebral. Asimilar y desarrollar los nuevos desafos para el hombre solo puede ser en el orden de una visin holstica del mundo. La propuesta del nuevo paradigma de la complejidad de Edgar Morin (Tomado del libro Pensamiento Complejo del Magisterio. Coordinado por Sergio Gonzlez M.) nos ofrece otras posibilidades o salidas para el pensamiento. Sus fundamentos expresamos seguidamente: El antecedente contundente lo marca Descartes con su paradigma de disyuncin, de reduccin y de simplificacin. Y sin desconocer los descubrimientos que de ah se desprendieron. Nos dice que la MISION de su mtodo no es dar las frmulas programticas de un pensamiento sano sino INVITAR a pensarse a s mismo en la complejidad. Los supuestos de la visin de la COMPLEJIDAD ORGANIZADA son segn el texto de Gonzlez: El tejido de lo que llamamos real comportamiento, capas, agujeros, emergencias que son sublogicas, supralogicas, alogicas, extralogicas. En lo real hay brechas de inteligibilidad, inaccesibles a la lgica.
La racionalidad verdadera es capaz de llevarnos a los limites del entendimiento y a las fronteras de la enormidad de lo real. Entonces puede dialogar con la poesa. (El hombre es multidimensional.
La conciencia sin ciencia y la ciencia sin conciencia son radicalmente mutiladas y mutilantes. Los caminos hacia la complejidad son, al mismo tiempo, los de un conocimiento que intenta conocerse a s mismo, es decir, los de una ciencia con conciencia. La racionalidad verdadera es una racionalidad inacabada, abierta, que necesita de una lgica inacabada, abierta. La relacin ORDEN DESORDEN ORGANIZACIN, en la que lejos de sustituir el orden rey por el desorden soberano, insiste en la inextricable COMPLEJIDAD que une estas nociones. Mardones y Ursua sintetizan en las caractersticas siguiente la EPISTEMOLOGIA de la complejidad : La complejidad es un rasgo general de toda la realidad desde lo animado a lo viviente y desde lo humano a lo social. La ciencia es un punto de vista de la complejidad. La visin de la complejidad implica percibir al mismo tiempo todo el sistema, as como lo singular, lo temporal y lo local de este. La complejidad exige conjugar la visin totalizadora con la contextual. La visin de la complejidad conlleva la apertura metodolgica pues no tiene un mtodo propio. Se opone al monismo metodolgico. Frente al reduccionismo positivista, afirma el canon de conocimiento de las ciencias sociales. Esta perspectiva privilegia las visiones generales y los bosquejos explicativos. Rompe con los comportamientos estancos. Integra al observador con lo observado. Se apoya en la TRANSDISCIPLINARIEDAD. Propende por la reconstruccin y la centralidad del sujeto (desde luego ya no del sujeto cartesiano, es decir, del cogito). Se orienta a comprender totalidades concretas.
Conjuga la explicacin causal con la interpretacin hermenutica. Ahora, si algn planteamiento recupera la naturaleza cambiante (creador y artfice de lo esencialmente nuevo) e indeterminada, contraria al parecer de occidente, es el de Cornelius Castoriadis (Extrado de entrevista realizada a F. Urribarri por J. Malaver sobre el pensamiento de Castoriadis y publicada en la Revista de la Universidad del Valle # 17 de Agosto de 1997), en palabras de Urribarri...plantea la tesis ontolgica del ser como creacin y afirma que si tiene sentido hablar de lo que es tiempo es porque hay permanente destruccin y creacin: surgimiento de lo nuevo y cambio esencial, no mera modificacin, sino alteraciones esenciales de lo dado. Esta construccin del tiempo es la del ser como un hacer ser y como indeterminado. La idea de que el ser no esta dado de una vez y para siempre, que existe tanto como alteracin y como cambio esencial, como creacin de nuevas formas y por el otro lado la idea de la estratificacin del ser con un primer estrato natural. Con lo anterior Castoriadis refuta fuertemente la significacin imaginaria social occidental de que ser es ser determinado lo cual significa determinado de principio a fin, y ser determinado an en su devenir es (segn Castoriadis) una nocin finalista y exteriologica. Sin que la determinacin quede eliminada en forma definitiva. El cuestionamiento a la idea del ser como ser determinado muestra que si esta idea se desarrolla en sus consecuencias lgicas no deja posibilidad de pensar el surgimiento de lo nuevo (como creacin, la abstraccin) tanto en el plano histricosocial como en el individual. En el pensamiento heredado toda aparicin de algo distinto es reducido a una causa eficiente; nocin que plantea la homogeneidad, sta en el plano ontolgico implica un tipo de identidad entre causa y efecto. El efecto no seria mas que variacin de la causa, no surgimiento de lo nuevo. El ser es indeterminado en lo esencial por que no esta determinado de principio a fin. En realidad el ser es creacin en la medida en que puede surgir lo nuevo, pero todo surgimiento de lo nuevo surge condicionado, no surge de la nada y va a la nada. Ahora, De lo dado, de lo existente del ser, que como todo ser es abierto porque es tiempo, lo nuevo que adviene es siempre determinado y crea nuevas determinaciones como modos de ser. Para poder pensar realmente lo nuevo es necesaria la Imaginacin Radical (concepto recuperado y explicitado por el filosofo Castoriadis, de Aristteles. Y esta pensada como surgimiento, como flujo indeterminado, sin determinacin ni causa del flujo representativo. Se trata de flujo de representaciones que no procuran dar un formato al choque externo). Y lo ejemplifica Urribarri como sigue....Solo podemos sostener la idea de creacin, de surgimiento de algo nuevo en la historia de la humanidad o en la historia de un sujeto, si postulamos la imaginacin radical. Pensemos en el instrumento musical piano. Decir que este se deriva del armonio o algo as es de poca importancia, la pregunta es por la idea piano como nueva forma no reductible a nada anterior. De donde puede surgir el piano ? Estaba escondido en el paleoltico ? Pensar que hubo un desarrollo de algo pequeito que a la postre se convirti en piano es teleologsmo barato. Es claro que el piano surge en un momento y en unas condiciones especificas ; una sociedad amante de la msica, una tecnologa de la madera, etc. Lo nuevo no surge de manera inmotivada.
Contina Urribarri.... lo nuevo esta condicionado por lo dado pero no determinado, o en todo caso se apoya en aquello que no es esencial, esta condicionado en lo que no es esencial. Y si lo mirramos en trminos de porcentaje diramos que habra que tener por lo menos 51% de no condicionado y de nuevo para poder ser considerado como esencialmente nuevo. Por eso no decimos que entre Van Gogh y Gauguin haya el surgimiento de una nueva escuela sino que son dos versiones diferentes de una tendencia del impresionismo. Otro aporte ontolgico central es el descubrimiento y la conceptualizacin de lo histricosocial como un nivel del ser en s, con un estatuto ontolgico que le es propio. Desde esa perspectiva se plantea el problema de la imaginacin y de la representacin. Estas tambin deben ser pensadas en su modo de ser irreductibles. La representacin esta pensada de manera diferente a la idea del reflejo dentro de mi cabeza del mundo exterior . La psique por la imaginacin radical tiene la capacidad de hacer presente una imagen a partir de unos estmulos X ; una honda lumnica no produce el color rojo si no hay imaginacin para crear de ese choque de hondas lumnicas la imagen del rojo. La representacin y la imaginacin estn en el mismo nivel ontolgico. Esto hace pensar una dimensin del ser que requiere una lgica distinta de la del primer estrato natural (lgica conjuntita identitaria) que si bien permite pensar un estrato del ser no funciona para ese otro nivel del ser que tiene que ver con lo histricosocial, la imaginacin radical, la representacin. Castoriadis propone la lgica de los magmas. Con estos planteamientos sobre la indeterminacin del ser y lo histricosocial, la imaginacin radical y la representacin como otro nivel del ser Castoriadis (en palabras de Irribarri y Malaver) nos hace afirmar mas los pies sobre la tierra en cuanto que somos mas consientes de nuestro potencial para producir lo nuevo y mas aun lo esencialmente nuevo. Lo que bloquea los argumentos en los que todo esta dado y en el que lo creado se reduce a alargar la cadena repetitiva de causas y efectos que permitan certidumbre lineal. Traigamos a colacin los argumentos de Gianni Vattimo cuando se preocupa por la supervivencia de la especie y de ciertos grupos e individuos, pues nos ayuda a completar algunos argumentos del ciclo con sentido humano. Dice el filsofo italiano Lo que nos amenaza no es el estancamiento sino la potencia de la produccin que deja de lado incluso a los seres humanos. Defender el pasado es tambin defender a los desempleados y a nosotros los filsofos, porque al final el problema es que los filsofos tienen que ser solidarios con los INDIOS Y LA GENTE DE LA CALLE por que se descubrir que tambin son improductivos. Seria mejor decir que se trata de salvar mltiples estilos de vida. Yo, por ejemplo, he compartido y me pareci razonable la medida que tomo el gobierno Francs sobre las pelculas Norteamericanas en Francia. Es como un asunto de ECOLOGIA CULTURAL, no es simplemente una cuestin de censura, es una cuestin de multiplicidad de estilos de interpretacin del mundo que tienen que ser defendidos en contra de una hegemona que se impone por razones principalmente econmicas. Es verdad que los Norteamericanos producen pelculas a menores costos que los Europeos, pero si se aplica una lgica puramente econmica, en algunos aos no existirn mas pelculas Europeas. No se debe censurar una democracia que puede decidir que es importante invertir fondos y recursos en la conservacin de una forma cultural que no produce dinero. Contina Vattimo diciendo: Me persuade un argumento que encontr en algunos de los economistas Franceses como La Tour, del movimiento ANTIUTILITARISTA, MAUS que dice; LA
HUMANIDAD HA SOBREVIVIDO EN EL MUNDO HASTA AHORA PORQUE TENIA MUCHAS FORMAS DE TRATAR CON LA NATURALEZA Y MUCHOS ESTILOS DE VIDA, ES IMPORTANTE CONSERVAR LA CAPACIDAD DE HACER CUENTAS CON LA MANO POR QUE SI FALLA EL COMPUTADOR QUE HACEMOS? DEBEMOS TENER MUCHAS FORMAS DE VIDA PARA QUE POR LO MENOS UNA O DOS SOBREVIVAN.
La solucin filosfica es clara, predicar un pluralismo que este tambin impregnado de nihilismo, de relativismo en el sentido bueno. Cuando es que me siento Italiano? Cuando como Spaghetti, cuando veo el nacional de ftbol, pero nunca ira a una guerra por esos motivos. Es posible mantener las diferencias en estos limites? no lo se ,dice La Tour, pero lo que mas me impresiona es la multiplicacin de masas perifricas que se verifican en nuestro mundo, que no tienen nada. Se tiene que tomar en cuenta esta pluralidad; es por esto que el pasado es el hombre marginado. La defensa del pasado, es posiblemente la defensa de los mrgenes, de LOS EXCLUIDOS DEL CURSO DE LA PRODUCCION Y LA REPRODUCCION. LOS ANFIBIOS CULTURALES EN LA BUSQUEDA DE UN NUEVO HOMBRE PARA UNA NUEVA SOCIEDAD DEMOCRATICA Y PARTICIPATIVA. Uno de los retos para el hombre, tan antiguos como la humanidad misma, es buscar la forma de vivir en sociedad, de convivir con los menores traumatismos posibles causados al interrelacionarnos unos con otros. Es as como el hombre ha conformado teoras que en ltimas privilegian una visin individualista o una colectivista para interpretar la mejor manera de convivir. Los apasionamientos que despiertan los dogmatismos nos llevaron a pensar como irreconciliables las dos visiones, ocasionando un estancamiento terico durante un largo periodo de tiempo. Con la cada de la Unin Sovitica, quedaron mas claras las verdaderas dimensiones que en la realidad, en los sistemas econmicos y polticos, tomaban ambas visiones como complementarias. Si bien los estados nacionales explicaron durante mucho tiempo el comportamiento internacional de los pueblos del mundo, hoy lo que existe es un proceso de internacionalizacin de la economa y de la cultura en el cual lo mas importante es la forma como nos relacionemos con los dems pases. Ahora el desarrollo humano, el desarrollo social, el conocimiento son lo mas importante. De este ltimo han surgido adelantos cientficos sobre el origen del universo, aplicaciones de la termodinmica, la fsica cuntica, la microelectrnica, las comunicaciones, la accin comunicativa, etc. Se acepta ahora de alguna manera el biculturismo y tambin la doble nacionalidad, han surgido adems nuevos valores y hay que pensar en todo ello como la base de un entendimiento a nivel universal mas complementario y racional. Se necesita un nuevo hombre capaz de mediar la transformacin de la sociedad desde el asentamiento humano hacia la comunidad y de all hacia otras formas superiores de convivencia donde las personas
(con las palabras de A. Macas) sean mas libres, mas dignas, porque existe igualdad de oportunidades y se puede vivir de forma mas justa, equitativa y ms solidaria. Aceptada la compatibilidad entre lo econmico y lo social en nivel terico, en cuanto que el proceso de crecimiento econmico es compatible y puede convertirse en desarrollo social y humano, una preocupacin nos surge en cuanto al papel del ser humano como medio y fin de todo este proceso en una nueva sociedad anhelada.
Tomando como referencia una sociedad como la nuestra (parafraseando a Mockus) en la que existe un divorcio entre los tres sistemas que regulan el comportamiento social del hombre (ley, moral y cultura), una sociedad en donde no hay acuerdo entre lo cultural y moralmente aceptado, y entre estos dos y lo legalmente permitido; se hace imperativo pensar en los conceptos y caractersticas que han de definir los comportamientos de aquel nuevo hombre para buscarle salidas a un acuerdo futuro que conduzca a armonizar los tres sistemas referidos. Tratar de ampliar y construir conceptos como el de anfibio cultural en todas sus dimensiones posibles de lo fctico y lo terico, ira en esa direccin. Los liderazgos en lo poltico, econmico y social que ostentan nuestros dirigentes (en trminos generales), estn sustentados, en general por demostraciones de fuerza o por la posibilidad de acceder a cantidades de poder (poltico, econmico y social) mas que proporcionales que la inversin en la comunidad objetivo. Los lderes de hoy, en trminos generales, antes que transferir cultura de unos contextos a otros lo que hacen es perpetuar los preceptos culturales y legales que son afines e intereses individuales y de grupo. Por ejemplo el clientelismo o trueque de puestos o ddivas materiales por el voto es a nivel poltico y social uno de esos amarres que nos atan al trafico de necesidades (Carencias en la mayora), satisfactores (Concentrados en pocos y| o escasos) e intereses (de unos pocos privilegiados por el sistema y no del comn). Otro ejemplo es la forma como la sociedad premia a quienes sobresalen por razones de logros econmicos aparentemente individuales, que cada vez mas ocultan los valores ms importantes como son la solidaridad, la ecopracticidad, el amor al otro, la accin colectiva y de equipo, etc. Jose J Brunner en su libro El proceso de modernizacin y la cultura habla de como se ven en la realidad nuestras sociedades e invita a pensarlas como sociedades sin consenso bsico, sin acuerdo sobre fundamentos, por tanto con escasa posibilidad (y necesidad) de pensarse como totalidades; donde mas que el consenso se requiere organizar el conflicto y dar lugar a concertacin de intereses y donde mas que recuperar un orden poltico legitimo por un medio de valores, se construya algo que refleje acuerdos sobre reglas de gobierno capaces de concitar respeto y de evitar la guerra de todos contra todos. Jess A Bejarano nos dice en su Democracia, conflicto y eficiencia econmica que la dinmica del desarrollo, la democracia y la paz podra estar explicada por la colisin y posterior consenso entre
racionalidades; racionalidad econmica que interpreta intereses particulares y la racionalidad poltica que interpreta intereses colectivos. El concepto de Anfibio Cultural se refiere a aquellas personas que reciben y transmiten cultura de unos contextos ( culturales, territoriales, sociales, raciales, etc.) a otros diferentes. Son adaptadores de conceptos a realidades especificas. El concepto de Anfibio Cultural tiene su mayor profundizacin en el campo educativo y les proponemos que debe ser ampliado como alternativa valrica a ser desarrollada y resaltada por nuestra sociedad. Se debe construir un perfil general con las caractersticas de un anfibio cultural que englobe las aptitudes y actitudes que debe tener un individuo en el contexto (nuevo para nosotros) de una democracia participativa en construccin. Se requiere acudir con un enfoque transdisciplinario a disciplinas como la psicologa general y social, la socio biologa, la antropologa, la informtica, etc. entre las nuevas disciplinas, adems de las tradicionales. Debemos tener en cuenta, al estudiar el perfil del anfibio cultural, tres orientaciones que las personas suelen darle a su vida profesional; Unas se orientan a practicar la gerencia social, otras a la asesora y| o consultora y otras a practicar la docencia. Teniendo en cuenta que muchas personas ejercen combinaciones de las tres orientaciones. EL HOMBRE ECOPRACTICO Los ms preocupados por como estamos viviendo se limitan a abordar el campo de la contaminacin ambiental, desde la tecnocracia....nos dice Guattari. Mientras que en el mundo de la vida del Colombiano se presentan corrientemente situaciones como la siguiente que refuerzan la econegligencia. Ocurri entre un padre y su hijo....en uno de esos das rutinarios en que nos sumergimos los hombres de hoy....en la sala de televisin de la casa de habitacin de esta familia... El padre, con 33 aos, es alto funcionario del ministerio del medio ambiente de un pas Latinoamericano a punto de obtener un doctorado en el rea ambiental, es hombre culto a la usanza del hombre contemporneo. El hijo, con 12 aos, un estudiante de las primeras etapas del bachillerato clsico. Se encontraban los dos en una sesin de televisin observando un partido de ftbol muy importante para su pas y entre los vivas y aplausos en el calor del partido y aprovechando un momento de publicidad, el padre se incorporo, fue a la alacena, tomo unos dulces y comparti con el muchacho. En el proceso de ingerir los dulces, el padre se levanta, le solicita al hijo sus envolturas sobrantes y rpidamente abre la ventana y arroja a la calle todas las envolturas de polietileno de los dulces ingeridos. El joven quedo estupefacto con la actitud de su padre y le increp...Papa por que arrojas los
residuos por la ventana ? no eres tu un conocedor como el que ms de la conservacin del medio ambiente ?.... El padre no supo que responder... Como puede ser una pedagoga capaz de inventar sus mediadores sociales para el desarrollo ambiental? Cuales seran las caractersticas bsicas de una didctica especifica dialgica y desde la experiencia del que aprende? Son todas estas preguntas las que debemos hacernos para tratar de encontrar alternativas realistas a nuestra actitud frente a los problemas para lograr una convivencia pacifica y mejorar nuestra calidad de vida. Podemos plantearnos en ese contexto: Indicar formas para la produccin de subjetividad favorable a una comprensin ecoprctica del entorno. Indicar lneas de recomposicin de las praxis humanas con el medio ambiente. Describir agenciamientos maqunicos que se traducen en actitudes contra el desarrollo ambiental. Proponer rupturas de sentido para superar los agenciamientos que se traducen en econegligencia. Aproximarse a la formulacin de un modeloperfil del hombre ecoprctico Colombiano. La orientacin general o marco de referencia que sugerimos se fundamenta en los planteamientos tericos de la ECOSOFIA del filosofo Flix Guattari. Para Guattari Solo en una articulacin ETICOPOLITICA entre tres registros ecolgicos: El del medio ambiente, el de las relaciones sociales y el de la subjetividad humana, est la solucin.. Tambin afirma que... Antes que buscar explicaciones a la decadencia de las praxis sociales por la muerte de las ideologas o por el retorno a los valores universales, lo que hay que incriminar es la inadaptacin de las praxis sociales y Psicolgicas, y tambin una ceguera sobre el carcter engaoso de la compartimentacin de un cierto numero de dominios de lo real. No es justo separar la accin de la psique, el socius y el medio ambiente. Dice adems Guattari Hoy menos que nunca puede separarse la naturaleza de la cultura.. Y Contina diciendo Hay que pensar transversalmente las interacciones entre ecosistemas, mecanosfera y universo de referencia social e individual. James Otoole en su libro El liderazgo del cambio nos complementa el marco de referencia cuando se pregunta Como superar la IDEOLOGIA de la COMODIDAD y la TIRANIA de la COSTUMBRE ?
Y a manera de respuesta en algunos de sus apartes expresa...Como lo plantean los Antroplogos en mltiples estudios, el cambio en una sociedad moderna es excepcional y casi siempre es en respuesta a fuerzas externas (llegaron a opinar que cambios permanentes conducen al caos. Una sociedad debe tener cierta predisposicin a la tradicin y al conservadurismo). En ocasiones tambin puede ocurrir debido a un cambio en los valores, es decir, como resultado de cierto aprendizaje social que da a entender que ha llegado el momento de cambiar. La problemtica subyacente en la educacin en relacin con el cambio, se expresa en los siguientes apartes de Jess Ferro B en Monografas CERES # 6 U. Norte Modelos innovativos y estrategias para generar cambios en la docencia universitaria....Los enfoques tradicionales de la educacin se han centrado en la enseanza de los contenidos de los cursos. En comparacin se ha prestado relativamente poca atencin a la enseanza de las habilidades del pensamiento; o al menos, a la enseanza de las habilidades que intervienen en actividades de orden superior tales como el razonamiento, el pensamiento creativo y la solucin de problemas........mas adelante afirma........ En toda innovacin educativa hay una tendencia a reducir el cambio a cuestiones tcnicas, lo que refleja una carencia terica de los supuestos y conceptos que la sustentan, o una falta de compromiso hacia la innovacin. Hay que evitar la tendencia a rutinizar esta empresa. Es necesario que se comprenda crticamente la funcin de los procedimientos en la enseanza directa del pensamiento, como un medio para el desarrollo de conceptos........en otro aparte nos dice....... Propiciar el desarrollo del pensamiento critico requiere que la enseanza estimule el auto examen del pensamiento en trminos de su claridad, consistencia, sustantividad, contexto, dialogicidad y prioridad DESDE LA PSICOLOGIA: TRES FORMAS DE RELACIONES INTERPERSONALES Aceptemos que la comunicacin no es solo una actividad de conocimiento sino de reconocimiento del otro (Pilar de una formacin con sentido humano) y en este orden de ideas, DESDE LA PSICOLOGIA cobran mucha importancia tres formas de accin propias de las relaciones interpersonales, fundamentales en la comprensin, percepcin y realizacin del comportamiento propio y ajeno, en trminos de canalizacin de logros sociales, econmicos y afectivos. En primer lugar LA IDENTIDAD COMPLEMENTARIA o COMPLEMENTARIEDAD que es aquella funcin de las relaciones personales en que el otro satisface o complementa el yo. Una mujer no puede ser madre si no existe un hijo, un hombre necesita de una esposa para ser un esposo. La complementariedad es algo formalizado y condicionado culturalmente. Se le conoce como EL PAPEL que uno juega en la sociedad. En segundo lugar LA CONFIRMACION Y DESCONFIRMACION; Martn Buber nos lo describe en lo siguiente.... En la sociedad humana, en todos sus niveles, las personas se confirman unas a otras, de un modo practico en uno u otro grado por sus cualidades y capacidades personales. De suerte que, una sociedad puede llamarse humana en la medida en que sus miembros se confirman unos a otros la base de la vida del hombre con el hombre es doble; de un lado el deseo de todo hombre de verse confirmado como lo que es (e incluso como lo que puede llegar a ser) por los hombres; del otro, la capacidad innata del hombre de confirmar a sus semejantes en dicha forma.
Que esta capacidad este tan descuidada constituye la verdadera debilidad y cuestionabilidad de la raza humana ; la autentica humanidad existe solo ah donde sta capacidad se despliega. Por otra parte, naturalmente, un vaco reclamo de confirmacin, sin apego al ser y al devenir hace vaca una y otra vez la verdad de la vida entre hombre y hombre.....los hombres necesitan confirmarse unos a otros en su ser individual a travs de encuentros genuinos....... El signo mas leve de que otro nos reconoce confirma por lo menos nuestra presencia en su mundo. No menos importante y en tercer lugar, se presenta el acto de COLUSION que es aquel juego entre dos o mas personas mediante el que se engaa a la otra pero sin daarla, solo con la intencin de llamar la atencin del otro. Se conoce como una tendencia natural de las personas para impresionar a los dems, empleada por todos en una u otra forma. En el contexto de estas tres formas de relacin interpersonal y en otros, el hombre ejerce sus emociones pero es caracterstico que el ser humano refleje su analfabetismo emocional en deterioro de su bsqueda para dar sentido humano nuevamente a su existencia. El analfabetismo emocional es una de las causas mas importantes por las cuales los individuos alteran y dificultan sus relaciones interpersonales y tiene que ver con que nos preocupa mas saber si las personas pueden leer y escribir correctamente, que saber si estarn vivos la semana entrante. Cuales cree usted pueden ser los ejemplos caractersticos de las formas de relacin interpersonal descritas? Escriba por lo menos dos de cada una de las modalidades. Cual es el Papel del ser humano en trminos de la complementariedad? Como puedo hacer de la confirmacin un factor cotidiano de fortalecimiento de mis relaciones con los jefes o subalternos en la empresa? En que circunstancias sobresale la colusin de mi parte cuando me relaciono con los dems? Soy un analfabeta emocional? Que son agenciamientos maquinicos colectivos y rupturas de sentido? COOPETENCIA. No es suficiente tener xito. Otros tienen que sucumbir. El negocio es guerra. No hay necesidad de apagar la luz del otro para que la nuestra brille. El negocio es paz. Un jugador es un COMPLEMENTADOR si los clientes valoran MAS el producto de usted cuando tienen el producto de otro jugador que cuando tienen solo el suyo. Un jugador es un COMPETIDOR si los clientes valoran el producto de usted MENOS cuando tienen el producto de otro jugador que cuando solo tienen el producto suyo.
En la RED DE VALORES ; Los CLIENTES y los PROVEEDORES desempean papeles SIMETRICOS. Los COMPETIDORES y los COMPLEMENTADORES desempean papeles reflejos. Hay un juicio que nos inclina a ver a todo nuevo jugador como una AMENAZA COMPETITIVA. Pero muchos jugadores lo COMPLEMENTAN a uno a la vez que compiten con uno. Busque oportunidades de complementacin, al igual que amenazas competitivas. Las empresas son COMPLEMENTADORAS para crear mercados y COMPETIDORAS al dividirlos. AMIGOS Y ENEMIGOS ; Hay elementos de Ganador-Ganador y de Ganador-Perdedor en las relaciones con CLIENTES, PROVEEDORES, COMPLEMENTADORES y COMPETIDORES. VALOR AGREGADO es el tamao de la TORTA cuando usted esta en el juego MENOS el tamao cuando usted no esta en el juego. ALOCENTRISMO : Es ponerse uno en el pellejo de los dems jugadores para ; estimar cuanto vale uno para ellos, para prever reacciones a sus medidas y para entender como ven ellos el juego. EL PENSAMIENTO SISTEMICO EN LAS EMPRESAS QUE APRENDEN. Los problemas que se nos presentan cotidianamente muchas veces provienen de las soluciones del pasado. La realimentacin compensadora se da cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Si usted a cualquier dificultad siempre responde con ms empeo al principio todos responden pero despus todo decae y cada vez tendr mas trabajo. Entre ms presionemos ms presiona el sistema. Siempre hay manera de que las cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la realimentacin compensadora llegaran pero un poco tarde. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran nos concierne permanentemente. Tendemos a Desplazar la carga de los problemas hacia otros lados con consecuencias funestas muchas veces. La solucin ptima no siempre tiene que ver con la mas rpida. Los ecosistemas son un ejemplo. Este principio no puede ser excusa para no hacer nada recuerde que es peligroso saber poco. En el fondo subyace el hecho de que en los sistemas humanos complejos la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y en el espacio como ocurre cuando operamos los juguetes en la infancia. El principio de la palanca nos permite entender que los cambios pequeos pueden producir muy buenos resultados pero las zonas de apalancamiento son las menos obvias. Hay que comprender las fuerzas que actan en el sistema o proceso.
Es necesario pensar en procesos de cambio, en estructuras subyacentes a los hechos y no en Instantneas. Es posible alcanzar dos metas aparentemente contradictorias como en el caso de los bajos costos y la calidad. Se trata de esperar una mientras se concentra en la otra. Si nos alejamos de la dicotoma de lo uno o lo otro con una visin puntual y confirmamos que ambos pueden mejorar en el tiempo. Los organismos o sistemas vivientes como son las organizaciones poseen integridad su carcter depende de la totalidad. Muchas veces culpamos a Alguien de nuestros problemas pero el pensamiento sistmico nos muestra que nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema y la solucin radica en la relacin con nuestro contradictor. La aplicacin de las soluciones sistmicas se hace mas necesaria cada vez y para ello necesitamos conocer los procesos, sus multiplicidades y lo que es ms importante tenemos que construir un lenguaje de procesos porque, entonces, Cmo vamos a hablar de ellos? Sostener la tensin creativa que se crea por la brecha entre las visiones y la realidad es un imperativo del actuar en procesos, en las organizaciones. La baja tolerancia a la tensin emocional erosiona las metas y nos induce a la mediocridad. SEIS PREGUNTAS CLAVE PARA REPENSAR JERARQUICAS A LAS QUE APRENDEN. LAS ORGANIZACIONES DE LAS
Cmo superar el politiqueo interno que predomina en las organizaciones tradicionales? Con la apertura para promover entre las personas una libertad para y no una libertad respecto de, es decir, crear los resultados que de veras deseamos, sentirnos en el verdadero campo del dominio personal, es el impulso de cada uno hacia el aprendizaje generativo, es el deseo de crear algo nuevo, algo que agregue valor y que tenga significado para uno y para todos. Cmo puede una organizacin distribuir la responsabilidad al tiempo que conserva la coordinacin y el control? No se logra controlando la conducta de la gente sino invirtiendo en mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexin y el aprendizaje en equipo de los miembros de la organizacin e igualmente en mejorar las aptitudes para desarrollar visiones compartidas y entendimiento compartido de los problemas complejos. Cmo crean los administradores el tiempo para aprender? Respondamos con otra pregunta Cuanto tiempo dedican a pensar? Cmo podemos aprender de la experiencia cuando no podemos experimentar las consecuencias de nuestras decisiones importantes? Creando micro mundos en campos como el aprendizaje sobre el futuro (estrategias), oportunidades estratgicas ocultas (aprovechando los modelos mentales del equipo para descubrir nuevas formas de resolver problemas) y descubriendo potenciales desaprovechados (intercambio de papeles manager cliente) Cual es la naturaleza del compromiso y las aptitudes requeridos para conducir organizaciones inteligentes?
No son oradores que deslumbran y enamoran con su elocuencia ni tienen todas las respuestas pero si se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, por la hondura de su compromiso y la apertura al aprendizaje continuo. EJERCICIOS PARA DESARROLLAR EN EL SEMINARIO. AUTOPERCEPCION DE ROLES DE EQUIPO. Como puedo yo aportar ms efectivamente mis condiciones a un equipo de trabajo ? Las posibles caractersticas, cualidades y debilidades de las personas que intervienen en grupos de alto rendimiento fueron estudiados por Belbin, en mltiples casos. Sus conclusiones nos sirven de base para analizar nuestra situacin al respecto. TIPO DE ROLL. SIMBO POSIBLES CARACTERISTICA DEBILIDAD LO CUALIDADES S TIPICAS PERMITIDA Trabajador de la Cia. TC. Habilidad para organizar, Conservador, Falta de sentido comn prctico, cumplidor del deber, flexibilidad, no trabajador, auto predecible. responde a ideas disciplinado. nuevas que no se han probado. Presidente. P. Capacidad para Calmado, seguro de No superior al relacionarse y recibir a los si mismo, promedio en que potencialmente controlado. inteligencia y pueden contribuir, los capacidad creativa. juzga por sus mritos, sin prejuicios. Gran sentido de los objetivos. Dirigente. D. Empuje y capacidad para Muy tenso, Tiende a ofenderse, cuestionar la inercia, la simptico, dinmico. a la irritacin y a la ineficacia y el impaciencia. autoengao. Cerebro. C. Genio, imaginacin, Individualista, serio, Vive en la inteligencia y ortodoxo. estratosfera, tiende conocimiento. a descuidar los detalles y el protocolo. Investigador de IR. Capacidad para Extrovertido, Tiende a perder recursos. relacionarse con la gente entusiasta, curioso, inters cuando la y para explorar lo nuevo. comunicativo. fascinacin inicial Habilidad para responder se agota. al reto. Evaluador monitor. EM. Criterio, discrecin, Sobrio, flemtico, Carece de terquedad. prudente. inspiracin y no es capaz de motivar a los dems.
TIPO DE ROLL. Trabajador equipo.
Detallista completador.
SIMBO POSIBLES CARACTERISTICA DEBILIDAD LO CUALIDADES S TIPICAS PERMITIDA de TE. Habilidades para Orientado Indeciso en responder a las personas y socialmente, suave, momentos de crisis. ante las situaciones, y sensible. para promover el espritu A de grupo. DC. Capacidad para completar Detallista, ordenado, Tendencia a las cosas. Perfeccionista. concienzudo, preocuparse por ansioso. cosas pequeas.
INSTRUCCIN. Al responder las siguientes preguntas distribuya en cada seccin (I, II , III ,..etc.) un TOTAL DE DIEZ (10) PUNTOS entre las oraciones que en su opinin describen mejor su comportamiento en trabajos de grupo. Los puntos se pueden distribuir entre varias oraciones de una sesin o asignarse a una sola de ellas si fuera el caso.
I. A. B. C. D. E. F.
LO QUE PUEDO APORTAR A UN EQUIPO ... Puedo identificar y aprovechar con rapidez las nuevas oportunidades. Puedo trabajar bien con una variedad de personas. Una de mis mayores cualidades es mi capacidad para generar ideas.
Tengo habilidades para animar a las personas cuando veo que tienen algo valioso para contribuir al logro de los objetivos del grupo. Mi eficiencia personal se refleja en mi capacidad para completar siempre lo que comienzo.
Estoy dispuesto a soportar una falta transitoria de popularidad si esto lleva a la obtencin de resultados valiosos. Generalmente me doy cuenta de lo que es realista y puede funcionar. Puedo presentar argumentaciones razonadas y carentes de sesgos o prejuicios. SI TENGO FALLAS EN EL TRABAJO DE EQUIPO , ESTAS SERIAN....
G. H. II. A. B. C.
Solo me siento cmodo cuando las reuniones estn bien estructuradas y controladas y en general bien dirigidas. Insisto en que se de participacin a otras personas cuyo punto de vista es valido y no ha sido discutido suficientemente. Tengo la tendencia a hablar demasiado cuando el grupo empieza discutir nuevas ideas.
D. E. F.
Mi punto de vista objetivo hace difcil que me una fcilmente y con entusiasmo a otros colegas.
A veces me consideran fuerte y autoritario, sobre todo cuando se trata de trabajos que no dan espera. A veces me resulta difcil trabajar solo, quizs por que me siento muy a gusto en el ambiente del grupo. Tiendo a concentrarme tanto en las ideas que se me ocurren, que a veces pierdo el hilo de lo que esta sucediendo. Los dems me ven como una persona excesivamente preocupada por los detalles y por la posibilidad de que las cosas resulten mal. CUANDO PARTICIPO EN UN PROYECTO CON OTRAS PERSONAS..... Tengo aptitud para influir en los dems sin ejercer presin sobre ellos. Siempre estoy vigilante para evitar que por descuido se presenten errores u omisiones.
G. H.
III. A. B. C. D. E. F. G. H. IV. A. B. C. D. E. F. G. H.
Tiendo a insistir en la accin para asegurar que no se pierda tiempo ni se olvide el objetivo principal. Puede tenerse la seguridad de que har aportes originales. Siempre estoy dispuesto a apoyar las sugerencias que respondan al inters comn. Me gusta estar enterado de las ltimas ideas y desarrollos. Creo que mi capacidad para juzgar contribuye a que se tomen decisiones acertadas. Me preocupo especialmente de que todo el trabajo esencial este organizado. MI ENFOQUE CARACTERISTICO HACIA EL TRABAJO DE GRUPO ES.... Me intereso por conocer a mis compaeros de grupo.
No vacilo en cuestionar el punto de vista de la mayora ni en defender una posicin minoritaria, si lo considero necesario para alcanzar los objetivos. Por lo general soy capaz de exponer argumentos para refutar propuestas inadecuadas. Me empeo en hacer que las cosas funcionen adecuadamente para que los planes se cumplan. Tengo la tendencia a evitar lo obvio y a proponer ideas o alternativas inesperadas. Le inyecto algo de perfeccionismo a cualquier trabajo que emprendo. Estoy dispuesto a utilizar contactos por fuera del grupo.
Aunque me intereso por todas las opiniones, no vacilo en optar por una de ellas en el momento de tomar la decisin.
V. A. B. C. D. E. F. G. H. VI. A. B. C.
UN TRABAJO ME SATISFACE PORQUE.... Me gusta analizar los aspectos prcticos de cada problema. Encuentro atractivo sopesar todas las posibles opciones para descubrir posibles soluciones. Me gusta sentir que estoy cultivando relaciones con mis compaeros de trabajo. Puedo influir mucho en las decisiones del grupo. Identifico con facilidad a aquellas personas capaces de aportar a la labor de grupo. Puedo lograr que las personas se pongan de acuerdo sobre la lnea de accin ms conveniente. Me siento pleno cuando puedo dedicarle todo la atencin a la tarea que estoy ejecutando. Me gusta encontrar reas que signifiquen un reto para la imaginacin.
SI SE ME ASIGNARA UN TRABAJO DIFICIL CON TIEMPO LIMITADO Y PERSONAS DESCONOCIDAS.... Me gustara irme a un rincn a concentrarme en la bsqueda de pautas para realizar el trabajo.
Estara dispuesto a trabajar con aquellas personas que mostraran una actitud positiva frente al trabajo. Encontrara la forma de hacer menos pesado el trabajo identificando las reas en las que cada individuo podra rendir mejor. Mi natural sentido de la urgencia ayudara a ejecutar las tareas dentro de los plazos establecidos. Mantendra la capacidad y la serenidad para pensar acertadamente. A pesar de las presiones me mantendra fiel a los objetivos buscados.
D. E. F. G. H.
Estara dispuesto a asumir una posicin de liderazgo si notara que el grupo no estaba progresando. Estimulara la discusin con el fin de hacerla mas rica en ideas. RESPECTO A LOS PROBLEMAS QUE TENGO CUANDO TRABAJO EN GRUPO.... Tiendo a mostrar mi impaciencia con los que obstruyen el progreso del trabajo. Puede ser que otros me critiquen por que soy demasiado analtico y poco intuitivo. Mi deseo de garantizar que el trabajo quede bien hecho puede demorar los procedimientos. A veces me enredo al explicar y aclarar ideas complejas que se me ocurren.
VII. A. B. C. D.
E. F.
Me cuesta trabajo empezar a menos que exista plena claridad sobre los objetivos que se quieran alcanzar. Tiendo a aburrirme en las sesiones de grupo y a depender de uno o dos miembros interesantes para animarme a participar. Me doy cuenta de que les exijo a los dems lo que no puedo hacer yo mismo. Generalmente vacilo en exponer mis puntos de vista cuando encuentro oposicin rgida.
G. H.
Una vez terminado el trabajo de anotar al lado de cada frase el puntaje que usted le asigno, traslade los resultados a la tabla de puntos. TABLA DE PUNTOS. SECCION I. II. III. IV. V. VI. VII. A B C D E F G H
Despus de lo anterior proceda a trasladar los puntajes a la tabla de anlisis sesin por sesin y por ltimo sume los puntos de cada columna para obtener el puntaje total de cada rol de equipo. TABLA DE ANALISIS. SECCION I. II. III. IV. V. VI. VII. TC G A H D B F E D B A H F C G P F E C B D G A D C G D E H A F C A C F G E H D IR H D G C A E B EM B F E A C B H TE E H B F G D C DC
Los resultados significan que el puntaje mas alto en el rol de equipo indicara de que manera la persona puede colaborar en un equipo gerencial o en un equipo encargado de un proyecto. Los puntajes mas
altos despus del primero son opciones que la persona puede adoptar en caso de necesidad del equipo. Los dos puntajes mas bajos pueden indicar posibles reas dbiles. Pero el gerente debe buscar colegas con habilidades complementarias antes que corregir las debilidades. CONSIDERACIONES EXPOSTFACTO. COMO SERA EL GERENTE DEL SIGLO XXI ? Con base en investigaciones, las grandes escuelas de negocios del mundo consideran para sus facultades de altos estudios, que en el futuro las reas en que se movern las empresas del futuro sern : Gerencia de servicios, liderazgo y trabajo en equipo, competir mediante habilidades gerenciales especificas. Se requiere ser integral, es decir, al sentarse en un comit de gerencia, el gerente debe entender sobre poltica y estrategia de mercadeo, sobre recursos humanos, sobre finanzas estratgicas. Ser estratega ser tambin una cualidad importante, es decir, pensar en el mediano y largo plazo. Como cree usted que ser el gerente del siglo XXI ? Respondamos las siguientes preguntas : NOTA : Todas las respuestas (excepto en las que se diga otra cosa) numrelas y clasifquelas de acuerdo a la importancia que a su criterio tenga cada una. Utilice los nmeros as ; 1 para la mas importante, dos para la que sigue y as sucesivamente hasta clasificarlas todas.
1.
Cuales sern las principales caractersticas del gerente del siglo XXI ?.
a. Creatividad.___ b. Liderazgo.___ c. tica.___ d. Con capacidad de planeacin.___ e. Con capacidad de trabajo en grupo.___ f. Con capacidad de enfrentar nuevos problemas.___ g. Con capacidad investigativa.___ h. Comunicacin.___ i. Otros. (cuales ?).___.
2. Que estrategias se utilizaran frente a la globalizacin econmica ?
a. b.
Mejoramiento continuo.___ Alianzas estratgicas.___
c. Reingeniera.___ d. Comunicacin organizacional.___ e. Holding.___ f. Outsoursing.___ g. Conocimientos mercaderistas.___ h. Empowerment.___ i. Mejor atencin al cliente.___ j. Otros. (cuales ?) 3. a. b. c. d. 4. a. b. c. d. e. f. g.
En que medida la oficina virtual cambiar el perfil gerencial ? (marque solo una respuesta). Significativamente.___ Totalmente.___ Moderadamente.___ Poco.___ Cuales sern los mayores retos para el gerente del ao 2000 ? Competitividad de la empresa.___ Productividad ; menos costos, mas calidad.___ Conquista de nuevos mercados.___ Desarrollo tecnolgico.___ Lograr un desarrollo sostenible.___ Mas rentabilidad.___ Tener muy presente el aspecto humano.___
5. Que cambios prev en la empresa del siglo XXI ?
a. b. c.
Mas tecnologa y automatizacin.___ Mayor especializacin en lneas y productos.___ Nuevas estrategias de mercado.___
d. e. 6.
Constante reconversin industrial.___ Otros. (cuales ?).
Considera viable la oficina virtual ? SI____NO____
Si su respuestas es si, entonces, porque ?
a. Porque hacia halla va la tecnologa.___ b. Porque las comunicaciones facilitan el trabajo.___ c. Porque es para el desarrollo de la empresa.___ d. Porque hay mas facilidad en ahorrar tiempo y mtodos.___ e. Porque permite abrir mercados.___ f. Porque es una herramienta primordial.___ g. Porque es la nica forma para estar en contacto con el mundo.___ h. Porque hay doble informacin.___ i. Porque toda la informacin es sistematizada.___ j. Porque reduce labores en la oficina.___ k. Otros (cuales ?)
Si su respuesta es no,
a. b. c. d. e. 7. a. b.
Porque desplaza la calidad humana.___ Porque hay que dar soluciones personales.___ Porque la economa del pas no esta preparada.___ Porque los negocios no pueden ser desplazados por tecnologa.___ Otros (cuales ?).
Que tipo de comunicacin ser mas importante ? (marque solo una respuesta). La capacidad de comunicacin oral.___ La capacidad de comunicacin escrita.___
c. 8. a. b. c. d. e. f. g.
Ambas.___ Dispondr de ms tiempo para sus compromisos personales el gerente ? SI____NO____.
Si su respuesta es si, Porque se pueden hacer las dos cosas.___ Porque se puede administrar el tiempo para el desarrollo empresarial y personal.___ Porque se desplazarn muchas gestiones innecesarias.___ Porque tambin queda tiempo para capacitarse.___ Porque la organizacin ser mejor.___ Y no solo lo personal sino para otras detalles de la empresa.___ Otros (cuales ?).
Si su respuesta es no,
a. b. c. d.
Porque estaremos pendientes de los cambios tecnolgicos.___ Porque habr mas agresividad en el mercado.___ Porque ya tiene suficiente tiempo.___ Otros (cuales ?).
Esta encuesta que usted acaba de responder, tambin ha sido aplicada a 200 gerentes de divisin (alta gerencia), Gerentes generales (presidentes), Ejecutivos de segunda lnea (directores) y Vicepresidentes. De empresas publicas y privadas con mas de 500 millones de pesos en activos. En Santa fe de Bogot. Ahora tabulemos, comparemos y analicemos los resultados nuestros con los de ellos. Saquemos conclusiones para nuestra HOJA PERSONAL de apuntes.( en su momento les dir cual es la plantilla de respuestas de los 200 encuestados). INVENTARIO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE (DAVID A COLB). Ordene las palabras en cada rengln (al lado de cada nmero en la columna de los nmeros), asignando: 4= A la que ms caracteriza su estilo de aprendizaje. 3= A la siguiente en importancia. 2= A la siguiente 1= A la que menos caracteriza su estilo de aprendizaje.
OJO : Para mayor certeza en el resultado responda antes de ver que significa cada categora.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 EC DISCRIMINADO RECEPTIVO SINTIENDO ACEPTADO INTUITIVO ABSTRACTO ORIENTADO AL PRESENTE EXPERIENCIA INTENSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 OR TENTATIVO RELEVANTE MIRANDO ARRIESGANDO PRODUCTIVO OBSERVANDO MEDITANDO OBSERVACION RESERVADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 CA INVOLUCRADO ANALLITICO PENSANDO EVALUATIVO LOGICO CONCRETO ORIENTADO AL FUTURO CONCEPTUAL RACIONAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 EA PRACTICO IMPARCIAL HACIENDO CONCIENTE CUESTIONANDO ACTIVO PRAGMATICO EXPERIMENTA RESPONSABLE
Escriba sus resultados en los cuadros de la segunda fila teniendo en cuenta el numero de la pregunta (en la primera fila del cuadro) solamente.
2 3 4 5 7 8 1 3 6 7 8 9 O R 2 3 4 5 8 9 1 3 6 7 8 9 E A
E C CA EC = EC = EXPERIENCIA CONCRETA .
C A EA OR = CA = CONCEPTOS ABSTRACTOS
OR = OBSERVACION Y REFLEXION
EA = EXPERIMENTACION ACTIVA
Son capaces de involucrarse totalmente, sin prejuicios en nuevas experiencias. Tienden a ser empricos, orientados hacia la gente, las teoras les sirven de poco, prefieren tratar la situacin como un caso nico, se juntan ms con sus pares que con una autoridad.
Son capaces de reflexionar y observar stas experiencias desde muchas perspectivas. Se relacionan fuertemente con la observacin cuando hacen juicios, tienden a ser introvertidos, se nutren de lectura para asumir rol imparcial de observadores objetivos.
Son capaces de crear conceptos que integran sus observaciones en teoras que les suenan lgicas. Pensamiento lgico y evaluacin racional, se orientan ms hacia las cosas y los smbolos, aprenden mejor cuando son dirigidos por una autoridad en las empresas.
Son capaces de usar estas teoras para tomar decisiones y resolver problemas. Orientados a aprender haciendo, no a la lectura por aprendizaje pasivo, aprenden mejor cuando trabajan en proyectos, tareas y discusin en pequeos grupos, son extrovertidos.
EL ADMINMISTRADOR COMERCIAL DEBE CONOCER LOS INDICADORES ECONOMICOS CLAVE.

EL PIB es la suma de la produccin de bienes y servicios de un pas y su crecimiento real en Colombia ha sido en promedio entre 1980 y 1995 de 3.8. En 1999 fue de 2.5 % y en el 2000 ser de 0 a 2 puntos. 1 LA INFLACION es la L A TA S A D E C A M B I O e s LA GLOBALIZACION (A)es un e o el co ci elevacin de los precios e lx t e piro rc i m e dd d o e n m e rs o o proceso a escala transnacional, i p s relativos en un pas por e o r r d l a r. R e l a c i o n a e l a s multinacional, regional, nacional y p desequilibrios en la Ofer. y i m p o r. C o n l a s e x p o r. y local; de carcter contradictorio, la Dda. de bienes, e s t a b l e c e l o s t r m i n o s d e l desigual y heterogneo que se da servicios y factores de i n t e r c a m b i o e n t r e p a s e s . en las esferas poltica, econmica produccin. En Colombia S e m a n e j e l c o n t r o l d e y cultural, su influencia en los por m u c h a s pases tiene que ver mucho con el se calcula que en c a m b i o s Y desde l a grado de APERTURA ECA (B) que promedio entre 1980 y d c a d a s . a p e r t u r a p l e n a e n 1 9 9 0 e l cada uno decida. La competitividad 1995 fue de 25.0% aprox. s i s t e m a d e t a s a d e c a m b i o En 1999 fue 13%. Para el l i b r e ( b a n d a c a m b i a r i a ) . y las ventajas comparativas en el 2000 se calcula en 10%. E l i m i n a d o e n 1 9 9 9 . 3 comercio internacional son dos 2 pilares. 4 L A I N V E R S I O N S O C I A L LA DEMANDA L A C O M P E T I T I V I D A D e s u n f e n m e n o se refiere a l AGREGADA (A) es la q u e c o n s i s t e e n q u e u n p a s d e s a r r o l l a presupuesto que de y sus potencialidades para aprovechar d e s t i n a e l e s t a d o p a r a cantidad que bienes la s u s v e n t a j a s c o m p a r a t i v a s e n l o s atender n e c e s i d a d e s servicios de unutiliza en m e r c a d o s i n t e r n a c i o n a l e s y n a c i o n a l . pas b s i c a s c o l e c t i v a s d e poblacin En Colombia el ndice de l a s o c i e d a d c o m o l o s un periodo. En la ultima c o m p e t i t i v i d a d d e c o s t o s i n d i c a q u e servicios p b l i c o s dcada se ha deteriorado p e r d i m o s c o m p e t i t i v i d a d c o n u n g r u p o d o m i c i l i a r i o s , l a s a l u d , y en el 2000 ha llegado a d e p a s e s c o m p e t i d o r e s e n l a d c a d a los servicios d e los limites ms crticos. El d e l o s o c h e n t a y h a s t a 1 9 9 5 p o r q u e e x t e n s i n h u m a n i t a r i a , exceso de inventarios de l o s i n c r e m e n t o s e n l o s s a l a r i o s r e a l e s e t c . C o n l a c o n s t i t u c i n las empresas presionan f u e r o n mayores que los de la d e l 9 1 C o l o m b i a p a s o a los precios a la baja. LOS p r o d u c t i v i d a d . S i n e m b a r g o e l c o s t o ser un estado social de del trabajo es bajo en nuestro pas derecho y l a s IMPUESTOS (B) son las ( v e n t a j a c o m p a r a t i v a c o n l o s p a s e s obligaciones s o c i a l e s tasas y contribuciones d e l O E C D . E n D l a r e s e l s a l a r i o o b r e r o del estado s e que el estado cobra al e n C o l o m b i a e s e l 5 0 % d e l d e M x i c o y ampliaron pueblo para crear las 4 0 % d e l d e C o r e a . L a c o m p e t i t i v i d a d notablemente, en e l condiciones materiales y s e v e m a l e n e l f u t u r o d e C o l o m b i a . papel. La i n v e r s i n de seguridad para vivir P a r a m e j o r a r e s n e c e s a r i o e s t i m u l a r e l c o m o % d e l g a s t o h a mejor. 7 ahorro, y mejorar la educacin y la decrecido en la ultima infraestructura. (Miguel Urrutia M). 8
6
EL DEFICIT FISCAL (A) es una situacin de las cuentas nacionales de un pas en la cual los gastos superan a los ingresos. En Colombia los promedios histricos entre 1985 y 1995 hablan de 2% aprox del PIB. Para 1999 del 5% sobre el PIB y en 2000 ser casi igual. EL GASTO PUBLICO (B) es todo lo que consume el estado para su sostenimiento y accin. 5 dcada. EL DEFICIT EN CUENTA CORRIENTE de la balanza de pagos se produce cuando los pagos por import. Son mayores que los ingresos por export. 9
EL BM Y EL FMI son organismos multilaterales que prestan a pases ricos y pobres, asesoran y controlan las crisis. 10
LAS IMPORTACIONES (A) son los bienes de consumo y de capital y servicios que compramos en otros pases. LAS EXPORTACIONES (B) son los bienes de consumo y de capital y servicios que vendemos a otros pases. 11
LA TASA DE ESPERANZA DE VIDA AL NACER que tanto duramos viviendo en promedio o el bienestar de la poblacin. En pases como Japn e Islandia la EVN es de 78 aos, en Espaa, Italia y Francia es de 77 aos, en Costa rica, Cuba y EEUU es de 75 aos, en Colombia es de 69 aos. En Africa esta entre 40 y 50 aos. 13
EL INDICE DE DESEMPLEO es el cuociente entre el numero de personas que no estn laborando y el de la poblacin en edad de t r a b a j a r. Pas de 12.4 en el 97 a hoy de 25 %. 14
LAS TASAS DE INTERES son el costo del capital en un pas y en Colombia han sido especialmente altas en la dcada de los noventa por dos razones; el dficit en cuenta corriente que implica mas recursos que salen para el pago de importaciones frente a menores ingresos por exportaciones lo que termina por provocar una salida de capitales generando escasez y en segundo lugar por el dficit fiscal que implica tener al estado compitiendo por los recursos de capital en el mercado generando escasez y disparando el costo del dinero. 12 LAS POBREZAS segn DNP LAS POBREZAS. En el 78 y U JAVERIANA con ndices eran 150 pobres en el de A. Sen del 97 para que los campo por cada 100 en las 21.7 mill de pobres alcancen ciudades, en el 96 pas a la lnea de pobreza ($ 167. La desigualdad 109.883.95 / mes) hay que aumenta ms entre los invertirle un 45% de ese valor pobres rurales que en los a cada uno o sea $ 12.8 urbanos. Los indigentes en billones ao (1/3 del PIB). 15 el 97 ascendan a 8.3 mill. 16
DECODIFIQUE EL ESQUEMA E INTERPRETELO:
Si
Si
1 14 7 A 2
4 A (10 A 4 B) (11 A > 11 B) 9 3 8 Si 7 B 5 B 5 A 12 6
13 (15 16)
TEORIA DEL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION. NEGOCIACION Proceso para encontrar soluciones creativas conjuntas a una situacin, problema, desacuerdo o conflicto.
LOS ROLES EN LA NEGOCIACION FACILITAR * Establecer reglas de funcionamiento. * Mantener el proceso. * No meterse en el problema. * Ayudar a que se tome la decisin. * Dirigir la discusin. CONCILIAR * Actuar ante las dos partes en conflicto. * Buscar acuerdo entre las partes sin participar. * Hacer reuniones individuales motivando la conciliacin antes de fallar. * Hacer entender el punto de vista del otro. NEGOCIAR * Participan directamente ambas partes. * Hay inters por ambas partes. MEDIAR * Entrar en el problema, en la relacin de las dos partes. * Ofrecer soluciones. * Tiene inters o n necesidades en la solucin del problema. ARBITRAR * Cada parte plantea argumentos cargados, convincentes, ganadores. * Convencer al arbitro. * El arbitro decide.
LOS SIETE ELEMENTOS PARA UNA NEGOCIACION ALTERNATIVAS INTERESES OPCIONES LEGITIMIDAD COMUNICACIN RELACION COMPROMISO Lo que cada parte puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo. Cual es Nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado MAAN? Cual es nuestro MAAN y el de ellos? Podemos mejorarlo legtimamente? Se refiere a los deseos, necesidades, ansiedades y temores que subyacen a las decisiones de las partes y que los motivan en el proceso. Los nuestros, los de ellos? Damos soluciones o creamos ms problemas? Son las maneras posibles de satisfacer intereses y lograr acuerdos. Podemos inventar ms formulas adecuadas? Las opciones son buenas para ambos? Podemos mejorarlas? Son los criterios para establecer si el acuerdo es justo. Estamos usando criterios objetivos? Sern aceptados por ellos o por terceros interesados? La habilidad de una de las partes para darse a entender a la otra claramente. Estamos escuchando lo suficiente? Estamos siendo abiertos a la persuasin? Ellos lo saben? La habilidad de las partes para tratarse bien. Podemos mejorar la interaccin? Nos preocupamos ms por las personas? Estamos siendo ms rigurosos con el problema? Debemos consultar antes de dividir? Son las declaraciones sobre lo que las partes harn o no. Qu compromisos realistas vienen despus? Son aceptables? Quin los verificar? Se pueden cumplir? Quin los cumplir?
LA PARADOJA DE ABILENE. Se trata de la historia de cuatro personas: el autor (Jerry B Harvey), su esposa, su suegro y su suegra. Se encontraban en Coleman (Texas) un pequeo pueblo, muy clido y polvoriento. Sin embargo: el ventilador, una limonada fra y un juego de domin, hacan la tarde tolerable.
El suegro propuso...tomemos el carro y vamos hasta Abilene a cenar en la cafetera. Jerry pens Setenta kilmetros?.... Con ste calor?.... En un carro viejo y sin aire acondicionado?....... Almorzar en la cafetera de Abeline que evoca recuerdos de la comida del ejrcito?...-. Pero su esposa Beth dijo; suena como una buena idea, me gustara ir... Y t Jerry? -. Jerry (el autor) dice que a pesar de su desacuerdo, prefiri no bloquear el proceso del grupo y contest; me suena bien, espero que tu madre quiera ir. Desde luego que quiero ir, replic ella.... Que te hace pensar que no quiero ir?...no he estado en Abilene desde hace mucho tiempo. Todo sucedi segn lo esperado. Viajaron a Abilene con un calor sofocante, cubiertos de polvo solidificado por el sudor y la comida proporcion un testimonio de primera clase de los comerciales de Alka Seltzer. Regresaron despus de cuatro horas y 140 kilmetros de viaje. Fue un gran viaje, verdad? Dijo Jerry. La suegra replic irritada; bueno, realmente yo no lo disfrut, fui solamente porque ustedes estaban entusiasmados por ir, no hubiera ido si no fuera por la presin de todos ustedes. Jerry replic; Un momento, yo tampoco quera ir lo hice solo por complacerlos a ustedes, ustedes son los culpables!. Beth se escandalizo diciendo; No me llames culpable. Tu, papa y mama eran los interesados en ir. Yo solo acept por ser sociable. Tendra que haber estado loca para salir con este calor!. El padre, quien lo propuso inicialmente dijo; Demonios!..... Yo nunca quise ir a Abilene solo quera entablar algo de conversacin. Simplemente, como me pareci que estaban aburridos sent que deba decir algo!...... ESTRATEGIA. Viene del griego y denota en general, un sentido de direccin y jefatura relacionado con la guerra o la vida militar. Tambin significa extender y cubrir. Igualmente quiere decir rodear, ceir, recompensar. Metafricamente se refiere a maniobra imaginaria de un proceso de juego no determinado por reglas convencionales. (Extractado de Investigacin etimolgica del mdico Humanista Yidi Pez C.). MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS EN EL ANALISIS DEL CONFLICTO. -- RECONOZCA QUE EL CONFLICTO EXISTE. -- SEPARE TODOS Y CADA UNO DE LOS PROBLEMAS QUE CONTIENE. -- IDENTIFIQUE A LAS PARTES EN CONFLICTO. -- ESTABLEZCA EL CONTEXTO EN EL CUAL SE DIERON LOS HECHOS. -- DETERMINE QUE SENTIDO TIENEN LOS HECHOS PARA LAS PARTES. -- DEFINA Y REDEFINA EL CONFLICTO Y LAS EXPECTATIVAS DE CADA -- -- -- UNO DE MANERA PRECISA Y DETALLADA.
-- UTILICE EL PENSAMIENTO CREATIVO PARA GENERAR MUCHAS IDEAS. -- DECIDA PENSANDO EN CONSECUENCIAS Y SECUELAS. -- EVALUE Y HAGA SEGUIMIENTO PERIODICO A LAS SOLUCIONES ACORDADAS. OBSTACULOS AL PENSAMIENTO CREATIVO. -- CRITICA PREMATURA (JUICIO DE VALOR, PREJUICIOS) -- TERMINACION PREMATURA (BUSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTA) -- CREER QUE LA SOLUCION ES DE INTERES PARA UNA SOLA PARTE. RECOMENDACIONES CLAVE. -- SUBA AL BALCO. NO REACCIONE. -- PONGACE DEL LADO DE ELLOS. NO DISCUTA. -- REPLANTEAR. NO RECHACE. -- TENDER UN PUENTE DE ORO. NO PRESIONE. -- USAR EL PODER PARA EDUCAR. NO ATAQUE. METODOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS. Hablemos de tres mtodos para enfrentar un conflicto : Integracin, distribucin y coercin. En el sistema INTEGRADOR es necesario que las partes compartan los objetivos y criterios esenciales de evaluacin de alternativas. En este mtodo, el hecho de que las partes vean de manera parecida la realidad facilita que dichas partes unan esfuerzos para hallar la solucin mas conveniente para ambos. Este es el mtodo mas productivo por cuanto siempre permite encontrar una solucin mejor para cada parte que la ellas hubieran podido conseguir cada una por su lado. Se le conoce como sistema GANA GANA, Por que todas las partes ganan, incluso en ocasiones el pastel se agranda para todos. El conflicto se enfrenta como una fuerza comn donde todos estn contra el problema. Se enfatizan las coincidencias sobre las diferencias. Este sistema no funciona cuando el nivel de confianza entre las partes es bajo y si no hay credibilidad en la voluntad del contendor para enfrentar el problema y buscar soluciones de forma conjunta. Si solo alguna de las partes lo emplea puede ser manipulada por la otra. Este mtodo puede compararse con la bsqueda conjunta de soluciones mediante un proceso racional de anlisis y solucin de problemas ; metodologas como las de Kepner y Tregoe, consultores americanos en toma de decisiones encajan en esta clase de negociacin. El mtodo Harvard de negociacin es aplicable a la negociacin integradora, en el se recomienda centrarse en los intereses y no en las posiciones, ello implica explorar objetivos y criterios de valoracin mas que alternativas.
Por nuestra tendencia cultural a la confrontacin antes que a la colaboracin, el sistema integrador no se usa comnmente en nuestro pas. Otra manera de negociar es el mtodo DISTRIBUTIVO por el cual la parte no es digna de confianza y desde el principio ninguna de las partes muestra con claridad sus reales objetivos, criterios y opciones de acuerdo. Es el mtodo mas usado en el pas. Este sistema exige una manipulacin mutua o una especie de arte del engao pues se supone que quien gane es quien sea mas hbil parta descubrir las intenciones del contrario ocultando las suyas. A pesar de que el mtodo presume que los objetivos y criterios para valorar las alternativas de las partes no son comunes, el hecho de aceptarlo como mtodo de negociacin implica la aceptacin de encontrar algunos puntos en comn. De no encontrarse la negociacin se romper. Como no existe una exploracin a fondo de los propsitos de las partes por temor a revelar demasiado por esto las aproximaciones son cautelosas y lentas, con un sin fin de pequeas concesiones mutuas que a la postre van mostrando las intenciones de cada parte. Al aproximarse las partes en las propuestas hay la posibilidad de que se hagan propuestas terminales. En este momento se acaba la mentira y empieza la verdadera negociacin, por primera oportunidad en la negociacin se pueden ver enfrentados a negociar lo que al principio era no negociable. Las alternativas son acuerdo o ruptura. Cuando hay acuerdo, hay un empate y los dos se sienten ganadores pero cada uno de acuerdo a sus expectativas por que los observadores externos determinan un ganador y un perdedor. El resultado depende, entonces, de lo que las partes esperaban y de lo que sienten que realmente consiguieron. El mtodo COERCITIVO consiste en imponer al otro por la fuerza el propio punto de vista. Implica el uso de formas de poder. Consiste en poner a la parte en una situacin de dependencia en la que se vea obligada a percibir como menos negativa la que le ofrece el opresor. Esta alternativa siempre esta latente en toda negociacin cuando todos los mtodos fracasan. Cuando hay equilibrio de poder entre las partes, en los sistemas integrador y distributivo, generalmente por principio renuncian a la fuerza pues puede ser muy costoso para todos la coercin. El mtodo coercitivo produce situaciones de GANAPIERDE para las partes o de PIERDEPIERDE para ambos porque en casos es tan grande el dao para los contendores que el que gana lo hace en forma irrisoria. En caso de que las partes tengan que seguir despus trabajando juntas se debilitar su colaboracin despus de una negociacin coercitiva. En estas circunstancias se puede decir que es preferible un mal arreglo que un buen pleito por que el que queda herido buscara la forma de confrontarse nuevamente y el trabajo conjunto se har cada da mas difcil y menos productivo. Por lo general entre mayor interdependencia entre las partes mayor posibilidad de consecuencias adversas para la colaboracin. NOTA :Analice la lectura La no violencia GANDHIANA como opcin coercitiva (anexo) y elabore un escrito no mayor de cinco renglones, relacionndola con los mtodos de negociacin.
EL ENFOQUE ESCALAR es tal vez la mejor manera de enfrentar los conflictos y se trata de enfrentar los desacuerdos de forma gradual pasando de la bsqueda de la integracin a la negociacin distributiva (cuando ya no es posible la primera) para terminar con el uso parcial de la coercin si es del caso (usar la metodologa Gandhiana, haya o no interdependencia dentro de un gran respeto al contendor).
VIOLENCIA SUTIL QUE MANTIENE EL CONFLICTO. DE ESPOSOS HACIA ESPOSAS - Aduearse del control del TV. - Llegar con frecuencia tarde a casa - Enojarse porque la comida no esta a tiempo - Pensar que ella no tiene los mismos derechos que el - Ser malgeniado - Desconfiar de la esposa - No colaborar con las tareas del hogar - Hacer criticas poco constructivas - Hablarle en tono alto a la esposa Hacer comentarios negativos sobre ella delante de los hijos - Olvidar frecuentemente las fechas espaciales Tomar decisiones importantes sin consultarla - No reconocer su belleza esttica y espiritual - No comerse los alimentos que le sirven - Desautorizar a la esposa - Hacer alarde de que aporta ms dinero - No escuchar cuando ella le est hablando - No reconocerle los mritos y logros DE ESPOSAS HACIA ESPOSOS - Compararlo con otros - Evadir las relaciones sexuales en venganza por algn disgusto - Planear las actividades del fin de semana sin contar con el tiempo de l - Cuando los hijos hacen algo mal aclarar que son igualitcos al pap - Pretender que el dinero que gana la esposa es de ella y el de l es de los dos - Ignorar las decisiones que toma el esposo - Preferir salir con las amigas que con la pareja - No aceptar que la pareja es diferente y tiene otros puntos de vista - Usar con frecuencia las expresiones "yo tambin me canso", "Tambin son hijos suyos", "yo tambin trabaje todo el da", "yo se lo advert" - Enojarse porque el esposo ayuda econmicamente a su familia Desconfiar de la pareja - Transformar los problemas del trabajo en actos agresivos en el hogar - Hacerse la vctima - Reclamar al esposo cuando dedica algn tiempo a realizar alguna actividad slo - Reclamarle porque va a la casa de DE AMBOS CONTRA LOS HIJOS - Comparar un hijo con otro - Referirse a los amigos de los hijos de manera negativa - Hacerse los mrtires frente a los hijos - Cambiar la actitud con los hijos cuando se esta en conflicto con el cnyuge - Ser demasiado exigente con los hijos - No reconocer ante los hijos los errores cometidos - No cumplir las promesas de premios y castigos Tomar constantemente decisiones por los hijos - Desconocer los cambios y comportamientos propios de cada edad - No escuchar a los hijos cuando hablan - Querer que los hijos hagan todo lo que les decimos - No tener en el hogar normas claras y establecidas - Al dedicarles algn tiempo se rechazan sus propuestas de juego - Hablarle a los hijos en tono de reproche siempre - Impedir que los hijos usen el computador porque lo daan en vez de ensearles a utilizarlo correctamente - Rerse, Imitarlos o regaarlos al
- Admirar exageradamente a otras en su presencia Pedir cuentas y rendimientos imposibles a la esposa del manejo del dinero No hacer detalles peridicos a su esposa No planear el tiempo para estar con ella
su madre - Minimizar sus problemas Tratar al esposo de manera impersonal intencionalmente - Tratar de imponer algn deseo aunque el esposo este cansado - Recibirlo indiferente cuando llega tarde del trabajo - No demostrarle afecto - No acompaarlo a comer - Hacer gestos desdeosos cuando el comenta algo trascendental
momento de los gestos de dolor luego de una cada - Enfurecerse porque el nio no entiende Agredirlos fsicamente - Por comodidad o por costumbre no fomentarles el deporte - Creer que el hijo es suyo y no de s mismo, otra persona - Permitir que coman lo que quieran fuera de las comidas por no incomodarse - Reforzarles a los gritos los comportamientos negativos
MATERIALES COMPLEMENTARIOS ANEXOS. VIVIR EN CONFLICTO.* El politlogo alemn Jos Thesing tiene una bella definicin de poltica que se une a las muchas que desde Aristteles hasta Maurice Duverger, pasando por Maquiavelo y por Bodin, se ha dado hasta el presente. Dice el que poltica es organizar la convivencia humana y dar solucin a los conflictos que en ella se presentan. Organizar la convivencia supone fijar las pautas para la disciplina social, definir las prioridades, sealar los derechos y deberes que a todos nos competen, disear objetivos y precisar los mecanismos de comando. En las sociedades humanas es inevitable el conflicto. Lo racional es manejarlo en busca de los factores positivos y los puntos de contacto, es decir, las aspiraciones convergentes, y luego analizando los aspectos negativos o de oposicin, que la mayora de las veces se deben a causas subyacentes que impelen a tomar posturas o determinaciones bajo pretextos no suficientemente claros o convincentes. Ah, en el conflicto, aparece entonces con toda su fuerza la dimensin social, como valor, la bsqueda del bienestar colectivo. Sir Ralf Darendorf, decano de St. Antonys College de Oxford dice que vivir en conflicto no es siempre fcil pero ayuda a mantenerse vivo. En ese momento, el poder poltico es un arbitro, pero no puede guiarse por los criterios de una justicia conmutativa, que es fra y supone un equilibrio entre las partes, sino por los principios de la justicia social, que obedecen a una concepcin del mundo basada en la solidaridad esencial de la especie humana. Aparte de la exposicin del expresidente Belisario Betancur en el foro internacional Valor para defender los valores 1992. 2. LA NO VIOLENCIA COMO OPCION COERCITIVA.* Dado que por razones practicas o de principios, la posibilidad de la coercin no puede ser eliminada de los procesos de negociacin, resulta til examinar la LUCHA NO VIOLENTA como alternativa para enfrentar al contendor de hoy dentro de la conviccin de que ser el colaborador de maana, tratando
no solo de derrotarlo sino de CONVERTIRLO a la propia causa y de ganar su COOPERACION futura. Lo que Martin Luther King llam la doble victoria, sobre el asunto objeto de litigio y sobre la resistencia del contendor. Este mtodo fue usado con xito durante este siglo por el Mahatma Gandhi en Sudfrica y la India, y por Luther king en los EEUU. Se fundamenta en dos principios bsicos ; la bsqueda de la VERDAD conjuntamente con el oponente, la cual no se considera patrimonio de ninguno de los contendores y, el amor al enemigo, es decir, el opositor. Aplicando estos dos valores los no violentos son fieles seguidores de la norma del proceso Harvard de negociacin DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS. Al considerar la verdad como RELATIVA, el no violento estima que an que se acerque a ella nunca la poseer totalmente. La negociacin se ve entonces como un proceso dialctico de exploracin de aquello que lo separa del otro buscando puntos de convergencia, mediante el trabajo sobre las verdades relativas de cada una de las partes. * Tomado de Negociacin productiva de conflictos del Dr Alberto Merlano A. En el Congreso gerencial de la Productividad. COMO ES USTED COMO NEGOCIADOR ? 1.Generalmente inicia usted una negociacin bien preparado ?
Por intuicin. 2.Que tan incmodo se siente cuando se enfrenta directamente a un conflicto ?
a. b. c. d. e. a. b. c. d. e.
Con mucha frecuencia. Con frecuencia. A veces. Rara vez.
Muy incmodo. Bastante incmodo. No le gusta pero le hace frente. Disfruta el reto en cierto modo.
Recibe con agrado la oportunidad. 3.Tiende a creer todo lo que se le dice en las negociaciones ?
a. b. c. d.
No, soy muy escptico. Moderadamente escptico. A veces incrdulo. Generalmente confiado.
e. Casi siempre crdulo. 4.Hasta que punto es importante para usted caerle bien a la gente ? a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e.
Muy importante. Bastante importante. Es importante. No demasiado importante.
Sin ninguna importancia. 5.Es perfeccionista en sus tratos comerciales ? Casi siempre preocupado por la perfeccin. Con mucha frecuencia preocupado por lo perfecto. Moderadamente preocupado por la perfeccin. No me preocupo mucho.
No es preocupante para mi. 6.Como considera una negociacin ? Altamente competitiva. Generalmente competitiva pero en buena parte cooperativa. Generalmente cooperativa pero en buena parte competitiva. Muy cooperativa.
Igualmente cooperativa que competitiva. 7.Que clase de trato busca ? Un buen trato para ambas partes. Un mejor trato para usted. un mejor trato para la otra parte. Un muy buen trato para usted y uno muy malo para la otra parte.
Cada quien por su cuenta. 8.Le gusta negociar con comerciantes (carros, electrodomsticos, muebles) ? Me encanta. Me gusta. Ni me gusta ni me disgusta. Mas bien me disgusta.
Lo detesto. 9.Cuando un trato que hizo se presenta bastante mal para la otra parte, le permite renegociar un mejor trato ?
Considero que es su problema. 10.Tiene tendencia a amenazar ?
a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b.
Con gusto. A veces. A regaadientes. Casi nunca.
Con mucha frecuencia. Con relativa frecuencia. Ocasionalmente. Con poca frecuencia.
Muy rara vez. 11.Expresa correctamente su punto de vista ? Muy bien. Superior al promedio. El promedio. Inferior al promedio.
Muy mal. 12.Es un buen oyente ? Muy bueno. Mejor que la mayora. Estoy en el promedio. Inferior al promedio.
No escucho nada al otro. 13.Como se siente con respecto a situaciones ambiguas, es decir que tienen muchos pro y contras ? Muy incomodo. Bastante incomodo. No le gusta pero puede soportarlo. Tranquilo, Encuentra fcil soportarlo.
Le gusta que as sea. Las cosas son de una manera o de otra. 14.Cuando alguien expresa ideas con las que no esta de acuerdo como las escucha ? Lo ignora. Escucha un poco pero lo encuentra muy difcil.
Escucha bien y atentamente. 15.Que tan profundamente negocia con personas de su misma organizacin en cuanto al establecimiento de prioridades y metas (antes de la sesin ?
c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c.
Escucha un poco pero no le pone mucha atencin. Escucha razonablemente bien.
Moderadamente bien y con bastante frecuencia. No muy frecuentemente ni muy bien. Negocia duro, con frecuencia y bien. Negocia frecuentemente y bastante fuerte con ellos.
Generalmente hace lo que se requiere y espera sin negociar con ellos. 16.Como se siente cuando negocia un aumento del 10% con su jefe si la tasa de aumento en el depto es de 5% ? No le gusta nada. Lo evita. No le gusta pero dara el paso a regaadientes. Lo hace con un poco de recelo. Presenta un buen caso y no teme tratarlo.
Disfruta de la experiencia y la desea. 17.Le gusta emplear expertos en la negociacin ? Mucho. Bastante. Ocasionalmente. Si es preciso hacerlo.
Muy rara vez. 18.Es usted un buen lder de grupo ? Muy bueno. Bastante bueno. Regular. No muy bueno.
Psimo. 19.Piensa con claridad cuando esta bajo presin ? Si, muy bien. Mejor que la mayora de la gente. Como el promedio.
d. Bastante mal. 20.Que tan bueno es su juicio comercial ? a. b. c. d. e. 21. a. b. c. d. e. 22. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e.

La experiencia muestra que es muy bueno. Bueno. Tan bueno como el de otras personas. No muy bueno. Odio tener que decir esto pero creo no estar muy bien cuando se trata de asuntos comerciales. Que piensa de si mismo ? Elevada autoestima. Moderada autoestima. Sentimientos contradictorios. No muy bien. Bastante mal. Lo respetan los dems ? Fcilmente. La mayor parte del tiempo. Ocasionalmente. Generalmente no.
Rara vez. 23. Se considera como una persona discreta y con tacto ? Mucho. Bastante. Razonablemente. Meto la pata con bastante frecuencia.
Parece que hablo primero y pienso despus. 24. Es una persona abierta ? Si, mucho. Moderadamente. La mayor parte del tiempo. Un poco de mente cerrada. Bastante firme en mis ideas.
25. a. b. c. d. e. 26. a. b. c. d. e. 27. a. b. c. d. e. 28. a. b. c. d. e. 29. a. b. c. d. e.
Que tan importante es para usted su propia integridad ? Sumamente importante. Bastante importante. Moderadamente importante. Algo importante. Es un mundo cruel. Que tan importante es para usted la integridad de los dems ? Importantsima. Bastante. Moderadamente. Algo. Cada uno debe preocuparse por si mismo. Cuando tiene poder, lo utiliza ? Lo uso hasta donde puedo. Lo uso moderadamente sin sentimientos de culpa. Lo uso en nombre de lo justo. No me gusta usarlo. Le tengo mucha consideracin a la otra persona. Que tan susceptible es al lenguaje corporal ? Sumamente susceptible. Bastante. Como el promedio. Menos observador que la mayora. No muy observador. Que tan sensible es con respecto a las motivaciones y deseos de las otras personas ? Sumamente sensible. Bastante sensible. Moderadamente sensible. Menos sensible que la mayora. insensible.
30. a. b. c. d. e. 31. a. b. c. d. e. 32. a. b. c. d. e. 33. a. b. c. d. e. 34. a. b. c. d. e.
Como se siente cuando se involucra con la otra persona ? Lo evito. Bastante incomodo. Ni bien ni mal. Me siento atrado para acercarme a ella. Me salgo de mi camino para acercarme. Me gusta hacerlo. Que tan bien profundiza los temas reales del asunto ? Generalmente se lo que cuenta. Lo obtengo directamente la mayor parte del tiempo. Puedo adivinarlo bastante bien. Tengo un montn de sorpresas. Encuentro difcil saber cual es el fondo real del asunto. Que clase de objetivos expone para iniciar una negociacin ? Objetivos muy difciles de alcanzar. Bastante difciles de alcanzar. Ni muy difciles ni muy fciles. Objetivos bastante modestos. Objetivos realmente fciles. Es un negociador paciente ? Casi siempre. Mas que el promedio. Promedio. Menos que el promedio. Termino rpido. Cual es el objeto de darle vueltas al asunto. Que tan comprometido est con sus metas en la negociacin ? Fuertemente comprometido. Bastante. Algo. No demasiado. Bastante flexible. No tiene sentido ser muy estricto.
35. a. b. c. d. e. 36. a. b. c. d. e. 37. a. b. c. d. e. 38. a. b. c. d. e. 39. a. b. c. d.
Es persistente en la negociacin ? Mucho. Bastante. Mas o menos. No mucho. Nada.
Que tan sensible es en los asuntos personales que enfrenta el oponente en la negociacin (Asuntos no comerciales como seguridad en el trabajo, carga de trabajo, Vacaciones, llevarse bien con el jefe, no causar perturbaciones). Muy sensible. Bastante. Moderadamente. No demasiado. Muy poco sensible. Que tan comprometido esta con el logro de la satisfaccin del oponente ? Muy comprometido. Trato de ver que no se sienta lastimado. Algo comprometido. Neutral. Pero espero que no se sienta lastimado. Un poco preocupado. Es problema de cada quien. Tiende a hacer nfasis en los limites de su poder ? Si, mucho. Generalmente mas de lo que quisiera. Lo sopeso moderadamente. No insisto en ello. Sobre todo pienso positivamente. Estudia los limites de poder del otro ? Mucho. Bastante. Lo sopeso. Es difcil por que no soy como el.
e. 40. a. b. c. d. e. 41. a. b. c. d. e. 42. a. b. c. d. e. 43. a. b. c. d. e. 44. a. b. c. d.
Dejo que las cosas se desarrollen en la sesin. Como se siente cuando hace una oferta de compra muy baja ? Terrible. No muy bien pero lo hago a veces. Solo lo hago ocasionalmente. Lo hago con frecuencia y no me importa hacerlo. Lo hago regularmente y me siento bastante cmodo. Generalmente cmo se da por vencido ? Muy gradualmente. Si acaso lo hago. Moderadamente despacio. Mas o menos al mismo ritmo que el otro. Trato de avanzar un poco mas rpido cediendo ms. No me importa ceder grandes tajadas con tal de llegar al punto. Como se siente al aceptar riesgos que afecten su carrera ? Tomo mucho ms riesgo que la mayora. Tomo algunos riesgos ms que la mayora. Rara vez tomo algn riesgo. Tomo algunos menos que la mayora. Rara vez tomo algn riesgo. Como se siente al tomar riesgos financieros ? Tomo muchos ms que la mayora. Tomo algunos ms que la mayora. Rara vez tomo algn riesgo. Tomo pequeos riesgos en ocasiones pero no muchos. Tomo mucho menos riesgos que la mayora. Como se siente con aquellos de estatus ms elevado ? Muy cmodo. Bastante cmodo. Sentimientos contradictorios. Algo incomodo.
e. 45. a. b. c. d. e.
Muy incomodo. ltima casa, carro u otra propiedad para
Que tan bien se prepar para la negociacin de la usted importante que compro ? A fondo. Bastante bien. Moderadamente. No muy bien.
Improvisando sobre la marcha. 46.Hasta que punto comprueba lo que el otro le dice ?
a. b. c. d. e. 47. a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. 49. a. b. c. d.
Lo compruebo bien. Casi todo. Compruebo algo. Se que debo comprobarlo pero no lo hago suficientemente. No lo compruebo. Es recursivo al proponer soluciones creativas a los problemas ? Mucho. Bastante. A veces. No mucho.
Casi nunca. 48.Tiene carisma ? La gente tiende a respetarlo y a seguir su ejemplo ? Mucho. Bastante. Mas o menos el promedio. No mucho. Definitivamente no. Que tan experimentado es como negociador comparado con otros ? Muy experimentado. Ms que el promedio. Promedio. Menos que el promedio.
e. 50. a. b. c. d. e. 51. a. b. c. d. e. 52. a. b. c. d. e. 53. a. b. c. d. e. 54. a. b. c. d.
Un novato. Como se siente cuando dirige a personas en grupo ? Cmodo y natural. Bastante cmodo. Sentimientos contradictorios. Algo cohibido. Bastante inquieto. Que tan bien piensa cuando est bajo presin ? Muy bien. Mejor que la mayora. Promedio. Un poco peor que la mayora. No muy bien. Se enfurece fcilmente ? Soy calmado. Soy bsicamente calmado pero a veces me irrito. Como casi todo el mundo. Tengo un poco de mal humor. Tengo muy mal humor. Cae bien socialmente ? Mucho. Bastante. Promedio. No mucho. Pienso que no caigo bien. Que tan seguro se siente en su trabajo ? Muy seguro. Bastante seguro. Moderadamente seguro. Bastante inseguro.
e. Muy inseguro. 55.Que experimentara si tuviera que decir no entiendo eso cuatro veces, despus de cuatro buenas explicaciones ? a. b. c. d. e. 56. a. b. c. d. e. 57. a. b. c. d. e. 58. a. b. c. d. e. 59. a. b.
Terrible, no lo hara. Bastante molesto. Me sentira torpe. Lo hara sin sentirme demasiado mal. No dudara en hacerlo. Que tan bien maneja las preguntas difciles en la negociacin ? Muy bien. Mejor que el promedio. Igual que el promedio. Menos que el promedio. Mal. Hace preguntas exploratorias ? Muy bien. Bastante bien. Como el promedio. No muy bien. Bastante mal. Es reservado en cuanto a sus negocios ? Muy reservado. Bastante reservado. Reservado. Tiendo a decir ms de lo que debo. Hablo demasiado.
Suponga que usted es el comprador de unos servicios de construccin. El diseo se cambi por que su esposa desea algo diferente. El contratista pide ahora ms dinero por el cambio y usted no puede prescindir de el porque es muy buen profesional. Como se siente al negociar el precio adicional ? Lo acepto inmediatamente. Dispuesto a considerarlo pero no ansioso por hacerlo.
c. d. e. 61. b. c. d. e.
No le gusta pero lo hace. Le disgusta mucho. Detesta la confrontacin.
Es muy comunicativo, manifiesta sus sentimientos fcilmente ? a. Mucho. Mas que la mayora de la gente. Mas o menos como el promedio. No con mucha frecuencia.
Casi nunca. Hoja de resultados ; Adicione sus resultados positivos y negativos separadamente de acuerdo con la tabla siguiente. Reste las dos cifras y le dar un puntaje total entre - 668 y + 724. Despus de computar Determine en que cuartl se encuentra as : +376 a +724 + 28 a +375 --320 a + 27 --668 a --321 TABLA :
PRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 A -20 -10 10 -14 -10 -15 0 3 6 -15 8 15 -10 -10 8 -10 12 12 10 20 15 12 8 10 15 15 B -15 -5 8 -8 10 15 10 6 6 -10 4 10 -5 -5 -10 5 10 10 5 15 10 8 4 3 10 10 C 5 10 4 0 10 10 -10 6 0 0 0 0 5 5 20 10 4 5 3 5 0 3 0 5 5 5 D -10 10 -4 14 -5 -15 5 -3 -5 5 -4 -10 10 10 15 13 -4 -5 0 -10 -5 -5 -2 -5 0 0 E -20 -5 -10 10 -10 5 -5 -5 10 10 -6 -15 10 15 -20 20 -12 -10 -5 -20 -15 -8 -4 -10 -10 -10
49 ABEL SINNING CASTAEDA SEGURIDAD INTEGRAL asinning@hotmail.com 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 5 2 15 -15 10 10 15 12 10 16 12 -10 15 -10 15 5 5 10 15 10 12 10 5 8 15 10 10 12 -8 10 10 10 12 15 -8 15 1 10 -10 5 15 10 12 12 12 6 -8 10 -5 10 10 10 8 10 10 10 8 3 5 10 6 8 10 -3 8 8 10 8 10 -6 10 0 5 0 2 5 5 5 3 4 0 0 5 5 -3 0 -5 3 5 3 3 3 0 3 5 0 4 5 3 2 3 8 4 0 0 -5 -1 -10 10 -2 0 -5 -5 -3 -5 -2 8 -5 15 -10 -3 5 -3 -5 -5 0 0 -1 0 0 -3 -2 -5 8 -3 0 -8 -5 -10 5 0 -2 -15 15 -10 -10 -15 -15 -10 -15 -10 12 -10 15 -15 -10 -8 10 -15 -12 -5 -3 -3 -12 -5 -10 -6 -12 12 -10 -5 15 -10 -15 8
ABEL ENRIQUE SINNING CASTAEDA

Modulos Epistemologia para Conciliacion y Manejo de Conflictos

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TIPO DE ROLL. Trabajador equipo.

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Mejoramiento continuo.___ Alianzas estratgicas.___

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5. Que cambios prev en la empresa del siglo XXI ?

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Constante reconversin industrial.___ Otros. (cuales ?).

Considera viable la oficina virtual ? SI____NO____

Si su respuestas es si, entonces, porque ?

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Ambas.___ Dispondr de ms tiempo para sus compromisos personales el gerente ? SI____NO____.

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Mejoramiento continuo._ Alianzas estratgicas._

Considera viable la oficina virtual ? SINO

Ambas._ Dispondr de ms tiempo para sus compromisos personales el gerente ? SINO__.