Professional Documents
Culture Documents
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL PROFESIONAL Y NO PROFESIONAL QUE LABORA EN EL CENTRO QUIRRGICO DEL HOSPITAL REGIONAL HIPOLTO UNANUE DE TACNA 2010.
I. INTRODUCCIN I.1 CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da ya que gracias a l se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollo tcnico cultural de una organizacin, demostrando ser el objetivo primordial para el xito en s de la misma. El clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos; por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano, y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado a la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. (3) Por lo tanto, sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que l debe ofrecer calidad de vida laboral. El conocimiento de ste, proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. A pesar de esta globalidad del concepto de Clima y de haber surgido a partir de una comprensin de la organizacin como sistema abierto, el Clima de una Organizacin es entendido habitualmente como medio interno, en l se pone especial atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. (4) En este sentido, Brow y Moberg (1990) manifiestan que el Clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. Este refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. (5)
Las instituciones de salud en nuestro pas, enfrentan hoy grandes retos y dentro de ellas los hospitales, donde se realiza gran esfuerzo para lograr la excelencia de los mismos y brindar servicios de calidad, por lo tanto, es de suma importancia el papel protagnico que juegan estos centros rectores de los servicios de salud en cada lugar para la consecucin de una mejora continua de la calidad del trabajo en todas las entidades, en la obtencin de indicadores de salud cada vez mejores, en la superacin de su personal, en la toma de decisiones, en la comunicacin con el entorno, en la creacin y sostenimiento de los valores, la motivacin as como de mantener un ambiente de trabajo estable para alcanzar el logro de la misin. (6) El personal que labora en los centros de salud juega un papel importante en la consecucin de una mejora continua del trabajo y en ocasiones se ve afectado por diversos factores; al respecto destacamos al personal de enfermera que garantizan los cuidados que precisan los pacientes, cuya complejidad est dada por tener que asegurar la asistencia en las unidades, los 365 das del ao y las 24 horas del da, incidiendo en ellos, los diferentes estilos de liderazgo de los administrativos, el modo de comunicacin, las relaciones interpersonales, choque entre los valores de la institucin y los valores individuales de los trabajadores, cumplimiento de la disciplina laboral y actitud por parte de los trabajadores, lo cual influye sobre la satisfaccin de las personas que acuden al servicio, entendiendo como tal; el grado con que la atencin prestada satisface las expectativas del usuario. Sin que necesariamente exista una relacin directa con el nivel de calidad cientfica. (7) El recurso humano enfrenta en casi todos los pases en desarrollo, condiciones insatisfactorias de trabajo que afectan su disponibilidad en los Sistemas de Salud, siendo evidente el dficit de enfermeros, que se agrava por el xodo. (8) El estudio de la estabilidad del personal reviste gran importancia porque como ya expresamos, es precisamente el RRHH el activo institucional ms importante, adems de ser un elemento del proceso; y su gestin correcta es uno de los mayores retos que se le presentan al directivo. (9) La gestin de Recursos Humanos es lo que generalmente se conoce en la mayora de las empresas cubanas bajo la denominacin de direccin de personal. La gestin de Recursos Humanos se proyecta desde perspectivas ms amplia e incorpora ideas relacionadas con el trabajo. Es decir, en la actualidad se ha pasado de la clsica regulacin del trabajo a los objetivos estratgicos y de la administracin del personal a gestin activa de las personas desde el punto de vista operativo, jurdico, normativo, y psicosocial. En fin, la gestin de recursos humanos es mucho ms que analizar la plantilla, las normas y el fondo de tiempo. (9, 10, 11,12) Como queda expresado en la definicin, el gestor, debe conseguir de sus subordinados el ptimo desarrollo de sus capacidades, y sabido es que las personas poseen distintas capacidades unas de otras, precisamente como que distintos trabajos requieren de distintos requisitos as pues, se trata de coordinar ambos aspectos de forma que garanticen el trabajo donde los requerimientos del mismo sea cubierto por las personas que posean la 2
capacidad que exija el puesto de trabajo. Una buena gestin asegura la estabilidad de los recursos humanos en las instituciones. (13) El concepto de gestin del cuidado, tiene una vida muy reciente, pero se ha incorporado con fuerza en el debate de profesionales y gestores. En Cuba todos los servicios de salud han trabajado y estn trabajando en desarrollos organizativos basados en los modelos de gestin del cuidado, algo similar a lo que otros sectores de servicios estn haciendo para mejorar la satisfaccin de sus pacientes, fomentando la implicacin de sus profesionales, potencian su creatividad y sus conocimientos y les hacen participes de los logros de la organizacin. El hospital Hiplito Unanue de Tacna no est exento de estas dificultades y se ha visto afectado por ellas y por todo lo antes expuesto se pretende estudiar el Clima Organizacional del Hospital referido. I.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA I.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA I.4 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL ESTUDIO II. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
El Clima Organizacional. Es un conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organizacin en sus relaciones laborales. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones, su organizacin y su satisfaccin.
El clima Organizacional es la percepcin que tienen los miembros de una organizacin de su funcionamiento estructural y dinmico. Esta percepcin influye en los niveles de satisfaccin, en la disposicin a permanecer en la organizacin y en el desempeo del personal; igualmente afecta a los niveles de productividad y rendimiento.
II.1.2
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas o indirectamente por los miembros que desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelven.
Un buen clima o un mal clima organizacional tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro de afiliacin, productividad, baja rotacin de personal, satisfaccin laboral, adaptacin innovacin etc. Entre las consecuencias negativas podemos nombrar las siguientes. Inadaptacin, Alta rotacin, ausentismo, poca motivacin y baja productividad. (8)
Son determinantes conductuales, surgen producto de la interaccin social y reflejan la cultura, tradiciones y mtodos de accin propias de la organizacin, reflejan el clima laboral. A travs de la dimensiones que permiten hacer un anlisis de las organizaciones y su forma de interactuar al interior de ella. (9)
Es la primera dimensin e implica el grado en que los trabajadores estn interesados y comprometidos en su trabajo, y el grado en que la direccin los apoya y les anima a apoyarse unos a otros, Es decir, se relaciona directamente con la participacin que tienen los trabajadores en el desarrollo de su trabajo; pero no necesariamente en la direccin de la empresa. Guarda relacin con los valores que cada trabajador lleva a la institucin donde labora para compartirlo con el grupo, estos valores pueden propagarse a distintas velocidades en funcin del liderazgo ejercido por la persona que los representa.
Tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por su actividad y se entrega a ella. El compromiso verdadero permite actuar de acuerdo con el principio de que se ha cualquier cosa que exija la causa, el compromiso solo se logra cuando una fuerza motivadora introduce a un individuo intelectual y emocionalmente va actuar. La motivacin constituye la preocupacin fundamental , constante e importante para el administrador .Cuando la motivacin es adecuada.
2.
Es el grado con los miembros de un grupo se siente atrados mutuamente, adems se relaciona con la atraccin haca el grupo y resistencia a abandonarlo, la moral o nivel de motivacin que muestra sus miembros y la coordinacin de esfuerzos para obtener objetivos comunes.
3.
Est relacionado al grado en que los jefes ayuda de y animan al personal para crear un buen clima social real o percibida que el individuo deriva de las relaciones interpersonales tano en el plano emocional como en el instrumental, para una situacin especfica.
En general a tres tipos de apoyo que aparecen casi en todas las taxonomas y que son reconocidas por autores connotados. Apoyo Emocional apoya Tangible o Instrumental y apoya Informacional.
B. DIMENSIN AUTORREALIZACIN:
Es la segunda gran dimensin. Evala el grado en que se estimula a los trabajadores a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones: tambin con la importancia que se da a la buena planificacin, eficiente y terminacin de las tareas y el grado en que la empresa y/o institucin emplee con los trabajadores
1.
Grado de independencia y criterio que tiene el empleado para planear ejecutar el trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu mtodos procedimientos va a seguir. Gozar autonoma significa ser responsable por la labor desempeada, la autonoma implica libertad.
2. Sub escala presin: Grado en que la urgencia o la presin en el trabajo dominan el ambiente laboral 3. Sub escala organizacin: Est relacionado con el grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea.
ARNDT/HUCKABAY define a la organizacin como el proceso de agrupar actividades, determinar la autoridad y responsabilidad y establecer relaciones de trabajo, que les permitirn a la institucin y a los empleados a cumplir sus objetivos mutuos.
Es la tercera y ltima gran dimensin. Que tiene que ver con el grado en que los trabajadores conocen lo que se espera de su tarea diaria y cmo se les explica las normas y planes de trabajo, el grado en que la direccin utiliza las normas y la presin para controlar a los trabajadores.
Es el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas, planes para el trabajo, se perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y la relacin que estos guardan con los objetivos institucionales. 6
Hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores, es un proceso mediante el cual la administracin cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarias.
Implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y nuevos enfoques, es la accin de introducir, o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento modos de pensar.
Grado en que se realiza y resume la capacitacin del personal lo que podra definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes.
VI. DISEO METODOLGICO VI.1 VI.2 VI.3 VI.4 VI.5 VII. VIII. TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN MBITO DE ESTUDIO POBLACIN Y MUESTRA TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
XI. BARQUIN, Manuel C. Administracin en Enfermera. Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Mxico. XII. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recurso Humanos. Editorial Mg Graw Hill. Colombia 2000. XIII. MINSA. Gestin de Recursos Humanos. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Lima Per 1999. XIV. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Editorial PRENTICE HALL. Organizacional. 1era. Edicin.
XV.
ANEXOS
Ser factible proponer una intervencin para corregir estas desviaciones? Satisfar a los familiares las acciones de salud que como resultado de estas estrategias de intervencin se realicen? Para dar respuestas a estas interrogantes nos propusimos los siguientes objetivos. DESARROLLO La provincia de Cienfuegos se encuentra situada en el centro sur de la Isla de Cuba y ocupa el dcimo cuarto lugar del Pas con una extensin territorial de 4179.7Km 2. Est divida en 69 Consejos Populares distribuidos en ocho municipios, con una densidad poblacional de 94 habitantes por Km2, tiene un total de 398.018 habitantes. Cuenta con 3 Hospitales un Hospital General Clnico Quirrgico- Obsttrico, 1 Psiquitrico y 1 Hospital Peditrico.
El presente trabajo de aplicacin es importante porque el clima organizacional constituye un pilar para la gestin de recursos humanos. Se ha considerado pertinente el diagnstico del clima organizacional, para detectar la situacin real que permita orientar estrategias para fortalecer la institucin fomentando el trabajo en equipo.
individual y grupal y consecuentemente el rendimiento organizacional, para proponer un plan de capacitacin institucional, con la finalidad de lograr identidad y motivacin vocacional en la institucin, para asegurar el xito en el ejercicio de las funciones de los docentes que laboran en la Facultad de Enfermera, aspectos necesarios para alcanzar el desarrollo institucional.
I.
A continuacin presentamos los cuadros que evidencian el trabajo realizado, en una primera parte se observa los resultados referentes al diagnstico del clima organizacional y en la segunda parte se presenta la propuesta del plan de capacitacin coherente a las conclusiones y recomendaciones de la primera parte.
Es preciso sealar que el trabajo se realiz en consideracin al cronograma de actividades que se evidencia en el cuadro N 1.
CUADRO N1
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DE TRABAJO 1. Administracin y aplicacin de la escala actitudinal. 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias TOTAL
TIEMPO (DIAS) 7 5 5 17
CUADRO N2
DISTRIBUCIN DE LA PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGN CATEGORA EN LA FACULTAD DE ENFERMERA DE LA UNA PUNO 2008.
TOTAL 44 34 22 10
TOTAL
56
44
100
Los docentes de las categoras, tanto principal como asociado, manifiestan opiniones respecto al clima organizacional de manera dividida entre lo favorable y lo desfavorable en un 50 % respectivamente.
En tanto que los docentes de la categora auxiliar tienen una opinin ms favorable. Esto permite concluir que el clima organizacional no es propicio para el desarrollo institucional, repercutiendo en las actividades de formacin profesional.
CUADRO N3
11
DISTRIBUCIN DE LA PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGN SEXO EN LA FACULTAD DE ENFERMERA DE LA UNA PUNO 2008.
TOTAL 12 88 100
Los docentes del sexo masculino perciben el clima laboral de manera favorable. En cuanto al sexo femenino es favorable y desfavorable en un 50 % respectivamente.
12
El 50 porciento de percepciones desfavorables del sexo femenino se constituye en aspecto que no permite el trabajo en equipo, especialmente en los actuales momentos en los que se vive una progresiva competencia.
CUADRO N4
DISTRIBUCIN DE LA PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGN GRUPO ETAREO EN LA FACULTAD DE ENFERMERA DE LA UNA PUNO 2008.
TOTAL 0 0 11 23 66 100
13
En el grupo joven (31-37 aos) de docentes, se observa una percepcin desfavorable respecto al clima organizacional y un porcentaje significativo en el grupo de 45 aos a ms.
Esto evidencia la falta de conformacin de cuadros por parte de los docentes ms antiguos y la inexistencia de una poltica de insercin de los nuevos docentes al desarrollo de la institucin.
CUADRO N5
DISTRIBUCIN DE LA PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGN TIEMPO DE SERVICIO EN LA FACULTAD DE ENFERMERA DE LA UNA PUNO 2008.
FAVORA BLE % 0 0 5 17
21 aos a ms TOTAL
34 56
22 44
56 100
Considerando el tiempo de servicios se observa una tendencia de percepcin desfavorable en los docentes con menor tiempo de servicio. Lo que no permite establecer el compromiso institucional, propiciando la desmotivacin en el trabajo
CUADRO N6
DISTRIBUCIN DE LA PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGN GRADO ACADEMICO EN LA FACULTAD DE ENFERMERA DE LA UNA PUNO 2008. 15
FAVORAB DESFAVORA LE BLE % % 5.5 5.5 27.5 27.5 11.5 11.5 56 5.5 5.5 44
TOTAL 11 55 17 17 100
La percepcin es indistintamente a los grados acadmicos obtenidos por los docentes, siendo la percepcin desfavorable significativamente en aquellos docentes con estudios concluidos de maestras y especialidades, determinando que en lugar de que la
16
capacitacin se constituya en una fortaleza, no permite la integracin plena a la institucin y trabajo en equipo.
17
CUADRO N7
PERCEPCION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN DIMENSIONES Y SUBESCALAS POR LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE ENFERMERIA DE LA UNA PUNO 2008
AREAS DE ESTUDIO I. RELACION 1. IMPLICACION 2. COHESION 3. APOYO ITEM 1,11,21,31,41,51,61,71 Y 81 2,12,22,32,42,52,62,72 y 82 3,13,23,33,43,53,63,73 y 83 FAVORABL DESFAVORA E BLE N 11 7 8 % 61 39 44 N 7 11 10 % 39 61 56 TOTAL N 18 18 18 % 100 100 100
II. AUTOREALIZACION 4,14,24,34,44,54,64,74 4. AUTONOMIA ,y 84 5. 5,15,25,35,45,55,65,75 ORGANIZACIN ,y 85 6,16,26,36,46,56,66,76 6. PRESION ,y 86 III. ESTABILIDAD/CAMBIO 7,17,27,37,47,57,67,77 7. CLARIDAD y 87 8,18,28,38,48,58,68,78 8. CONTROL y 88 9,19,29,39,49,59,69,79 9. INNOVACION y 89 10. 10,20,30,40,50,60,70,8 DESARROLLO 0 y 90
9 9 10
50 50 56
9 9 8
50 50 44
18 18 18
9 10 11 10
50 56 61 56
9 8 7 8
50 44 39 44
18 18 18 18
18
Analizando el clima organizacional en la Facultad de Enfermera desde la perspectiva del docente, segn las dimensiones y subescalas, se tiene el siguiente panorama:
Respecto a la sub escala Implicacin, la percepcin es favorable en el 61% de docentes y desfavorable en el 39%. Analizando el resultado desfavorable, podemos plantear que el docente que con percepcin negativa del clima laboral adopta una actitud an ms negativa.
Partiendo de que implicacin tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por su actividad y se entregan a ella, esto debe lograrse en todos los factores; sin embargo en el caso que analizamos es posible que los docentes no tengan la disposicin de lograr el xito de la institucin, debido a que no muestra compromiso verdadero.
19
El compromiso solo se lograr cuando una fuerza motivadora introduzca a un individuo intelectual y emocionalmente a actuar.
En relacin a la Cohesin, el 39% manifiesta una percepcin favorable mientras que el 61% desfavorable.
La cohesin se refiere al grado en que los trabajadores se ayudan entre s y se muestran amables entre compaeros.
Segn los resultados el aspecto predominante desfavorable permite analizar que en el conjunto de docentes la atraccin mutua es escasa y desmotivadora, dificultando el logro de objetivos comunes.
En la sub escala Apoyo, la percepcin es favorable en el 44%, en tanto que es desfavorable en el 56%.
Esta sub escala est relacionada al grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social, es la ayuda real o percibida que el individuo deriva de las relaciones interpersonales tanto en plano emocional como en el instrumental para una situacin especfica.
Los resultados permiten destacar la tendencia desfavorable para fomentar y mantener la salud y el bienestar, afectando la autoestima, igualmente repercutir en el xito de la institucin.
20
1. En la dimensin Autorrealizacin:
Referente a la sub escala Autonoma, la percepcin est dividida en el 50% para lo favorable y desfavorable.
La autonoma es el grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir los mtodos y procedimientos que va a seguir.
Si la autonoma es favorable, entonces los docentes tendrn autoridad suficiente para tomar decisiones, aumentar la responsabilidad individual y la posibilidad de auto estimarse. La falta de autonoma se presenta cuando se controla con rigidez el trabajo, cuando se restringen las posibilidades de actuar con libertad y las decisiones son exclusivamente de los directores.
En la sub escala de Organizacin, las percepciones tambin se encuentran divididas para lo favorable y desfavorable en el 50%.
La organizacin es el proceso de agrupar actividades, determinar la autoridad y responsabilidad y establecer relaciones de trabajo que les permitirn a la institucin y a los empleados cumplir con objetivos mutuos.
La percepcin dividida y sobre todo lo desfavorable permite evidenciar un clima organizacional desmotivador donde la productividad disminuye y los objetivos no se logran a cabalidad, en tanto que el grupo con percepcin
21
favorable produce ms rpidamente, est orientado y motivado contribuyendo con el logro de objetivos.
En la sub escala Presin, el 56% percibe el clima laboral de manera favorable en comparacin al 44% de docentes que tienen una percepcin desfavorable.
La presin est referida al grado en el que la urgencia o la presin en el trabajo dominan el ambiente laboral.
En el mbito de estudio existe sobre carga de responsabilidades en relacin al nmero de docentes, provocando gran presin en el docente ya que muchas actividades exigen un nivel de rendimiento alto, adems esto va acompaado con la normatividad acadmica existente.
2. En la dimensin Estabilidad/Cambio:
Respecto a la sub escala Claridad, las percepciones de los docentes se encuentran divididas en un 50% tanto favorable y desfavorable.
La claridad tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las actividades diarias y se explican las reglas, planes para el trabajo, se perciben que la metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn claramente definidas de manera que todos saben lo que tienen que hacer y la relacin que estos guardan con los objetivos generales de la organizacin.
22
El conjunto de docentes que perciben el clima organizacional favorablemente, es muy probable que se encuentre comprometido con la institucin, toma decisiones acertadas y enfocan sus esfuerzos hacia la consecucin de dichos objetivos, situacin contraria al grupo de docentes de percepcin desfavorable.
En las sub escala Control, la tendencia se inclina hacia la percepcin favorable con el 56% frente al 44% con percepcin desfavorable.
El control hace referencia al grado en que las autoridades utilizan las reglas y las precisiones para tener controlados a los trabajadores, es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario ser necesario que se hagan los ajustes y correcciones necesarios.
La universidad se caracteriza por ser una institucin que utiliza la normatividad para el cumplimiento de las actividades acadmicas, por lo tanto, la Facultad de Enfermera est inmersa dentro de ella.
La percepcin favorable en la mayora de docentes permite caer en la realizacin del trabajo por presin de normas ms que por conviccin, ya que su incumplimiento amerita sanciones que afecta al desempeo docente.
En la sub escala Innovacin, la percepcin del clima laboral es favorable en el 61% mientras que es desfavorable en el 39%.
23
La innovacin implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques, es la accin de introduccin o produccin de algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modo de pensar.
La percepcin favorable de los docentes por la innovacin, es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la institucin, aunque suponga una ruptura institucional, evidentemente en el grupo de docentes con percepcin desfavorable, existir menos innovacin, menos probabilidades de cambio y de ruptura de sus paradigmas.
En la sub escala Desarrollo, el 56% percibe el clima laboral favorablemente y el 44% de manera desfavorable.
El desarrollo de los recursos humano, es el grado en el que se realiza y resume la capacitacin del personal, lo que podra definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa puede adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que se requiere para el desempeo eficaz sus puestos de trabajo.
El conjunto de docentes con percepcin favorable por el desarrollo, evidencia una poderosa herramienta de desarrollo, a favor de la formacin profesional razn de ser de la Facultad de Enfermera, en tanto que el grupo de docentes con percepcin desfavorable no estarn en la posibilidad de permitir el cambio que se requiere para el desarrollo profesional.
24
II.
CONCLUSIONES:
PRIMERA: Los docentes de la Facultad de Enfermera, segn caractersticas personales percibe el clima organizacional de la siguiente manera: Segn categora: principales y asociados muestran una percepcin dividida en tanto que en los auxiliares predomina la percepcin favorable. Segn sexo, la tendencia se inclina para la percepcin favorable para ambos sexos. Segn tiempo de servicios, resalta la tendencia por percepcin desfavorable en docentes con menos tiempo de servicio. Segn la edad, destaca la percepcin desfavorable en los docentes con ms edad. En relacin al grado acadmico, los docentes con grado de doctor y maestros, refieren una percepcin dividida por lo favorable y desfavorable; en tanto que docentes en estudios concluidos de maestra y especialidad refieren percepcin favorable.
25
SEGUNDA: El clima organizacional respecto a las relaciones internas de trabajo, en la sub escala implicacin es favorable, en tanto que en la cohesin y apoyo es desfavorable.
TERCERA: En la dimensin de niveles de auto realizacin, en las sub escalas autonoma y organizacin la percepcin se encuentra dividida, mientras que en la sub escala presin en el trabajo es favorable.
CUARTA:
En la dimensin de niveles de estabilidad, cambio, en la sub escala claridad se encuentra dividida en tanto que, en las sub escalas control, innovacin y desarrollo es favorable.
III. RECOMENDACIONES:
XVIII. Impulsar la constitucin de un programa de bienestar y seguridad dirigido a los miembros de la institucin.
IV.
BIBLIOGRAFIA:
27
2.1 OBJETIVOS
Determinar el clima organizacional del personal profesional y no profesional que labora en el centro quirrgico del Hospital Hiplito Unanue de Tacna -2009
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar
el
clima
organizacional
respecto
Relaciones
Humanas
Identificar el clima organizacional respecto a Estabilidad / Cambio : ( Claridad, Control, Innovacin , Desarrollo)
28
IV.METODOLOGA
IV.1
IV.2
TIPO DE INVESTIGACIN
IV.3
DISEO DE INVESTIGACIN
IV.4
.1 POBLACIN Y MUESTRA
IV.5
4.5
VARIABLES
IV.6
IV.6.1. TECNICA
IV.6.2. INSTRUMENTO
IV.7.
IV.8.
29
30
RESULTADOS
Corresponde informar la intervencin de la capacitacin y el efecto de la misma en el personal de la Unidad de Mantenimiento de la UNA-Puno. CUADRO N 1
31
PERCEPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUS DE LA INTERVENCIN SEGN LA DIMENSIN RELACIONES HUMANAS, DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE LA UNA-PUNO 2009.
ANTES
DESPUS
Relaciones Humanas
Favorable
Desfavorable
Total
Favorable
Desfavorable
Total
Implicacin
19
45
23
55
42
100
31
74
11
26
42
100
Cohesin
18
43
24
57
42
100
31
74
11
26
42
100
Apoyo
16
38
26
62
42
100
23
55
19
45
42
100
En el
capacitacin, en la sub escala Apoyo, en el 62 % la percepcin es desfavorable, as mismo, en el 57 % la cohesin de grupo y en el 55 % la implicancia. Despus de la intervencin, se observa que la percepcin sobre las sub escalas implicancia y Cohesin ha mejorado en el 74 % respectivamente y en el 55 % en la sub escala Apoyo.
Los resultados demuestran que antes de la intervencin la mayor parte del personal de la Unidad de mantenimiento de la UNA Puno, manifiestan que no reciben apoyo de sus jefes ni estn motivados para crear un buen clima laboral; indican que los jefes suelen dirigirse con tono autoritario, no les felicitan cuando hacen algo bien, a menudo los critican por cosas de poca importancia, as mismo no alientan el espritu crtico y
normalmente el personal no est orgulloso de la institucin; los empleados no tratan con los jefes sus problemas personales y el ambiente donde laboran es bastante impersonal (fro). Despus de la intervencin, el mejoramiento de esta situacin es muy sustancial dado que un buen porcentaje del personal de mantenimiento mejora sus relaciones interpersonales y manifiestan que el trabajo es interesante, estimulante, en general trabajan con entusiasmo; los trabajadores estn interesados y comprometidos con su trabajo segn el grado en que la direccin los apoye y les anime a colaborarse unos a otros.
Al respecto ARNDT/ HUCKABAY, nos dice que el compromiso solo se logra cuando una fuerza motivadora introduce a actuar. La motivacin constituye la preocupacin 33
fundamental, constante y ms importante por parte del jefe, cuando la motivacin es adecuada, las personas dan lo mejor de s mismas. Las misma autora afirma sobre Cohesin, que los empleados al igual que todas las dems personas, tienen la necesidad de saber que son valiosas como personas, una fuente importante de satisfacer esta necesidad es la respuesta que reciben de sus compaeros.
Por otro lado Azun, M.R.(2006), nos dice que la percepcin por parte de los miembros acerca de las relaciones interpersonales es resultado de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares, entre jefes y subordinados las relaciones positivas generan un compromiso entre los empleados por las actividades que desarrollan y se entregan a ellas; lo que va plasmado en apoyo y la motivacin que brinda el jefe a sus trabajadores; lo que en definitivamente va creando un clima laboral favorable. Sin embargo, debemos tomar en cuenta la importancia de la intervencin en la solucin de problemas en base a una realidad especifica es muy fructfera, pues no slo ataca el problema real sino, busca entre los subalternos la actitud positiva ya que el proceso permite analizar los aspectos negativos que van deteriorando el clima organizacional y a partir de ello se va tomando estrategias con fines de mejorar dicho clima.
CUADRO N 2
ANTES
DESPUS
Favorable AUTORREALIZACI N
Desfavora ble
Total
Favorable
Desfavora ble
Total
Autonoma
17
45
25
60
42
100
24
60
18
42
42
100
Organizacin
18
43
24
57
42
100
24
55
18
42
42
100
Presin
16
38
26
62
42
100
22
48
20
47
42
100
En el cuadro se observa
mantenimiento en la dimensin Autorrealizacin; antes de la intervencin, el 62 % del personal percibe en forma desfavorable la presin en el trabajo, el 60 % la autonoma y el 57 % la organizacin 35
Despus de la intervencin se observa que, el 55 % del personal de mantenimiento percibe en forma favorable la organizacin, el 60 % la Autonoma y el 48 % la Presin en el trabajo. Los resultados nos muestran que antes de la intervencin el mayor porcentaje del personal de mantenimiento, no presta mucha atencin en la terminacin del trabajo, el grupo de trabajo no es muy eficiente y prctico. As mismo, indican que no hay
independencia y criterio personal del empleado para planificar y ejecutar el trabajo, seleccionar el equipo que va utilizar y decidir qu mtodos y procedimientos va a seguir, son pocos los que tienen responsabilidades importantes y no tiene libertad para actuar como considera mejor. Tambin manifiestan que existe presin de parte del jefe que no deja trabajar, parece que las cosas siempre son urgentes, la gente no tiene oportunidad para relajarse, frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer horas extraordinarias. Podemos deducir que un clima desfavorable no permite autorrealizarse, lleva con frecuencia a la insatisfaccin laboral y consecuentemente al bajo rendimiento y productividad afectando enormemente el desarrollo organizacional.
El percibir que los empleados no estn motivados para ser autosuficientes y que a partir de ellos se tomen iniciativas propias, son aspectos desfavorables que no ayudan a la autorrealizacin de las personas que integran la organizacin, lo que contribuye no conocen la
planificacin que existe en la organizacin o cuando existe mucha presin negativa en el ambiente laboral. Son muchas las personas que sobrellevan da a da una sobrecarga de responsabilidad, el ambiente laboral provoca mucha presin en el individuo, muchos
36
trabajos exigen un nivel de rendimiento que hay que mantener durante todo el ao y que pide al trabajador una dedicacin plena y una consecucin de los objetivos.
Al respecto ROBBINS Y RAMOS agrupan a los agentes del estrs de la siguiente manera: Ambientales: contaminacin. Luz, De la ruido, misma temperatura, manera las vibracin, movimiento, polticas
incertidumbres
econmicas y las tecnologas influyen en la proyeccin elevada del estrs. Individuales: La sobre carga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancias entre ocupacin, alta responsabilidad, los problemas familiares, los problemas y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga emocional del trabajador. Grupales: Se refiere a la falta de cohesin, conflicto intergrupal o intragrupal incongruencia de estatus, insatisfaccin, liderazgo inefectivo. Organizacionales: clima organizacional, tecnologa, estilos gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional, caractersticas del puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros.
A si mismo WILLIAMS B /WERTHER, indica que la Autonoma es el grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo, se refiere a la mayor independencia que tienen los
37
empleados para planear su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu mtodos y procedimientos que va a seguir. Por otro lado gozar de autonoma significa ser responsable por la labor que desempea. S la autonoma es favorable, entonces, aumentar en el personal de mantenimiento la responsabilidad individual y la posibilidad de auto estimarse. Ya que la falta de autonoma se presenta cuando se controla con rapidez el trabajo, o cuando se restringen las posibilidades de actuar con libertad y las decisiones son exclusivamente de los jefes.
La autorrealizacin implica satisfaccin del trabajador en el desempeo de sus funciones y como factor determinante de calidad de atencin. Sin duda, toda organizacin busca mejores logros, por consiguiente tendr que facilitar a su personal los elementos mnimos bsicos para la autorrealizacin con eficacia, eficiencia y efectividad; porque de lo contrario los integrantes de la organizacin no estn autor realizados esto constituye una desventaja competitiva para la organizacin
38
CUADRO N 3 PERCEPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUS DE LA CAPACITACIN SEGN LA DIMENSIN ESTABILIDAD/CAMBIO, DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE LA UNA-PUNO 2009.
Desarrollo
15
36
27
64
42
100
25
60
17
40
42
100
39
El presente cuadro muestra la percepcin del personal de Mantenimiento sobre la dimensin Estabilidad/Cambio, antes de la intervencin, en cuanto al desarrollo sobre las expectativas de capacitacin siendo percibida en forma desfavorable con 64 %, la claridad y la Innovacin con 62 % respectivamente, y el control con 57%.
Despus de
la
respectivamente, en relacin a la claridad de las expectativas y el control, con 60 % en cuanto al desarrollo y el 57 % la forma de la innovacin.
Los resultados muestran con claridad que antes de la intervencin la estabilidad / cambio no es favorable, porque el personal de la unidad de mantenimiento no conocen las expectativas respecto a las tareas, reglas y planes; las actividades no estn bien planificadas, esto implica un grado de insatisfaccin en el personal y en el cumplimiento de sus actividades, a menudo los Jefes observan a los empleados por cosas mnimas y no suelen ceder a las presiones de ellos. La que se va agravando cuando existe presin y control del personal, sin la propuesta de cambio, de nuevos enfoques novedosos de trabajo en equipo o se mejora la cultura organizacional ms an cuando no se considera la capacitacin del personal.
40
Sin embargo, esta situacin es modificada con la intervencin, que recapitula que teniendo un conocimiento de las expectativas, reglas, cambios y los nuevos enfoques que los jefes muestren ante el personal de la unidad de mantenimiento se conservar favorable. la estabilidad y cambio de la organizacin creando un ambiente
Los hallazgos muestran tambin la necesidad de capacitacin del personal de la unidad de mantenimiento, con porcentaje importante de personal que manifiesta requerir ser capacitado. El personal, en general est interesado en capacitarse para mejorar su trabajo, sin embargo, indican que no se les da facilidades para capacitarse y que la institucin no Considerndose que el desarrollo de da importancia a la capacitacin. recursos humanos de una institucin se
constituye en una tarea primordial sta debe ser asumida por las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificacin a largo plazo, lo que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o Jefes de las diferentes unidades.
Al respecto ESCOT, indica que la claridad tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican la reglas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer, la relacin que stos guardan con los objetivos generales de la organizacin.
41
As mismo GARCIA, en relacin al control hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y la presiones para tener controlados a los trabajadores, la esencia del control radica en la verificacin de la actividad controlada, si est alcanzando o no los objetivos como los resultados deseados. El control consiste fundamentalmente en el proceso que gua toda actividad a hacia un fin determinado. Por otro lado DRUCKER indica, es la accin de introducir o producir algo novedoso, alguna idea o modos de pensar. La actitud innovadora es importante porque implica mejoras en la eficiencia de la institucin, la innovacin es esfuerzo ms que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo iniciativa.
En conclusin, los resultados nos muestran que el personal que realiza las labores en la unidad de mantenimiento, demanda capacitacin en temas relacionados a su propio desempeo laboral, temas que son necesarios para mejorar la calidad de trabajo
42
43