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Identificando la gestin empresarial en Chile: Un Enfoque Conductual

Nureya Abarca Nicols Majluf Daro Rodrguez

La economa chilena ha estado en una trayectoria de desarrollo relativamente exitoso por ms de diez aos. El crecimiento del PNB promedio durante este periodo ha sido de aproximadamente 6,5% anual. Esto se ha logrado sin perjuicio de la baja internacional experimentada durante los primeros aos de la dcada, y las recientes agitaciones en Amrica Latina (a principios de 1995), principalmente en Mxico y Argentina.

Un componente importante del modelo econmico chileno es el creciente rol que el sector privado juega en la economa, el cual ha sido el resultado de una poltica deliberada llamada el "principio subsidiario" establecido a fines de los aos 70. Este indicaba que el gobierno no emprendera actividades que pudieran ser desarrolladas exitosamente por el sector privado, manteniendo solo un rol "regulador y supervisor", el cual incluye las actividades reguladoras caractersticas del gobierno. Esto se tradujo en una privatizacin masiva de empresas estatales, las cuales extendieron la influencia de las empresas privadas en la economa (Hachette & Luders, 1992; Majluf & Rainieri, 1996).

Ms an, la liberalizacin de la economa signific tambin una apertura sustancial de los mercados de importaciones y exportaciones. Esto demand un aumento en la competitividad de las empresas chilenas. O bien se adaptaban a la nueva situacin o desaparecan. Los gerentes chilenos se vieron entonces obligados a desarrollar nuevos enfoques para conducir las actividades de sus empresas si queran tener xito (Montero, 1990; Smith, 1995).

Los autores son acadmicos de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Casilla 306, Correo 22, Santiago, Chile. Telfono (56.2) 686 4272. Fax (65.2) 552 1608. E-mail: nmajluf@ing.puc.cl. La Dra. Abarca ensea en la Escuela de Negocios, el Dr. Majluf en la Escuela de Ingeniera, y el Dr. Rodrguez en el Instituto de Sociologa. Este estudio fue financiado en parte por Fondecyt, Fondo Nacional de Ciencia y Tecnologa.

Este artculo acadmico informa sobre estudios exploratorios de la gestin empresarial en Chile; particularmente, la identificacin de las prcticas que parecen ser peculiares en las empresas con

instalaciones en Chile. Tradicionalmente, los modelos de gestin se han importado a Chile para guiar a la prctica chilena. Ciertamente, es extremadamente til poder confiar en modelos exitosos en otros pases, debido a que incorporan mucha experiencia ganada con esfuerzo; sin embargo, tambin resulta una prctica peligrosa si el modelo no se adapta a la cultura local (Guillen, 1994).

La hiptesis implcita en esta investigacin es que existe una estrecha interaccin entre la organizacin y la sociedad en la cual sta opera. Los enfoques organizacionales y gerenciales exitosos deben adaptarse a la sociedad a la cual pertenecen, y a los desafos ms actuales que enfrenta una empresa. La hiptesis es que no existe un conjunto universal de "mejores prcticas" que pueda aplicarse a las culturas y pases, y que sea igualmente vlido. Las mejores prcticas necesitan responder a la situacin especfica (Fruin, referenciado en Majluf, 1993). El modelo de gestin: identificacin de las dimensiones bsicas Como punto de partida en esta investigacin, es necesario establecer "el modelo de gestin" a utilizar. Puede ser paradjico establecer que no existe un modelo unitario de gestin (Hax & Majluf, 1996; Hofstede, 1980). La gestin emerge como una coleccin de paradigmas, problemas y reas de inters que, en trminos generales, no responden a un modelo comn. Esto podra estar revelando la naturaleza de este campo de conocimiento, en el cual existen complejos problemas, escasa informacin, e insuficiente entendimiento de los temas involucrados. En esta situacin, tal vez sera preferible contar con enfoques complementarios e incluso contradictorios de los problemas gerenciales, ms que contar con una integracin artificial (Majluf, 1993).

En trminos prcticos, esta forma de enfocar un modelo de gestin conduce a la necesidad de identificar, por diversos medios, un nmero de reas claves de inters. Estas son las dimensiones bsicas a ser consideradas para perfilar la prctica de gestin chilena. La primera fase en esta investigacin es, precisamente, la identificacin de aquellas dimensiones de la gestin que parecen ser ms relevantes para perfilar las singularidades del caso chileno. Esto se hizo integrando la informacin proveniente de tres fuentes diferentes. Primero, la investigacin bibliogrfica sobre las peculiaridades de las prcticas de gestin en diferentes pases. Segundo, una encuesta de aproximadamente cien gerentes chilenos 2, quienes estaban presentes con una lista preliminar de

temas de gestin, a fin de seleccionar aquellos que, en su opinin, eran ms representativos del estilo de gestin chilena. Y tercero, los autores realizaron estudios previos 3.

Aunque el procedimiento utilizado para escoger estas dimensiones persegua ser tan abierto y objetivo como fuera posible, estamos conscientes de que la seleccin final es un conjunto particular y parcial que responde a nuestra forma de percibir el modelo de gestin. Sin embargo, se esperaba que cada dimensin estudiada revelara las singularidades del caso chileno. Ciertamente, solo despus de la recoleccin emprica de datos estas expectativas sera validadas o descartadas.

Las seis dimensiones finalmente seleccionadas por medio de este procedimiento son administracin de recursos humanos, trabajo en equipo, cultura, estructura de propiedad, modelos de globalizacin, y uso de tecnologa. Este artculo acadmico analiza en mayor profundidad solo las primeras tres de estas dimensiones. Ellas son la base para entregar una clave sobre la clase de modelo conductual de gestin que est emergiendo en Chile. Las otras dimensiones estn ms relacionadas con temas no conductuales o estratgicos.

Administracin de recursos humanos

La expectativa es que las prcticas de administracin de recursos humanos sea nica para cada pas. Esto es precisamente uno de los resultados de la extensiva literatura que existe sobre la gestin empresarial japonesa, la cual apunta, entre otras cosas, a las importantes diferencias existentes con los Estados Unidos en el rea de las relaciones industriales (Fruin, 1992; Kopp, 1994). Lo mismo es verdadero para otros pases, y tambin se esperaba aplicarse a Chile, de acuerdo a las ms de cien entrevistas de gerentes chilenos realizadas por estudiantes de ingeniera industrial en 1994.

Para caracterizar la administracin de recursos humanos en Chile y para compararla con otros pases, se consideraron numerosas prcticas: seleccin, ascenso, y asignacin de puestos, premios e incentivos, desarrollo de personal, relaciones laborales y participacin de los empleados ( Pfeffer, 1994, Cabrera, 1995).

Trabajo en equipo

Esta dimensin est principalmente orientada a determinar modelos culturalmente dependientes de relaciones interpersonales en la organizacin. El trabajo en equipo, por su propia naturaleza, realza todas las formas de interaccin humana. Los temas seleccionados para caracterizar el trabajo en equipo son la formacin de equipos dentro de las organizaciones 4, poder y liderazgo de equipo, y relaciones interpersonales en equipo y fuera de la organizacin ( Hackman, 1990; Handy, 1993; Monreal, 1996; y Salas, 1996).

Cultura La dimensin cultural es una variable relevante para entender algunas de las prcticas de gestin observadas en las empresas chilenas (Schein, 1990; Rodrguez, 1996: Morand, 1984; Bassa, 1996). La cultura es un concepto difcil. En trminos generales, se define como los modelos compartidos de significados que unen a la gente y hacen posible las acciones compartidas (Putman, 1983; Morgan, 1986). Pero no es una tarea fcil el obtener una representacin de la cultura. En esta investigacin, la cultura chilena se analiza revisando los estudios locales sobre esta materia, y la descripcin que los autores extranjeros han hecho de los rasgos culturales chilenos. De esta manera, se codific un conjunto de modelos culturales. El sostn cultural de las prcticas de gestin chilenas se representa en trminos de tres preguntas bsicas (Bassa, 1996; Rodrguez, Majluf, Abarca & Bassa, en prensa) 1. Cmo nos vemos a nosotros mismos? Qu hace valiosa a una persona? Qu es "aceptable/inaceptable en una persona? 2. Cmo interactuamos con otros individuos en la organizacin? 3. Cmo interactuamos con la organizacin?

Expectativas sobre las practicas actuales de la gestin en Chile

Como se indicara, este estudio fue conducido en dos fases. La primera fue la identificacin de las dimensiones culturales dependientes de la gestin empresarial, y la segunda, el perfilamiento de cada una de estas dimensiones en el caso de Chile. Los resultados de la primera fase se presentan trminos de expectativas a priori sobre las prcticas actuales de gestin en Chile, para comparar los resultados actuales con estas suposiciones.

1. La asertividad de los Chilenos es baja

La hiptesis es que los Chilenos prefieren evitar el riesgo en la toma de decisiones, tienen poca autonoma, baja auto-estima, y muestran aversin a la crtica. Esto es consistente con una persona que es "socialmente dependiente" o tiene una "estructura interdependiente de si mismo" (Markus & Kitayama, 1001, p.224).

2. Los Chilenos no planifican de antemano y son buenos para improvisar Segn diferentes autores (Morand, 1992; Gissi, 1987; Godoy, 1987; Ramos, 1988), la cultura chilena se ha visto muy afectada por los dramticos eventos producidos por los desastres naturales como terremotos e inundaciones. Estos sugieren que esta inestabilidad para manejar las catstrofes naturales ha hecho que los chilenos sean inseguros ya que no pueden controlar su medio ambiente. Por lo tanto, no ponen demasiada atencin a la anticipacin y planificacin para el futuro; ms bien, se centran en eventos corrientes, y son buenos para improvisar una respuesta a circunstancias inusuales. Adems, Morand (1984) dijo que los chilenos basan sus acciones en experiencias previas ms que en el conocimiento cientfico. As, la hiptesis mas comnmente aceptada sobre los chilenos al enfrentar un problema es una dependencia en la experiencia por sobre el razonamiento analtico formal, y una preferencia por la improvisacin por sobre la planificacin.

3. En Chile, la discriminacin en el lugar de trabajo es una prctica socialmente aceptada Esto se espera que ocurra en la seleccin, ascenso y asignacin de puesto de un individuo dentro de la organizacin.

4. Los gerentes chilenos designan al capital humano como el activo ms importante de la empresa. Los gerentes chilenos, al igual que muchos gerentes en el mundo, reconocen la importancia de los recursos humanos y reconocen al capital humano como el activo ms importante de la empresa. De hecho, las empresas chilenas destinan crecientes cantidades de dinero al desarrollo de sus empleados.

5. En Chile, las relaciones clidas y amistosas predominan en el lugar de trabajo. La hiptesis es que los Chilenos son gregarios, y que favorecen la conformacin de grupos por sobre las preferencias individuales, estimulando de este modo las relaciones interpersonales positivas.

Metodologa de investigacin

La metodologa usada en esta investigacin considera el uso de diferentes formas de observacin y recoleccin de datos. Este examen interdisciplinario de la realidad es importante para obtener una visin ms equilibrada del problema gerencial, ya que permite la emergencia de varios paradigmas y diferentes significados (Narbey & Ouchi, 1990; Guillen, 1994).

Prcticas de gestin como la unidad de anlisis La metodologa de investigacin destaca la identificacin de prcticas observables 5. El uso de la unidad conductual de anlisis, opuesta a la escala de actitudes, ayuda a controlar el efecto de "deseabilidad social" (es decir, la propensin a responder segn lo esperado), lo cual frecuentemente ocurre cuando los sujetos tienen que responder sobre las "formas preferidas" de hacer algo. Esto es tpico de los cuestionarios de auto informe en la medicin de actitudes.

Muestreo

Muchos diferentes estudios forman la base de este artculo acadmico. Para cada uno se us una muestra aleatoria diferente de empresas. Las empresas se seleccionaron de las 500 empresas ms grandes en Chile (The South Pacific Mail, 1994).

Se condujeron dos estudios principales en el rea de administracin de recursos humanos. Patricia Cabrera (1995) complet uno de los estudios, basado en una muestra de 29 empresas chilenas. Un estudio complementario, realizado por Felipe Carvallo (1996), emple una muestra de 25 empresas, todas ellas subsidiarias de corporaciones extranjeras operando en Chile. Por lo tanto, la muestra fue estratificada en dos grupos principales: (1) empresas domsticas (Cabrera, 1995), las cuales incluan tanto empresas locales operando solo en el mercado domstico chileno como empresas chilenas invirtiendo y operando en importantes negocios en el extranjero, y (2) subsidiarias de corporaciones extranjeras operando en Chile (Carvallo, 1996).

Adems, se condujeron dos estudios sobre trabajo en equipo por parte de Monreal (1996), basado en la observacin del trabajo en equipo a nivel de mandos medios en 23 empresas, y por parte de Salas (1996) quin observ el trabajo en equipo a nivel de ejecutivos senior en 23 empresas.

Finalmente, el estudio sobre cultura se bas en una muestra de 29 empresas. El nmero total de cuestionarios vlidos es 500 (Bassa, 1996; Rodrguez, Majluf, Abarca, Bassa, en prensa, 1998). La Tabla 1 muestra el nmero de individuos en la muestra estratificados por educacin y posicin jerrquica.
Ejecutivos Supervisores Personal Admis. Operarios Total Bsica 0 3 0 26 29 Secundaria 1 8 38 119 166 Profesional* 2 22 92 21 137 Egresado 31 79 22 10 142 Titulado 21 4 1 0 26 Total 55 116 153 176 500

Tabla 1. Muestra usada en el estudio de la cultura estratificada por educacin y posicin jerrquica. Fuente: Bassa (1996) *Estudios no universitarios para planificacin sobre improvisacin

Instrumentos

Los instrumentos incluyen cuestionarios, pautas de observacin, y entrevistas no estructuradas para perfilar la prctica actual de la gestin empresarial chilena en cada una de las dimensiones seleccionadas para esta investigacin.

La metodologa considera la validacin de contenidos y pretest de cuestionarios. Un comit interdisciplinario conducido por los acadmicos en el equipo de investigacin realiz la validacin de contenidos. Este apuntaba a determinar si los tems incluidos en los diferentes cuestionarios eran una representacin apropiada de los temas que se supona abordaban. El pretest se realiz a travs de

una aplicacin piloto de los instrumentos a un par de empresas, y apuntaba a evaluar si los gerentes en diversos niveles y los trabajadores, cuando correspondiera, entendan claramente las preguntas.

Se cont con un conjunto de instrumentos para cada una de las dimensiones. Para la administracin de recursos humanos, se us un cuestionario con los presidentes ejecutivos y uno distinto con los gerentes de recursos humanos. Para el trabajo en equipo, haba una nica pauta de observacin para los ejecutivos seniors y gerentes medios. Para el estudio cultural, se usaron dos instrumentos diferentes: uno para los gerentes y otro para los trabajadores en general.

Como ilustracin del tipo de instrumento empleado, hicimos comentarios sobre el cuestionario usado con los presidentes ejecutivos en el estudio de administracin de recursos humanos. Esta es un formulario muy concienzudo que cubre cuatro temas principales, usando diferentes enfoques para recoger informacin (preguntas abiertas, preguntas s-no, preguntas de seleccin mltiple, y escalas de Likert). Estos temas son (Cabrera, 1995):

- Seleccin, ascenso, y asignacin de puestos Incluye todas aquellas actividades relacionadas con el movimiento interno de gente entre posiciones y con la contratacin externa dentro de la organizacin El proceso esencial tiene que ver con equiparar los recursos humanos disponibles con los trabajos en la organizacin, de manera de conseguir gente ms satisfecha y adaptada y, simultneamente, poder avanzar en los objetivos de la organizacin.

- Premios e incentivos Corresponde a la provisin de una recompensa adecuada, beneficios complementarios, y apoyo motivacional a los empleados en todos los niveles. Los premios e incentivos son de varias formas: monetario y no monetario, positivos (premios) y negativos (sanciones), y relacionados o no relacionados con el desempeo.

- Desarrollo de personal Actividades diseadas para asegurar que los individuos reciban de manera apropiada destrezas y conocimientos para llevar a cabo sus tareas.

- Relaciones laborales y participacin del los empleados Las relaciones laborales corresponden a las diversas actividades que la empresa realiza para cultivar la relacin con sus empleados. La participacin de los empleados tiene que ver con el involucramiento en la toma de decisiones, la cual puede darse en tres niveles diferentes: participacin informacional, consultiva, o total.

Pasos en la aplicacin de los instrumentos y anlisis de datos

Se incluyeron tres pasos en el procedimiento para incrementar la confiabilidad del esfuerzo de la recoleccin de datos.

1. Estudios de caso en profundidad de las empresas en la muestra Realizados por medio de entrevistas con los gerentes y personal profesional, y por medio del anlisis de documentos privados e informacin pblica. Este paso se concibi como una forma de preparar la aplicacin efectiva del cuestionario, para garantizar en lo posible su administracin estandarizada a todas las empresas en la muestra, y la interpretacin apropiada de las repuestas dadas, principalmente en el caso de preguntas abiertas.

2. Aplicacin del cuestionario a todas las empresas en la muestra El cuestionario se aplic a los gerentes, empleados, y equipos seleccionados de acuerdo a cada tema.

3. Anlisis de datos y comparacin con prcticas de gestin empresarial en otros pases Dada la estrecha interaccin entre organizaciones y sociedad, la interpretacin apropiada puede solo emerger si los datos se cotejan contra las realidades en otros pases. No se intent determinar si algo

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es "mejor" o "peor>" en un pas dado, sino que aprender de las prcticas en otros lugares, cuando se dispona de informacin.

Resultados

Los resultados se presentan en trminos de los modelos conductuales ms relevantes, y la forma en la que han estado cambiando ltimamente en Chile. Cuando se dispuso de informacin, se hicieron algunas comparaciones con otros pases (principalmente los Estados Unidos, Japn y Mxico), aunque esto se hizo con la informacin proveniente de materiales publicados los cuales no eran directamente comparables con los datos recolectados en este estudio. A continuacin se discuten algunos de los modelos conductuales ms interesantes observados en esta investigacin.

1. La asertividad de los chilenos

Las personas asertivas pueden asumir las consecuencias de su comportamiento. Son individuos autnomos que estn dispuestos a aceptar el riesgo de sus decisiones y las responsabilidades correspondientes. Los chilenos no son conocidos por su asertividad. La hiptesis en este estudio fue que su preferencia era evitar el riesgo en la toma de decisiones. La expectativa era que tendran poca autonoma, baja estima, y mostraran aversin a la crtica. Los resultados indican que la realidad no es tan simple. Los chilenos no se comportan como un grupo homogneo respecto a la asertividad. Esta caracterstica es altamente correlacionada con el nivel educacional y la posicin jerrquica del individuo en la organizacin, lo cual se muestra claramente en las Figuras 1, 2 y 3.

INSERTAR FIGURAS 1, 2, 3

Figura 1. Respuesta al tem Al enfrentarse a situaciones difciles, siempre espero que mis superiores tomen la decisin Titulado Universitario

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Profesional Secundaria Bsica Alta Asertividad Baja Asertividad

Fuente: Bassa (1996). Tamao de muestra 500 (Tabla 1)

Figura 2. Respuesta al tem Prefiero no asumir las responsabilidades que puedan ponerme en peligro si cometo un error Operarios Personal Administrativo Supervisores Ejecutivos Alta Asertividad Baja Asertividad

Figura 3. Respuesta al tem Los empleados deben hacer solo los que se les pida o lo que est especificado en la descripcin del trabajo Titulado Universitario Profesional Secundaria Bsica Alta Asertividad Baja Asertividad

Fuente: Bassa (1196). Tamao de muestra 500 (Tabla 1)

La misma observacin sobre la asertividad se deriva del valor que se da a los modelos extranjeros por sobre las soluciones nacionales (Figura 4). Como en cualquier pas, existe un sentimiento de orgullo y una fuerte adhesin a lo nacional (81 por ciento), pero la necesidad de confiar en expertos extranjeros es ms fuerte en niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin. En consecuencia, la conclusin que se saca es consistente con el modelo tradicional acerca de los chilenos que muestran niveles bajos de asertividad; pero esto es verdadero solo para la gente con menos educacin y en niveles ms bajos en la organizacin. Un cuadro totalmente diferente emerge para los gerentes con

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mayor nivel educacioal que son asertivos y estn dispuestos a asumir las consecuencias de sus acciones.

INSERTAR FIGURA 4 Figura 4. Respuesta al tem Es necesario contar con apoyo de un experto extranjero para hacer mejor las cosas Operarios Personal Administrativo Supervisores Ejecutivos (Est de acuerdo%)

2. Planificacin vs. Improvisacin, y Conocimientos vs. Razonamiento

La hiptesis comnmente aceptada sobre el enfoque que tienen los chilenos al enfrentar un problema es que confan ms en la experiencias que en el razonamiento analtico normal, y que prefieren la improvisacin a la planificacin. Los resultados indican que, de hecho, la experiencia es altamente valorada en la organizacin, particularmente entre los grupos con menos educacin. La Figura 5 muestra que el 57% de la gente, en promedio, depende de los conocimientos y experiencia; este porcentaje sube a 82% para aquellos con educacin bsica, y baja a 38% en el grupo con estudios de post-grado. Sin embargo, respecto a la preferencia establecida para la improvisacin sobre la planificacin, esta no qued ratificada por los datos. La respuesta al tem en la Tabla 2 muestra que el 83,4% de los individuos depende de algn tipo de planificacin.

INSERTAR FIGURA 5 Y TABLA 2

Figura 5. Respuesta al tem Sobre cualquier otra consideracin, un buen gerente es quien tiene los conocimientos correctos. Titulado Universitario Profesional Secundaria Bsica

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Est de acuerdo (%) Fuente: Bassa (1996). Tamao de muestra 500 (Tabla 1) Cuando tengo una importante asignacin: Planifico mis pasos con gran cuidado Simplemente empiezo y hago las mejoras a medida que avanzo 83,4% 16,6%

Tabla 2. Preferencia por la planificacin sobre la improvisacin Fuente: Bassa (1996), Tamao de muestra 500 (Tabla 1)

Ms an, la necesidad de contar con normas o reglas enunciadas claramente para guiar el comportamiento dentro de la organizacin tambin es altamente favorecida por la mayora de la gente (79,2%), como se muestra en la Tabla 3. En suma, los chilenos planifican ms de lo esperado, y esta preferencia por la planificacin es ms fuerte para los gerentes. Ms an, de acuerdo con nuestra experiencia, ellos dependen ms de los conocimientos por sobre el razonamiento formal solo cuando tienen un nivel relativamente bajo de educacin. Esto no es verdadero para el grupo con mayor educacin para quienes los conocimientos no son suficientes. Es necesario tener reglas para todo: Estoy de acuerdo Estoy en desacuerdo
Tabla 3. Preferencia por normas y reglas claramente establecidas Fuente: Bassa (1996). Tamao de muestra 500 (Tabla 1)

79,2% 20,8%

3. Discriminacin como un criterio socialmente aceptado: El caso de la seleccin, ascenso y asignacin de puestos.

La hiptesis que se est examinando en esta seccin es que, en Chile, la discriminacin en el lugar de trabajo es una prctica socialmente aceptada. Esto se espera que ocurra en la seleccin, ascenso y asignacin de puestos de los individuos dentro de la organizacin.

Para este propsito se usan diversos criterios formales e informales. En general, para determinar la adaptabilidad de un individuo especfico a una vacante en la empresa, se llevan a cabo dos clases bsicas de anlisis. Una es la evaluacin del conocimiento bsico, destrezas y requerimientos tcnicos para el trabajo. La otra es la identificacin de las caractersticas personales, las cuales no se requieren explcitamente, pero puede usarse de manera consciente o inconsciente para

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discriminar en favor o en contra de una persona. La Tabla 4 lista los diferentes criterios que a menudo se mencionan en la literatura. Estos se clasifican en trminos de factores "nodiscriminatorios" (requerimientos generales del trabajo) y factores discriminatorios (otras caractersticas personales).
Factores no discriminatorios (Requerimientos generales del trabajo) Rasgos personales Habilidades de liderazgo Habilidades de aprendizaje Habilidades analticas Destrezas sociales (habilidad para relacionarse con otros) Habilidad para comunicarse Seguridad en s mismo Responsabilidad Iniciativa Compromiso Desempeo en trabajos previos Capacitacin profesional y experiencia laboral Grados acadmicos Ttulo profesional Conocimientos de idiomas extranjeros Educacin normal Experiencias previas Recomendaciones Nmero de aos en la empresa Factores discriminatorios (Otras caractersticas personales) Relaciones personales Red de relaciones personales Red de ex-alumnos de la misma universidad Recomendaciones especiales Situacin socioeconmica Lazos familiares Amistad Origen geogrfico Otros factores, principalmente demogrficos Apariencia fsica Edad Sexo

Fuente: Cabrera (1195). Los resultados se basan en una muestra de 28 empresas

En los Estados Unidos es obligatorio el contar con una poltica no discriminatoria. La hiptesis para el caso de Chile es que existen criterios discriminatorios aceptados socialmente. Esta investigacin se dise para probar la validez de esta hiptesis, y para identificar los factores ms relevantes usados para administrar la seleccin, ascenso y asignacin de puestos de las personas en una empresa chilena tpica.

Los resultados muestran que, aunque a los requerimientos del trabajo se les da la mayor importancia, existen de hecho criterios de discriminacin aceptados socialmente. Esto es as en los niveles superiores de la empresa. La Tabla 5 muestra que, en la seleccin de altos ejecutivos, se consideran otras caractersticas personales como un factor importante en un 57% de los casos. Este porcentaje es en algn grado menor para las ascensos (32%).
Factores no-discriminatorios (Requerimientos generales del trabajo) 92% Factores discriminatorios (Otras caractersticas personales) 57%

Seleccin

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Tabla 5. El uso de factores discriminatorios y no discriminatorios en la seleccin y ascenso de altos ejecutivos. Fuente: Cabrera (1995). Los resultados se basan en una muestra de 28 empresas. Los nmeros en la tabla indican que el 92% de los gerentes en la muestra usan factores no discriminatorios, y 57% de ellos usa factors discriminatorios. Estas cifras significan que muchos de ellos usan simultneamente ambos criterios. La misma interpretacin se aplica a los ascensos.

La Tabla 6 muestra la importancia relativa de los factores discriminatorios en la seleccin de altos ejecutivos. Es sorprendente observar la importancia de las "relaciones personales como se reflejan en la red personal, red de ex-alumnos, recomendaciones especiales, situacin socioeconmica (lazos), lazos familiares, amistad, y origen geogrfico. Tambin la apariencia fsica, edad y sexo es alta en la lista.
Factores discriminatorios (Otras caractersticas personales) Relaciones personales Red de relaciones personales Red de ex-alumnos de la misma universidad Recomendaciones especiales Situacin socioeconmica Lazos familiares Amistad Origen geogrfico Porcentaje de empresas que consideran importante el factor

96 82 71 64 46 19 14

Otros factores, principalmente demogrficos Apariencia fsica 68 Edad 64 Sexo 48 Tabla 6. Importancia relativa de los factores discriminatorios en la seleccin de altos ejecutivos. Fuente: Cabrera (1995). Los resultados se basan en una muestra de 28 empresas.

Este comportamiento es ciertamente diferente de lo que es obligatorio en los Estados Unidos, pero se parece mucho a lo que se ha observado en otros pases como Mxico ( Kras, 1991) y Japn (Whitehill, 1004). Adems, la muestra de subsidiarias de corporaciones extranjeras (Carvallo, 1996), la cual es una reflexin de varias culturas alrededor del mundo, no mostr ninguna diferencia importante al compararla con la muestra de empresas locales.

La importancia relativa de los factores discriminatorios es menor en los niveles jerrquicos ms bajos. El porcentaje de empresas que consideran esos factores como importantes baja de 57% a 29% para la seleccin, y de 32% a 10% para los ascensos.

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Los resultados son consistentes con la nocin de que an existe un grupo relativamente cerrado en la sociedad que mantiene ciertas ventajas de acceso a las posiciones ms deseadas en el mercado del trabajo. Sin embargo, esto est cambiando con la creciente capacitacin de la fuente de trabajo. Por lo tanto, la distancia de poder 6, an es fuerte, mientras que el status social, como la base para el poder, est siendo menos relevante. (Tablas 5 y 7). Para subir a un cargo gerencial, es necesario tener amigos o parientes en un cargo de poder. Est de acuerdo est en desacuerdo 12,4% 87,6%

Tabla 7. Importancia del status social como base para los ascensos Fuente: Bassa (1996). Tamao de muestra 500 (Tabla 1)

4. La importancia de los recursos humanos en la gestin empresarial chilena

Los gerentes chilenos, como muchos gerentes en el mundo, reconocen al capital humano como el ms importante activo de su empresa. De hecho, las empresas chilenas estn destinando crecientes sumas de dinero para el desarrollo de sus empleados. Pero esto no es suficiente. Muchos hallazgos en esta investigacin no conducen a un claro apoyo a la afirmacin de que los recursos humanos estn en el centro de la atencin gerencial. Existe una brecha significativa entre la intencin y la realidad en la mayora de los temas relacionados con el desarrollo de personal. Algunos de ellos se examinan a continuacin.

(a) Las prcticas de desarrollo de personal no parecen corresponder a las actividades que ponen al individuo en el centro del inters gerencial; ms bien, son principalmente una respuesta a modas o imitacin, y no a los planes formales o metas bien establecidas y definidas por la empresa. En este sentido, Chile parece quedarse atrs en relacin a pases como Alemania (Wever y Allen, 1993; Lynch, 1994) donde existe un fuerte nfasis en la planificacin de actividades de desarrollo de personal, e incluso Mxico (Kras, 1991) donde existe una exigencia legal para invertir en desarrollo de personal. Por ejemplo (Cabrera, 1995):

- La inversin total en capacitacin an es relativamente baja (solo 0,6% de las Ventas Generales y Gastos Administrativos, lo cual permite un promedio de apenas 25 horas de capacitacin por persona al ao)

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- La gerencia a cargo de recursos humanos est en la base de la escala de remuneraciones, con un sueldo base de 80% del promedio para los gerentes.

- El desarrollo de personal es un emprendimiento que no est claramente ligado con los empujes estratgicos de la empresa. Los indicadores de desempeo a menudo se refieren al nmero de personas que han recibido alguna clase de capacitacin, o al nmero total de horas de capacitacin, pero no al contenido o efectividad de esos esfuerzos. Ms an, los temas incluidos en el plan anual de desarrollo de personal estn mayormente definidos de manera superficial (86% de las empresas solo recogen observaciones informales de las personas)

- Solo un 14% de las empresas indicac que tenan alguna clase de esquema de ascensos y la mayora de las empresas (55%) no no prestaba atencin a la sucesin gerencial. El esquema de ascensos en Chile es el resultado de la velocidad con la cual un individuo sube en la jerarqua, ms que estar relacionado con el cuidadoso y largo proceso de desarrollo de personal en el trabajo, como es el caso en Japn y los Estados Unidos.

- Aunque las empresas estn bien conscientes de la importancia de la " empleabilidad" bajo las condiciones existentes de los mercados mundiales, an no se hace nada. Bartlett y Goshal (1195) plantean que "el contrato moral" de las empresas ha cambiado. Con anterioridad, la empresa ofreca estabilidad a cambio de lealtad. Hoy por hoy, cuando la competencia local y extranjera dificulta el que las empresas garanticen un trabajo, su responsabilidad moral es ofrecer empleabilidad, lo cual significa una capacitacin y desarrollo personal que faciliten el que una persona busque un nuevo trabajo en caso de verse obligado a dejar la organizacin.

(b) Los

gerentes

chilenos

indicaron

que

preferan

usar

un

refuerzo

positivo

pero,

sorprendentemente, al verse enfrentados con el uso de premios vs. sanciones, dijeron usar las sanciones ms frecuentemente (79% vs. 72%). Adems, prestaron mayor atencin al pobre desempeo (solo un 52% de los gerentes en la muestra de 29 empresas expresan su opinin cuando el desempeo es bueno). Ms an, las sanciones se establecan de manera ms formal que los premios en los procedimientos de la empresa. Esta es una prctica que tambin es comn en Mxico (Kras, 1991).

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Los gerentes afirmaron que en las empresas chilenas exista una clara y bien establecida tendencia a culpar a la gente ms que a felicitarlas de modo que parece haber una brecha entre el discurso y la accin. Los gerentes se presentaron a s mismos como conocedores de los requerimientos de una poltica de recursos humanos centrada en el individuo, pero sus acciones estaban ms bien sintonizadas con el estilo de gestin orientado a las tareas. Esto puede ser el resultado de un cambio en el hacer (interpretacin positiva); las actitudes han cambiado, pero el comportamiento real se ha quedado atrs; o puede ser simplemente el deseo de salvar la cara (interpretacin negativa): la imagen de la compaa est bien pulida, aunque la situacin prevalente es bastante diferente.

(c) Los gerentes chilenos, al enfrentarse a la estabilidad del empleo se referan a ella en trminos muy positivos. Hablaban de los beneficios, desarrollo de la carrera, oportunidades de capacitacin, y compensacin a nivel de mercado como componentes fundamentales de su estrategia de administracin de recursos humanos; y todos ellos apuntaban a ofrecer estabilidad laboral. Sin embargo, cuando la empresa se enfrenta a una situacin diferente, descartaron la estabilidad laboral. En esos casos, las tres medidas ms comnmente usadas mencionadas por las empresas en la muestra, ordenadas por prioridad, eran: despidos, retiro anticipado, e incentivos para renunciar (Cabrera, 1995).

Existe una clara brecha entre poltica y accin. A nivel de poltica, se prefiere claramente la estabilidad laboral (como en Japn; Hattori, 1985; Sasseen ,1994) pero, bajo una crisis, se descarta (como en los Estados Unidos; Hirsh, 1995), incluso aunque se hagan esfuerzos para retener a los mejores individuos calificados y mantener un buen ambiente de trabajo.

5.

Relaciones interpersonales en las empresas chilenas

Se espera que las relaciones laborales interpersonales sean clidas y amistosas en Chile. Y eso se evidencia al observar casualmente a grupos diferentes en accin. Las observaciones de equipos trabajando revel la aparente cercana de las relaciones interpersonales. Los extranjeros que participaban en los mismos grupos quedaron sorprendidos al contrastar la experiencia chilena con la situacin de grupos en sus propios pases (Monreal, 1996; Salas, 1996). Sin embargo, esta forma

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familiar de interaccin es probablemente el reflejo de un rasgo cultural, ms que de la creacin real de lazos especiales de amistad, afecto mutuo y confianza. Hubo muchos resultados que dieron peso a esta hiptesis, la cual apunta a una forma ambivalente de relaciones interpersonales; la ubicuidad del conflicto, la relacin amor-odio con los sindicatos, el predominio del individualismo por sobre el trabajo en equipo, el bajo nivel de participacin e intercambio de informacin, y las diferencias marcadas dentro de las empresas chilenas. Estos planteamientos se comentan a continuacin.

El conflicto es ubicuo en las empresas chile nas, coexistiendo con las relaciones interpersonales

normales aparentes. Existen conflictos entre la empresa y sus empleados (93% de los casos, en una muestra de 27 empresas), los empleados entre ellos mismos (62%), entre las reas o las unidades de la empresa (88%), y entre los supervisores y subordinados en todos los niveles (74%). El manejo de las situaciones conflictivas queda en manos principalmente del gerente a cargo (62% de los casos, en una muestra de 29 empresas) y en menor grado, de los especialistas de la unidad de recursos humanos de la empresa (41%) y del sindicato (38%).

Particularmente, en el caso de las relaciones entre la gerencia y los sindicatos, existe una

relacin amor-odio indecisa. Un alto porcentaje (68% de la muestra de 25 empresas) de gerentes indicaron que los sindicatos son tiles para la empresa pero, cuando se trata de validar esta conclusin con un panel especial de ejecutivos, estos estaban escpticos de los resultados. Esto hace ms incierta cualquier conclusin de la empresa relacionada con esta materia. La situacin, aparentemente, es ms polarizada: existen algunas empresas las cuales en realidad estn aprendiendo a trabajar con los sindicatos (se presentan a s mismas como socios al enfrentar la competencia extranjera), mientras otras adoptan un estilo claramente confrontacional.

El individualismo es la norma, mientras el trabajo en equipo es una rareza. Existe un claro

respaldo a la competitividad entre ejecutivos de diferentes reas (59% en la muestra de 29 empresas), y una preferencia definida por las evaluaciones individuales (82% de las empresas) y bonos individuales (56%). Este rasgo se presenta en conjunto con una fuerte preferencia por amoldarse al grupo, lo cual es otro ejemplo de la ambivalencia observada en las relaciones interpersonales.

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La participacin es baja y en la mayora de las veces se restringe a compartir informacin sobre

temas como normas, beneficios, seguridad, objetivos, y valores. Esto se hace principalmente dentro de un rea particular de la empresa. Hay instancias en donde se requieren algunas opiniones, pero nunca alcanzan el nivel de toma de decisiones.

Existe una prctica largamente establecida de marcar diferencias dentro de las empresas

chilenas. En primer lugar, existen claras diferencias entre niveles jerrquicos y entre diferentes unidades de la empresa. Los signos de diferenciacin ms comnmente usados son la decoracin fsica del lugar de trabajo, y pre-requisitos exclusivos como comedores, estacionamientos especiales y muchos otros. Lo ms importante, para los gerentes seniors las diferencias de sueldo pueden llegar al 44% en promedio (relacin de sueldo ms alto al ms bajo). Esto es por el lado positivo, como se puede ver en la Tabla 8.

INSERTAR TABLA

La mayora de los temas anteriores apunta a la ambivalencia presente en las relaciones individuales. Esto es por cierto una cosa peculiar. En las relaciones laborales y en la participacin de los empleados, prevaleca un conflicto unido a las interacciones personales clidas y amistosas.

Discusin

Los resultados muestran que la expectativa de que los chilenos no sean asertivos, como se concluye de los modelos culturales convencionales, es solo parcialmente vlida. De hecho, la educacin hace una gran diferencia. Las personas con estudios y los individuos de niveles superiores en la

organizacin mostraron gran autonoma, no le teman a arriesgarse, gustosos asuman las responsabilidades que derivaban de la toma de decisiones, y no sentan la fuerte necesidad de buscar apoyo en expertos extranjeros.

En cuanto al enfoque sobre la solucin de problemas, los chilenos se movieron desde la improvisacin a la planificacin, y desde el conocimiento al razonamiento. Planificaban ms de lo esperado y esta preferencia por la planificacin result ms fuerte en los gerentes. Ms an,

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confiaban ms en el conocimiento que en el razonamiento formal, pero esto result principalmente verdadero para los individuos con niveles de educacin relativamente bajo.

El estudio de seleccin, ascenso y asignacin de puestos mostr que la discriminacin era un criterio socialmente aceptado, y que la distancia de poder an era fuerte; pero el status social como la base para el poder se volva menos relevante con la creciente educacin de la fuerza de trabajo. Los factores ms importantes en la seleccin y ascenso de los individuos en una empresa eran sus calificaciones tcnicas para el trabajo. Sin embargo, la discriminacin se practicaba en Chile ya que otras caractersticas personales tenan un impacto importante en el movimiento de individuos en, a travs de, y fuera de una empresa. La discriminacin no era vista como un mal que haba que erradicar, sino como una norma socialmente aceptada que era parte de la cultura. Un individuo dentro de la "red personal" (amigos, ex-alumnos de la misma universidad, lazos socioeconmicos y familiares, etc.) era ms conocido y representaba un riesgo menor. Esto es consistente con la nocin de que an existe un grupo de la sociedad relativamente cerrado que mantiene ciertas ventajas para su acceso a las posiciones ms deseadas en el mercado del trabajo. La diferencia con los tiempos antiguos es que estos solan ser los factores ms relevantes a ser considerados mientras que actualmente las calificaciones tcnicas y personales llevan la delantera.

Los gerentes estuvieron totalmente conscientes de los requerimientos reales para una administracin efectiva de recursos humanos, pero sus acciones an estn arraigadas en prcticas tradicionales: las actitudes ya han cambiado, pero no el comportamiento real. Esta conclusin se desprende claramente de la preferencia por la aplicacin de castigo por sobre el premio, aunque esto ltimo se vea como la forma preferida del incentivo no monetario. Y an result ms evidente en el retardo observado en el desarrollo del rea de administracin de recursos humanos dentro de las empresas chilenas, al compararla con otras funciones gerenciales. Finalmente, muchas otras observaciones apoyaron la brecha que existe entre los buenos deseos y las acciones, como la baja inversin en desarrollo de personal, la ausencia de un vnculo con la estrategia, y el desarrollo insuficiente de esquemas de ascensos.

Finalmente, exista una forma ambivalente peculiar en las relaciones interpersonales dentro de las empresas chilenas. Para un observador casual, los chilenos pueden verse clidos, pero de hecho son distantes; actuando aparentemente as entre iguales, pero realmente manteniendo una jerarqua bien

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establecida; altamente conflictivos, pero con una apreciacin positiva de la contribucin hecha por los sindicatos; y claramente favoreciendo el comportamiento individualista, pero bajo una cubierta de participacin gregaria.

La gestin empresarial chilena est cambiando. Los crecientes niveles de educacin y riqueza estn alterando definitivamente las expectativas y aspiraciones de la gente, y esto, a su vez, est afectando profundamente los modelos conductuales dentro de las organizaciones chilenas. Estas muestran caractersticas heterogneas, las cuales aparecen frecuentemente como contradictorias y confusas, como se indicara para las relaciones interpersonales. No es extrao observar una discrepancia entre intencin y accin, principalmente en la administracin de recursos humanos. Es como si la disposicin al cambio ya se haya asimilado, pero el cambio efectivo no siempre es manifiesto.

Notas

1.

Esta investigacin tuvo como objetivo el identificar una amplia lista de temas que son considerados como importantes en el estudio de la gestin empresarial. La lista inicial se obtuvo de una amplia investigacin bibliografa hecha con la ayuda de muchos estudiantes que participaron en esta investigacin. Algunas de las referencias son Fruin (1192), Guillen (1994), Handy (1993), Hax y Majluf (1996), Hofstede (19980, 1994), Morgan (1986), Pfeffer (1994), y Schein (1990).

2.

Esta encuesta se condujo como parte del trabajo en clase de un grupo de estudiantes de ingeniera industrial , en 1994. No existe registro publicado de dicho trabajo, a excepcin de este artculo acadmico.

3.

Los estudios se refieren a tesis de estudiantes supervisados por los autores. Los principales son Fondon & Zender, 1993; Dein & Vergara, 1994; y Molina, 1994.

4.

La formacin de equipos dentro de las organizaciones incluye las siguientes variables: esfuerzos en la conformacin de equipos, aprendizaje y toma de decisiones en equipos, estrategias de recompensas grupales/individuales, roles, normas y responsabilidades grupales, grado de autonoma de los equipos.

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5.

Esta forma de recoger datos es comn en la investigacin cultural. Schien (1990) se refiere al enfoque clnico usado en los estudios culturales. Las hiptesis compartidas que definen una cultura se reflejan mejor en la forma en que la gente acta (Rodrguez, Majluf, Abarca, Bassa, en prensa 1998).

6.

La distancia de poder se refiere al grado en el cual las diferencias individuales concernientes a la riqueza y poder son socialmente aceptadas. En Chile, la hiptesis es que la distancia de poder es ampliamente comparada con otros pases (Hofstede, 19980) y que se refleja en una clara alineacin entre las diferencias sociales y la autoridad. Esto se observa no solo dentro de la organizacin sino que tambin en una forma que es ms peculiar para los latinoamericanos, en el dominio de la vida personal. Esto es lo que se conoce como paternalismo (Rodrguez, 1995).

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