MANEJANDO LOS CAMBIOS

Manejando los Cambios

MANEJANDO LOS CAMBIOS Manejando los Cambios El mundo de los negocios es uno dinmico, donde todos los das suceden situaciones que afectan ya sea positiva o negativamente la direccin o visin de una organizacin. Estos cambios de direccin o visin deben de ser analizados y planificados por lderes de la organizacin para mitigar la resistencia al cambio y lograr que estos sean de beneficio para la organizacin. Segn Yukl (2006), el dirigir los cambios es una de las responsabilidades ms

importantes y difciles de un lder. Este debe ejercer un liderazgo efectivo para poder revitalizar una organizacin y facilitar la adaptacin a los cambios. Cuando surgen cambios, que se define como hacer las cosas diferentes (Robbins y Judge, 2007) tenemos que planificar las actividades intencionadas y orientadas hacia lograr el cambio, y de esta misma manera evaluar los agentes de cambio. Que segn Robbins y Judge (2007) son las personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad para ejecutar las actividades planificadas. Como grupos, hemos analizado el escenario de Gene One (University of Phoenix, s.f.) y estaremos evaluando cmo podemos manejar efectivamente los cambios que esta empresa esta optando por realizar. Dentro de esta evaluacin analizaremos el grupo de lderes actual y determinaremos si es el grupo apropiado para apoyar la nueva direccin. Como parte de este anlisis identificaremos y recomendaremos los cambios que se deben de realizar para crear un ambiente donde la estructura y el estilo de liderazgo apoyen efectivamente la nueva estrategia de la organizacin. Gene One esta compuesta de varios ejecutivos con experiencia y objetivos diferentes. Por tal razn al analizar cada uno de ellos hemos determinado cules son sus fortalezas y debilidades para ejercer como lderes y como agente de cambio. Recodando que estos con los que influyen y llevan acabo las acciones necesarias para apoyar la nueva visin.

MANEJANDO LOS CAMBIOS Michelle Houghton es una de las fundadoras quien invertido todo lo que tena en la compaa. Ella tiene un fuerte sentido de pertenencia y est vinculada emocionalmente con la empresa. A pesar de no tener experiencia en manejar el campo financiero en una empresa grande, ni realizar una oferta publica, ella ha sido exitosa en la obtencin de fondos para la empresa en su funcin como Director Financiero. Dado su personalidad y ser apasionada por

aquellas situaciones que ponen a la empresa en riego Michelle tiene varias preocupaciones sobre esta nueva direccin. Dentro de estas se encuentran, si es el momento correcto para realizar una oferta pblica y si la Junta de Directores cumple con los requisitos establecidos. Greg Thomas se desempea como Director de Recursos Humanos y cuanta con basta experiencia en el campo. Este tiene una actitud positiva y luchadora para lograr sus objetivos. Greg tiene ciertas preocupaciones con relacin a cumplir con los requisitos establecidos y los nuevos planes de compensacin para los directores. Greg piensa que se tiene que analizar la cultura organizacional y determinar el sentir del personal antes de tomar cualquier accin que afecte a estos. Adems entiende que debe de desarrollarse un plan de comunicacin efectiva donde se mantengan informados a los empelados. Teri Robertson, Director de tecnologa, ha dedicado su carrera entera a Gene One, ella ha desarrollado grandes avances en la industria de la investigacin gentica que ha puesto a la empresa en la vanguardia. Su estilo de liderazgo es equilibrado, ya que es orientado a las tareas y a las personas. Teri se mantiene con sus principios y su moral. Su actitud es ideal para avanzar a la organizacin al siguiente nivel por su reconocido prestigio en la industria de la biotecnologa. Charles Jones, Oficial de Mercadeo, demuestra confianza en s mismo y tiene altos valores morales. El hecho de que no tiene inversiones personales con la empresa Gene One le permite tomar decisiones imparciales con relacin al bienestar de la empresa. Charles se enfoca

MANEJANDO LOS CAMBIOS en la realizacin de grandes logros y no en los detalles. Posee un papel de liderazgo participativo con su equipo ejecutivo escuchando sugerencias, opiniones, y adoptando un

enfoque consultivo. Este fue reclutado por su buena reputacin en las decisiones de alto riesgo y por sus vnculos dentro de la industria de la biotecnologa. Es considerado un activo importante para la introduccin de la marca y la comercializacin de los productos. Al analizar a estos cuatro miembros del grupo de lderes de Gene One podemos ver las oportunidades que existen para manejar estos cambios de manera efectiva. La falta de experiencia en mover una empresa privada a una pblica y de un liderazgo eficaz, evidencia la necesidad de cambios de estructura y estilo de liderazgo. En adicin, podemos considerar como elementos de riesgo la falta de comunicacin dentro del grupo de lderes al igual que la falta de un objetivo en comn. Cuando vemos estos elementos en un todo, podemos decir que para que Gene One pueda subsistir a este cambio debe de haber una transformacin culturar la cual busque cambiar los principales valores de la empresa. En adicin esta transformacin debe apoyar los nuevos objetivos de la empresa. De igual manera esta debe aportar a la integracin y la seguridad de los empelados a travs de las oportunidades que esta accin les puede ofrecer. Ante tantas situaciones de cambio es comn encontrar resistencia entre los integrantes de las organizaciones. Las probabilidades de tener xito en la implementacin de cambios, sern mayores si el lder comprende las razones de esta resistencia. Contemplado esto, el paso a seguir es el de crear una estrategia que apunte a mitigar las causas principales del rechazo al cambio. Entre las razones que Yukl (2006) seala como causantes del rechazo prevalecen aquellas relacionadas con la confianza. Si el lder que plantea la nueva direccin no goza de la confianza de sus subordinados, la resistencia al cambio ser mayor. La desconfianza puede desatar una serie de ideas errneas sobre las verdaderas intenciones del cambio, sus implicaciones, y finalmente sus consecuencias. Este fenmeno se exacerba cuando es mutuo entre el lder y el

MANEJANDO LOS CAMBIOS subordinado dificultando la comunicacin. El miedo al fracaso personal es otro factor que crea resistencia en el subordinado al representar la necesidad de adquirir nuevas destrezas o

desarrollar nuevas responsabilidades para las que no se siente capacitado. En adicin, las razones personales que representan la ideologa de cada individuo, su percepcin del cambio, y como afecta sus intereses personales. Otras razones para la resistencia al cambio son el cuestionamiento de ser del mismo y su factibilidad. Cuando los involucrados no estn al tanto de los problemas o situaciones que han llevado al liderato a planificar una estrategia de cambio generalmente cuestionarn el por qu se esta planteando. An si los problemas o razones han sido identificados, la creencia de que el cambio no es factible puede nublar la visin general del grupo. Aquellos directamente involucrados con el manejo de los recursos econmicos pueden cuestionar las implicaciones de gastos al igual que la prdida de recursos ya invertidos previamente. En ocasiones los objetivos finales del cambio pueden no ser muy claros o cuantificables al corto plazo comparado con su contraparte de gastos e inversin de recursos. Tambin, debemos exponer la importancia e impacto que tendr este nuevo cambio en la empresa y el beneficio que los recursos obtendrn del mismo. Pero de igual manera deben tomarse en consideracin el tiempo y el costo que tenga que invertir la empresa en el proceso de adaptacin. Otro aspecto importante a considerar es la tecnologa que se utilizara y la necesidad de adiestrar a los empleados, previo al cambio, para que estos puedan desarrollar las destrezas, habilidades, y conocimientos referentes a las nuevas tecnologas. Para que el cambio se logre de forma exitosa tambin es importante trabajar con la competitividad. Esto incluye las nuevas formas de comercializacin, servicios, expansin hacia nuevos mercados, ventas, y alianzas con otras empresas. De igual forma evaluar el aspecto financiero, tomando en consideracin si es

MANEJANDO LOS CAMBIOS necesario o no la disminucin de recursos, ajustes en cuanto a compensaciones e incentivos, y reestructuracin (Yukl, 2006). El implementar un proceso de cambio conlleva tres etapas. La primera de ellas es la descongelacin, que sucede cuando el individuo se percata de que los mtodos tradicionales ya no son los adecuados. La segunda denominada como cambio, es aquella durante la cual se desarrollan y prueban nuevos mtodos de trabajo. En la tercera se adoptan, implementan, y estabilizan los cambios ms prometedores como los nuevos procesos regulares. Este proceso es conocido como congelacin (Yukl, 2006). Al implementar este proceso formal de cambio contemplando las recomendaciones provistas, entendemos que Gene One puede subsistir efectivamente en su objetivo de convertirse en una empresa pblica.