Gestion Organizacional - Bloque I - La Arquitectura Organizacional

COLEGIO DE LA CIUDAD NIVEL SECUNDARIO DIPREGEP N 3435 Av. Savio 169 Espaa 475 (2900) San Nicols - Bs.
Bs. As. -Tel. (03461) 421356 E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com
BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL La arquitectura institucional, proceso de transformacin y proceso de control. Vinculacin con tipos institucionales. Los modelos de organizacin, sus roles, sus propsitos. El debate entre misin versus propsitos de la organizacin. LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Bloque I Actividad Prctica N 01: Organizaciones
Sin Fines de Lucro Formales Informales Formales LucroCon Fines de Sin Fines de Lucro ORGANIZACION ORGANIZACION LucroCon Fines de Informales 1
Banco Macro Iglesia Profesores se juntan a comer Colegio de la Ciudad Garbarino Partido de futbol con amigos Galletitera Del Teatro Greenpeace
Alumnos van al cine Municipalidad Seguros Thames Bomberos Carrefour Defensa Civil Teatro Municipal Correo argentino
Se solicita: A- Clasificar a las organizaciones segn corresponda. B- Tomar dos organizaciones (a eleccin), investigar y anotar todos los elementos que se necesita para que puedan funcionar en forma correcta. De las Burocracias mecnicas a las redes de organizaciones: Un viaje arquitectnico Arquitectura: El arte de dar forma al espacio conforme a las necesidades y aspiraciones humanas. Limita el espacio de tal modo que podamos habitar en l, creando un marco en torno a nuestras vidas. Los arquitectos convencionales trabajan en el espacio tridimensional, dentro del cual las personas se mueven. De un modo similar, los arquitectos de organizaciones trabajan en el espacio conductista, dentro del cual las personas actan. Crean oportunidades y restricciones para la accin. Conductismo: como "una renuncia a las doctrinas del alma, la mente y la consciencia", para ocuparse del "estudio de los organismos en interaccin con sus ambientes". (J. R. Kantor) Los arquitectos fsicos disean con luz. sta configura el espacio, modela formas y revela texturas. En forma anloga, el arquitecto de organizaciones puede disear el espacio de informacin. La informacin ilumina a la organizacin revelando el estado actual de sus actividades, decisiones, eventos, etc., y tambin puede contener los conocimientos y experiencias de la organizacin. Los arquitectos deben disear la organizacin informal. Esto puede ser denominado el espacio de valoracin en el diseo de organizaciones.
BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestin de las Organizaciones - Profesor: Jos Luis Coteja - Curso: 5 Ao Divisin: U - Ciclo Lectivo 2012
COLEGIO DE LA CIUDAD NIVEL SECUNDARIO DIPREGEP N 3435 Av. Savio 169 Espaa 475 (2900) San Nicols - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com
La relacin de una compaa con sus clientes, sus posturas hacia la excelencia, la innovacin, la calidad y la autonoma de los empleados. Cuatro factores esenciales en la creacin de diseos eficientes: Predominio del Objetivo: La forma acompaa a la funcin. Cuando un diseo arquitectnico satisface las necesidades para las cuales fue creado, perdura por muchas generaciones. Cuando los managers intentan hacer que sus organizaciones cumplan funciones para las cuales no fueron diseadas se arriesgan a enfrentar la frustracin y el fracaso. Slo mediante un diseo completamente nuevo puede lograrse un verdadero cambio. Al buscar la forma adecuada para sus organizaciones, es muy importante que los directivos evalen objetivamente el propsito estratgico de las mismas y la gestin primordial. Cualquier cambio producido puede indicar que las formas que ha funcionado bien durante tantos aos estn necesitando una transformacin. Mnager: es el gerente o directivo de una empresa o sociedad. Se trata de una palabra de origen ingls (manager), que al ser escrita en espaol lleva tilde. Como gerente, un mnager puede ser el director ejecutivo, el consejero delegado, o el presidente ejecutivo de una organizacin. Tambin suele ser reconocido con la sigla CEO, del ingls Chief Executive Officer. De esta forma, el mnager es la mxima autoridad de la gestin y de la direccin administrativa. En las pequeas empresas, el puesto de presidente y el de director ejecutivo suele recaer en la misma persona. Por lo tanto, quin sera el mnager se encarga tanto de la direccin corporativa (las estrategias generales) como de la direccin ejecutiva (la fase operativa de las estrategias) Afinidad arquitectnica: tener un estilo arquitectnico capaz de satisfacer las expectativas del arquitecto, los requisitos de la situacin y las necesidades de las personas que viven all. La forma internacional surgi poco despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial con la expansin de las compaas norteamericanas en el exterior. El principal cometido de la forma internacional es la transferencia de conocimientos. Proporciona a las subsidiarias una mayor libertad en lo que se refiere a las prcticas directivas y mtodos de informacin. Entre los componentes de estas arquitecturas existen desigualdades crticas con respecto a las culturas, los valores, y competencias requeridas, y los procesos de construccin en las sedes y sucursales. Las fuerzas polticas, econmicas y competitivas, la cultura nacional y la personalidad de los fundadores, desempean un papel clave en determinar el tipo de arquitectura que se esta siendo creada. El uso de materiales estructurales capaces de sostener la arquitectura: Los nuevos materiales posibilitan crear nuevas arquitecturas. Por otra parte, la simple existencia de un material revolucionario no garantice la aparicin de una nueva arquitectura que lo aproveche. En trminos de organizacin, el papel de la jerarqua como mtodo principal para coordinar, controlar y facilitar la comunicacin, ha recibido un dramtico impacto con la tecnologa de informacin, la cual vendr a ocupar el puesto de un material estructural. Bloque I Actividad Prctica N 02: Organizaciones Sabores y Tentaciones es una empresa que se dedica a la elaboracin y venta de pan, facturas, tartas y masas en forma artesanal.
BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestin de las Organizaciones - Profesor: Jos Luis Coteja - Curso: 5 Ao Divisin: U - Ciclo Lectivo 2012 2
Se solicita: A- Cuales son las entradas o input al sistema. C- Cuales son las salidas u output al sistema. B- Cuales son los procesos. D- Como interacta con el contexto. Tecnologa de la informacin como material estructural Para emplear cualquier material estructural, uno debe comprender sus capacidades. Los avances tecnolgicos amplan los lmites de las posibilidades actuales. Comunicaciones: En toda la organizacin, las comunicaciones constituyen una de las finalidades bsicas. Transmitir sonidos, imgenes a cualquier persona en cualquier momento y parte del mundo permitir concebir organizaciones libres de las limitaciones creadas por las distancias geogrficas y las diferencias horarias. Vnculo: Desde principio de los 80, se han documentado las ventajas de utilizar la tecnologa de la informacin para crear una mayor integracin o vnculo entre las distintas partes de una organizacin, o entre ella y sus clientes o proveedores. Adems, un enriquecimiento de los vnculos servir para desdibujar los lmites externos y facilitar las alianzas entre compaas. Desarrollo de conocimientos: Una de las reas ms apasionantes de la tecnologa de la informacin es la de inteligencia artificial. Debido a que las expectativas de la gente crecan ms rpido de lo que era posible obtener en trmino de resultados, se han hecho grandes adelantos en el campo de la robtica. Adems, los sistemas que buscan incorporar los conocimientos humanos al software de los ordenadores se encuentran entre los ms importantes para la organizacin. Disponibilidad de las tecnologas complementarias que se necesiten Tecnologas complementarias: requisitos que son crticos para la organizacin pero que no resultan vitales ni para su arquitectura bsica ni para su gestin. Enumeracin de varias tecnologas complementarias compatibles con los requisitos de nuevas arquitecturas de organizaciones: Mtodos de seleccin de personal acordes a las necesidades de los nuevos diseos laborales Educacin y sistemas de entrenamiento compatibles con la nueva forma de trabajo Sistemas de feedback, evaluacin y recompensa compatibles, en particular aquellos que se refieren a estructuras de trabajo grupales y emplean altos niveles de automatizacin Mtodos y tecnologa que permitan la intimidad y seguridad necesarias para emplear sistemas ms automatizados Diseo de instrumentos para crear, observar y modificar procesos laborales automatizados.
Feedback: tambin denominada retroalimentacin o feedback, significa ida y vuelta y es, desde el punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
Bloque I Actividad Prctica N 03: Organizaciones
Investigar y anotar cmo fueron evolucionando el servicio de las siguientes organizaciones en relacin con el avance de la tecnologa (se pueden reemplazar por otras organizaciones). Entregar en un pendrive o memoria (no CD, no DVD) para que el docente pueda corregirlo. 1. Empresa Vercelli. 3. Peugeot. 2. Telecom. 4. Arnet. Arquitectura de la organizacin en el siglo XXI: Hacia dnde nos dirigimos? El problema del diseo La raz de cada nuevo proyecto debera encontrarse en las funciones que deben cumplirse (Problema de diseo). Algunas de esas funciones comprenden: Ser competitivo con los costos de los productores ms eficientes abasteciendo productos que superen los requisitos de los clientes. Satisfacer las necesidades cambiantes de los mercados locales. Aprender tanto de los xitos como de los fracasos. Aprovechar las innovaciones, ya sea de ideas provenientes del interior de la compaa como del exterior. Alcanzar compatibilidad con los principales valores y culturas dela comunidad. Organizacin en red Los bienes materiales e intelectuales residen en mltiples sitios. Los recursos no estn concentrados en el centro ni tampoco se distribuyen en unidades comerciales. No todos los comercios o unidades desempean el mismo papel en la organizacin. La interdependencia entre unidades est dada a travs de objetivos comunes, procesos de conduccin e incentivos conjuntos. Los modelos de interaccin son dinmicos y se establecen por necesidad ms que por un pan estricto. No se emplea la jerarqua como forma principal de comunicacin, coordinacin o inicio de las acciones. El sistema de valores est caracterizado por la cooperacin, la confianza, la autoridad del conocimiento y el valor del aprendizaje. Su amplio alcance y conocimientos tcnicos pueden ser desplegados rpidamente para enfrentar problemas y oportunidades. La red debe ser cultivada y sus posibilidades de xito dependen en gran medida de la gente que la integra Organizacin Plataforma: est diseada para redistribuir sus recursos rpidamente segn los cambios requeridos en la gestin y en la estrategia bsica. Su principal virtud es el cambio inherente. Diseo a nivel de unidad: se ocupa de conducir el flujo de trabajo y configurar los grupos laborales dentro de la organizacin, es decir, las pautas que sirven para dar forma a la arquitectura de organizaciones a nivel de unidad. Conclusin: Para que las innovadoras organizaciones alcancen el xito, deber existir armona entre las actitudes de la gente y las nuevas estructuras, procesos y tecnologas.
Como los valores cambian muy lentamente, las arquitecturas de las organizaciones evolucionarn de forma gradual. A diferencia de lo que ocurre con la tecnologa, la cual puede efectuar adelantos que dejen atrs generaciones anteriores, la arquitectura de la organizacin es una forma de arte social que se mantiene ligada a las necesidades de sus consumidores y las personas que trabajan en ella. Bloque I Actividad Prctica N 04: Organizaciones Trabajo de investigacin: Empresa UNILEVER. Comenzar con la investigacin del trabajo que como mnimo responda a las consignas que ms abajo se detallan. De cada uno de los puntos buscar (en internet, revistas, diarios, etc.) logos, etiquetas de los productos, publicidades (bajarlo de Youtube), fotos, etc., y agregarlo al trabajo. Armar el trabajo en Windows Movie Maker y/o Windows DVD Maker. Agregarle msica, efectos, etc., a eleccin. Cantidad de alumnos para el presente trabajo: 2 (dos). Fecha de entrega: en dos semanas. Forma de entrega: en carpeta cristal tamao A4 y en pendrive o memoria (no CD, no DVD). Slogan Quienes somos Unilever hoy Misin Propsitos y principios: Nuestra Visin Nuestros principios Alimentos: de cada uno de los productos a seleccionar, hacer una descripcin, como est compuesto, historia y forma de presentacin y sabores. Cuidado del hogar: de cada uno de los productos a seleccionar, hacer una descripcin, como est compuesto, historia, trayectoria y forma de presentacin. Cuidado personal: de cada uno de los productos a seleccionar, hacer una descripcin, como est compuesto, historia, trayectoria y forma de presentacin. Nuestro logo: hacer una resea histrica. Una mirada a Unilever: resea histrica sobre UNILEVER. Recetas: de cada receta hacer una descripcin y forma de preparacin. Departamentos y Posiciones: Hacer una descripcin de cada uno de los departamentos de la empresa. Unilever en Argentina: descripcin de las diferentes plantas de UNILEVER en Argentina.
Casos de estudio: descripcin de la experiencia de UNILEVER al lanzar el producto al mercado. Publicidades: Resea de cada una de las publicidades realizadas por UNILEVER. Adems bajar esas publicidades desde YOUTUBE y agregarlas al trabajo. Unilever de un vistazo Disear organizaciones bien adaptadas: un sistema para comprender las nuevas arquitecturas La arquitectura de organizaciones: Una cuestin de equilibrio Qu requisitos debe tener presente un arquitecto de organizaciones? Por un lado, debe crear una arquitectura que permita a la organizacin ejecutar sus diversas estrategias y realizar las tareas requeridas. Las mismas son simples dispositivos creados para cumplir con el trabajo, para ejecutar estrategias, crear beneficios favoreciendo a clientes, accionistas, sociedad en general. Por otro lado debe considerar el modo en que la arquitectura se adaptar a los individuos que trabajar para la organizacin ya que la misma es creada para satisfacer necesidades, deseos y aspiraciones de sus accionistas. Una mirada elemental a las organizaciones Muchos tericos han afirmado que sera ms fcil comprender a las organizaciones si se las considera como sistemas sociales abiertos. Sistema: Conjunto de elementos vinculados entre s donde un cambio en cualquier de los elementos afecta a todos los dems. Un sistema abierto interacta con su entorno. Las organizaciones muestran las caractersticas bsicas de los sistemas. Es por eso que resulta sencillo concebir a las organizaciones como sistemas. Independencia Interna Los cambios en un componente de la organizacin suelen tener repercusin sobre los dems porque las partes se encuentran conectadas entre s. Capacidad de Feedback El sistema puede ser controlado mediante la informacin sobre el rendimiento. Las organizaciones pueden corregir errores, efectuar cambios e incluso realizar mejoras a travs de este feedback. Equilibrio Cuando un incidente causa un desequilibrio en el sistema, ste reacciona volviendo a la estabilidad. Adaptacin Cualquier sistema necesita adaptarse a los cambios externos para sobrevivir. La organizacin debe mantener un equilibrio favorable de transacciones insumo / produccin con el exterior. Modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones Este modelo considera que las organizaciones estn construidas por componentes que interactan. Estos componentes existen en un estado de relativo equilibrio y estabilidad, se adaptan entre s. Este modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones se basa en lo bien que los componentes se amoldan entre s, en la congruencia de los componentes.
La eficacia de la organizacin refleja la congruencia de sus componentes Insumos (Input) En el modelo de congruencia, los insumos incluyen elementos que integran el contexto de la organizacin. Existen varios tipos de factores que constituyen el contexto de la organizacin como por ejemplo: Entorno: Impone exigencias a la organizacin, puede aplicar restricciones sobre las actividades de la organizacin (limitaciones por falta de capital o tecnologa y prohibiciones aplicadas por reglamentos del gobierno.) y ofrecer oportunidades para la organizacin. Recursos: Activos de la organizacin (empleados, tecnologa, capital, informacin, posicin de la organizacin en el mercado) Historia de la Organizacin: El funcionamiento actual de una organizacin se encuentra influenciado por los acontecimientos pasados Claridad en el objetivo Rendimiento (output) El rendimiento es lo que la organizacin produce, cmo se desempea y cun efectiva resulta. Hay tres factores que deben tenerse en cuenta cuando se evala el desempeo de la organizacin: La capacidad de la organizacin para cumplir sus objetivos El empleo de los recursos (si la organizacin es consciente de su potencial y si lo utiliza para alcanzar sus objetivos) Flexibilidad (si la organizacin es capaz de adaptarse a los cambios en su entorno) La organizacin como proceso de transformacin En este modelo, la organizacin y sus principales componentes son el medio fundamental para transformar la energa y la informacin de insumo en rendimiento. Bloque I Actividad Prctica N 05: Organizaciones
Hospital San Felipe Objetivos Metas Recursos Materiales Recursos Humanos Informacin Con quin se relaciona Colegio de La Ciudad Carrefour
Se solicita: A- Completar el cuadro segn corresponda. B- Hacer una resea histrica de cada una de las organizaciones (cuando se fund, como fue evolucionando en el tiempo, tiene sucursales, etc.). Componentes de la organizacin Trabajo: constituye la actividad bsica de la organizacin que debe ser compatible con la estrategia.
Las personas que realizan las tareas: La cuestin en este punto es identificar las caractersticas de los empleados, sus conocimientos, aptitudes individuales, necesidades, preferencia, percepciones o expectativas que los mismos tienen. Tambin se deben tener en cuenta los factores demogrficos como el sexo y la edad. Organizacin formal: Las estructuras y procedimientos que se elaboran en forma explcita para que los individuos desempeen tareas compatibles con la estrategia de la organizacin. Organizacin Informal: medidas o disposiciones tcitas, que a pesar de no estar escritas en ningn lado, pueden ejercer una influencia considerable sobre el comportamiento. En consecuencia, una organizacin puede ser considerada un conjunto de componentes: la tarea, los individuos, la organizacin formal, y la organizacin informal. El concepto de congruencia En una organizacin, existe un relativo grado de congruencia entre cada pareja de sus componentes. La congruencia entre dos componentes se define como el grado en el cual las necesidades, exigencias, objetivos y estructuras de un componente son compatibles con las necesidades, exigencias, objetivos y estructuras del otro. Por lo tanto, la congruencia permite determinar lo bien que casa pareja de componentes de adapta entre s. La hiptesis de congruencia Cuanto mayor sea el grado de congruencia entre los componentes ms efectiva ser la organizacin, es decir, ms cerca de cumplir su estrategia. Una organizacin alcanza un mximo de efectividad cuando su estrategia es compatible con el medio y cuando los componentes son congruentes con la tarea necesaria para aplicar esta estrategia. Diseo de medidas formales en la organizacin Diseo de organizaciones: A nivel Empresa: Se ocupa de la forma general de la organizacin. Esta seccin se ocupa en gran medida de cuestiones relacionadas con el empleo de adquisiciones y empresas conjuntas como vehculo para aplicar la estrategia. A nivel Unidad: Se ocupa de proyectar unidades comerciales, divisiones, platas, grupos de trabajo y puestos individuales. Administrar la dinmica de las adquisiciones: Cmo transitar el camino entre la decisin y la integracin Adquisicin: cuando una empresa (la matriz) obtiene el control sobre otra (la adquirida) con intencin de conservarla y gobernar sus operaciones. La combinacin de dos compaas puede proporcionar una ventaja estratgica significativa debido a sus fuerzas complementarias, sus capacidades, sus posiciones en el mercado, sus activos, sus productos, y su tecnologa. Sin embargo, los resultados de las adquisiciones han sido algo frustrantes. Empresa matriz: Es la empresa que participa directa o indirectamente en el capital de otras y que, por tanto, forman un grupo financiero con ella. Fusin de empresas: Significa que una o ms empresas se unen para formar una sola. Dentro del mbito legal las leyes son muy estrictas pues pretenden impedir que una persona o empresa adquieran demasiado poder formando los conocidos monopolios.
Para aclarar un poco un monopolio, este se da cuando una empresa tiene de manera exclusiva la produccin, distribucin y en general la comercializacin de un bien o servicio. Tambin hay que diferenciar entre fusin y adquisicin, en la primera los dueos de la ambas empresas conservan la propiedad de la empresa que surge al final, es decir quedan como co-dueos y en la segunda la los propietarios de la empresa adquirida ya no tienen tal propiedad, ahora son ex-dueos. Dependiendo de las legislaciones se puede hablar de una de dos tipos de fusiones: pura y por absorcin. En una fusin pura los activos y pasivos de ambas empresas se utilizan para formar la nueva empresa de la que son dueos los accionistas de ambas, generalmente de manera equitativa, es decir que mantienen una relacin de poder ms o menos de igual a igual. En la absorcin una empresa desaparece y la otra mantiene su identidad, generalmente los dueos de la empresa que desaparece no adquieren tanto poder como los de la otra y en general pierden el poder de decisin sobre el rumbo de la misma. Un tercer caso que es posible es el de la fusin compuesta, cuando varias empresas pasan unas por fusiones puras y otras absorciones. Este es muy caracterstico de los momentos de crisis. Toda fusin de empresas tiene como finalidad aprovechar las fortalezas de ambas empresas para solventar sus debilidades, prestigio y recursos son las bases de la mayora de las fusiones. Muchas veces se trata de que la empresa quiere expandir su mercado o diversificarse y lo hace por medio de absorciones, lo que evita el riesgo de competencia que bien podra daar a la empresa o su mercado. Un aspecto interesante de las fusiones son las que ocurren con los bancos y son un caso totalmente aparte en las legislaciones pues entra en juego bsicamente el dinero, un banco con demasiado dinero es un banco demasiado poderoso. No estoy seguro de esto, pero parece que en una especie de acuerdo en las diversas legislaciones, slo se pueden dar fusiones puras y tiene algo de lgica, pues con qu se puede pagar el dinero? Por qu ha sido tan pobre el resultado de las adquisiciones? Debo a estrategias mal combinadas, diferencias industriales, que no permiten la transmisin de conocimientos, mala eleccin del momento, falta de recursos, sobreestimacin de los activos. Se presentan problemas de incompatibilidad cultural, resistencia de los empleados y dificultad para combinar diferentes funciones, unidades y actividades. Bloque I Actividad Prctica N 06: Organizaciones - Investigar sobre fusin de empresas (mnimo cinco empresas). - Hacer una resea histrica de ambas empresas y ver cul es el nombre actual. - Clasificarlas (de ser posible), si la fusin es: pura, por absorcin o compuesta. Justificar. - Buscar y recortar (de ser posible) logo, foto, etc., de las empresas seleccionadas. - En el trabajo, mencionar las pginas web utilizadas. - Entregar en un pendrive o memoria (no CD, no DVD) para que el docente pueda corregirlo. Perspectiva de la adquisicin Perspectiva estratgica: la mira se encuentra en la decisin de adquirir y en la eleccin de qu adquirir. Este aspecto se concentra fundamentalmente en los asuntos financieros. Perspectiva de los Recursos Humanos: La mira se encuentra en los problemas de integracin que surgen despus de la adquisicin, el impacto de la misma sobre los individuos y cmo stos responden al denominado a esa experiencia traumtica de cambio (sndrome de fusin)
Perspectiva de la dinmica en la organizacin: Se ocupa del vnculo entre las cuestiones estratgica y el impacto sobre los recursos humanos. Concibe a la adquisicin como un cambio en la organizacin. Modelo bsico de cambio Estado Actual Estado de transicin Estado Futuro Ideal Los cambios en las organizaciones pueden verse como un movimiento que partes de un cierto estado para llegar a un estado futuro ideal. El estado de transicin es el perodo mediante el cual se produce la transicin. El mismo, resulta crtico y resulta efectivo cuando se alcanza ese estado futuro, cuando se cumplen las expectativas que movilizaron la adquisicin y cuando se minimizan los costos asociados a la misma. Integracin de la adquisicin y modelo de management Se considera que hay tres fases en toda adquisicin: Etapa previa Negociacin Etapa Posterior En general en la primera se priorizar lo financiero, en la segunda la planificacin de la integracin y en la tercera el control de daos. Cmo elaborar una estrategia efectiva de integracin? Los factores que deberan considerarse a la hora de elaborar y aplicar una estrategia de integracin serian: El contexto y la historia Caracterstica de la empresa matriz La integracin se ve influenciada por la identidad de la empresa matriz, las motivaciones de la misma para efectuar su adquisicin, por el modo en que la adquisicin se adapta a los objetivos de la matriz, por los motivos por los cuales se decidi adquirir la compaa, la historia de la empresa matriz, su estado financiero, su situacin de liquidez, recursos y estilo de management. Management: Las definiciones que se refieren al Management como una tcnica son equivocadas porque el Management es mucho ms que un conjunto de tcnicas, sino que tambin incluye gestiones, principios y procesos, todo dentro del marco de una optica pluridisciplinaria de trasformaciones (R. A. Thietart). Se puede concluir que Management, en el sentido global es un conjunto de gestiones, metodos y procesos de direccion, organizacion, asignacion de recursos, control, planificacion, activacion y animacion de una empresa o de una unidad de trabajo. El Management trasciende a los directivos para ubicarse en varios grados de mando de la empresa, entre quienes tienen la facultad de concebir, organizar, dirigir o poner en marcha los objetivos de la empresa. Caractersticas de la empresa adquirida La integracin se ve influenciada por el estado general de la empresa, su historia previa con las adquisiciones, sus expectativas y fantasas, su historia reciente y los factores que motivaron a la empresa a realizar el trato.
Grado de diferencia Grado de compatibilidad entre la empresa matriz y la adquirida, sus similitudes y diferencias en trmino de managements, sus culturas, aptitudes, orientaciones, sistemas de operacin, etc. Estas diferencias pueden conducir a conflictos Tercera Parte interesada Los planes de integracin deben considerar quines son esas partes interesadas, cules son sus beneficios y cunto poder poseen para influenciar los acontecimientos durante el perodo de integracin. Estrategia de Integracin Constan de tres componentes: Influencia estratgica: Se realiza una adquisicin por la expectativa de que las dos entidades combinadas crearn una nueva entidad ms valiosa que las anteriores a fin de beneficiarse con la combinacin. La adquisicin est motivada por la creacin de un valor que tender beneficiar a las dos partes y a lograr un mejor aprovechamiento de recursos de una o ambas partes. Esta influencia estratgica motivan, justifican y recompensan la inversin efectuada al adquirir la compaa. La empresa adquirida puede tener recursos o capacidades que acrecientan aciertos valores de la matriz como por ejemplo: Acceso al mercado. Productos o servicios. Acceso al capital. Tecnologa. Redes de distribucin. Recursos de management. Gente. Nombre y reputacin. Economas de escala. Diversificacin. Factores crticos para el xito: Aspectos de la integracin que resultan a la vez necesarios y suficientes para el xito. Grado y ritmo de integracin: Grado de integracin necesario entre la matriz y la adquirida, y el ritmo al cual debe ser efectuada. Ante cada adquisicin la empresa matriz debe decidir cun intensiva ser la integracin. Segn el cuadro de integracin, en un extremo, la compaa adquirida conserva su autonoma. En el otro extremo, la integracin puede llegar a ser completa, la compaa adquirida es asimilada por la matriz, de tal modo que la primera deja de existir como entidad separada. Entre esos dos extremos existe una gama de alternativas: Integracin Acoplada: Algunas actividades y funciones de la compaa adquirida se integran con la matriz, y otras permanecen independientes.
11
Integracin de Acoplamiento Libre: Aquellas en las cuales se integra un mnimo de actividades para alcanzar influencia estratgica, pero en su mayora la empresa adquirida contina funcionando como entidad independiente. Integracin Operativa: No estn consolidadas por completo, todava pueden ser identificadas como entidades, pero todos los principales pero todos los principales procedimientos y operaciones se encuentran estrechamente unidos a la matriz. Cul es el grado de integracin apropiado durante las etapas iniciales de adquisicin? Eso depende de cmo evolucionan las estrategias y de las operaciones a integrar. Problemas: Existen tres problemas tpicos en el cambio de management: Poder: Debido al choque de culturas y estilos operativos entre las dos organizaciones, se debe reformar la topografa poltica de la empresa adquirida con claros ganadores y perdedores Ansiedad: el cambio significativo provoca ansiedad t estrs en la gente ya que significa una incertidumbre y temores. La adquisicin lleva consigo una carga psicolgica. Control: Durante ese perodo se suspende el control de ipso y el sistema de recompensas en la empresa adquirida. Componentes: El proceso de integracin debe incluir 4 componentes principales: Accin estratgica: los pasos necesarios para obtener la influencia estratgica buscada. Restauracin y mantenimiento comercial: medidas necesarias para corregir cualquier problema inmediato Management de Transaccin: Instrumentos y conceptos que den forma a la dinmica poltica de la empresa adquirida, que motiven la conducta constructiva y que administren el estado para entender el control (comunicacin intensiva, recopilacin de datos, feedback, smbolos y lenguaje y una conducta directiva orquestada. Respaldo personal: es necesario que los individuos reciban asesoramiento psicolgico y otros mecanismos de apoyo en el proceso de integracin debido al impacto que estos pueden llegar a sufrir. Bloque I Actividad Prctica N 07: Organizaciones Preparar una actividad especial que integre la mayor cantidad de temas posibles desarrollados desde comienzo de clase a la fecha, con actividades prcticas para que desarrollen los alumnos en el saln. La misma puede estar acompaada por afiches, redes conceptuales, grficas, pelcula armada en Windows Movie Maker, etc. La actividad completa (teora y prctica con las soluciones), deber ser entregada en una carpeta A4 y en pendrive o memoria (no CD, no DVD). Cantidad mxima de alumnos por grupo: 4 (cuatro) El docente decidir que grupos van a exponer sus trabajos en el saln, ya que por una cuestin d tiempo no van ser todos. Todos los grupos tienen la obligacin de entregar esta actividad. La construccin de sociedades estratgicas: crear y administrar empresas
Conjuntas eficientes Muchas compaas ven a las empresas conjuntas como un instrumento accesible para obtener nuevas tecnologas y mercados, o como una forma de cobrar impulso dentro de la industria uniendo sus fuerzas a la de un grupo exitoso. Razones para la formacin de una empresa conjunta Las empresas conjuntas son alianzas comerciales estratgicas que las compaas han comenzado a formar como respuesta a los rpidos cambios en la estructura empresaria. La lucha por ganar posicin competitiva ha dado origen a las alianzas como fusiones, adquisiciones de influencia, privatizaciones y empresas conjuntas. El mundo se ha vuelto demasiado complicado como para que una organizacin ingrese a nuevos mercados o cree nuevas empresas por su cuenta. Las empresas conjuntas proporcionan una forma efectiva de influencia. En los prximos aos la mayora de las compaas sern miembros de grupos que compiten unos contra otros tratando de controlar los mercados. A las compaas individuales les resultar cada vez ms difcil seguir adelante. Las compaas que desean introducir nuevos productos encuentran atractivas a las empresas conjuntas, puesto que el porcentaje de xito para un producto nuevo es ms alto cuando el producto es introducido en un mercado existente con tecnologa conocida. Las posibilidades de xito son considerablemente bajas si el producto es presentado en un mercado nuevo o con una nueva tecnologa. Etapas de una empresa conjunta (E. C.) El desarrollo o evolucin de una empresa conjunta consiste en una serie de etapas Cuatro etapas de una empresa conjunta (E.C.) Su xito se ve afectado por el modo en que una organizacin responde a la Etapa 1 y por la forma en que ms adelante, los nuevos socios responden a las siguientes etapas. Etapa 1: Evaluacin Durante esta fase una organizacin debera recopilar y evaluar tres clases de informacin. Evaluacin de la organizacin: Plan estratgico. Requisitos de management en la E.C. Disposicin para el cambio. Evaluacin de las oportunidades: Productos. Tecnologa. Mercados. Personas. Capital. Evaluacin de los socios potenciales: Organizacin A. Organizacin B. Organizacin C.
Etc. Evaluacin de actividades: Juntas, todas estas actividades constituyen el perodo durante el cual se realiza el acuerdo Evolucin de la organizacin Plan estratgico: Es particularmente importante alcanzar un acuerdo sobre los objetivos a largo plazo. Esto proporcionar orientacin y estabilidad para superar cualquier dificultad que se presente a corto plazo. Una clara comprensin estratgica tambin proporciona la ocasin de evaluar la compatibilidad con un socio potencial. Los posibles socios comparten una serie de objetivos complementarios cuando se proponen iniciar una E.C. Es posible distinguir tres clases de objetivos entre las organizaciones asociadas y la E.C. Primero los objetivos convergentes sirven como base a la organizacin entre las tres entidades (es comn a las tres). Estos son los objetivos y actividades comunes que suelen recibir la mayor atencin al iniciarse la E.C., puesto que representan las principales razones por las cuales ha sido creada. Adems cada organizacin tiene otro conjunto de objetivos que le pertenecen exclusivamente y son compatibles con las otras dos. Estos no interfieren con el desempeo de los socios en la empresa conjunta. El tercer conjunto de objetivos contiene el potencial de conflicto Reconocer y comprender estos objetivos posibilita un discernimiento ms preciso de las posibles reas problemticas antes de que se forme la E.C. Requisitos en la conduccin de una empresa conjunta. Los socios deben cooperar, ser flexibles y con frecuencia compartir responsabilidades en la conducta de la empresa. En esta etapa lo que debe ser evaluado es la disposicin de la organizacin a aceptar las condiciones impuestas por estos requisitos internos. Preparacin para el cambio. Los inconvenientes pueden presentarse en las organizaciones asociadas o en la E.C. Los problemas asociados con la introduccin de cambios se manejan mejor desarrollando un plan especfico para administrar la aplicacin de este cambio. No es suficiente evaluar y decidir el contenido apropiado para la empresa, es decir su estructura, su diseo, su personal, etc. El proceso de crear y aplicar ese contenido tambin es muy importante. Evaluacin de la oportunidad comercial Una mala interpretacin de la oportunidad comercial es la principal causa de descontento con el proyecto. Es evidente que para tomar la decisin de embarcarse en una E.C. resulta fundamental comprender a fondo la oportunidad que se busca y sus lmites. Evaluacin de los posibles socios Al escoger un socio, las firmas a una organizacin que ofrezca las aptitudes, los recursos y los atributos que satisfagan los requisitos de la oportunidad comercial que desean. Cuando no existe historia de haber trabajado junto a un posible socio, las firmas suelen pasar por un largo perodo de cortejo durante el cual llegan a conocerse y a desarrollar una base emprica. Con socios nuevos, lo mejor es proceder en forma sucesiva. Antes de comprometerse con una E.C. grande y ambiciosa, primero gestione un pequeo proyecto y evale sus resultados. Esto permitir
que ambos socios se conozcan mejor. La ausencia de confianza crear una relacin muy difcil entre los socios, lo cual afectar la conduccin de la E.C. La importancia de evaluar con precisin cosas tales como el estilo de management y la cooperacin es fundamental. Con estilos culturales incompatibles resulta muy difcil para los socios conciliar sus diferencias sobre la forma de conducir la E.C. Tambin es importante que los socios tengan opiniones similares sobre algunas de las cuestiones crticas. Los socios tambin deben estar dispuestos a dedicar el tiempo que sea necesario a la E.C. Tambin es conveniente que ambos socios atribuyan el mismo nivel de confianza a la E.C. La combinacin de todas estas consideraciones da como resultado el perfil del socio conveniente, cuyas caractersticas se muestran en la siguiente lista: Ofrece los recursos necesarios Es financieramente slido Es confiable y respetado Su estilo de management y su cultura son compatibles Es capaz de resolver conflictos y diferencias Es colaborador y flexible Es experimentado en E.C. Comparte la necesidad de crecimiento Concuerda con los objetivos a largo plazo de la E.C. Est dispuesto a comprometerse Atribuye similar nivel de importancia a la E.C. Aporta una contribucin comparable Comprende el negocio de la E.C.
Un ltimo tema a tener en cuenta es el contrato formal de la empresa. El convenio documenta la comprensin, la responsabilidad y los compromisos de los socios. Un acuerdo claro y completo evitar muchas de las sorpresas, malentendidos y conflictos que pueden surgir cuando la empresa ha sido iniciada formalmente. Base emprica: Las ciencias fcticas y sociales, en la produccin de su discurso cientfico se ocupan de objetos, cosas, entes que pueden distinguirse entre empricos y tericos. Los entes objetos y entes empricos pueden ser captados en forma directa por los sentidos, sin necesidad de mediacin alguna. En cambio los objetos y entes tericos solo pueden ser captados en forma indirecta. Esta distincin tiene consecuencias tanto epistemolgicas como metodolgicas. La base emprica, entonces, agrupa todos los objetos y entes que pueden ser captados directamente. Cuando a travs de una observacin directa, espontnea o controlada tomamos contacto con un objeto de la base emprica decimos que tenemos un dato. En cambio cuando la observacin directa es provocada, hablamos de experimento. El valor epistemolgico de la base emprica est, como menciona Klimovsky G. (1994) en el momento que tenemos que evaluar una teora respecto de otra. Etapa 2: Planificacin y diseo
Este trabajo se efecta antes y despus de cerrar el trato en forma legal. Un elemento importante de esta segunda etapa es la provisin de personal y la estructura de management. Estructura y personal Existe un porcentaje de fracaso mucho mayor cuando ambos socios se implican ejecutivamente en la E.C. que cuando solo uno de ellos tiene el dominio. Las probabilidades de supervivencia aumentan cuando uno de los socios administra la empresa conjunta como si fuese una subsidiaria. Tambin el xito de la E.C. aumenta con la autonoma del gerente general. Cmo pueden hacer ambos socios para compartir las responsabilidades de la conduccin sin restringir la independencia del gerente general? De todas las posibilidades de diseo la mejor es la estructura de colaboracin, pero es la que ms dificultades trae a la hora de hacerla funcionar. En este caso, el gerente general de E.C. presenta sus informes a una junta directiva compuesta por gerentes de ambas organizaciones asociadas. El gerente y el personal de la E.C. suelen provenir de una de las empresas asociadas o de ambas. La dificultad de este diseo se encuentra en la necesidad de negociar todas las diferencias entre las empresas asociadas. Para que la estructura funcione, las empresas asociadas deben ser especialmente compatibles en estilo y orientacin. En la estructura funcional, un socio se torna dominante en la conduccin de la E.C. El otro socio adopta un rol pasivo. El gerente general de la E.C. presenta sus informes directamente al socio dominante. El gerente y el personal de la E.C. suelen provenir del socio dominante. Estilo de management El mejor gerente de una E.C. suele ser aquel que funciona bien en las organizaciones matrices. Cuando la responsabilidad de conducir las operaciones es compartida, resulta especialmente importante que el gerente general de la E.C. tenga un estilo de participacin. Es ms probable que una propuesta sea aceptada y apoyada si el manager ha solicitado la opinin de expertos provenientes de ambas organizaciones asociadas. Otro beneficio del estilo de participacin es que disminuye la probabilidad de que el gerente parezca favorecer a una de las partes. El gerente de la empresa conjunta debe ser la persona que ejerza el control. Los socios que intervienen directamente en la empresa debilitan la autoridad del gerente y sus esfuerzos por lograr una integracin de la E.C. con las organizaciones. Sistemas de apoyo Los empleados deben ser considerados competentes, respetados y capaces para las tareas que habrn de desempear. La tendencia de las firmas es de retener su gente ms calificada para sus propias operaciones. Mediante esta estrategia no contribuyen al xito de la E.C., y envan un mensaje indirecto a sus socios respecto de su compromiso con la misma. Etapa 3: Ejecucin Por lo general, la energa y el entusiasmo que caracterizan a la etapa inicial no se extienden a la ejecucin del diseo. Cualquier organizacin nueva puede fracasar rpidamente si su puesta en marcha no recibe la atencin directiva adecuada. Por lo tanto el eje de la etapa 3 es asegurar la puesta en marcha y la ejecucin exitosa de la E.C. (buen manejo del cambio). La previsin del cambio y la incertidumbre
asociada con l crearn problemas que debern ser manejados en forma adecuada. Un buen manejo del cambio implica lograr una buena comprensin del cambio imperante, desarrollar una imagen del estado futuro ambicionado y llevar a la organizacin a un perodo de transicin que enlace a uno con otro. Los problemas que surgen en los inicios de una E.C. son los mismos que aparecen con cualquier cambio importante en la organizacin: problemas de poder, de ansiedad y de control. Poder Una organizacin es un sistema poltico compuesto por diferentes individuos, grupos o coaliciones que compiten por el poder. En el caso de las empresas conjuntas, la imagen que sta proyecta es muy importante en la dinmica de poder. Si la E.C. es vista como un xito, los managers pueden competir por los mejores cargos y prometer puestos a sus subordinados. De este modo, el personal es elegido segn las ambiciones personales y no en base a los requisitos laborales. Por otro lado, si la E.C. es considerada demasiado riesgosa. Por temor a ser reclutado para el nuevo proyecto, los managers pueden actuar de un modo poltico y hacer acuerdos para protegerse. Lo peor de esta estrategia es que si los managers consideran que la E.C. constituir un fracaso su conducta colaborar para que esto se vuelva realidad. Ansiedad A medida que aumenta la incertidumbre sobre el futuro, lo mismo ocurre con la ansiedad. La ansiedad creada por los cambios suele traer como resultado problemas en la conducta y el desempeo. Es posible que la gente se resista a los cambios que perciben. Control Es sencillo perder el control durante los perodos de cambio. A medida que se realizan transformaciones fundamentales en la estrategia, se torna cada vez ms difcil vigilar el desempeo e impulsar a la organizacin hacia los objetivos adecuados. La redistribucin de personas, tareas, materiales y sistemas puede resultar en una prdida de control directivo. Cada uno de estos problemas sugiere una forma adecuada de manejar el cambio. Los problemas de poder requieren que el sistema poltico de la organizacin se adapte a la dinmica poltica apoyando los cambios. Una posible medida a tomar incluye conseguir el apoyo de grupos de poder pertenecientes a la organizacin. Otra posibilidad es moldear la distribucin de poderes haciendo que los dirigentes apoyen los cambios necesarios. Tambin se podra implementar el uso de smbolos para reforzar la identificacin con la empresa recin formada. Los problemas con la ansiedad sugieren la necesidad de motivar conductas constructivas. La participacin al planificar y aplicar los cambios, as como las recompensas por conductas que apoyen la formacin de la nueva empresa son otras medidas que pueden tomarse. Los directivos pueden superar los problemas de control creados por el cambio si dedican el mismo grado de atencin, recursos y habilidad que consagraran a cualquier otro proyecto importante. Deberan pensar en qu otros cambios sern necesarios para que todo el conjunto de sistemas funcione en forma efectiva. Un modo final de ayudar a mantener el control durante la puesta en marcha, es vigilar y evaluar los progresos empleando el feedback. Etapa 4: Desarrollo
Despus del perodo inicial, el gerente general debe continuar reforzando la identidad e independencia de la empresa conjunta. Aqu la empresa debe establecer su identidad aparte de las organizaciones matrices. Instaurar esta independencia implica la creacin de una actitud mental en la cual la E.C. es vista como algo diferente de las organizaciones asociadas. Debe generarse la lealtad de los empleados hacia la E.C.. Resultar muy difcil motivarlos para que apoyen a la E.C. si estos creen que pueden regresar a sus organizaciones de origen cuando lo deseen, o si sienten que las cosas no funcionan bien. La gente debe estar comprometida con la empresa y con su xito. Ese compromiso no puede lograrse cuando los empleados se encuentran psicolgicamente identificados con otra organizacin y otro trabajo.
Bloque I Actividad Prctica N 08: Organizaciones Leer el Captulo X del Libro El Principito de Antoine de Saint-Exupery, en el cual el principito se encuentra con el rey. 01- Exponer las ideas principales del captulo X (por escrito). 02- Relacionar el texto con las cuatro etapas de una empresa conjunta (E. C.). Justificar en cuales de las etapas se puede englobar el texto. 03- Relacionar el texto con el concepto de autoridad, poder, orden y los comportamientos especficos de un superior/subordinado. Buscar definiciones de esos trminos. 04- Buscar ejemplos o casos que puedan responder a todas o algunas de las cuatro etapas de una empresa conjunta. 05- Entregar el trabajo terminado en un pendrive o memoria (no CD, no DVD), para que el docente pueda corregir la actividad.
X Se encontraba en la regin de los asteroides 325, 326, 327, 328, 329 y 330. Para ocuparse en algo e instruirse al mismo tiempo decidi visitarlos. El primero estaba habitado por un rey. El rey, vestido de prpura y armio, estaba sentado sobre un trono muy sencillo y, sin embargo, majestuoso. Ah, exclam el rey al divisar al principito, aqu tenemos un sbdito! El principito se pregunt: "Cmo es posible que me reconozca si nunca me ha visto?" Ignoraba que para los reyes el mundo est muy simplificado. Todos los hombres son sbditos. Aproxmate para que te vea mejor le dijo el rey, que estaba orgulloso de ser por fin el rey de alguien. El principito busc donde sentarse, pero el planeta estaba ocupado totalmente por el magnfico manto de armio. Se qued, pues, de pie, pero como estaba cansado, bostez. La etiqueta no permite bostezar en presencia del rey le dijo el monarca. Te lo prohibo. No he podido evitarlo respondi el principito muy confuso, he hecho un viaje muy largo y apenas he dormido... Entonces le dijo el rey te ordeno que bosteces. Hace aos que no veo bostezar a nadie. Los bostezos son para m algo curioso. Vamos, bosteza otra vez, te lo ordeno! Me da vergenza... ya no tengo ganas... dijo el principito enrojeciendo. Hum, hum! respondi el rey. Bueno! Te ordeno tan pronto que bosteces y que no bosteces... Tartamudeaba un poco y pareca vejado, pues el rey daba gran importancia a que su autoridad fuese respetada. Era un monarca absoluto, pero como era muy bueno, daba siempre rdenes razonables. Si yo ordenara deca frecuentemente, si yo ordenara a un general que se transformara en ave marina y el general no me obedeciese, la culpa no sera del general, sino ma". Puedo sentarme? pregunt tmidamente el principito. Te ordeno sentarte le respondi el rey, recogiendo majestuosamente un faldn de su manto de armio. El principito estaba sorprendido. Aquel planeta era tan pequeo que no se explicaba sobre quin podra reinar aquel rey. Seor le dijo, perdneme si le pregunto...
Te ordeno que me preguntes se apresur a decir el rey. Seor. . . sobre qu ejerce su poder? Sobre todo contest el rey con gran ingenuidad. Sobre todo? El rey, con un gesto sencillo, seal su planeta, los otros planetas y las estrellas. Sobre todo eso? volvi a preguntar el principito. Sobre todo eso. . . respondi el rey. No era slo un monarca absoluto, era, adems, un monarca universal. Y las estrellas le obedecen? Naturalmente! le dijo el rey. Y obedecen en seguida, pues yo no tolero la indisciplina. Un poder semejante dej maravillado al principito. Si l disfrutara de un poder de tal naturaleza, hubiese podido asistir en el mismo da, no a cuarenta y tres, sino a setenta y dos, a cien, o incluso a doscientas puestas de sol, sin tener necesidad de arrastrar su silla. Y como se senta un poco triste al recordar su pequeo planeta abandonado, se atrevi a solicitar una gracia al rey: Me gustara ver una puesta de sol... Deme ese gusto... Ordnele al sol que se ponga... Si yo le diera a un general la orden de volar de flor en flor como una mariposa, o de escribir una tragedia, o de transformarse en ave marina y el general no ejecutase la orden recibida de quin sera la culpa, ma o de l? La culpa sera de usted le dijo el principito con firmeza. Exactamente. Slo hay que pedir a cada uno, lo que cada uno puede dar continu el rey. La autoridad se apoya antes que nada en la razn. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, el pueblo har la revolucin. Yo tengo derecho a exigir obediencia, porque mis rdenes son razonables. Entonces mi puesta de sol? record el principito, que jams olvidaba su pregunta una vez que la haba formulado. Tendrs tu puesta de sol. La exigir. Pero, segn me dicta mi ciencia gobernante, esperar que las condiciones sean favorables. Y cundo ser eso? Ejem, ejem! le respondi el rey, consultando previamente un enorme calendario, ejem, ejem! ser hacia... hacia... ser hacia las siete cuarenta. Ya vers cmo se me obedece. El principito bostez. Lamentaba su puesta de sol frustrada y adems se estaba aburriendo ya un poco. Ya no tengo nada que hacer aqu le dijo al rey. Me voy. No partas le respondi el rey que se senta muy orgulloso de tener un sbdito, no te vayas y te hago ministro. Ministro de qu? De... de justicia! Pero si aqu no hay nadie a quien juzgar! Eso no se sabe le dijo el rey. Nunca he recorrido todo mi reino. Estoy muy viejo y el caminar me cansa. Y como no hay sitio para una carroza... Oh! Pero yo ya he visto. . . dijo el principito que se inclin para echar una ojeada al otro lado del planeta. All abajo no hay nadie tampoco. . Te juzgars a ti mismo le respondi el rey. Es lo ms difcil. Es mucho ms difcil juzgarse a s mismo, que juzgar a los otros. Si consigues juzgarte rectamente es que eres un verdadero sabio. Yo puedo juzgarme a m mismo en cualquier parte y no tengo necesidad de vivir aqu. Ejem, ejem! Creo dijo el rey que en alguna parte del planeta vive una rata vieja; yo la oigo por la noche. Tu podrs juzgar a esta rata vieja. La condenars a muerte de vez en cuando. Su vida dependera de tu justicia y la indultars en cada juicio para conservarla, ya que no hay ms que una. A m no me gusta condenar a muerte a nadie dijo el principito. Creo que me voy a marchar. No dijo el rey. Pero el principito, que habiendo terminado ya sus preparativos no quiso disgustar al viejo monarca, dijo: Si Vuestra Majestad deseara ser obedecido puntualmente, podra dar una orden razonable. Podra ordenarme, por ejemplo, partir antes de un minuto. Me parece que las condiciones son favorables... Como el rey no respondiera nada, el principito vacil primero y con un suspiro emprendi la marcha. Te nombro mi embajador! se apresur a gritar el rey. Tena un aspecto de gran autoridad. "Las personas mayores son muy extraas", se deca el principito para s mismo durante el viaje.
19
Orgenes de los sistemas laborales de alto rendimiento Los sistemas laborales de alto rendimiento se remontan a una serie de experimentos realizados a fines de los '40. Las investigaciones revelaron que el alto rendimiento resultaba cuando el diseo del sistema tcnico y el de los sistemas sociales de trabajo eran congruentes; es decir, que el alto rendimiento exiga que las necesidades del sistema social de la organizacin y las del sistema tcnico fuesen consideradas por igual y en forma simultnea durante el proceso de diseo. En lugar de adaptar trabajos y personas al sistema tcnico ptimo, era necesario el perfeccionamiento conjunto de ambos sistemas (el social y el tcnico). Las investigaciones condujeron al desarrollo de un sistema laboral denominados sistemas sociotcnicos. En el ncleo del modelo sociotcnico se encuentra el concepto de dos elementos del sistema laboral (el social y el tcnico) diseados para adaptarse el uno al otro. Cuando se alcanzaba un nivel ms alto de adaptacin sociotcnica, se incrementaba el rendimiento. En la prctica, el diseo sociotcnico tambin condujo a la formacin de equipos autorizados para dirigir sus propios procesos y flujos laborales. Fueron conocidos como equipos de trabajo autnomos (dcada de los '70). Al mismo tiempo, otros experimentos intentaban extender algunos conceptos del diseo sociotcnico mediante su aplicacin a sistemas laborales ms grandes. Para fines de los '70, cientos de plantas nuevas haban sido diseadas y construidas en los Estados Unidos con un alto porcentaje de xito, empleando principios sociotcnicos en sus diseos y reflejando cambios significativos en la arquitectura de la organizacin. Definicin Los Sistemas Laborales de Alto Rendimiento (SLAR) son una arquitectura de la organizacin que rene al trabajo, la gente, la tecnologa y la informacin perfeccionando la congruencia o adaptacin entre ellos. Los sistemas laborales de alto rendimiento pueden ser caracterizados como: . Una forma de pensar acerca de las organizaciones: En lugar de adaptar personas a los requisitos del sistema tcnico, los SLAR acentan la adaptacin entre trabajo, gente, tecnologa e informacin. . Un conjunto de principios para disear organizaciones: Los SLAR comprenden principios de diseo muy especficos que orientan al diseador. . Un proceso para aplicar este principio de diseo: Los SLAR tambin incluyen una serie de pasos genricos para el diseo de sistemas laborales y organizaciones.
. Una variedad de caractersticas de diseo especficas de la organizacin: Se emplean mecanismos muy especficos como equipos de trabajo autnomos, enriquecimiento del trabajo y jerarquas planas. Principios de diseo Los SLAR son un conjunto de principios de diseo que se aplican a situaciones particulares de las organizaciones. Se diferencian diez principios: . Diseo concentrado en el cliente y el entorno: El diseo debe estar determinado por los requisitos y condiciones del entorno. El diseo se inicia afuera de la organizacin, comenzando con los requisitos, para luego regresar al trabajo y los procesos de la organizacin. El principal propsito del diseo de SLAR es permitir que grupos de personas trabajen juntas para elaborar productos y servicios que satisfagan los requisitos de los clientes en un entorno cambiante. . Unidades autnomas capacitadas: Las unidades de una organizacin deben ser diseadas en torno a partes completas del trabajo. El objetivo es alcanzar la mxima interdependencia dentro de la unidad de trabajo. Para esto se necesita de cierta coordinacin entre las unidades. . Rumbo y objetivos claros: Es importante que exista claridad sobre los requisitos de la produccin total. Las unidades autnomas capacitadas deben tener una misin clara, requisitos de produccin definidos y una forma de evaluar el rendimiento, lo que proporcionar a la unidad la informacin necesaria para disear y administrar su propia estructura laboral. . Control de errores: Esto implica que la unidad posea la informacin y las herramientas que le permiten detectar y prevenir los errores. . Integracin sociotcnica: En lugar de disear el sistema tcnico para las personas, o de elegir a las personas con respecto al sistema tcnico, el objetivo es alcanzar un perfeccionamiento conjunto para crear un sistema de trabajo integrado, capaz de responder a los requisitos de los clientes y del entorno. . Acceso a la informacin: El flujo de informacin debe ser diseado de tal forma que los miembros de la unidad puedan crear, recibir y transmitir la informacin necesaria. . Trabajos enriquecidos y compartidos: La competencia de la unidad autnoma capacitada aumenta si las personas que la componen estn adiestradas en varias capacidades. Los trabajos ms amplios incrementan la autonoma individual, el aprendizaje y la motivacin interna. . Recursos humanos capacitados: Dentro de una organizacin, muchas de las polticas y prcticas en recursos humanos reflejan el modelo de burocracia mecnica. El diseo de SLAR implica la necesidad de crear prcticas de recursos humanos coherentes con las unidades autnomas capacitadas como la seleccin local, la retribucin basada en la aptitud, el feedback entre pares, las bonificaciones, la reduccin al mnimo de rangos y jerarquas, y la distribucin de ganancias. . Capacitar estructuras de management, procesos y cultura: El principio de diseo procura que el sistema anfitrin sea compatible con la unidad autnoma capacitada y acte en su apoyo. En las primeras etapas del diseo de SLAR esto puede significar el diseo de un padrinazgo protector, pero al fin requerir que el sistema sea rediseado: distintas formas de estructura y coordinacin, distintos modos de planificar y presupuestar, distintos tipos de sistemas de informacin, y procesos de management radicalmente diferentes.
21
. Capacidad para volver a configurarse: ste es, de alguna forma, un resultado de la aplicacin de los otros principios. La unidad de trabajo (o unidades) debe tener la capacidad para volver a configurarse segn las necesidades. Se supone que las organizaciones estn diseadas para anticipar o responder a los requisitos y cambios del entorno. Si este se modifica a un ritmo cada vez mayor, existe una ventaja competitiva para aquellos que pueden anticipar y responder ms rpido a estos cambios. Esto implica la creacin de unidades capaces de aprender: de reunir informacin, de comprender las consecuencias de sus acciones y de ganar discernimiento. Al combinar estos diez principios, el diseador crea organizaciones muy distintas al modelo tradicional de burocracia mecnica. Para destacar esta diferencia, podemos comparar los principios de los dos sistemas con el siguiente cuadro:
Tradicional: Diseo de impulso interno. Unidades fraccionadas y altamente controladas. Requisitos ambiguos. Inspeccin de errores. Predominio del sistema tcnico. Flujo de informacin limitado. Trabajos limitados y fraccionados. Recursos humanos controlados y restringidos. Control sobre la estructura de management, los procesos y las culturas. Diseos estticos que dependen de los directivos superiores. SLAR: Diseo con eje en los clientes y el entorno. Unidades autnomas capacitadas. Orientacin y objetivos claros. Control de errores en su origen. Integracin sociotcnica. Acceso a la informacin. Trabajos enriquecidos y compartidos. Recursos humanos capacitados. Estructura de management, procesos y cultura capacitados. Capacidad para reconfigurarse. Comparacin entre el sistema tradicional y el de alto rendimiento Desempeo Los datos que arrojan las investigaciones y experiencias sugieren que las unidades de SLAR producen los siguientes resultados: Costos reducidos. Las unidades de SLAR han demostrado ser capaces de producir artculos comparables, con la misma tecnologa bsica, a un coste significativamente menor que sus anlogos tradicionales (en general de un 40 a un 50% menos).
22
Mayor calidad: Muchos de los principios de SLAR son compatibles con los de la calidad total. Por lo tanto o resulta sorprendente que las unidades de SLAR tengan menos porcentaje de error y ms calidad en el servicio o producto. Mayor motivacin interna: Al sentir que el trabajo, el producto y el proceso les pertenece, los empleados experimentan un mayor nivel de compromiso y motivacin interna. Menos ausentismo y cambio de personal: Los sentimientos de compromiso y pertenencia al equipo parecen conducir a permanencias ms largas, junto con menores niveles de ausentismo y tardanzas. Incremento en el aprendizaje: El nfasis puesto en la adquisicin de aptitudes individuales conduce a una mejor recepcin de las nuevas ideas y una mayor valoracin del aprendizaje. Mayor capacidad de adaptacin: Como los que se encuentran implicados en el trabajo tienen la capacidad de reconfigurarse o redisear el proceso laboral, estas unidades parecen ser capaces de responder ms rpido a los cambios y adaptarse a las modificaciones del entorno, la tecnologa o las necesidades de los clientes. Esto conduce a una ventaja competitiva importante. Proceso de diseo Enfoque El enfoque de SLAR es ms que un simple conjunto de principios de diseo. En l est presente una forma de pensar en el proceso de diseo. Hay varias hiptesis que sustentan este proceso. El proceso de diseo debe estar impulsado por un diagnstico. Los SLAR no son una solucin universal; ms bien son un modo de emplear el diseo para mejorar el desempeo de la organizacin o resolver problemas empresarios. No en todas las situaciones constituyen la mejor alternativa; por lo tanto, el proceso de diseo debe incluir una fase de diagnstico en el cual se examinen el sistema imperante, su desempeo y sus problemas. El proceso de diseo debe incluir una recopilacin de datos, tanto del sistema tcnico como del social El proceso de diseo debe ser participativo. Quienes suelen poseer los datos ms precisos y completos sobre la verdadera naturaleza de los sistemas sociales y tcnicos son aquellos que trabajan en ellos. Por esto resulta difcil, si no imposible, que personas de afuera elaboren diseos de SLAR efectivos. Etapas Los diseadores de sistemas laborales de alto rendimiento han desarrollado varios procesos de diseo diferentes, pero la mayora de ellos sigue una lgica relativamente uniforme tal como se muestra a continuacin. El proceso se inicia con un anlisis de los requisitos del entorno, de los clientes y de la estrategia. La segunda etapa es un anlisis del proceso laboral. Esto incluye un examen y una descripcin del flujo laborar, de los elementos del sistema tcnico, y de los procesos y estructuras que rigen el trabajo en la organizacin formal imperante. La tercera etapa consiste en el anlisis del sistema social. Esto comprende recopilacin de datos sobre patrones de comunicacin, valores, prcticas laborales, modelos informales de conduccin, normas y otros tems.
La cuarta etapa es disear la nueva organizacin. Esto comprende la aplicacin de 10 principios de diseo (mencionados anteriormente) a la unidad particular. La quinta y sexta etapa comprenden la ejecucin. En la etapa 5 se elabora un plan de transicin para las cuestiones tcnicas y sociales de la organizacin. La estrategia de cambio necesita comprender, explicar y administrar las cuestiones previsibles como el poder, la ansiedad y el control, las cuales siempre surgen cuando se efecta un cambio sustancial en la organizacin. En la etapa 6 son ejecutados los planes de transicin. Proceso de diseo de sistemas laborales de alto rendimiento Una caracterstica importante del proceso de diseo es una sptima etapa, la cual es continua. Debe existir una forma de evaluacin que determine si el sistema est funcionando bien. Una evaluacin peridica puede servir como catalizador de la renovacin. La evaluacin, la reflexin, el aprendizaje y el perfeccionamiento proporcionan a las unidades de SLAR la capacidad para rehacerse con el tiempo. Diseo y rediseo Aunque se emplean los mismos procesos bsicos en el diseo de organizaciones nuevas o existentes, deben destacarse algunas diferencias significativas. Resulta ms sencillo disear una instalacin nueva que redisear un sistema laboral existente. Aquellos que tienen intereses creados en la organizacin muestran una resistencia natural a los cambios. Adems existen costes asociados con el rediseo, los cuales incluyen inversin de capital e interrupcin del proceso laboral. Durante la etapa de rediseo, las cuestiones relacionadas con el cambio de management requieren una atencin adicional. Otras estrategias de perfeccionamiento Los sistemas laborales de alto rendimiento son una entre varias estrategias de perfeccionamiento que se han hecho populares en aos recientes. Por supuesto que se estn descubriendo muchos otras estrategias, y para evitar confusiones puede resultar til examinar brevemente la relacin entre los SLAR y algunas de estas otras tendencias. Probablemente, los sistemas laborales de alto rendimiento estn ligados en forma ms directa con lo que podra darse en llamar Diseo estratgico de la organizacin, o el diseo de las organizaciones complejas empezando desde arriba hacia abajo. Los nuevos diseos estratgicos han comenzado a orientarse hacia nuevas formas de estructurar y vincular a los grupos mediante organizaciones en red, empresas conjuntas, alianzas, jerarquas planas, etc. Por el contrario, los SLAR son un proceso de diseo de abajo hacia arriba, comenzando con el trabajo y los requisitos externos. Los SLAR y el diseo estratgico de la organizacin son complementarios. Las unidades de SLAR tienen ms posibilidades de xito cuando el diseo de la organizacin global es compatible con los principios de SLAR. En forma similar los diseos estratgicos tienen ms probabilidades de xito cuando conducen a consecutivas reconsideraciones de trabajo. Otra estrategia de perfeccionamiento, la participacin de los empleados se basa en el descubrimiento de que cuando los empleados participan, se sienten ms motivados, se comprometen ms con la organizacin, la calidad aumenta y se toman decisiones ms acertadas.
24
En muchas organizaciones, se han iniciado importantes avances hacia el management de calidad total. Esta estrategia se basa en los conceptos del perfeccionamiento de la calidad, incluyendo la satisfaccin de los requisitos de los clientes, los procesos de control estadsticos, el management por prevencin y el perfeccionamiento continuo. Los SLAR son altamente compatibles con la calidad total; de hecho gran parte de sus principios son idnticos a los de la calidad total, no obstante, los SLAR cubran ciertos vacos en la estrategia de la calidad total. Gestin de Calidad Total: (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Composicin de la gestin de calidad total La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas: . Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. . Total: organizacin amplia. . Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. Concepto de calidad total En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del odo de manera especfica, en el momento en que se instala una lnea telefnica fija que permite satisfacer esa necesidad en especfico, se est dando un servicio de calidad total. Despus surgir la exigencia del cliente de que esa lnea telefnica sea mvil, y ser en el momento en que se adquiera un telfono celular cuando se est satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. Clientes internos y externos El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como
internos y externos. Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relacin con esta. Por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta. La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua" Direccin de la calidad La responsabilidad que recae en la direccin de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estn organizados y compenetrados todos los miembros, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto. Resultados de un sistema de calidad La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como: Aumento en la satisfaccin del cliente. Trabajo interno de la empresa ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada. Herramientas para la medicin de la calidad Existen diversos mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de produccin, peso, tamao, color...). Organigrama
26
Asesor
Asistente de Gerencia
Gerente de Compras
Gerente de Ventas
Gerente de Contadura
Gerente de Operaciones
Empleados
Empleados
Empleados
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. Jerarqua: es el orden de los elementos que divide su serie segn su valor. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio, categora, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificacin. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean polticos, sociales, econmicos u otros. Jerarqua social: La jerarqua u orden social es orden que se establece en una sociedad basado en una cadena de mando.
Competencia: (en el sentido tcnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva en determinado mbito. Es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin. Las competencias en las organizaciones Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, rea y organizacin; como tambin desarrollar al ser humano. Melinkoff: Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre". Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin (relacin de staff o de apoyo), entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene una doble finalidad: Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables. Tipos de organigrama: 1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
28
3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
29
4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.
Objeto del Organigrama

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin. Finalidad del Organigrama Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: . Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. . Comunicar la estructura organizativa.
. Reflejar los cambios organizativos Ventajas de los Organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. Desventajas de los organigramas: No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Limitaciones de los Organigramas: Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.
33

Gestion Organizacional - Bloque I - La Arquitectura Organizacional

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion Organizacional - Bloque I - La Arquitectura Organizacional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

COLEGIO DE LA CIUDAD NIVEL SECUNDARIO DIPREGEP N 3435 Av. Savio 169 Espaa 475 (2900) San Nicols - Bs.

Bs. As. -Tel. (03461) 421356 E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com

Bloque I Actividad Prctica N 03: Organizaciones

2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.

Objeto del Organigrama

You might also like