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LIDERAZGO Y MOTIVACIN

14 de noviembre de 2011

Claves del liderazgo eficaz: cmo fortalecer el compromiso y desarrollar el talento de las personas
ltima actualizacin 17/12/2009@19:43:06 GMT+1 Jeroen van Zoggel Los estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio y la Escuela de Michigan al finalizar la Segunda Guerra Mundial fueron de las primeras investigaciones formales sobre el liderazgo. Desde entonces han pasado muchos aos que se estudia e investiga el tema, y se han creado infinidad de modelos, teoras y opiniones acerca del mismo. Tal vez usted se sienta abrumado ante la incesante avalancha de libros, conferencias y estudios de liderazgo, y no sepa por dnde empezar. Durante mucho tiempo, hablar de liderazgo y de lderes era lo mismo. Se ve reflejado en la gran cantidad de publicaciones que se han centrado en la observacin de personas famosas reconocidas como lderes. En el plano poltico-social tal vez le vienen a la mente nombres como Nelson Mandela, Michael Gorbachov, Martin Luther King o Mahatma Gandhi. Y para muchos Barack Obama, antes de jurar el cargo como nuevo presidente de EE UU, ya formaba parte de este grupo electo. En el mundo empresarial quiz usted piensa en personas como Jack Welch, expresidente de General Electric o Steve Jobs de Apple. Observar a estas y otras personas conocidas nos resulta atractivo en gran medida por el afn del ser humano de identificarse con gente famosa e influyente. No obstante, compararse con destacados lderes del mundo empresarial y poltico-social podra confundirnos. Podramos llegar a pensar que el liderazgo es algo elitista, fuera del alcance de la mayora de nosotros. Y tambin nos inducira a concluir que para que las cosas funcionaran mejor, bastara con tener un lder fuerte que nos guiase. En la sociedad actual en que vivimos, ambos paradigmas han quedado obsoletos. Las empresas que triunfen en el futuro sern aquellas que den prioridad al desarrollo de cualidades de liderazgo a todos los niveles de su plantilla. Existe liderazgo cuando hay seguidores. En los tiempos que corren no hay que confundir seguidores con subordinados. Para alinear personas con un propsito compartido cada vez es menos importante la posicin (jerrquica) que uno ocupa. En el contexto actual el xito directivo depende ms de los colaboradores que al revs. La competencia se ha globalizado, hay cada vez ms empresas y personas que pueden hacer lo mismo que nosotros. Sobrevivir en un entorno marcado por profundas transformaciones depende de tres factores: rapidez, adaptabilidad e innovacin. Por esta razn las viejas estructuras piramidales han desaparecido. En su lugar vemos gente trabajando por proyectos, en equipos multidisciplinares o en entornos virtuales. Menos niveles jerrquicos implica ms responsabilidad para todos. Los lderes que triunfen en el futuro sabrn rodearse de personas que no se escondan, y las prepararn concienzudamente para tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad por los efectos de sus propias decisiones. Impregnar la cultura organizacional de un mayor sentido de responsabilidad requiere una verdadera descentralizacin en la toma de decisiones. El paradigma del lder fuerte ha muerto, estamos en la era de la interdependencia y la colaboracin de masas. Ms que nunca la capacidad y la voluntad de tomar decisiones importantes han de ser compartidas. Por consiguiente, la clave est en lograr unas condiciones de trabajo que estimulen la colaboracin, la flexibilidad, la apertura mental y el aprendizaje. La esencia del liderazgo es la capacidad de ganarse la confianza de otras personas sin recurrir al uso del poder coercitivo. Implica el desarrollo de sutiles procesos de influencia, con el fin de solicitar y obtener la cooperacin voluntaria de otras personas. El elemento catalizador de este proceso de influencia es la confianza. Cuando tenemos confianza, estamos dispuestos a comprometernos. Y que una persona se comprometa, es decir, que se ponga voluntariamente al servicio de las ideas de otra persona, depende bsicamente de tres preguntas que cada uno se hace a s mismo relacionadas con la confianza. Si queremos obtener el compromiso de los dems con nosotros y con nuestras ideas, cada una de las siguientes preguntas tiene que contestarse de forma afirmativa:

1. El lder es digno de confianza? 2. Confo en mis propias capacidades para enfrentarme con xito a las expectativas que esta persona deposita en mi? 3. Cuntas posibilidades reales voy a tener para demostrar lo que s y contribuir activamente a un proyecto atractivo? Estas tres preguntas reflejan tres expectativas que tenemos que satisfacer si queremos lograr el compromiso de otras personas para colaborar con nosotros con la mxima lealtad. Analicemos cada expectativa con ms detalle.

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1 expectativa: El lder es digno de confianza? Cualquier intento de desarrollar procesos de liderazgo se basa en el grado de confiabilidad del lder desde la perspectiva de los seguidores. Sencillamente, sin confianza no hay liderazgo. Nuestra capacidad de inspirar confianza depende de muchos factores, pero hay cuatro cualidades que destacan especialmente: Conciencia (de uno mismo), Bondad, Conviccin y Competencia. Conciencia de uno mismo Para empezar, las personas que reconocemos como lderes tienen una buena imagen de s mismos. Saben cules son sus puntos fuertes y dbiles y son capaces de utilizar las propias vivencias para fortalecer su equilibrio mental y emocional. Hacen en todo momento una valoracin ajustada de sus posibilidades y sus limitaciones. Son tambin autnticas, no intentan fingir ser otra persona de la que son. Tambin tienen la capacidad de reconocer sus propios errores y rerse de vez en cuando de s mismos con sutiles toques de humor. Son personas accesibles, muy receptivas al feedback. Mostrarse accesible y receptivo no es tarea fcil, y an menos si usted pertenece a la generacin de directivos que ha crecido con otros valores como el control tradicional o el respeto hacia la autoridad. La puesta en prctica de algunas de las siguientes recomendaciones puede ayudar a que le vean ms accesible: cuando usted conversa con otras personas, intente acostumbrarse a hacer preguntas abiertas y frene su mpetu por responder. Adopte una postura de humildad y autocrtica. Admita sus errores y atrvase a aplicar de vez en cuando el humor sarcstico hacia s mismo. Los dems le vern ms humano. Intente tambin observar a los dems cuando interactan con usted. Pida feedback sobre los efectos de su comportamiento y sus decisiones. Y si no est seguro de entenderlo, solicite ms detalles. Despus, agradezca a la otra persona su sinceridad e intente satisfacer la expectativa generada ponindolo en prctica. Es recomendable pasear por la empresa. Salga de su despacho, entable conversaciones de pasillo y deje hablar a los dems en estas charlas informales. Y sobre todo, recuerde que nadie es infalible. Mantngase tolerante hacia errores de su gente, incluso cuando cuesten dinero. Bondad El segundo factor hace referencia a nuestras intenciones. No queremos comprometernos con personas cuando desconfiamos de su buena voluntad. Necesitamos sentir que se nos ofrece algo con un beneficio comn y que no sirva slo a los intereses de unos pocos elegidos. Simplemente, hablar de liderazgo es hablar de servir con generosidad. En los actuales tiempos de crisis, los directivos que cobran un bonus cuantioso y a la vez despiden a miles de personas de su organizacin, slo provocan una brecha de confianza. En definitiva, solo nos vamos a comprometer con personas si percibimos que ellas se comprometen con nosotros. Todos estamos expuestos a muchas tentaciones para sacrificar nuestros estndares ticos. Adems, las normas y valores de unos pueden ser opuestos a los de otros. Por esta razn, a la hora de tomar decisiones tenemos que tener presente el impacto que pueden tener en los valores y percepciones de los distintos grupos de inters que se relacionan con nosotros. Antes de tomar una decisin importante, hgase tres preguntas: Cules son las personas que se vern afectadas por la decisin, directa o indirectamente? Si estuviera en el lugar del otro, qu pensara yo de esta decisin? Y si la decisin saliera pblicamente a la luz, en qu medida tendra la conciencia tranquila? Conviccin No bastan las buenas intenciones; se tiene que ofrecer un proyecto, comunicar con optimismo y claridad y a todos los niveles una visin de futuro que inspire e ilusione a todos. Lo que mantiene unido a un conjunto de personas es identificarse con un proyecto que genere entusiasmo y pasin. La mejor visin perdera valor si no se comparte con franqueza y positivismo a todos los niveles. Napolen lo resumi perfectamente: Los lderes son proveedores de esperanza. La mayora de personas a quienes atribuimos cualidades de liderazgo, son buenos comunicadores. Hablar con claridad y entusiasmo implica que uno ha de saber a dnde va. Los lderes eficaces centran todo su empeo en definir y hacer realidad un proyecto empresarial atractivo, y son los primeros en comprometerse con l, demostrando valenta en la toma de decisiones y tenacidad para lograr sus ideales. Son personas seguras de s mismas, con una confianza inquebrantable en sus propias ideas. La conviccin conduce a la congruencia; si creemos de verdad en lo que vendemos verbalmente, entonces es ms probable que nuestras palabras y nuestros actos transmitan el mismo mensaje. Ejercer este papel requiere habilidades conceptuales, de imaginacin y de comunicacin, adems de la valenta de desafiar el status quo. Evite llevar la conviccin a su extremo, porque podra convertirse en arrogancia. Es cuando nos volvemos insensibles a las seales que otros nos intentan transmitir. Acostmbrese a pedir la opinin sobre sus planes y acciones, y no slo a sus amigos o personas de su crculo ms ntimo. Cuestione sus creencias y paradigmas, y deje que le asesoren. Competencia

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La conciencia de uno mismo, la bondad y la conviccin son importantes pero falta un cuarto elemento: la competencia. Confiamos ms en personas equilibradas y autnticas, con buenas intenciones, con una visin clara y convencidos de los ideales que quieren hacer realidad. Ahora bien, la propia trayectoria profesional y personal de los lderes tambin juega un papel importante. El famoso eslogan Yes we can en la campaa electoral de Barack Obama no hubiera tenido el mismo impacto si hubiera sido blanco y crecido cmodamente en una familia estable de clase alta. Confiamos ms en las recomendaciones de alguien con un destacado historial profesional. Por tanto, no se trata de su formacin, sino de sus logros y el crecimiento personal y profesional que ha sabido realizar. Por esta razn, hemos de seguir aprendiendo y creciendo si queremos aspirar a que nos consideren como una persona con cualidades de liderazgo. Las constantes transformaciones de nuestra sociedad hacen que lo que hemos aprendido en el pasado tal vez ya no sirva para abordar los problemas del presente y el futuro. Por ltimo, cabe recordar que se necesitan los cuatro elementos para desarrollar un liderazgo equilibrado. Un bajo nivel en slo uno de estos factores puede tener consecuencias catastrficas. Las quiebras de Enron, Worldcom o los ms recientes escndalos financieros demuestran a qu puede llevar un exceso de conviccin y una sobre-estimacin de las propias capacidades en combinacin con bajos niveles de autoconciencia e intenciones egocntricas.

2 expectativa: Confo en mis propias capacidades? Los lderes exitosos saben que cada vez es menos probable que tengan las respuestas adecuadas para todos los problemas a resolver. Tienen claro que su propia continuidad depende fundamentalmente de la capacidad para desarrollar y aprovechar todo el potencial de los dems para enfrentarse con xito a los mltiples retos que su empresa, rea o unidad tenga que superar. Podramos resumirlo as: uno es mejor lder en funcin de su capacidad de distribuir este liderazgo sobre un mayor nmero de personas a su alrededor. Ahora bien, pocas personas querrn compartir esta responsabilidad con usted si no confan en sus propias capacidades y talentos. Nos comprometemos ms fcilmente con alguien si sentimos que no le vamos a defraudar. Si tiene responsabilidad formal sobre otras personas, detngase unos instantes y piense en los miembros de su equipo. En qu medida le gusta rodearse de los mejores? Cules son las cualidades ms destacables de cada uno? Hasta qu punto usted logra apelar a estas cualidades dentro del proyecto? Qu es lo que usted verdaderamente valora de cada uno de ellos? Y cmo se lo hace saber? Qu ha hecho durante los ltimos seis meses para potenciar las cualidades y talentos de su gente?

Si usted quiere realizar sus sueos, debe tener la osada de rodearse del mejor talento que pueda encontrar, e invertir activamente en su desarrollo permanente. No se trata tanto de formar a los dems (cada vez es ms habitual liderar a profesionales altamente cualificados, autnticos expertos en su campo), sino de orientar y acompaarles en el desempeo a travs del feedback y el coaching. Si usted admite que no puede abarcarlo todo, y que no tiene todas las respuestas, entonces necesita lograr que su gente reflexione sobre lo que hace. Por esta razn, en sus conversaciones, acostmbrese a escuchar, a hacer buenas preguntas, que anime a la otra persona a cuestionar sus paradigmas y modelos mentales. Estudios relacionados con los efectos de la incorporacin de los jvenes nacidos a partir de 1980 en el mercado laboral (la llamada generacin Y) demuestran que stos no esperan garantas de empleo, pero s una evaluacin honesta y constante de su progreso. Los lderes eficaces acompaan y reconfortan a las personas en sus esfuerzos para alcanzar buenos resultados. Invierten energa en reforzar la autoestima a travs del feedback. Cuidado: no se trata slo del feedback de mejora. Los que se dedican a la formacin y al coaching de los directivos comprueban una y otra vez que muchos no poseen el hbito del feedback positivo. Basta con observar lo que ocurre en un curso cuando se propone a un grupo de directivos un ejercicio prctico y sencillo de dar feedback positivo. Algunos empiezan a moverse con cierto nerviosismo en su silla, y otros incluso empiezan a sentirse muy incmodos. Todo esto refleja la falta de prctica de un hbito importante para generar un clima de trabajo positivo.

3 expectativa: Qu posibilidades tendr para demostrar mi talento? Los lderes necesitan inspirar confianza y reforzar la autoestima de las personas. Pero no es suficiente para promover el compromiso; las personas tambin necesitan sentirse tiles y valoradas. En la introduccin se coment que competir en la era de la globalizacin exige que la preparacin y la ejecucin de las decisiones se compartan entre un creciente nmero de personas. No slo es una necesidad desde el punto de vista empresarial; los retos a que se enfrenta el mundo son cada vez ms complejos: desnutricin, guerras, terrorismo, cambio climtico, escasez de recursos energticos tradicionales, etc. Las repetitivas manifestaciones en vspera de las diferentes cumbres de los lderes polticos dan fe de un nuevo valor que la sociedad reclama a gritos: que se cuente con la gente. Los directivos y los profesionales de recursos humanos tienen la tarea de hacer la cultura de su organizacin ms flexible, colaborativa y igualitaria, acorde con la aparicin de nuevos valores sociales. A todas las personas se les debe ofrecer posibilidades concretas para que aporten sus ideas, conocimientos y experiencias. El principio de la responsabilidad significa crear las condiciones para que los colaboradores se sientan copropietarios del proyecto empresarial: darles amplias posibilidades para tomar la iniciativa, resolver problemas, utilizar su potencial para enfrentarse a retos y dificultades, y participar activamente en las decisiones importantes. En resumen, antes de entregar su alma a un proyecto, la persona se pregunta si verdaderamente se cuenta con ella. Ser competitivo pasa por desarrollar procesos de toma de decisiones participativas, invertir en procesos de delegacin, estimular el trabajo en equipo, eliminar la burocracia y promover la innovacin. Ya comentamos que una caracterstica bsica de los lderes de futuro es su accesibilidad, lo que les permite nutrirse de las ideas y el talento de otros. En la mayora de los negocios, los valores de la creatividad y la cooperacin son imprescindibles para alcanzar el xito. Usted tiene que seguir buscando frmulas para compartir responsabilidades y fomentar la autonoma a todos los niveles, con el fin de reforzar el compromiso y aprovechar el talento de su gente en beneficio del proyecto comn, y poder retener a los mejores.

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En conclusin, el liderazgo no es algo selecto, reservado para unos pocos elegidos con un don especial. Con esfuerzo y dedicacin todos podemos convertirnos en mejores lderes. Mejorar la calidad de nuestro liderazgo depende de nuestra voluntad de entrenarnos en aquellas prcticas que nos ayudan a inspirar confianza, fortalecer la auto-estima de nuestros seguidores y crear espacios para que todos puedan aportar lo mejor de s mismos. Jeroen van Zoggel Profesor part-time del departamento de Direccin de Personas y director del Programa Liderazgo para la Direccin de EADA
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