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Colegio Mavor de iucslra Sefl ora del Rosario !..
^O0|sUIJ^O|OCLOt
INTRODUCCIN
El liderazgo es un terna crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
orQanizacin o enpresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los Conductores, los lderes de hoy, aquellos que logIan el xito de sus oranizaciones y UC
orientan a sus subordinados a consegui Ilo. El lder como toda persona posee muchos defectos
y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems
para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los
dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para qui enes "administracin y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto. mientras que slo puede haber administradores, tal como los
concebimos aqu. en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinuir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al Ie|na, mucho ms
general. de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo. el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene imporIantes
consecuencias en la cereza de que un administrador ser un lider eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la eAistencia
Ot f!ncion-s c!sras Lc cierto grsdo de discrecionalidad o autoridad en apoyo c !as acc! 0ns
de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seuir a 0uienes le
ofrecen redios para la sa|isfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin
estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin. se apreciar mejor qu
desea la gente y la razn de sus acciones.
DEFINICIN DE LIDERAGO
Seg(m el Diccionario de la Lengua Espaola (19B5), liderazgo se define como la direccin.
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956). lo define como las CU0O0OCS O00fSOD0IO0Oy
cG[aciOad QU0VOf0C0D la guia y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento OC DUCDCG DCI[CISODG, dirgido O
t ra~s del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
1
Rallph N. Stogdill. en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que '"existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu. se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
imporantes.
En primertrmino. el liderazgo involucra a otras personas: a los emplCadOs o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para acepIar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar. las
cualidades del liderazgo serian irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desiQual del poder entre los
lideres y los miembros del grupo. Los miembros dCl QiU[O no carecen de
' Li derOzgo nCtCOCC NtCrOSO!N nC8H8T UU. " 1UU-1UUb NiCrC5C
CcpCra\Cn. RCseaCOS lCUCS lCS Ce|CchOS.
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PQOIJP"O O|
pCOer; pueden dar forma, y de OC|C C haceH a las actIvIOaOes OOl grupo de
distintas DBnOras. Sin embargo. por regla general. O JOOltendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es !a capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir On B CODUClP OOlos SOQUIOOfOS. de diferentes maneras.
De hecho algunos lC~|ES B I!lUIOO eH los SoldadCs para que DaIaran y
alQunoS lderes Dcl IH!lUIOO en los empl eados para QUG hicieraH sacrificios
personales para provecho de B compaa. El poder para influir nos lleva al
cuaro aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres rimOros QOfO lOCCHCCO QUO
Ol lIderazgC es CUOSIIH de valores. James |.1C Gregor Burns argumenta QUO
Ol lder que para por alto los componenteS DO|BOS OO liderazgo pasar a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere QUO se ofrezca a OS SOQUIOOIOS suficiente informacin
sobre las alternaIIvas para QUO. cuando lOQUO O DOUOHIO OO responder a la
proQuesIa OO| IOOlB7_C OOUD lder, puedan elegir con iHIOlIgencia.
Chiavenato, ldalberto {1993). Destaca OSiguiOntO.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo gUarOa una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar l a
diferencia, ha dIcho QUO B UBjCl parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persCna qUizs sea un gerente eficaz ( buen planIficBdor y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades OO lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --. pero
car.mte de lCs |BDIIOBOO UISI pcra '.CnCiI zar la ener-a que desatan en otros. Ante
lCs OOSBlOS OO comprCUiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreCiandO ms a los gerentes que tambin tiene habilidades OO lideres.
IMFCRTANCIAOEL LIOERAGO
S impCrtaHte por ser la capacidad de un jefe para guiar y Oiligir.
2. Una organizacin pueOe tCH'r uH3 plaHeacIH adecuada, control QfOCOOIUIOHIO OO
OrganizacIn y no sobrevivir B |B falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organi zacin.
. For lo contrario. muchas organi7aciones con UDB lBDOBCICH OOICIOIIO malas
tcnicas de OiQBHI?BCICH CCIlCl BH sCblevIvICo debido a la presencIa de un
liderazgC dInBmIco
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que CBDbian lDS ConOICIoHes as personas, cambian OS OSIIOS OO lIderaZgO.
Actualmente la gente busCa HUEVCS IIOS de lder que lO ayUOen a Cgfar sus melas.
Histricamente han existiOo cinco dadOs OC lIdOrazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la se>ta). Ellas son:
J.- Edad del liderazgo de conquista.
LUlBD\O OSIO pOr lodC lB prIHcIal BUOHB7B OB la conquista. La gente bUscaDa el jefe
CDHIQCIOD\O, el mandatario despCtico y dOminante que prometiera a la genIe sOgUrIdad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
Z.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo OO la edad industrial, la SGQUlJOBO B no era la funcin principal de IOOrazgo la
gente empezaba a bUscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares OO vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en a capacidad de
orQanIzarse.
.- Edad del liderazgo e innovacin.

lnlgio Iturdc N u est ra ci dl !o..:P

P|OlLSQO1JP"O|OMLL LL LLC|
. A medid que se incrementa la taza de innovacin. con frecuencia los productos y mtodos
se Volva obsoletos antes de salir de la junta de [laneacin. Los lideres del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolenca.
b.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ultimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la IOrma ms moderna creativa.
.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos. han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad. no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes e1 el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente. no cosas, numeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha Sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondientB
es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lideres han
! :`UC`U: JO_'tS CIB!CH'CS respecto a corno cu!`|lrH con sus !rS :CSen
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comun para analizar el comportamiento del lder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segun los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten j
su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas CC sus subal
teros. Se han usado muchos trminos para deflnir los estilos de liderazgo. pero tal VZ el ms
imporante ha sido a descripciD de los \res estilos bsicos: el lder iulcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: LD lder autOcrat asume toda la responsabilidad de la tora de
decisiones. inicia las acciones, dirige. motiva y controla al subalterno. La decisin la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente ^l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes. puede sentir que sus subalteros son incapaces de guiarse a s
mismos o [Uede tener otras razones para asumir una slida posi Cin de fuerza y coUtrol. La
respuesta pedida a los subalteros es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo. utiliza la consulta.
para practicar el liderazgo. O delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y BDBIZB
seriamente las ideas de sus SUOBl\BlDOS y acepta sus contribuciones siBm[re que 5ea posible y
prCtico. El lfder participatvo cultiVa la tora de decisiones de sus subalteros para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo. la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de lidCraZgo el lder delega en sus SUbaltCrnos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa C!O lo hagaD
con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalteros asuman la responSabilidad
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por su propia moIivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas. este estilo de liderazgo. proporciona muy poco con|acIo y apoyo para los segui dores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
Ienga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos: slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazQo
y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participaii\a, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo prcmovan corno la nica tcnica eficaz. Ocasioualmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmen!e provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y fIexi bIlidad en el uso de los estilos de
liderazgo como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en
la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a es!o por lo Qeneral se recomienda que el administrador lome en cuenta una serie de
factores para determinar qu esIilo de liderazgo esapropiado para cada si tuacin.
En pocas palabras. un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevaleceh determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms util silos factores cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.
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AOGI1AO|O(O|||O
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS YLOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE G
_
RUPO
1
LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con los - Las metas actuales se loman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar co lo que Puede ser UG visionario acerca de lo que la

a obtenerse. -. gente podra lograr como equipo. Comparte
reorganizacin. para fomentar la colaboracin sus visiones acta de acuerdo con c||os.
de sus miembros.
:
-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
-Reactivo con la gerencia superior. sus iguales Muestra estilo personal. Puede estimular la
y empleados. Le es ms fcil pero entro cexcitacin la accin. I nspia c| trabajo de
'
ciertos lmites. equipo y el respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la - Puede hacer que la gente se involucre y
planificacin y la solucin de los problemas

comprometa. Facilita el que los dems vean

hasta cierto punto, pero dentro de ciertos las oportunidades para trabajar co equipo.
l i mites. Permite que la gente acte.
'

-Resistente o desconfa de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
conocen su trabajo mejor que c|Gerente. jen forma constructiva con los dems. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
-Considera la sc|.c:ode problemas como una ,conducta.
, prdida de tiempo o como una abdicacin de '
la responsabilidad de la gerencia.
:
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la informacrn y comunica sola me::::

lo que los miembros del gupo necesitan o-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
1
deben saber. ,c,

|a: cuie que el equ

1
po haga su

Dlo,ID ESClUIul C.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos. -Interviene CD OS conflictos antes dcque sean
destructivos.
Ll ocasiones modifica los a.-cosdel grupo
.
.
por conveniente personal. -cc c:.-.. por ver que los oo

individuales loS del equipo se reconozcan co

el momento y forma oportunos.
'
-t11m r< ^ .xrqr 41#A r<
|
c a ' `

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFL YL DER:

JEFE

LDER
Existe por la autoridad.
1
Exi ste por la buena vo|uo:oa.
Considera la autoridad u-
F
Considera la autoridad uo
privilegio de mando.
E
privilegio de servicio.
R
Inspira miedo.
E
Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas. Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: va,a

Le dice a uno: Vayamos!.
Vaoc,aa las ,csoco~o

C
otrata a las personas como
fichas.
1
cosas.
Llega .tiempo.
A
Llega antes.
Asigna las tareas.
S
Da el ejemplo.
\

|lo 1I\: d Nu estra ~oi.i d huii `u`

ANDRS QUIJANO PONCE DE LEN
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Rober Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la impoIancia de que los administradores
pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon UO
intcligcnte recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resulIanIc se l1C U:CD ya
QUt todo el mundo como UC medio para la capacitacin de los administrndores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rcj
j
lIa tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin
por" significa "como" se interesan los administr<dores en la produccin o coino se interesan
en las personas, no, por ejemplo cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas corno la calidad de las decsiones sobre polticas, prostaf f

la eficienci a
labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromi so personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el oIrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

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LA REJILLA ADMNISTRATIVA
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CARACERISTICASOEUN LIOER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demas miembros los patrones culturales ysiQniicados
que ah eXisten.
b) la primera significacin del lder no resulta por sus rasgos indi viduales nicos
universales (estatura alta, baja aspeCtO , VCZ, etc. ).
c) Sino que cada QrupO considera ldrr al qUe SOD|CSOlQD en OlQO que le interesa, o ms
brillante. o mejor organizador, el que posee ms tacto. el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
d) 'ada QiUIO elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
lodos lOS grupos. d) En cuarto lUQOl. El lder debe organI7ar vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
e) Por ltimo, otra exigenCia que se presenta al lder es la de Iener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posiDilidadnunca podr demostrar
su capacidad de lder.

.
-l nt-Q|o
-MctiVador

_ J\ |\

_ U V

!u!tn u H `ut-Iru ^tOru Ht! -uII+ JI
/|O|L5QLJ/| | O||||
ATR1UTOb

-Aptitud Critica
-Argumentativo

^Creativo -Respeto Por La Diferencias

-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
- nspira Y OrganiZa
UusCa L| Bien Conn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La Mejora
Co|tinua
.~ Vocacin :C Servicio
_-Excelente Comunicador.
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexibl e
-Estudioso
-Cortes
-Magnnimo
HA1l1DADLb
.
-Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Sntesis
-Resolucin De Probl6mas
-1rabajo En Euio
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral YEscrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
-Confianza
-Simpata
I
'
-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-AnliI|cu ` Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
(Empresa)
-Creativo
-lnvestigativo
-Vcac:nAl Jrunf
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]

..
|0I,i0 \Iu\: d Nuestra u dl looii 1,.)
^QUI1^O|OC|O|.|
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las melas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabaan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guia. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del lider. La posicin tradicional con respecto a la seleccin
de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir. de tal modo que logren una
respuesta productiva de pare se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin
real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del
Cons(jc de Administracin. el presidente. el director general, o aquel que represenIa la
aJtoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los lideres que ocupen UI DueStO esencal para |c|| los resultados necesarios &
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ANDRS QUIJANO PONCE DE LEN

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gruro J< 1rahajo
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Figura " Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora. el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante
la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua orgaizacional Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba haca
abajo. (ver figura 1). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se Dasa L1 la
teora de la aceptacin y es basicamente una parte de la OSOlD adminisraiva respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lideres sonselecc|Onados (BCCDlBJoS] ]C| DCOC/|CS
CUO 5O/OH ss sgu/Jores. Solamente cuando un individuo es aceptado como |der y se le
otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus suDalIernOs y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De
acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y
apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego. los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn
este 8:1fuquc. !a fuer1te de 13 autoridcd radCm en el nie ::s .,O CC :baj) ;

:e:: ::\'e:
ms alIO de la estructura de la organizacin. Basndose en esto. algunas veces se ha llegadO a
cOnccer el enfoque de autoridad de liderazgo corno la teola de abajo hacia arriba (ver figura
2).
Figura Z Cmo funciona la autoridad de abaj o haca arriba.
Ldcv
aajad Trabajadov Trabajado:
Si ticU
IlUvI
.
jefe.
Acepl;Hcmo us
i ntru.:l i emes
..
.
TraIajado: TraIajado:
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba 11acia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr
la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente La estructura de la autoridad formal, mediante lideres formales. ayuda a lograr la
unidad necesalia Estos lderes trabajan con sus suba|teros de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas
del lider formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes guia. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no
pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno
son ms armoniosas. Las directrices del lider propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
Alo l:o uiIiUuU uCcOnCC
|
Iuu:zuc:On
disci\c.

0nUoS cU:oS. HabiIidudcs

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lIDu0:.

Super\'isores: Habilidades tcnicas.

autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El l de de ese nuevo siglo. se anticipa C !os cambios , aceDta de !orma positiva cada cambio que
se le SCnB. `|8uaI|Ia y cada cambio como una opounidad y un reto A continuacin
mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3)
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y
en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la instiuciD o empresa.
-Redisear orocesos. imolementar el aorendiza_ie or9anizacional. tener una mayor aperura al
enfoque del empoWermen (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificaCin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
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- Liderazgo
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Figura 3. Manejo Del Cambio
Liderazgo
pronctivn

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SER LIDER
, VENTAJAS
|
DESVENTAJAS
-Se m;:mtiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.

con el grupo
.
-Se esta actual izando en los temas de i nters.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando u n mieml)ro cornete
-Es l a cal)eza y responsable frente a otros ,un error.
directrices
-Se da sentido humano a la admi nistracin.
-No es fcil. se tiene que maniener un
aprendizaje continuo y rpido.
-se gana aprecio, gratiiuc y respe10 cie ias -Se pierde coniianza \1C grupo, cuando ei ier

personas. tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona l der construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente extero,
- -- creando esteres y preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument l a desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de l iderazgo, l a atencin se volc en el estudio de las situaciones y de l a sospecha de
que l os admi nistradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el l iderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que
el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en l a gran depresin de l os aos treinta y
en Chi na el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundi al . En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya l a
teora de l os seguidores en el sentido de que l os individuos tienen a seguir a aquell os en quienes
bUL
MavorU `tilr i\ nU Honro O
/|||LS QLJ/|||LL OL|||
perciben (ya sea acertada o desacertadamente} el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de
sus deseos personales. Asi pues, el l der es la persona que identifica esos deseos y hace l o
necesario (o emprende de l os programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacional es, o de contingencias. poseen enorme significado para la
teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de l a teora del liderazgo es de carcter esencialmente anal tico del estilo de
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de lllinois propusieron una teora
de contingencia del l iderazgo. Esta teora sostiene que los i ndividuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personal idad, si no tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CR TICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a
otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los
miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores. es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedl er, un lder a quien su puesto le concede
un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores
que uno carente de ese podcr. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el
grado en que e:s posiiJ! e formular c|.:` i l,|e<s y responsabilizar de ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder
miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del
lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen
en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que l os
miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo d( Fiedler. es una figura que en realidad da una sntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el
ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le
otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder
miembros son ms bien det1ciemes, 1a s1tuac1on es des1avorable para el li der y el lder ms eiicaz
ser el orientado a l as tareas. (Cada punto de la grfica representa t1allazgos de un estudio de
investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas, ) en el
otro extremo, en el que l e poder otorgado por le puesto es fuerte, l a estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el l i der. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin
es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura),
el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la
que l e lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situacin favorable, lo que a punta a l a orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro
extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte
del lder, el cual puede reducir la incenidurbre o ambigedad susceptible de surgir de una
situacin l axamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la
cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

!o| e o o d dcl |ori o - l 6:'
/|O||SQLIJ/|I|C| O| l||
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
|ucioncs
dcIdcv '
Caratterstias
0.U5
!.in:
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Condu.ta
dclldcr
Condioioncs
dctrabajo
Subordinados
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--..--.
Oranizacin
c!icaz
En la conducta propia de|ldetazgO de aO]O se toman en consideracin las necesidades de los
subordinados, se muestra inters por su bienes!ar y se crea un ambiente organizacional agradable.
Estn ejerce el mayor impacto sobre el desempeo 0e los subOdin3dos Pn 'e que se s:en!n
liu>.iauO>U i nsalisfecl 1os.
| llCflC7QC ll l per0i !e a los subordinados infl uir en las decisiones de sus superiores y
puede resultar en mayor motivacin.
El l|ZC l/SlUlSPBlofrece D los subordinados orientacin ms bien CspC|I|CD yDC'D|D lo que
se e80e|3 Ce ellos; incluye aspectos de planeacin, organi zacin coordinacin y control por parte
del lder
El liuti32gO OriOldO a lOgrO6 implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de
mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms
que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar
\D lstilO u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas
nin |Irii<IrnIns nra los siihOrdinOnsydFmnnOOr un U Or|OntrdC- '> tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su
vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el l der
no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
I UL

|nltgo :i \u<:tra 11

/ QlIJ/|||L||L |||

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos C|
la medida en que stos la ConCiban como una fuente de satisfaccin.
1 ) Otra propuesta de l a teora es que l a conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador
para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las
necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.
2] favorezca del ambiente de los subordinados por medio de l a asesora,
direccin, apoyo y retribucin.
La C|cVC de esta teora es que el lder influye en l a ruta entre COnducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la [cICIDDCIO| de los
miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo l a participacin de los miembros
del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo,
incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer
las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiem[o l a necesidad de pruebas adicionales del modelo
antes de emplearlo como guc especfica para la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas
funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces
entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lideres transaccionales identifican qu
necesitan sus subordi nados pBra cun1plir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, |ns-U.-| u| cs:|iU:- Cc|CIc premian al desempeio y toma| en
cuanta l as necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a l a
organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lideres transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo
la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio Q|Qc|I2cCIO||. \om[c||c COHC l B M y AT & T Cuentan con programas para
promover el liderazQo lransformacionai con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que 8ea |ua8 sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en
lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn
Luther King y 1a Maore Teresa. Uuien 1nspir a mucnas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor fe los pobres.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?
Si el liderazgo es la influencia, are o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn
Koonlz; mientras Stonner dice que es "el proceso de di ri gi r e influir en las actividades
laborales de los miembros de un grupo . L| consecuencia a todo esto en mi concepto la
esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta
que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un
inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que
acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores.
Z. Qu Relacif Existe Entre La TeC ra Estilos De Liderazgo Y La Motivacin?
LUB|CO se habla de li derazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran hombre" de
que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene
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`u\u Ut .\ui-| |utI\O| Hl 1O-ll 1i `:`
A |IJAC|C`C||.|0`
elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; l o
cual es captado por l a teora. los enfoques y estilos de l iderazgo. Entonces la relacin que existe
entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar
voluntariamente para el logro de unas metas. la cual pueden tener xito si se encuentran en la
situacin adecuada.
. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El
Liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo. ya que el
estudio de los rasgos de los lideres no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo;
debido a que no todos los lideres poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes
pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna
indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Reji l l a Administrativa Como Recurso De
Capacitacin?
Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores imporantes en el ambiente laboral que
son: la preocupacin por las personas y l a preocupacin por la produccin. Ya que con base
en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno
itermedio de liderazgo. esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en
l as personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la
identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De
Liderago Aplicando La Reji l l a Administrativa O El Modelo Del Continuo De
Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder
empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, O <=OI> obvIas io pude ana:izar
muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad.
Ernesto CI Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla
adminisirativa:

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Explicacin: El CHE Guevara ue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusias!amente, uno de sus logros fue la
revCluCin cubana que termina con l a intervencin americana yel fin del rgi en de Batista; ya que
|abajada coCel pueblo y por el pueblo.

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Explicacin: Jul i o Mario Santo Domi ngo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza
l lamada Bavaria S.A. , CS la ms representativa del gupc. la cual brindo a ga partede Bogot, en
l a actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y al gunos europeos y del sureste asiticC,
Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la
autosuperacin, el demostrada cCUOclaro ejemplo de esto pero estC nC significa que posea un
liderazgo liberal sino que era demoCrBtcC y participativCen l a mayora de acciones empresariales,
porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.
. En Qu ConsistB La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos
De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?
La teora del 'deazgc de Fiedler consiste que los individuos se CCCviertCn en l |dees no slo por
sus atributos de pesCCP||dad. sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones
entre lderes y miemboS de los grupos.
En mi parecer la 0zg.o exacta al apl icarla casos de lideres recoCocidos como l CHE, GANDHI,
MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una inOuencia a sus seguidores y determinan

lol ,: o Yuvor d `uc>||n i\oin .l| H-nr. ! O^

/|O||5 QlIJ/|||LL lL"
lB|CBS QOI | BS CUB|CS BCCU|CICl QOCCI. lOCOS |CQBl B| CXIlO (lCl|ClCO UHBS CIC|ClC|BS lOlBD|CS
HI TLER) BUHCUC SCBH SIlUBC|OlCSCISlIllBSy COlCUC!BSdistintas QClOCBCB UlO CCCSlOS IlC|VICUOS
BCBlB C| OQlO B CUC l|ClC Cl CUCl!B | B S|lUBCICD adecuada CCQCDCICCO SU SCl QO| |O CUB
|CC|Cl C|CC "el desempeo del l i derazgo depende de la organizacin tanto corno de los
atributos del l der".
. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Cami no - Meta Del
Liderazgo?
`| | B lCOl|B CC| CB||HO IClB CS BCBIB| CSlBD|CCC| UClBS con SUS SUDOldi ladOS ayudarles B
ClCOHlIBl | B UC]Ol |UlB QBlB C| CUUQl||ICllO CCCSBS |C!BS y e| |mllal ODSlOCU|OS entonces QO| CSlO
Cl DUCS\lO COlCCQlO CHCOlIlBIOS una Q|Bl VCD!B]B Cl CSIB !COlB.
Ya CUC C| |CCI QUCCC SC| CC apoyo, CC QBllICIQBCICl CC instrumento y CC orientado a | O_|O, BS|
|| S|O | BS VCH\BJBS CC| ClOQUC CS CUC SuQiC|C CUC SC|CCC|OlB| C| CSlI|O |S apropiado B B
S|lUBCICl y QlCSCHlB una CSQCC|CCC C||CCCIOl COlSUl|VB O BSCSOI CC lBlCBS. OI C||O | B CCSVCl!BB
CUC ClCODl|C CUC CS UlB CSQCC|C CC |CCIBZQO IDCIB| CS CCClI CUC lBCC USO IU |CCUC|CO CC|
QOCCl, QOI COlS| QUICllC C| | | CC| CCQClCC CC Q|BD ICCICB CC OS SUDOIC|lBCOS QB|B CSlBD|CCC| O
B|CBlZB| | BSIClB.
. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un
Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De
Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu?
COQlB||BUOS un liCCrBZQO !lBlSBCCIOlB yB CUC QU|BIlB C| QBl CC IBDB]OCC| Q|OCCIO QB|BCU|QII
SBl|SBC\O|IBICD!C COl C| Q|OCClO. O|QBlIZBI C| QBQC| y |BS lBICBS !BllOIlC| V| CUB| CO|O Cl Q|UQO.
S |ISUO |O COIQ|ClB||BHOS COl C| ClOCUC CC| CBHIlO UClB B que CS UlB CSQCC|C CC apoyo,
QUB BC||lBCO| CC lBICBS, O UlII/B||BUOS QU|BlCO Cl C| QIOCCSC CUBlCO B|Q|l CC |OS IDlCQ|BHlCS
SOC|lC O |CCU|ClC BUCB QBIB |B lCB||ZBC|Cl CC| QlOCClO. \l||ZB||B CSlC ||CClB,QO CCO|CO CUCCl | OS
:, > SiO i B COliO|BCOS de lBBO se ClCUCl`|D \i grade de ,e|telencia,
|llCIIC|BC|Cl BCCCUBCO | B CUB B CS CIC|CDlC.
CONCLUSIN
j| HUCVO II| CH| O |B l|BHSiO|l1BCO las prcticas de l as OIQBHIBC|OlCS COl C| | O las BD|lCBCCS
Ca:JCtCliS|cBS uu | +:evO ClIO|O empresarial demanda CC |OS | ICC|CS. LBS caractersticas que
lC CCSCl|lO Cl CSlC fBDB|O OS SC|BBl CUC C| | |CCl CC O CCDC QOSCCl Ul QC|l| uy ClSl|lO CC|
| |CC|de hace varias dcadas, cuyo QBI|Clse B]USlBDB Cl rayor medida a! COl\ O| | B SUQClV|SICl.
iOS ||CCCS CC| `IQlO Z' SC | CS CX|QC UlB QlCQB|BC|Cl C|ClCllC para QOCCl ClCCl las
necesidades C|C lBS CIQlCSBS modernas. 'OlOCIHICDO CC HOS de Ul |Ona. SiuO|OS
UH|VC|SIlB|IOS. conoci mientos CC IlO||TPlICB y capacidad CC COIUlICBClCl SOl al gunos de los
aspectos a tener Cl cuenta QB|B SCl I|.ClCSCX|IOSO y competitivo.
z| ||CC| CC O debe CD||lB| Ul SIllIClO CC UHCIOHCS, CUC l e faci!iten !llC|BlUBlCOl C| |CCIO y
C|IIQ|| COl eficiencia |OS CCS!|lOS CC | B CUQ|CSB. |CDC|O SCI CSl|BlCQB, O|QBl|ZBCO| y | CCI
proactivo. B|B QOCC| O|QBlIZB| lCCCSIlB SBDC||BC|B COHCC VB, CC|O va a OlQBH|ZBlSC, y Cl CBCB
C\BQB saber SC| | CCI.
LCDCIOSBDCCC lOCO Ul QOCO, lBUD|Cl COlOCCIlOCOS BQUClOS BSQCClOS CUC QUCCCl BCClBl UHB
OfQBH|ZBC|Cl, CS!Bl Q|CQB|BCO QB|B CDICllBI|O y SCr COlSCICllC CC que B HCC|CB que BVBlZB C|
I|C|QO BCCIOS CC QICSCllOISClC Cl C CB||DO C||B|ICllBS l|CS QBB SODIC|CVB| CUBCUICI
BCVCIS|CBC, BQB|CCCD lB|D|CD ODSlPCUOS CUC OQBCBl C QBlO|BUB. S ClOlCCS COlCC CCOClB
CCUOSllB| QUC QUCCC |1BCCl|C lCllC a IOCO CSO y|UllO COl C CCU|QO lUHBlO QUC CIIlQC ClClIB||O,
COlllB||CSlB||O, y BQ|ClCC|CCC| | OQB|B CXQC|IClC|BSUlUrBs.
RECOMENDACIONES
OS ICClCS lBHD|Cl CCDCl SC| IllOVBCOCS. QfOQlCSISlBS, creativos COH BQCllU!B B|
CBUDIO. SC CCDCH lClCI Cl CUCllB OS BClOICS CUC IliUCl en UlB Oa| a| QOl
QUC QUCCCBCC|QClCCIl a ODJCl|V|CBC a| | |CC|.
ll
|lto Inor d `u| i. i\o|. dm |o-nro fI
/o..-,Ji+tooc...o
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, bu$Caa alterativas (uC no solo sea satisfactorias sino optimas.
Que su toma de decisiones sean gradual. directivo, analtico, conceptual y conductual.
El lder debe seguir UH desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre B adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de
cada uno y l a flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.

. ~ .. +. ,.
Colegio !ayor de Nuestra Sei'10ra dei Rosario ! O
A|D||SQIJAO|OC|||||O
ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCR/T/
Oigan , _osoy el jefe aqu . Yo ta|bien tomar las decisiones, y yo les o|elo que quiero que hagan.
Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".
LI DER PARTICIPATIVO
M
''Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero mC
pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la
implantacin de l a decisin, una vez que sta haya sido tomada".
LI DE f : DE RIENDA SUELTA
Aouest el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente
espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles
^ ^

9
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BI BLIOGRAFA
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL - No le temas a la competencia.
tmale a la incompetencia.
Harold Koontz, Heinz WC|hrtCh. ADMINISTRACIN - Una perspectiva global - 1 1 a
Edicin. |cGraw Hill.
Bennis, W. y B. N8|u ( 995) .oees l as cuato claves del liderazgo eficaz
NOrm.Col ombi a.

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ll i o !oo|| `t.-li |:i nc| Hoso| i J6`.\
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RDCR|C, K, Ol|ICIO z|QR|I| y |lCR z|QO|lI (+U)` L| | CC| CJCCUl|VC R| l| |UlC .
LC| C| C|CS '|||]O|DC, LO|CC|COO.
lLL|| LCVO|C. ClI||Sl|RC|Cll|C|l|CC lOl| |IS[OICOlCI|CR|R. lCXICC, J,
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\l\L\ |L LL\\lL`. 'IO| L|CIC|C_CC|O lUSlIOCR \||CU|C. R/R & JROCS
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DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. ( 1 c). lRC||C. LS[RSR\R||C.
ADAIR, U. ( 1 U) L|CCCS. |C ICS. LCQCl. LCQIS.
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