Gestão de Projetos

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gerncia de Projetos
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa UnisulVirtual 2007
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Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Lvia da Cruz (Auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle D. Durieux Lopes Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Raulino Jac Brning Rodrigo Nunes Lunardelli Simone Andra de Castilho (Auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Ncleo de Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Ncleo de Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Silvana Denise Guimares Design Grco Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distncia Tade-Ane de Amorim Ctia Melissa Rodrigues (Auxiliar) Gerncia Acadmica Patrcia Alberton Gerncia de Ensino Ana Paula Reusing Pacheco Logstica de Encontros Presenciais Mrcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Barbosa Knia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Ncleo de Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Andria Drewes Caroline Mendona Cristiano Dalazen Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collao de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Vincius Maykot Seram Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Ana Paula Pereira Andra Luci Mandira Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Jennier Camargo Lamuni Souza Lauana de Lima Bezerra Liana Pamplona Marcelo Jos Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Jeerson Amorin Oliveira Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins
Equipe UnisulVirtual
Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Apoio Pedaggico Tutoria Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Vanessa Francine Corra
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Apresentao
Bem-vindo! Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gerncia de Projetos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo: O livro didtico; O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem); Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais). Os materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor-tutor ou monitor. Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, verique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha xito neste curso! Equipe UnisulVirtual.
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Mauro Faccioni Filho
Gerncia de Projetos
Livro didtico
Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt 2 ed. revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2007
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Copyright UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista Mauro Faccioni Filho Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Projeto Grco e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Evandro Guedes Machado Reviso Ortogrca B2B
658.404 F12 Faccioni Filho, Mauro Gerncia de projetos : livro didtico / Mauro Faccioni Filho; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. 2. ed. rev. Palhoa : UnisulVirtual, 2007. 218 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Administrao de projetos. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
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Sumrio
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE 1 2 3 4 5 Introduo aos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Anlise do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Planejamento e elaborao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 a execuo do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Anlise e concluso do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 213
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Palavras do Professor
Bem vindo! Os livros dedicados gesto de projetos dividem-se basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma srie de tcnicas prticas de planejamento, e aqueles que discutem teoricamente a disciplina de gesto. Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente aplicando alguma metodologia preconcebida de gesto ser possvel gerenciar um projeto com ecincia e eccia. Baseiam-se em mtodos e tcnicas - uma srie imensa de planilhas e relatrios - e mais recentemente dedicam-se a explicar e implantar ferramentas computacionais. Os do segundo tipo analisam a gesto como uma disciplina capaz de apoiar e beneciar aqueles que se dedicam ao planejamento e ao desenvolvimento de projetos, mas carecem de uma real experincia em diferentes tipos de projetos, os quais envolvem sempre um agente essencialmente subjetivo: o ser humano. Este livro didtico explora esse assunto de uma outra forma. Aqui o foco ser essencialmente na aprendizagem e na discusso que gera um tipo de conhecimento que pode e deve ser til aos que se interessam pelo tema. Neste sentido este no um livro puramente acadmico, com unidades e sees que apresentam teorias e exemplos desvinculados da realidade e de uma viso aplicada aos negcios e aos trabalhos prticos. Sem dvida, muitas questes aqui colocadas vieram de pesquisas e anlises acadmicas, porm esto sempre focadas em aplicaes.
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A idia central desta disciplina discorrer sobre as principais teorias de gesto de projetos, mas com o olhar voltado s aplicaes e ao nvel estratgico. A palavra gesto est intimamente relacionada funo de gerncia, como veremos, e a gerncia se assemelha a uma funo operacional voltada ao controle. Mas em projetos isso no funciona. O melhor foco para a gesto de projetos deve estar colocado no conceito de liderana, pois a liderana submete a gesto, e no o inverso. Com essas palavras iniciais gostaria ento de convid-lo a essa aventura do conhecimento o estudo dos projetos, sua organizao, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!
Professor Mauro Faccioni Filho.
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Plano de estudo
O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.
Ementa da disciplina
O processo de gerncia. Modelo PMI. Planejamento do processo de desenvolvimento. Detalhamento das etapas de gerncia de um projeto. Ferramentas para a gerncia de projeto.
Objetivos
Apresentar os conceitos bsicos da rea de gerncia de projetos; Fornecer subsdios para a avaliao de riscos de um projeto, com nfase nos projetos de base tecnolgica; Apresentar tcnicas de planejamento, execuo e controle de projetos, formao de equipes e seu gerenciamento em reunies; Descrever um modelo para gerncia de projetos; Vericao dos softwares disponveis para auxlio no gerenciamento de projetos; Utilizao de software livre para gerncia de projetos.
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Contedo programtico/tempo de dedicao

Unidade 1 - INTRODUO AOS PROJETOS. (12 h/a)
Histria Conceitos Motivao para o projeto Tipos de projeto
Unidade 2 - ANLISE DO PROJETO (12 h/a)

Avaliao inicial Requisitos do cliente e soluo de problemas Algoritmo do projeto Prazo Viabilidade do projeto Antecipando e administrando riscos Ferramenta de apoio para anlise e planejamento
Unidade 3 - PLANEJAMENTO E ELABORAO (20 h/a)

Modelagem do uxo de atividades Metodologias de planejamento Grco de Gantt Metodologias de planejamento PERT/CPM Estimativa de recursos e custos Recursos humanos em projetos Diviso de tarefas O modelo PMI
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Unidade 4 - A EXECUO DO PROJETO (8 h/a)

Preparao e incio dos trabalhos Liderana versus gesto Tomada de decises Reunies Gerenciando qualidade Gesto de conitos Simulao, testes e validao.
Unidade 5 - ANLISE E CONCLUSO DO PROJETO (8 h/a)

Fase de nalizao Plano de contingncia Atendendo as expectativas do cliente Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto Equipe e documentao Lies aprendidas e novas idias
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Agenda de atividades / Cronograma

Verique com ateno o cronograma no EVA, organizese para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor tutor. Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas-chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.
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Atividades obrigatrias
Avaliao a distncia (AD)
Avaliao presencial (AP) Avaliao nal (AF) Demais atividades (registro pessoal)
Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
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UNIDADE 1
Introduo aos projetos
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: Entender como os projetos se desenvolveram na histria da humanidade. Compreender diferenas entre projetos e atividades rotineiras e contnuas. Constatar quais so os motivos que levam realizao de um projeto. Aprender os principais conceitos sobre projetos e gerncia, bem como tipos de projeto e suas classificaes.
Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.
Seo 1 Histria. Seo 2 Conceitos. Seo 3 Motivao para o projeto. Seo 4 Tipos de projeto.
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas no final da unidade e no EVA.
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Para incio de estudo

Esta disciplina o convida a aprofundar um assunto que, em minha opinio, fascinante: PROJETOS. Voc concorda comigo, no mesmo? No entanto, saiba que h muitas idias equivocadas sobre o que seriam projetos, e para evitar que voc no corra o mesmo risco, o tema desta unidade compreender teoricamente qual o conceito moderno de Projetos partindo de suas razes histricas. H vrias diferenas entre projetos e tarefas de rotina, assim como h diversos tipos de projetos. Neste estudo, voc conhecer a classicao de acordo com modelos hoje aceitos, e tambm as principais tendncias sobre gerncia de projetos, com ateno especial ao modelo PMI, que ser mais bem descrito ao longo do livro. Um fator importante o da motivao para o projeto, que vai denir o caminho do seu sucesso, bem como a aderncia aos requisitos do cliente e uma classicao do projeto, muito til para seu futuro planejamento. So vrios desaos de estudo, ento bom trabalho e boa sorte!
SEO 1 - Histria
A palavra projeto muito comum e est presente nos dilogos de todos os dias. Porm, os conceitos que se formaram em sua volta diferem de uma pessoa para a outra, e isso acontece porque o uso convencional dessa palavra varia de situao a situao. Mas antes de voc comear a aprofundar o conceito de projeto no mbito desta disciplina, importante conhecer de onde veio essa forma
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Gerncia de Projetos
de trabalho e como tal denio vem se modicando ao longo da histria.
Na histria da humanidade o trabalho foi se organizando lentamente.
Tribos nmades andavam pelo planeta h milhares de anos buscando alimentos e lutando contra as adversidades. Com a inveno de alguns artefatos e a domesticao dos animais, o homem passou de nmade a sedentrio, tendo comeado a construir habitaes e aglomerados de casas, formando aldeias, vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modicou, e no tendo mais que buscar o alimento por meio da caa, o homem passou a produzi-lo e estoc-lo. Alguns passaram a deter mais poder do que outros, comearam a poupar objetos de valor e terras, ampliando os domnios terrestres e at mesmo o patrimnio sobre as questes espirituais.
Por essa poca, surgem alguns empreendimentos feitos para marcar a presena dessas pessoas poderosas para sempre sobre a Terra. Todos se lembram das pirmides do Egito, obras realizadas para sepultar os faras, considerados deuses. Com esse propsito especfico de sepultamento, a pirmide era encomendada pelo prprio fara (que iria us-la aps a morte!) e ento projetistas e construtores desenvolviam seu desenho e passavam a executar a obra. O prazo da execuo era aproximadamente o da durao da vida do fara, ou preferivelmente menor, obviamente. Milhares de homens formavam as equipes e literalmente eram usados na construo, quebrando e carregando pedras at a exausto.
Unidade 1
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Figura 1.1 - As trs pirmides do Egito, dos Faras Quops, Qufren e Miquerinos.
Alm dos faras muitos homens ricos encomendavam suas prprias pirmides, cada um na medida das suas riquezas. Muitas no ficavam prontas a tempo, e vin ham ento servir para o sepultamento de alguma outra pessoa. As pirmides eram tipicamente projetos. Uma das mais interessantes e importantes obras j feitas pelo homem comeou a ser construda 685 anos antes da Era Crist. As Grandes Muralhas da China tiveram seu incio com a pretenso de defesa de diferentes reinos, naquela poca em luta pela expanso dos seus territrios (Courau, 2004). No havia a China como tal como voc conhece hoje, mas sim um conjunto de sete reinos em combate, todos buscando conquistar e anexar os vizinhos. Um desses reinos se chamava Qin (origem do nome atual da China) e foi comandado por Zheng, que por volta de 240 a 220 AC conseguiu vencer e anexar os outros reinos, unificando todos eles. E em 220 AC decidiu realizar essa obra gigantesca, ligando os trechos de muralhas existentes e criando, de fato, as Grandes Muralhas da China. Com o objetivo de separar o pas dos brbaros, e internamente definir a unidade da nao e a civilizao, a obra teve um prazo de aproximadamente 10 anos de construo, uma extenso de mais de 6.000 quilmetros de muros com altura de at 16 metros e fortificaes para soldados a cada 60 metros, recursos humanos da ordem de centenas de milhares de operrios em regime de trabalho forado e um plano de produo rgido (na verdade, cruel). Esse um tpico projeto.
Esses so exemplos de grandes projetos da antiguidade que mudaram a histria da humanidade e a maneira dos homens agirem uns em relao aos outros e em relao natureza.
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Gerncia de Projetos
Pessoas envolvidas nesses projetos comearam a perceber algumas caractersticas tpicas de um projeto, que eram diferentes, por exemplo, de uma tarefa rotineira como a manuteno de um dique, o dia a dia das batalhas, ou as tarefas administrativas de conduo da poltica imperial romana ou chinesa. Projetos tm objetivos denidos e prazo de concluso, e para que isso acontea com sucesso preciso conduzir, coordenar e controlar um projeto e as pessoas que o integram.
Talvez o primeiro livro sobre o assunto tenha sido An Essay on Projects (Um ensaio sobre projetos), escrito por Daniel Defoe em 1697 (Cleland, 2004).
Um pouco depois, durante o sculo 19, os governos dos pases mais desenvolvidos comearam a contratar grandes projetos de infra-estrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcaes, etc., demandando enormes esforos das companhias para a seu execuo, com valores nanceiros e prazos pr-denidos. Decises importantes deviam ser tomadas nos projetos, para que atendessem s solicitaes desses grandes clientes, e tais decises eram gerenciais, administrativas. No era mais possvel escravizar milhares de homens para construir uma estrada, como tantas vezes na histria j tinha acontecido. E tambm no havia fundos ilimitados. Alm disso, a gerncia desses projetos tinha que seguir algum tipo de planejamento. Um cientista da administrao surge nessa poca e comea a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas e distintas. Seu nome Frederick Taylor (18561915), e ele considerado o pai da cincia da administrao (Sisk, 2004). Com a sua contribuio, a indstria pde modicar seu modo produtivo e deslanchar para aquilo que se conhece hoje: em vez de um trabalhador executar todas as tarefas at concluir determinado produto, ele se ocupa apenas de uma tarefa, especializando-se nela. Com isso, a produtividade aumenta e os produtos so feitos em srie. Fundamental para a revoluo industrial em curso, a contribuio de Taylor tambm teve seu lado negativo, transformando o trabalhador numa espcie de mquina, de engrenagem dentro do processo produtivo, que tem
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sido sempre muito criticada e satirizada, como no lme Tempos Modernos de 1936 de Charlie Chaplin o Carlitos. Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que estudou em detalhes as operaes associadas a um trabalho, decompondo-as em tarefas. Para ver as diversas tarefas em seqncia, e como elas vo se sucedendo at o nal de um determinado projeto, Gantt inventou um grco constitudo de barras, sendo que cada barra representa uma tarefa e seu tamanho representa uma durao.
Os grficos de Gantt ficaram famosssimos e at hoje so usados para gerenciar projetos.
Voc estudar esses grcos em detalhe mais frente nesta disciplina, e poder conferir o quanto estes podero ajud-lo a gerenciar seus projetos. Na gura a seguir, veja um exemplo de grco de Gantt.
Figura 1.2 Exemplo de grfico de Gantt.
O reconhecimento do campo de conhecimento denominado Gerncia de Projetos.
Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos tecnolgicos foram desenvolvidos pelos militares dos pases em luta. Com o m da guerra, evidenciou-se a existncia de um campo do conhecimento especco da administrao de projetos, que cou conhecido em ingls por project management, e em
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Gerncia de Projetos
portugus por gerncia de projetos, ou gerncia de projetos. A maior associao mundial de engenheiros eletrnicos e eletricistas o IEEE, Institute of Electrical and Electronic Engineers criou, em 1954, a revista Transactions on Engineering Management especialmente para discutir temas relacionados gerncia de projetos e produo em engenharia, que tem inuenciado consideravelmente a rea. Tambm nos anos 50 surgem dois mtodos ( CPM e PERT ) que se tornaram muito importantes na gerncia de projetos, disciplina que passou a fazer parte de todos os currculos de Administrao e Engenharia de Produo desde ento (Prado, 1998). O primeiro surgiu na empresa Du Pont em 1957, com o ttulo de Mtodo do Caminho Crtico CPM (iniciais do ttulo em ingls Critical Path Method). A empresa buscava melhorar suas tcnicas de planejamento e controle de projetos de engenharia, e o mtodo fez enorme sucesso desde o incio. Quase simultaneamente a marinha americana lanou um projeto complexo para a construo de submarinos atmicos, o projeto Polaris. Devido complexidade do projeto, ao relacionamento de diversas empresas (eram mais de 9.000 empreiteiros!), e complexidade tecnolgica envolvida, um sistema de planejamento e controle precisava ser desenvolvido. Esse sistema foi criado em 1958 e denominado PERT (Program Evaluation and Review Technique), que signica tcnica de avaliao e reviso de programas/projetos. Na poca, uma pesquisa foi realizada nos EUA para vericar como se comportavam os projetos governamentais e privados com relao ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O quadro a seguir mostra os desvios encontrados (Prado,1998).
Tabela 1.1 Desvios no planejamento.
Desvio entre o Planejado e o Realizado Projeto Governamental / militar Privado Desvio de tempo 40 a 50% 40% Desvio de custo 100 a 200% 70%
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Esses dados foram divulgados e criaram polmica. Projetos governamentais podiam superar em at 200% os custos inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o projeto Polaris foi realizado com sucesso dentro do oramento e em apenas trs anos. A partir da, os mtodos PERT e CPM acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de Diagrama de Precedncias, tcnica desenvolvida na Frana em 1964 (Prado,1998). Voc ir estud-lo e exercit-lo no decorrer desta disciplina.
A evoluo dos sistemas computacionais, na segunda metade do sculo XX, que vai contribuir para a melhoria dos mtodos de gerncia de projetos.
Mesmo porque os prprios sistemas computacionais so desenvolvidos na forma de projetos, e por isso demandam tcnicas de planejamento e controle especcos. Algumas normas comearam a ser escritas para a gerncia de projetos, e nos EUA foi criado o Instituto de Gerncia de Projetos PMI (Project Management Institute), o qual tem sido responsvel pelas mais recentes e importantes contribuies nesse campo, especialmente o livro Guide to the Project Management Body of Knowledge, conhecido como PMBOK (PMBOK, 2004). Voc ir estudar o modelo denido por esse instituto nas prximas unidades.
Figura 1.3 Logo do instituto PMI e fac-smile da capa da 3. Edio do PMBOK.
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Gerncia de Projetos
Uma alternativa aos mtodos normatizados pelo PMBOK foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome de CCPM Critical Chain Project Management, que pode ser traduzido como gerncia de projetos pelo encadeamento crtico (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda est em desenvolvimento a rea da gerncia de projetos. Mas quem pensa que o uso de grcos de Gantt, Caminho Crtico, PERT, CCPM e outros mtodos resolveram o problema, infelizmente est enganado. No ano de 1998, The Standish Group realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita coisa estava fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process Quality Associates Inc., de acordo com alguns resultados contidos no quadro abaixo, procure ver o quanto ainda h por fazer.
Tabela 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos.
Desaos e sintomas tpicos de projetos Mdia nacional EUA (1998) Atraso Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo. Na mdia os projetos costumam atrasar em at 222% do prazo programado. Acima do custo estimado. 189% No atingem satisfatoriamente os requisitos 70% dos projetos tcnicos planejados. Cancelados antes do trmino. 30% dos projetos
A rpida evoluo da computao, especialmente da dcada de 1990 em diante, e tambm das tecnologias da comunicao e informao, onde a Internet o maior smbolo, representa um novo desao. necessrio criarmos mtodos capazes de auxiliar a gerncia de projetos, de um lado, e fazer com que tais mtodos no sejam, em si mesmos, empecilhos burocrticos dinmica do trabalho. Uma vez compreendida a histria da rea gerncia de projetos, a prxima seo abordar o estudo de alguns conceitos introdutrios relativos matria em exame.
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SEO 2 - Conceitos
Antes de voc comear a interagir e estudar o conceito de Gerncia de Projetos, importante entender algumas denies, tentando evitar equvocos ou interpretaes errneas.
2.1. O que projeto?

A primeira palavra importante a considerar , obviamente, projeto. No histrico das grandes obras e empreendimentos humanos que voc acompanhou na seo anterior, pde perceber alguns elementos em comum: prazos, objetivos, custos, recursos. Mas a importncia desses componentes foi mudando com o tempo.
Por exemplo, o prazo de construo das pirmides deveria ser menor que o tempo de vida do fara. Mas como isso no podia ser determinado, muitas vezes o servio ultrapassava do prazo. Na construo das Muralhas da China ningum se importava com as equipes de construtores. Morriam trabalhando e eram substitudos depois de se exaurirem, ou seja, ningum se importava com os recursos humanos.
Com o passar das eras e chegando j nos tempos modernos, pde-se vericar que os objetivos caram mais claros e mais especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre maiores, e os recursos cada vez mais escassos. Conforme Antnio Houaiss, em seu dicionrio de lngua portuguesa (Houaiss, 2004), projeto pode ser denido como:
idia, desejo, inteno de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano; descrio escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; delineamento, esquema.
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Gerncia de Projetos
Neste livro foi adotada uma viso voltada gerncia de projetos, a qual est denida pelo Project Management Institute como:
Um projeto um conjunto de tarefas, arranjado numa seqncia ou relao definida, que produz um efeito ou sada pr-definida. Um projeto sempre tem um comeo, meio e um final. (A project is a series of tasks, arranged in a defined sequence or relationship, that produce a pre-defined output or effect. A project always has a start, middle, and an end.)
importante ainda considerar que a viso de projeto neste livro compreende os empreendimentos voltados s reas de tecnologia, como software e engenharia, por exemplo, e de certa forma isso os diferencia de outros tipos de projeto, como o caso de uma campanha poltica, ou o projeto de salvao das baleias, dar a volta ao mundo numa bicicleta, etc. Tambm importante ressaltar que o projeto tem um ciclo de vida bem denido, pois um projeto sempre tem um comeo, meio e um nal.
Qual a diferena entre projeto e tarefas de rotina / atividades contnuas?
Projetos no so empreendimentos de rotina, so empreendimentos completos e independentes (Keeling, 2002), com recursos e administrao prprios.
Para exemplificar essa questo, veja na tabela a seguir um determinado campo de trabalho ou rea de atividades humanas relacionado a um tipo de projeto, bem como a uma atividade rotineira (que no projeto).
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Tabela 1.3 Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.
rea Culinria Construo civil Eletrnica Agricultura Software
Exemplo de projeto Lanamento de um restaurante temtico Desenhar e construir um prdio comercial Desenvolver novo tipo de condensador eletrnico Pesquisar planta resistente a determinado tipo de praga Pesquisar novo sistema de reconhecimento de fala
Exemplo de tarefa de rotina ou atividade contnua Administrao do restaurante temtico Manter e operar o sistema eltrico e de automao do prdio Construir telefones celulares Plantar e colher as safras Suporte tcnico aos usurios de determinada plataforma
Pelo quadro se percebe que, enquanto os projetos tm um objetivo preciso, fcil de medir e um resultado previsvel, as atividades contnuas so planejadas a longo prazo, o controle pode mudar bastante durante o tempo, sempre procurando novas oportunidades e mesmo outros resultados, diferentes daqueles pensados no incio. Lanar o restaurante, por exemplo, tem apenas um resultado: a sua inaugurao. Porm sua operao pode trazer resultados to diferentes quanto a mudana dos pratos, variaes de cardpio conforme o gosto dos clientes, diminuio ou aumento da equipe conforme as vendas, mudana de gerentes, e assim por diante.
2.2. Qual o conceito de Gerncia?

Conforme Houaiss (2004), em seu dicionrio de lngua portuguesa, gerncia pode ser denida como: ato ou efeito de gerir; administrao, gerncia Uma caracterstica de muitas disciplinas dedicadas gerncia de projetos, e da maioria dos livros sobre o assunto, que eles se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de ferramentas e metodologias, modelos de planilhas, softwares e outros
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dispositivos, dando a entender que isto o que basta para uma boa gerncia. No entanto, disponibilizar e ensinar a usar ferramentas e mtodos de gerncia um assunto estritamente operacional, e no estratgico. Compreendo que a simples gerncia de um projeto pode ser feita com o uso de ferramentas de apoio, mas o sucesso de um projeto depende de liderana e cooperao, assuntos que extrapolam, e muito, o campo operacional. Desta forma, neste livro, busque olhar a palavra gerncia visando ir alm da gerncia operacional, tentando encontrar as brechas para um trabalho de liderana e cooperao, sempre voltadas a uma viso abrangente e estratgica do projeto. A gerncia est associada idia de controle, de administrao. Para Page-Jones (1990), a gerncia de projetos est associada a cinco atividades: planejar o projeto, organizar todos os recursos, integrar os diversos elementos durante a execuo do projeto, medir o andamento das atividades e revisar o plano para corrigir eventuais discrepncias, para alcanar o objetivo do projeto.
A gerncia de projetos compreende as funes de planejamento, organizao de recursos, distribuio e comunicao das tarefas s pessoas da equipe, com monitoramento constante das atividades e motivao do grupo para a conquista do objetivo pr-definido.
Para o estudo desta disciplina, adote uma denio mais genrica, que engloba essas atividades, pois assim est sendo compreendida atualmente a funo de gerncia em projetos.
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2.3. Qual a denio de Prazo?

Prazo a palavra do momento. H uma preocupao enorme com prazos, pois os recursos so sempre escassos, e colocar um produto no mercado antes do que a concorrncia pode ser o fator do sucesso. E justamente nos prazos onde acontecem os maiores erros de previso. Por qu? Voc ir estudar isso mais adiante. Por enquanto, reita sobre a seguinte denio de prazo:
Considerando o objetivo do projeto, prazo o tempo disponvel para se chegar ao resultado.
2.4. Como a denio de recursos na abordagem desta disciplina?

comum confundir recursos com dinheiro, ou recursos com custos. Porm, extraia deste estudo uma denio mais abrangente, pois as condies nanceiras possibilitam obter diversos recursos, mas no todos. Veja o caso em que se precisa de um determinado especialista, um engenheiro de grandes estruturas, por exemplo. Mesmo com dinheiro para contrat-lo, possvel que no exista algum com disponibilidade. Uma denio til :
Recursos so as condies econmicas, materiais, equipamentos e pessoal necessrio para desenvolver determinado projeto a contento.
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2.5. E a denio de custos?

Idias maravilhosas, projetos visionrios, nada disso pode ser concretizado se no houver condies de pagar os custos de desenvolvimento. Recursos so necessrios, os equipamentos custam dinheiro, materiais de consumo tambm, cada vez mais caras so as horas de trabalho das pessoas e dos especialistas, em particular.
Custos so os gastos financeiros necessrios para que todos os outros recursos sejam adequadamente distribudos no projeto, desde o incio at a sua concluso.
2.6. E a Equipe de trabalho?

O principal elemento de um projeto, independentemente de sua dimenso ou importncia, o conjunto de pessoas responsveis pela sua consecuo. Impossvel seria construir as muralhas da China sem os milhares de operrios que l estiveram, e no entanto, eles eram considerados descartveis, trabalhavam como escravos. Com o avano da civilizao isso mudou, e alm de imprescindvel num projeto, o homem passou a ter valor. Mas projetos (a no ser os muito pequenos) no so para um homem s. Precisam constituir grupos, com atividades e responsabilidades diversas, interagindo todo o tempo e em busca de um objetivo comum. Com isso chega-se ao trabalho cooperativo. Em projeto, imprescindvel a presena de grupos de pessoas trabalhando de forma cooperada. Nesta disciplina, conceba como conceito de equipe de projeto o seguinte:
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Grupo de indivduos dedicados ao projeto, com funes e responsabilidades bem definidas, trabalhando em regime de cooperao e focados no sucesso da empreitada.
SEO 3 - Como se d a motivao para o projeto?

Se um projeto tem origem numa idia, por causa de uma necessidade social, comercial ou por um novo conhecimento tecnolgico disponvel, para que ele possa crescer e chegar etapa do desenvolvimento e ir at o nal, chegando a um resultado prximo do esperado, ele precisa de uma motivao que o alimente. Diversas so as motivaes possveis, desde o empenho unicamente pessoal at um contrato abrangente e inviolvel. Voc ir estudar nesta disciplina algumas dessas motivaes, sabendo antecipadamente que muitas vezes elas esto mescladas no dia a dia dos projetos, umas com mais fora, outras menos.
So exemplos de motivao: Algum em uma pequena empresa teve a viso de um novo produto, que acredita ser capaz de alterar o futuro de sua empresa. Essa viso passa a ser ento um guia e um objetivo, capaz de motivar e ajustar cada momento de desenvolvimento do projeto que ento gerado. Os lderes so muitas vezes movidos por essas vises, que so perseguidas constantemente at o final, sem descanso. Tal viso pode surgir na busca de resolver um problema, pessoal ou empresarial. Para uma determinada empresa que vem perdendo posies no mercado, o projeto de um novo produto pode nascer como a reao ao produto concorrente que vem se destacando. Essa reao comercial motiva o nascimento e a execuo do projeto, geralmente com forte presso por resultados e prazos. uma motivao reativa.
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Por outro lado, a empresa ativa busca sua ampliao no mercado no apenas pela reao ao que j surgiu, mas pela criao de novos produtos. Essa cultura criativa define as empresas que lideram o mercado, pois constantemente esto criando produtos inovadores ou lanando novas formas de se relacionar com seus clientes, o que acaba mudando o comportamento geral do mercado e as favorece. Como no podia deixar de ser, as empresas criativas so mais raras do que as reativas, e ambas so motivadas pela competio. Nos casos anteriores h uma motivao que o denominador comum: sucesso da empresa. Esse motivador movimenta o mundo do capital e est na base do crescimento econmico. Tambm h o motivador que o sucesso pessoal, perseguido no pelas empresas, mas pelos indivduos. Na base do sucesso pessoal, um dos grandes motivadores o ganho financeiro. O prmio em dinheiro d motivao para perseguir o projeto at o final, mesmo que a pessoa muitas vezes no d valor algum ao projeto em si, mas simplesmente remunerao. Fora do campo puramente pessoal ou empresarial, o progresso social pode ser um grande motivador no desenvolvimento de projetos. Parece ser esse o caso dos projetos ecolgicos e ambientalistas, onde um determinado grupo social, interessado em melhorias locais ou regionais, empreende projetos de carter especfico. Sindicatos, associaes, organizaes civis de interesse pblico e partes do governo tambm so geradores de projetos especiais, voltados ao bemestar social.
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Como se d o nascimento de projetos de Tecnologia?
Os projetos das reas tecnolgicas nascem de uma sucesso de avanos no conhecimento humano. Tais conhecimentos vo se acumulando, e uns se servem dos outros para avanar sempre mais, seja questionando-os, seja aprimorando-os e transformando-os. Acompanhe a gura a seguir, inspirada no trabalho de Jay Paap (2004), que mostra um modelo de inovao tecnolgica.
Figura 1.4 - Um modelo de inovao tecnolgica.
Necessidades que surgem no negcio, ou na vida diria das pessoas, ou de renovao do mercado, enm, problemas que surgem todos os dias, esto constantemente nos desaando a buscar novas solues. Quando algum aceita esse desao, e simultaneamente h conhecimentos cientcos e tecnolgicos disponveis, idias surgem. Uma criteriosa seleo dessas idias pode levar ao desenvolvimento de novos produtos ou novos processos que, se alcanarem sucesso, sero amplamente utilizados e difundidos. A transformao dessas idias em produtos ou processos considerada uma Inovao Tecnolgica, e pode ser algo to simples como uma nova maneira de assentar tijolos numa construo, ou to complexa quanto lanar uma nova linguagem de programao.
Cada ciclo tecnolgico tem origem numa inovao.
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A inovao tecnolgica pode ser caracterizada como a primeira vez em que se utiliza um determinado produto, processo, sistema ou servio, sejam novos ou melhorados, introduzidos num determinado mercado, ou numa produo. O centro de gravidade da inovao tecnolgica a empresa. Os processos inovadores so bastante complexos, pois esto ligados ao desenvolvimento de projetos nas reas de engenharia e tecnologia avanadas, e com isso podem apresentar as seguintes incertezas: so irregulares, quando h diferentes etapas de trabalho, possibilidades de retrocessos, re-anlises constantes, etc; so de alto risco, quando no h certeza de que correspondero ao que originalmente foi imaginado; so excessivamente lentos ou prolongados, com resultados que demoram para chegar ao mercado, muitas vezes comprometendo sua receptividade.
Como melhor conduzir os projetos de inovao tecnolgica?
Projetos de inovao tecnolgica, nas empresas, podem assumir a metodologia cientca, onde quatro passos crticos esto colocados para a soluo de um problema: 1. Denir o problema, ou seja, caracterizar adequadamente os seus limites, saber o que se pretende resolver com a maior exatido possvel. 2. Descrever o problema, determinando onde est inserido e com que outros fatos o problema est relacionado. A descrio do problema deve ser feita com o mximo de detalhamento.
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3. Formular hipteses de soluo, que possam ser estudadas e testadas dentro do escopo do trabalho. Nessa etapa ser criado um plano de trabalho. 4. Executar o projeto de pesquisa propriamente dito, vericando as hipteses, testando as possibilidades, conrmando e rejeitando solues intermedirias, a m de obter os resultados esperados. Uma vez compreendidos alguns conceitos introdutrios ao estudo da rea de Gesto de projetos, na prxima seo conhea quais so os tipos de projetos.
SEO 4 - Tipos de projeto?

Os projetos podem ser classicados em diversas categorias, e essa classicao vai variar conforme os interesses comerciais, cientcos e industriais, ou ento conforme os graus de diculdade, ou mesmo conforme o ambiente em que se desenvolvem. A seqncia de estudo sugere que voc conhea algumas dessas possveis divises, e ao nal prope a sistematizao dessas classicaes, de modo a facilitar a viso estratgica sobre tipos de projetos.
Como os projetos podem ser classificados? Quais so os tipos existentes?
Os projetos podem ser classicados: De acordo com o que voc estudou nas Sees 1 e 2 desta Unidade, eles podem ser classicados quanto natureza cientca e tecnolgica, e neste sentido podem ser, a grosso modo, divididos nos seguintes tipos: a) Projetos de Pesquisa so os projetos cientcos, que geralmente acontecem em universidades e centros de pesquisa, e nascem da idia de pesquisadores e linhas de pesquisa j
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em andamento; podem ser de pesquisa bsica, quando direcionados a resolver problemas genricos e tericos, sem aplicao prtica em vista, ou de pesquisa aplicada, quando voltados a usar uma teoria em alguma nova aplicao, no necessariamente til de imediato; b) Desenvolvimento Tecnolgico ao contrrio dos projetos cientcos, os projetos de desenvolvimento tecnolgico nascem da idia de empresrios e engenheiros, e esto orientados diretamente ao mercado, buscando introduzir inovao tecnolgica, seja em produtos diretamente para a venda, ou em processos de produo ou comercializao dentro das empresas; por serem projetos de inovao, esto fortemente associados ao conhecimento cientco gerado em pesquisas bsicas e/ou aplicadas; c) Engenharia so os que se baseiam em conhecimentos e tecnologias dominadas, e esto voltados a construir prottipos e produtos com aplicao bem denida; os projetos de engenharia mais comuns que conhecemos so os da construo civil.
Outra forma de dividir os projetos est relacionada sua origem institucional. Neste caso, no estamos fazendo distino entre cincia, tecnologia ou engenharia, mas sim quanto ao tipo de instituio que os originou. Uma possvel diviso desses projetos seria a seguinte: a) Comerciais so os projetos que nascem dentro das empresas buscando diferencial competitivo no mercado; pode ser a idia de um novo produto, baseada em estatsticas e pesquisas realizadas junto ao consumidor, ou a necessidade de modicao de um processo de venda ou de produo, com foco em melhoria comercial; lanamentos de novas embalagens, novas verses de software e novas formas de entrega para o consumidor so exemplos desse tipo;
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Chamamos de cho de fbrica o ambiente onde geralmente esto instaladas as mquinas da indstria, e onde o processo operacional de produo acontece; no inclui, por exemplo, as reas de administrao, vendas, compras e projetos.
b) Industriais muito prximos dos projetos do tipo comercial, tambm esto objetivando diferencial competitivo; no entanto so desenvolvidos no interior da indstria buscando melhorias no processo produtivo do cho de fbrica, sem um relacionamento direto com perspectivas comerciais (apesar de estar claro que tais melhorias vo colaborar na qualidade de todo o sistema); so projetos que vo desde uma modicao de leiaute no cho de fbrica, passando por projetos de introduo de automatismos em mquinas at a criao de novas mquinas-ferramenta; c) Governamentais os governos so grandes geradores de projetos, e alguns envolvem toda a sociedade e podem at mesmo mudar os rumos de uma regio ou de um pas; em tese, nascem das necessidades sociais e de vises estratgicas para buscar suprir tais necessidades, mas o que se v geralmente so as vaidades polticas e a viso limitada como geradores de tais projetos, que muitas vezes acabam em gastos inteis do dinheiro pblico; mas certamente h tambm os projetos de sucesso, muitas vezes polmicos, que so capazes de modicar todo um panorama histrico; e h tambm os projetos de pequeno porte, igualmente importantes, que mudam, por exemplo, o trnsito de um bairro ou introduzem ali uma rea verde e de preservao; d) De fomento projetos de fomento so tambm, em geral, governamentais, mas se distinguem um pouco daqueles por estarem voltados a desenvolver algum aspecto da economia e/ou tecnologia, ou seja, buscam criar ambientes favorveis para que a iniciativa privada se desenvolva; importantssimos por sua caracterstica de apoio estrutural, um bom exemplo desse tipo de projeto a criao de parques tecnolgicos e incubadoras de empresas, fomentadores de novos negcios e de inmeros outros projetos de inovao dentro dessas empresas ou idias nascentes (cabe aqui ressaltar que a Unisul criou e mantm uma incubadora, com o apoio do governo de Santa Catarina);
Do ingls lay-out, representa um esboo ou modelo genrico de disposio de peas, mveis e equipamentos num ambiente.
Mquina-ferramenta aquela que usada para fabricar outras mquinas, mais especicamente para dar forma a objetos slidos como madeira e metal, os quais sero usados como peas em outras mquinas.
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e) Acadmicos so os projetos que se desenvolvem dentro do ambiente das instituies educacionais, tais como monograas e teses, bem como softwares e outros produtos, caracterizando-se por uma relativa distncia das aplicaes industriais. possvel fazer uma separao de tipos de projeto tambm quanto ao seu impacto no conhecimento ou no mercado, independente de sua origem ou de sua natureza tcnica. Essa diviso pode ajud-lo a ver determinado projeto em relao sua ambio: a) Impacto tecnolgico ou Breakthrough tipo de projeto que se caracteriza por resultar em considervel impacto em uma tecnologia ou em um mercado, modicando hbitos de consumidores e alterando completamente a nalidade da tecnologia anterior; um tipo raro de projeto, porque intrinsecamente de risco, no se sabendo determinar se ter sucesso, o qual muitas vezes nem era esperado; veja-se o exemplo da introduo dos compact discs no mercado musical, que praticamente aboliu o uso de discos de vinil e tas magnticas, ou o caso do uso da transmisso por rdio na telefonia, que em poucos anos est mudando completamente o cenrio das telecomunicaes mundiais; b) Plataforma ou sistema projeto que envolve inmeros conhecimentos e mdulos diferentes, geralmente composto por uma srie de pequenos projetos (os derivados), que sero depois arranjados num sistema nico e maior; tipicamente multidisciplinar, envolvendo conhecimentos diversos e vrias reas; o atual projeto de desenvolvimento do sistema de televiso digital brasileiro um exemplo; c) Isolados so aqueles projetos independentes, no vinculados a um sistema e nem derivados de uma necessidade de melhoria; basicamente so os projetos criados por indivduos (como o desejo de uma casa, por exemplo) ou de uma pequena empresa para lanar um novo produto no mercado;
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d) Projetos Derivados caracterizam-se por ser projetos pequenos e de prazo curto, derivados de outros maiores ou de requisies de melhorias em sistemas j em funcionamento regular; so exemplos as criaes de novos leiautes de embalagem, um determinado mvel ou novo dispositivo em uma mquina-ferramenta.
Como definir o tipo de projeto tecnolgico?
Recentemente Dov Dvir et al. (2004) desenvolveram e passaram a aplicar um esquema genrico para denir tipos de projetos. Esse esquema, ou framework, foi denominado de Modelo UCP (iniciais de Uncertainty, Complexity e Pace, que pode ser traduzido aqui por Incerteza, Complexidade e Prazo), sobre o qual possvel classicar os diversos tipos de projetos tecnolgicos. O desenho da gura a seguir mostra esse modelo como uma congurao de trs dimenses, onde cada eixo representa uma das variveis, tendo cada projeto uma posio nesse espao, conforme sua posio relativa em cada eixo.
Figura 1.5 Modelo UCP para classificao de projetos (DVIR et al., 2004).
Devido a sua utilidade na denio dos tipos de projeto, a seguir voc ir acompanhar um pouco mais o modelo de Dov Dvir et al, a descrio dos eixos e suas subdivises.
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O eixo da Incerteza apresenta os diferentes nveis de incerteza que um projeto pode assumir, seja quanto ao tempo necessrio para sua execuo, quanto aos recursos e equipe que sero alocados, a tecnologia disponvel e mesmo sobre a qualidade e sucesso do resultado nal. Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP dividem os projetos em quatro tipos: a) Tipo A Baixa Tecnologia: so aqueles projetos baseados em tecnologias existentes e dominadas, onde no h necessidade de nenhum desenvolvimento ou conhecimento adicional, a no ser os j disponveis; os projetos de construo civil so tpicos deste nvel, pois o grau de incerteza tecnolgica mnimo, e o mesmo tipo de projeto j foi realizado inmeras vezes, no havendo o que inventar; por esse motivo a gerncia deve ser rgida e no permitir variaes no plano original; b) Tipo B Mdia Tecnologia: tambm so baseados em tecnologias existentes, porm podem incorporar alguma novidade no desejo de criar algum diferencial para o produto resultante; esse tipo de projeto tem poucas incertezas e geralmente acontece em indstrias tradicionais e bem estabelecidas onde o desenvolvimento tecnolgico ocorre lentamente, como o caso da indstria automobilstica ou de mquinas pesadas, onde apesar do domnio tecnolgico tambm preciso incorporar algum novo dispositivo ou elemento; devido s poucas incertezas, a novidade incorporada rapidamente ao produto, geralmente depois de um ou dois ciclos de desenvolvimento do projeto; c) Tipo C Alta Tecnologia: so os projetos onde as tecnologias a serem empregadas so novas, apesar de j existirem quando o projeto se inicia; a alta tecnologia se expressa porque tais tecnologias pela primeira vez estaro integradas num determinado produto ou processo, e o desenvolvimento de tal projeto passa a ter uma
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srie de incertezas, caracterizando-se por ter longos perodos de planejamento, modelagem, desenvolvimento e revises, que exigem muitas vezes retornar ao incio do processo, levando a variaes grandes de custos e de modicaes nos prazos originalmente denidos; para que acontea uma estabilizao da tecnologia so necessrios vrios ciclos de projeto e reprojeto, at a consolidao do produto/processo; d) Tipo D Super Alta Tecnologia: esse o tipo de projeto mais raro, onde se tem um objetivo claro, porm ainda no h tecnologias disponveis para realiz-lo; somente governos e empresas muito grandes se lanam nesse tipo de projeto, onde o grau de incerteza elevadssimo, e que levar a inmeros outros projetos derivados para buscar as tecnologias necessrias; o projeto Genoma pode se caracterizar como sendo desse tipo, assim como o projeto aeroespacial Apollo, que pretendia levar o homem at a Lua e envolveu milhares de pessoas e pesquisadores, conseguindo nalmente obter o resultado desejado, e junto a isso gerou uma enorme variedade de subprodutos e novas tecnologias; a gura abaixo representa as classicaes no eixo das Incertezas com relao s tecnologias envolvidas.
Figura 1.6 Eixo das Incertezas no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).
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O eixo da Complexidade relaciona os diferentes projetos quanto complexidade do sistema em desenvolvimento, e dessa forma o nvel de gerncia necessria. Inmeros elementos podem estar relacionados num projeto, e a forma como eles se relacionam que dene os nveis de complexidade, conforme os seguintes nveis: a) Nvel 1 Montagem: so projetos onde diferentes elementos so arranjados em composies simples, ou simples montagens, de tal forma que o resultado se congura num nico produto com funes bem determinadas como por exemplo, uma mquina; nesse nvel de complexidade os projetos geralmente so desenvolvidos internamente por uma empresa, sem relaes externas; b) Nvel 2 Sistemas: os projetos com nvel de complexidade maior, que envolvem inmeros elementos e diferentes equipes, de diferentes empresas e subcontratados, tm maior nvel de complexidade e so chamados nesse modelo de Sistemas; so exemplos desse tipo um novo projeto de automvel ou avio, ou a reengenharia de uma empresa inteira; c) Nvel 3 Supersistemas: so aqueles formados por inmeros outros sistemas, em geral dispersos entre diferentes empresas e categorias tecnolgicas, que precisam agir em conjunto em busca dos resultados denidos pelo contratante, muitas vezes uma instituio governamental ou consrcio de empresas; a construo do tnel que liga a Inglaterra Frana um exemplo desse tipo, assim como a construo do metr de So Paulo; a gerncia desse tipo de projeto envolve inmeros gestores e uma imensa quantidade de documentos e relatrios, de forma a coordenar esforos de diferentes organizaes e lugares; o eixo da Complexidade quanto aos sistemas envolvidos apresentado na gura a seguir.
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Figura 1.7 Eixo da Complexidade no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).
O eixo dos Prazos divide os projetos quanto ao tempo disponvel ou necessrio para o seu desenvolvimento. Como voc estudou na Unidade 1, os prazos so ultrapassados na grande maioria dos projetos, gerando custos no previstos e atrasos na entrega aos clientes, e por esse motivo so uma fonte enorme de preocupao. Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP identicam trs tipos de projetos quanto aos prazos: a) Regulares: so aqueles projetos onde existe um prazo denido, mas h razovel tolerncia aos atrasos e modicaes de agenda, como acontece, por exemplo, na construo de edifcios residenciais e em estradas; perturbaes e modicaes de investimento so toleradas e admissveis; apesar de no desejveis, temos exemplos comuns em projetos de implantao de sistemas de software gerencial em empresas (os ERPs), e so tolerados porque se admite que h fatores no percebidos no comeo do projeto e que o atrasam, e a importncia da sua implantao preponderante, independente do prazo; b) Competitivos: so os projetos mais comuns no ambiente industrial/empresarial, e esto endereados a novas oportunidades de negcios, posicionamento estratgico ou lanamento de novas linhas de produtos; nesses casos a perda do prazo no fatal para a empresa,
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mas atrasos podem ser o motivo de fracasso em um lanamento e a perda de liderana em determinado mercado; c) Crticos: so os projetos onde o atraso signica o fracasso total, implicando em falncia ou derrota; projetos desse tipo surgem em fases crticas, como por exemplo, em guerras, quando projetos militares precisam ser concludos no tempo justo; por esse motivo, a gerncia rigorosa e h pouco tempo para documentao e outros tipos de burocracia, levados ao mnimo necessrio (veja a gura a seguir).
Figura 1.8 Eixo dos Prazos no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).
Considerando os eixos apresentados, possvel posicionar um projeto ou situao de determinado produto, e buscar ento um novo posicionamento estratgico.
o que se d no exemplo do artigo citado de Dvir et al. (2004), que relata o caso do desenvolvimento de um sistema de controle e proteo contra incndios. Na gura a seguir representada a atual posio do produto e a posio futura numa disposio bidimensional.
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Figura 1.9 Exemplo de projeto apresentado no artigo de DVIR et al. (2004).
importante ter uma compreenso de como os projetos se dividem, sabendo que os diversos esquemas se ajustam aos projetos conforme o ponto de vista que estamos tomando para estud-los ou prepar-los. Com essa compreenso possvel ter sempre uma viso estratgica na criao e na gerncia do projeto. Agora que voc j acompanhou a leitura desta unidade, para praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a seguir e no EVA.
Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize as atividades.
1) Considerando que projetos tm objetivos definidos e prazo de concluso, encontre um exemplo de projeto em sua prpria experincia, ou na histria, e descreva o mesmo.
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2) Com respeito administrao dos projetos ao longo da histria, voc estudou que houve um momento em que se passou do trabalho realizado sem planejamento para um incio de teorizao e implantao de prticas gerenciais. Em que poca isso acontece, e por que motivos?
3) Na seqncia veja os dois quadros. O primeiro de um levantamento realizado em 1958, e o segundo tem dados de 1998. Compare os ndices, analise se houve mudanas nesse perodo, e a seguir, descreva suas observaes nas linhas em branco.
Quadro 1.1 Desvios no planejamento (1958).
Desvio entre o Planejado e o Realizado Projeto Governamental / militar Privado Desvio de tempo 40 a 50% 40% Desvio de custo 100 a 200% 70%
Quadro 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos (1998)
Desaos e sintomas tpicos de projetos Atraso
Mdia nacional EUA (1998) Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo. Na mdia os projetos costumam atrasar em at 222% do prazo programado. 189% 70% dos projetos 30% dos projetos
Acima do custo estimado. No atingem satisfatoriamente os requisitos tcnicos planejados. Cancelados antes do trmino.
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4) Considere o quadro a seguir, onde exemplos de projetos so comparados com exemplo de tarefas de rotina. Escreva no quadro alguns novos exemplos para as reas determinadas. rea Concessionria de energia eltrica Software Indstria Automobilstica Bancos Governo Exemplo de projeto Exemplo de tarefa de rotina ou atividade contnua
5) Veja o diagrama a seguir. Pesquise um produto ou servio presente no mercado que tenha sido desenvolvido seguindo esses passos, e descreva brevemente as diversas etapas.
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6) A figura a seguir apresenta o Modelo UCP de classificao de projetos.
Considere os seguintes casos, classificando-os e marcando no grfico: ( A ) A construo de uma casa, e classifique esse projeto segundo o modelo UCP, marcando no desenho com eixos complexidade x incerteza a posio relativa do projeto. ( B ) Faa o mesmo considerando um projeto de desenvolvimento de software para controle de biblioteca, por exemplo, e faa a marcao. ( C ) Em Santa Catarina est sendo desenvolvido o projeto de um novo carro, com tecnologia brasileira e trao 4x4. Classifique e marque tambm este projeto no desenho. Comente no final as diferenas que voc v entre os trs tipos de projeto.
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Sntese
Nesta unidade voc estudou como os projetos se desenvolveram na histria da humanidade, e como eles se separaram, primeiro na prtica, depois conceitualmente, das atividades rotineiras e contnuas. Aprendeu os principais conceitos sobre projetos e gerncia, avaliando os motivos que levam sua realizao. Alguns tipos de classicao de projeto foram apresentados, e o principal deles, o Modelo UCP, atribui nveis de incerteza, complexidade e prazo, o que permite ao gestor uma viso ampla das caractersticas do trabalho que o espera. Com base na motivao do projeto, pode-se passar fase de anlises de viabilidade e planejamento, assuntos da prxima unidade. At l!
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se: 1. www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=177 - link para estudo da SOFTEX, Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro, sobre os mercados de software do Brasil, China e ndia. 2. http://www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=37 nesse link h um conjunto de estudos e artigos sobre a situao do software no Brasil, constantemente atualizados e que permitem uma viso ampla das oportunidades de negcio no mercado da informtica. Links teis Alguns links so muito teis para a comunidade de cincia e tecnologia. D uma olhada nestes abaixo: 1. www.nep.gov.br este o stio da Financiadora de Estudos e Projetos, do Ministrio de Cincia e Tecnologia do Brasil. Vrios editais de nanciamento para inovao tecnolgica so colocados ali constantemente, e so dedicados ao fomento
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industrial e empresarial. H inclusive investimentos em projetos tecnolgicos a fundo perdido, ou seja, no reembolsveis. No stio da Finep voc vai saber como est o andamento da maioria dos grandes projetos tecnolgicos do pas. 2. www.cnpq.br o Ministrio da Cincia e Tecnologia tambm dispe do Conselho Nacional do Desenvolvimento Cientco e Tecnolgico CNPq que tambm nancia bolsas e projetos tecnolgicos diversos, com nfase em pesquisadores e desenvolvedores cursando graduao ou recm formados. Alm disso, traz uma srie de informativos e editais importantes. 3. Veja no seguinte stio um artigo muito interessante sobre criatividade no desenvolvimento de novos projetos. Aponta oito tpicos como importantssimos para a carreira criativa na rea de desenvolvimento de tecnologia. http://carreiras.empregos. com.br/carreira/administracao/comportamento/131101criatividade_fraley.shtm 4. Veja no Brasil a ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, cujo stio www.anpei.org.br . Vrios artigos importantes, estatsticas e outras informaes sobre projetos de pesquisa e inovao tecnolgica, bem como oportunidades de negcios.
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Anlise do projeto
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: Compreender a importncia da avaliao e anlise prvia em projetos. Constatar que os requisitos do cliente definem o planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado a partir de um algoritmo. Analisar a questo dos prazos, sua influncia na viabilidade de um projeto, e quais os riscos inerentes ao processo. Conhecer algumas das ferramentas computacionais que apiam o planejamento dos projetos.
Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7
Avaliao inicial Requisitos do cliente e soluo de problemas Algoritmo do projeto Prazo Viabilidade do projeto Antecipando e administrando riscos Ferramenta de apoio para anlise e planejamento
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Nesta unidade voc ir ver que fundamental, para o sucesso de um projeto, que seja feita uma anlise ampla do problema a ser resolvido. O cliente, aquele que est solicitando o projeto, muitas vezes no consegue mostrar todas as nuances do problema, ento uma anlise profunda e ampla ser necessria. Junto denio dos motivos do projeto, est o estabelecimento de um caminho bem planejado para sua execuo, que ser traduzido aqui por algoritmo do projeto, o qual permite traar um caminho preciso de execuo. Os mtodos de planejamento partem desse algoritmo para avaliar os recursos necessrios e fazer o planejamento das etapas de desenvolvimento. Tambm ser analisada a questo do prazo e dos riscos de um projeto que podem ser previstos e, desta forma, criadas alternativas para sua administrao. Alm disso, muitas ferramentas computacionais tm surgido ultimamente para apoiar o planejamento dos projetos. Ao longo deste estudo voc ir conhecer algumas delas e saber como utiliz-las para estabelecer um plano geral. Ao estudo!
SEO 1 - Avaliao inicial

Para que os projetos tenham sucesso preciso ter, antes de tudo, uma viso clara sobre a sua nalidade e sobre o resultado nal esperado. Em recente artigo sobre lideranas em equipes de projetos, Christenson e Walker (2004) denem esse tipo de atitude, vinculada a uma comunicao objetiva do projeto, como fatores essenciais para que toda a equipe tenha real compromisso com o seu sucesso. Voc viu na unidade anterior que uma srie de diferentes fatores inuencia no surgimento de um projeto. Mas para que ele tome forma e possa evoluir ainda h muito que fazer. Quem
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encomendou o projeto, quem teve a idia, quem sentiu a sua necessidade, muitas vezes no sabe exatamente o que quer nem aonde quer chegar. A primeira pergunta que se deve fazer, nesses casos, :
Qual o problema?
Voc ir se surpreender com a resposta, pois o real problema no aparece, e em seu lugar vm meias palavras e pedaos de problemas. Para chegar a sua raiz preciso argumentar um pouco mais, na tentativa de clarear a prpria idia do projeto, pois geralmente o usurio, o fabricante, o empresrio, no tem clareza sobre o problema a ser resolvido.
- preciso melhorar o tempo de produo desta linha de montagem.
de fato um grande problema, e ento seria necessrio contar com um grande projeto (sem saber direito que projeto seria esse). Talvez o tempo da linha de montagem seja grande porque, ao finalizar cada etapa da montagem, algum pra para contar peas. - Ento, se houvesse um sistema de contagem automtico, esse tempo poderia ser reduzido. Essa automao poderia ser um contador em determinados trechos da esteira, o que j existe no mercado, basta comprar e instalar. Porm, seria necessrio pegar os dados gerados pelo contador e envia-los para o departamento de estoque, onde planilhas so construdas.
Bem, esse processo de anlise pode ir bem longe, at se chegar de fato a um problema com uma soluo a ser implementada, e para se ter tal soluo um projeto ser criado. Parece simples, mas no .
Unidade 2
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O primeiro passo, o passo fundamental, transformar o assunto no qual est inserido o problema em uma denio exata, pois um trabalho de desenvolvimento s tem sentido quando se procura uma soluo, ou seja, quando se sabe o resultado a ser obtido, o que s acontece quando h clareza no problema a ser resolvido.
A isso se denomina escopo do problema.
Clientes tm idias confusas sobre os seus prprios desejos. E se nossa tarefa criar solues para problemas de tecnologia complexos, ser preciso envolver a associao de conhecimentos: adquiridos em etapas de pesquisa e desenvolvimento cientco e/ou; de engenharia e/ou; empricos. No parece fcil. Quanto maiores a complexidade e incerteza do projeto a ser trabalhado, maior a necessidade de envolver diferentes membros na equipe, buscando complementaridades. Da mesma maneira,
para que se aproxime do problema, preciso criar para ele um modelo de representao.
Na tentativa de denir um problema, h duas maneiras de encar-lo: Partido geral, ou amplo: denir o problema de maneira ampla permite criar solues menos usuais, pois o universo de anlise maior. Com isso se quer dizer que ngulos diferentes podem ser analisados, e solues que
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Gerncia de Projetos
estavam fora do alcance de viso do cliente ou da equipe, por exemplo, podem surgir e resolver a questo. Observe a gura:
Solues abrangentes e variadas
Viso ampla
Efeitos no visveis Causas no visveis
Causas e efeitos visveis
REGIO DO PROBLEMA
Figura 2.1 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso ampla.
Na gura, voc observou que na regio do problema h vrias causas e efeitos que no esto imediatamente visveis, a no ser que um partido geral seja tomado, e que uma capacidade de viso ampla esteja em ao. Com isso, vrios aspectos podem ser analisados, e propostas de solues abrangentes e variadas podem ser assumidas. Partido restrito: Vises restritivas levam a solues de pequeno alcance, ao contrrio de uma percepo ampla que pode levar a solues de maior alcance. Problemas atacados desde o incio de maneira pormenorizada podem gerar solues deslocadas, e um gasto excessivo de tempo e dinheiro. Observe a gura:
Unidade 2
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Soluo restrita
Viso restrita
Causas e efeitos visveis
REGIO DO PROBLEMA
Figura 2.2 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso restrita.
Voc percebeu na gura, que onde um conjunto de causas e efeitos no est no campo de viso dado por um partido restrito. Isso gera uma soluo de alcance limitado, que muito provavelmente no agir sobre causas e efeitos no percebidos. Considero essa dualidade de vises, a ampla e a restrita, como o problema fundamental das reas de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, seja em setores de software ou de construo, da indstria ou do servio, da nossa vida prossional ou da nossa vida privada. Por esse motivo, vou explorar um pouco mais esses conceitos com alguns exemplos e estudos de caso (obviamente com a expectativa de inuenciar voc a buscar um partido amplo!). Leia com ateno:
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Gerncia de Projetos
Caso 1 implantao de um ERP

Conheci uma empresa que tinha vrias liais espalhadas por extenso territrio e mais de mil e quinhentos funcionrios. No vou contar aqui a novela e os dramas que aconteceram na escolha do software ou na sua implantao. Vou iniciar o caso do momento em que uma rede de comunicao IP foi contratada de uma grande empresa de telecomunicaes. Qual era o problema? Antes do contrato dessa grande rede IP, todos os usurios reclamavam de imensos problemas de demora para resolver qualquer coisa com o tal software ERP, que tinha vindo para ser a salvao do sistema de informaes dessa empresa. O usurio evidentemente achava que isso seria um novo problema para ele, to acostumado em preencher papeizinhos. Mas cada vez que fazia uso do novo sistema, o mesmo no respondia ou demorava demais para dar uma resposta, muitas vezes travando. Ento surgiu a primeira soluo (restrita) do problema: era a infra-estrutura de rede que no funcionava bem. Foi contratada ento a nova rede IP
e a esperana surgiu no corao de todos. Nesse momento z a minha primeira anlise e relatei a todos: o problema est no sistema, e a rede no vai alterar seu comportamento. Bem, eu no queria frustrar as esperanas de ningum. Veio a nova rede e tudo continuou como era antes (e minha equipe j tinha apresentado todos os grcos de desempenho, antes e depois da existncia da rede, mas ningum estava disposto a abandonar suas crenas at que cada um visse novamente, em sua prpria mquina, que tudo continuava igual). Chegou a vez da segunda soluo (restrita): se o sistema no funcionava bem deveria ser problema com o servidor, ento a soluo seria trocar o servidor (isso foi feito). Acredito que tenha melhorado um por cento ( uma crena particular, baseada na reduo proporcional de reclamaes). Fiz as seguintes perguntas: o sistema lento em todas as solicitaes? Apenas das liais? Poderia haver problemas nas rotinas implementadas para acesso ao banco de dados? Quanto mais as perguntas foram cercando diferentes aspectos do sistema, cada vez mais as respostas indicaram que o problema estava na
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prpria construo do sistema. Bem, se essas perguntas tivessem sido feitas numa etapa bem anterior, talvez as coisas tivessem ocorrido de modo diverso, mas na vida real a empresa deixou por isso mesmo e passou a conviver com o ERP, como se fosse uma espcie de lho defeituoso vivendo para sempre dentro de casa.
ganhar alguns pontinhos sabia inteligentemente manipular referenciais comparativos (e por isso que os concursos de Qualidade no tm valor, a no ser para os ignorantes sobre o assunto).
Pois bem, uma das suas iniciativas era a de aumentar a interatividade com os clientes e melhorar a imagem junto ao mercado, sendo que reformular o site da empresa Outro caso que tambm era um dos planos. J havia um destaca a falta da viso ampla: site em funcionamento, mas Caso 2 encomenda de um novo era to fraco e desestruturado site corporativo que o nmero de visitas era muito baixo, e ainda Estive em certa companhia menor ao de alguns sites onde a cultura tecnolgica especializados de algumas de remontava ainda poca da suas sees industriais, que segunda revoluo industrial, tinham feito os seus de forma ou seja, a cultura tinha conseguido evoluir do ambiente independente. O gerente geral de marketing da empresa, que das mquinas a vapor para as surpreendentemente tambm mquinas eltricas. Isso no acumulava a funo de gerente uma crtica companhia, pois tcnico geral, resolveu mudar ela estava adequada ao seu mercado, que a enxergava como essa situao contratando um novo ambiente, de tal forma capaz de entregar produtos tradicionais (e conservadores) e que embutisse os sites das sees, no permitindo assim nisso era razovel. que tivessem tal independncia No entanto, o discurso da nova de relacionamento com o mercado. direo era de remodelagem dos seus objetivos, e o foco Esse era o clima geral do era estar a par das novas negcio e tal era o problema tecnologias e dos novos a resolver: um novo site processos de qualidade, corporativo com esse conjunto tanto que fazia questo de de premissas, sejam de participar dos concursos de marketing, sejam de poltica. qualidade regionais, e para
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Tanto esse gerente como seu diretor, ambos tendo conquistado suas posies a partir de negociaes polticas (e no por talento empreendedor ou por conhecimento do mercado), desprezavam as novas tecnologias, em um nvel tal que o primeiro escrevia e-mails como se fossem ofcios e o segundo mal conhecia as regras do portugus escrito. Isso no consistia num grande problema no ambiente em que viviam, mas tornou-se grave quando resolveram inuenciar nas denies do novo site.
entre empresas de design para contratar o tal site, e ganhou a que tinha o menor preo. Certamente a descrio do propsito da contratao estava conforme os objetivos desse assessor, e as empresas zeram seus oramentos praticamente no escuro. Ganhou o menor preo e ento chegou a terceira soluo (restritssima) para o problema, que foi a de dar uma melhorada no site existente.
Todos os funcionrios da empresa, seus gestores, aqueles que formulavam suas novas estratgias, bem O gerente geral de marketing como seus principais clientes assumiu a funo de gestor e fornecedores, caram fora desse projeto e trouxe a primeira soluo (restrita) para desse processo de anlise de denies, e enm, aps o caso: passou a incumbncia para o assessor de marketing da uns seis meses de atraso, o empresa. Ele mesmo no tinha novo site foi publicado. Sem interao com as aplicaes uma viso geral da empresa e informatizadas da empresa, sabia disso. sem dinamismo e sem O assessor de marketing tinha capacidade de mostrar as prprias atividades da empresa, dois problemas, que todos foi um fracasso (as prprias conheciam: no dominava estatsticas do site mostravam tecnologias e no conhecia isso). a cultura da empresa (mas imaginava que, aps ter Para o diretor e para o gerente lido algumas revistas sobre isso no teve importncia, publicidade, podia discutir anal j tinham um novo qualquer assunto). site, e era o que importava para os concursos regionais de O assessor trouxe ento a segunda soluo (restrita) para qualidade (e sua publicidade e poltica pessoal). o problema: fez uma licitao
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Para o assessor de marketing isso tambm no tinha importncia, pois ele cumpriu seu dever e o emprego estava mantido (tempos depois foi promovido!).
da sua prpria sobrevivncia no futuro.
Comeou ento a tomar um partido amplo para analisar o problema, e iniciou um conjunto de aes em No entanto essa viso restrita (e seqncia, sempre com solues neste caso tambm mesquinha) criativas e tomadas por uma viso de conjunto. fez a empresa dar um passo para trs (talvez irreversvel). Em primeiro lugar, no Eu poderia continuar descrevendo casos e mais casos desse tipo de viso restrita aplicada soluo de problemas, e infelizmente parece ser adotada por uma ampla maioria. Temos que lutar contra isso. Deixem-me dar ento apenas um exemplo de viso ampla que, mesmo fazendo parte da minoria, pode mudar os rumos de toda uma empresa ou mesmo de um pas. Acompanhe:
Caso 3 uma gigante da telefonia celular

Assim como nos dois casos anteriores, verdicos, tambm neste no vou revelar o nome da empresa onde o fato ocorreu (apesar de ser muito fcil adivinhar). E apesar de ter vivido o dia a dia daqueles dois casos, neste ltimo, infelizmente, no tive participao. Bem, em meados dos anos 70, a empresa vivia uma crise no seu mercado, sendo que os grandes compradores de seus produtos, voltados rea eltrica e eletrnica, estavam perdendo o poder de compra. A empresa tinha um grande problema nas mos, que era o
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mudou completamente de ramo para no desperdiar seu conhecimento tcnico em eletrnica e sua cultura de fabricao de produtos com excelncia. Ao mesmo tempo, assumiu como soluo (de ampla viso) no competir diretamente com empresas orientais que tinham preos baixos em produtos eletrnicos. Outra soluo foi competir num mercado nascente e de alto valor agregado, que naquele momento ainda consistia numa promessa: o da telefonia celular. No incio dos anos noventa, a empresa j detinha um razovel conhecimento na rea, e um
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domnio consistente do seu mercado local que, no entanto, era de dimenso restrita.
O que aconteceu foi que, em aproximadamente cinco anos, essa empresa assumiu a liderana mundial na venda Tambm com uma viso ampla de aparelhos, partindo de uma e estratgica do mercado simples empresa de eletrnica mundial, previu que a produo perifrica, sendo atualmente de aparelhos de telefonia copiada pela enxurrada de celular teria valor agregado novos fabricantes orientais, quando inserisse qualidade no que para disputar o mercado software, e no no hardware do insistem numa estratgia de equipamento. preos reduzidos. Adotou uma soluo (ampla) de pesquisar e desenvolver novas interfaces e aplicativos voltados facilidade de manuseio por parte do usurio, muito mais do que desenvolver simplesmente a miniaturizao dos aparelhos ou a qualidade de baterias, o que considerou como commodities. Na poca, um dos lderes mundiais nesse mercado era uma empresa americana, que valorizava a robustez do aparelho. A srie de solues (amplas) adotadas pela empresa, sempre com uma viso geral sobre o seu mercado e sobre os costumes, tendncias e interesses dos seus clientes nais, fez com que conquistasse e mantivesse a posio de lder. Essa mesma viso que criou um ambiente aberto de discusso com desenvolvedores de software de todo o mundo, que continuam colaborando para sua expanso e liderana.
commodities palavra da lngua inglesa que indica que o produto ou sistema de uso ou conhecimento genrico, tendo poucas diferenas de valor, independente de quem os fabrica ou fornece.
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importante que voc observe nesses casos, sejam de sucesso ou de fracasso, algumas caractersticas e traos comuns. Observe:
Um partido amplo de viso no acontece onde as pessoas sentem-se limitadas no seu relacionamento; a viso centrada em si mesmo naturalmente limita um olhar descompromissado, capaz de enxergar outras facetas fora do seu mundo particular. Ambientes onde h uma cultura de cooperao, ou seja, onde as pessoas gostam de ajudar e de receber ajuda, admitindo que isso no seja uma forma disfarada de aproveitamento, permitem liberdade de expresso. Certamente apenas um ambiente de cooperao no suciente, pois em problemas tcnicos necessrio um conhecimento especco. Porm, apenas o conhecimento tcnico algo limitante, e deve ser contrabalanado com uma viso externa, voltada para o mercado e para outras facetas no tcnicas. Ao mesmo tempo, difcil ter conhecimento tcnico em muitas e variadas reas, especialmente na atualidade onde h tantas tecnologias que se desenvolvem to rapidamente. Equipes trabalhando em conjunto e com alto grau de cooperao so capazes de reunir conhecimentos de diferentes disciplinas, capazes de gerar solues de ampla viso. O contrrio desse ambiente de cooperao e multidisciplinar acontece onde impera uma viso medocre, aquela que no admite relacionamentos e que acredita que, se algum d uma sugesto, porque est planejando algo. Tambm faz parte da viso medocre a confuso que une cincia exata e crenas, fazendo com que um problema seja analisado sob o ponto de vista do achismo. Muitos tcnicos excelentes, engenheiros que conheci e que eram tidos por gnios na universidade, resolveram car alheios ao desenvolvimento dos seus colegas, supondo que sua imensa capacidade seria o bastante para resolver os grandes problemas do futuro. Hoje infelizmente muitos deles esto presos s suas baias, resolvendo mini-problemas sob as ordens de gerentes pouco espertos, porm politicamente articulados. A articulao poltica de carter pessoal , necessariamente, a viso restrita. Centrada no eu, torna-se incapaz de um partido abrangente para as solues, mesmo que para problemas estritamente pessoais. Isso se estende para a postura de soluo de quaisquer problemas, e quando se d no nvel empresarial pode ser uma catstrofe. Nos casos antes citados voc viu o que signicou na contratao do web site corporativo, apesar de, pessoalmente, os contratantes terem aparentemente se dado bem . No entanto, nesse tipo de ambiente, muitos dos que estavam em volta esperavam ansiosos a queda dos chefes, muitas vezes para substitu-los com as mesmas prticas (renovadamente restritas).
Ambiente de cooperao
Conhecimento tcnico aliado viso de mercado
Multidisciplinaridade
Viso medocre
Poltica pessoal
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Por m, para completar o estudo desta seo, voc deve entender que as estratgias so denidas e implementadas com uma viso de partido amplo, e as questes operacionais esto denidas sobre questes restritas, ou partes de uma estratgia. O momento em que uma ou outra deve acontecer que dene o tipo de viso a ser adotada.
SEO 2 - Requisitos do cliente e soluo de problemas

A expresso requisitos do cliente comum entre os desenvolvedores de software, e para muitos outros prossionais, de outras reas, parece uma expresso nova. O cliente nesse caso aquele que precisa resolver um problema, ou que est gerando uma demanda especca, e desse modo tem uma idia aproximada daquilo que quer obter. Como acompanhou anteriormente, esse cliente conhece talvez alguns dos efeitos de um problema, mas geralmente no todos. E quando tem um desejo, no fundo no sabe exatamente como express-lo. Aquele que foi chamado, por algum motivo, para resolver o problema de um requisitante qualquer, antes de tudo precisar saber anal qual o problema a resolver e qual o resultado esperado.
O primeiro passo a tomar coletar o maior nmero possvel de informaes.
A coleta de informaes est presente em todas as etapas do trabalho, desde a primeira reunio com um cliente ou o nascimento da idia de um projeto, passando por todas as etapas do projeto at a chegada do resultado, sendo um precioso instrumento de aperfeioamento e correo contnua. Neste sentido, cada etapa de um projeto pode ser vista como um novo
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comeo, onde os requisitos das etapas devem ser novamente levantados e analisados. Nas etapas iniciais, a coleta vem diretamente do cliente que solicita a soluo de um problema, mas em casos onde h uma idia de produto, por exemplo, tais informaes podem vir da literatura e de experincias prvias, seja dos desenvolvedores, seja de outros envolvidos no projeto.
Quais os procedimentos para levantar os requisitos bsicos do cliente?
Alguns procedimentos para levantar os requisitos bsicos do cliente, ou as informaes para o desenvolvimento de um novo produto ou sistema, e encaminhar uma primeira viso geral do problema / soluo so: Se o problema a ser resolvido est escrito - devem-se listar as informaes que esto no seu enunciado, na tentativa de detalhar o melhor possvel suas partes; Se for um defeito a eliminar - descrever todos os efeitos conhecidos e enumerar todas as possveis causas; Se for um novo produto ou processo a desenvolver - listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja, denir com a maior clareza possvel o que est sendo buscado; A partir dos dados levantados e do partido amplo do problema - deve-se criar modelos e esquemas de representao, permitindo uma melhor visualizao do conjunto; nesse sentido o desenvolvimento de desenhos esquemticos, diagramas e uxogramas, torna-se til para a compreenso do todo, mesmo que tais desenhos no sigam modelos padronizados (isto no importa nesse momento); Alm das informaes listadas - dos desenhos e de outros dados coletados, importante vericar as leis fsicas associadas e suas equaes, no caso dos problemas
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Gerncia de Projetos
cientcos, mas tambm outros impeditivos e limitantes, tais como questes jurdicas, restries tcnicas, restries ambientais, etc.; Tomar proveito de modelos computacionais e simuladores - como ferramentas de apoio para compreender o problema, retrat-lo e simular situaes, bem como aprimorar o desenho de diagramas, grcos de planejamento, aplicar hipteses de soluo e desenvolver esquemas gerais e/ou detalhados. O desenho da gura abaixo reproduz esses passos na forma de um diagrama de coleta de informaes para a soluo de problemas. Como se pode notar, um diagrama genrico que no esgota as possibilidades de tipos de problemas ou idias originais a serem transformadas em projetos. Mas d uma clara percepo da necessidade de coleta do maior nmero de informaes, inclusive de fontes externas ao problema, para ento chegar fase de se criar hipteses de soluo.
Problema definido ou Defeito a eliminar ou Novo produto Dados coletados Desenho, diagrama ou modelo Outras informaes Hipteses de soluo Objetivos do projeto
Figura 3.3 Diagrama do nascimento do projeto com coleta de informaes e requisitos do cliente.
Com as hipteses de soluo formuladas, possvel traar objetivos de chegada considerando as hipteses que tm maior chance de sucesso. Esses objetivos sero perseguidos em todo o projeto, e para isso preciso denir um caminho de trabalho para abordar o projeto. Esse caminho est denido no algoritmo do projeto, apresentado na prxima seo.
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SEO 3 - Algoritmo do projeto

O algoritmo a uma seqncia lgica de passos, que permite modelar um determinado programa, ou projeto, entendidos e denidos com exatido para que o projeto chegue ao resultado esperado. Tendo um objetivo bem denido, conforme voc estudou na seo anterior, preciso determinar um uxograma genrico de atividades, at o objetivo ser atingido. O algoritmo apresentado na gura a seguir foi adaptado a partir de uma proposta de Meillir Page-Jones (1990). O uxograma se inicia a partir dos objetivos denidos, e vai ser encerrado quando os mesmos forem alcanados.
Qual o conjunto de atividades que determina a Gerncia de Projeto?
Neste algoritmo, pode-se ver o conjunto de atividades que determina a Gerncia do Projeto, as quais so: planejamento, denio e organizao dos recursos, acompanhamento da execuo, medio dos resultados obtidos e reviso, quando ento o ciclo reinicia, se necessrio. Acompanhe o desenho a seguir e analise cada uma das etapas, procurando observar o uxo das atividades.
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Gerncia de Projetos
Objetivos do projeto
Planejamento das atividades
Ferramentas de apoio
Definio dos recursos Obteno dos recursos
Integrao dos recursos
Execuo das atividades
Acompanhamento e medies
Reviso do projeto
NO
Os objetivos foram alcanados

SIM
Encerramento do projeto
Figura 3.4 Algoritmo genrico com o fluxograma do desenvolvimento do projeto.
Para compreender o que consiste cada etapa, acompanhe a seguir uma breve descrio de cada uma delas: a) Planejamento das atividades o planejamento consiste em dividir o objetivo geral do projeto em tarefas, ou pequeno objetivos, que vo se encadeando numa seqncia determinada, a m de atingir o resultado esperado do projeto. Tambm consiste em denir recursos materiais, nanceiros e de pessoal, para cada um desses pequenos objetivos, com os trabalhos a serem feitos num determinado prazo pr-estabelecido.
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b) Denio dos recursos a denio dos recursos uma das tarefas do planejamento, porm coloco parte no algoritmo e logo aps a fase do planejamento para destacar a importncia dessa etapa. Muitas vezes a denio dos recursos necessrios no bem determinada, o que pode acarretar carncias na etapa da execuo, que podem ento ser fatais. Denir com a maior exatido os recursos necessrios, sejam nanceiros, materiais, equipamentos ou pessoal com a qualicao necessria, contribuir para completar a fase do planejamento e para diminuir riscos. Recursos subestimados levaro a importantes faltas, enquanto recursos superestimados levaro a custos altos, inviabilizando o projeto em alguns casos. c) Obteno dos recursos somente com uma boa denio de recursos possvel partir para a fase da sua obteno, que pode ser uma tarefa bastante difcil no processo do projeto. Se for um projeto dentro de uma grande organizao, talvez os recursos j estejam previamente alocados, mas se o projeto for empreendido por uma pequena empresa, eles podem ser escassos. Neste caso, recursos externos sero necessrios, o que tomar um determinado tempo at serem obtidos. Essa demora no favorvel, por exemplo, nas reas de alta tecnologia. d) Integrao dos recursos os recursos podem vir de fontes diferentes, e muitas vezes guardam grandes diferenas entre si. Nesse momento que so organizadas as equipes, distribudas as tarefas e feitas as discusses iniciais de repasse de informaes. Pense, por exemplo, num conjunto de pessoas com diferentes habilidades, e que ainda no se conhecem. Ou ento na utilizao de equipamentos novos, ainda no dominados por
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Gerncia de Projetos
todos. Nesse sentido que a integrao dos recursos assume importante papel, determinante para o progresso do projeto dentro do prazo estipulado. Arranjos de lay-out de produo, organizao de mquinas, montagem de laboratrio, treinamento e comunicao do planejamento completo para todos os envolvidos, so atividades desta etapa. e) Execuo das atividades muitos consideram que o projeto s est de fato em desenvolvimento quando se inicia a execuo das atividades. Isto um grande engano, como voc j pde ver pela quantidade e importncia das etapas precedentes, que so etapas preparatrias e de planejamento. A etapa da execuo aquela em que os recursos materiais so utilizados pela equipe, que desenvolve a srie de tarefas designadas no planejamento, tendo em vista atingir os sub-objetivos, numa ordem tal que permita chegar aos objetivos nais desejados. Tome como exemplo algo muito simples como a construo de uma casa. Depois de elaborados os projetos e tendo listagens de materiais e memoriais descritivos, que denem em detalhe como se construir a casa (essa a etapa do planejamento), passa-se a fazer os oramentos, contratar pessoal e reuni-los para discutir, com um partido amplo, como ser a construo e os prazos a serem cumpridos. A partir de ento comea a execuo do projeto, que provavelmente foi subdivido em fundaes, alvenaria, telhado, rebocos, instalaes, etc. f) Acompanhamento e medies como a execuo deve seguir o planejamento, certamente dever haver o acompanhamento e a vericao do andamento do projeto, avaliando periodicamente a concordncia entre
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uma coisa e outra. Muitas vezes, nessa etapa onde se faz mais visvel a presena da gerncia, devido ao controle do planejamento. Como o objetivo geral deve ter sido subdividido em pequenos objetivos, com metas e prazos menores, faz-se necessrio vericar o alcance de tais metas com medies peridicas, ou seja, nos prazos determinados para cada sub-objetivo. g) Reviso do projeto durante o acompanhamento e medies, caso os objetivos no sejam alcanados, seja devido ao tempo gasto para chegar at aquele ponto, seja pela qualidade diferente da esperada, o projeto deve passar por revises. Rever o projeto durante o seu andamento signica reavaliar constantemente o planejamento, bem como redenir os objetivos quando necessrio. Caso a reviso seja feita apenas no nal do projeto, podero acontecer enormes frustraes (nanceiras ou de expectativa). A gura a seguir representa esse ciclo de reviso a cada etapa do projeto, que deve seguir adiante caso os sub-objetivos, esperados naquela etapa, tenham sido alcanados.
Replanejamento
Reviso da etapa
NO
Os sub-objetivos foram alcanados? SIM Prxima etapa
Figura 3.5 Fluxograma especfico da fase da reviso.
Se no foram alcanados os objetivos, uma reviso da etapa deve ser feita, indicando possibilidades de modicao e reticao, que precisam passar ento por um replanejamento
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para seguir adiante. Satisfeita a condio, vai-se para a prxima etapa at serem alcanados os objetivos gerais do projeto. h) Encerramento do projeto encerrar o projeto signica atingir seus objetivos. A nalizao do projeto no simplesmente acabar um produto ou compilar um cdigo. O encerramento uma etapa bem denida, na qual toda a documentao dever ser organizada e entregue quele que o encomendou, com a comunicao mais completa e abrangente possvel sobre o resultado alcanado e os problemas e solues encontrados. Tendo sido bem entendido o algoritmo do projeto, a prxima seo trata de um tema especial para a Gerncia de projetos: Prazo.
SEO 4 - Prazo
Projetos so estabelecidos com prazo determinado. Como voc pode perceber, se no houver uma data aproximada para o empreendimento ser encerrado, ento no haver um projeto e sim uma tarefa de rotina. A denio do prazo algo que nasce a partir dos requisitos do cliente, pois os objetivos por ele denidos s tm sentido se forem cumpridos at uma determinada poca, na qual ento podem ser aplicados. A discusso sobre prazos deve se dar considerando as vantagens que o projeto busca, as condies reais da equipe de desenvolvimento e os recursos disponveis. Na opinio de Meillir Page-Jones (1990), h quatro fatores que fazem os projetos terem prazos irreais. Tais prazos irreais primeira vista so exeqveis, porm quando o conjunto de fatores
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que determina o andamento do projeto entra em jogo, o prazo se perde.

O que leva os projetos a serem assumidos como prazos irreais?
A seguir analise esses quatro fatores geradores de prazos irreais. 1. Racionalizao do desejo - Page-Jones considera que esse primeiro fator se d quando algum, que tem poder sobre a equipe, imagina um prazo qualquer e, conforme seu desejo, impe uma data nal aleatria. Partindo dessa data estabelecida por um desejo, aquele que vai gerenciar o projeto tenta dividir as tarefas em prazos menores para adaptar ao prazo global. Ajustando ao mximo, ele talvez consiga congurar um conjunto de pequenas tarefas com prazos muito justos, dando a entender que talvez seja possvel cumprir a meta. Aps uma partida acelerada, os membros da equipe tero que fazer paradas de reviso, talvez correes e ajustes, e ento o prazo comea a ceder e a equipe, cansada, diminui a capacidade de produo.
Isso pode acontecer, por exemplo, quando um poltico define a data para uma inaugurao, sem ter a mnima noo do tempo e das questes legais que envolvem a contratao e a execuo da respectiva obra. Ou quando o diretor de uma empresa determina que tal software deva estar funcionado em sua empresa em determinado momento, sem buscar saber se tal software sequer existe ou adaptvel.
2. Estimativa prematura - se a estimativa do prazo total for feita muito no comeo da anlise do que ser o projeto, tal data pode parecer imutvel (para os membros
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da equipe) e muito provavelmente ser irreal. Ora, muitas das particularidades do projeto sero percebidas conforme se aprofunda a discusso e o planejamento do projeto, e s ento ser possvel prever com maior acuidade os prazos das diversas etapas, culminando com um prazo global mais prximo da realidade de execuo. A estimativa prematura acontece no af de se ter uma data nal para o projeto car pronto, mas devemos controlar esse desejo. Certamente a estimativa depender em muito do domnio que se tem da tecnologia empregada no projeto. 3. Compromisso progressivo - Page-Jones atribui uma conotao bastante negativa para esse fator, por consider-lo de procedimento no tico. Consiste em estabelecer um escopo de projeto reduzido para a equipe, que ento dene um prazo para tal escopo. A partir do incio da execuo o contratante, ou mesmo o gestor, vai ampliando o escopo e mostrando sua verdadeira composio, com constantes incrementos de necessidades e de compromissos. No sendo mais possvel voltar atrs, a equipe tenta ajustar as novas necessidades dentro do planejamento, estressando dessa forma todo o trabalho. Perdas e danos podem ser irreparveis, especialmente pelo sentimento de ter sido enganado, e certamente no haver prazo cumprido. 4. Escala de valores - O que Page-Jones chama de escala de valores est apresentado na gura a seguir. O projeto tem um determinado custo para ser desenvolvido, que est representado pela linha tracejada, enquanto os ganhos a serem auferidos com o projeto nalizado esto representados pela linha contnua. A denio da melhor data para entregar o projeto est relacionada com o melhor valor agregado possvel.
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Figura 3.6 Representao das vantagens relativas de um projeto considerando o prazo (adaptado de Page-Jones, 1990).
Parta do princpio segundo o qual tal primeira data seja exeqvel, e que todas as anlises levaram a denir essa data como adequada. Os atrasos que ocorreram faro a data de entrega escorregar para a direita no grco, e o valor adicional de vantagens vai diminuindo proporcionalmente, at atingir um ponto onde no h mais valor adicional, e os prejuzos comearo a aumentar progressivamente.
Ento, o que no fazer no momento de definir prazos de um projeto?
Considerando as implicaes estudadas, importante: no ceder ao primeiro impulso de se denir uma data sem antes analisar o mximo possvel de dados do projeto; perceber quando a data denida no passa de um desejo racionalizado, e ento buscar esclarecer o porqu da data, ou mesmo declinar do projeto para evitar o fracasso;
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discutir em detalhe todos os objetivos do projeto, para evitar depois uma srie de novos compromissos que no haviam cado claros no incio; perceber com a maior clareza possvel a escala de valores do projeto ao longo do tempo, evitando embarcar em um projeto onde a primeira data de entrega esteja prxima demais da data fatal.
SEO 5 - Viabilidade do projeto

Voc j estudou a origem das idias de novos projetos, das motivaes, dos requisitos do cliente, da viso geral do projeto e do conceito de prazo. Porm, resta analisar, antes de comear um projeto, se de fato ele vivel e quais os riscos envolvidos na sua execuo.
Muitas vezes um projeto iniciado sem um estudo de sua viabilidade nem dos seus riscos, o que tem sido a fonte de inmeros fracassos.
Mesmo os projetos muito simples precisam de um estudo de viabilidade, e tal estudo dar condies de se tomar as melhores decises desde o incio, minimizando riscos, despesas extraordinrias e atrasos. Projetos complexos, que envolvem mltiplas disciplinas e grandes custos, podem exigir um estudo de viabilidade, como um documento preparado por consultoria externa e anlise aprofundada.
Quais fatores analisar ao estudar a viabilidade?
So os seguintes os fatores preponderantes a serem analisados num estudo de viabilidade: benefcios, recursos, custos e tempo.
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Esses quatro fatores podem ser vistos como elementos interrelacionados, como apresentado na gura a seguir:
custos
prazo
recursos
benefcios
Figura 3.7 Fatores fundamentais na viabilidade dos projetos.
Acompanhe a descrio de cada um deles e suas relaes. Procure observar que, no estudo de viabilidade, tais fatores ainda no so estimados com grande nvel de detalhamento, mas apenas o suciente para se ter uma viso geral do projeto. a) Benefcios - so os resultados positivos esperados do projeto depois de nalizado. Alguns dos benefcios so facilmente mensurveis e outros no. Os mensurveis so aqueles que voc pode comparar com o que se tinha antes do projeto ter sido realizado.
Veja a seguinte lista de exemplos: aumento do patrimnio (construo de mquinaferramenta, edificao); aumento do faturamento (ascenso das vendas, reduo de desistncias); maior lucratividade (diminuio de custos, maior preo de venda devido ao valor agregado ao produto); maior agilidade (na produo, na resposta a solicitaes externas e internas).
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O projeto pode trazer tambm uma srie de benefcios cuja medio no to simples quanto comparar lucros ou tempo de resposta. Nesse caso, est-se falando de benefcios intangveis, que podem ser to ou mais importantes que os tangveis.
Pense nos seguintes itens: aumento da satisfao dos clientes (apesar de ser possvel medir por meio de pesquisas, este um item subjetivo e bastante varivel); fixao de determinada marca como lder de qualidade; sensao de time vencedor.
b) Recursos - considere os recursos como sendo materiais (equipamentos, instalaes, softwares, etc.) e humanos (a equipe do projeto). Projetos que envolvem o desenvolvimento de novas mquinas, por exemplo, exigiro como parte dos recursos o acesso a laboratrios de testes. Tambm importante ressaltar que os recursos humanos adequados no so apenas os que detm certo tipo de conhecimento tcnico, algo que no o bastante. preciso dispor de pessoas com conhecimento tcnico e com capacidade de trabalho cooperativo, base fundamental de todo projeto. c) Custos - considerando os recursos materiais e humanos necessrios para o desenvolvimento do projeto, recursos nanceiros sero necessrios para custe-lo, geralmente considerada a sua parte mais delicada. Ora, possvel dispor de excelente pessoal, idias brilhantes, domnio tecnolgico e um mercado potencial, mas as diculdades da sobrevivncia diria podem impedir o uso de certo montante de dinheiro em um projeto, mesmo considerando seu provvel sucesso.
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c) Tempo (Prazo) - lembre-se de que voc j estudou a questo da denio de prazos na seo anterior, e aqui cabe ressaltar seu papel fundamental na anlise da viabilidade de um projeto. Certamente se os prazos denidos forem irreais, o projeto ser invivel e fracassar. O estudo de viabilidade deve considerar o prazo com especial cuidado. Muitas vezes, o projeto encomendado tem os recursos necessrios, pessoal especializado e com grande domnio da tecnologia, e o pagamento bastante bom, mas o prazo exageradamente curto no pode ser resolvido com a incluso de mais pessoas, por exemplo. No desenvolvimento de um sistema computacional, o acrscimo de membros na equipe pode, s vezes, signicar acrscimo de confuso.
O projeto vivel?
Estudar a viabilidade do projeto , antes de mais nada, pesar os possveis benefcios, os custos, a disponibilidade dos recursos e do prazo, comparando com os riscos previsveis capazes de estragarem tudo. No quadro a seguir, acompanhe um modelo de questionrio / relatrio, bastante simplicado (e subjetivo), para um Estudo de Viabilidade de Projetos.
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Estudo de viabilidade <nome do projeto> Equipe de estudo: Local e data: Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratgias) Benefcios: - quais so as vantagens mensurveis que o projeto trar? - quais so os valores comparativos? Benefcios: - que vantagens intangveis ele trar? - como se poder vericar? Recursos: - quais os recursos materiais necessrios para o projeto? - esses recursos esto disponveis? - caso no disponveis, possvel obt-los? Recursos: - quais os recursos humanos necessrios para o projeto? - essas pessoas esto disponveis para o projeto? - caso no disponveis, h outras pessoas para substitu-las? Custos: - considerando os recursos necessrios, quanto dinheiro ser necessrio para desenvolver o projeto? - esse montante est disponvel? Custos: - h fontes de nanciamento? Prazo: - qual o prazo pr-denido pelo cliente para o projeto? Prazo: - considerando a experincia da equipe, qual o prazo estimado para o projeto? igual ao pr-denido? Concluses quanto viabilidade do projeto: Descrio:
Descrio:
Descrio:
Descrio:
Descrio:
Descrio: Descrio: Descrio:
Recomendaes:
Anexos (tabelas, demonstrativos, estatsticas, reportagens, tendncias tecnolgicas e comerciais, etc.)
Quadro 1 Modelo de relatrio para estudo de viabilidade de projetos.
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Observe que este modelo no esgota todas as possibilidades de anlise, pelo contrrio. Mas encaminha uma srie de questes iniciais, com as quais necessrio voc se preocupar para tentar perceber se vivel prosseguir com o desenvolvimento do projeto e contra quais riscos preciso se resguardar. Cada projeto, obviamente, trar questes particulares, que devem ser tratadas e resumidamente descritas. Posteriormente, no caso do projeto seguir em desenvolvimento, as estimativas detalhadas de custos, benefcios e recursos devero ser tratadas.
SEO 6 - Antecipando e administrando riscos

Os riscos de um projeto j esto l antes mesmo de ele nascer. Voc poder vericar como prev-los com a maior antecipao possvel, e ento administrar a sua existncia (j que no possvel eliminlos completamente). Voc tem que encarar o risco como uma ameaa, que pode levar o projeto ao erro, s perdas e ao fracasso. Geralmente no possvel evitar essa ameaa.
Os riscos podem ser considerados conforme a probabilidade de ocorrerem e conforme o impacto que tero sobre o projeto, caso ocorram.
H riscos de enorme impacto como, por exemplo, a falta de recursos nanceiros bem no meio do projeto essa falta faz simplesmente o projeto ser abortado. Voc ter ento de avaliar se h de fato a probabilidade de isso ocorrer. Se o recurso nanceiro para custear o projeto no est depositado previamente e depende de nanciamento externo, a probabilidade de falta pode ser considervel. Outra questo se refere ao impacto do risco do atraso do projeto em um benefcio esperado. Se for o lanamento de um produto de rea de forte concorrncia, o impacto enorme e deve ser avaliada a probabilidade de ocorrer. H outros casos onde a
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probabilidade de ocorrncia dos riscos alta, porm o impacto deles mnimo. Durante o perodo da construo de uma casa, a probabilidade de chuvas altssima e, sendo assim, uma srie de atividades alternativas programada, fazendo com que esse risco tenha baixo impacto no projeto. Outra questo importante se refere origem dos riscos, que o desenho a seguir apresenta de modo esquemtico:
Risco externo
rea do projeto
Figura 3.8 Riscos internos e externos.
Risco interno
Observe que os riscos em projetos podem basicamente ser de origem interna e de origem externa. Essa diferena de origem leva tais riscos a um tratamento diferente quanto sua previso, administrao e eliminao. Acompanhe como identicada cada origem: a) Riscos de origem interna - os riscos de origem interna passam a existir a partir do nascimento do projeto.
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Podem ser considerados tpicos riscos internos dos projetos: equipamentos defeituosos; equipe despreparada para trabalho em grupo; falta de domnio tecnolgico; gastos excessivos; estouro de prazo devido a falhas de desenvolvimento; estouro de prazo devido a erros no gerenciamento; necessidades tecnolgicas desconsideradas durante o planejamento das etapas; a complexidade do sistema, no devidamente percebida nas etapas iniciais; alteraes no escopo do projeto.
b) Riscos de origem externa - so aqueles que independem de qualquer atividade ou planejamento do projeto, mas podem acontecer e afetar seriamente o seu andamento.
Podem ser considerados tpicos riscos provocados por agentes externos aos projetos: causas/fenmenos naturais; crises polticas de uma regio ou pas; crises econmicas; doenas; problemas do financiador do projeto ou do fornecedor de insumos/recursos; alteraes na legislao; presses da organizao, da sociedade, do cliente; alteraes no mercado quanto s suas necessidades ou capacidade de compra.
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Como agir diante dos riscos?
Com essas consideraes sobre origem, probabilidade e impacto dos riscos sobre o projeto, h duas possibilidades de ao: a) Deixar acontecer e, ento, tentar resolver. b) Antecipar e administrar os riscos. O processo de administrao de riscos deve ser contnuo, desde o planejamento inicial do projeto at as suas ltimas etapas, e consiste em um ciclo de atividades, conforme voc pode ver na gura a seguir:
Etapa
Identificar os riscos
Nova Etapa
Analisar os riscos
Planejar ao sobre os riscos
Eliminar ou administrar os riscos

Figura 3.9 Antecipando e administrando riscos.
Esse ciclo deve se repetir a cada nova etapa, e os riscos identicados devem ser comunicados a todos os participantes do projeto, seja para os de nvel inferior, seja para os de nvel superior (mesmo que isso possa desagradar).
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O ciclo para o tratamento dos riscos composto do seguinte: 1. Identicao de riscos; 2. anlise; 3. planejamento da ao contra esses riscos; 4. controle/eliminao dos riscos; 5. nova etapa do projeto e nova identicao de riscos. Acompanhe a descrio de cada um deles: a ) Identicao de riscos - esse o primeiro passo na administrao dos riscos, e consiste em sua identicao. O modelo apresentado no quadro abaixo aponta diversas causas de riscos e proporciona uma viso do projeto sob a perspectiva de suas ameaas. Essa identicao deve ser feita reunindo a equipe do projeto, e a sua experincia ser fator chave para perceber proativamente os riscos possveis. A partir da sua identicao, devem ser descritos com clareza, declarando sua origem e a conseqncia que traro ao projeto caso aconteam. b ) Anlise - partindo da identicao e da expresso clara e objetiva dos riscos do projeto, o segundo passo consiste em analis-los, seja quanto probabilidade, seja quanto ao impacto. Se o risco tiver probabilidade de 100%, ser uma certeza, e no apenas um risco. Se o risco tiver probabilidade prxima de zero, poder ser desprezado. Quanto ao impacto, se for muito reduzido, talvez no seja necessrio dispender esforos na tentativa de elimin-lo, esforos esses que devem ser destinados a outras atividades. A inexperincia de uma equipe , em si, um fator de alto risco num projeto. Claro que uma equipe iniciante deve ter chance de se responsabilizar por um projeto, e necessrio que isso acontea para que se obtenha experincia. Nesses casos, projetos de baixa complexidade so os recomendados e, ento, um processo de identicao e anlise de riscos, bem elaborado e estudado, trar conhecimentos importantssimos para a carreira (digo isso porque vejo que a maioria dos envolvidos em projetos NO realiza tais estudos, e s obtm experincia aps excessivos erros).
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c ) Planejar aes sobre esses riscos -identicados os riscos, conhecidas as suas probabilidades e o impacto que podem causar no projeto, preciso planejar aes para evitar ou reduzir tal impacto. O processo de planejamento passa pelas seguintes perguntas: Conhecemos o risco? Podemos conviver com ele, se acontecer? Como possvel atenuar seu impacto? O que possvel fazer para evit-lo? As respostas a essas perguntas levaro o projeto a um conjunto de planos de ao. Cada risco detectado merecer uma discusso sobre aes preparatrias, e quando os riscos do projeto forem altos demais, talvez seja melhor no aceitar o projeto. d ) Controle/eliminao dos riscos -identicados os riscos, analisados e criados os planos de ao, hora de colocar as coisas para andar. As aes devem ter data para comear, e uma vez colocadas em andamento, os riscos devem ser monitorados. Se determinada ao teve sucesso, o risco pode ter sido eliminado. Caso no tenha sido eliminado e surja no meio do projeto, deve ento ser controlado para determinar o mnimo impacto possvel no projeto. Se havia o risco de um atraso, por exemplo, e o atraso aconteceu, o plano de contingncia de ampliar a equipe ou terceirizar partes do projeto deve ser colocado em prtica, buscando a todo custo manter a data nal de entrega em garantia. Controlar os riscos o ltimo passo do ciclo da administrao dos riscos, e basicamente se divide em: Controlar os planos de ao preventivos; monitorar a ecloso dos riscos previstos; responder ecloso de tais riscos com aes corretivas; monitorar o surgimento de novos riscos, no previstos; refazer o planejamento de aes;
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integrar-se ao processo global da gerncia do projeto.
No quadro 2, Modelo de relatrio para estudo de riscos de projetos, so apresentadas diversas questes importantes para deteco, anlise e aes preparatrias contra os riscos do projeto. Observe:
Estudo de riscos <nome do projeto> Equipe de estudo: Local e data: Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratgias) Riscos quanto aos benefcios: - o cliente tem uma idia exata do resultado a ser obtido? - ou tem uma idia aproximada? - possvel medir os benefcios? Riscos quanto aos benefcios: - qual a probabilidade desse tipo de riscos? - qual o seu impacto? Riscos quanto aos recursos: - h equipamentos de reserva? - h pessoal de reserva? - a tecnologia empregada inteiramente dominada? Riscos quanto aos recursos: - qual a probabilidade desse tipo de riscos? - qual o seu impacto? Riscos quanto aos custos: - o nanciamento de todo o projeto est garantido? - h um montante de reserva? Riscos quanto aos custos: - qual a probabilidade desse tipo de riscos? - qual o seu impacto?
Descrio:
Descrio:
Descrio:
Descrio:
Descrio:
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Riscos quanto ao prazo: - h fatores internos ou externos, no considerados, que podem afetar o prazo do projeto? Riscos quanto ao prazo: - a equipe de projeto experiente? Riscos quanto ao prazo: - qual a probabilidade desse tipo de riscos? - qual o seu impacto? Lista dos 10 riscos mais importantes: Podemos conviver com eles? possvel atenu-los? possvel evit-los? Concluses quanto aos riscos do projeto:
Descrio:
Descrio:
Descrio:
Anexos (tabelas, demonstrativos, estatsticas, reportagens, tendncias tecnolgicas e comerciais, etc.).

Quadro 2 Modelo de relatrio para estudo de riscos de projetos.
Tal modelo pode e deve ser adaptado para as condies de cada projeto e cada equipe. Toma tempo inicial da equipe do projeto, mas garantir ganhos substanciais no decorrer dos trabalhos, seja por evitar riscos, seja pelo conhecimento aprofundado que trar a todos os envolvidos com o trabalho que vir pela frente.
SEO 7 - Ferramenta de apoio para anlise e planejamento

Existem atualmente vrias ferramentas computacionais para apoio na anlise e planejamento de projetos. A seguir, so citadas algumas dessas ferramentas, que podero ser utilizadas por voc para a prtica de gerncia de projetos.
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Um produto muito interessante de apoio ao gerenciamento de projetos foi desenvolvido com a Linguagem Java e est disponvel para uso gratuito:
O nome do produto Free Project Management Software, mais conhecido como jxProject, e est disponvel para download no stio www.jxproject. com. Este software de uso bastante simples, porm de grande utilidade, pois cria grficos de Gantt de grande qualidade com a incluso de dependncias entre tarefas (o que voc ver em detalhes na prxima unidade deste livro).
Acompanhe a seguir uma traduo que fiz diretamente do texto de apresentao do jxProject, que est disponvel em ingls no original, no site mencionado acima. Se voc est buscando um Software de Gerncia de Projetos Gratuito, ento voc veio ao lugar certo. Voc pode instalar jxProject em todos os seus computadores sem nenhum custo. Voc tambm pode compartilhar seus planejamentos de projetos com qualquer um que tenha acesso Internet, pois qualquer pessoa na Internet pode acessar e instalar jxProject. Plataformas Windows, Linux e Solaris suportam o jxProject, e muitos usurios de Mac OSX tm relatado seu grande sucesso usando este software. E como possvel? O aplicativo financiado por propaganda, colocada na parte superior direita da janela do aplicativo, e tal propaganda que financia o desenvolvimento e manuteno desse sistema. Histria: fundado em 2001 por Peter Hawkins, com a misso de colocar uma cpia de jxProject em todos os computadores. Palavras de Peter Hawkins: Tenho trabalhado em computao desde que me formei em Engenharia Mecnica em 1986. De 1986 a 1994, trabalhei nas reas de engenharia e manufatura, incluindo processos de controle de manufatura e sistemas CAD/CAM, geralmente usando UNIX/C. De 1994 a 2001, trabalhei com vrias tecnologias aplicadas a negcios com TCP/IP, HTTP, RDBMS, OLAP, Java e Windows em indstrias diversas, como a de produtos de software, sade, comunicaes sem fio e comrcio eletrnico.Em outro trecho do seu depoimento,
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Gerncia de Projetos
Peter Hawkins comenta: Existem duas tecnologias que mudaram fundamentalmente a maneira como softwares devem ser desenvolvidos. So: Arquitetura Orientada e Objeto e execuo Multi-threaded. Tenho visto companhias desenvolvendo software do mesmo jeito que elas faziam nos anos 70, ainda que as tecnologias tenham mudado completamente. A falha em implementar processos de trabalho que incorporem essas diferentes tecnologias contribui significativamente para a falta de eficincia no desenvolvimento de software, hoje em dia. Parte do que venho fazendo com o jxProject est aperfeioando meus prprios mtodos para incorporar tais novas tecnologias. Vejo positivamente os escritos de Eliyahu M. Goldratt, cujos livros Theory of Constraints e Critical Chain nos do uma viso mais completa das foras que agem sobre os processos de negcios.
O mais popular software comercial de gerncia o da Microsoft, e se chama Microsoft Project MSProject. O MSProject uma marca registrada e o produto de maior sucesso hoje da Microsoft depois do Oce.
Voc ver que muitas empresas usam essa ferramenta, que pode ser adquirida nas revendas autorizadas e est disponvel tambm em www.microsoft.com/ brasil/office/project/standard.asp.
Acompanhe a seguir algumas informaes gerais sobre esse produto, extrados do stio da Microsoft. Certamente tais informaes so de mbito comercial, e cada usurio dever verificar com cautela se o produto se ajusta ou no s suas necessidades, especialmente em produtos como esse, que no esto voltados para aplicaes especficas, mas sim pretendem atender a uma gama muito extensa de atividades. Esse tipo de pretenso em softwares tem a desvantagem de abrigar um nmero excessivo de mdulos e acessrios, o que acaba por incluir uma complexidade desnecessria para o usurio.
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O Microsoft Office Project Standard 2003 utilizado pelos gerentes de projetos que precisam de uma ferramenta de rea de trabalho para gerenciar seus projetos de maneira independente, mas que no exigem coordenao rigorosa com outros gerentes de projeto, nem a capacidade degerenciar recursos a partir de um repositrio central. O Project Standard 2003 foi projetado para aprimorar a capacidade de organizar o trabalho e para comunicar de maneira eficiente e sucinta por ferramentas familiares e fceis de serem usadas. Segundo a Microsoft, o Project Standard 2003 ajuda a organizar e gerenciar melhor o trabalho e pessoas, para garantir que os projetos sejam entregues na data, e que estejam dentro do oramento. Com o Project Standard 2003, possvel: Organizar seu trabalho de maneira mais eficiente, com recursos e poder de planejamento poderoso. Controlar e avaliar os impactos do planejamento e alteraes de recursos em todos os planos do projeto. Personalizar planos para capturar informaes especficas para seus projetos. Exibir as informaes do projeto que voc deseja revisar. Dar enfoque s informaes que precisam de sua ateno com filtros e grupos. Algumas facilidades para quem j usa os pacotes da Microsoft: O Project Standard 2003 ajuda a projetar seus planos de projeto e status de maneira eficiente e sucinta, permitindo que voc: Aumente seu impacto sobre o trabalho, usando Copiar Imagem para o Assistente do Office para comunicar e apresentar idias e informaes do Project Standard 2003 em outros programas do Office System como Microsoft Office Word 2003, Microsoft Office PowerPoint 2003 e Microsoft Office Visio 2003. Comunique mais claramente, usando novos aprimoramentos de impresso para imprimir cpias de uma pgina de planejamentos de projeto. Compartilhar informaes do projeto com membros da equipe, salvando arquivos do Project (MPP) em um site do Microsoft Windows SharePointTM Services (WSS). WSS um componente do Microsoft Windows Server 2003 que permite que os usurios criem sites para compartilhamento de informaes e colaborao de documentos.
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Gerncia de Projetos
Iniciar rapidamente as ferramentas que auxiliam na metodologia de gerenciamento de projetos, para que voc possa configurar agendas e gerenciar recursos de maneira mais eficiente. Acessar ajuda online e treinamento, para obter assistncia e suporte atualizado e relevante. Baixar um modelo da Galeria de Modelos, ao invs de iniciar um projeto a partir do rascunho. Usar ferramentas familiares para fazer um trabalho mais sofisticado e de impacto, sem a necessidade de treinamento extensivo. Economizar tempo movendo informaes do projeto facilmente entre o Project 2003 e outros programas do Office, como Microsoft Office Excel 2003. Navegar e aprender o Project Standard 2003, rapidamente, com uma interface atualizada consistente com os programas do Microsoft Office 2003.
Esses so outros softwares de gerncia disponveis no mercado, mas a introduo de novos produtos comerciais continua todos os dias. Cada empresa ou gestor deve escolher o que melhor se adapta ao seu estilo: Pert Chart Expert WBS Chart Pro Mindmanager Primavera Team Play PMOce Open Project System Rational Project Manager PS8 Tassc Estimator Manager Gantt Project (grtis e disponvel em www. ganttproject.org.)
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Agora que voc j concluiu a leitura desta unidade, pratique os novos conhecimentos, realizando as atividades propostas a seguir e no EVA.
1) Considere o seguinte problema, colocado por um cliente: Atualmente meu pessoal da rea comercial emite propostas de servios usando planilhas de clculo Excel e documentos gerados no Word. Quando o cliente d o aceite na proposta, muitas vezes vrios itens dela foram modificados, porm isso no ajustado na planilha. O pessoal de vendas precisa ajustar a lista de produtos a serem entregues, e faz isso manualmente, gerando uma nova lista. A nota fiscal emitida mo, e finalmente a reposio do estoque feita por meio de constantes verificaes nas prateleiras. Eu gostaria de automatizar meu processo de reposio de estoques. Em sua opinio, qual o escopo do problema, segundo uma avaliao restrita, e qual seria uma viso ampla desse mesmo problema?
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Gerncia de Projetos
2) Quando o cliente descreve o seu problema, ele o faz com a prpria linguagem e com uma viso particular, que muitas vezes indica um caminho de soluo. Voc sabe que muitas vezes esse caminho pode no levar melhor soluo. Veja a figura a seguir, que apresenta um diagrama com a coleta de informaes e requisitos do cliente, visando o melhor entendimento do problema proposto. Considerando esse diagrama e sua experincia, liste as principais aes que voc deve tomar para chegar ao melhor entendimento do problema.
Problema definido ou Defeito a eliminar ou Novo produto Dados coletados Desenho, diagrama ou modelo Outras informaes Hipteses de soluo Objetivos do projeto
3) Qual a funo do algoritmo no planejamento do projeto?
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4) Como voc define a data fatal do projeto? (veja a figura a seguir)
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Gerncia de Projetos
5) Riscos so inerentes a qualquer projeto. Por qu?
Sntese
Nesta unidade, voc pde entender a importncia da avaliao e anlise prvia em projetos, e como os requisitos do cliente denem o planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado a partir de um algoritmo. Esse algoritmo do projeto permite traar um caminho preciso de execuo, e muitas vezes voc ter que utilizar ferramentas computacionais para apoiar o planejamento dos projetos, estabelecendo e desenhando um plano geral. Voc estudou tambm a importncia do prazo e como os riscos podem interferir em um projeto. Se forem antecipados, voc poder criar formas de administrar tais riscos e at mesmo tirar vantagem deles. Na prxima unidade, voc ir estudar e praticar alguns mtodos grcos de planejamento de projetos. At l!
Unidade 2
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Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade, sugere-se: 1. Atualmente importantssimo estar atualizado sobre o que acontece no Project Management Institute (PMI), que edita o PMBOK e tem mais de 150 mil associados em todo o mundo. Voc deve dar uma olhada em: www.pmi.org. Nesse site, voc encontrar artigos variados, conferncias, possibilidade de se associar, comprar livros e saber o que acontece de novo no mundo da gerncia de projetos. 2. Outro local importante no desenho de mtodos e teorias sobre a gerncia de projetos a Sociedade de Gerncia de Engenharia do IEEE (IEEE Engineering Management Society (EMS). Essa sociedade est no endereo http://www.ewh.ieee.org/soc/ems/, e o stio do IEEE geral o www.ieee.org. 3. Algumas revistas muito interessantes sobre a rea de gerncia de projetos de tecnologia esto hoje disponveis e abertas na internet. Um exemplo a revista http://www.worldscinet.com/ compsci.shtml, especca sobre Gerncia de Tecnologia. Nesse mesmo stio, voc poder encontrar diversas outras publicaes (em ingls) sobre temas de interesse da computao.
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UNIDADE 3
Planejamento e elaborao
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: Conhecer as tcnicas de planejamento de projetos. Analisar essas diferentes tcnicas e mtodos de planejamento, com exerccios e exemplos prticos. Aprender a incorporar o planejamento, por meio de ferramentas, s atividades iniciais de um projeto. Verificar que as estimativas de recursos, custos e prazos so mais coerentes e consistentes quando embasadas em um planejamento detalhado. Aprender a dividir tarefas de projeto entre os membros da equipe.
Sees de estudo
Seo 1 Modelagem do fluxo de atividades Seo 2 Metodologias de planejamento Grfico de Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7
Gantt Metodologias de planejamento PERT/CPM Estimativa de recursos e custos Recursos humanos em projetos Diviso de tarefas O modelo PMI
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Nesta unidade voc vai aprender tcnicas de modelagem e planejamento de projetos. A primeira delas, e mais antiga, o Grco de Gantt, que permite colocar em um grco de barras todas as atividades e tarefas, distribudas ao longo do tempo. A outra tcnica chamada atualmente de PERT/CPM, e permite vericar quais atividades representam o caminho crtico de um projeto, ou seja, aquele que estabelece a seqncia crtica de atividades. Vocs estudar o papel dos membros da equipe de projeto, e como dividir a tarefa entre eles, visando um trabalho produtivo e um ambiente de cooperao, considerando diferentes estruturas. Saber ainda como o modelo PMI est presente nas tcnicas de gerncia de projetos e sua inuncia nas tcnicas modernas de gesto. Bom estudo!
SEO 1 - Modelagem do uxo de atividades

Para que um projeto seja desenvolvido e se obtenham os resultados esperados, preciso ter uma viso geral que permita avaliar sua viabilidade, os possveis riscos e suas necessidades gerais. Certamente, durante esse processo de viso geral, no possvel detalhar todos os elementos do projeto. Mas suciente para decidir sobre a sua viabilidade e ento dar um passo alm: o desenvolvimento do projeto. Para detalhar o projeto, o primeiro passo a sua modelagem e a denio de um uxo de atividades. Um modelo de um objeto uma representao, uma simplicao desse objeto para que voc possa entend-lo de forma abrangente.
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Gerncia de Projetos
Por exemplo, a maquete de um prdio um modelo de como ser o prdio ao ficar pronto. Ele mostra as partes do edifcio, seu aspecto geral, numa proporo muito boa para que possamos entend-lo antes de ficar pronto. Ele no o prdio, apenas o modelo do prdio. No entanto, a gente pode comear a detalhar mais e mais o modelo desse prdio, como, por exemplo, fazendo os projetos de instalaes eltricas e de telecomunicaes dele. Os desenhos dessas instalaes so representaes, bem detalhadas, de como sero tais instalaes, porm continuam sendo modelos, pois no so as instalaes em si.
Modelar, dessa forma, signica representar um sistema, ou parte dele, em forma fsica (a maquete, por exemplo) ou simblica (desenho do projeto eltrico, por exemplo), de tal maneira que se possa predizer ou descrever seu comportamento.
Usa-se os modelos para facilitar a viso do futuro objeto, e ao mesmo tempo usa-se o modelo para ajudar a construir tal objeto, ou seja, o modelo pode lhe ajudar a realizar o projeto e chegar ao resultado final esperado.
Assim, o modelo de representao uma idealizao do sistema fsico, e ele nos auxilia na anlise e na soluo dos problemas. Sem os modelos no teramos a civilizao como a conhecemos. Algumas das principais caractersticas dos modelos, e que fazem com que tenham grande valor, so: usando um modelo no preciso trabalhar diretamente com o sistema fsico real, no preciso construir o prdio inteiro para mostr-lo, basta desenhar um fachada ou construir uma maquete; prtico e seguro trabalhar com modelos, pois caso as coisas no se agurem to boas, podemos abandonar tudo no comeo;
Unidade 3
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graus de preciso dependero do aprimoramento do modelo, ou seja, conforme a gente queira ter maior preciso de como ser o projeto no nal, podemos ir aprimorando paulatinamente sobre o prprio modelo; reduo de tempo na anlise, pois no precisamos ter o projeto pronto para fazer as primeiras simulaes; o modelo abstrai o problema para o campo de domnio daquele que o analisa, quer dizer, ao modelar um problema, cada um o faz no campo que tem domnio; se um desenhista, faz o desenho, se um escultor, cria a maquete, se um matemtico, coloca na forma de equaes, se um escritor, coloca na forma de uma co ou poema, e assim por diante; os modelos no so nicos, ou seja, possvel fazer diversos tipos diferentes de modelo para uma mesma coisa; no caso do prdio, podemos represent-lo por meio de uma maquete de madeira e papelo, ou ento por uma maquete eletrnica, ou pelo desenho artstico da fachada, etc., sendo que todas tero o seu valor; como o modelo apenas uma representao, uma reduo do real, ele contm erros, os quais so inerentes ao seu carter de reduo.
Com essas caractersticas voc pode perceber que os modelos tm inmeras utilidades, no s para planejar a gesto de projetos, mas para planejar o prprio projeto.
Basicamente considere como utilidades dos modelos de representao: modelos ajudam a PENSAR; permitem COMUNICAR; possvel PREVER; permitem CONTROLAR; nos ajudam a ENSINAR.
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Gerncia de Projetos
Os modelos para apoio a projetos de engenharia e tecnologia, conforme Bazzo (1997) podem ser divididos em quatro tipos: Modelo ICNICO o modelo que representa com alto grau de semelhana o sistema fsico, seja em duas dimenses (como no caso das fotos e mapas) ou em trs dimenses (maquetes, esculturas, prottipos).
Figura 3.1 Exemplo de representao icnica mapa urbano.
Modelo DIAGRAMTICO tem pouca semelhana com o sistema fsico, e apresentado por meio de smbolos, linhas, diagramas. Facilita a compreenso do funcionamento de uma mquina, um processo ou sistema, sem dispersar a ateno em detalhes de outra ordem, e um bom exemplo disso so os uxogramas usados nas empresas, mostrando como se d o uxo de processos, ou ento o organograma dessa mesma empresa, que mostra como se distribuem os cargos e departamentos. No entanto, por ser uma representao um pouco mais especializada, serve para aqueles que conhecem a conveno usada no diagrama. Modelo MATEMTICO um modelo simblico abstrato, que est cada vez mais associado aos problemas de tecnologia avanada, sendo o de aplicao mais importante na engenharia. Os modelos matemticos so os mais poderosos instrumentos de representao, e tm permitido modelos computacionais sosticados, porm so altamente especializados e exigem conhecimento avanado dos usurios.
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Modelo GRFICO o modelo que representa o comportamento de fenmenos por meio de curvas, grcos, facilitando a sua vericao. H diversos tipos de grcos como, por exemplo, de linhas, com barras, em forma de pizza, etc. (veja, por exemplo aqueles disponveis no Microsoft Excel), sendo que o traado se d a partir de um conjunto de valores previamente denidos pelo usurio como voc estudar, o Grco de Gantt um modelo grco de representao. Projetos muito pequenos obviamente no precisam de um modelo, assim como a construo da casinha do cachorro no precisa certamente de uma planta dessa casinha. Se, no entanto, a casinha tiver algum grau de complexidade maior, melhor desenhar. Tendo o modelo em mos pode-se, ento utilizar mtodos de planejamento e criar um detalhamento de como se desenvolver o projeto. Observe na gura 3.2, como se d o uxo do conhecimento durante o desenvolvimento de um projeto tecnolgico.
Execuo, Piloto, Engenharia
MODELO SEQUENCIAL MODELO SEQUENCIAL COM SOLAPAMENTO
Idias, Pesquisa
Preparao, Desenvolvimento
Tempo
Tempo
MODELO COM SOLAPAMENTO
Tempo
Figura 3.2 Trs modelos de fluxo de conhecimento no desenvolvimento de projetos tecnolgicos
Veja que as diferenas entre os trs tipos de uxos denem prazos diferentes de entrega, mas podem depender de como se deu a contratao e quais os riscos aceitveis.
Como lidar com a escolha dos modelos?
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Gerncia de Projetos
A percepo clara de como se dar o desenvolvimento do projeto permitir uma boa diviso e detalhamento das atividades. Na etapa inicial das idias, chamada de pesquisa, so adquiridos os conhecimentos e informaes necessrias para dar incio ao projeto. No h passagem para a prxima etapa, chamada de desenvolvimento, sem que todas as atividades da primeira etapa tenham sido concludas. Na etapa do desenvolvimento ocorrem as primeiras implementaes do projeto, como por exemplo, a escrita das primeiras verses de um software, a criao do prottipo, os testes iniciais, as simulaes, etc. No modelo seqencial a passagem para a etapa de engenharia s ocorrer quando a etapa anterior estiver concluda. Na engenharia se dar a implantao do projeto, a criao de um piloto e sua colocao efetiva no mercado como, por exemplo, na nalizao e entrega de um novo produto, o que inclui o incio do funcionamento e suporte, ou a colocao em linha de fabricao de uma nova mquina. No modelo seqencial o conhecimento adquirido em cada etapa no inuencia a etapa anterior, e novas decises so tomadas apenas com os conhecimentos j obtidos. Esse modelo de desenvolvimento de projetos bastante conservador, e toma maior tempo de realizao total, pois nenhuma atividade segue seu andamento se a atividade anterior no tiver sido totalmente concluda. A
Unidade 3
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construo civil usa esse modelo seqencial como padro e isso faz sentido, pois o tipo de projeto pressupe fases bem divididas e com requisitos de precedncia.
Precedncia em projetos as atividades podem ter relaes de dependncia com outras atividades, anteriores, as quais so pr-requisitos para o seu incio.
Se, no entanto, as etapas sofrerem um certo grau de mesclagem, de tal forma que a etapa seguinte tenha incio, enquanto a etapa anterior ainda est na fase de encerramento, denomina-se tal modelo de seqencial com solapamento. Conhecimentos e problemas da etapa seguinte interferem positivamente na etapa anterior, obrigando revises dinmicas do processo. Projetos de equipamentos ou softwares so exemplos para esse tipo de modelagem. A situao radical de desenvolvimento de projetos aquela onde as diferentes etapas esto totalmente entremeadas, chamada de modelo com solapamento, e percebe-se que os conhecimentos e problemas de uma etapa interferem nas solues de todas as outras etapas, sejam anteriores ou posteriores. O uxo de informaes precisa ento ser contnuo, e esse tipo de modelo pressupe nfase nos ambientes de comunicao e integrao de equipes. Nesta seo voc interagiu com a modelagem do uxo das atividades de um projeto, e como podem ser os diversos modelos de representao, sejam do uxo ou mesmo do projeto como um todo. A modelagem permite uma viso estratgica do projeto. A partir dessa viso estratgica voc poderia dar incio a sua operacionalizao, e para isso necessitar contar com mtodos e ferramentas, assunto da prxima seo.
SEO 2 - Metodologias de planejamento Grco de Gantt

Para fazer o planejamento do projeto necessrio descer nos detalhes, ou seja, decompor todo o trabalho em suas menores partes. Essa decomposio signica dividir em tarefas cada vez menores as diversas atividades do projeto.
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Gerncia de Projetos
H duas maneiras de se decompor um projeto: na forma de um organograma ou rvore de decomposio, ou na forma de tabelas (Valeriano, 1998).
Tanto a rvore quanto a tabela trazem as mesmas informaes, sendo que a diferena est na forma de apresentao. Veja as guras 3.3 e 3.4 a seguir que mostram uma diviso de tarefas do projeto ctcio denominado Exemplo. Na gura 3.3 voc pode ver a tabela com o rascunho da diviso de etapas e com as diversas tarefas que sero necessrias para compor cada uma delas. Essa tabela permite que sejam anotadas as diversas tarefas, e tal ferramenta, muito simples, permite que se escrevam todas as tarefas componentes.
Projeto EXEMPLO Etapa 1 Denies Compra materiais Organiza equipe Documentao ..... Etapa 2 Desenho Montagem Documentao ..... Etapa 3 Teste 1 Teste 2 Documentao Encerramento .....
Figura 3.3 Tabela com diviso de tarefas de um projeto Exemplo.
Unidade 3
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A rvore da gura 3.4 apresenta as mesmas tarefas e etapas, porm numa representao espacial, o que para algumas pessoas facilita a compreenso dos diversos componentes. uma questo de escolha.
Projeto EXEMPLO
Etapa 1
Etapa 2
Definies
Compra
Org. Equipe
Documentao
Desenho
Montagem
Documentao
Etapa 3
Teste 1
Teste 2
Documentao
Teste 1
Figura 3.4 O mesmo projeto da figura 3.3 em uma diviso por rvore de decomposio.
Com esse tipo de diviso de tarefas possvel imaginar e localizar todos os componentes do projeto. A partir dessa diviso voc iniciar a construo do planejamento para execuo e gesto do projeto.
Como planejar o desenvolvimento do projeto?
Para tal, a seguir voc estudar trs mtodos para planejar o desenvolvimento do projeto: Grco de Gantt, Diagramas PERT e Mtodo do Caminho Crtico CPM. So mtodos que vm sendo desenvolvidos nos ltimos cem anos, especialmente aps a Segunda Guerra Mundial, tendo tido grande nfase nos anos recentes com os projetos que envolvem desenvolvimento de software e sistemas de alta tecnologia.
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Gerncia de Projetos
a) Grco de Gantt - O grco de Gantt tambm chamado de grco de barras. Foi concebido pelo engenheiro norte-americano Henry L. Gantt (1861-1919) (Hinojosa, 2003) para tentar resolver o problema da programao de diferentes atividades industriais, distribuindo-as no calendrio de maneira que o conjunto de atividades pudesse ser visualizado, com a facilidade de se perceber, pelo tamanho de uma determinada barra, qual seria a durao da atividade que tal barra representaria. Ou seja,
o incio da barra marcaria a data de comeo da atividade e o final da barra seu trmino, sendo que a barra se estende por todo o perodo compreendido entre as duas datas.
A figura 3.5 mostra um exemplo de Grfico de Gantt desenhado em planilha (neste caso com o auxlio do MS Excel). Veja que o projeto se estende do dia 14/ maro at 17/abril, e constitudo de quatro etapas, havendo dois projetistas neste trabalho. As barras pretas mostram os prazos previstos para a execuo de cada Etapa/Tarefa.
Figura 3.5 Exemplo de Grfico de Gantt.
Este tipo de grfico permite desenhar uma barra com a durao prevista, e junto a ela outra barra que vai sendo preenchida conforme as tarefas vo sendo cumpridas, de tal forma que possvel acompanhar o andamento do projeto e a proporo de atraso ou quanto se est adiantado em relao ao previsto. Na figura veja a barra cinza da Etapa 1 mostrando o andamento do projeto at aquele momento. Se voc estiver com o grfico nessa posio no dia 21 de maro, ento perceber que o projeto est cumprindo seu prazo.
Unidade 3
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Como voc pode ver nesse exemplo, no eixo horizontal apresenta-se um calendrio com a escala de tempo pertinente e mais adequada ao projeto (dias, semanas, meses, etc.). No eixo vertical esto includas as atividades que sero executadas, sendo que a barra de durao da atividade pintada no eixo horizontal ocupando o prazo previsto. O formato da barra, sua cor, grossura da linha, etc., depende apenas de quem a est construindo e da facilidade de visualizao que se requer. Projetos com equipes muito grandes costumam imprimir tais grcos em painis grandes, para que num nico relance se possa ver as etapas, como vai indo o dia-a-dia do projeto, os principais responsveis, datas de incio e m, etc. O grco que Henry Grantt criou tornou-se imensamente popular e passou a ser utilizado, sem grandes modicaes, no gerenciamento de todos os tipos de projetos em todo o mundo. Umas das desvantagens apontada era que no interligava uma atividade outra, ou seja, no deixava clara a interdependncia entre as diferentes atividades. Verses recentes desse tipo de grco passaram ento a utilizar setas de ligao entre as diferentes barras, para mostrar esse tipo de dependncia, especialmente a partir do uso de softwares como o MS Project. Porm no necessrio um software para se construir o Grco de Gantt, e justamente por isso to popular e essa uma das suas grande vantagens: o traado simples e direto. Com isso passa a ser muito til nas etapas iniciais de planejamento (Hinojosa, 2003), mas quando o projeto passa a se desenvolver e modicaes no planejamento acontecem, o grco comea a se tornar confuso. A replanicao exige que se faa um novo grco. Tambm uma desvantagem que o grco de Gantt no apresenta custos das etapas, e dicilmente se adapta a projetos muito complexos com mltiplas tarefas simultneas. Nesses casos se usam outros mtodos, como PERT e CPM. A seguir acompanhe o desenvolvimento de um exemplo simples para aplicao do Grco de Gantt.
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Gerncia de Projetos
Vamos supor a construo de uma rea de lazer com 30 metros quadrados, churrasqueira, pia e banheiro. E um exemplo suficientemente comum para explorarmos todas as questes relacionadas ao gerenciamento de um projeto que envolve equipe. A idia partiu do cliente, que pretende fazer uma comemorao, e nos deu o prazo de oito semanas para entregarmos a obra pronta, sendo que todos os materiais para a obra so fornecidos por ele. Vamos comear fazendo a decomposio do projeto em tarefas, e para isso utilizaremos a decomposio em tabela. Chamaremos este novo projeto de Churrasqueira. Proponho a seguinte diviso:
Projeto CHURRASQUEIRA Etapa 1 Preparao do terreno Limpeza do terreno Medies e marcaes Escavaes Etapa 2 Fundaes Montagem das madeiras de caixaria Montagem das ferragens da fundao Concretagem Etapa 3 Alvenaria Construo das paredes Montagem da churrasqueira Rebocos Etapa 4 Telhado Montagem da estrutura de madeira Colocao de Telhas Etapa 5 Piso Concretagem do piso Assentamento da Cermica do piso Etapa 6 Carpintaria Colocao de janelas Colocao de portas Etapa 7 Instalao Hidrulica Tubulaes de gua Colocao da caixa dgua
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Montagem de torneiras, descargas, acessrios Esgoto Etapa 8 Instalao Eltrica Instalao das Tubulaes Passagem dos cabos alimentadores Montagem das tomadas, luminrias e quadros Etapa 9 Pinturas e acabamento Pintura externa Pintura interna Limpeza nal e entrega da obra
Figura 3.6 Tabela com diviso de tarefas do projeto Churrasqueira.
Ao analisar a diviso acima percebemos que o projeto no to simples como podia parecer primeira vista, pois h inmeras tarefas, as quais ainda poderiam ser mais detalhadas. Por ser um exemplo, ficaremos com o que est definido acima. Considerando essas nove etapas vamos construir um grfico de Gantt simples e til para nosso projeto. Vamos comear com uma planilha dividida em nove barras horizontais, onde anotaremos as etapas, e oito colunas onde anotaremos as semanas, como o da figura 3.7 abaixo. Neste desenho inclu algumas divises para facilitar nosso trabalho, tais como a diviso das colunas das semanas nos seus sete dias, com marcao do sbado (S) e do domingo (D), e nas barras horizontais fiz uma diviso para marcarmos o prazo previsto (Prev) e outra diviso para depois podermos anotar o realizado (Real), conforme o projeto for andando. Alm disso, no espao reservado para escrever o nome das etapas, h tambm um questionamento sobre quem ir realizar aquela tarefa, ou seja, quem o responsvel por aquela tarefa especfica. Isso muito til para poder distribuir as responsabilidades, e tambm til para aquele que vai trabalhar nela, pois pode compreender sua funo no conjunto das atividades bem como o impacto de seu prazo sobre o restante.
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Gerncia de Projetos
Figura 3.7 Planilha para Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira.
O prazo de dois meses parece ser bastante enxuto, ento teremos que ser cuidadosos na distribuio dos prazos para termos sucesso. E vejam que neste projeto o sucesso significa acabar antes do dia da comemorao, no sendo admitida outra possibilidade. A equipe que trabalhar conosco neste projeto ser constituda, alm do gestor (voc), tambm de um mestre de obras, um pedreiro, um servente, um carpinteiro, um eletricista, um encanador e um pintor. So oito pessoas, sendo que alguns estaro presentes apenas em algumas etapas da obra. Fazendo uma reunio preliminar com todos os membros da equipe estimamos os seguintes prazos de execuo para cada etapa: Projeto churrasqueira Etapa 1 Preparao do terreno Etapa 2 Fundaes e estrutura Etapa 3 Alvenaria Etapa 4 Telhado Etapa 5 Piso Etapa 6 Carpintaria Etapa 7 Instalao Hidrulica Etapa 8 Instalao Eltrica Etapa 9 Pinturas e acabamento Prazos estimados pela equipe 2 dias 1 semana 4 semanas 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas Dependncia Etapa 1 Etapa 2 Etapa 2 Etapa 4 Etapa 4 Etapa 4 Etapas 2 e 4
Figura 3.8 Estimando prazos para as etapas do projeto Churrasqueira.
Se repararmos nessa estimativa de prazos, chegamos a 13 semanas e 3 dias, o que supera a data final que dispomos. Porm, sabemos que algumas atividades podem ser feitas em paralelo, e nesse sentido que
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vamos traar nosso primeiro esboo de grfico de Gantt, que est apresentado na figura 3.9, assumindo as dependncias ainda de forma muito simplificada.
Figura 3.9 Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira primeiro esboo.
Algo que se nota neste grfico que, para adequar o projeto ao prazo total, necessitamos colocar algumas atividades em paralelo, e isso muito natural. O servio do telhado comeou mais ou menos no meio das atividades de alvenaria, e o piso est dividido em duas fases, sendo que a segunda fase aparece apenas aps o encerramento de todo o trabalho da alvenaria. Da mesma forma as instalaes hidrulicas e eltricas esto divididas em duas etapas. Esse projeto simples, ento no difcil perceber essas possibilidades de trabalho em paralelo para otimizar o tempo e a equipe, porm se algum que no conhece o projeto der uma olhada neste grfico, no entender porque h uma interrupo na instalao hidrulica em determinado ponto, e nem porque ela comea na quinta semana e no apenas na stima, por exemplo. Uma diviso mais detalhada facilitaria essa viso externa, e certamente tambm facilitaria a prpria gesto do projeto. Uma nova opo de grfico de Gantt deste mesmo projeto est apresentada na figura 3.10.
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Gerncia de Projetos
Figura 3.10 Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira.
Este grfico detalha melhor algumas fases, que permite que se veja a dependncia entre um servio e outro. A dependncia no est explcita no grfico, porm algum com mais experincia perceber que o servio de telhados depende da finalizao da construo das paredes, e aps o telhado ficar pronto sero colocadas as tubulaes eltricas e hidrulicas. A concretagem do piso poder ser feita tambm aps a concluso do telhado, e comearemos a pintura externa aps a colocao das janelas e portas. Depois da concluso do piso faremos os acabamentos das instalaes eltricas, passando todos os cabos e instalando tomadas e luminrias, bem como instalando acessrios da parte hidrulica. Por fim faremos a pintura externa e limpeza geral da obra.
Este exemplo obviamente uma suposio de servio, mas ele espelha exatamente o que ocorre em todos os projetos. Voc pode ter muitas dvidas quando o servio est por comear, e ento necessrio fazer alguns desenhos iniciais e avaliar se ser til a diviso que inicialmente foi pensada. Caso no seja, ou caso voc perceba que possvel detalhar um pouco mais, ento importante faz-lo.
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No grco apresentado foi tambm preenchido o nome da pessoa da equipe responsvel por cada etapa. Desta forma possvel denir as atividades de cada um, e assim o trabalho individual ser otimizado. O eletricista, por exemplo, poder participar de vrios outros projetos, bastando para isso preparar sua agenda conforme a distribuio de tarefas em cada projeto. Volte agora ao grco da gura 3.10 para analisar outra caracterstica desse tipo de diagrama. Apesar de voc saber que uma atividade deve comear apenas quando outra terminar (como por exemplo, o telhado somente aps as paredes e estrutura estarem montadas), isso no est to evidente no desenho. A pessoa que no conhece o projeto no perceber esse tipo de dependncia. Foi preciso avanar na construo desse tipo de diagramas e introduzir relaes de dependncia, o que se d em todos os modernos softwares de gerao de grcos de Gantt.
Como so as relaes de dependncia entre as atividades no grfico de Gantt?
possvel serem criadas dependncias de quatro tipos entre atividades: 1. Dependncia m-incio, quando o incio de uma Atividade B s possvel aps o m da Atividade A; 2. Dependncia m-m, quando o nal da Atividade B deve, necessariamente, coincidir com o m da Atividade A; 3. Dependncia incio-incio, quando o incio da Atividade B deve, necessariamente, coincidir com o incio da Atividade A; 4. Dependncia m-incio com folga, quando o incio de uma Atividade B s possvel aps o m da Atividade A, porm h um tempo de folga para o incio da Atividade B.
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Gerncia de Projetos
A representao grca dessas relaes de dependncias feita com setas interligando as extremidades das atividades, como se v nas guras seguintes.
Atividade A
Atividade B Figura 3.11 Dependncia Fim-Incio num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
Atividade A
Atividade B Figura 3.12 Dependncia Fim-Fim num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
Atividade A
Atividade B Figura 3.13 Dependncia Incio-Incio num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
Atividade A
Atividade B FOLGA Figura 3.14 Dependncia Fim-Incio com folga num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
A introduo das setas que mostram dependncias foi um grande avano na visualizao do planejamento, antes apenas possvel pela distribuio das barras num grco com escala de tempo. Essa introduo permitiu perceber que as setas poderiam indicar algo mais no grco, e da em diante um novo conjunto de grcos e diagramas foi desenvolvido, e chega-se ento ao Mtodo do Caminho Crtico (CPM) e diagramas PERT.
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SEO 3 - Metodologias de planejamento PERT/CPM

Aps a Segunda Guerra Mundial, surgiu um projeto do governo norte-americano que acabou causando profunda inuncia na disciplina de gesto de projetos. Era o projeto Polaris, da Marinha, para produzir uma srie de submarinos nucleares em cinco anos.
Figura 3.15. Submarino Polaris extrada de http:// stores.ebay.com/The-Silent-Service-SubmarineStore
Esse projeto iria envolver mais de 9000 empreiteiros diferentes, e devia ter o de acordo do Congresso, o que teve um enorme impacto tal o clima de desconana que o projeto gerou, pois sabia-se que os prazos e custos de projetos militares eram constantemente estourados (Prado, 1998). Para reverter esse quadro de desconana e ter o projeto aprovado, foi criada uma equipe especialmente para planejar e scalizar o seu andamento e a construo dos submarinos. Essa equipe foi denominada Program Evaluation and Review Task Force, gerando a sigla PERT, que posteriormente viria a denominar a tcnica de representao do planejamento do projeto por eles desenvolvida Program Evaluation and Review Technique - PERT. O projeto Polaris supreendeu e foi desenvolvido em apenas trs anos, o que atraiu grande ateno para a equipe e para a tcnica que eles desenvolveram para a gesto de projetos. Na dcada de 60 muitas melhorias foram incrementadas tcnica, incluindo o Critical Path Method CPM (Mtodo do Caminho Crtico), e todas as tcnicas de representao de projetos por redes de atividades e dependncias acabaram sendo reunidas atualmente, no que se denomina PERT/CPM. A idia dessas tcnicas era criar um diagrama que vericasse os pr-requisitos de cada atividade, de forma que se pudesse compreender qual seria o conjunto de atividades, com seus prazos e em seqncia cronolgica, de tal maneira que fosse possvel traar o caminho crtico do projeto, ou seja, a seqncia de atividades que determinariam o menor tempo possvel do projeto.
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Gerncia de Projetos
Aonde se pode aplicar as tcnicas PERT/COM?
Entre as vrias aplicaes das tcnicas PERT/CPM pode-se citar: denir as atividades de um projeto; determinar a durao de cada atividade; com base nos prazos de cada atividade, buscar o prazo mnimo para o projeto total; encontrar as ligaes temporais entre as diversas atividades, ou seja, vericar os tempos de folga entre atividades seqenciadas; identicar quais atividades so crticas no projeto, ou seja, aquelas cujo prazo determina o andamento de todo o projeto, e que se ocorrer um problema qualquer de atraso, todo o projeto sofrer retardo; determinar qual a seqncia crtica do projeto considerando as atividades crticas, ou seja, determinar a seqncia de atividades crticas que perfazem o caminho crtico do projeto; vericar os tempos de folga que existem entre as atividades, de tal modo que se possa trabalhar com esses prazos durante a execuo do projeto sem afetar o prazo total.
Diferente do Grfico de Gantt, onde cada atividade ocupa uma barra do painel, nessas tcnicas de reviso e do caminho crtico so usadas setas para compor o diagrama.
Observe o desenho da gura a seguir (gura 3.16), onde cada seta representa uma determinada atividade (atividade A, atividade B, ....) e os crculos representam um evento ou n, que a concluso de uma ou mais atividades..
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Figura 3.16 Diagrama de setas simples com ns, que denotam a concluso de atividades.
Como voc pode ver no diagrama, a durao de cada atividade no est representada pelo comprimento da seta, pois os comprimentos dessas no tm escala. O que mais importa aqui vericar qual atividade depende de outra, sua precedente. No caso desse exemplo da gura 3.16 voc pode ver que a atividade B s ocorre depois de A, e D ocorre depois de B. No entanto, para que a atividade H possa acontecer, necessariamente voc precisa ter concludas as atividades C e D. Ou seja, o diagrama de setas dene uma lgica para a seqncia de execuo. As diferenas entre os mtodos como o Grco de Gantt e o as tcnicas PERT/CPM acontecem devido ao tipo de representao e de escala utilizadas. No Grco de Gantt existe uma escala de tempo bem denida, mas a representao das precedncias, da vinculao entre diferentes atividades e do caminho crtico, nem sempre so evidentes. Para entender como se d na prtica as tcnicas PERT/CPM primeiramente acompanhe uma comparao grca entre os diferentes mtodos, e ento evoluir seu estudo a partir desse ponto.
Na figura 3.17 h duas representaes para projeto Churrasqueira, que voc j estudou na seo anterior. Na parte superior da figura veja o Grfico de Gantt, exatamente o mesmo que foi estudado anteriormente.
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Gerncia de Projetos
Figura 3.17 Diagrama de setas com escala e acima o Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira.
Na parte inferior da figura est um representao por diagrama de setas do mesmo projeto, onde as letras denominam as atividades, conforme a seguinte tabela de correspondncia: A B C D E F G H I J K L M PREPARAO DO TERRENO FUNDAES ALVENARIA - PAREDES ALVENARIA - REBOCO E CERMICAS TELHADO PISO CARPINTARIA TUBULAO HIDRULICA INSTALAO HIDRULICA TUBULAO ELTRICA INSTALAO ELTRICA PINTURA EXTERNA PINTURA INTERNA E ACABAMENTO
Figura 3.18 Tabela com lista de atividades.
O diagrama de setas do projeto Churrasqueira da figura 3.17 est construdo dentro da escala de tempo definida no grfico de barras que est acima dele, como voc pode ver. Percebam que cada n est colocado exatamente na coluna que representa o incio ou final de uma determinada atividade. Repare, por exemplo, na atividade E Telhado: o n onde comea a seta est no incio do dia 7 de abril, e o n no final da seta est no dia 13. A seta E ento compreende 7 dias. Mesmo para
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um projeto simples como este o desenho com setas acaba se tornando razoavelmente complexo, e de fato no nos mostra muitas coisas. Da forma como foi apresentado no lhe parece um modelo diagramtico ruim, e que o Grfico de Gantt estava bem melhor?
Acontece que a riqueza desse tipo de diagrama no est em representar na escala temporal o desenvolvimento do projeto, mas sim nos mostrar os seus pontos crticos de atraso.
Para voc entender melhor isto, veja que a seguir so feitas duas modificaes no diagrama de setas do projeto Churrasqueira: Redesenho do diagrama para que fique mais claro, retirando a escala de tempo; Para no perder a referncia das atividades quanto ao seu prazo estimado, sob cada seta colocado o nmero de dias de sua durao.
Figura 3.19 Diagrama de setas modificado do projeto Churrasqueira.
Com essas duas modificaes simples se obtem o diagrama da figura 3.19 (apesar das atividades A, B e C serem diferentes, estas so reunidas numa seta para simplificar o diagrama).
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Gerncia de Projetos
Bem, apesar de ser um desenho limpo, ainda no suficientemente claro para ajudar no planejamento do projeto, no mesmo?
Que conceitos e smbolos so utilizados nos diagramas PERT/COM?
Para construir os diagramas PERT/COM mais objetivos e limpos so utilizados alguns conceitos e smbolos. Com tais smbolos, apresentados no quadro da figura a seguir, voc poder ento fazer a construo final do diagrama do projeto Churrasqueira e partir para sua anlise como ferramenta de apoio na gesto de projetos.
Figura 3.20 Quadro com simbologia e nomenclatura utilizados em diagramas PERT/CPM.
Unidade 3
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Como voc pode ver na gura 3.20, alguns novos conceitos esto apresentados, tais como data mais cedo e mais tarde, folgas e smbolos com informaes: Data mais cedo (dc) - representa a primeira data onde pode ocorrer o evento. Data mais tarde (dt) - a ltima data em que esse evento pode ocorrer, sem afetar o prazo do projeto. A data mais tarde existe quando h uma folga no projeto, e a folga especca da atividade chamada de folga. A sequncia de atividades que dene o prazo crtico do projeto, ou seja, aquela seqncia onde alteraes implicam alterao do prazo total do projeto, chamada de caminho crtico. Saiba que voc ainda poderia simplicar um pouco mais o desenho. Observe que o n ao nal da atividade D, o n que d origem atividade L e o n ao nal da atividade G podem ser reunidos em um s, sem alterar a ordem das atividades. Assim o diagrama passaria a ser:
Figura 3.21 Diagrama PERT/CPM do projeto Churrasqueira, simplificao 1.
Esse diagrama pode ser simplicado mais uma vez. A seta fantasma que une os ns do nal da atividade E e do incio da atividade G pode ser suprimida, juntando
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Gerncia de Projetos
ento esses dois ns. Com um pequeno rearranjo das setas e dos ns teramos ento, o desenho simplicado do diagrama, conforme apresentado na gura 3.22. Repare como o diagrama cou mais simples e objetivo, e como foi alterado desde o original. importante reparar que todo esse processo de construo foi realizado aqui para demonstrar a construo do diagrama PERT/CPM, mas na prtica voc pode desenh-lo diretamente, apenas sabendo as atividades, suas precedncias e respectivas duraes. As ferramentas computacionais fazem isso automaticamente. Acompanhe a gura:
Figura 3.22 Diagrama PERT/CPM do projeto Churrasqueira, simplificao 2.
Tendo agora o diagrama desenhado, o prximo passo ser introduzir os smbolos que permitem colocar as informaes detalhadas do plano. Em primeiro lugar se coloca os ns e para cada um se d um nome, neste caso uma dezena para cada n de forma que, se precisar posteriormente inserir algum novo n, use a numerao intermediria (ver gura 3.23). Como voc pode perceber, todas as datas de incio, mais cedo e mais tarde, esto em branco. Veja que assumida a data mais cedo para o n 10 como sendo 1, ou seja, o primeiro dia da atividade ABC, e a partir da conte as datas em dias (mas no h problema se assumir a data mais cedo como 0).
Unidade 3
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Figura 3.23 Diagrama projeto Churrasqueira, detalhamento 1.
Uma vez que voc tenha a primeira data mais cedo denida, pode-se ir preenchendo as dc dos outros ns. A dc do n 20 ser a dc do n 10 mais a durao da atividade ABC, ou seja, dc20 = dc10 + duraoABC E assim, fazendo todas as contas at o ltimo n, voc obter a data nal do projeto, como apresentado na Figura 3.24.
Figura 3.24 Diagrama projeto Churrasqueira.
Preenchido completamente o ltimo n, possvel fazer o caminho inverso do diagrama preenchendo agora a data mais tarde de incio de cada atividade. A data mais tarde do n 70, dt70 , ser encontrada subtraindo-se a durao da atividade M, da seguinte forma:
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Gerncia de Projetos
dt70 = dt80 duraoM Adotando, assim, o mesmo procedimento para todos os ns, voc obter como resultado a gura 3.25, a seguir.
Figura 3.25 Diagrama PERT/CPM final do projeto Churrasqueira.
No diagrama veja que o caminho de atividades onde no h folga dene o caminho crtico das atividades do projeto. Sobre esse conjunto de atividades o gestor deve prestar ateno especial e preparar suas estimativas de recursos e custos.
Enquanto no Grfico de Gantt possvel ver a escala temporal claramente, bem como, a pessoa responsvel por cada atividade e tambm acompanhar o andamento do projeto ao longo do tempo (preenchendo uma barra das tarefas executadas); no diagrama PERT/CPM possvel determinar a seqncia de atividades com suas precedncias, e perceber claramente quais as atividades que podem afetar todo o andamento do projeto. Nesse sentido importante ter as duas ferramentas como instrumentos objetivos de apoio ao gestor.
Uma vez compreendido o estudo das sees iniciais desta unidade, voc concluiu o estudo de ferramentas de apoio para o planejamento das etapas de um projeto.
Unidade 3
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E uma vez tendo o planejamento realizado e os prazos estimados, preciso agora estimar os recursos e custos necessrios ao projeto. Siga em frente!
SEO 4 - Estimativa de recursos e custos

Tendo um planejamento do projeto, possvel estimar os recursos necessrios para ele. Bem, estimar no uma cincia exata. DeMarco (1991), prope algumas denies um pouco diferentes, tais como:
Estimativa a previso mais otimista que no tem uma probabilidade zero de tornar-se realidade. Uma estimativa uma previso que tanto pode estar acima quanto abaixo do resultado real.
Essas denies soam estranhas, mas dizem muito sobre o ato de estimar: um chute que pode marcar o gol ou apenas passar mais ou menos perto. Precisamos estimar o melhor possvel para evitar riscos durante o projeto.
Quais so os recursos necessrios a um projeto?
Quanto aos recursos necessrios a um projeto, basicamente h os seguintes: Materiais so os produtos necessrios para confeccionar o projeto, tais como matrias-primas, produtos manufaturados, componentes, hardware, etc.; Equipamentos so as mquinas e ferramentas necessrias para poder trabalhar as matrias-primas, escrever o cdigo de um software, facilitar uma construo, etc.;
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Gerncia de Projetos
Pessoal os recursos humanos aparecem como o principal requisito em projetos, especialmente em projetos de tecnologia, na prxima unidade discutiremos este item; Financeiros so os custos do projeto, que advm dos gastos relativos a materiais, equipamentos, locaes, transportes, pessoal, licenas, fretes, direitos autorais, etc.; a estimativa de custos o assunto da prxima seo. Como voc j acompanhou, o planejamento do projeto tem um foco muito intenso no prazo geral, pois como projetos so trabalhos com data marcada para acabar, o prazo algo determinante. Para realizar o planejamento se faz uma diviso de tarefas, e essa diviso o fator que ir permitir estimar recursos, tarefa por tarefa. Dessa forma se pode partir da tabela onde as tarefas foram divididas e incluir colunas especcas para descrever recursos necessrios.
Unidade 3
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A tabela apresentada na figura a seguir um exemplo de relatrio a ser preenchido no incio do projeto. Este exemplo partiu de tabela anterior. Projeto CHURRASQUEIRA Etapa 1 Preparao do terreno Limpeza do terreno Medies e marcaes Escavaes Etapa 2 Fundaes Montagem das madeiras de caixaria Montagem das ferragens da fundao Concretagem Etapa 3 Alvenaria Construo das paredes ........
Figura 3.26 Diviso de tarefas com estimativa de recursos.
Recursos necessrios
Tratores (dois dias) Topgrafo Tratores (um dias) XX dzias de madeira para caixaria; Pessoal para montagem da caixaria; XX barras de ferro; XX caminhes de concreto XX milheiros de tijolos; Xx sacos de cimento; Etc. ...........
Para cada projeto especfico dever ser construda uma tabela exclusiva, sendo que a coluna dos recursos definir uma lista de necessidades. A prxima etapa realizar a estimativa dos custos.
Como realizar a estimativa de custos?
A distribuio de custos do projeto feita num grco chamado de cronograma fsico-nanceiro. Aproveita o grco de barras que voc estudou no Grco de Gantt, sendo que os custos do projeto podem ser distribudos ao longo do tempo de durao do projeto. Para cada item, denido nos recursos estimados para o desenvolvimento do projeto,
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Gerncia de Projetos
feita uma estimativa de gastos. O uso do grco de barras interessante nesse caso, devido clareza visual de apresentao. A seguir, acompanhe um exemplo para entender melhor esse tipo de cronograma.
Na figura 3.27 apresentado o Grfico de Gantt de um projeto hipottico com sete atividades Tarefas A at G cujos trabalhos transcorrem em 16 semanas, aproximadamente quatro meses. Tendo estimados os recursos necessrios para desenvolver cada tarefa, os custos podem ser distribudos por tarefa e por unidade de tempo, nesse caso por semana. Sobre o prprio grfico os valores so anotados, semanalmente, e se tem a o Cronograma Fsico-Financeiro.
Figura 3.27 Estimando custos cronograma fsico-financeiro.
Fazendo a estimativa de custos por atividade e por unidade de tempo possvel chegar a valores mais prximos do real. Quanto maior a diviso das tarefas, melhor. Anotados todos os valores fazemos a somatria, tambm por unidade de tempo. A cada semana se chega a um valor total, conforme voc pode ver na ltima linha do grfico. Com tais valores se pode estimar o valor total de custos do projeto, apresentado no canto inferior direito da figura.
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Outra visualizao dos custos desse mesmo projeto apresentada na figura 3.28, a qual decorre dos valores obtidos na estimativa do grfico de barras.
Figura 3.28 Grfico de linha do cronograma fsico-financeiro.
Percebe-se pelo grfico da figura 3.38 que o projeto dever dispor de recursos financeiros bem maiores do que a mdia nas semanas 6 e 7. Fazendo essa anlise pode-se retornar ao planejamento do projeto e, caso necessrio, alterar a durao das tarefas que impactam nesses valores, nesse caso especialmente a Tarefa C. Se no for possvel alterar, ento o caixa do projeto dever estar preparado para tal fluxo.
Uma vez que voc compreendeu como realizar a estimativa dos cursos, na prxima seo veja como estruturar os recursos humanos em projetos.
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Gerncia de Projetos
SEO 5 - Recursos humanos em projetos

Para entender este tema que tal pensar um campeonato de futebol como um projeto:
Em um campeonato de futebol, onde cada time traa seus objetivos, contrata jogadores, treinador, busca recursos e tem datas definidas para chegar aos resultados. H inmeros riscos, pois uma competio com muitas variveis. Sabe-se que uma questo muito importante, sempre discutida pelos comentaristas e que tambm a conversa do incio de cada semana aps uma rodada emocionante, trata da formao e do entrosamento dos jogadores dentro de campo. Cada jogador tem sua funo, sabe-se mais ou menos sobre suas qualidades, e alguns so reconhecidos por sua competncia. No entanto, em cada partida h um comportamento diferente, h um jeito diferente de jogo, e simultaneamente encantamentos e decepes.
Certamente os projetos de pesquisa, de engenharia, de software, no so assim to famosos nem to visveis, mas muitas vezes so bastante emocionantes. E vo depender do esprito de time na equipe. Constituir uma equipe relativamente fcil, constituir um time, no tanto.
A equipe constituda a partir da denio de funes, ento possvel determinar as caractersticas necessrias de um indivduo para que preencha tal funo. Grandes companhias preparam uma lista de requisitos mnimos para que se procurem funcionrios para determinada vaga. Em algumas, h pessoas trabalhando no recrutamento que atuam como mquinas de vericao: olham currculos e buscam
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aquelas que preenchem tais requisitos, depois fazem as entrevistas e as anlises de perl, e por m algum contratado e passa a integrar a equipe. Essas companhias enxergam o trabalho como atividade rotineira, e muitas vezes mquinas e pessoas no fazem grande diferena (a pessoa nesse caso um agente que toma decises e tem liberdade de ao, ao contrrio da mquina). Atividades rotineiras at podem suportar equipes assim, mas com certeza projetos no.
Projetos, assim como campeonatos, exigem pessoas que trabalhem em cooperao e que gostem, realmente, de chegar aos resultados com sucesso.
Numa equipe convencional, de rotina, cada um faz a sua funo (no precisaria ser assim!). Num projeto os membros da equipe trabalham para ajudar os outros, fazendo a sua funo e colaborando para que os outros realizem as suas.
O primeiro conceito importante na formao de uma equipe cooperao. O segundo conceito importante : objetivo comum.
Formar uma equipe que trabalhe com objetivo comum e de forma cooperativa um verdadeiro desao (basta ver que muitas vezes os times com os melhores jogadores no ganham o campeonato algo cou faltando!). Isso quer dizer que no basta analisar as competncias pelo currculo. necessrio que, alm da competncia, a pessoa que vai fazer parte da equipe de projeto tenha a cultura da colaborao. Isso no pode ser detectado sem a convivncia. E gerentes de projetos que no sejam lderes, muitas vezes no conseguiro entender essa caracterstica. Essa percepo exige experincia e intuio. Perceba que aqui se sai do campo das cincias exatas e entra no campo pantanoso das relaes humanas (nada exatas...).
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Gerncia de Projetos
Quais so os momentos distintos no processo de se estruturar uma equipe para um projeto?
Na estruturao da equipe de um projeto, conforme Valeriano (1998),h quatro momentos distintos: Formao: quando se renem os membros do projeto e as funes so distribudas; ainda no h clareza das atividades a serem realizadas, as pessoas no se conhecem e o tratamento formal; por no haver conhecimento h um ambiente de confuso inicial; Turbulncia: a partir do incio das atividades comeam a se formar subgrupos, a partir de anidades pessoais, e muitas vezes principiam atritos, especialmente em equipes grandes com pessoas de variados tipos; a turbulncia comum em projetos, especialmente quando os riscos so grandes e iminentes; Normalizao: se os perodos de turbulncia so resolvidos pela liderana, os processos de trabalho passam a ser bem conhecidos e aceitos por todos. As atividades tornam-se claras, assim como os objetivos, estabelecem-se normas internas e o trabalho passa a andar; Desempenho: nesse perodo a equipe entra em equilbrio criativo e cooperativo, e o projeto tem alto rendimento; os membros sentem-se parte do time de trabalho, reconhecem a liderana e os companheiros como importantes em seu prprio papel. Essas quatro fases de estruturao podem acontecer ou no, sendo que muitos projetos chegam a crescer at a normalizao, sem atingir o ambiente propcio do desempenho. Sustentar a fase do desempenho , alm de tudo, uma tarefa difcil que exige esforo contnuo do gestor. Veja na gura a seguir, o diagrama esquemtico dessa estrutura.
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Figura 3.29 Representao esquemtica das fases de estruturao da equipe de projeto.
Se o gestor for um lder, poder conduzir sua equipe para a fase do desempenho. Se no, provavelmente permanecero na fase da normalizao. E, alm da liderana, os pers das pessoas que viro a fazer parte de nossas equipes de projeto vo inuenciar o ambiente de cooperao. Keeling (2002), apresenta diversos tipos de pers citando outros autores, tais como Margerison e McCann, que comentam sobre oito diferentes papis, Belbin, que classica nove grupos descritivos, ou Parker, com apenas quatro papis. Os quatro papis de Parker, citados por Keeling (2002) so: Contribuidor aquele que contribui com atividades e resultados, mas no participativo; Colaborador o que participa do desenvolvimento em conjunto; Comunicador capaz de comunicar as atividades e de integrar grupos por meio da comunicao; Desaador o que sempre apresenta as questes e participa dos trabalhos num esprito de desao (o que pode ser bom ou ruim, dependendo da situao ). Na composio dos membros de uma equipe uma alternativa interessante criar a matriz de qualidades desejveis e de funes necessrias em um projeto.
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Gerncia de Projetos
Imagine que voc tenha um grupo de pessoas na empresa que possa vir a participar do projeto, e precisa definir suas posies. Ao mesmo tempo, sabese as competncias tcnicas e comportamentais necessrias para trabalhar nele. Criar e preencher uma matriz, como a do exemplo da figura 3.30, ajuda a perceber os perfis e a maneira de distribuir os papis.
Perl e necessidades Conhecer

Membro da equipe Prossional A Prossional B Prossional C Prossional D Prossional E Prossional F X X X
Conhecer Conhecer tecnologia tecnologia tecnologia 1 2 3
Dominar uso de X X
Exp. de Exp. de trabalho trabalho em equipe em equipe
Disp. de tempo X
Novo na empresa
X X
X X X X X
Olhando para a matriz se tem a tendncia a eleger o profissional F como lder da equipe, pois tem experincia e dispe de tempo, enquanto o profissional D novo na empresa, e isso pode gerar algum desconforto. Em domnio tcnico se v que os profissionais B e E so capacitados, mas no dispem de tempo livre (podem estar engajados em outros projetos), e a alternativa ser discutir com eles as possibilidades de rearranjo de trabalhos.
Uma vez que voc compreendeu como estruturar os recursos humanos em projetos, na prxima seo aprenda como realizar a diviso de tarefas.
SEO 6 - Diviso de tarefas

Num projeto as atividades so divididas ao mximo, como voc acompanhou na composio de Diagramas de Gantt. A diviso das atividades feita para se ter clareza dos objetivos e para perceber as entregas parciais. Tambm no Diagrama de Gantt so atribudas
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tarefas para os membros da equipe e, assim, cada um enxerga suas metas e seus prazos. Atividades diferentes para pessoas diferentes. A distribuio de responsabilidades ser feita de acordo com o modelo adotado pela gerncia do projeto. H gestores que centralizam em excesso as decises, e outros que delegam. O equilbrio depender bastante do seu perl, assim como da acomodao dos membros da equipe.
Para a gerncia do negcio a meta o resultado global e a satisfao do cliente, enquanto que para o desenvolvedor a meta a entrega conforme a especificao da sua tarefa.
Segundo Page-Jones (1990), as prioridades so para gerentes, no para funcionrios. Com isso ele quer armar a distribuio de responsabilidades conforme o papel de cada um na equipe. Este o Modelo de Equipe denido no framework da Microsoft (MSF, 1998) quando dene papis em uma equipe. Assim, para cada um, uma tarefa de cada vez. Para denir os papis e comunic-los equipe importante criar um organograma, denindo as funes e a hierarquia dos membros. H inmeras possibilidades de estruturar tal organograma, e isso depender da complexidade do projeto, da empresa onde a equipe de projeto est sendo montada, de como o projeto interfere nas atividades da empresa, etc.
Quais so as estruturas tpicas de grupos de projetos?
Segundo Keeling (2002), h as seguintes estruturas tpicas de grupos de projetos: estruturas diferenciadas e exclusivas,
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Gerncia de Projetos
estruturas hbridas, estruturas matriciais, estruturas modulares, estruturas horizontais. A seguir, veja em detalhes como se congura cada uma delas, procure entender como elas podem se adequar aos projetos. a) Estruturas exclusivas - Projetos de pequeno porte, que consigam ter seu prprio pessoal e recursos exclusivos e tm pequena complexidade, podem montar estruturas organizacionais simples e funcionais. Esse tipo de estrutura direta em seus procedimentos e fcil de ser compreendida pelos membros da equipe.
Pequenas empresas de engenharia da construo, por exemplo, trabalham desta maneira, onde o gestor do projeto trabalha com um conjunto de tcnicos e pessoas de apoio administrativo, e ele reporta diretamente ao cliente final.
Figura 3.31 Estrutura exclusiva.
b) Estruturas hbridas - Em projetos internos s empresas maiores, onde vrios projetos ocorrem ao mesmo tempo, as estruturas hbridas passam a ocorrer com maior freqncia. Veja a gura 3.32, onde um organograma tpico desse modelo de estrutura apresentado. O gestor do projeto conta com membros dedicados exclusivamente
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quele trabalho, mas precisa paralelamente recorrer a outras pessoas, que no estaro dedicadas a esse projeto, mas que so importantes para ele e que simultaneamente se dedicam a outras reas dentro da empresa. Se o gestor do projeto tiver liberdade de trabalho para recrutar tais pessoas, e dispuser de parte do seu tempo, o projeto ter sucesso. Empecilhos ocorrem quando essa liberdade no lhe permitida, o que levar o projeto a atrasos e disperses.
Figura 3.32 Estrutura hbrida.
c) Estruturas matriciais - Estruturas matriciais so bem mais complexas e exigem grande maturidade de trabalho, tanto por parte da empresa como por parte dos membros das diversas equipes. A gura 3.33 apresenta esse tipo de estrutura. Veja que diversos projetos ocorrem ao mesmo tempo. Sendo que os membros fazem parte das reas da empresa, e no exclusivamente dos projetos, ou seja, cada funcionrio est inserido em determinado setor da empresa e executa servios que atendem ora a um projeto, ora a outro. Algum estar responsvel pelo projeto, e ser denido como seu gestor, mas mesmo esse gestor pode estar designado para mais de um projeto, ou para partes de um projeto, sendo que esse mesmo gestor faz parte de um determinado setor/departamento
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Gerncia de Projetos
da empresa. Sem dvida, a coordenao desse tipo de estrutura mais complexa, e exige alto grau de organizao geral da empresa, especialmente em relao aos planos de produo.
Figura 3.33 Estrutura matricial.
d) Estruturas modulares - Estruturas modulares ocorrem quando, dentro da empresa, h grupos com relativa autonomia e determinada especializao, que realizam determinado tipo de servio. O gestor do projeto emprega esse grupo modular para desenvolver parte do projeto, e vai distribuindo assim as atividades conforme as especializaes. Internamente o grupo (ou mdulo de desenvolvimento) tem autonomia para gerenciar aquela etapa, sendo que o gestor geral do projeto percebe a entrada e a sada do mdulo, mas no propriamente o que acontece em seu interior. Projetos de software, por exemplo, envolvendo grandes equipes com diferentes conhecimentos, podem usar esse tipo de estrutura.
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Figura 3.34 Estrutura modular.
e) Estruturas horizontais - As estruturas horizontais geralmente so formadas por poucos membros, onde h uma grande maturidade no trabalho em conjunto. As relaes se do em rede, onde todas as pessoas se relacionam com todas as outras. O lder do grupo tem a funo de acompanhar o andamento das atividades, e ele mesmo muitas vezes membro ativo do desenvolvimento do projeto, como por vezes acontece em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento reunindo pesquisadores diversos. Projetos que usam esse tipo de estrutura renem especialistas, e por esse motivo o lder geralmente tambm um especialista tcnico ou cientco, de tal forma que sua ascendncia sobre o grupo seja inequvoca. A gura 3.35 mostra exemplo de congurao de uma estrutura horizontal. O modelo de desenvolvimento de aplicativos da Microsoft (MSF, 1998) tambm se baseia nesse modelo horizontal, denido por pequena equipe de pares ou especialistas trabalhando em papis multidisciplinares e interdependentes. A questo da multidisciplinaridade, que surge aqui, tem especial interesse em projetos de inovao tecnolgica, como no caso dos aplicativos. O ambiente proporcionado por uma estrutura horizontal permite os dilogos constantes e a troca positiva de idias, nascedouro de solues criativas.
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Gerncia de Projetos
Figura 3.35 Estrutura horizontal de equipe de projeto.
Uma vez compreendidas as principais tcnicas para planejamento de projetos, na seo seguinte conhea em detalhes o modelo do Project Management Institute (PMI).
SEO 7 - O modelo PMI

Recentemente os trabalhos do Project Management Institute (PMI), dos Estados Unidos, tm sido difundidos em todo o mundo e tm chamado especial ateno dos gestores de projeto. Muitos confundem o PMI com um novo mtodo, ou nova tcnica, mas esse instituto tem se dedicado a reunir o conhecimento sobre gesto de projetos e difundi-lo na forma de Normas. Ficou famoso o Guia PMBOK (veja as referncias bibliogrcas ao nal deste livro), que o Guia do Conjunto de Conhecimentos
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em Gerenciamento de Projetos do PMI e atual Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004. O Project Management Institute (PMI) foi fundado em 1969 e a primeira verso do seu guia foi publicado em 1987 com o ttulo: O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Em 1996 foi lanada nova verso, j com o ttulo Guia PMBOK. Esse conjunto de conhecimentos preparado e revisado atravs de um processo voluntrio de desenvolvimento, sendo que a norma um consenso de especialistas e interessados nos tpicos do gerenciamento de projetos. O Instituto administra o processo de redao e estabelece regras para promover a imparcialidade dos conceitos a serem publicados. Como resultado, o PMBOK torna-se uma espcie de grande manual da rea de gerenciamento de projetos, compilando o conhecimento prtico e terico at o momento atual, servindo de base para gestores e para novos estudiosos. So nove as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos cobertas pela terceira edio, com os seguintes tpicos e subtpicos (ver PMBOK, 3. Edio): Gerenciamento de integrao do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanas Encerrar o projeto Gerenciamento do escopo do projeto Planejamento do escopo
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Gerncia de Projetos
Denio do escopo Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto) Vericao do escopo Controle do escopo Gerenciamento de tempo do projeto Denio da atividade Seqenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de durao da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Gerenciamento de custos do projeto Estimativa de custos Oramentao Controle de custos Gerenciamento da qualidade do projeto Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade Gerenciamento de recursos humanos do projeto Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto
Unidade 3
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Gerenciamento das comunicaes do projeto Planejamento das comunicaes Distribuio das informaes Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas Gerenciamento de riscos do projeto Planejamento do gerenciamento de riscos Identicao de riscos Anlise qualitativa de riscos Anlise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Gerenciamento de aquisies do projeto Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administrao de contrato Encerramento do contrato. Voc reparou que os principais tpicos descritos acima esto presentes neste livro, e tambm que foram descritos algumas das novas tendncias em gesto e anlises tericas realizadas em publicaes do IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers). Para conhecer mais sobre este mtodo, veja ainda nas Unidades deste livro as sees saiba mais e as referncias bibliogrcas no nal. Antes, para exercitar os novos conhecimento, realiza as atividades propostas a seguir e no EVA.
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Gerncia de Projetos
1) Considere o seguinte problema: ser implantado um novo sistema de qualidade na EMPRESA, e uma equipe interna foi designada para montar o projeto de implantao, o qual no deve superar dois meses, e que deve ser primeiro implantado no setor administrativo e somente depois no setor de produo da empresa. O projeto tem as seguintes atividades: reunies do grupo do projeto para definir o programa; redao do programa de qualidade; treinamento do pessoal do setor administrativo; treinamento do pessoal do setor de produo; implantao do programa de qualidade no setor Administrativo; implantao do programa no setor de produo; avaliao dos resultados e concluso, com entrega dos relatrios direo. Faa sua anlise e, com base nela, preencha o quadro a seguir:
Projeto Qualidade ABCDEFG-
Prazos estimados pela equipe de implantao
Unidade 3
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2) Prepare o Grfico de Gantt para a planilha de atividades do exerccio anterior Projeto QUALIDADE, e considere ainda que os treinamentos podem ser feitos em seqncia, independente do incio do trabalho de implantao no setor de produo.
Projeto QUALIDADE
3) Quais so as quatro fases de estruturao da equipe, e em sua opinio qual a mais problemtica? Por que a fase escolhida a mais problemtica?
4) Como uma matriz de perfis e competncia pode ajudar na estruturao de uma equipe?
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Gerncia de Projetos
5) Em sua opinio, qual tipo de estrutura de equipe melhor se ajusta ao desenvolvimento de software em uma pequena empresa, cujos projetos so iniciados apenas sob a demanda do cliente?
6) Qual o modelo de estrutura representado na figura abaixo? Qual o seu grande problema?
Unidade 3
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7) Em que tipo de estrutura possvel uma grande troca de conhecimentos, sendo que as pessoas trabalham entre pares? Qual a vantagem desse tipo de estrutura na Gesto de TI e na indstria de softwares?
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Gerncia de Projetos
Sntese
Nesta unidade voc estudou modelos e mtodos importantes para o gerente de projetos, em especial o grco que apresenta as diversas atividades em forma de barras ao longo do tempo, desenvolvido por Gantt. A popularidade desse tipo de Grco Gantt deve-se fora de sua clareza visual.Recentemente a implantao de setas de precedncia interligando as barras aumentou ainda mais a sua qualidade como modelo. Apesar da imensa utilidade do Grco de Gantt, outro mtodo foi desenvolvido para facilitar o planejamento do tempo de durao do projeto trata-se do mtodo do caminho crtico, denominado genericamente de PERT/CPM. Com tais ferramentas de planejamento e anlise pode-se chegar a estimativas bastante realistas quanto aos recursos necessrios ao projeto, e quais seus custos. O modelo PMI uma abordagem que apresenta uma viso geral dos aspectos de projeto, considerando a viso particular desse Instituto americano. Tambm estudou a questo da formao das equipes de projeto a partir do planejamento em grcos. Voc viu que os pers so muito variados, e tambm so dinmicos, ou seja, as pessoas tm comportamentos diferentes, conforme o meio em que esto. Para dividir as tarefas e encontrar os pers corretamente, uma tcnica interessante preparar uma matriz de competncias. Para organizar o grupo de trabalho em difentes tarefas, foram estudados cinco modelos estruturais, que dependero de cada tipo de projeto a ser trabalhado. Na prxima unidade voc estudar como se d o dia-a-dia do projeto durante sua execuo, seus problemas de rotina e os aspectos importantes da liderana no sucesso da empreitada. At l!
Unidade 3
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Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se: 1. Nesta unidade, voc estudou modelos de representao como forma de entender um projeto, a partir de uma viso geral. Para o desenvolvimento de software surgiu uma tecnologia que busca criar modelos de representao, por meio de diagramas, que muito se assemelham aos diagramas genricos que usamos aqui. Essa tecnologia chamada UML Unied Modelling Language, e est baseada na modelagem de diversos tipos de diagramas, os quais abrangem diferentes vises de um projeto de software, seja ele simples como o Hello World / Al Mundo, que se v em Java, seja de sistemas das mais variadas complexidades. A UML desenvolvida atualmente por uma organizao internacional sem ns lucrativos, e toda sua documentao pode ser encontrada em www.uml.org. Vrios softwares para desenvolvimento UML esto disponveis hoje para download gratuito, como por exemplo, o POSEIDON (veja em http://www.gentleware.com/index.php ). Veja tambm o stio http://www.cragsystems.co.uk/ITMUML/index.htm para estudar uma introduo a UML. 2. Veja em www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ ger/pertcpm.htm um artigo bastante completo e com exemplos variados do uso de PERT/CPM, em espanhol. Casos prticos e exerccios, bem como exemplos de tabelas e relatrios. 3. As idias da Microsoft para gesto de projetos de software esto disponveis no endereo http://www.microsoft.com/ technet/itsolutions/msf/default.mspx. Anlises de risco, estimativas, grupos de trabalhos e diversos outros conceitos so discutidos no que eles chamaram Microsoft Solutions Framework MSF. 4. Veja em www.teses.usp.br a dissertao de mestrado de Leandro Patah, Alinhamento estratgico de estrutura organizacional de projetos: uma anlise de mltiplos casos. Este trabalho foca em diversos tipos de estrutura, especialmente a matricial, e trar conhecimentos aprofundados sobre o tema.
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Gerncia de Projetos
5. Entre novamente no stio da SOFTEX (www.softex.br) e veja os estudos sobre terceirizao de mo-de-obra, bem como o estudo comparativo entre as indstrias de software no Brasil, China e ndia. H exemplos de como a terceirizao alavancou a indstria indiana, por exemplo. Ao mesmo tempo, isso tem trazido impacto sobre a formao de equipes de TI nos Estados Unidos.
Unidade 3
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UNIDADE 4
A execuo do projeto
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: Compreender que a preparao correta no incio de um projeto permite a gerncia e o controle eficaz da qualidade. Perceber que lderes e gestores podem ser tipos bem diferentes. Estudar tcnicas e prticas para controle de prazos e recursos, para encontros de trabalho, e para gesto de conflitos. Verificar que um projeto de sucesso exige etapas de simulao, testes e validao dos resultados intermedirios, onde so buscados incrementos de melhoria.
Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7 Seo 8 Seo 9
Preparao e incio dos trabalhos Liderana versus gesto Tomada de decises Motivao e comunicao Reunies
Acompanhamento e controle
Gerenciando tempo, recursos e qualidade Gesto de conflitos Simulao, testes e validao
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Esta unidade apresenta questes prticas como a partida do projeto, os possveis conitos advindos do choque entre pessoas da equipe com variados pers, bem como as caractersticas do gestor do projeto para tratar tais conitos e diculdades. Em especial, debatido o perl do gestor quando comparado com o do lder, assunto que muito abordado em debates sobre desenvolvimento tecnolgico e inovao. Tais diferenas de pers podem afetar positiva ou negativamente o desenvolvimento do projeto e, at mesmo dicultar a administrao de conitos, por exemplo. Tambm ser tema de estudo, nesta unidade, as simulaes e os testes de reviso contnua, facilitando a busca, durante a fase de desenvolvimento do projeto, de conquistas parciais. Tais conquistas parciais que garantem o resultado esperado do projeto conforme voc ver. Ento, est preparado? Siga em frente e bom estudo!
SEO 1 - Preparao e incio dos trabalhos

A produo em projetos uma decorrncia do planejamento, pois como voc j viu nas demais unidades, o projeto um trabalho com data marcada para acabar, enquanto as atividades de produo de rotina no tm tal nalidade, e as pessoas entram no trabalho de uma empresa ou indstria, por exemplo, quando as coisas j esto acontecendo. Outro fator importante e por isso aparentemente tanta preparao, que num projeto preciso sempre ter a viso do conjunto e no apenas das partes. Tendo o planejamento
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Gerncia de Projetos
realizado, os recursos disponveis, os objetivos claros e o contrato estabelecido junto ao cliente, que se pode iniciar os trabalhos.
O que fazer para comear o projeto?
Para preparar e comear o projeto importante voc considerar que: muitas pessoas imaginam que trabalhar em um projeto imediatamente comear a programar, ou perfurar, ou martelar, ou seja, alguma atividade que demande muito esforo. A energia despendida logo no comeo e, por no se saber onde chegar, logo tudo esvanece e o projeto perde o sentido.
Trabalhar num projeto no desprender um enorme esforo em direo a um objetivo desconhecido, para parecer que o suor faz o trabalho, pois projeto exige reflexo.
Outros pensam que algum deve dar as ordens e ser este algum que ter todo o projeto na cabea, basta seguir seus passos. Provavelmente h um responsvel e lder num projeto (no entanto este responsvel certamente no tem o projeto todo na cabea). No existe um ser sagrado que sabe tudo sobre o trabalho a ser realizado, j que o responsvel depende inteiramente da sua equipe. Como o projeto uma atividade inerentemente coletiva, preciso que haja o esprito do trabalho cooperativo. No h como fazer projetos com algum nvel de complexidade sem a participao criativa e positiva de vrias pessoas.
Unidade 4
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Um exemplo de ao neste sentido foi divulgada recentemente, quando um grupo de projetistas inventou uma espcie de jogo em rede de computadores, uma espcie de gincana, em que eles brincavam de colocar partes do projeto num diretrio comum e a vitria era cumprir tal demanda num prazo cada vez mais curto tratava-se de uma brincadeira que fazia do projeto uma diverso em forma de game!
O incio de um projeto deve se dar com uma reunio!
Nesta reunio, o escopo do projeto deve ser exposto com a maior clareza possvel, discutido em detalhes, o plano de produo deve ser delineado, as tarefas divididas e as responsabilidades atribudas. neste momento que o uxograma geral (voc lembra do algoritmo do projeto?) deve ser apresentado, discutido e suas cpias distribudas. A comunicao dos procedimentos, j discutidos, deve ser feita a partir desse contato inicial.
Mas reunies so muito mal vistas. Voc sabe por qu?
As pessoas pensam que reunies so chatas, que no dizem nada, que o chefe senta na extremidade da mesa para mandar. No entanto,
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Gerncia de Projetos
as reunies podem ser interessantes, se:
tiverem uma pauta bem denida; a pauta no for extensa; os assuntos so claros e de conhecimento dos presentes; o horrio de comear e acabar for bem denido; forem sucientemente breves; houver um coordenador, capaz de distribuir a fala entre os diversos presentes; houver um lder, capaz de decidir quando for necessria uma deciso.
H empresas que fazem tantas reunies que as pessoas acham que trabalhar participar de reunies, enquanto que outras pessoas acham que a pior coisa do mundo uma reunio. Nem uma nem outra est correta. Provavelmente a reunio que est mal conduzida. Passada a fase das reunies iniciais, o projeto tem incio. Os grupos de trabalho esto com suas atividades denidas, prazos estabelecidos e resultados por alcanar. Resta ento cumprir tais etapas, j estabelecidas no Grco de Gantt do projeto. Se o planejamento foi bem feito, h uma diviso bem clara de objetivos e atividades e possivelmente com sub-etapas de prazos curtos. E assim que comeam os trabalhos de desenvolvimento, a mentalidade de uma entrega a cada dia estabelecida entre todos os membros da equipe. Com isto, h a sensao comum de que os projetos devem andar e que devem estar no prazo.
Orientao a zero-defeito e prazos curtos de entregas intermedirias a Microsoft estabeleceu este conceito como um objetivo de desenvolvimento (MSF, 1998).
Unidade 4
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Na Microsoft, o gerente de projeto Chris Peters considera que a atividade de um projetista no simplesmente colaborar no projeto para que esse chegue ao resultado final. Ele considera que cada projetista, ao comear seu trabalho, deve estar pensando em entregar. Sobre isso, analise o pargrafo seguinte: Todos [os projetistas] tm o mesmo trabalho. Eles tm exatamente a mesma descrio de trabalho. E esta entregar (embarcar) produtos. Seu trabalho no escrever cdigo. Seu trabalho no testar. Seu trabalho no escrever especificaes. Seu trabalho entregar produtos. Isto o que um grupo de desenvolvimento faz. Seu papel como um desenvolvedor ou como um testador secundrio. No estamos dizendo que no so importantes mas so secundrios para seu trabalho real, o qual entregar um produto. Quando voc acorda cedo de manh e vem para seu trabalho, voc diz, Qual o foco estamos tentando entregar ou estamos tentando escrever cdigo? A resposta : ns estamos tentando entregar. Voc no est tentando escrever cdigo. (MSF, 1998).
Observe que esta citao esclarece a atitude do projetista ao participar de um grupo de trabalho. E com este foco, o trabalho deve ser iniciado.
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Gerncia de Projetos
SEO 2 - Liderana versus gesto

Nossa sociedade est muito mais acostumada a trabalhar com gestores ou gerentes, do que com lderes. A funo da gerncia tem sido muitas vezes confundida com uma espcie de atuao por cobrana e controle, que coloca os gerentes numa condio de animosidade com seu grupo de gerenciados. Ou seja, aqueles que cam submetidos ao gerente se sentem diminudos e perdem a motivao do trabalho criativo. Muitas vezes isso, de fato, acontece. Conheo vrios gerentes que se sentem muito satisfeitos em... mandar. Mas aqui surge uma dvida:
Quais so as qualidades esperadas de um gerente de projetos?
No entendimento de Page-Jones (1990), as qualidades de um gerente de projetos so as seguintes: integridade pessoal; sensibilidade; capacidade de estabelecer objetivos; capacidade de cumprir objetivos; tenacidade; capacidade de inspirar; disposio de servir; coragem de delegar; competncia tcnica;
Unidade 4
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capacidade para comunicar a realidade; capacidade de pensar e ser inovador; coragem para tomar decises. Tais caractersticas cabem perfeitamente para os lderes, especialmente as qualidades de inspirar, ser inovador e ter coragem de tomar decises. Nem sempre os gerentes so inspiradores, inovadores e decisores e, mesmo assim, so timos gerentes, pois so capazes de coordenar os prazos e distribuir tarefas adequadamente, assim como os membros da equipe conam nele para conduzir o trabalho at o nal.
Quais so os atributos desejveis em um gerente de projeto?
Em seu livro sobre gerenciamento de projetos, Valeriano (1998) cita Denis Donaire, que considera que os atributos desejveis em um gerente esto divididos em trs grandes reas: conhecimentos, habilidades e atitudes. Acompanhe a seguir o quadro apresentando cada rea.
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Gerncia de Projetos
Quadro 4.1 Atributos desejveis para um gerente de projeto
Atributos desejveis o gestor precisa ter conhecimento do sistema administrativo e nanceiro da organizao onde trabalha; precisa conhecer o funcionamento do sistema de RH recursos humanos, e como se do as relaes jurdicas com relao aos funcionrios e terceirizados da empresa; Conhecimento organizacional Conhecimentos prticas, polticas e valores, isto , percepo clara de como funciona a organizao em suas prticas no dia-a-dia, a poltica interna das relaes e quais os valores considerados por aqueles que trabalham nela; conscincia do custo e das implicaes das decises tcnicas, o que implica em reconhecer as relaes entre as aes e o que isso implica em gastos no projeto e para a empresa; produtos, misses e mercados ou clientes da organizao, que signicam um conhecimento profundo das atividades econmicas da organizao. o gestor precisa conhecer reas correlatas especializao de que trata o projeto, com uma viso geral das competncias tecnolgicas; Conhecimento tcnico tambm precisa ter competncia tcnica em pelo menos uma rea de especializao; por m, deve ter domnio de mtodos de pesquisa, que permitam relacionar os diversos membros da equipe em um desenvolvimento equilibrado e voltado para resultados.
Unidade 4
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o gestor deve ter a capacidade, e isso deve ser perceptvel, de planejamento, organizao e controle das atividades do projeto; para comandar sua equipe desejvel que desenvolva sua capacidade de liderana; capacidade de auto-anlise, ou seja, constantemente fazer auto-crtica das suas atitudes, dos seus conhecimentos e das necessidades de aprimoramento tcnico; De comando capacidade de alocao de recursos, que advm do conhecimento dos recursos disponveis e daqueles que sero necessrios buscar no desenvolvimento do projeto; capacidade de gerar conana no superior; isto se d pela integridade e pela segurana ao trabalhar orientado a resultados; Habilidades escolha do estilo de liderana adequado; habilidade de tomada de decises, condio essencial numa funo de comando (o gerente que no toma decises considerado fraco por sua equipe, o que desmotiva o grupo). trabalhar em equipe, que est relacionada capacidade de cooperar e gerenciar conitos; criatividade, especialmente na soluo de problemas inesperados e distantes daqueles que foram avaliados como riscos inerentes ao projeto; Outras habilidades capacidade de redigir com clareza, preciso e conciso, que so habilidades relacionadas capacidade de se comunicar, nev vcessria para o andamento do projeto de forma coordenada e racional; relacionamento pessoal, habilidade relacionada ao dia-a-dia do trabalho em equipe, s atitudes de educao na convivncia (infelizmente no nada irreal o gerente que se dirige aos membros de sua equipe aos berros). interesse por questes administrativas; Posicionamento em relao a aspectos internos e externos Atitudes disciplina de trabalho; entrosamento com pessoal externo organizao; ambio prossional. hbito de comear o ataque ao problema pela reviso da literatura, pela reviso dos projetos da mesma rea que o antecederam, seja na empresa ou outros locais e, principalmente, a capacidade de exercitar sempre uma viso geral do problema e do ambiente de negcios onde o projeto est envolvido; hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.
Estratgia de ao
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Gerncia de Projetos
Stephen Covey (2005) criou uma ilustrao que relaciona diferenas entre liderana e gerncia. No quadro a seguir, apresento uma adaptao de tal tabela de acordo com os conceitos desenvolvidos neste livro:
Quadro 4.2 - Diferenas entre liderana e gerncia
Diferenas Interesse Trabalha Idias Presteza Prefere Gasto Trabalho baseado Procura Poder centrado em Procura resolver por Fazer Resolve baseado Pensa em Tem Decide baseado Ponto de vista
Fonte: Adaptado de Covey (2005).
Liderana nas pessoas na espontaneidade liberao e fortalecimento eccia planejar e programar considera como investimento em princpios transformao princpios discernimento a coisa certa numa direo uma linha superior propsitos em princpios Para o lder a pergunta : a escada est junto da parede certa?
Gerncia nas coisas com a estrutura controle delas e das atividades ecincia trabalhar sob um programa considera como despesa em tcnicas transao utilidade medio certas as coisas em rapidez resultados mtodos em prticas Para o gestor o que importa : subir rapidamente a escada
Bem, no necessrio fazer um juzo de valor sobre qual o melhor lder ou gestor, pois os papis dependero da atividade, do tamanho do problema ou do tipo do projeto. De certa forma, os dois papis devem estar combinados. Uma vez dado incio ao projeto, tendo um planejamento claro das atividades e consideradas as funes de liderana e de gesto, passa-se agora aos detalhes do dia-a-dia do projeto. E um dos pontos fundamentais de qualquer projeto a tomada de deciso, assunto de estudo na prxima seo.
Unidade 4
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Seo 3 - Tomada de decises

Hoje, uma grande parte dos textos sobre administrao empresarial focaliza o problema da tomada de deciso.
Decidir significa escolher uma opo entre vrias e, com isto, h sempre o risco da escolha no recair sobre a melhor opo.
Um campeo de xadrez decide o melhor movimento a cada vez e seu exerccio de escolha renovado a cada nova jogada. Aquele que tomar decises erradas perder o jogo. Assim tambm o goleiro na hora do pnalti: a deciso do seu movimento poder implicar ou no na defesa do gol. Sabese que os grandes craques de qualquer esporte, especialmente os coletivos, aliam as habilidades pessoais e de relacionamento capacidade de antever os movimentos do jogo e tomar a deciso que levar ao gol, ao ponto, ao sucesso, enm.
Que milagre poderia ser este, capaz de levar a uma deciso certa no momento certo?
Alguns traos so comuns entre esses tomadores de deciso: experincia anterior; treino em decidir e executar (as jogadas, os chutes); o exerccio da viso ampla (do jogo); coragem de, aps um erro, calibrar os movimentos para tentar de novo at acertar. Voc j deve ter assistido em algum desses momentos mgicos no esporte, quando o atleta resolve arriscar um difcil movimento, muitas vezes num momento crtico onde a chance da derrota
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Gerncia de Projetos
enorme e, cheio de conana, decidir uma partida. Um jogo coletivo como um projeto: h um objetivo a ser atingido, o prazo est estabelecido e s possvel vencer se a equipe estiver unida e entusiasmada. Para Page-Jones (1990), a tomada de deciso durante um projeto envolve quatro passos: 1. identicar possveis modos de ao e chegar a um entendimento comum do que cada opo signica; 2. identicar as ramicaes de cada opo, incluindo vantagens e desvantagens; 3. discutir e avaliar cada uma dessas ramicaes; 4. escolher o modo de ao mais vantajoso e partir para ele. Como voc pde acompanhar, num projeto h a necessidade da constante avaliao das opes possveis e disponveis que, combinada experincia prvia do decisor, denir as prximas aes.
Seo 4 - Reunies
Como voc j estudou nesta unidade, as reunies de projeto so muito importantes, pois so momentos especiais de comunicao e deciso. Durante o encaminhamento do projeto, os planos, as discusses e os rumos do trabalho so colocados e precisam ser encarados como ambientes coletivos para o desenvolvimento do prprio projeto.
Como fazer para que a reunio seja bem sucedida?
Para que uma reunio venha a ser bem sucedida, Page-Jones (1990) coloca as seguintes sugestes de ao:
Unidade 4
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1) Antes da reunio
o grupo de trabalho ou o gestor/lder deve denir um lugar conveniente para a reunio; os participantes devem ser selecionados conforme o assunto em pauta e no, simplesmente, reunir todos do grupo; antes de marcar uma agenda, importante vericar se todos podem, de fato, participar; se h consenso sobre uma data e horrio, fazer ento o aviso com antecedncia; a pauta de reunio deve ser bem denida e levada aos participantes com antecedncia; o nmero de itens em pauta deve ser restrito, evitando disperso e supercialidade.
2) Durante a reunio
deve ser designado um moderador, capaz de controlar as falas e questes; tambm deve ser designado um secretrio, que anote os pontos principais discutidos, bem como as resolues adotadas, criando ento uma ata; o grupo deve prender-se pauta, evitando entrar em assuntos diversos; denir regras de procedimento, conforme o objetivo dos itens de pauta (planejamento, comunicao, resoluo de problemas, deciso).
3) Depois da reunio
todos os itens de ao devem ser anotados e devem ser atribudas responsabilidades por cada item de ao; distribuir a ata da reunio.
Tenho certeza que voc, ao ler estas linhas, pensou em reunies em que j tomou parte e que no seguiram tais recomendaes. Aquelas que tiveram algum capaz de conduzir as conversas, talvez tenham tido bons resultados, porm a maioria deve ter sido enfadonha e sem resultados, sem contar a sensao do tempo perdido.
Se a reunio no tiver pauta, pea uma. Se no tiver definida a hora de acabar, pergunte qual .
Para o projeto de desenvolvimento de uma inovao tecnolgica, um software, um novo produto, haver com certeza vrias reunies e caber a cada um de ns interferir no seu bom andamento.
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Gerncia de Projetos
Seo 5 - Gerenciando qualidade

Gerenciar a qualidade buscar a ausncia de erros. Muitas vezes no se presta ateno aos erros e se cria metas de qualidade que podem ser bem baixas para nossa vida social, apesar de parecerem excelentes para a vida prossional.
Para contextualizar esta questo do erro, acompanhe a seguir um texto de Philip Crosby, citado por Tom DeMarco (1991): As pessoas foram condicionadas a acreditar que o erro inevitvel. No apenas aceitamos o erro, ns o prevemos. Quando projetamos circuitos, programamos um computador, fazemos um planejamento, soldamos conexes, datilografamos uma carta, fazemos um oramento, ou montamos componentes, no nos preocupamos se cometemos alguns erros; e a gerncia prev o acontecimento desses erros. Achamos que os seres humanos possuem um fator de erro integrado a eles. Entretanto, no mantemos o mesmo padro, quando a coisa passa para o campo da vida pessoal. Se mantivssemos, aceitaramos com naturalidade receber troco errado (a menos); aceitaramos que as enfermeiras deixassem cair no cho um percentual de recm-nascidos; acharamos natural entrar na casa errada de vez em quando. Como indivduos, no toleramos esses erros. Portanto temos dois pesos e duas medidas: um para ns e um para a empresa. A razo para isso que a famlia cria para ns padres de desempenho bem mais altos do que as empresas. Muitas empresas gastam 10, 15 ou at mesmo 20% do faturamento de suas vendas com sucata, re-trabalho, garantias, consertos, testes e inspees. Os erros que produzem esse desperdcio so causados diretamente pelo pessoal da empresa, tanto pelos funcionrios como pela administrao. Para eliminar esse desperdcio, para melhorar o funcionamento e aumentar a eficcia, precisamos nos concentrar na preveno dos defeitos e dos erros que nos assolam. O erro que prevenido no precisa de consertos, exames ou explicaes.
Unidade 4
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O primeiro passo adotar uma atitude de preveno de defeitos. Essa atitude chamada, simbolicamente, de Defeito-Zero.
Como voc pode reetir, o controle da qualidade passa antes por um conceito do que o defeito e at onde estamos dispostos a aceit-lo.
Quais so os momentos crticos do gerenciamento da qualidade?
Conforme o artigo Managing project quality (Kloppeborg & Petrick, 2004), o gerenciamento da qualidade em projetos passa por dois momentos crticos: a abertura do trabalho e seu encerramento. Os pontos fundamentais a serem tratados nesses dois momentos so: 1) Fase inicial do projeto identicao dos objetivos do projeto; alinhamento estratgico com a empresa e com o objetivo do cliente; alinhamento operacional com a capacidade de produo da estrutura disponvel; seleo dos recursos necessrios; contrato detalhado do projeto descrevendo: o porqu do projeto; o qu; quando; quanto custa; quais os riscos; como fazer;
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Gerncia de Projetos
os fatores crticos do sucesso, o plano de comunicao, os conhecimentos necessrios e os compromissos. 2) Fase de encerramento denio e comunicao do benefcios reais entregues para o cliente; expresso de reconhecimento aos participantes; entregar prmios quando h mritos especiais (evitando aquele tipo de mediocrizao que evita prmios para no magoar os mais fracos). De posse de um Diagrama de Gantt com acompanhamento constante das etapas realizadas, sabemos dos custos envolvidos e do tempo gasto a cada momento. Fazendo a reviso de cada etapa possvel replanejar o projeto e avaliar as condies do tempo restante e recursos disponveis e ainda necessrios.
Seo 6 - Gesto de conitos

Como no podia deixar de ser, o trabalho em equipe , quase sempre, um ambiente de conitos. Isso acontece devido ao dinamismo dos pensamentos e sentimentos humanos, em constante movimento e readequao.
Quais so os tipos de conflitos?
Segundo Valeriano (1998), existem trs tipos de conitos: o de ordem intrapessoal, que ocorre em cada indivduo, consigo mesmo; interpessoal, que ocorre entre diferentes indivduos;
Unidade 4
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intergrupos, que se d entre diferentes grupos. Esses conitos esto presentes em todos os ambientes sociais, sejam de trabalho, familiar ou de comunidades em geral e, obviamente, esto presentes nas equipes de projeto, as quais muitas vezes esto reunidas por um pequeno perodo de tempo e de forma muito intensa, a potencializar estas relaes. Esses trs tipos de conito, intrapessoal, interpessoal e intergrupos ento presentes no decorrer dos projetos segundo as seguintes causas potenciais (KEELING, 2002): na denio de cronogramas; na denio das prioridades; na composio dos recursos humanos para trabalhar no projeto; opinies tcnicas e de desempenho; procedimentos administrativos; custos; conitos de personalidade. No quadro 4.3 a seguir, voc poder observar quais so os conitos em projetos como os oriundos de diferenas entre os indivduos e as organizaes devido aos seus diferentes objetivos.
Quadro 4.3 - Fontes de conitos
Diferenas de objetivos como fonte de conitos Indivduo / prossional Busca a inovao tecnolgica. Quer autonomia de ao. Quer livrar-se de regras e procedimentos. Quer autoridade baseada em mrito. Quer ser recompensado com base em seu desempenho. Quer ampla comunicao entre pares. Busca otimizao do prprio trabalho.
Fonte: Adaptada de Valeriano (1998).
Organizao / gerncia Busca o lucro. Quer integrar os prossionais na organizao. Estabelece as regras e procedimentos. Autoridade baseada em hierarquia. Recompensa conforme o interesse da organizao. Bloqueia a comunicao interna. Busca cumprimento de cronogramas e custos.
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Gerncia de Projetos
Voc percebeu como so interesses e objetivos diferentes: indivduo e organizao!
Observe que as pessoas tm diversas necessidades e intenes, que muitas vezes no combinam ou se ajustam s das organizaes, mesmo que tais organizaes, paradoxalmente, tenham sido construdas por indivduos. Num projeto, isto pode ser a fonte de um grande fracasso e o gestor do projeto dever saber criar suciente blindagem entre os objetivos mais gerais da organizao e os especcos do projeto, que devem reetir os indivduos que o compem. H organizaes que trabalham orientadas para projetos, porm com a mentalidade de organizao tradicional. No ser possvel vencer a contradio, se no houver um repensar de seus princpios. Organizaes envelhecidas, nascidas ainda com a mentalidade dos princpios da revoluo industrial, por exemplo, buscam renovao adotando prticas de reengenharia e gesto por projetos e fracassam logo em seguida sem saber o porqu. A orientao a projetos uma orientao s pessoas, eis a resposta. No entanto, no estaremos livres de conitos em um projeto, ento ser necessrio administr-los.
Como realizar a administrao dos conflitos?
Para Valeriano (1998), h as seguintes possibilidades de se administrar conitos num projeto, por: Confronto ou soluo de problemas, quando as partes envolvidas encaram o problema e buscam juntas alternativas de soluo;
Unidade 4
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Comprometimento, que a busca de solues alternativas, por parte do gerente do projeto, dando algum grau de satisfao s partes envolvidas; Acomodao, so enfatizadas as reas onde h acordo e esquecidas ou desprezadas as reas conitantes; haver perda para o projeto se as reas de atrito eram, de alguma forma, importantes para seu prosseguimento; Prevalncia, que quando uma das partes prevalece sobre a outra, numa relao ganha-perde; Retirada, quando o conito deixado de lado, sem soluo, o que pode trazer o aprofundamento da crise; muitas vezes a retirada usada como modo de administrar a crise, considerando a retomada do problema algum tempo depois, quando houve tempo para melhor reexo. Considerando tais possibilidades, ser funo do gestor escolher a maneira de tratar o conito. Com certeza, a melhor forma de administrar os conitos se d quando so percebidos o mais cedo possvel. Como muitas doenas, se o conito for detectado no incio, mais fcil de curar e, se muito tarde, pode ser impossvel. Uma vez compreendido como administrar os conitos durante a gesto dos projetos, na prxima seo acompanhe como realizar o teste e a validao do projeto.
Seo 7 - Simulao, testes e validao

Projetos podem ter resultados melhores se forem testados em etapas, com resultados parciais e no aguardar at o nal para ver o que deu certo e o que deu errado. Neste sentido, importante, para cada etapa e subdiviso do projeto, buscar conseguir um resultado palpvel.
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Gerncia de Projetos
No caso da construo civil, por exemplo, a finalizao da etapa das fundaes tem como resultado as prprias fundaes, que podem ser testadas quanto s caractersticas necessrias de resistncia e dimenses. Qualquer problema a detectado pode ser resolvido imediatamente, no sendo necessrio aguardar at o final da obra para perceber que os alicerces no suportaram o peso da construo seria um desastre!
Em projetos de software h a possibilidade de dividir o sistema em pequenos mdulos, de tal forma que cada mdulo tenha caractersticas especcas, denidas inicialmente e atingi-las o objetivo a ser alcanado no nal da etapa.
Quanto maior a diviso de etapas e, desta forma, de objetivos intermedirios, mais fcil ser detectar possveis problemas e corrigi-los a tempo.
Um exemplo de diviso em etapas desse tipo est definido nos pacotes dirios e nos prottipos de prova do Microsoft Solutions Framework (MSF, 1998). O objetivo chegar ao final de cada dia com um prottipo sendo que este deva estar testvel. Esse prottipo compilado e deve funcionar. Passa-se para a etapa seguinte se o pacote dirio anterior alcanou o sucesso. Uma outra alternativa, o uso de simuladores em projetos mais complexos. Nesses casos, uma boa forma de testes prvios o uso de simulaes computacionais, que permitem uma viso do produto, possibilitando fazer testes variados em um ambiente computacional. Um timo exemplo dessa situao so os softwares de apoio a projeto (CAD), que em mecnica e arquitetura permitem visualizar e testar peas, mquinas e ambientes. A deteco de falhas durante a simulao permite enormes economias de tempo e dinheiro.
Unidade 4
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A validao do projeto feita ento por etapas e por simulaes, sendo que no final de cada etapa e mesmo durante cada uma delas, um processo de reviso contnua a melhor soluo de qualidade de um projeto de sucesso.
Segundo Page-Jones (1990), h vrias revises a serem feitas no decorrer do projeto, com testes contnuos e validao a cada etapa.
Quais so as revises e testes que necessitam ser realizados?
Especicamente sobre projetos, as revises e testes, deve-se realizar as seguintes aes: reviso do escopo do projeto, que analisa constantemente se o projeto est adequado s intenes e necessidades dos usurios/ clientes; reviso de anlise, que verica se os problemas anunciados no escopo esto sendo cuidados; reviso do projeto, que verica se preenche as especicaes, os padres de qualidade e se tem condies de ser implementado; reviso da programao e do sistema, que verica se os resultados dos testes do prottipo esto adequados; reviso da aceitao, que verica se, aps os testes do prottipo, j possvel colocar o resultado do projeto em produo; reviso de produo, que verica se o sistema de produo est adequado e se h oportunidades de melhoria no produto;
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Gerncia de Projetos
reviso dos aspectos tcnicos do projeto; reviso dos aspectos comerciais; reviso ps-projeto, que busca aprender com os resultados nais do projeto. Simulaes, revises e testes so atividades do dia-a-dia do projeto e, como visto, interferem inclusive no seu nal e podem se estender produo, atividade que j no pertencer ao escopo do projeto em si, mas rotina.
Agora que voc nalizou a leitura desta unidade realize as atividades propostas a seguir e no EVA.
Leia com ateno os enunciados e realize as atividades. 1) O que importante fazer para iniciar um projeto? Explique porque importante a fase preparao para o incio do projeto. Procure comentar com um exemplo que voc j vivenciou.
Unidade 4
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2) Como voc descreve os quatro passos da deciso? D um exemplo prtico, a partir da sua experincia.
3) Descreva as principais fontes de conflito entre os indivduos e as instituies, dando exemplos de sua prpria experincia.
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Gerncia de Projetos
4) Quais as formas de administrar um conflito e qual delas melhor se adapta ao seu estilo de gesto? Por que esta forma de atuar e no as outras? Faa um comparativo e publique na Exposio.
5) Qual a importncia do uso de simuladores no desenvolvimento de projetos?
Unidade 4
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Sntese
Nesta unidade, voc viu como os preparativos iniciais do projeto devem ocorrer e quais atividades so importantes para que a produo tenha incio acompanhando o planejamento denido previamente. Voc pde aprender que o incio do projeto pode denir tambm o padro de qualidade que ser buscado em toda a fase de desenvolvimento, especialmente se for implantada uma cultura de defeito-zero. Tambm foi analisada a comparao entre as caractersticas do gestor e as do lder. A gura do lder aqui denida a do sujeito capaz de criar ambientes de cooperao e de trabalho criativo. Para isto, muitas vezes necessrio administrar conitos, mostrar caminhos produtivos e tomar decises que denam rumos para o projeto. Sem dvida, uma das caractersticas fundamentais nessas atividades a de motivar e inspirar. Por m, tomando por base a necessidade de, durante a fase de planejamento, segmentar o projeto em pequenas tarefas e etapas, a fase de desenvolvimento pressupe um conjunto de revises e testes, que podem ser bem sucedidos se o projeto tiver resultados claros a serem atingidos em cada uma de tais etapas. Na prxima unidade, voc estudar as atividades de encerramento do projeto, o processo de documentao dos trabalhos e tambm da dissoluo da equipe e das anlises nais, para vericar se os objetivos foram alcanados. At l!
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade, sugere-se: 1. As reunies geralmente so esperadas como atividades no muito proveitosas. Isso acontece porque no existe uma boa preparao para elas. Uma reunio bem preparada conduz a
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Gerncia de Projetos
decises importantes e realizaes. Acesse o link a seguir e conhea algumas sugestes e prticas para uma boa reunio citadas no artigo intitulado A boa geometria da reunio, de Carlos Cardoso Aveline. http://www.terra.com.br/planetanaweb/ ash/reconectando/ambiente/334/reuniao.htm 2. O uso de simuladores pode ser importante para vericar prottipos de produtos, antes mesmo de eles serem construdos. No caso do desenvolvimento eletrnico, por exemplo, h um interessante conjunto de simuladores, desenvolvidos com Java, que podem ser vistos no link: http://www.amanogawa.com/index. html . O exemplo o seguinte: no projeto de uma antena, o projetista tem como variar as caractersticas do produto, e testar seus resultados. Se for construir um circuito eletrnico, poder fazer simulaes especcas. Voc quer fazer um projeto de um novo modelo de pipa/papagaio/maranho? (cada regio usa um nome diferente). Veja o simulador computacional da NASA que est no site http://www.grc.nasa.gov/WWW/K-12/ airplane/kiteprog.html. Este mais um timo exemplo de como simuladores apiam o trabalho de novos projetos.
Unidade 4
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UNIDADE 5
Anlise e concluso do projeto
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: Compreender aspectos relativos finalizao do projeto, dissoluo das equipes e aos registros documentais do trabalho. Verificar que o sucesso do projeto ou o fracasso, est intimamente ligado s expectativas do cliente, por um lado, e capacidade de liderana do gestor, por outro. Perceber que todo trabalho de projeto uma fonte de aprendizagem, mas para que o aprendizado ocorra ser necessrio extrair lies e refletir sobre elas. Constatar que um projeto pode ser a origem de muitos outros, mas para isto os membros da equipe precisam estar atentos s oportunidades.
Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6
Fase de finalizao Plano de contingncia Atendendo as expectativas do cliente Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto Equipe e documentao
Lies aprendidas e novas idias
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Para incio de conversa

As atividades de encerramento do projeto so o objeto de estudo nesta unidade, as quais consideram aspectos diversos como o processo de documentao dos trabalhos e tambm da dissoluo da equipe e das anlises nais, quando se vericar o grau de sucesso ou fracasso, alcanado pelo trabalho. O sucesso estar ligado demanda original, vinda do cliente, seja este cliente um contratante externo ou voc mesmo. Se a expectativa for atendida, a sensao de misso cumprida estar no ar. Se no, ser a frustrao do fracasso. Mas com o fracasso, principalmente, se aprende muito, de onde se pode tirar lies para aproveitar no desenvolvimento dos novos projetos. Bom estudo!
Seo 1 - Fase de nalizao

A nalizao do projeto pode acontecer por dois motivos: (a) as coisas deram certas e o resultado esperado est sendo atingido; (b) as coisas deram erradas e melhor nalizar antes que piore. Primeiro considere a opo a e deixe a opo b para a prxima seo. A avaliao de que o resultado est sendo atingido obtida por medies que devem ser feitas a cada etapa do trabalho. Voc viu isto quando estudou o algoritmo do projeto e foram tratados o acompanhamento e as medies em cada atividade. Atingir o grau satisfatrio em cada uma dessas medies faz o projeto caminhar rumo ao objetivo nal.
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Gerncia de Projetos
Uma das marcas principais do encerramento do projeto a data limite ou prazo final.
Muitas vezes no teremos como discutir contra uma data, no haver prorrogaes. Ento deveremos trabalhar tendo em vista tal data. O controle disso se dar no preenchimento e na atualizao constante do Grco de Gantt, preenchendo-se as atividades realizadas e comparando-se com o previsto, assim como avaliando-se a cada passo o caminho crtico do projeto no diagrama PERT/CPM. Fechado o projeto, ser importante avaliar as estatsticas sobre o tempo gasto, recursos utilizados, os riscos previstos que aconteceram e os que no aconteceram, se os custos previstos foram sucientes e todos os demais dados que possam ajudar a compreender melhor a gesto dos prximos projetos.
Encerrar o projeto no ser apenas concluir os trabalhos e fechar a porta. Este ser o momento de avaliar se as expectativas do cliente foram atingidas e, se foram, avaliar o grau de sucesso do trabalho.
Ser o momento de reunir toda a documentao (obrigatoriamente) gerada, para que a histria do trabalho seja preservada, permitindo a introduo do resultado do projeto num ciclo de vida de produo, bem como, permitir avanar em melhorias e mesmo em novos projetos, a partir das lies aprendidas. Ser tambm o momento de desfazer a equipe, que nos casos de sucesso se transforma num momento triste e, nos de fracasso, uma libertao. Nas prximas sees voc estudar com maior profundidade esses tpicos.
Unidade 5
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Seo 2 - Plano de contingncia

Na seo anterior, lembre-se que voc interagiu com duas opes, a e b. Voc j estudou a primeira opo e agora chegou a hora de estudar a segunda. Voc j viu que em todo lme ou brincadeira, caso as coisas saiam erradas, diz-se que:
Vamos ativar o plano B!
Ora, esse plano B o plano de contingncia. O plano de contingncia, infelizmente, no uma carta na manga que facilmente lanada sobre a mesa e muda todo o jogo. Geralmente um conjunto de aes, tomadas sob presso, geradoras de conitos e de crises, pois o plano de contingncia um plano de soluo de crises. A percepo do erro geralmente postergada ao mximo e isto ocorre de forma inconsciente. Ningum gosta de errar. Para isso, tem-se as ferramentas de planejamento, acompanhamento e controle do projeto (voc acompanhou vrias neste livro), que devem fazer parte de cada momento de reviso para que se possa perceber se estamos de acordo ou no com o planejado. Tais ferramentas apontam os erros, basta fazer as marcaes e ler os indicadores. E tendo visto os erros, no certo trabalhar com desculpas, pois este outro defeito do ser humano, aceitvel apenas em questes sentimentais (e no de trabalho). Realizando as revises e percebendo erros capazes de afetar seriamente o projeto, um plano de contingncia deve ser aplicado. Vrias aes devem ser tomadas quando um projeto sai dos trilhos rumo ao fracasso.
Quais so as aes corretivas?
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Gerncia de Projetos
Conforme o trabalho de Iacovou e Dexter (2004), so denidas as seguintes aes corretivas, tentando remediar a situao: desenvolver um plano de recuperao; redenir e gerenciar o propsito do projeto, ou seja, avaliar novamente o escopo do projeto e o que, de fato, se quer atingir; reavaliar o negcio e considerar o cancelamento do projeto, quando de fato no h soluo de continuidade; replanejar o projeto usando mtodos de estimativa apropriados e comprovados; gerenciar as expectativas dos clientes, pois eles percebero rapidamente que as coisas no esto indo bem; formular um plano de comunicao objetivo e aberto, tanto para os membros da equipe, como para fornecedores e clientes isso trar conana; dividir o restante do projeto em pequenas partes ou atividades, facilitando o controle, a percepo de objetivos menores e mais prximos, bem como a capacidade de acreditar no sucesso; tratar as diculdades pessoais da equipe do projeto, especialmente quando esta equipe se sentiu culpada pela aproximao do insucesso; incorporar prticas corretivas no processo de desenvolvimento do restante do projeto; por m, reavaliar a liderana, vericando se ela capaz de alinhar as diversas foras componentes do projeto rumo ao seu objetivo.
O ponto principal de um plano de contingncia, desta forma, a tomada de deciso.
Unidade 5
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Tomar decises a tarefa dos lderes empenhados no sucesso. Por esse motivo, ao perceber que um projeto no vai bem, importante vericar se o lder vai bem.
Seo 3 - Atendendo as expectativas do cliente

Toda propaganda hoje diz o seguinte:
Fazemos de tudo para atender as expectativas do cliente.
Sabemos que isto apenas propaganda e que ningum atende exatamente as expectativas do cliente. Provavelmente porque tais expectativas no so bem conhecidas. Nem mesmo pelos clientes.
Quando um de ns diz: vou comprar um quilo de acar muito fcil atender tal expectativa. No entanto, se dizemos: queria um software para gerenciar a venda em balco, a expectativa muito mais complexa do que est expressa nesta simples frase.
No fcil compreender como o cliente deseja que o software seja, o tempo de resposta, a interface, quanto est disposto a gastar e muitas outras questes desse tipo. No h uma regra sobre como avaliar todos esses requisitos, mas uma srie de procedimentos foi apresentada neste livro ao discutir sobre os requisitos do cliente. A anlise aprofundada de tais requisitos e a comunicao clara do que se entendeu como escopo do problema, tanto para o prprio cliente como para os membros da equipe de projeto, condio bsica para atender expectativas. E digo expectativas no plural, por entender que h
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Gerncia de Projetos
aquelas especcas do cliente e aquelas da equipe e ambas devem ser atendidas para que haja sucesso. Alm disso, no acredito em empresas que vivem alardeando que fazem tudo pelo cliente. As empresas fazem antes algo por si mesmas, depois pelo cliente. E nisto no h um juzo de certo ou errado, mas simplesmente o fato de que, para sobreviver, a empresa precisa olhar para si mesma. No se trata tambm de ultrapassar limites de tica ou avanar em atitudes oportunistas, mas, sim, de ser realista quanto s nalidades de cada sujeito neste jogo. Assim,
a expectativa do cliente deve ser tratada como algo objetivo e deve ficar claro para ambas as partes o que possvel realizar e o que no .
Chegar ao m do projeto , ento, contemplar a expectativa desse cliente, seja ele um contratante externo, uma demanda da empresa ou um desejo de voc mesmo. Ao confrontar tal contemplao, tem-se uma medida do sucesso do trabalho.
Seo 4 - Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto

O projeto foi entregue no prazo, gastou-se menos do que o previsto, o produto alcanou ou at mesmo superou as expectativas, os benefcios mensurveis pelo seu resultado so enormes... bem, temos um projeto de sucesso. A equipe ser condecorada, haver prmios para os responsveis, a empresa passar a vender mais ou conquistar um nicho que antes no detinha. Inovaes sero incorporadas pela indstria e pelo mercado e, dependendo do grau, podero at mesmo revolucionar um setor ou um hbito. Para seqncia deste estudo, imagine, porm, a situao inversa: o fracasso. Todos queremos evit-lo e, mesmo quando houver um fracasso, precisamos aprender com ele para crescer. No h vitorioso que no tenha fracassado alguma(s) vez(es).
Unidade 5
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Como voc pode se prevenir dos fracassos em projetos?
Para Keeling (2002), existe fracasso em projetos quando: objetivos no so alcanados no prazo; custos vo alm dos limites aceitveis; resultados tm nvel de qualidade comprometido. Nesses trs itens resumem-se os fatores que denem um projeto: prazo, custos, recursos e benefcios. Se algum deles no for atendido, tem-se indcios de fracassos. No entanto, voc pode fazer uma anlise mais sutil. H casos de projetos que foram concludos com custo excessivo, muito alm do oramento original e acima do prazo estipulado.
So exemplos desse tipo a pera de Sydney, na Austrlia e o Eurotnel, que liga a Inglaterra e Frana.
No entanto, quem ousaria hoje dizer que so fracassos? Do ponto de vista dos custos e dos prazos, foram. Mas os benefcios aparentemente superam em muito essas falhas. Estes so casos de projetos estratgicos e visionrios, que so considerados no incio como equivocados ou previamente fracassados. Com o passar do tempo, percebe-se o quanto foram importantes para os desdobramentos futuros. Isso se deve viso poderosa, intuio e persistncia de lideranas e no aos clculos e estudos de burocratas annimos.
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Gerncia de Projetos
Figura 5.1. pera de Sydney, na Austrlia, projetada em 1957 pelo dinamarqus Jorn Utzon, que hoje Patrimnio Nacional da Austrlia.
Atualmente, muitos projetos na rea de software tm sido vtimas da sndrome do fracasso. Por este motivo, boa parte dos estudos recentes sobre gesto de projetos tem se voltado a analisar tais casos e o interesse sobre os trabalhos do PMI (Project Management Institute) sintomtico de uma realidade de mercado. Segundo Page-Jones (1990), embora todo projeto de Processamento de Dados enfrente diculdades tcnicas, elas no so a causa principal de fracassos. Os desastres verdadeiramente impressionantes so devidos a gerenciamento inadequado ou inepto de projetos. Esse autor ataca exatamente o ponto: os problemas relativos a projetos no esto nas questes tcnicas e tampouco em atrasos ou gastos, pois, estes so conseqncias de um problema maior: o fracasso da gesto.
Como evitar o fracasso da gesto?
Unidade 5
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Pode-se evitar fracassos, conforme Keeling (2002), com: melhor avaliao de viabilidade; anlise de riscos criteriosa; uso de mtodos de planejamento; uso de sistemas de controle. Porm, isto no suciente, apesar de necessrio. Um grupo de trabalho pode se reunir e fazer vrias avaliaes, considerar inmeros riscos e gerar grandes relatrios, preencher planilhas e usar softwares de planejamento de projetos. Mas tudo isso incuo se no houver o poder da deciso e o poder da deciso uma atividade humana. Com isto, quero dizer que preciso ter liderana para que um projeto aspire ao sucesso. Para encerrar esta seo, acompanhe um caso famoso de fracasso, motivo de estudos e pesquisas dos interessados em administrao sobre o projeto de construo de uma embarcao de guerra, no sculo XVII.
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Gerncia de Projetos
Estudo de Caso:
VASA um projeto fracassado do sculo XVII.

O caso da embarcao Vasa foi apresentado no artigo de Kessler et al. (2004), do qual retirei a histria seguinte.
Figura 5.2. Representao em escala reduzida, Museu do VASA (Fairley e Willshire, 2003).
No comeo do sculo XVII, a Sucia estava engajada numa srie de batalhas navais contra a Dinamarca, Rssia e Polnia. Em 1625, dez embarcaes de guerra suecas foram abatidas quando estavam patrulhando a Baa de Riga. Por este motivo, foram aceleradas as atividades de construo de uma das maiores naves de guerra daquele tempo: Vasa. Por ter descoberto que a Dinamarca planejava construir um barco ainda maior que o Vasa, o rei da Sucia, Gustavus Adolphus, ordenou alteraes na especificao do navio para introduzir um segundo nvel de canhes e mais canhes do que originalmente planejado. Com tais modificaes o Vasa excedeu em muito o que poderia ser suportado pelo lastro original.
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Alm disso, o mestre construtor, Henrik Hybertson, faleceu, deixando a construo nas mos de um gerente inexperiente e mais fraco nas decises e controle dos operrios. No vero de 1628, um teste de estabilidade foi conduzido pelo Almirante Klas Fleming e pelo Capito Sofring Hansson. Trinta homens correram de um lado ao outro do navio. Depois da terceira corrida o navio inclinava to violentamente que o teste foi interrompido. No entanto, Fleming decidiu no postergar o lanamento do navio, alegando que o mestre construtor j tinha feito navios antes e no havia com o qu se preocupar. Menos de um ms depois, em 10 de agosto de 1968, o Vasa foi levado ao mar. Para mostrar o poder dos armamentos da embarcao, o Capito Hansson velejou com as portas dos canhes abertas, o que no era usual. Depois de navegar pouco mais de mil metros em mar calmo, o Vasa entornou e naufragou, levando consigo cinqenta marinheiros para o fundo do porto de Estocolmo. Era uma embarcao magnfica, que tinha custado cerca de 5% do tesouro sueco, com 64 canhes pesados e para 300 marinheiros, feito para simbolizar a fora e a beleza da Sucia e para meter medo no corao dos seus inimigos. Muita discusso foi feita para descobrir os culpados pelo desastre, mas ningum foi formalmente acusado. O rei foi parcialmente culpado por ter demandas pouco realistas, Hybertson pelo desenho medocre do projeto, Fleming por no ter dado ateno aos testes realizados e Hansson pela inabilidade no comando da embarcao. Os erros, porm, foram bem mais graves do que esses e pode-se considerar os seguintes detalhes: 1. os construtores tentaram imitar o projeto da embarcao dinamarquesa Sancta Sophia, no entanto no tinham conhecimento tcnico nem capacidade de desenvolver procedimentos construtivos para tanto; 2. nfase na elegncia e no poder de fogo e pouca importncia estabilidade e navegabilidade; 3. excesso de pressa na construo do barco e pouca ateno a sua qualidade, especialmente se considerar a sua dimenso e a quantidade de novas tecnologias que estavam incorporadas, o que atribua ao projeto uma srie de riscos e incertezas;
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Gerncia de Projetos
4. os testes durante a fase de desenvolvimento eram incompletos, houve desprezo pelos resultados de tais testes e excesso de otimismo com o resultado do projeto, desconsiderando os sinais em contrrio; 5. trs pessoas diferentes fizeram especificaes e definies para o projeto, de forma independente, modificando o conjunto (o Rei, Hybertson e o ltimo mestre); 6. o projetista principal, Hybertson, faleceu um ano antes de o navio ser concludo e no deixou documentao ou memria, ou seja, no houve transferncia tecnolgica; 7. o rei no tinha conhecimentos tcnicos para o problema proposto e, mesmo assim, interferiu no projeto como seu chefe supremo. Este conjunto de fatores gerou esse fracasso exemplar.
Seo 5 - Equipe e documentao

Equipes de projeto podem criar tal anidade e desfaz-las no fcil. Ficam as anidades e o entusiasmo, especialmente se h sucesso. O encerramento das atividades deve passar por uma avaliao de nalizao. Uma discusso franca sobre erros e acertos, especialmente no que se refere ao modelo de gesto adotado, bem como ao dia-a-dia da equipe, trar benefcios e crescimento a todos.
Reconhecimento dos mritos: eis uma obrigao.
H muitos casos de projetistas que empenham horas de esforo e imaginao num projeto e sabemos que no so apenas aquelas horas que esto escritas l na planilha. Estas horas so doaes espontneas daqueles que gostam de desaos e almejam sempre a qualidade e a realizao. O reconhecimento disto deve
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ser manifestado claramente e, quando houver oportunidade e condies, deve ser premiado. Receber um prmio, mesmo que seja uma simples palavra de agradecimento sincero, algo honroso. Conheo gestores que no sabem premiar e consideram que realizar o trabalho a obrigao de cada um. Tomara que voc no encontre um desses pela frente!
Documentao um ponto falho em quase todos os projetos.
Quando Joozinho e Mariazinha entraram pelo caminho desconhecido na oresta, a trilha de pedras que ele deixou foi seu documento principal, o documento que permitiu que ele voltasse para casa. Este era o caminho das pedras. No entanto, quando o nico material que ele tinha para documentar o caminho, na segunda vez que entrou pela oresta, eram pedaos de miolo de po, os pssaros comeram sua marcao e ele se perdeu. Esta documentao era efmera. A memria uma documentao efmera.
A documentao no adequada se no for clara, estiver arquivada, acessvel e possvel de ser entendida por outros.
Voc acompanhou desde a primeira unidade que o planejamento est baseado em anlises, avaliaes, relatrios, depois planilhas e diagramas. Muitos desses documentos sero usad os ao longo do projeto para revises, sero realizadas reunies que devero gerar atas e assim por diante. Alm disso, o trabalho tcnico ser baseado em desenhos, rascunhos, anotaes, resultados de testes e muitos outros documentos de variados tipos.
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Gerncia de Projetos
Nenhum projeto poder ser considerado encerrado se a documentao no estiver adequadamente preservada e organizada.
uma obrigao dos responsveis de cada etapa do projeto e do gestor nalmente, organizar, arquivar e preservar a documentao do projeto, que deve ser parte do resultado nal do trabalho.
Seo 6 - Lies aprendidas e novas idias

Cada projeto uma oportunidade de aprendizagem e, geralmente, aprendemos com os erros. A constante reviso do projeto, em cada uma das suas etapas, ser um exerccio de anlise e, para isso, contamos com diversos instrumentos, tais como relatrios preenchidos l no comeo e que devem ser analisados em comparao com o realizado, passo a passo. Muitas crticas e idias surgiro nesses momentos e importante avanar sobre isto. Como dito na seo anterior,
a documentao gerada ser uma fonte de recursos de aprendizado.
A leitura do caso Vasa tambm uma oportunidade de aprendizagem, pois voc poder estudar erros e acertos em projetos de outros para avaliar caminhos. O estudo de casos proporciona, em contraste com nossa prpria experincia, uma fonte rica de aprendizagem. Considere novamente o caso Vasa e compare com projetos na rea de software. Foi exatamente isso que zeram Fairley e Willshire (2003) em seu artigo sobre problemas em projetos de software, buscando antdotos para
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tais problemas numa srie de sugestes, cujas principais esto apresentadas no quadro 5.1.
Quadro 5.1. Problemas em projetos de software e seus antdotos, adaptado de (Fairley & Willshire, 2003).
PROBLEMA Presso excessiva de prazos
ANTDOTOS estimativas objetivas de prazo mais e melhores recursos priorizaes estimativas objetivas de prazo mais e melhores recursos priorizaes desenvolvimento iterativo modicar gesto de controle e planejamento desenvolvimento de especicaes prvias atualizao das especicaes com base em eventos indicao de um arquiteto de software desenvolvimento de planejamento prvio atualizaes peridicas e baseadas em eventos indicao de um gestor de projetos maior controle sobre a linha de trabalho anlise de impactos gesto contnua dos riscos uso de prottipos
Presso excessiva de prazos Mudanas no escopo e nas necessidades Falta de especicaes tcnicas
Falta de documentao de planejamento Inovaes excessivas ou secundrias
Falta de mtodos cientcos Ignorando o bvio Comportamento anti-tico
desenvolvimento incremental uso de mtricas de medio da performance tcnica assimilar as lies aprendidas anteriormente cultura de trabalho baseada em tica nos relacionamentos uso e aderncia a cdigos de tica formais
Aparentemente, um projeto de embarcao nada tem a ver com o desenvolvimento de software, mas no bem isto que nos sugere este conjunto de problemas e seus antdotos. Analisando o quadro 5.1 voc pode perceber que as lies tiradas do episdio so muitas e algumas das mais importantes dizem respeito ao uso de mtricas de performance, ao desenvolvimento incremental, diviso do projeto em pequenas etapas, ao controle constante do desenvolvimento e a uma cultura baseada em tica e bom relacionamento.
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Gerncia de Projetos
Voc poderia ainda listar mais algumas lies!
Tais como: no se deve imitar projetos sem o suciente conhecimento tcnico; buscar conciso e usabilidade; no se submeter pressa e dar ateno especial qualidade; realizao constante e contnua de testes, durante todas as etapas; reduzir os cargos de responsabilidade, para evitar o empurra-empurra da deciso; gerar documentao sempre e no apenas no nal; aqueles que no tm conhecimento tcnico no devem interferir em assuntos que no so de sua competncia. Se voc retornar unidade 1 deste livro, poder ver que os projetos foram se modicando no decorrer do tempo e as lies aprendidas foram sendo incorporadas pouco a pouco. No incio, houve desperdcio imenso de recursos nanceiros e mesmo de vidas humanas. Um esforo enorme de melhoria se deu na poca da revoluo industrial e logo depois, chegando ao comeo do sculo XX com teorias e ferramentas especcas. Hoje, temos um nmero muito maior de ferramentas, sistemas computacionais especiais e disputas tericas em revistas especializadas. Porm, ao mesmo tempo, os resultados no so to animadores. Basta conferir nos quadros apresentados na unidade 1 que comparam o passado e o presente. Espero que voc se dedique rmemente para no colocar seus prprios projetos naquela estatstica. Bem, voc estudou questes sobre aprendizagem e sobre o processo de tirar lies dos fatos, das diculdades e solues que ir encontrar no decorrer do trabalho de desenvolvimento do projeto. Porm, acredite,
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tais lies s sero percebidas e aprendidas por pessoas e equipes especiais.
Para pessoas e equipes cheias de idias e criatividade, encerrar um projeto geralmente serve de pretexto para dar origem a um novo projeto, pois todas as idias que foram surgindo no meio do caminho so sementes para novos trabalhos. Empresas buscam pessoas assim, para que sobrevivam no mercado criando oportunidades de novos negcios. Anotaes feitas durante o trajeto de desenvolvimento sero geradoras de oportunidades em ambos os sentidos. Por um lado, vrios apontamentos indicaro a necessidade de acrescentar melhorias incrementais, as quais no caberiam no decorrer do projeto j que atrasariam o trabalho ou determinariam custos impossveis de cumprir. Por outro lado, idias completamente novas podero surgir, apontando para solues radicalmente diferentes.
importante tambm perceber que o fracasso de um projeto no , necessariamente, o encerramento das oportunidades. Os fracassos ou os graves problemas de um projeto chamam a ateno para novas oportunidades de desenvolvimento.
Mas para renascer preciso ter o esprito e a convico dos lderes. Inmeras oportunidades esto a sua frente. Ou seja, a hora de comear um novo projeto. Boa sorte!
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Gerncia de Projetos
1) Quais so os passos para implantar um plano de recuperao num projeto em crise? Exemplifique com projetos de sua experincia.
2) Que grandes dificuldades existem no atendimento das expectativas do cliente?
Unidade 5
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3) Como se pode prevenir um projeto do fracasso? Que atitudes voc pode tomar nesse sentido?
4) Quais lies voc tira do fracasso do projeto VASA para seus prprios projetos?
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Gerncia de Projetos
Sntese
Nesta unidade, voc viu que importante uma anlise criteriosa de todos os passos dados durante o projeto e document-los. Assim, ser possvel dar continuidade s melhorias que o projeto exigir, permitir o suporte ao produto, aprender com os erros e acertos do processo e tambm gerar novas idias de projetos. Outra questo importante refere-se ao reconhecimento dos membros da equipe como os verdadeiros responsveis pelas conquistas obtidas. Evidenciar tais mritos uma obrigao, pois a partir do momento que o projeto se encerra as pessoas se voltaro para outros trabalhos e funes, e lembrando-se desses momentos de desao, sentiro satisfao por saber que foram reconhecidos. Haver os casos de fracassos, que devem ser analisados com ainda maior rigor, permitindo nosso crescimento pessoal e tambm a propagao da experincia para todos os interessados. Estudos de casos famosos so, tambm, importantes objetos de pesquisa e anlise. Oportunidades de novos projetos esto a nossa disposio. A ltima seo fala justamente disto e, de certa forma, nos liga ao incio deste livro, que discute a origem dos projetos. Que seja aqui o ponto de ligao para o eterno recomear, seja dos estudos, seja dos projetos, seja dos novos empreendimentos de sucesso. At mais!
Unidade 5
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Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade, sugere-se: 1 Visite o site http://www.arcweb.com/ e veja inmeros estudos e oportunidades de novos projetos na rea empresarial e industrial. Veja tambm estudos de casos e anlises de mercado. 2 - O IEEE Institute of Electric and Electronic Engineers mantm uma Sociedade voltada gesto de engenharia e projetos, de mbito mundial. a IEEE Engineering Management Society. Visite o site http://www.ewh.ieee.org/soc/ ems/ e veja inmeras oportunidades de trabalho, estudo, artigos, revistas, etc. Estudantes de graduao de qualquer rea podem se associar com valores de taxas anuais especiais.
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Para concluir o estudo

Com este livro, voc fez uma reviso geral da disciplina de Gerncia de Projetos. Foram trabalhados os principais tpicos da matria, desde o incio da idia de um projeto, passando por seu planejamento, tcnicas de modelagem, mtodos de controle durante a fase de execuo, procedimentos para encerramento e documentao, chegando entrega ao cliente ou solicitante. O assunto da gerncia de projetos essencialmente moderno, apesar dos projetos fazerem parte da histria do homem. moderno porque, atualmente, os ciclos de evoluo tecnolgica se sucedem muito rapidamente e as empresas precisam se renovar continuamente para se manterem vivas. Esta renovao, na maioria das vezes, se d pela criao de novos produtos e processos atravs de projetos. Espero ter colocado elementos teis para o estudante e leitor, que possibilitem a abertura de novas idias e a reviso dos conceitos existentes. um assunto vivo e, por isto, sujeito a crticas e novas propostas. Ficarei grato por todos os comentrios e crticas que voc, leitor atento, possa fazer. Sucesso a todos! Prof. Mauro Faccioni Filho
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Referncias
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Sobre o professor conteudista

Mauro Faccioni Filho nasceu em Maring, PR, em 29 de outubro de 1962. Formou-se em Engenharia Eltrica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) no comeo do ano de 1985 e nesse mesmo ano fundou a empresa Creare Engenharia (www.creare.com.br), junto com dois colegas da universidade. Posteriormente, concluiu, tambm na UFSC, Mestrado (1997) e Doutorado (2001) em Engenharia Eltrica, com estudos sobre representaes tridimensionais e modelagem numrica computacional. Nos anos 2002 a 2004, atuou como diretor do Centro de Tecnologia em Automao e Informtica CTAI, em Florianpolis, tendo participado da criao de cursos superiores e de pr-incubadora empresarial tecnolgica, alm de ter editado revista tcnica em automao e informtica. Desde 2002 est na UNISUL como professor. Participou do desenvolvimento em 2004 do projeto do Curso Superior de Tecnologia em Web Design e Programao, do qual atualmente coordenador e onde atua tambm como tutor. Em 2006, fundou a empresa FAZION Sistemas, dedicada inteligncia em redes mveis, onde sua equipe desenvolve softwares para web mvel (www. fazion.com.br) . Com vrios artigos tcnicos e cientcos publicados, lanou ainda trs livros de poemas. Seu currculo completo est disponvel para consulta online no banco de dados do CNPq, no endereo http://buscatextual.cnpq. br/buscatextual/index.jsp.
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Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

A seguir, acompanhe as respostas sobre as atividades de autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades desta disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo, confira suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.
UNIDADE 1
1) Resposta: o exemplo descrito deve claramente identificar um objetivo e um prazo determinado de execuo 2) Resposta: durante a revoluo industrial h maior interesse em desenvolver mtodos de gerncia, para evitar gastos desnecessrios, perdas de tempos, atrasos, etc. Um cientista da administrao surge nessa poca e comea a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em pequenas tarefas separadas. Seu nome Frederick Taylor (1856-1915) e ele considerado o pai da cincia da administrao (SISK, 2004). 3) Resposta: na prtica no houve mudanas e os ndices so muito prximos e at piores, apesar da implementao de variadas tcnicas para controle de produo introduzidas durante o sculo XX. Isto indica que as empresas no esto utilizando tais tcnicas e continuam realizando seus trabalhos sem gerenciamento.
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4) Respostas: rea Concessionria de energia eltrica Software Indstria Automobilstica Bancos Governo Exemplo de projeto (projeto de nova hidreltrica) (nova plataforma de e-commerce) (desenho de novo lanamento) (criar nova linha de nanciamento e lanar no mercado) (desenvolver sistema de eleio eletrnica)
Exemplo de tarefa de rotina ou atividade contnua
(operao da hidreltrica) ( manuteno de aplicativo) (linha de montagem) (operar carteiras de crdito) (emisso de ttulos eleitorais)
5) Resposta - exemplo: - necessidade: um sistema de marcao do tempo que fosse porttil -conhecimentos: tecnologia mecnica dominada - idias: relgio de pulso, de bolso - seleo: de pulso - desenvolvimento: artesos suos - uso de difuso: relgios de quartzo, com ponteiros e com visor digital, etc)
6) Resposta: veja o desenho a seguir.
carro 4x4 casa software
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Sistemas Informatizados Corporativos no mbito da Administrao Pblica: SIAFI, SIAFEM e SIGEF
UNIDADE 2
1) Resposta exemplo: Viso restrita: instalar um software de controle de estoque, que relaciona os produtos em prateleira e d a baixa a partir da emisso da nota fiscal de venda, com controle feito por um responsvel pelo estoque; Viso ampla: sistema integrado que verifica o estoque durante o processo de emisso de propostas, ele deve ser atualizado a cada modificao solicitada pelo cliente, sendo que quando este d o aceite, imediatamente o estoque recebe o aviso da baixa e a reposio requisitada automaticamente.
2) Resposta exemplo:: listar as informaes que esto no enunciado, na tentativa de detalhar o melhor possvel suas partes; descrever todos os efeitos conhecidos do produto, quando for o caso, e enumerar todas as possveis causas; listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja, definir com a maior clareza possvel o que est sendo buscado; criar modelos e esquemas de representao, permitindo uma melhor visualizao do conjunto; desenvolver desenhos esquemticos, diagramas e fluxogramas; verificar as leis fsicas associadas e tambm outros impeditivos e limitantes, tais como questes jurdicas, restries tcnicas, restries ambientais, etc; usar simuladores como ferramentas de apoio.
3) Resposta: o algoritmo permite modelar o planejamento do projeto de maneira a entendermos e definirmos todos os passos que devem ser seguidos na execuo do projeto, para que o mesmo chegue ao resultado esperado. 4) Resposta: a partir de certo prazo o projeto perde o sentido. Isto no significa apenas que ele d prejuzo, mas simplesmente no h mais possibilidade de se obter sucesso, como por exemplo, no lanamento de um produto especfico para uma data, ou quando h uma concorrncia, ou devido a um fenmeno natural, etc. 5) Resposta: porque projetos so trabalhos que envolvem variveis muito diversas e como h um prazo determinado para seu encerramento, fatores como custos e recursos tendem a variar conforme a complexidade do problema e por isto difcil manter todas as previses.
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UNIDADE 3
1) Resposta: porque projetos so trabalhos que envolvem variveis muito diversas e como h um prazo determinado para seu encerramento, fatores como custos e recursos tendem a variar conforme a complexidade do problema e por isto difcil manter todas as previses. Projeto Qualidade A - reunies do grupo do projeto para denir o programa B - redao do programa de qualidade C - treinamento do pessoal do setor administrativo D - implantao do programa de qualidade no setor administrativo; E - treinamento do pessoal do setor de produo F - implantao do programa no setor de produo; G - avaliao dos resultados e concluso Prazos estimados pela equipe de implantao 1 semana, 7 dias 2 semanas, 14 dias 3 dias 2 semanas, 14 dias 3 dias 2 semanas, 14 dias 3 dias
2) Resposta:
4) Resposta: a matriz ajuda a definir as necessidades de um projeto e alinhar aos recursos humanos disponveis para o trabalho. No havendo recursos humanos na empresa ou grupo, pode-se buscar por recrutamento externo. Da mesma forma, a matriz ajuda a definir os investimentos financeiros do projeto, pois possvel definir os gastos com a equipe de acordo com os custos de hora-homem dos membros escolhidos.
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Sistemas Informatizados Corporativos no mbito da Administrao Pblica: SIAFI, SIAFEM e SIGEF
5) Resposta: Geralmente a estrutura exclusiva, com um organograma bem definido, o que melhor se adapta nessas condies. Nesse modelo, os membros do projeto so dedicados a um projeto apenas. 6) Resposta: esta a estrutura matricial e seu grande problema a complexidade, que exige maturidade da empresa e das equipes de projeto para poderem trabalhar em vrios projetos simultaneamente, com equipes alterando-se conforme o cronograma e o setor/atividade. 7) Resposta: na estrutura do tipo horizontal, pois os membros da equipe se reconhecem como pares, mesmo quando os domnios e os interesses tcnicos so muito diferentes. Esse tipo de estrutura tipicamente multidisciplinar, com grande nmero de idias e solues criativas, o que favorece o desenvolvimento de aplicativos de software.
UNIDADE 4
1) Resposta: antes de comear um projeto necessrio uma etapa de reflexo para elaborar a etapa de incio do projeto. A etapa de incio de um projeto deve se dar por conta de uma reunio. Nesta reunio, os planos sero discutidos em detalhes, o plano de produo deve ser delineado, as tarefas divididas e as responsabilidades atribudas. O fluxograma geral deve ser apresentado, discutido e suas cpias distribudas. A comunicao dos procedimentos, j discutidos, deve ser feita a partir desse contato inicial. 2) Resposta: os quatros passos so: (1) identificar possveis modos de ao, (2) verificar vantagens e desvantagens; (3) discutir e avaliar; (4) escolher o modo de ao mais vantajoso e partir para ele. 3) Resposta: resposta subjetiva, baseada no seguinte quadro: Diferenas Indivduo / prossional Busca a inovao tecnolgica Quer autonomia de ao Quer livrar-se de regras e procedimentos Quer autoridade baseada em mrito Quer ser recompensado com base em seu desempenho Quer ampla comunicao entre pares Busca otimizao do prprio trabalho
Organizao / gerncia Busca o lucro Quer integrar os prossionais na organizao Estabelece as regras e procedimentos Autoridade baseada em hierarquia Recompensa conforme o interesse da organizao Bloqueia a comunicao interna Busca cumprimento de cronogramas e custos
4) Resposta: as formas apresentas so: por confronto, por comprometimento, por acomodao, por prevalncia, por retirada. 5) Resposta: O uso de simuladores pode ser importante para verificar prottipos de produtos, antes mesmo de eles serem construdos. Os simuladores passaram a ser ainda mais importantes com o avano da informtica, que permitiu o uso de simulao computacional, que poupa
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tempo e dinheiro, especialmente em projetos de produtos complexos ou muito grandes, como mquinas, grandes hidreltricas, grandes construes, etc.
UNIDADE 5
1) Resposta: os passos so: desenvolver um plano de recuperao; redefinir e gerenciar o propsito do projeto; reavaliar o negcio; replanejar o projeto usando mtodos de estimativa; gerenciar as expectativas dos clientes; formular um plano de comunicao; dividir o restante do projeto em pequenas partes; tratar as dificuldades pessoais da equipe do projeto; incorporar prticas corretivas; reavaliar a liderana (Os exemplos sero individuais).
2) Resposta: erros de comunicao no incio do projeto causam frustraes na fase final. Os clientes tm dificuldades para definir seus requisitos e muitas vezes tm expectativas exageradas. 3) Resposta: pode-se evitar fracassos tomando as seguintes atitudes: avaliando detalhadamente a viabilidade do projeto antes de come-lo; fazendo uma anlise de riscos criteriosa; usando mtodos de planejamento; usando sistemas de controle durante a fase de desenvolvimento. 4) Resposta: subjetiva: haver citaes sobre o descontrole, sobre a falta de liderana, sobre as interrupes constantes feitas pelo rei, sobre a falta de conhecimento tcnico apropriado, sobre o planejamento fraco, sobre a falta de documentao.
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Gestão de Projetos

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Palhoa UnisulVirtual 2007

Mauro Faccioni Filho

Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt 2 ed. revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2007

Edio Livro Didtico

Professor Mauro Faccioni Filho.

Contedo programtico/tempo de dedicao

Unidade 2 - ANLISE DO PROJETO (12 h/a)

Unidade 3 - PLANEJAMENTO E ELABORAO (20 h/a)

Unidade 4 - A EXECUO DO PROJETO (8 h/a)

Unidade 5 - ANLISE E CONCLUSO DO PROJETO (8 h/a)

Agenda de atividades / Cronograma

Introduo aos projetos

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Para incio de estudo

de trabalho e como tal denio vem se modicando ao longo da histria.

Na histria da humanidade o trabalho foi se organizando lentamente.

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Os grficos de Gantt ficaram famosssimos e at hoje so usados para gerenciar projetos.

Figura 1.2 Exemplo de grfico de Gantt.

O reconhecimento do campo de conhecimento denominado Gerncia de Projetos.

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Figura 1.3 Logo do instituto PMI e fac-smile da capa da 3. Edio do PMBOK.

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2.1. O que projeto?

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Tabela 1.3 Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.

rea Culinria Construo civil Eletrnica Agricultura Software

2.2. Qual o conceito de Gerncia?

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2.3. Qual a denio de Prazo?

Considerando o objetivo do projeto, prazo o tempo disponvel para se chegar ao resultado.

2.4. Como a denio de recursos na abordagem desta disciplina?

2.5. E a denio de custos?

2.6. E a Equipe de trabalho?

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SEO 3 - Como se d a motivao para o projeto?

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Como se d o nascimento de projetos de Tecnologia?

Figura 1.4 - Um modelo de inovao tecnolgica.

Cada ciclo tecnolgico tem origem numa inovao.

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SEO 4 - Tipos de projeto?

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Como definir o tipo de projeto tecnolgico?

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Figura 1.7 Eixo da Complexidade no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

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Figura 1.9 Exemplo de projeto apresentado no artigo de DVIR et al. (2004).

Quadro 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos (1998)

Desaos e sintomas tpicos de projetos Atraso

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6) A figura a seguir apresenta o Modelo UCP de classificao de projetos.

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Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7

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Para incio de estudo

SEO 1 - Avaliao inicial

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